Francesco Varanini Knowledge Management

PERCORSO DI AVVICINAMENTO AL

KNOWLEDGE MANAGEMENT

Francesco [email protected]

www.francescovaranini.it

mailto:[email protected]

CONOSCENZE PRESENTI SU E-MAIL E SISTEMI DI NETWORKING INTERNI

CONOSCENZE FORMALIZZATE IN PROCEDURE ORGANIZZATIVE (DISPOSIZIONE ORGANIZZATIVE, ORDINI DI SERVIZIO, MANSIONARI, MANUALI ECC.)

CONOSCENZE LATENTI(ORGANIZZAZIONE COME CULTURA)

CONOSCENZE FORMALIZZATE IN PROCEDURE GESTIONALI, E ALLOCATE SU BASI DATI STRUTTURATE

CONOSCENZE ACCUMULATE SU INTRANET O PORTALI INTERNI,

CONOSCENZE FRUTTODI RICERCA & SVILUPPO

CONOSCENZE DISPONIBILI SUL WORD WIDE WEB

CONOSCENZE LATENTI ALLOCATE PRESSO COMUNITA’ DI PRATICHE

CONOSCENZE PRODOTTE DA COMUNITA’ OPEN SOURCE

FONTI DI CONOSCENZA DA ASSOGGETTARE A GESTIONE INTEGRATA

Knowledge Management Knowledge

Management

PATRIMONIO DI CONOSCENZE DI CLIENTI E FORNITORI, LATENTI

CONOSCENZE FORMALIZZATEA SCOPO FORMATIVO

CONOSCENZE CODIFICATEIN STANDARD E PROTOCOLLI

CONOSCENZE CODIFICATEIN BREVETTI, LICENZE ECC.

PATRIMONIO DI CONOSCENZE DI CONSULENTII

CONOSCENZE GESTITE DA CENTRI DOCUMENTAZIONE E ALLOCATE SU BASI DATI DESTRUTTURATE

Il mantenimento o la conquista della leadership si basano in misura sempre maggiore su una ‘leadership conoscitiva’.

IL ‘NOSTRO’ SAPERE DISTINTIVO

La ‘leadership conoscitiva’ si fonda innanzitutto sul portare alla luce la ‘conoscenza latente’.La conoscenza che non è ancora esplicitata in procedure, norme, raccolte formalizzate del sapere.


Attorno al totem macchinetta del caffè ad ore fisse le tribùschiacciando ognuno il suo tasto quindici come indefinito liquido giallastro zuccherinochiamato thési adora in chiacchiere e voci tendenzioseun dio chiamato aziendache ci tiene insieme e ci nutree ci illude e ci confortaci punisce con terribile folgoree talvolta ci salva

(Tratto da: Francesco Varanini, L’irresistibile ascesa del Direttore Marketing cresciuto alla scuola del largo consumo, Guerini e Associati, 2003)

OGGETTO: BAGNO DEGLI UOMINI PIANO SECONDO ALA A Pur comprendendo la delicatezza dell’argomento che mi accingo a trattaremi vedo costretto ad intervenire su alcune disfunzioni chepotrebbero portare a spiacevoli conseguenze per qualche collega sprovveduto. La cassettina metallica contenentele salviettine cartacee per l’asciugatura delle mani hala vite di fissaggio rotta.Mentre si estraggono gli asciugatori avviene spesso un repentinoimprovviso crollo della pesante scatola metallica appesa al muro. Ritengo che solo per un caso fortunato nessuno ancora si siatroncata una mano. Per opera di un collega vandalo o ciccionela tavoletta del W.C. del loculo sinistroè stata spezzata. Restano esposte due lastre di plastica tagliente che potrebberofacilmente provocare feritealle natiche di qualche malcapitato. Prego pertanto i Servizi prepostiad un tempestivo intervento.Cordialità.


INTERVISTA diciamo che adesso mi occupo dianche se uno non dovrebbe essere prepostomi sento tagliata fuoriio sono l’unica che di tutto quello che lo lascio nei ritagli di tempol’unica cosa che lamento è di fare un altro lavoroquello originale mionell’ufficio a fiancocui siamo accorpatinon riesco proprio materialmentesi fa per la caritàma non è proprio l’idealevisto che va per la maggiorenon ho contatti con loro e la cosami dispiace, come ripeto un po’ tagliata fuoripoco contatto, proprio nienteoserei direa me piacerebbe essere inserita in quel giroci sarà pure qualcosa anche per me sì insomma sto entrandopiano piano nel giromi è sempre piaciuto lavorare in gruppoio come ripeto non faccio molto testosono proprio lì nel mio cantuccio.


La ‘leadership conoscitiva’ si conquista e si mantiene: •favorendo l’accumulazione del know how e la crescita delle conoscenze tramite Ricerca & Sviluppo, formazione permanente, ingresso nell’organizzazione di risorse portatrici di conoscenze•ma anche organizzando e patrimonializzando le conoscenze e le informazioni già disponibili.


I modi di lavorare più consueti spesso non favoriscono l’accumulazione di know how. Il know how si accumula non di rado in ‘pacchetti’ organizzati per progetto/cliente. Tende a restare patrimonio di coloro che hanno lavorato o lavorano a quel progetto, su quel mercato, per quel cliente.


Spesso il know how resta patrimonio ‘personale’ di settori aziendali, o di singoli professional.Spesso il know how resta ‘chiuso in cassetti’, ignorato o dimenticato. Spesso il know how già noto e disponibile viene di volta in volta ‘reinventato’, senza attingere a ciò che l’organizzazione ha già fatto, e sa fare.


Il singolo settore aziendale ed singoli professional dovranno essere stimolati a ‘cedere’ e a ‘condividere’ il loro sapere.Una organizzazione knowledge based remunera e premia le persone in funzione della loro disponibilità a socializzare le conoscenze.


Emerge la figura del knowledge worker.Il knowledge worker dovrà essere aiutato a prendere coscienza della propria identità professionale. Un knowledge worker consapevole socializza volentieri il proprio sapere, perché sa che in cambio ha accesso a conoscenze altrimenti non attingibili.


Nel mercato emergente, non saranno i grandi a mangiare i piccoli, ma i veloci a fagocitare i lenti. La globalizzazione, le nuove tecnologie applicate alla conservazione e alla circolazione delle informazioni rendono queste ultime più accessibili, anche ad imprese di piccole dimensioni, prive di massa critica, a bassa intensità di capitale.


In una logica di costruzione di risposte a specifici bisogni del mercato, risposte fondate sull’integrazione di informazioni e di strumenti diversi, la socializzazione del know how e la sua cross fertilization diventano fattori di successo di importanza strategica.


Coloro che devono costruire le risposte alle domande del mercato, godranno di un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti se disporranno, rispetto a loro, di un maggiore know how.


Il know how può cessare di essere patrimonio di singole persone/settori. Può essere condiviso e reso fruibile a tutti coloro che lavorano alla costruzione di prodotti/servizi tramite un apposito sistema informativo. Tutte le conoscenze acquisite lavorando su singoli progetti/clienti/prodotti/servizi dovranno essere fruibili da parte di tutti coloro che lavorano su altri progetti/clienti/prodotti/servizi.


Il Knowledge Management parte dal basso:•I dati, di per sé, non dicono niente. Sono la ‘materia prima’.•Le informazioni sono un insieme di dati organizzati in sistema.•Le conoscenze (knowledge) sono pensiero efficace, informazioni articolate in funzione di uno scopo.


Il Knowledge Management esige tre professionalità/approcci sovrapposti:•Una attenzione alla ‘cultura organizzativa’ •Un sistema premiante attento a remunerare la socializzazione delle conoscenze•Una scelta adeguata dei supporti di Information & Communication Technology.


L’organizzazione delle informazioni, la trasformazione di meri dati e di documenti sparsi in conoscenza fruibile può essere perseguita tramite diverse vie. • Attraverso una radicale riprogettazione dei Sistemi Informativi, tesa alla sostituzione delle procedure in uso con un unico software in grado di garantire l’integrazione e la circolazione standardizzata delle informazione. (È il caso dei software ERP -Enterprise Resource Planning-: si veda la grande diffusione del SAP, leader di questo mercato).


L’organizzazione delle informazioni, la trasformazione di meri dati e di documenti sparsi in conoscenza fruibile può essere perseguita tramite diverse vie. • Attraverso l’affiancamento alle procedure in uso di software specificamente dedicati a riorganizzare e a rendere effettivamente fruibili le informazioni come supporto alle scelte strategiche e di marketing. È il caso dei software DDS (Decision Support System), Data Warehouse, OLAP (On Line Analytical Processing), Data Mining.


L’organizzazione delle informazioni, la trasformazione di meri dati e di documenti sparsi in conoscenza fruibile può essere perseguita tramite diverse vie. • Attraverso la costruzioni di Banche Dati del know how, fondate su data bases relazionali o a oggetti, dotate o meno di motori di Information Retrieval.



Il valore di una impresa deriva più dalle conoscenze distintive sviluppate che dalla posizione occupata. In prospettiva le aziende tendono sempre più ad essere valutate in base alle loro abilità nell’identificare, coltivare e sviluppare le conoscenze chiave per il loro sviluppo.

Indici di posizione considerati tradizionalmente chiave come la dimensione e la quota dimercato tendono a divenire meno importanti rispetto alle conoscenze sviluppate: le capacità d’innovazione, il servizio al cliente, le competenze di relazione con i fornitori ed i partner.

POSIZIONE COMPETITIVA VS.

CONOSCENZE DISTINTIVE

Nell’era della Rete e della globalizzazione, le conoscenze distintive costituiscono l’asset di maggior valore, euna componente chiave dell’ offerta di prodotti e servizi delle imprese capaci di non restare chiuse in se stesse, ma invece orientate al mercato. Resta aperto il problema di come misurare la conoscenza tramite metriche adeguate, e di come ‘portare a valore’, anche contabilmente, la conoscenza,

LA CONOSCENZA COME ASSET

INFORMATION& COMMUNICATION

TECHNOLOGY

SISTEMA PREMIANTE

CULTURA AZIENDALE

FATTORE ABILITANTE

FATTORI INTERCORRENTI

IL SUCCESSO NEL KNOWLEDGE MANAGEMENT

CULTURA AZIEDALE

La trasformazione di dati in informazioni ed in conoscenze non è soltanto un fenomeno tecnico, ma anche un complesso processo sociale il cui successo dipende da interventi volti a costruire un adatto ‘terreno di coltura’ per quanto riguarda:• i valori di riferimento• il clima organizzativo• la reputazione e la fiducia• l’orientamento alla cooperazione

CULTURA AZIENDALE

La trasformazione di dati in informazioni ed in conoscenze non è soltanto un passaggio ‘tecnico’. E’ anche, allo stesso tempo, un complesso processo sociale il cui successo dipende da interventi volti a costruire un adatto ‘terreno di coltura’, in particolare per quanto riguarda:• i valori di riferimento• il clima organizzativo• la reputazione e la fiducia.

PERCHE’ ANDIAMO VERSO IL KNOWLEDGE MANAGEMENT

ABBONDANZA: vaste quantità di dati sono accessibili anche ad interlocutori distanti geograficamente e culturalmente istantaneamente ed a basso costoSISTEMI APERTI: l’Information & Communication Technology offre sistemi aperti basati su standard. Il modello è la Rete. L’azienda è una Sotto-Rete della Rete. Un settore aziendale o una comunità di pratiche è una Sotto-Rete della Rete. Portali, sistemi di networking, strumenti di lavoro collaborativo. In questo modo sono rese possibili e facilitate le relazioni con i clienti, i fornitori, i partner, gli stakeholder... RESPONSABILIZZAZIONE: la responsabilità si manifesta nell’andare oltre la difesa e nello scegliere la condivisione.

SISTEMA PREMIANTE

Il processo di “messa in comune” dei dati, delle informazioni e delle conoscenze -fra persone, gruppi e unità organizzative aziendali- ha bisogno di un ‘innesco’. Serve -prima di chiedere ad ognuno di mettere in comune ciò che detiene in proprio- aver reso disponibile una massa di conoscenze che ognuno ritenga utile.Serve premiare che mette a disposizone.

LA SPIRALE DELLA CONOSCENZA

combinazioneinteriorizzazione

esteriorizzazionesocializzazione

Dialogo

Apprendimento attraverso l’esperienza

Costruzione di un campo

Collegamento con la conoscenza esplicita

(Nonaka e Takeuchi, 1995)

LA SPIRALE DELLA CONOSCENZA

(combinazione)

conoscenza

sistemica

(interiorizzazione)

conoscenza

operativa

(esteriorizzazione)

conoscenza concettuale

(socializzazione)

conoscenza

simpatetica

Conoscenza tacita a Conoscenza esplicita

Conoscenza tacita

da

Conoscenza esplicita

(Nonaka e Takeuchi, 1995)

MODELLO CYNEFIN

• Cynefin, termine gallese, privo di soddisfacente tradizione in inglese ed in altre lingue. Non dista molto da ‘habitat’, ‘ambiente’, ‘environnement’, ‘Umwelt’. Ma pare avere un significato più ricco: parla delle relazioni che legano una persona alle sue radici, parla della cultura, del contesto di cui uno si sente parte.

• Dave Snowden, gallese, già responsabile per l’area Emea e Asia Pcific dell’Insitute for Knowledge Management di IBM, è fondatore e direttore del Cynefin Center for Oganizational Complexity, di cui IBM è sponsor.

• Il Cynefin Center for Oganizational Complexity è una organizzazione aperta a collaborazioni e partnership con organizzazioni di qualsiasi tipo, dagli enti no profit alle aziende. (http://www.ibm.com/services/cynefin/)

CYNEFIN: DIMENSIONE DEL CHAOS

• E’ l’ambito originato da un eccesso di controllo o da un cambiamento radicale. Il Caos offre spazi per l’azione, ma si tratta di puro ‘act’, non di ‘sense & respond’. Non c’è spazio/tempo per agire attraverso ‘tentativi ed errori’.

• Eppure questa dimensione, nella quale è così difficile muoversi, è il luogo ‘creativo’ dove nascono nuove idee, basate su concezioni radicalmente diverse dal passato.

• E’ il luogo della distruzione dei falsi dogmi e del superamento delle barriere culturali che frenano lo sviluppo.

CYNEFIN: DIMENSIONE DEL COMPLEX

• E’ lo spazio fluido dove possono manifestarsi i modelli informali di creazione e scambio di conoscenze. E’ lo spazio dove hanno luogo dinamiche di relazioni destrutturate. Agendo sui flussi informativi, sulla connettività e sulla cooperazione, è possibile favorire queste dinamiche.

• L’aspetto chiave di questo spazio – su cui pone l’accento il modello – è che qui le persone si muovono ‘a tentoni’, ma comunque in modi che possono essere studiati, descritti e (in qualche misura) controllati e replicati.

CYNEFIN: DIMENSIONE DEL KNOWABLE

• E’ il dominio delle community di esperti, che agiscono in base al principio del ‘sense & respond’. Dove il mondo è, per gli esperti, descrivibile, ed in larga misura noto.

• La conoscenza non è necessariamente organizzata e categorizzata, ma potrebbe esserlo, a patto di dedicarvi risorse e tempo.

CYNEFIN: DIMENSIONE DEL KNOWN

• E’ la dimensione delle best practices codificate, delle procedure formalizzate, delle basi dati strutturate, dei processi già noti. In questa dimensione è possibile (entro certi limiti) il comportamento delle persone e delle community.

• Fidarsi di questa capacità è necessario e fruttuoso. E anche però pericoloso. La conoscenza capitalizzata riguarda eventi passati. Mentre le azioni delle persone e delle community si svolgono nel presente e tendono verso il futuro.

KNOWN

KNOWABLE

CHAOS

COMPLEX

KNOWN

KNOWABLE

CHAOS

COMPLEX

Turbulent and UnconnectedCharismatic or Tyrannic Leadership

Legitimate best practiceFeudal leadership

Analiytical/ReductionistOligarchic Leaadeship

Pattern ManagementMatriarchal/Patriarcal

Leadership

KNOWN

KNOWABLE

CHAOS

COMPLEX

Turbulent and UnconnectedCharismatic or Tyrannic Leadership

Legitimate best practiceFeudal leadership

Analiytical/ReductionistOligarchic Leaadeship

Pattern ManagementMatriarchal/Patriarcal

Leadership

Act, Sense, Respond Categorise and Repond

Sense and RespondProbe, Sense, Respond

KNOWN

KNOWABLE

CHAOS

COMPLEX

non è è la rappresentazione di una realtà data a priori, non è un procedimento di calcolo basato sulle condizioni del mondo esterno. Quando un essere umano si comporta in modo adeguato e coerente con le circostanze specifiche, o quando un osservatore arriva alla conclusione che sta percependo una condotta adeguata in una situazione da lui osservata, allora questo osservatore dice che questa persona conosce; dice che ha conoscenza. Dunque la conoscenza è la condotta considerata adeguata da un osservatore in un determinato dominio”

La conoscenza non è la rappresentazione di una realtà data a priori, non è un procedimento di calcolo basato sulle condizioni del mondo esterno. Quando un essere umano si comporta in modo adeguato e coerente con le circostanze specifiche, o quando un osservatore arriva alla conclusione che sta percependo una condotta adeguata in una situazione da lui osservata, allora questo osservatore dice che questa persona conosce; dice che ha conoscenza. Dunque la conoscenza è la condotta considerata adeguata da un osservatore in un determinato dominio.

Humberto Maturana(Intervista a cura di Bernhard Pörksen, 2002)

non è è la rappresentazione di una realtà data a priori, non è un procedimento di calcolo basato sulle condizioni del mondo esterno. Quando un essere umano si comporta in modo adeguato e coerente con le circostanze specifiche, o quando un osservatore arriva alla conclusione che sta percependo una condotta adeguata in una situazione da lui osservata, allora questo osservatore dice che questa persona conosce; dice che ha conoscenza. Dunque la conoscenza è la condotta considerata adeguata da un osservatore in un determinato dominio”

Knowledge has something to do with truth, goodness, and beauty. Then the question is what is true? In management, it is determined by the size and height of justification. How much personal belief or aspiration can be approved by a group, an organization, a community, and a global society. For example, Toyota might have created true knowledge when they developed the just-in-time concept. But when it comes to the community level, they have problems. Suppliers are exhausted, lots of traffic jams are created to carry all the just-in-time deliveries. This may effect a lower aspiration of top management, or the lack of higher values. I like some companies more than Toyota, but they are not necessarily good at making money. Knowledge-creating companies may not necessarily be good at making money, but in the long run they will win.

Ikujiro Nonaka(Intervista a cura di Claus Otto Scharmer, 1996)

Francesco Varanini Knowledge Management

Business

Transcript of Francesco Varanini Knowledge Management