Marketing Plan
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Definizione strategia Analisi di mercato Segmentazione Definizione offerta Piano marketing e comunicazione Analisi dei risultati CHI SI OCCUPA DELLE ATTIVITÀ: solitamente responsabilità e potere decisionale sono del titolare con coinvolgimento delle figure specialistiche QUANTO COSTANO LE ATTIVITÀ: valutare costo e ritorno dell’investimento per ogni attività QUANDO IMPLEMENTARE LE INIZIATIVE: segmentare le iniziative tra stagionali e distribuite durante tutto l’anno COSA FARE: iniziative promozionali a sostegno delle singole categorie prodotto MARKETING PLAN parte operativa 38 Farmacia news | febbraio 2015 GESTIONE Il marketing plan Per iniziare una start up o per monitorare il business esistente, è necessario compilare un documento che definisca obiettivi, dati del mercato, concorrenza e strategie di marketing e commerciale Beatrice Pisano G li obiettivi e le strategie di mar- keting sono inseriti in un docu- mento chiamato piano di mar- keting. Il piano di marketing è strutturato in tre parti principa- li: una dedicata all’analisi della situazio- ne esterna, una dedicata alla situazione interna dell’impresa e infine una parte operativa, che delinea le diverse fasi del marketing e i suoi strumenti. 1. L’analisi della situazione esterna all’im- presa considera la situazione socio-eco- nomica e il mercato. 2. L’analisi della situazione interna all’im- presa considera le capacità operative e le risorse disponibili. 3. La parte operativa del piano è dedicata alla definizione degli obiettivi dell’azio- ne di marketing e del budget di marke- ting disponibile. Analisi della domanda e della concorrenza La parte più significativa di un piano di marketing è quella dedicata all’analisi della domanda e della concorrenza, importanti per capire l’evoluzione della domanda in farmacia. Quest’analisi considera anche il bacino d’utenza e l’area geografica in cui la farmacia è collocata. L’osservazione dell’ambiente consente di valutare even- tuali nuove opportunità di mercato, ma anche eventuali nuovi vincoli che si pos- sono presentare (il sorgere di nuovi punti vendita concorrenti per esempio). L’analisi della domanda in farmacia si articola in: • identificazione dei bisogni e delle esigen- ze dei clienti e del bacino d’utenza in cui è inserita la • farmacia; • trend dei bisogni (stagionali, costanti du- rante tutto l’anno, legati a eventi esterni) • identificazione della concorrenza, per tipologia, presente nei dintorni (altre farmacie, parafarmacie, drug store, supermercati,ipermercati, altro); • valutazione della rispondenza dei propri servizi alle esigenze dei clienti e dell’am- biente esterno; • assunzione di decisioni per ciascuna ti- pologia di clienti. La conoscenza delle caratteristiche della concorrenza è fondamentale per valutare sia i punti forti sia i punti deboli dei concor- renti (al fine di superarli). I principali ele- menti da prendere in considerazione sono: • numero delle imprese concorrenti, • capacità ricettiva della concorrenza, • aree di mercato su cui opera, • quote potenziali di mercato, • quote reali di mercato, • gamma dei servizi offerti, • prezzi praticati e • posizionamento di mercato. Le risorse della farmacia L’analisi della situazione interna ha lo © RIPRODUZIONE RISERVATA L’analisi delle quote di mercato è importan- te per la valutazione dell’andamento delle vendite rispetto alle imprese concorrenti: la quota di mercato può, infatti, rimanere sta- zionaria, aumentare o diminuire. Il controllo della redditività ha il fine di va- lutare la capacità di ogni settore di attività, di ogni tipo di servizio prodotto, di ogni categoria prodotto, di produrre un reddito positivo. A questo si deve aggiungere l’ana- lisi dell’efficienza, data da alcune variabili monitorabili facilmente, tra le quali: • la spesa media dei clienti (scontrino medio in un dato arco temporale) misurata sia con riferimento ai singoli settori sia in ri- ferimento alla farmacia nel suo complesso, • il controllo dell’efficienza della spesa di marketing che serve a valutare se in rap- porto alle vendite conseguite, le spese di marketing e di promozione sono risultate proporzionate oppure eccessive. Conclusioni In sintesi, il marketing plan aiuta l’impre- sa a capire quali sono le scelte da fare per avere successo partendo dalla conoscenza del mercato: come vendere di più, come ottenere una buona redditività dalle ven- dite, come accrescere e sostenere l’azienda e fidelizzare i propri clienti. «La pianificazione strategica d’impresa è un processo di sviluppo e mantenimento di un’aderenza strategica, una corrispon- denza efficace tra gli obiettivi, le risorse organizzative e le opportunità di mercato. Essa, ponendo le fondamenta per la crescita e la sopravvivenza dell’impresa nel lungo termine, guida tutte le altre attività di pia- nificazione e si sostanzia nel business plan» (P. Kotler, 2001). Il marketing ha quindi un ruolo centrale nel percorso di sviluppo della farmacia, e questo è vero per alcuni motivi: fornisce le linee guida per orientare tutte le scelte verso la creazione di relazioni van- taggiose e profittevoli con il mercato, con i clienti ma anche con i fornitori e i concor- renti, suggerisce alle persone che guidano l’azienda (management) preziose indica- zioni per individuare le opportunità di mercato e per valutare la reale capacità di coglierle e orienta tutta l’impresa al rag- giungimento di obiettivi specifici in modo efficace ed efficiente. In pratica, se un’im- presa è orientata al marketing (marketing oriented), e la farmacia lo deve essere o diventare, significa che analizza abitual- mente le caratteristiche e le condizioni del contesto nel quale opera ed effettua le proprie scelte concentrando la propria atten- zione verso le attività, verso i prodotti e verso i segmenti di mercato che possono garantire le migliori condizioni di crescita e di red- ditività, naturalmente tenendo conto delle risorse disponibili (economico-finanziarie, umane e di competenze). ■ scopo d’individuare gli obiettivi che pos- sono essere raggiunti con le risorse di cui dispone la farmacia. A monte, un primo aspetto molto importante di quest’analisi è costituito dalla valutazione dei punti forti e dei punti deboli. I punti forti sono gli ele- menti positivi che l’impresa ritiene di avere e che deve saper valorizzare e comunicare adeguatamente al mercato. I punti deboli sono elementi negativi per l’impresa da rimuovere oppure valorizzare trasformandoli in punti forti. Il piano di marketing I punti deboli più frequenti sono legati alla struttura, alle dotazioni dell’impresa e al personale. Dopo aver individuato i segmenti di mercato a cui rivolgersi ed esa- minate le caratteristiche della concorrenza, bisogna formulare gli obiettivi qualitativi e quantitativi. Tra gli obiettivi qualitativi vi possono essere: • il miglioramento del posizionamento (inteso a 360°, quindi miglioramento di esposizione, assortimentale, dell’offerta in genere e dei servizi))della farmacia, • la trasformazione di alcuni clienti po- tenziali (rilevabili dall’analisi del bacino d’utenza) in clienti chiave – prospettici a elevato potenziale di ricavi. Tra gli obiettivi quantitativi vi sono: • la movimentazione dei clienti nel punto vendita, • la misurazione del fatturato, del margine e del loro trend, • la quota di mercato da conseguire nel periodo di riferimento del piano di mar- keting. In un buon piano di marketing gli obiettivi quantitativi devono essere: chiari, formu- delle singole iniziative (chi lo fa). Le iniziative devono essere for- mulate per ogni segmento di pro- dotto. Questa è la parte di attività più strettamente operativa meglio rappresentata dal grafico. Le fasi di controllo Un aspetto fondamentale del piano di marketing è il controllo di marketing, con- trollo ex-post che può assumere le forme del controllo tramite budget, del controllo dell’efficienza, e del marketing audit. Il budget svolge una funzione di completa- mento rispetto al piano di marketing, costi- tuisce una previsione di conto economico e inoltre consente di valutare il margine di contribuzione e la redditività dell’impre- sa farmacia. La rilevazione e l’analisi dei risultati e degli scostamenti si effettuano attraverso: l’analisi delle vendite, l’analisi delle quote di mercato e il controllo della redditività. L’analisi delle vendite deve es- sere condotta frequentemente e a livello dei singoli segmenti di prodotto, e deve inol- tre essere condotta sia con riferimento alle quantità, sia con riferimento al fatturato. lati a livello globale d’impresa-farmacia e articolati sia per segmento/tipologia di prodotto e per settore di attività, suddivi- si in diversi periodi dell’anno in modo da tracciarne l’andamento di raggiungibilità. Dopo aver individuato gli obiettivi di mar- keting bisogna definire quali iniziative av- viare nei confronti dei diversi segmenti di prodotto (cosa fare), l’organizzazione delle azioni nel tempo (quando fare), il relativi budget (quanto costa e quanto è il mar- gine), e individuare le figure responsabili
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Analisi dimercato Segmentazione
Denizioneofferta
Pianomarketing e
comunicazione
Analisi deirisultati
CHI SI OCCUPADELLE ATTIVIT:
solitamente responsabilite potere decisionale sono
del titolare concoinvolgimento dellegure specialistiche
QUANTO COSTANOLE ATTIVIT:
valutare costo e ritornodellinvestimentoper ogni attivit
QUANDOIMPLEMENTARELE INIZIATIVE:
segmentare le iniziativetra stagionali e distribuite
durante tutto lanno
COSA FARE:iniziative promozionali
a sostegno delle singolecategorie prodotto
MARKETING PLANparte operativa
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GESTIONE
Il marketing plan
Per iniziare una start up o per monitorare il business esistente, necessario compilare un documento che defi nisca obiettivi, dati del mercato, concorrenza e strategie di marketing e commerciale
Beatrice Pisano
Gli obiettivi e le strategie di mar-keting sono inseriti in un docu-mento chiamato piano di mar-keting. Il piano di marketing strutturato in tre parti principa-
li: una dedicata allanalisi della situazio-ne esterna, una dedicata alla situazione interna dellimpresa e infi ne una parte operativa, che delinea le diverse fasi del marketing e i suoi strumenti. 1. Lanalisi della situazione esterna allim-
presa considera la situazione socio-eco-nomica e il mercato.
2. Lanalisi della situazione interna allim-presa considera le capacit operative e le risorse disponibili.
3. La parte operativa del piano dedicata alla definizione degli obiettivi dellazio-ne di marketing e del budget di marke-ting disponibile.
Analisi della domanda e della concorrenzaLa parte pi signifi cativa di un piano di marketing quella dedicata allanalisi della domanda e della concorrenza, importanti per capire levoluzione della domanda in farmacia. Questanalisi considera anche il bacino dutenza e larea geografi ca in cui la farmacia collocata. Losservazione dellambiente consente di valutare even-tuali nuove opportunit di mercato, ma anche eventuali nuovi vincoli che si pos-sono presentare (il sorgere di nuovi punti vendita concorrenti per esempio). Lanalisi della domanda in farmacia si articola in: identificazione dei bisogni e delle esigen-
ze dei clienti e del bacino dutenza in cui inserita la
farmacia; trend dei bisogni (stagionali, costanti du-
rante tutto lanno, legati a eventi esterni) identificazione della concorrenza, per
tipologia, presente nei dintorni (altre farmacie, parafarmacie, drug store, supermercati,ipermercati, altro);
valutazione della rispondenza dei propri servizi alle esigenze dei clienti e dellam-biente esterno;
assunzione di decisioni per ciascuna ti-pologia di clienti.
La conoscenza delle caratteristiche della concorrenza fondamentale per valutare sia i punti forti sia i punti deboli dei concor-renti (al fi ne di superarli). I principali ele-menti da prendere in considerazione sono: numero delle imprese concorrenti, capacit ricettiva della concorrenza, aree di mercato su cui opera, quote potenziali di mercato, quote reali di mercato, gamma dei servizi offerti, prezzi praticati e posizionamento di mercato.
Le risorse della farmaciaLanalisi della situazione interna ha lo RIPRODUZIONE RISERVATA
Lanalisi delle quote di mercato importan-te per la valutazione dellandamento delle vendite rispetto alle imprese concorrenti: la quota di mercato pu, infatti, rimanere sta-zionaria, aumentare o diminuire.Il controllo della redditivit ha il fi ne di va-lutare la capacit di ogni settore di attivit, di ogni tipo di servizio prodotto, di ogni categoria prodotto, di produrre un reddito positivo. A questo si deve aggiungere lana-lisi delleffi cienza, data da alcune variabili monitorabili facilmente, tra le quali: la spesa media dei clienti (scontrino medio
in un dato arco temporale) misurata sia con riferimento ai singoli settori sia in ri-ferimento alla farmacia nel suo complesso,
il controllo dellefficienza della spesa di marketing che serve a valutare se in rap-porto alle vendite conseguite, le spese di marketing e di promozione sono risultate proporzionate oppure eccessive.
Conclusioni In sintesi, il marketing plan aiuta limpre-sa a capire quali sono le scelte da fare per avere successo partendo dalla conoscenza del mercato: come vendere di pi, come ottenere una buona redditivit dalle ven-dite, come accrescere e sostenere lazienda e fi delizzare i propri clienti. La pianifi cazione strategica dimpresa un processo di sviluppo e mantenimento di unaderenza strategica, una corrispon-denza effi cace tra gli obiettivi, le risorse organizzative e le opportunit di mercato. Essa, ponendo le fondamenta per la crescita e la sopravvivenza dellimpresa nel lungo termine, guida tutte le altre attivit di pia-nifi cazione e si sostanzia nel business plan (P. Kotler, 2001). Il marketing ha quindi un ruolo centrale nel percorso di sviluppo della farmacia, e questo vero per alcuni motivi:fornisce le linee guida per orientare tutte le scelte verso la creazione di relazioni van-taggiose e profi ttevoli con il mercato, con i clienti ma anche con i fornitori e i concor-renti, suggerisce alle persone che guidano lazienda (management) preziose indica-zioni per individuare le opportunit di mercato e per valutare la reale capacit di coglierle e orienta tutta limpresa al rag-giungimento di obiettivi specifi ci in modo effi cace ed effi ciente. In pratica, se unim-presa orientata al marketing (marketing oriented), e la farmacia lo deve essere o diventare, signifi ca che analizza abitual-mente le caratteristiche e le condizioni del contesto nel quale opera ed effettua le proprie scelte concentrando la propria atten-zione verso le attivit, verso i prodotti e verso i segmenti di mercato che possono garantire le migliori condizioni di crescita e di red-ditivit, naturalmente tenendo conto delle risorse disponibili (economico-fi nanziarie, umane e di competenze).
scopo dindividuare gli obiettivi che pos-sono essere raggiunti con le risorse di cui dispone la farmacia. A monte, un primo aspetto molto importante di questanalisi costituito dalla valutazione dei punti forti e dei punti deboli. I punti forti sono gli ele-menti positivi che limpresa ritiene di avere e che deve saper valorizzare e comunicare adeguatamente al mercato.I punti deboli sono elementi negativi per limpresa da rimuovere oppure valorizzare trasformandoli in punti forti.
Il piano di marketing
I punti deboli pi frequenti sono legati alla struttura, alle dotazioni dellimpresa e al personale. Dopo aver individuato i segmenti di mercato a cui rivolgersi ed esa-minate le caratteristiche della concorrenza, bisogna formulare gli obiettivi qualitativi e quantitativi. Tra gli obiettivi qualitativi vi possono essere: il miglioramento del posizionamento
(inteso a 360, quindi miglioramento di esposizione, assortimentale, dellofferta in genere e dei servizi))della farmacia,
la trasformazione di alcuni clienti po-tenziali (rilevabili dallanalisi del bacino dutenza) in clienti chiave prospettici a elevato potenziale di ricavi.
Tra gli obiettivi quantitativi vi sono: la movimentazione dei clienti nel punto
vendita, la misurazione del fatturato, del margine
e del loro trend, la quota di mercato da conseguire nel
periodo di riferimento del piano di mar-keting.
In un buon piano di marketing gli obiettivi quantitativi devono essere: chiari, formu-
delle singole iniziative (chi lo fa). Le iniziative devono essere for-mulate per ogni segmento di pro-
dotto. Questa la parte di attivit pi strettamente operativa meglio
rappresentata dal grafi co.
Le fasi di controlloUn aspetto fondamentale del piano di marketing il controllo di marketing, con-trollo ex-post che pu assumere le forme del controllo tramite budget, del controllo delleffi cienza, e del marketing audit.Il budget svolge una funzione di completa-mento rispetto al piano di marketing, costi-tuisce una previsione di conto economico e inoltre consente di valutare il margine di contribuzione e la redditivit dellimpre-sa farmacia. La rilevazione e lanalisi dei risultati e degli scostamenti si effettuano attraverso: lanalisi delle vendite, lanalisi delle quote di mercato e il controllo della redditivit. Lanalisi delle vendite deve es-sere condotta frequentemente e a livello dei singoli segmenti di prodotto, e deve inol-tre essere condotta sia con riferimento alle quantit, sia con riferimento al fatturato.
lati a livello globale dimpresa-farmacia e articolati sia per segmento/tipologia di prodotto e per settore di attivit, suddivi-si in diversi periodi dellanno in modo da tracciarne landamento di raggiungibilit.Dopo aver individuato gli obiettivi di mar-keting bisogna defi nire quali iniziative av-viare nei confronti dei diversi segmenti di prodotto (cosa fare), lorganizzazione delle azioni nel tempo (quando fare), il relativi budget (quanto costa e quanto il mar-gine), e individuare le fi gure responsabili
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