Strat. Capitolo Vii - Barney e Parte Finale Cap. 3 to - PDF

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Strategie e politiche di Marketing

Università degli studi di Napoli “Federico II”

Corso di laurea specialistica in Progettazione e gestione dei sistemi turistici

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Prof.ssa Valentina Della Corte

A.A. 2009-2010

CAPITOLO 7:La strategia di diversificazione



Un’impresa può perseguire una strategia diUn’impresa può perseguire una strategia di::

•• DIVERSIFICAZIONE LIMITATA DIVERSIFICAZIONE LIMITATA

(integrazione orizzontale)

•• DIVERSIFICAZIONEDIVERSIFICAZIONE

LA STRATEGIA LA STRATEGIA DIDI DIVERISIFICAZIONEDIVERISIFICAZIONE

Viene attuata da imprese (single-business edominant-business) in cui tutte o la maggior

parte delle attività di business ricadono nellostesso settore.

Viene attuata da imprese che operano in più aree dibusiness che sono in qualche modo collegate. Si parla

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CORRELATA CORRELATA

••DIVERSIFICAZIONEDIVERSIFICAZIONENON CORRELATA NON CORRELATA

Corso di Strategie e Politiche di Marketing – Prof.ssa V. Della Corte

di diversificazione correlata in senso stretto (quandonelle diverse aree di business sono condivise tecnologieproduttive, canali distributivi e segmenti di clientela) edi diversificazione correlata in modo allargato (quandole diverse aree di business sono collegate con aspetti emodalità differenti).

Viene attuata da imprese che operano in piùaree di business che hanno poche caratteristiche

in comune.



Affinché la diversificazione possa essere di valore, devono sussistere due

condizioni:1. la possibilità di ottenere economie di scopo tra i vari business in cui l’impresa

opera;

2. la possibilità di ottenere una gestione efficace di queste economie di scopo

attraverso forme gerarchiche di governance rispetto alle forme di mercato ed

intermedie.

Se un’impresa possiede risorse di valore, rare e costose da imitare che possono

creare economie di sco o, ma il costo er ac uistare o utilizzare è tro o alto, la

LA STRATEGIA LA STRATEGIA DIDI DIVERISIFICAZIONEDIVERISIFICAZIONE

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strategia di diversificazione per realizzare queste economie di scopo può essere, asua volta, troppo costosa. In questi casi, le alleanze strategiche rappresentano

l’alternativa più adatta.

In definitiva, la diversificazione è economicamente di valore soloquando:

• Non richiede investimenti troppo elevati rispetto all’implementazione della stessa

strategia di diversificazione;

• Le economie di scopo possono costituire una fonte di un vantaggio competitivoper l’impresa.



GOVERNO GERARCHICO ED INTERESSI DEGLI AZIONISTI NELLA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

Gli azionisti possono direttamente beneficiare di molte delle economie discopo derivabili dalla diversificazione, semplicemente investendo in unportafoglio diversificato, senza nessun coinvolgimento nella gestione e ad

un costo pari quasi a zero.

Gli elementi che rendono preferibile l’investimento in un’aziendadiversificata sono :

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• la necessità di investimenti Transaction Specific soggetti a comportamentiopportunistici;

• le economie di scopo sono fonte di un vantaggio competitivo sostenibile esono caratterizzate da causal ambiguity

Limiti:

Conflitti di agenzia con i manager




DIVERSIFICAZIONEDIVERSIFICAZIONE

Le scelte di diversificazione riguardano l’espansione dell’impresa in nuovisettori di attività rispetto a quello di partenza, ma eventualmente collegati con

il settore turistico.

In tal senso, la scelta di un TO di investire nel trasporto aereo è considerata

una forma di integrazione verticale piuttosto che di diversificazione

produttiva.

Tale strate ia si attua in articolar modo mediante ac uisizione di altre

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imprese o processi di spin off aziendale.

Considerando il grado di interrelazione tra i business esistenti e l’eventuale

dominanza di uno di questi, si distinguono due tipi di diversificazione:

-Laterale: quando esistono legami tecnologici o di marketing tra il settore di

partenza e quello di investimento;

-Conglomerale: quando non vi è alcun tipo di collegamento tra i settori.




PRINCIPALI MOTIVAZIONI DELLE DIVERSIFICAZIONEPRINCIPALI MOTIVAZIONI DELLE DIVERSIFICAZIONE

VEDERE TABELLA LIBRO

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DIVERSIFICAZIONE PER SFRUTTARE LE ECONOMIEDI SCOPO OPERATIVE

Quando le economie di scopo riflettono collegamenti operativi tradiversi business di un’impresa vengono definite operative eassumono due possibili forme:

attività condivise o competenze condivise

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ues e a v sono spesso con v se ne e mprese vers ca e,sia secondo una configurazione related-constrained, che related-

linked .

I differenti business di un’impresa diversificata possono collegarsisecondo varie modalità e le attività condivise possono aggiungere valore all’impresa o attraverso la riduzione dei costi o conl’incremento dei ricavi.




CORE COMPETENCE

Secondo Prahalad e Hamel (1990) le core competencies rappresentano

“l’abilità collettiva di apprendere nell'organizzazione, consistentespecialmente nel saper coordinare differenti capacità produttive ed integraremolteplici tecnologie“.

Le core competencies sono insiemi complessi di risorse e capacità checollegano i differenti business in un’impresa diversificata attraverso il know-

how manageriale e tecnico e l’esperienza.

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In un’impresa diversificata che sfrutta un’unica core competence , le attivitàsvolte all'interno di ciascuno dei suoi business sono influenzatesignificativamente:• dalla conoscenza accumulata;•dall’esperienza acquisita nelle altre aree d’affari.

Questi business differenti possono tutti sfruttare tecnologie simili,indirizzarsi a simili segmenti di consumatori o adottare principi managerialisimilari. Nonostante questi business possono differire in modo consistente, imanager che si spostano dall’uno all’altro, sperimenteranno fattori ed aspetticomuni, nonostante la strategica di diversificazione.



CORE COMPETENCE COME ECONOMIA DI SCOPO 1/2

La maggior parte delle imprese cominciano prima ad operarein un singolo business, dopo aver valutato le opportunità diinvestimento e finanziato quelle con un valore attuale nettopositivo. Tutti i ritorni al di sopra del normale che sono

avanzati, possono essere considerati come free cash flow .

Le imprese possono utilizzare questo free cash flow in vari

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• può essere investito nel management;

• può distribuirsi agli azionisti;

• può essere investito in nuovi business .

Quando l’impresa sceglie di utilizzare queste risorsefinanziarie per investire in un nuovo business , adotta, quindi,

una strategia di diversificazione.Corso di Strategie e Politiche di Marketing – Prof.ssa V. Della Corte



CORE COMPETENCE COME ECONOMIA DI SCOPO 2/2

In quale business tra quelli potenzialmente redditizi dovrebbeinvestire?

E in quale business l’impresa otterrà un vantaggio competitivo?

In quei business per i quali le stesse risorse e le core competencies

che hanno prodotto un vantaggio nel business originario, sianoancora di valore, rare e difficili o costose imitare.

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In altri termini, un’impresa che diversifica sfruttando le risorse e lecompetenze del business originario, riuscirà ad avere costi più bassie/o maggiori ricavi rispetto alle imprese che entrano nel nuovobusiness senza tali risorse. Fintantoché tale impresa si organizza persfruttare le risorse e le competenze già detenute anche nel nuovobusiness , riesce a guadagnare un profitto superiore al normale,mantenendo, allo stesso tempo, un vantaggio competitivo nelbusiness originario.




I LIMITI DELLE CORE COMPETENCEIl tipo di organizzazione

La natura intangibile. Mentre le attività condivise dell’impresa diversificata siriflettono in operazioni tangibili, le core competence possono concretizzarsisolo in asset intangibili quali la conoscenza, l’esperienza e il know-how dacondividere tra i differenti business .

Le core competence intangibili possono essere invenzioni illusorie create daimanager per giustificare le manovre di diversificazione. I manager possonotrovare sempre alcune core competence intangibili al fine di collegare persino

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us ness n pen ent e, qu n , g ust care a oro strateg adiversificazione. Tali core competence illusorie non costituiscono reali fontidi economie di scopo.

I business di un’impresa diversificata possono essere collegati da una core

competence , senza che questa possa influire in modo positivo sui costi o suiricavi aziendali. In questo caso, una core competence può essere una fonte dieconomie di scopo, ma il valore di queste economie può essere irrilevante. Seun’impresa che persegue una strategie di diversificazione possiede core

competence e può evitare queste limitazioni, le stesse competenze possonoessere considerate di valore.



Sia la diversificazione non correlata che quella correlata possonoapportare benefici indiretti agli azionisti:

ridurre la rischiosità di un investimento in una specifica impresa da

parte dei dipendenti, dei fornitori e dei clienti di una data impresa; incrementare la possibilità che questi stakeholder effettuinoinvestimenti, contribuendo alla realizzazione di profitti che possonofar aumentare la ricchezza degli azionisti di maggioranza;

TIPOLOGIE DI DIVERSIFICAZIONE ED EFFETTI SUGLI AZIONISTI

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ridurre la rischiosità degli investimenti nei titoli di credito diun’impresa e, quindi, incrementare l’elasticità finanziaria, il valore e lacapacità di apportare benefici agli azionisti di maggioranza.

Naturalmente gli azionisti esterni preferiranno che l’impresapersegua una diversificazione correlata in quanto avranno una serie di vantaggi attraverso lo sfruttamento in comune di attività, core

competencies ed efficienze, non sfruttabili autonomamente.




La misurazione quantitativa della performance richiede una valutazione

complessiva, supportata dall’esperienza e dalla capacità di giudizio delmanagement .Una delle principali limitazioni dell’allocazione interna del capitale è chei general manager della divisione hanno un forte incentivo a

sovrastimare le prospettive della divisione e sottostimare i suoi problemi,in modo da ottenere maggiore capitale a basso costo. Avere unafunzione amministrativo-contabile autonoma nell’impresa diversificatapuò aiutare a risolvere questo problema.

DIVERSIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE 1/2

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L’esistenza di economie di scopo tra molteplici divisioni in un’impresadiversificata spesso significa che i prodotti ed i servizi realizzati in unadivisione sono usati come input per i prodotti o i servizi realizzati da una

seconda divisione. Questo trasferimento è spesso gestito attraverso untransfer pricing system : una divisione “vende” i suoi prodotti e servizi auna seconda divisione ad un prezzo di trasferimento.

Dunque, l’esistenza delle economie di scopo nelle imprese, che

implementano le strategie di diversificazione, ne facilita il controllo ed il

collegamento.Corso di Strategie e Politiche di Marketing – Prof.ssa V. Della Corte



Nessuna struttura organizzativa è in grado, di per sé, di supportare unastrategia di diversificazione. Anche il modello ad M deve essere integrato da

opportuni meccanismi e strumenti di controllo direzionale, come:

i sistemi di valutazione delle performance delle divisioni i sistemi per l’allocazione del capitale tra le divisioni i sistemi per trasferire i prodotti intermedi tra le divisioni

Questi sistemi garantiscono una funzione di controllo e di integrazione, chepossono favorire una riduzione dei problemi di agenzia.

DIVERSIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE 2/2

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La valutazione della performance , in una struttura multidivisionale, dovrebbeessere diretta alla misurazione della redditività delle divisioni. Nella praticaquesto compito apparentemente semplice, è molto complesso, poiché sorgonodue problemi: (1) come misurare la profittabilità di una divisione; (2) come

considerare le economie di scopo tra le divisioni nella misura della performance divisionale.Per quanto concerne i sistemi di valutazione delle performance delle divisioni ,

alcune imprese adottano metodi alternativi, come l’EVA (economic value

added ), pari alla somma dei risultati divisionali “aggiustati” a cui vienesottratto il prodotto del costo del capitale medio ponderato per il capitale totaleinvestito dalla divisione.



DIVERSIFICAZIONE: DIFFICOLTA’DIVERSIFICAZIONE: DIFFICOLTA’

Il settore turistico richiede, ormai, cospicui investimenti altamente

firm e industry specific . Per tali motivazioni gli operatori protendono

per percorsi di crescita interni al settore .

La diversificazione è, infatti, la CORPORATE STRATEGY PIÙ

DIFFICILE anche per i grandi gruppi, in quanto la possibilità effettiva

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en rare n a r us ness os aco a a a a or e necess r sorse

e competenze interne al settore turistico.

Le imprese afferenti ad altri settori, che entrano in quello turistico,

tendono a creare sinergie di tipo strategico, tecnologico o di mercato

attraverso processi di spin off aziendale, che rappresenta una

soluzione più flessibile rispetto ai processi di diversificazione

interna.Corso di Strategie e Politiche di Marketing – Prof.ssa V. Della Corte



DIVERSIFICAZIONE DEL GRUPPO CLUB MEDDIVERSIFICAZIONE DEL GRUPPO CLUB MED

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