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Presentazione Negli ultimi anni il dibattito sull’importanza economica e sociale delle piccole strutture ricettive nel nostro Paese ha suscitato un notevole interesse da parte di ricercatori, operatori e responsabili del settore pubblico. Si è discusso di quanto, in un’epoca globale, divenga fondamentale l’affermazione di autentici valori locali e di come solo l’accoglienza organizzata in dimensioni a misura d’uomo possa garantire al visitatore una genuinità parecchio ricercata e turisticamente molto apprezzata. Una soluzione giuridica, per certi versi soddisfacente in termini di competitività, è stata fornita dal nostro Legislatore che in modi differenti e pur nei limiti che peculiarizzano un settore in cui la competenza è affidata in via esclusiva alle regioni1, ha ampliato e facilitato le opportunità di organizzazione per quelle piccole imprese che forniscono ricettività complementare quali gli agriturismi ed i bed&breakfast. Sono state disciplinate le modalità di commercializzazione del prodotto “vacanza” per aziende che di fatto non svolgono (o non dovrebbero svolgere) tale attività in via caratterizzante ai fini del raggiungimento dell’oggetto sociale2 ed è stata aperta una porta per quelle strutture che invece non nascono con vocazione ricettiva, ma piuttosto abitativa. Poco, invece, è stato fatto per le organizzazioni che costituiscono la vera e propria spina dorsale del sistema ricettivo italiano3, ovvero gli alberghi di piccole dimensioni che sempre più sovente manifestano necessità di regolamentazione, nonché attenzione da parte della comunità scientifica, la quale non può certamente sottrarsi dal fornire soluzioni di management per tali realtà. Al di là, dunque, degli aspetti puramente legislativi è proprio sull’analisi di alcune tecniche e strumenti di gestione per le piccole imprese alberghiere che tale lavoro si focalizza. Si studieranno le relazioni tra il knowledge ed il revenue management, sviluppati in vero, il primo per aziende di natura non turistica ed il secondo per il settore aereo, il quale, come si vedrà, presenta caratteristiche comuni a quello ricettivo che hanno permesso di applicare con successo tale metodo in realtà di dimensioni industriali, quali le grandi catene alberghiere statunitensi ed europee. L’obiettivo che guida la stesura del presente elaborato è provare a dimostrare che le suddette tecniche possono offrire un importante contributo alla gestione, se allestite in maniera opportuna e dedicata alla piccola struttura alberghiera. Si individueranno le differenze ed i tratti comuni che emergono da tali tentativi di adeguamento, nonché le difficoltà e le evoluzioni che si riscontrano nelle realtà a dimensioni ridotte per l’implementazione di strumenti che possono, in alcuni casi, offrire risultati soddisfacenti a parità di efficienza ed efficacia di gestione.

1 Vedi Art. 117 e ss. Cost. della Repubblica. 2 L’agriturismo, ad esempio, è un’impresa di natura agricola che può essere organizzata giuridicamente in forme differenti, ma pur sempre conformi all’attività principale che non è certamente quella ricettiva-ristorativa. 3 Dell’intero parco alberghiero nazionale (33.480), solo il 2% appartiene a catene alberghiere internazionali (pari a 660 strutture), il 4% fa capo a catene alberghiere nazionali (pari a 1.350 strutture) ed il restante 94% (pari a 31.400 strutture) è costituito da imprese singole. Fonte: “Rapporto sul sistema alberghiero italiano”, Federalberghi.

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A monte del percorso che si vuole intraprendere risiede una questione di non poco conto: la gran parte delle organizzazioni sulle quali si concentra l’analisi non riesce a canalizzare e gestire la mole di informazioni che in via diretta (tramite il contatto con il cliente che nasce già molto prima del momento del check-in e dovrebbe non terminare con quello di check-out), o in via indiretta (tramite l’analisi del mercato e della concorrenza) pervengono o possono essere ricercate ai fini di massimizzare i risultati di breve periodo e costruire gli scenari di sviluppo e continuazione di esistenza delle stesse. Come è noto, molte di queste imprese intraprendono una gestione familiare dell’attività che non dispone dei mezzi necessari per conoscere e far fronte a esigenze di un mercato iper-evoluto che salta l’intermediazione ed arriva direttamente a pretendere un servizio conforme a quanto promesso in fase di promozione. Ma proprio la tecnologia, cucita a misura di costi e necessità proprie della piccola struttura alberghiera può offrire soluzioni interessanti ai fini del superamento di tale limite cognitivo che, si sostiene, costituisce una forte barriera al miglioramento della qualità dei servizi offerti e dei risultati economici, i quali, senza ombra di dubbio, da essa stessa dipendono. Il management della conoscenza e quello dell’ottimizzazione dei volumi di vendita possono offrire suggerimenti teorici considerevoli che saranno analizzati e discussi nelle pagine seguenti. L’ultima parte di questo studio sarà dedicata ad uno specifico caso: l’hotel Métropole. In tale struttura della capitale francese si è avuto modo di sperimentare alcune delle tecniche e degli strumenti di management illustrati negli altri capitoli. L’esperienza presso la stessa ha guidato, rendendola molto più semplice, la formalizzazione di quanto segue.