SMART LEADERSHIP PER GUIDARE IL

CAMBIAMENTO

DANIELA BANDERA

Sociologa delle Organizzazioni e del Lavoro

Presidente Nazionale EWMD – Italia – European Women‘s Management Development

A.D. – NOMESIS – INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS

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LA LEADERSHIP ARCHETIPI e STEREOTIPI

Il leader è colui è colui che può influenzare gli altri più di quanto il

gruppo possa influenzare lui stesso.

La patologia più diffusa tra i leader è il narcisismo (malattia infantile

del leaderismo) (Kets De Vries) . Se dividiamo le persone in due

gruppi, da un lato i sicuri di sé che sanno interrogarsi, e dall’altro lato

gli insicuri di sé che interrogano continuamente gli altri da cui

vogliono conferme, saranno questi secondi che si mobilitano e

candidano per le posizioni di potere perché sono maggiormente

socializzati a mettersi una maschera e mentire, per nascondere se

stessi, le proprie bramosie e le proprie insicurezze.

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LA LEADERSHIP

Ad un leader dovremmo chiedere la

consapevolezza matura del proprio mondo

interno e delle dinamiche oscure che

regolano i suoi comportamenti che l’hanno

spinto alla ricerca di quella luce che dà il

potere.» (Kets de Vries)

Chi gestisce il potere si trova

al centro di forze

prorompenti: da un lato le

aspettative dei suoi gregari,

dall’altro lato l’impatto

ridondante delle sue azioni,

(la mole di informazioni, la

visibilità della posizione

occupata), questo lo spinge

a ritenere più importante

rispondere alle aspettative

dei suoi gregari (risposta

funzionale/estetica) per

garantirsene la fedeltà e

l’integrazione del gruppo di

quanto non sia prendere la

decisione giusta (etica) (F.

R. Kets De Vries).

Ma non lo facciamo perché incorpora gli

archetipi che condividiamo emotivamente e

nel suo modo di essere e gestire il potere parla

direttamente alla parte irrazionale di noi

(uomini e donne). Sapremo mai controvertire

questa tendenza?

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NOMESIS - INTELLIGENCE FOR SOLUTIONS https://www.youtube.com/watch?v=-TLCaDbBv_s

https://www.youtube.com/watch?v=X3kSC9aIefU

CAMBIAMO LA PROSPETTIVA

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La leadership è una

forma di relazione

sociale.

La leadership è il

prodotto delle

interazioni organizzative

Focus

Persone che ricoprono i ruoli

apicali

Dinamica di gruppo

Personalità e comportamento

L'arte di indurre il consenso

Esercizio dell'influenza

Forma di persuasione

Relazione di potere

Focus

Meccanismi operativi

dell’organizzazione

Processi organizzativi

Ruoli organizzativi

Obiettivi

Organizzazione del lavoro

Tecnologie

Network

La leadership è

elemento formante il

gruppo organizzativo

La leadership è un

effetto, il risultato delle

relazioni del gruppo

organizzativo

DA A

https://www.youtube.com/watch?v=FHFf7NIwOHQ https://www.youtube.com/watch?v=q7j7Wfh6jtE

Lento

Veloce

Prevedibile Imprevedibile

Statico

Dinamico

Evolutivo

IL CAMBIAMENTO: VELOCITA’ E IMPREVEDIBILITA’

PREVEDIBILITA’

VELO

CIT

A’

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QUALE TIPOLOGIA DI

LEADERSHIP PER GESTIRE LA

COMPLESSITA’?

Innovare per competere

Presidiare nuovi mercati

Gestire in velocità il cambiamento

Attrarre nuovi clienti

Soddisfare i clienti acquisiti

Gestire e governare le tecnologie

Valorizzare le persone

LE SFIDE PER LE IMPRESE DI OGGI E DI DOMANI

QUALI ASSETTI PER GESTIRE LE SFIDE DEL CAMBIAMENTO?

Aperta verso l’esterno per stabilire progressivi equilibri omeostatici

Dotata di strutture ad assetto variabile

In grado di suscitare/sollecitare innovazione in tutti gli aspetti della vita organizzativa

Veloce nella presa di decisioni e nell’azione

Piatta

In grado di produrre e gestire le conoscenze

ORGANIZZAZIONE «ADULTA» E «INTELLIGENTE»7

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CRITICITA’ NELLE ORGANIZZAZIONI CHE CAMBIANO

Nelle organizzazioni oggi rileviamo:

• Spreco di risorse intellettuali e umane, economiche e temporali

• Conflitti di potere

• Difficoltà dei «migliori» intesi come coloro che potrebbero portare valore

all’organizzazione a percorrere la strada che porta al potere

• Scarsa rappresentanza delle «diversità» (di genere ma non solo)

• Meccanismi auto-referenziali

• Mediazioni che spostano la finalizzazione dell’organizzazione

• Prevalenza degli interessi personali/privati sugli interessi collettivi/organizzativi

Questi sono segnali evidenti di come la leadership così come oggi si è

strutturata non è più adeguata ad una società moderna caratterizzata da un

alto livello di complessità, velocità del cambiamento, imprevedibilità degli sviluppi, contaminata culturalmente.

(Osservatorio Nomesis sul clima aziendale)

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COSA FARE PER

RENDERE PIU’

PERFORMANTE

L’ORGANIZZAZIONE

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SMART ORGANIZATION - SMART LEADERSHIP

Una organizzazione può essere definita SMART ORGANIZATION quando gli

investimenti effettuati in risorse umane, strutture e processi organizzativi (ICT)

permettono uno sviluppo economico sostenibile, una gestione “intelligente”

e sapiente delle risorse attraverso l’impegno e l’azione partecipativa.

L’interazione ottimale delle ICT con la partecipazione attiva dei collaboratori

alla gestione dell’organizzazione permette un equilibrio omeostatico ottimale

con l’ambiente in cui l’organizzazione è inserita.

In una SMART ORGANIZATION la SMART LEADERSHIP è la

leadership collettiva che produce e gestisce la

conoscenza, l’innovazione e il cambiamento

organizzativo.

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PER CAMBIARE LA LEADERSHIP

SI DEVE CAMBIARE

L’ORGANIZZAZIONE

LEADERSHIP

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OR

GA

NIZ

ZA

ZIO

NE

Processi organizzativi

Tecnologie

diffuse

Strutture piatte

Risorse Umane

Visione e Mission

ODL Sistemi gestione RU

LEADERSHIP

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QUALE LEADERSHIP SERVE ALL’ORGANIZZAZIONE

«ADULTA» E «INTELLIGENTE»?

Diffusa

Lean

Condivisa

Creativa

Responsabile

Generativa

COLLETTIVA

INCLUSIVA

Cfr. T.J. Galpin

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C’E’ UN DOMANI PER LA SMART LEADERSHIP?

Diffusa

Lean

Condivisa

Creativa

Responsabile

Generativa

Dobbiamo avere la forza di cambiare l’organizzazione e la pazienza di

accettare le forme di leadership sub ottimali, in attesa che una

organizzazione SMART, in cui le «diversità» saranno elementi costitutivi

rendendole opportunità per migliorarne le performances, partorisca una

SMART LEADERSHIP. Solo in questo modo la complessità insita nel

cambiamento potrà essere gestita.

E nel frattempo………..

SMART LEADERSHIP

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«Tu, tu che sei una guida, non dimenticare che tale sei,

perché hai dubitato delle guide!

E dunque a chi è guidato permetti il dubbio!»

B. Brecht

Il potere è una componente necessaria ma non

esclusiva per realizzare gli obiettivi.

Quindi l’accento che si deve porre è sul … necessario.

DANIELA BANDERADaniela Bandera, dopo la laurea in Sociologia (1979) conseguita presso la Libera Università degli Studi di Trento, discutendo

una tesi di Sociologia del Lavoro, ha completato la propria formazione universitaria con studi di dottorato ottenendo il

Diplòme d’ Ètudes Approfondies (D.E.A. 1980) in Sociologie du Travail all’Université de Nancy in Francia. Ha inoltre

partecipato a seminari e workshop alla York University di Toronto (Canada 1987) e a Yale (Connecticut, USA 1988).

Nel 1989 è co-fondatrice di Nomesis - Ricerche e Soluzioni di Marketing di cui è amministratrice delegata. In Nomesis coordina

e dirige il Marketing Learning Lab, una innovativa metodologia che ingloba consulenza, ricerca e formazione, messa a punto

dal team Nomesis da lei guidato, sperimentata con successo in aziende di grandi e medie-grandi dimensioni su tutto il

territorio nazionale.

Ideatrice e animatrice di Womesis Lab, laboratorio per le donne che vogliono crescere e per le organizzazioni che le vogliono

valorizzare, è esperta di Diversity Management e riorganizzazioni in un’ottica women friendly.

Ideatrice di modelli organizzativi che permettono la conciliazione dei tempi implementati in diverse organizzazioni, gestisce

con i propri collaboratori, laboratori di empowerment feminile e, attraverso la Business Unit ricerche di Nomesis, la sezione

dedicata ai Gender Studies e il Gender Observatory.

Dirige inoltre la Business Unit “Support Decision System” per gli interventi su head quarters delle imprese clienti e sui Consigli di

Amministrazione.

In Nomesis sviluppa ricerca sull’apprendimento, sulla percezione e sui meccanismi di scelta e decisionali, per elaborare piani

d’azione sempre più adeguati alle esigenze dei committenti.

Ha svolto numerose ricerche sul clima interno alle organizzazioni sia pubbliche che private e realizzato azioni di miglioramento

organizzativo nell’ottica di orientamento della struttura dell’impresa al mercato.

Ha tenuto attività di docenza presso numerose aziende del settore della Grande Distribuzione Organizzata e Associata in

Istituti Bancarie e Imprese di Servizi oltre che in Enti Pubblici.

Daniela Bandera è A.D. di Nomesis, Presidente Nazionale di EWMD – European Women’s Management Development –

International Network e membro del Consiglio di Gestione della Fondazione A.I.B.- Associazione Industriale Bresciana.

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