Orientare i numeri al di là del tempo che fa: gli indicatori di prestazione, di Giovanna Dezza e...

升 Ideogramma cinese “shēng” = migliorare, crescere, salire

ORIENTARE I NUMERI AL DI LÀ

DEL TEMPO CHE FA:

GLI INDICATORI DI PRESTAZIONE

di Giovanna Dezza e Gloria Narrante

2 Mida SpA – Indicatori di prestazione (KPI), di Giovanna Dezza e Gloria Narrante

Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche, intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori

traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo. I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare l’approccio

peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

ORIENTARE I NUMERI AL DI LÀ

DEL TEMPO CHE FA:

GLI INDICATORI DI PRESTAZIONE

di Giovanna Dezza e Gloria Narrante

Mida SpA – Indicatori di prestazione (KPI), di Giovanna Dezza e Gloria Narrante 3

Una breve introduzione di carattere personale

Prima di fare la consulente e di conoscere Giovanna, ho lavorato a partire dalla fine dei mitici anni ’80 e fino all’introduzione dell’Euro e alla caduta delle Torri Gemelle in una prestigiosa azienda della grande distribuzione.

Dei miei primi anni di lavoro in quell’azienda, ricordo cosa accadeva

invariabilmente tutti i lunedì mattina nell’ufficio della segretaria del Capo Area Nord: telefonate telegrafiche per raccogliere i dati di vendita della settimana precedente (i pc non erano ancora in rete). Erano anni d’oro in quel settore e le cifre erano quasi sempre positive. I commenti che si sentivano nei corridoi erano di questo tono: “Beh, certo, nel fine settimana ha piovuto”, “Faceva così caldo che i clienti sono venuti da noi a fare la spesa per non squagliarsi al mercato”.

Non si sentiva l’esigenza di fare grandi analisi sui numeri: i budget a fine

anno arrivavano.

Qualche anno dopo la situazione ha iniziato a cambiare e per avere la

certezza di raggiungere i dati di budget bisognava aspettare il 24 o addirittura il 31 dicembre: panettoni, spumanti e cotechini potevano portare il risultato. Il clima negli uffici della sede in quei giorni di festa era teso. Ricordo ancora oggi la gioia sul volto del Direttore Vendite il 31 dicembre (ho dimenticato l’anno) quando ha ricevuto una telefonata che gli confermava il raggiungimento del budget!

Le azioni che si intraprendevano in quegli anni per raggiungere gli obiettivi dell’azienda miravano a contenere i costi (revisione dei processi di lavoro, tagli dei costi di viaggio).

Veniamo a oggi: faccio la consulente e spesso lavoro a contatto con

persone della GDO (che ormai ha tagliato tutto ciò che ha potuto e che a volte, nella speranza di raggiungere i budget, moltiplica le promozioni al punto da confondere i clienti davanti agli scaffali pieni di cartelli di offerte) e del Retail.

Volete sapere cosa sento dire nelle aule?

“Beh, meno male che nel weekend danno pioggia”, “Speriamo arrivi il caldo

così i clienti comprano i ventilatori!”

Gloria


1. I numeri in negozio

Ma perché occuparsi dei KPI (Key Performance Indicator)?

Che cosa c’entrano con il tempo che fa?

Nella nostra esperienza i KPI vengono utilizzati in negozio

tutti i giorni anzi, più volte al giorno! Sembrerebbe dunque

che non ci sia nulla di nuovo da dire.

In fondo i macro obiettivi di un negozio sono semplici: fare

entrare gente, far sì che compri e che ritorni!

In mezzo c’è però un processo complesso: i prodotti vanno

ordinati, messi in magazzino, esposti in negozio, proposti

facendo in modo di attirare clienti e di convincerli ad

acquistare. Da una parte vanno quindi tenuti d’occhio i costi,

dall’altra bisogna “fare cassetto”.

Quello che spesso succede è che in negozio si guardano

allora i numeri per sapere come si sta andando, se si è in

linea con il budget, se rispetto alla controcifra si ha un più o

un meno, se confrontandosi con un negozio simile si va

meglio o peggio, se si spende troppo, se si spreca da

qualche parte, …

Guardare i dati serve quindi a prendere decisioni immediate.

Noto da un tabulato che vendo poca profumeria rispetto al

previsto, spingo perché il reparto si attivi per venderne di

più, qualunque cosa questo implichi: ci saranno quelli che

faranno promozioni, altri che cercheranno di vendere i

prodotti a più alto margine, altri ancora che cercheranno di

vendere confezioni di formato più grande. Spesso, occupati

dalle mille attività da portare a termine, si prendono

decisioni senza tenere conto delle loro ricadute a medio

termine (se un cliente compra una confezione di due balsami

da ml 500 oggi, quando comprerà di nuovo il balsamo?).


L’azienda mi dice che devo aumentare i pezzi per scontrino e

spingo perché i miei venditori propongano sempre almeno

due cose al cliente: ci saranno quelli che proporranno due

paia di pantaloni, altri che proporranno un paio di pantaloni

e una cintura, etc., ma ci saranno anche venditori che di

pezzi ne propongono già tre!

Come dice un nostro cliente, in negozio la logica di analisi

dei numeri è quella del pompiere: vedo l’incendio e butto

acqua.

Il numero quindi rappresenta una foto del risultato in un

certo momento e in un certo luogo.

In sintesi, quello che vogliamo dire è che l’uso è sì diffuso,

ma c’è un enorme potenziale inespresso, che a volte viene

sottostimato1.

1 Per una trattazione completa dei KPI si veda: Schmidt Emanuele, Gli indicatori di prestazione del negozio. I numeri che orientano le decisioni, Franco Angeli, Milano 2009.


2. La parola ai numeri

La nostra idea è che i numeri siano indizi, raccontino “storie

possibili” e ci aiutino dunque a capire cosa probabilmente

sta succedendo, ma soprattutto cosa possiamo fare, o

provare a fare, per avere numeri diversi nel medio periodo.

Cosa raccontano? Beh, per esempio raccontano quanto è

attrattivo il mio negozio rispetto agli altri.

Se il numero dei miei ingressi (laddove è possibile contarli) è

maggiore di quello di un mio omologo, posso pensare che:

a. sono in una posizione migliore,

b. le mie vetrine sono più curate,

c. mi conoscono di più,

d. da me i clienti si trovano bene (qualunque cosa

voglia dire questo: prezzi migliori, servizio più

elevato, locale più confortevole, etc.).

Se poi sono capace di convertire in clienti un buon numero

di persone che entrano, e ho quindi un tasso di

trasformazione più alto, posso fare l’ipotesi che le persone

quando entrano:

a. apprezzano il mio assortimento,

b. ricevono una buona accoglienza e un buon servizio,

c. trovano il mio negozio in ordine e non faticano a

trovare ciò che cercano (corsie libere, esposizioni

chiare, etc.),

d. possono scegliere delle offerte vantaggiose,

e. vivono un’esperienza d’acquisto piacevole in un

ambiente positivo,

f. etc.


Infine, se vendo, avrò un incasso e potrò confrontarlo con

me (rispetto al periodo precedente, alla cifra che avevo

previsto di realizzare, etc.) e/o con altri (della mia insegna,

concorrenti, etc.).

In realtà l’incasso in sé è un numero che non dà tante

informazioni, è un dato grezzo che non racconta molto, mi

dice solo in un modo un po’ grossolano se vado “bene” o

“male”.

I racconti più interessanti cominciano a questo punto, dalla

lettura cioè dei dati che hanno consentito il raggiungimento

di quel numero: gli scontrini.


3. Il magico mondo degli scontrini …

… può offrirmi parecchi indizi. Ad esempio io e un mio

collega realizziamo la stessa cifra d’affari, ma da un’analisi

più approfondita potrei scoprire che lo facciamo in modo

molto diverso:

A B

Immaginando che i due negozi abbiano un assortimento

molto simile, cosa mi raccontano questi numeri?

Beh, prima di tutto che io (A) riesco a vendere:

a. a più persone,

b. alle stesse persone più volte (e dunque fidelizzo).

D’altra parte che il mio “omologo” B è bravo a vendere

valore: farà anche meno scontrini, ma per ogni scontrino

incassa più di me.

Per il momento ci fermiamo con il ragionamento, ma è

evidente che a questo punto, se voglio darmi obiettivi di

crescita, può diventare importante andare ulteriormente a

fondo con l’analisi degli scontrini e raccogliere altri indizi

per capire come vendo, che cosa so fare per produrre più

scontrini, e che cosa posso migliorare per aumentarne il

valore (cose più care? Più pezzi per scontrino?).


Saper “ascoltare” i racconti degli scontrini mi consente

dunque di darmi obiettivi mirati, concreti, specifici rispetto

ad un indicatore e dunque obiettivi più facilmente

monitorabili e interpretabili.

Ad esempio: quanto è importante lo scontrino medio?

Lo scontrino medio ci indica quanto spende mediamente

un cliente all'interno del nostro punto vendita. Si ottiene

dividendo il numero di scontrini per le vendite totali di un

determinato periodo.

Potrò quindi decidere, per esempio, che per aumentare le

vendite mi conviene aumentare la battuta media, mettendo

in assortimento formati più grandi perché i miei clienti

hanno famiglie numerose, o insegnando ai miei venditori ad

argomentare articoli di maggior valore.

O ancora, se voglio aumentare il numero di battute per

scontrino e sono il responsabile di un fast food, potrò

orientare i miei venditori affinché propongano a tutti i clienti

il caffè.

L’obiettivo di vendita diventa così più piccolo, più

“digeribile”, più facile da raggiungere; un conto è dire

“dobbiamo aumentare le vendite del 5%”, un altro è darsi

l’obiettivo di proporre a tutti i clienti l’acquisto del caffè.

Se mi immagino di dover mangiare un elefante, mi viene

l’indigestione solo al pensiero e potrei tendere a non

impegnarmi per questo obiettivo, a darlo per perso; se

l’obiettivo è mangiare un pezzetto di elefante ogni giorno …

si può fare!


4. Nel libero servizio

E allora tagliamo a fette l’elefante!

Il primo passo è farsi raccontare meglio la storia del cliente

attraverso gli scontrini. Torniamo all’esempio di pag. 7: in

un certo periodo produco 10 scontrini per un valore di

1.000.

Voglio migliorare: c’è chi fa uno scontrino medio doppio del

mio con la metà degli scontrini.

Cosa posso fare?

Cominciamo con l’andare a vedere il tasso di

penetrazione2 delle diverse categorie per scoprire quante

volte la singola categoria compare negli scontrini.

Mi salta all’occhio che nei miei 10 scontrini i casalinghi sono

presenti circa 1 volta: il loro tasso di penetrazione è quindi

vicino al 10%.

Questo significa che 9 clienti su 10 non comprano

casalinghi: come mai?

Posso farmi una serie di domande:

– il mio assortimento piace? È sufficientemente profondo3,

ho abbastanza varietà?

– l’esposizione è attrattiva, pulita, ordinata?

– i prezzi come sono? Sono esposti?

– di fianco a me c’è un negozio di casalinghi?

– i miei clienti entrano nel reparto e non comprano o non

vi entrano per nulla?

2 Tasso di penetrazione: indica la percentuale di scontrini in cui è presente

almeno un articolo di quella categoria 3 Assortimento profondo: la profondità dell’assortimento corrisponde al

numero di varianti (referenze) atte a soddisfare uno stesso bisogno


– se un cliente chiede informazioni, le trova? I venditori

sono reperibili, e informati?

Come possiamo vedere, i KPI sono come le ciliegie, una tira

l’altra …

Siamo partite dalle vendite, abbiamo visto come vengono

fatte, adesso ci stiamo chiedendo che giro fa il cliente una

volta che è entrato, che cosa compera e che cosa invece non

compera. In buona sostanza, ci chiediamo quanti bisogni il

negozio riesce a soddisfare e come.

Se noi guardiamo al negozio come a un luogo dove

soddisfare bisogni e desideri, gli indicatori ci raccontano

quanto e se ci riusciamo.

Facciamo un esempio: Gloria, “la precisina”, fa un giro in un

ipermercato; amante dello shopping, è attirata dai colori di

alcuni bicchieri esposti, non resiste alla tentazione, entra nel

reparto casalinghi … si avvicina all’esposizione … prende in

mano un bicchiere per ammirarlo, pensando che in fondo in

fondo potrebbe anche averne bisogno (ogni scusa è buona!).

Nel toccarlo, la precisina, prova però una fastidiosa

sensazione: la polvere sul bicchiere si è impossessata delle

sue dita … immediatamente lo posa e se ne va. Poco

importa che i bicchieri da acquistare siano in realtà

confezionati e quindi puliti!

Giovanna, amante degli animali, sta cercando invece la

sabbia per i gatti. Se può fare a meno di acquistare il latte

per un giorno (anzi, meglio, i latticini ingrassano), non può

ovviamente evitare di comprare la sabbietta quando non ne

ha più …

Con il carrello pieno la cerca e non la trova, chiede allora a

un addetto che le dice che non c’è e che non sa quando


arriverà. Con la coda dell’occhio si accorge della fila in

cassa, ormai ha il carrello pieno … attimo di indecisione …

Rimango o no? Il tempo è prezioso e il rischio è di dover fare

due code, una qui e l’altra nel prossimo negozio … O do via i

gatti o devo assolutamente comprare la sabbietta. La

decisione è presa: Giovanna molla il carrello (l’avrà

svuotato?) e farà la spesa da un’altra parte!

Come impattano questi due episodi sui dati di penetrazione,

sulle vendite, sul numero degli scontrini, sulla battuta

media4?

A voi la risposta.

4 Battuta media: è il valore medio delle “linee” presenti nello scontrino;

indica l’importo che mediamente un cliente spende ogni volta che fa una

scelta d’acquisto.


5. Nella vendita assistita

Chi lavora in negozi a vendita assistita generalmente ha il

grande vantaggio di poter collegare i comportamenti del

venditore con i risultati che quest’ultimo produce.

Facciamo un esempio: immaginate che in un negozio ci

siano due venditori che più o meno realizzano gli stessi

risultati di vendita.

Nella tabella sottostante, se mi fermo alle vendite, posso

dire che i venditori sono sullo stesso livello; Emanuela vende

un po’ di più, ma non in modo significativo e nulla so di

come fanno a raggiungere questo risultato e quindi di come

fare per migliorarlo.

Cosa mi possono raccontare allora i numeri, come posso farli

parlare?

Andando oltre il dato relativo alle vendite, possono per

esempio cominciare a dirmi che Maurizio fa meno scontrini

per un valore più alto. Questo implica che il modo in cui

vende è diverso dal modo in cui vende Emanuela.

Maurizio Emanuela

Vendite 1.620 1.650

Numero di scontrini 35 50

Scontrino medio 47 33

Fermandoci a questo livello, potremmo ipotizzare che

Maurizio sa vendere valore, magari è abile nella fase di

argomentazione del prezzo, mentre Emanuela sa seguire più

clienti contemporaneamente oppure è più veloce nella


chiusura della vendita e quindi ha tempo per servire altri

clienti.

Ma poiché gli scontrini parlano, se andiamo avanti

nell’analisi dei loro risultati scopriamo che:

Maurizio Emanuela

Vendite 1.620 1.650

Numero di scontrini 35 50

Scontrino medio 47 33

Battuta media 11 15,60

Numero pezzi 4,3 2,12

A questo punto le ipotesi diventano più attendibili. Maurizio

vende sì valore, ma con più pezzi e quindi, forse:

– dedica tempo al singolo cliente,

– lavora prevalentemente con clienti fidelizzati o forse

prevalentemente su appuntamento (come spesso accade

nei negozi del lusso),

– fa una buona analisi delle esigenze e quindi ha poi

argomenti per proporre e allargare le richieste,

– sa proporre prodotti diversi,

– sa fare abbinamenti,

– usa molto come leva lo sconto.


Emanuela, d’altro canto, possiamo pensare che:

– è veloce,

– sa vendere a più clienti contemporaneamente,

– vende cose di valore,

– non si ferma di fronte al prezzo, sa gestire le obiezioni

dei clienti,

– è veloce nel cogliere la richiesta e poi offre il prodotto di

gamma alta,

– conosce le caratteristiche dei prodotti solo di alcune

categorie.

Possiamo quindi ipotizzare che le due persone abbiano

conoscenze, modi e stili di vendita diversi e che gli scontrini

ci diano utili indizi dei loro punti di forza e delle aree su cui

invece possono investire per migliorare.

Le domande di fondo sono:

che cosa sanno fare per generare quei numeri?

che cosa invece non fanno o non sanno fare?

in altre parole: come sanno gestire le diverse fasi della

vendita? Quali fasi presidiano meglio, su quali possono

migliorare?”.

Per le varie figure del negozio, queste analisi potrebbero

essere il punto di partenza per osservare come si muovono i

clienti, come lavorano gli addetti, per predisporre piani di

sviluppo, affiancamenti tra i venditori, coaching (magari

peer to peer5), formazione on the job e non solo.

Potrebbero anche ulteriormente approfondire l’analisi,

connettere i dati tra di loro e, osservando e parlando con i

5 Peer to peer: indica la modalità di apprendimento tramite affiancamento

e discussione di situazioni lavorative tra colleghi.


loro collaboratori, “muovere” i loro risultati e quindi quelli

del negozio in una logica di medio periodo.

In altre parole, potrebbe essere un buono spunto per

decidere quale pezzo dell’elefante affidare a ciascuno di loro!


6. Le possibili risposte formative

Come si può, concretamente, lavorare su questi temi?

Il presupposto per noi è che le persone possono orientare i

propri comportamenti in maniera più efficace se:

1. sentono di padroneggiare l’argomento; nella fattispecie:

a. il significato degli indicatori,

b. da cosa dipendono e quali sono le variabili che li

influenzano,

c. come si calcolano;

2. sanno quali leve possono utilizzare e quali risorse

personali e/o di gruppo hanno per poterlo fare;

3. hanno voglia di farlo!

La voglia, infatti, spesso nasce dalla consapevolezza di avere

uno spazio per intervenire, dalla percezione di poter essere

protagonisti della propria storia professionale e di poter

quindi contribuire al proprio successo e di poterlo misurare e

verificare.

Quindi in aula lavoriamo su due piani: uno che possiamo

chiamare di “alfabetizzazione” dove si attiva un processo di

conoscenza, e l’altro di attivazione delle proprie risorse, che

si concretizza in piani d’azione.

È determinante quindi, in fase di analisi dei bisogni, capire:

– quali sono gli indicatori da trattare in virtù degli obiettivi

aziendali (per esempio: indicatori più legati alla vendita o

anche quelli di gestione dei negozi come il ciclo delle

merci, la produttività, etc.? Quelli delle carte fedeltà o

CRM?),

– chi sono i nostri interlocutori, quale ruolo, quale

esperienza hanno sull’argomento, su cosa vengono

valutati,


– quali leve possono agire per incidere sui risultati,

– che reportistica hanno e dove si trova.

Il percorso che seguiamo, come potete vedere dai due

esempi di programma in allegato, è il seguente:

– presentare gli indicatori, proponendo un metodo di

analisi,

– far allenare i partecipanti in esercitazioni a complessità

crescente (dall’analisi del singolo indicatore all’analisi

delle connessioni tra i diversi indicatori), utilizzando

come palestra dei dati decontestualizzati,

– aiutarli ad applicare il metodo sui loro dati reali, per

costruire piani d’azione concreti e misurabili.

Il nostro obiettivo è quello di aiutare le persone a … affettare

l’elefante potenziando il loro spirito commerciale, uscendo

dagli schemi abitudinari spesso autolimitanti per orientare i

comportamenti e misurarne il successo.

In altri termini, ci auguriamo che dopo il corso i nostri

partecipanti passino da una logica “Nel weekend piove,

quindi non vendo” a una logica “Pioverà, avrò forse pochi

clienti e dunque vale la pena che mi concentri su quelli che

ho!”


Allegato

Qui di seguito vi mostriamo due programmi, che ben

descrivono le possibili applicazioni in due diverse realtà

commerciali.

Il primo programma si riferisce alla grande distribuzione,

la cui ragion d’essere è quella di avere tanti prodotti sotto lo

stesso tetto a un prezzo conveniente.

Si parla quindi di grandi metrature, con alti costi di gestione

(di merci e di personale), dove bisogna gestire centinaia di

prodotti diversi che vanno ordinati, disposti, tenuti in ordine,

etc., con l’obiettivo di fare in modo che i clienti trovino senza

ostacoli quello che cercano.

Il successo di queste realtà commerciali è dato dal

bilanciamento tra la gestione delle merci, il contenimento

dei costi e la relazione con il cliente in termini di servizio

offerto.

Le peculiarità di questo settore implicano che durante i

corsi:

– trattiamo in modo approfondito tutti gli indicatori che

raccontano quanto e se un reparto, un settore, convince

i clienti ad acquistare;

– presentiamo il conto economico e le sue logiche affinché

i partecipanti, spesso responsabili di alcune voci del

conto economico, sappiano fare delle connessioni tra le

attività quotidiane e i risultati di negozio;

– spieghiamo le logiche della carta fedeltà dell’insegna,

laddove presente, al fine di imparare a connettere i

risultati delle carte con le abitudini e i comportamenti

d’acquisto dei clienti e a fare ragionamenti strategici (in

termini per esempio di offerte, promozioni, lay out,

servizi aggiuntivi, etc.).


Programma Primo giorno Secondo giorno

Introduzione: che cosa sono e come

si utilizzano gli indicatori di

prestazione

Il cliente entra, gira, compra

Ingressi

N° scontrini e tasso di trasformazione

Vendite (cifra)

Scontrino medio

Battuta media

N° medio di battute per scontrino

1° ESERCIZIO

Le vendite: il cliente sceglie

Vendite per categoria

Penetrazione categorie

Cifra d’affari singola referenza

2° ESERCIZIO

Offrire vantaggi al cliente: le

promozioni

Pressione promozionale

Analisi risultati promo

Abbuoni

Conclusioni della prima giornata

3° ESERCIZIO

Gestione dello stock

Rotazione e copertura di stock

Approvvigionamento

4° ESERCIZIO

Il margine commerciale

Il margine contabile

Il ciclo delle merci

Differenze inventariali

Rotture

Svalorizzazioni

Ristorni

5° ESERCIZIO

I costi del personale

Costo del personale

Produttività

Un documento di sintesi: il conto

economico

Che cosa fare per migliorare i

risultati del negozio?

Conclusioni e valutazione del

seminario


Nel secondo esempio invece, vi presentiamo una possibile

applicazione più tipica del retail monomarca, dove il focus

primario è sugli indicatori correlati alla vendita, alla

relazione con il cliente e alla sua fedeltà.

La specificità di questo settore consiste principalmente nel

fatto che la vendita è assistita.

Nei corsi rivolti a queste realtà ci concentriamo dunque sulle

ricadute che i comportamenti di vendita hanno sui risultati

dei venditori e del negozio.

È importante tener conto poi che nel retail moda lusso una

delle modalità per differenziarsi e farsi riconoscere è quella

di definire una cerimonia di vendita coerente con i valori e

l’identità del marchio. Gli indicatori da questo punto di vista

possono aiutare nell’identificare quali sono le fasi della

vendita che più vengono curate o, al contrario, sono da

implementare.

Inoltre, quando si parla di fedeltà, più che capire le abitudini

d’acquisto dei clienti su base statistica, è importante capire i

bisogni/desideri dei singoli clienti. In questo caso è utile

conoscere la storia del singolo cliente e gli indicatori che ne

derivano, per darsi obiettivi di vendita mirati e orientati e

definire strategie ad hoc.

L’obiettivo ultimo del corso è che i partecipanti, venditori o

responsabili, abbiano quegli elementi che, a partire dai

propri dati, consentano loro di definire piani di sviluppo per

sé o per i propri collaboratori.


Primo giorno Secondo giorno

Apertura

Introduzione: che cosa sono e come

si utilizzano gli indicatori di

prestazione

Il cliente entra e gira

Ingressi

N° scontrini e tasso di trasformazione

Il cliente compra

Vendite

Scontrino medio

Prezzo medio

N° medio di pezzi per scontrino

Il cliente sceglie

Vendite per categoria

Ripresa degli argomenti trattati

il giorno precedente

Il cliente ritorna

La soddisfazione del cliente

La fedeltà e il CRM

La Mistery Shopping Survey

Analisi dei propri dati (di uno o

due venditori) e preparazione di

un piano d’azione Conclusioni

Valutazione del seminario


Giovanna Dezza

Dal ’91 consulente e formatrice, prima in ambito

sanitario e poi nella consulenza aziendale,

prevalentemente in ambito retail. Ho pubblicato

“Il contratto d’aula e l’evoluzione del gruppo”, in

Maurizio Castagna (a cura di), L’analisi

transazionale e la formazione degli adulti, Franco Angeli, Milano,

2003.

Gloria Narrante Mi sono occupata per più di vent’anni di candidati,

del loro inserimento e sviluppo lavorando presso

le Direzioni Risorse Umane di varie organizzazioni

industriali e di servizi, con una permanenza di

dodici anni in una primaria azienda della GDO.

Insieme condividiamo l’anno di nascita, due splendide figlie (una

ciascuna), una lunga e consolidata esperienza di acquisto

sviluppata in vari ambiti, una folta banca dati di fatiche quotidiane

raccontate da Direttori di Negozi, Capi Settore, Capi Reparto e

Venditori durante la realizzazione di progetti di consulenza, di

formazione e di sviluppo rivolti al mondo della GDO e al Retail

monomarca di brand della moda e del lusso.

Oggi siamo consulenti senior di Mida, presso la quale lavoriamo da

alcuni anni.

Abbiamo pubblicato il libro Arte di vendere, arte di investigare.

Come raggiungere la soddisfazione del cliente, Franco Angeli,

Milano 2010.

[email protected]

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La formazione sugli indicatori di prestazione (KPI): come orientare i numeri al di là

del tempo che fa, di Giovanna Dezza e Gloria Narrante

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In copertina

L’ideogramma cinese shàng shēng , ascendere, andare verso l’alto, salire, è composto da due caratteri shàng, che, tra i tanti significati contempla anche quelli di andare avanti, partire per, ma anche

essere coinvolto. Il secondo carattere shēng significa invece ascendere, salire al rango di, sollevare.

Conoscere e comprendere i KPI è un viaggio coinvolgente alla ricerca di soluzioni efficaci, concrete, ampie, che nascono da una maggiore e più ricca consapevolezza di cosa accade in negozio.

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