Spazio valutazione docente: Analisi esterna (Completezza /Approfondimento). Analisi interna (Completezza /Approfondimento) Proposte strategiche (Coerenza /Completezza/Creatività) Budgeting (Coerenza/Completezza ) Presentazione (Struttura/Chiarezza/Timing) VOTO FINALE:

Gruppo 4+8

Nicola Catani 1393966

Elisa Floridia 1348127

Andrea Lattanzio 1247394

Michele Popolo 1575232

Roberto Solidoro 1290766

Strategic Marketing & Marketing Plan I – 20171

MARKETING PLAN 2012-2014 “Blomor Abbigliamento Streetwear - Linea Uomo ”

Presentazione dell’azienda e visione d’insieme

Fonti delle informazioni e attività svolte

:

Scenario: lo streetwear in Italia e nel Mondo Lo scenario attuale: flessione e ripresa Il settore dell’abbigliamento in Italia: trend dei consumi e domanda potenziale Modello di Abell Modello di Porter

:

L’azienda: storia, mission e target Risorse e core competences Il Marketing Mix attuale: prodotto, prezzo, distribuzione, promozione Il budget (di linea e di prodotto), attuale e previsionale Benchmark sui prodotti concorrenti Mappa di posizionamento

Dove siamo? Overview di riepilogo e principali criticità SWOT Analysis Dove vogliamo arrivare? La strategia “Non è bello ciò che è bello, ma è bello ciò che è Blomor”: focus sulla strategia e i punti di forza “Non è bello ciò che è bello, ma è bello ciò che è Blomor”: focus sulla strategia e i punti di debolezza

,

Piano delle vendite 2012-2014 Prospetto delle spese di marketing 2012-2014 Budget e performance della strategia, totale e per canale Commenti ai risultati

Blomor è un'azienda di abbigliamento streetwear avviata nel 2004 da Mattia Mor, giovane imprenditore genovese ed ex studente Bocconiano. Con un investimento iniziale quasi nullo, Mor riuscì a produrre una prima collezione di T-shirt riportanti le grafiche dei “cocktails” più noti, vendute in singolari shaker colorati, inizialmente, ai negozianti di Genova e Milano. Grazie all'idea originale e al fortunato product placement in una nota fiction televisiva (“I Cesaroni”), Mor riuscì progressivamente a sviluppare una rete di rappresentanti multimarca e a concretizzare il sogno di lanciare un business in proprio. L'incontro con Emanuele Rubino, industriale di Biella, gli consentì, inoltre, di avviare la produzione in Cina totalmente in outsourcing e di realizzare sul fronte organizzativo quello che lo stesso Mor definisce “struttura molecolare”: un modello di business snello che gli ha consentito di abbattere i costi operativi grazie alla possibilità di gestire, attraverso Internet, la produzione in estremo Oriente e le altre attività cui sono preposti i fornitori esterni. Di fatto, l'azienda presenta solo sette dipendenti fissi, mentre la gestione del magazzino, la produzione, il segretariato e il coordinamento degli agenti di vendita avviene esclusivamente in outsourcing.

Oggi, Blomor rappresenta, nell'ambito dell'abbigliamento casual e streetwear italiano, una realtà aziendale interessante ed atipica, che distribuisce capi a più di 500 punti vendita dettaglianti presenti in tutta Italia, in Grecia, in Belgio e prossimamente anche in altre aree dell'Europa. Inoltre, nel Marzo del 2011, l’azienda ha inaugurato il primo monomarca nel centro di Milano, da sempre cuore pulsante del fashion italiano. Con tale assetto, essa è cresciuta in questi anni:

• come campionario, con oltre 200 capi per stagione (t-shirt , felpe, scarpe ed accessori), sviluppati per linea uomo e donna e per bambino attraverso il brand “Blomorino”;

• in ricercatezza di stile e originalità delle grafiche: Blomor ha, infatti, affiancato, alla ormai consolidata collezione dei drink, una linea divisa in micro collezioni che ha visto le collaborazioni con noti marchi (come Algida e Mattel), mantenendo pur sempre quell'ironia, quello stile pop e quell'irriverenza che hanno reso noto il marchio presso il suo target di giovani ed adolescenti;

• come fatturato, collocandosi tra le prime aziende di moda italiane per tasso di crescita (120%) anche in un anno colpito dalla crisi come il 2009 ed ottenendo ottimi risultati sia in termini di vendite (fatturato stimato per il 2011 di circa 6 mln di €) che di performance economico-finanziarie (Allegato 3)

3

Fonti consultate per l’analisi settoriale: Intervista a Mattia Mor (Allegato 1) e dati aziendali Aida banca dati Blomor s.r.l., www.blomor.com Camera Nazionale della Moda Italiana, www.cameramoda.it Istat, www.istat.it MARK UP: Strumenti per il Marketing e il Retail, de Il Sole 24 ore www.markup.it The Boston Consulting Group – report: “Fattore Internet” www.bcg.it Intervista a Nicola Guerini, Direttore del Milano fashion institute Pitti Uomo- Note economiche, www.pittimmagine.com Sistema Moda Italia, www.sistemamodiaitalia.it Camera Commercio Milano, www.mi.camcom.it Il Sole 24 ore, www.ilsole24ore.it Pambiancoweek, www.pambianconews.com Streetwear websites, www.streetwear-websites.com

Obiettivo del progetto: effettuare un’analisi approfondita del settore dell’abbigliamento in Italia e della realtà competitiva di riferimento di Blomor, allo scopo di rilevare i punti di forza e di debolezza della linea di prodotto analizzata ed approdare ad una strategia di marketing coerente con le core competences e le aspettative dell’azienda. Strategia di tipo offensivo: aumentare le spese di marketing in comunicazione e distribuzione, per ottenere un riscontro positivo sulle vendite e sull’awareness della linea del prodotto da parte del target e dei clienti attuali e potenziali.

Data la difficoltà nel disporre di dati relativi al segmento dello streetwear (tale segmento, non è, infatti, riconosciuto dalle associazioni di rilevazione statistica - vedi intervista a Nicola Guerini, Allegato 2), si è deciso di collocare questo stile all’interno del grande comparto dell’abbigliamento casual in Italia, indicante una tipologia di abbigliamento che con lo streetwear di tendenza condivide alcune caratteristiche similari in termini di codice stilistico, ideali caratterizzanti (comfort, protezione e praticità) e capi d'abbigliamento più rappresentativi ( t-shirt, felpe, jeans). Le successive analisi riguardanti il mercato saranno condotte su dati relativi agli andamenti generali, in termini di spesa e abitudini di consumo dal lato della domanda e sui volumi di produzione e di valore creato per l’industria, dell’intero settore italiano del Tessile e Moda. In particolare per l’analisi settoriale ci si è avvalsi di fonti derivanti dalle principali banche dati, articoli di riviste specializzate, nonché della preziosa collaborazione da parte di Blomor s.r.l. nella figura di Mattia Mor e del suo staff. L’elaborato si basa sull’analisi del brand Blomor con riferimento alla linea d’abbigliamento maschile ed in particolare, alle collezioni di T-shirt e Felpe, che rappresentano i prodotti core della sua offerta e, a cui, pertanto, si farà riferimento nella definizione della strategia e nelle successive analisi previsionali.

4

Il settore in cui Blomor opera è quello dell'abbigliamento casual e più in particolare del cosiddetto “streetwear”, segmento la cui definizione è, ancora oggi, estremamente complessa: in esso confluiscono gli immaginari di ispirazione urbana (dalla musica hip hop, al graffitismo, al surf) e le diverse subculture giovanili sorte in America negli anni ’80 ed i primi anni ’90 che, nati dalla base del mercato, si sono diffusi con un effetto “bubble up”, incontrando l'approvazione delle mode giovanili e gli orientamenti di un mercato sempre più vasto verso l'abbigliamento informale. Lo streetwear ha, così, modificato progressivamente la propria matrice originaria per andare incontro ai gusti di una clientela sempre più ampia , lasciandosi plasmare dalle ultime tendenze e dai diktat della moda. All'interno del settore dell'abbigliamento italiano, come afferma Nicola Guerini, Managing Director del Milano Fashion Institute e docente presso la SDA Bocconi di Milano (Allegato 2), oggi, lo streetwear rappresenta più propriamente: << un segmento del sistema d'offerta che attraversa trasversalmente diversi comparti della piramide della moda, ma che conserva una forte connotazione relativa all'identità stilistica del brand >> . Pertanto, al fine di comprendere le innumerevoli differenze endogene di tale stile, possiamo isolare alcuni segmenti di abbigliamento peculiari, attraverso cui esso si articola :

• Streetwear tecnico, a cui è possibile ricollegare sia quei brand indissolubilmente legati alla storia della street culture, come Stüssy e Carhartt, sia nuovi brand (quali Nike, Adidas, Puma, Kappa) che partono dallo street considerandolo un valore forte e si impegnano ,attivamente a tramandarne i principi di libertà, ribellione, indipendenza, attraverso capi tecnici che prendono chiara ispirazione dall’hip hop e dalla strada.

• Streetwear surf, snowboard, si tratta di una tipologia di abbigliamento in grado di esprimere l'anima freestyle di tali sport attraverso capi specifici, ormai divenuti rappresentativi del genere (quali le t-shirt e gli shorts dai color vivaci o le camicie hawaiane per il surf e l'abbigliamento casual invernale per lo snow). Tra i brand che possiamo ricollegarvi annoveriamo Volcom, Quicksilver, Billabong, Rip Curl, Burton, Carhartt, Mambo, Bear, O’neill, Datine, Oakley.

:

5

• Streetwear skater, biker, writer: è lo stile d'abbigliamento che più si avvicina allo streetwear, nella sua concezione originaria,

essendo ispirato realmente da attività di strada. Esso costituisce l'abbigliamento per antonomasia delle sottoculture metropolitane tipiche degli Stati Uniti, i cui capi più emblematici sono costituiti dalle felpe oversize, i pantaloni cargo e le sneaker. In Italia, si è assistito ad un fenomeno di crescita continua ma molto lenta di tale microsegmento, con impennate cicliche correlate alle tendenze del fashion. Tra i marchi più rappresentativi ricordiamo Broke, No Fear, Etnies, Eblood, Us40, C1.

• Streetwear danza & fitness: si tratta di un tipo di abbigliamento che deriva direttamente da questo contesto sportivo e le cui

forme sono differenti, partendo dal fitness più basic fino ad arrivare alla danza hip-hop, passando per gli altri stili di danza. Tra i principali brand, annoveriamo: Dimensione Danza e Meeting, Freddy, Nadia Fassi, Deha, Italia Indomita, Anniluc.

• Streetwer di tendenza: si tratta di un segmento in cui rientrano tutti quei brand con una fascia di prezzo medio-bassa, i quali

simulano gli stili ed il design di matrice americana, rivisitandoli in maniera originale e divertente. Tra questi possiamo citarne alcuni dei più famosi: Guru, Sweet Years, Tokidoki, Joe Rivetto nati appunto sull’onda della “moda street” e in alcuni casi già giunti alla fine del proprio ciclo di vita. A tale segmento possono essere ricondotti anche le seconde linee di marchi appartenenti all'alta gamma, quali, ad esempio, Vivienne Westwood e Marc Jacobs, i cui prodotti possono ispirarsi allo stile informale ed originale di tale tendenza.

Proprio in quest’ultimo segmento, ovvero lo streetwear di tendenza, si inserisce Blomor, definendosi, in particolar modo, come marchio di “streetwear all'italiana”: infatti come afferma Andrea Iuculano in arte “Iucu”, Head Designer del marchio, << Blomor, pur essendo streetwear nei prodotti realizzati, il jersey, le felpe, le t-shirt rappresentano sempre e comunque i capi per antonomasia dello streetwear, si focalizza più propriamente su un "fashion streetwear" legato ad un abbigliamento di tendenza, portabile, da poter indossare anche in occasioni non legate esclusivamente allo sport >> (Allegato 1), marchio , dunque, capace di declinare più stili e tendenze, filtrandoli attraverso un fashion irriverente dal sapore fortemente italiano.

6

Il settore abbigliamento e calzature muove ogni anno in Italia un giro d'affari di circa 70 miliardi di euro, risultato raggiunto dal mercato fino all’anno 2007, in cui ha registrato una crescita del 2,5% rispetto all’anno precedente ( e del 3% se si considera il triennio precedente). La crisi economica del 2009 non ha risparmiato, tuttavia, il settore Tessile e abbigliamento: l’analisi della dinamica demografica del settore evidenzia infatti un turnover (differenza tra tasso di natalità e tasso di mortalità delle imprese) negativo negli anni 2008 (-2,8%) e 2009 (-3,5%). Il quadro, elaborato dalla Publica Res per la Fismo-Confesercenti, ha fotografato i numeri del comparto: i negozi sono circa 180.000 (pari al 23,3% del totale degli esercizi al dettaglio), più precisamente 129.534 di abbigliamento, 27.675 di calzature e 24.040 di tessuti. I dati inerenti il 2008 e 2009 mostrano una complessiva contrazione delle vendite e dei volumi produttivi, con una lieve ripresa registrata nel 2010. In concreto nel 2008 il mercato è calato, rispetto all’anno precedente, del 1,9% a volume e del 2,5% a valore, e nel 2009 addirittura si registra una flessione della produzione del 12% e del fatturato del 15% (fonte: Sita Ricerca).

2007 2008 2009 2010 2011 (I

semestre)

Fatturato (mln €) 69.269 66.498 56.524 60.198 65.013

Variazione % 2,50% -4% -15% 6,50% 8%

Export (mln €) 42.100 40.544 32.888 36.142 41.031

Variazione % 1,90% -3,70% -18,90% 11,10% 12,30%

Import (mln €) 25.215 24.609 21.713 24.752 28.589

Variazione% 2% -2,40% -11,80% 14% 15,50%

Saldo con l'estero (mln €) 16.885 15.935 11.175 11.790 12.442

Produzione (var %) 2,10% -1,90% -12,50% 6,50%

Occupazione (.000) 786 775 698 690

Numero imprese oltre 80.000

fonte tabella: Elaborazioni Camera Nazionale della Moda Italiana

Tabella 1: andamento settore tessile e abbigliamento 2007-2011

Il 2010 rappresenta, come detto, l’anno dell’inversione di tendenza, con una sostanziale ripresa di produzione e vendite complessive che si attesta intorno al 6,5%. Il clima di fiducia di questi ultimi dati si ripercuote sulle stime per la chiusura dell’anno 2011 effettuate dalla Camera Nazionale della Moda Italiana, che nel primo semestre ha prospettato una crescita dell’8% circa del fatturato. Volendo rappresentare graficamente tale andamento, potremmo approssimare il trend con una curva che segue la forma di una “U” asimmetrica.

7

SEGMENTO UOMO Spostando l’osservazione sulla moda maschile, le rilevazioni effettuate da Sita Ricerca per conto di SMI indicano per l’anno solare 2010 una nuova contrazione del sell-out, corrispondente al 2% circa. Solo l’abbigliamento in pelle ha ritrovato interesse da parte dei consumatori, evidenziando un recupero del +2,2%. I due segmenti preponderanti (vestiario esterno e maglieria) assistono ad un miglioramento del sell-out rispetto all’anno solare 2009: rallentano, infatti, la caduta a -1,2% e a -0,8%, lasciando intravedere l’imminenza di un cambio di passo. Più in dettaglio, il risultato del vestiario esterno sconta un calo piuttosto marcato del “classico”, mentre il sell-out di capi “casual-sportswear”, specie di gamma medio-alta cresce contestualmente del +3,2%. SEGMENTO DONNA La sola industria di moda femminile archivia il 2009 con un fatturato in calo del 12,5% (-14,5% a volume): il giro d’affari cala a poco più di 11,4 mld di euro, su livelli correnti, quindi, inferiori a quelli del 2006. Per un comparto caratterizzato da un’accentuata propensione all’export, il crollo che ha interessato il trade mondiale ha pesato in maniera grave sulle performance dell’industria italiana della moda donna. La domanda estera, invece, è risultata interessata da dinamiche negative inattese e senza precedenti, prossime al -20%. D’altra parte, la stessa domanda interna, ha sperimentato un deterioramento, risultando assolutamente insufficiente a compensare i cali sperimentati oltreconfine. Alla flessione fa seguito una contrazione del consumo a valore di abbigliamento donna di -1,9%, per quanto riguarda la variazione di spesa costante ‘08/’09, nell’abbigliamento esterno donna si registra un -1,7% e un -0,6% per quello intimo. Se le performance peggiori hanno interessato un comparto marginale, quale la pelle, proprio i comparti preponderanti (vestiario esterno e maglieria esterna) si sono mossi comunque in area negativa, calando rispettivamente dell’1% e del 3,3%. In controtendenza, invece, risulta il dato di sell-out della camiceria, in crescita del +1,4%. SEGMENTO BAMBINO La congiuntura negativa che ha caratterizzato l’anno 2009 non ha escluso l’abbigliamento Junior. A fronte di una contrazione pari al 6,9%, il giro d’affari settoriale scende a 2,5 miliardi di euro su livelli prossimi a quelli del 2006. Le vendite annuali di Junior apparel hanno infatti rappresentato nel 2009 il 5,4% (rispetto al 4,9% del 2008) del fatturato complessivo della filiera, incidenza che sale all’8,6% (8,2% nel 2008) considerando i soli comparti “a valle”. Lo scorso anno, nel periodo compreso tra la P/E 2009 e l’A/I 2009-’10, il sell-out flette del 2,1% in termini di spesa corrente rispetto alle corrispondenti stagioni del 2008-’09. Se le performance peggiori hanno interessato un comparto marginale, quale la pelle, proprio i comparti preponderanti – ovvero il vestiario esterno e la maglieria esterna – si sono mossi comunque in area negativa, calando rispettivamente del -1% e del -3,3%.

• LA DELOCALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE Nel corso degli ultimi anni numerose aziende hanno trasferito, del tutto o in parte, i processi produttivi all’estero. In alcuni casi hanno creato strutture ad hoc, esportando il proprio specifico know-how, mentre in altri casi hanno, più semplicemente fatto ricorso a subfornitori. Le mete della delocalizzazione sono principalmente i paesi dell’est europeo oppure il Far East. Si tratta di aree nelle quali la manodopera ha un costo decisamente competitivo e il peso dei sindacati è quasi irrilevante. << Blomor ha ridotto i costi operativi grazie ad un modello di business basato su internet per gestire sia l’amministrazione sia la produzione in Cina. Senza il web la casa di moda genovese non avrebbe potuto offrire sul mercato capi di design a prezzi competitivi. >>

The Boston Consulting Group In concreto è possibile distinguere tra delocalizzazione vicina e lontana. Nel primo caso, riguardante in particolare i paesi dell’est Europa e del bacino del Mediterraneo, si esportano lavorazioni intermedie, tenendo saldamente in Italia progettazione, rifiniture, logistica e commercializzazione. In questo modo l’impresa si serve di stabilimenti esteri solo per parte della lavorazione, reimportando semilavorati da rifinire e marchiare in Italia. Se, invece, come nel caso di Blomor, la produzione è lontana (Pakistan, Vietnam, Malesia, Cina, ecc.), il prodotto viene interamente confezionato in quegli stabilimenti per poi essere dirottato su mercati geograficamente più vicini. • LA DISTRIBUZIONE: I CANALI DI VENDITA DELL’ABBIGLIAMENTO IN ITALIA L’analisi dettagliata dei consumi canalizzati dalle singole tipologie di punto di vendita evidenzia, nel 2010, alcuni tratti peculiari. In primis si rileva il perdurare della crisi dei negozi indipendenti, che perdono il 9,3% a volume e il 6,6% a valore (fonte: Sita Ricerca). Di fatto, queste realtà paiono schiacciate, da una parte dalle formule che puntano sulla convenienza tout court (dalle catene fast fashion all’ambulantato) e dall’altra dalle catene monomarca, che garantiscono maggiore riconoscibilità del layout e del prodotto. In questo quadro fanno eccezione solo gli store indipendenti di fascia alta che hanno saputo creare uno stile proprio e riconoscibile. In netta contrazione anche supermercati ed ipermercati, mentre crescono le catene franchising (+7% volume, +5,1% valore). Il successo deriva da un mix di fattori, quali l’aumento del numero di catene presenti sul territorio nazionale e la progressiva espansione dei punti vendita di ciascuna insegna, la riconoscibilità del brand e la facilità di accesso sul piano emotivo e concreto. Andamento ambivalente, infine per gli ambulanti: l’espansione del dato a volume (+3,2%) si accompagna, infatti, a un decremento dell’indicazione a valore (-6,3%). Ciò significa che i consumatori frequentano il mercato e vi fanno acquisti, purchè il prezzo sia effettivamente più conveniente.

9

A calare non sono solo i volumi, ma anche la percentuale di reddito destinata al vestiario; fino a qualche anno fa si spendeva in capi d’abbigliamento fino al 13% del proprio budget di spesa mensile, nel triennio 2008-2010 ci si è attestati tra il 5,7% e il 6%. Gli italiani restano in ogni caso un popolo dedito allo shopping, non abbandonando gli acquisti in vestiario, ma vi si rapportano in modo più razionale rispetto al passato, tanto da diminuire l’approccio d’impulso.

Assumendo quindi la tendenza dell’ultimo decennio dell’andamento delle vendite del comparto, circa 70 miliardi di euro, possiamo considerare questo dato come un valore soglia di potenziale di mercato. Si tratta di un mercato che mostra una palese e costante saturazione, giustificata da tassi di sviluppo ormai costantemente elevati , se non massimi come nel caso del 2007 (99%), e di conseguenza da gap potenziali ridotti.

In termini di gap competitivo invece, la comparazione tra la domanda di Blomor e la domanda effettiva di mercato risulta complessa e di difficile lettura, data l’eccessiva differenza in termini dimensionali e di volumi di vendita, tra Blomor, il suo segmento di appartenenza e l’intero comparto moda.

Spesa mensile delle famiglie €

2008 2009 2010

Spesa media mensile totale 2.081 2.020 2.040

Spesa mediana mensile totale 2.483 2.442 2.453

Spesa abbigliamento e calzature 150 142 142

MARKET DEVELOPMENT INDEX = DOMANDA DI MERCATO EFFETTIVA 2011 / POTENZIALE DI MERCATO = 65 mld / 70 mld = 93 %

Attenzione costante ai saldi e acquisti a prezzi ribassati sono, infatti, i principali driver di apertura allo shopping per un consumatore che mediamente compra capi una volta al mese. Tra gli elementi decisivi nella scelta di un negozio vi sono, la varietà proposta, il personale preparato e la facilità del processo di acquisto.

Lo scenario post crisi e i mutati stili di vita degli italiani saranno gli aspetti che più di altri rallenteranno il rilancio del comparto tessile - abbigliamento. Sebbene su scala globale i segnali di ripresa, anche se in minima parte, si stanno già consolidando, la moda italiana non prospetta nel breve periodo una significativa inversione di tendenza. Ciò è da ricondursi a fattori esogeni al mercato, legati agli emergenti comportamenti di acquisto dei consumatori che, nell’ottica di tagli alla spesa di abbigliamento, ricercano convenienza e miglior rapporto qualità/prezzo, incidendo sui margini delle aziende (fonte: Ricerca Global Lifestyle Monitor di Cotton Council).

Tabella 2: spesa mensile delle famiglie italiane 2008-2010 elaborato su fonti Istat

Secondo Derek F. Abell, l’area d’affari viene delineata dall’intersezione di tre dimensioni principali (Modello di definizione tridimensionale del Business, ’80): • Funzione d’uso, le tipologie di bisogni della clientela che l’impresa intende soddisfare; • Target di clienti, i soggetti che manifestano dei bisogni, a cui l’impresa si rivolge; • Tecnologie, le modalità tecniche e gli strumenti di cui si avvale l’impresa per soddisfare al meglio le esigenze della clientela

target. Volendo declinare tale definizione per lo studio del business di competenza di Blomor, si evince una sostanziale focalizzazione dell’attività, a livello di funzioni d’uso, su prodotti di maglieria (t-shirt, felpe, tute). Ruolo assolutamente marginale è assunto invece dal commercio di giubbotti, accessori (berretti, costumi da mare, tracolle, cuffie per mp3) e calzature, mentre risultano essere totalmente estranei al business dell’azienda sia la commercializzazione del denim (lancio jeanseria previsto per il 2012) che quella dell’abbigliamento intimo. Ogni linea di prodotto viene inoltre proposta in collezioni per uomo, donna e bambino (per quest’ultimo segmento è nato nel 2010 un marchio esclusivo della gamma, “Blomorino”). L’offerta di Blomor si rivolge essenzialmente ad un segmento di utilizzatori finali all’interno del settore dell’abbigliamento casual, compreso in un intervallo di età trai 12 e i 35 anni, con un “core target” in corrispondenza della fascia liceale/universitaria (14-25 anni). Per raggiungere il proprio segmento di domanda finale, Blomor ricorre ad una serie di clienti-intermediari, rappresentati sostanzialmente da rivenditori specializzati, quali dettaglianti tradizionali (circa 500 punti vendita autorizzati su tutto il territorio nazionale), una piattaforma e-commerce, ai quali si affianca un unico flagship store (entrambi appartenenti alla collegata Blomor Retail s.r.l. a cui è demandata la distribuzione diretta al pubblico dei prodotti) a marchio Blomor con sede a Milano. Non risulta praticato il ricorso a grossisti del settore, Grande Distribuzione Organizzata, FOC e ambulanti. Lo strumento principale a supporto del business dell’azienda, è sicuramente rappresentato da una distribuzione capillare dei prodotti tramite rappresentanza commerciale (attualmente sono 12 gli agenti operanti nelle varie regioni italiane).

11

Di seguito riportiamo le incidenze percentuali sul fatturato totale dell’azienda, dei canali di vendita a cui essa si rivolge: • Dettaglianti tradizionali indipendenti: 95% • Flagship store: 2% • e-commerce: 3%

12

Il mercato attuale dello streetwear, così come, più in generale, quello del casual, si dimostra una realtà altamente competitiva, in cui, ogni anno, i player cercano di sottrarre quota ai diretti concorrenti e si trovano, all'interno di tale segmento, a dover fronteggiare la minaccia di brand giovani e sempre più agguerriti (Allegato 2). Al fine di analizzare al meglio il settore di rilevanza, le quote di mercato sono state calcolate sulla base dei fatturati delle prime quindici imprese più rappresentative nel panorama “streetwear di tendenza” in Italia, relativi agli ultimi tre anni, rendendo l’analisi equiparabile all’andamento delle vendite di Blomor dal momento del suo avvio, mentre la concentrazione è stata stimata attraverso indicatori di analisi economica quali il C4 (61%) e l' ’HHI (1217).

Volendo interpretare tali indici, possiamo delineare un mercato italiano dello streetwear attuale poco concentrato. Questa sostanziale frammentazione assume un carattere ancora più marcato se si considera che player maggiori come, ad esempio, il Gruppo Fornari (Fornarina, TokiDoki, Combo) contribuiscono alla determinazione della propria market share attraverso un’offerta composta da più brand. Allo stesso modo va detto che vi sono numerosi marchi street stranieri (in particolare americani) che distribuiscono tramite piattaforme e-commerce in Italia; e anche catene Category Killers dell’abbigliamento casual come Zara, H&M che propongono nella loro offerta, linee a forte carattere street, che in questa sede abbiamo deciso di non prendere in analisi.

Brands

Fatturato 2008 €

Fatturato 2009 €

Fatturato 2010 €

Var fatturato 2008 - 2010

QM 2008 QM 2009 QM 2010 Var QM

2008 – 2010

BLOMOR 964.414 2.177.875 3.593.475 273% 0,52% 1,23% 1,80% 247%

Sweetyears 9.314.808 3.622.554 3.278.639 -65% 5,03% 2,05% 1,65% -67%

A-style 554.185 314.966 1.079.563 95% 0,30% 0,18% 0,54% 81%

Baci&Abbracci 18.360.293 13.893.846 11.965.212 -35% 9,91% 7,87% 6,00% -39%

Guru 13.750.000 18.610.215 22.962.735 67% 7,42% 10,55% 11,52% 55%

Datch 41.411.948 25.601.854 15.827.663 -62% 22,34% 14,51% 7,94% -64%

Sixty group 29.858.141 23.202.601 18.744.989 -37% 16,11% 13,15% 9,41% -42%

Pharmacy Industry

N.D. N.D. 1.700.000 N.D. N.D. N.D. 0,85% N.D.

Fix design 19.036.062 21.999.586 38.376.235 102% 10,27% 12,47% 19,26% 87%

Frankie garage 6.656.585 15.323.717 25.773.219 287% 3,59% 8,68% 12,93% 260%

Frankie morello 16.711.756 14.802.376 13.089.678 22% 9,02% 8,39% 6,57% -27%

Joe rivetto 4.912.565 3.894.059 3.086.717 -37% 2,65% 2,21% 1,55% -42%

Gruppo Fornari 21.606.687 28.153.952 34.701.217 61% 11,66% 15,95% 17,41% 49%

Bastard 2.220.895 2.190.327 2.159.759 -3% 1,20% 1,24% 1,08% -10%

Four street N.D. 2.683.092 2.961.375 10% N.D. 1,52% 1,49% -2%

MERCATO 185.358.339 176.471.020 199.300.476 8% 100,00% 100,00% 100,00%

Tabella 3: analisi fatturati e quote di mercato settore dello streetwear, fonti Aida

13

Analizzando, invece, il trend delle vendite di Blomor nell’ultimo triennio, si può porre l’attenzione su quella che è stata la crescita complessiva di fatturato dal 2008 al 2010 (+273%) e della quota di mercato a valore (+247%): si tratta di trend di enorme rilievo data la dimensione della realtà aziendale analizzata, che assumono connotati ancora più rilevanti se confrontati con gli andamenti di quelli che, anche a detta della azienda, risultano essere i concorrenti di riferimento, quali: Sweet Years (-65% fatt., -67% m.s.), Baci & Abbracci (-35% fatt., -39% m.s.) e Joe Rivetto (-37% fatt., -42% m.s.). Solo Frankie Garage ha avuto una crescita superiore a quella di Blomor (+287% fatt., 260% m.s.).

Grafico 1: andamento delle vendite di Blomor e dei concorrenti principali (valori in milioni di euro)

14 0

5

10

15

20

25

30

2008 2009 2010

Blomor

Sweet Years

Baci&Abbracci

Frankie Garage

Joe Rivetto

Storia

Fondata nel 2005, appartenete a IRL Group

Fondata nel 2003, appartenente alla Go

Old’50

Fondata nel 2007 da Mattia Mor

Fondata nel 2004 da Bobo Vieri e Christian

Brocchi

Fondata nel 2008 appartenente a Creactivity Srl

Fatturato e Quota (2010)

25 mln € m.s. 13%

3,2 mln € m.s. 1,6%

3,5 mln € m.s. 1,8%

12 mln € m.s. 6%

3 mln m.s. 1,55%

Linee Uomo, Donna, Bambino Uomo, Donna, Bambino, Baby

Uomo, Donna, Bambino

Uomo, Donna, Bambino

Uomo, Donna

Core Target giovani studenti, lavoratori e sportivi

Uomini e donne 25/35 anni

Maschile liceale/universitario

Uomini e donne 25/35 anni

Maschile liceale/universitario

Comunicazione

Media tradizionali, Social Media Strategy,

Riviste di settore, eventi e fiere

Media tradizionali, Social Network,

Riviste di settore, Eventi e fiere, PR

Outdoor, Riviste di settore,

Eventi e Fiere

Media tradizionali, Social Media Strategy,

Riviste di settore, Eventi e fiere, PR

Media tradizionali, Social Media

Strategy, Riviste di settore, Eventi e fiere, PR

Distribuzione

Presente in 13 regioni , Store OnLine e Pdv in

franchising, Department store

Presente in tutta Italia

Store OnLine, Negozi di proprietà e

spacci aziendali

Rivenditori autorizzati in tutta Italia, Store OnLine,

Negozio di proprietà

Rivenditori autorizzati in tutta Italia,

Store On Line e Pdv. Franchising

Rivenditori autorizzati in tutta

Italia e Store On Line

Prezzo al consumo

25 – 35 €

35 – 70 €

35 – 55 €

30 – 70 €

35 – 50 €

Tabella 4: analisi dei principali concorrenti di Blomor

MINACCIA DI NUOVE ENTRATE

o Barriere commerciali minime: si osserva una proliferazione annua elevata, di player entranti con marchi nuovi, giovani e agguerriti in sostituzione di marchi preesistenti. L’accesso ai canali distributivi (sia on line che off line) non sembra in questo caso presentare particolari criticità;

o Barriere legali legate essenzialmente alla tutela di marchi, modelli, brevetti e disegni; o È un settore in cui è possibile conseguire economie di scala e altri vantaggi di costo indipendenti dai volumi produttivi,

riconducibili, in particolare, al ricorso a formule di business snelle che prevedono una centralità sostanziale dell’uso del mezzo informatico (piattaforme e-commerce);

o Presenza di marchi già affermati sul mercato

MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

o Il grado di sostituibilità dei prodotti offerti è elevatissimo, fattore da ricondurre in particolar modo: alle abitudini di consumo della domanda finale (forte erraticità specialmente se si tratta di un pubblico giovane), ad un’offerta in termini di prodotto non molto differenziata da quella di alcune linee concorrenti ed anche a quelle che sono le occasioni d’uso dei capi d’abbigliamento casual ( serata, tempo libero, sport, scuola e lavoro) che possono indirizzare il target verso una scelta fortemente variabile nel tempo. 16

POTERE DEI FORNITORI

o Costo della merce più elevato rispetto alla media del settore poiché Blomor rivolgendosi ad un unico fornitore, l’importatore biellese E. Rubino che offre il prodotto finito, servizi di logistica (magazzino), trasporto ed anche servizi finanziari, ottiene prestazioni di fornitura “full service” che si ripercuotono sul prezzo d’acquisto corrisposto. Di conseguenza, questi gode di elevato potere contrattuale all’interno della supply chain dove Blomor opera.

POTERE DEGLI ACQUIRENTI

Sensibilità al Prezzo Potere Contrattuale

o Forte sensibilità al prezzo da parte sia della domanda finale di abbigliamento giovanile, attenta al miglior rapporto prezzo/qualità dei pdt, ma anche da parte delle figure intermedie operanti nel canale (dettaglianti trad.) che si confermano alla costante ricerca di condizioni di vendita favorevoli e poco gravose.

o Dettaglianti tradizionali: elevato potere contrattuale; di fatto essi rappresentano i veri elementi trainanti del mkt, acquistando grandi quantità di pdt e godendo di condizioni contrattuali flessibili (pagamenti differiti, sconti merce e/o cassa, resi sull’invenduto)

o Clienti finali: basso potere contrattuale,

acquistano piccole quantità di pdt

2004: Mattia Mor, avvia il suo business, disegnando e producendo la prima collezione di T-shirt riportanti le grafiche dei “cocktails” più noti, divenute ben presto i capi simbolo del marchio. Queste vengono vendute, inizialmente, ad alcuni punti vendita dettaglianti della Liguria e della Lombardia. 2007: nasce Blomor, insediandosi ufficialmente a Milano negli uffici direzionali di via Lupetta, 2. In questo stesso anno, l'incontro con Andrea Iuculano, detto “Iucu”, anima creativa del brand, consente a Mor di rivoluzionare l'intera collezione e di dare voce allo spirito folle, irriverente ed ironico che caratterizzerà il marchio. 2010: iniziano le prime attività di co-branding col marchio Algida, le cui riproduzioni grafiche vengono concesse all'azienda in licensing, riscuotendo largo successo tra il pubblico giovanile e contribuendo a dare una discreto ritorno in termini di di fatturato e visibilità al marchio, lanciandolo sulla scena nazionale. Natale 2010- Progetto “Un Sorriso per il Sudan”: Blomor decide di destinare una percentuale della vendita della collezione limited edition “Panda Box”, per la costruzione di un nuovo reparto maternità nel Centro Clinico Chirurgico di Gidel. Il panda, animale a rischio estinzione, diventa così il simbolo grazie al quale Blomor richiama l'attenzione sull'emergenza di una delle zone più povere e dimenticate del pianeta. 2011: in occasione di Pitti Uomo 80, Blomor ufficializza una seconda rilevante attività di cobranding con Mattel acquisendo in licensing i brand Barbie ed Hot Wheels.

Mattia Mor, fondatore e CEO di Blomor e

Iucu, Head Designer

18

:

Blomor si propone di offrire al proprio target un prodotto di moda originale, capace di mixare stili diversi: dalle cromie pop e rock, all'ironia un po' trash propriamente italiana, al vintage delle grafiche e delle icone utilizzate in alcune collezioni, allo stile street urban delle felpe “scultura”. Il risultato è un prodotto unico nel suo genere, casual e versatile, adatto a più contesti d'uso, capace di filtrare le tendenze della moda, pur rielaborandole con uno stile personale e facilmente riconoscibile dal target di riferimento. Tale mission statement è perfettamente riassunta dalla formula creata dall'azienda stessa per contraddistinguere il marchio Blomor: “streetwear all'italiana”, ovvero uno stile che pur conservando i capi che hanno caratterizzato la storia della street culture, irrompe gli schemi ed i dettami della moda con un codice tutto personale, attraverso un'energia ed una freschezza stilistica che non si vergogna di apparire, a volte, kitch e folle.

TARGET Il target dell'azienda è rappresentato dalla fascia compresa tra i 12 ed 35 anni, ma il cluster dei 14-25 (i liceali e gli universitari) costituisce l' effettivo core target di Blomor. Si tratta di un segmento giovane, alla moda, alla ricerca di un prodotto cool, che ama personalizzare il proprio capo adattandolo a più occasioni d'uso: dall'informalità dell'abbigliamento di ogni giorno, a quello più ricercato ed attento della sera. Un segmento attento ed esigente, capace di guardare alla T-shirt o alla felpa Blomor non come semplici capi da indossare, ma come elementi di stile distintivi ed originali.

“Colore, cura del prodotto, freschezza, sempre seguendo il filo dell'ironia” - Mattia Mor “Dalle ore dell'aperitivo sino alla colazione notturna Blomor ti segue per tutta una notte di divertimento e di colore.” (mission dell'azienda, pagina facebook)

• Attenzione per le tendenze stilistiche dominanti nel mercato in modo da anticipare i competitor e rispondere nella maniera più adeguata alle esigenze dei clienti, senza snaturare il proprio codice stilistico originale. In vista di questo obiettivo, l'azienda partecipa da alcuni anni al Pitti Uomo Immagine e ad una delle fiere europee più importanti all'interno del panorama dello streetwear (“Bread&Butter”). • Flessibilità del modello produttivo: Gestendo ed amministrando via web le attività di produzione in outsourcing, l'azienda ha, infatti, realizzato un modello di organizzazione molto dinamico che le ha consentito di registrare un tasso di crescita molto elevato (120% nel 2009), nonostante la congiuntura economica sfavorevole vigente ai tempi del suo avviamento. • Italianità ed ironia: il marchio Blomor è sempre attento a rendere l'italianità uno degli elementi distintivi della sua brand image. Tale attenzione si esplica sia a partire dall'ironia dei giochi di parole utilizzati che dai temi di alcune collezioni. Nel 2010 l'azienda ha, ad esempio, lanciato una t-shirt dallo spirito patriottico, il cui slogan stampato sulle magliette recita “Proud to be italian”, sottolineando i quattro i motivi principali, che ci rendono orgogliosi della nostra nazionalità, ovvero art, girls, food, football. L'italianità è, ancora, presente in maniera vistosa nelle elaborazioni originalissime della collezione creata in collaborazione con Algida, le cui grafiche con uno stile vintage e un po' pop, rendono omaggio ai gelati che hanno fatto la fortuna del marchio, indissolubilmente legato all'immaginario dell'italianità nel mondo.

• Originalità e ricercatezza dello stile: lo stile di Blomor è originale ed unico anche a partire dal design del prodotto e dalla scelta dei materiali impiegati, che vedono una costante commistione di denim e jersey, di materiali reversibili, di inserti in velcro staccabili. Capi dallo stile del tutto innovativo, come ad esempio, la felpa “Briosche&Cappuccio” dal singolare cappuccio a forma di tazza da colazione con tanto di manico dove intingere la brioche disegnata sulla parte frontale, che ha ottenuto un brevetto europeo che ne protegge ed attesta l'originalità della forma.

20

Le nuove politiche strategiche adottate a partire dal 2010: Lancio di nuove collezioni di successo attraverso attività di cobranding con marchi noti Aumento degli investimenti in marketing tradizionale (riviste e quotidiani) e comunicazione di tipo below the line Partecipazione a fiere espositive (Pitti Uomo Immagine e Bread&Butter) Attività di sponsorhip in locali culto e presenza ad eventi in cui sia possibile intercettare il target obiettivo

Apertura di un flagship store nel centro di Milano Apertura di un sito internet ufficiale

Il marketing mix dell'azienda ha subito un vero e sostanziale mutamento a partire dal 2010: prima di quella data, le principali criticità delle politiche strategiche ed operative adottate dall'azienda erano rappresentata da: Una debole attività di comunicazione veicolata attraverso canali quali la partecipazioni ad eventi e promozioni delle linee nei locali più prossimi al target obiettivo (discoteche e party esclusivi) durante i quali venivano distribuiti gadgets e t-shirts Blomor con l'obiettivo di innescare la spirale del word of mouth attorno al prodotto; Assenza di investimenti di marketing nei media tradizionali; Assenza di shop store attraverso cui veicolare la life experience del marchio e presidiare il posizionamento del brand in maniera diretta, interagendo col cliente nel punto vendita; Assenza di un sito internet istituzionale che potesse servire da vetrina virtuale alla linea di prodotti offerti e attraverso cui comunicare col proprio target obiettivo mediante attività di web marketing ad hoc.

21

Ma ciò he differenzia notevolmente il prodotto Blomor da quello dei suoi competitors è il suo packaging originale, che contribuisce ad incrementare il valore del prodotto: esso rappresenta, infatti, un elemento complementare al capo di abbigliamento stesso, il quale viene venduto in confezioni diverse a seconda del tema della collezione. Pertanto si va dagli shaker della collezione dei drink, al barattolo di gelato della collezione Algida, alla carta da Poker. Si tratta di una leva strategica originale, che ha incontrato il favore del target dei giovani, rendendo il prodotto maggiormente giftable ed il pack un oggetto da collezionare.

La linea maschile rappresenta, storicamente, l'offerta core del portafoglio dell'azienda: essa si compone di alcune collezioni “storiche” riproposte periodicamente in ogni stagione, i cui motivi grafici e le icone di successo vengono declinati su ogni capo d'abbigliamento, dalle T-shirt alle Felpe. Ad esse, si aggiungono le nuove collezioni, lanciate con cadenza annuale, i cui temi grafici possono nascere da nuovi esperimenti creativi dell'head designer o essere scelti in seguito all'acquisizione di nuove licenze da altri marchi per attività di cobranding. A creare un elemento di forte differenziazione stilistica contribuisce, inoltre, la possibilità di personalizzare il prodotto: gli inserti removibili e collocabili sulle felpe della collezione “Smile”, ad esempio, offrono la possibilità al cliente di conferire un tocco originale e personale al capo.

22

La politica di prezzo adottata da Blomor risulta in linea con quella della sua concorrenza più diretta, con una scelta sostanzialmente basata sul costo di produzione della merce (Cost Based Pricing). La metodologia di determinazione del prezzo si basa sostanzialmente sul “metodo del markup”, utilizzato in prevalenza da grossisti e dettaglianti, che offrendo più prodotti, non hanno la possibilità di determinare i costi effettivamente sostenuti per ciascuno di essi, ragion per cui si parte da costi per categorie di prodotto e si aggiunge ad essi una percentuale fissa detta appunto “markup”. Il costo è rappresentato dal prezzo di acquisto/produzione (mediamente 20 € per Blomor), mentre il markup è appunto una percentuale prefissata da aggiungere a tale costo in modo da conseguire un determinato margine di profitto. Il markup può essere fissato come percentuale del prezzo di vendita oppure come percentuale di costo: nel caso di Blomor l’approccio è di tipo ricarico sul costo di produzione del prodotto.

Tabella 5: scomposizione del prezzo al consumo

23

Dettaglio tradizionale (95% fatt.) Vendita online diretta (3% fatt.) Pdv diretti (2% fatt.)

Costo unitario 20 € 20 € 20 €

Margine di profitto unitario

11 € 15 € 20 €

Markup 55% 75% 100%

Prezzo finale 31 € - -

Sconto al dettaglio (25%) 7,75 € - -

Pocket price 23,25 € - -

Margine di canale unitario 21,75 € - -

Prezzo al consumo unitario*

45 € 35 € 40 €

*Prezzo medio degli articoli presenti nel campionario 2011 della linea uomo Blomor.

Canali distributivi: Blomor si avvale di un duplice canale, indiretto e diretto (tramite Blomor Retail s.r.l.). L'apertura di un monomarca nell'epicentro della moda europea, ha consentito all'azienda di presidiare al meglio il posizionamento del marchio e di far conoscere il prodotto all'interno di uno spazio espositivo in grado di ricreare perfettamente lo spirito e l'irriverenza che contraddistinguono il brand: grande attenzione è infatti riposta nell'allestimento periodico della vetrina (in cui è sempre l'ironia a fare da collante fra layout e atmosfera dello store), in modo da attirare l'attenzione dei passanti. Inoltre, in seguito all'apertura del flagship store, l'azienda ha deciso di mantenere e rifornire alcuni punti vendita dettaglianti collocati in Via Torino prossimi allo store stesso (quali Treesse e Pilatino), al fine di evidenziare volutamente la possibilità per i clienti di vivere un'esperienza d'acquisto del tutto diversa. Il sito internet, che offre la possibilità di scaricare i cataloghi e ricevere aggiornamenti sulle nuove collezioni, rappresenta, invece, un'ulteriore vetrina virtuale di fondante importanza per conoscere il prodotto Blomor a 360 gradi. Dal 2011, l'azienda si è dotata, inoltre, di una piattaforma di e-shopping da cui è possibile acquistare i capi di tutte le collezioni. Distributori ed agenti: Blomor ha adottato una strategia di tipo prevalentemente selettivo, puntando su una capillarità delle linee in punti vendita multimarca sportswear e casualwear che per tipologia di brand offerto, siano in linea col potenziale target da raggiungere. La struttura distributiva si articola, infatti, in circa 500 punti vendita presenti in maniera uniforme sul territorio nazionale, mentre una rete di 12 agenti mandatari cui fa capo un'agenzia esterna gestiscono e controllano la distribuzione per conto dell'azienda. Alla distribuzione della linea Blomorino sono invece preposti ulteriori agenti mandatari che si occupano di rifornire punti vendita dettaglianti e departement stores d'abbigliamento 0-14 anni. L'azienda si avvale, inoltre, di intermediari online: si tratta, molto spesso, dei siti di e-commerce appartenenti a quei multimarca riforniti dall'azienda stessa e dei più importanti siti di e-shopping quali Yoox, Justwear e Superflydelux attraverso cui l'azienda integra il suo sistema di esposizione e distribuzione del prodotto anche sul web.

24

* prezzo medio di articoli da campionario linea uomo 2011

Tabella 6: analisi di redditività per singolo canale stimato per il 2011

25

REDDITIVITA' DI CANALE -

Linea uomoDettaglio tradizionale servito direttamente (95% fatt.) Vendita on line diretta (3% fatt.) Flagship (2% fatt.) TOTALE

Pocket price € 23,25

Margine di canale unitario € 21,75

*Prezzo al consumo unitario € 45 € 35 € 40

Incidenza ai margini

distributori (poket

price/prezzo al consumo)

52%

FATTURATO LINEA UOMO € 3.942.940 € 124.513 € 83.009 € 4.150.462

Costi produttivi € 1.774.324 € 56.031 € 37.350 € 1.867.705

MARGINE INDUSTRIALE € 2.168.616 € 68.482 € 45.659 € 2.282.757

TOTALE COSTI DI CANALE € 394.294 € 8.093 € 13.697 € 416.084

Costi Logistici € 78.859 (2% fatt.) € 8.093 (6,5% fatt.) € 5.395 (6,5% fatt.) € 92.347

Advertising € 276.006 (7% fatt.) - € 8.301 (10% fatt.) € 284.307

Venditori € 39.429 (1% fatt.) - - € 39.429

INCIDENZA COSTI DI CANALE 10% 6,5% 16,5%

CONTRIBUZIONE NETTA DI

MKTG€ 1.774.322 € 60.389 € 31.962 € 1.866.673

ROS di canale 45% 49% 39% 45%

ROMI di canale 450% 746% 233% 449%

Negli ultimi due anni l'azienda si è avvalsa di un sistema di comunicazione di tipo pull, privilegiando in primis il canale non convenzionale ed il below the line. Tale scelta è stata dettata dall'impossibilità di allocare ingenti risorse in comunicazione tradizionale, ma anche dalla volontà di avvalersi di strumenti di advertising, capaci di veicolare un messaggio pubblicitario che per format e tone of voice, fossero capaci di intercettare maggiormente il target obiettivo. La campagna realizzata per il lancio delle collezioni A/I 2010 ha visto, infatti, la realizzazione di cataloghi e brochure online attraverso foto irriverenti e folli in perfetta sintonia con l'immagine del marchio. L'azienda ha affiancato a queste iniziative il ricorso ad ulteriori leve promozionali: sponsorship e partecipazione ad eventi nelle discoteche e nei locali notturni (soprattutto nel 2010) più importanti della movida milanese, ligure e di molti altri centri del Nord durante le quali venivano distribuiti gadgets e accessori Blomor; pubblicità outdoor sui tram e bus nella città di Milano per il lancio della collezione estiva 2011; attività sui social networks in seguito all'apertura del profilo corporate su Facebook . L'attività di comunicazione tradizionale si è invece focalizzata sulla promozione del marchio in riviste di moda quali “GQ” e “Max” e su quotidiani come la “Gazzetta dello Sport”, esclusivamente in concomitanza col lancio della collezione primavera-estate 2011. Iucu, head designer del brand, si è inoltre occupato della realizzazione creativa delle campagne pubblicitarie dell’ultimo anno. Ma l'attività di advertising più importante cha ha contribuito ad incrementare la notorietà dei prodotti Blomor, specie nella fase di lancio, ha riguardato l'utilizzo del celebrity system: i vip, amici e colleghi del fondatore Mattia Mor (che vanta un passato nel mondo del teatro e della tv), indossando magliette e felpe Blomor o lasciandosi fotografare nei rotocalchi di gossip e moda con addosso le linee divenute poi storiche per il marchio, hanno rivestito il ruolo focale di testimonial per la promozione del prodotto.

Tabella 7: budget per linea di prodotto (uomo/donna/bambino)

27 *Budget previsionale per il 2011 calcolato secondo le indicazioni dell’azienda

*

BUDGET PER LINEA DI PRODOTTO totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato totale (€) totale (%) % su fatturato

2008 2009 2010 2011

FATTURATO (tot) € 964.414,00 100% € 2.177.875 100% € 3.593.475 100% € 5.929.234 100%

Uomo € 867.972,60 90% € 1.742.300 80% € 2.515.433 70% € 4.150.464 70%

Donna € 96.441,40 10% € 435.575 20% € 718.695 20% € 1.185.847 20%

Bambino € 359.348 10% € 592.923 10%

COSTI PRODUTTIVI (tot) € 523.245,00 100% 54,25% € 1.071.403 100% 49,20% € 1.812.191 100% 50,40% € 2.668.155 100% 45,00%

Uomo € 470.920,50 90% € 857.122 80% € 1.268.534 70% € 1.867.709 70%

Donna € 52.324,50 10% € 214.281 20% € 362.438 20% € 533.631 20%

Bambino € 181.219 10% € 266.816 10%

MARGINE INDUSTRIALE (tot) € 441.169,00 100% 45,75% € 1.106.472 100% 50,80% € 1.781.284 100% 49,60% € 3.261.079 100% 55,00%

Uomo € 397.052,10 90% € 885.178 80% € 1.246.899 70% € 2.282.755 70%

Donna € 44.116,90 10% € 221.294 20% € 356.257 20% € 652.216 20%

Bambino € 178.128 10% € 326.108 10%

INVESTIMENTI DI MARKETING (tot) € 28.932,42 100% 3,00% € 76.226 100% 3,50% € 143.739 100% 4,00% € 592.923 100% 10,00%

Uomo € 26.039,18 90% € 60.981 80% € 100.617 70% € 415.046 70%

Donna € 2.893,24 10% € 15.245 20% € 28.748 20% € 118.585 20%

Bambino € 14.374 10% € 59.292 10%

CONTRIBUZIONE DI MARKETING (tot) € 412.236,58 100% € 1.030.246 100% € 1.637.545 100% € 2.668.156 100%

Uomo € 371.012,92 90% € 824.197 80% € 1.146.282 70% € 1.867.709 70%

Donna € 41.223,66 10% € 206.049 20% € 327.509 20% € 533.631 20%

Bambino € 163.755 10% € 266.815 10%

ROS ROMI ROS ROMI ROS ROMI ROS ROMI

INDICI DI REDDITIVITA' (tot) 42,74% 1424,83% 47,31% 1351,57% 45,57% 1139,25% 45,00% 450,00%

Uomo (su fatt. e inv.to totale) 38,47% 1282,34% 37,84% 1081,26% 31,90% 797,47% 31,50% 315,00%

Donna (su fatt. e inv.to totale) 4,27% 142,48% 9,46% 270,31% 9,11% 227,85% 9,00% 90,00%

Bambino (su fatt. e inv.to totale) 4,56% 113,92% 4,50% 45,00%

Pdf/pdd vs Blomor + raggiungibilità del pdt nei punti vendita; + conoscibilità del pdt presso il target obiettivo e forti associazioni tra i valori del marchio (irriverenza ed ironia sul mondo del precariato incarnati dal personaggio Frankie Garage) ed i prodotti.

Pdf/pdd vs Blomor + presenza capillare del pdt nei punti vendita multimarca; + elevata notorietà del marchio e capacità di veicolare valori quali sport e goodliving che riflettono perfettamente la personalità dei suoi fondatori ( Bobo Vieri e Paolo Maldini).

La linea di prodotto: Capacità di unire i materiali più disparati a colori e dettagli unici; originalità, idee vincenti ed attenzione ai particolari. Distribuzione: Forte presenza sul territorio italiano attraverso: 1000 punti vendita in franchising; corner dedicati in alcuni departement stores e flagship stores; principali piattaforme di e-shopping e store online. Comunicazione: L'azienda ha cercato di incrementare la propria awareness adottando una massiccia comunicazione integrata che prevede: partecipazione a fiere nazionali ed internazionali; comunicazione tradizionale e social media marketing; presenza negli stadi con cartellonistica a bordo campo e backdrops delle interviste; apparizione nei programmi di maggiore successo tra i giovani (“Le Iene” e “Colorado-Cafè”); campagne di comunicazione virali su idee “sticky” che vedono come protagonista il personaggio simbolo che dà il nome al marchio e che sono in grado di registrare un notevole target engagement.

La linea di prodotto: particolare cura nella scelta di materiali e dettagli; mix di vintage e casual; capi colorati e pezzi del guardaroba college-style. Distribuzione: presenza capillare sul territorio italiano con 656 punti di vendita dettaglianti; 2 monomarca (Roma e Milano); spacci aziendali. Comunicazione: Strategie di partnership in grado di incrementare la visibilità del marchio ( Peugeot 107 SY / Orologi Chrnotech SY); utilizzo di testimonial del mondo dello sport e dello spettacolo e forte presenza sul mezzo televisivo; rilevante promozione del marchio attraverso partecipazioni ad eventi in cui sia possibile raggiungere il target obiettivo e tour promozionali.

Pdf/pdd vs Blomor - reperibilità del pdt nei canali di vendita; + notorietà dei pdt, rafforzata costantemente da efficaci campagne virali e di product placement.

Pdf/pdd vs Blomor - reperibilità del pdt nei canali di vendita; + brand awareness dei pdt, grazie alla notevole exposure televisiva del marchio, alla sua storia (fondata dal noto calciatore Bobo Vieri) e alla sua affermata presenza nel mondo del fashion streetwear .

La linea di prodotto: Capacità di coniugare uno stile elegante ed informale, rendendo il prodotti molto versatile; ricerca stilistica puntuale; attenzione alle ultime tendenze dello urban-street style, che hanno permesso al famoso logo dalla “mela azzurra” di posizionare i suoi prodotti come capi must presso il target dei teenagers. Distribuzione: E’ presente sul territorio nazionale con 196 punti vendita, 10 dei quali inseriti nei più importanti outlet center; un FlagShip Store a Milano; store online. Comunicazione: Volontà di proporre costantemente il marchio come icona dell'abbigliamento trendy attraverso massicci investimenti in comunicazione tradizionale: forte presenza sul mezzo televisivo, uso di famosi testimonial , product placement in noti programmi televisivi e film, promozione su riviste di moda; partecipazione a fiere nazionali ed internazionali; sponsorship in eventi in cui raggiungere facilmente il target obiettivo (discoteche e noti locali dei più importanti centri turistici) .

La linea di prodotto: Look irriverente e geniale, capace di mixare le tendenze dello streetwear con il sapore un po' vintage degli anni ‘70 e ’80. Distribuzione: Politica di canale di tipo selettivo (200 negozi) e canale di vendita online. Comunicazione: Grazie ad un'equipe di grafici, trend setter e designer, l'azienda è riuscita,negli anni, a mettere in piedi una “factory” capace di lanciare sul mercato nuove tendenze, creando quello che è stato definito un autentico fenomeno di comunicazione virale (Joe rivetto ha fatto del mistero attorno al fondatore che ha prestato il proprio volto al famoso logo una delle sue chiavi di comunicazione e promozione principali). Al nome di Joe Rivetto oggi si associa anche un locale nel pieno centro di Roma (Joe Rivetto’s bar) e mostre di pop art ed arte contemporanea; a ciò si aggiunge anche l'utilizzo di social media marketing, product placement in “Romanzo criminale” e partecipazione a Pitti Uomo con presentazione capi in 3D.

29

NOTORIETA’

REPERIBILITA’ BASSA

ALTA

ALTA

BASSA 30

Premessa metodologica. La selezione dei driver principali per la costruzione della mappa di posizionamento di Blomor rispetto ai suoi concorrenti è avvenuta in seguito ad un’analisi desk dei punti di forza e debolezza rispetto alla nostra azienda, le informazioni e l’aiuto forniteci dal suo management ed i risultati di un’indagine qualitativa rivolta ad un campione di dieci individui tra liceali ed universitari di sesso maschile (il target di riferimento per la linea di t-shirt e felpe dell’azienda). In particolar modo, l’indagine è stata di fondamentale importanza per rilevare la percezione di notorietà e conoscenza della linea di prodotto Blomor rispetto a quella dei prodotti rivali, portando alla luce un tendenza dominante negli atteggiamenti percettivi degli intervistati: alla domanda «Conosci Blomor ed i suoi prodotti?», oltre il 90% degli intervistati ha fornito una risposta negativa; mentre alla domanda nella quale veniva chiesto se conoscessero le t-shirt dei cocktail o della linea Algida (tra le più note dell’azienda), più del 50% dava una risposta positiva, dichiarando, tuttavia, di non sapere che tali capi fossero stati realizzati dall’azienda.

Scelta delle variabili. Data, appunto, la similarità della linea di prodotto analizzata in termini di target potenziale e prezzo con quelle dei concorrenti, abbiamo ritenuto opportuno convogliare la nostra attenzione per costruire la mappa di posizionamento dell’azienda su due variabili che sono emerse come importanti dalla nostra indagine:

• Reperibilità della linea di prodotto

• Notorietà ( intesa come conoscenza del prodotto e del marchio da parte dei consumatori e come grado di awareness raggiunta anche in virtù della sua storia e reputazione )

Risultati principali. Blomor rispetto ai suoi concorrenti presidia un posizionamento ben preciso: se le sue linee risultano essere, in media, reperibili, il suo grado di notorietà è di gran lunga inferiore rispetto a quello dei suoi principali competitors.

31

Come emerso dall’analisi esterna, Blomor si colloca in un mercato fortemente competitivo, caratterizzato da una forte erraticità nei consumi, in cui le principali risorse per poter emergere sono rappresentate dall’originalità e dall’innovazione del prodotto, dalla capacità di incontrare i gusti e le tendenze del mercato, dal patrimonio di notorietà costruito dalle aziende nel tempo.

L’azienda, conscia di possedere competenze e risorse distintive, non è riuscita a costruire e rafforzare negli anni un livello di awareness dei propri prodotti adeguato, e a sfruttare a pieno il canale della comunicazione e della distribuzione, registrando, come emerso dall’analisi di posizionamento, un gap di notorietà elevato rispetto ai suoi concorrenti diretti. A tale criticità, si aggiungono ulteriori problematiche:

• incapacità di costruire una forte relazione tra i valori che ispirano il marchio e le linee di prodotto e di veicolarli al target dei giovani, coinvolgendoli in maniera diretta nelle attività di promozione;

• problema di visibilità delle linee nei punti vendita, da ricercare anche nel mancato utilizzo di strategie di in-store marketing e visual merchandising presso i clienti distributori;

• logiche distributive che fanno riferimento a canali diretti ed affiliati molto deboli.

Vi è , inoltre, una sostanziale disparità di rendimento tra le singole linee che compongono il portafoglio dell’offerta di Blomor: se la linea uomo incide quasi totalmente sui risultati di fatturato dell’azienda, grazie al successo di alcune collezioni divenute celebri (‘’Shaker drinks’’ e ‘’Cornetto&Cappuccino’’) e di altre che si stanno affermando (“Poker, Algida, Smile”), di contro la linea donna e bambino rivestono nell’offerta dell’azienda un ruolo marginale sia in termini di redditività che di qualità e stile percepito ( a detta dello stesso Mor, tali linee saranno sottoposte ad una vera e propria operazione di restyling con l’imminente assunzione di nuovi designer).

Ai fini della realizzazione del nostro lavoro, si è ritenuto opportuno focalizzare gli sforzi in termini di strategie di marketing sulle linee storiche e più rappresentative del brand riproposte stagionalmente, al fine di implementare, dato il problema di notorietà palesatosi, una strategia atta a rafforzare la visibilità e raggiungibilità delle collezioni della linea uomo, stimolandone le vendite nel lungo periodo e confidando in un effetto a cascata (esternalità positiva) sia sulle collezioni meno note che sulle linee donna e bambino attualmente meno performanti.

33

SWOT ANALYSIS Helpful (to achieving the objective) Harmful (to achieving the objective)

Internal origin

PUNTI DI FORZA (STRENGHTS) PUNTI DI DEBOLEZZA (WEAKNESSES)

Italianità ed originalità del prodotto

Bassa notorietà del brand (debole associazione tra prodotto e marchio)

Packaging innovativo e creativo

Scarsa visibilità del prodotto nei punti vendita indiretti (negozi multimarca) e assortimento poco ampio.

Utilizzo di politiche di cobranding con marchi di forte rilevanza

Sporadici investimenti in comunicazione tradizionale (assenza del mezzo televisivo) e scarsa capacità di

coinvolgere il target

Prodotto fortemente personalizzabile

External origin

OPPORTUNITA' (OPPORTUNITIES) MINACCE (THREATS)

Tendenza all’internazionalizzazione del sistema distributivo verso il mercato estero

Forte stagionalità del mercato dell’abbigliamento ( ed in particolar modo per capi streetwear come es. felpe

e t-shirt)

Crescente interesse da parte dei giovani per un legame emozionale/esperienziale col marchio e presenza di nuovi

media che attraverso campagne di comunicazione integrata consentono di informare e coinvolgere il target in

maniera più efficace

Forte imitabilità delle linee di prodotto casual e streetwear da parte dei concorrenti, in particolare dei

brand «no name» capaci di creare una linea pressoché identica dal buon rapporto qualità/prezzo

Mercato dell’abbigliamento frammentato e presenza di marchi affermati con elevati livelli di notorietà e di modelli distributivi ( es. H&M e Zara) che svolgono il

ruolo di veri e propri category killers

Bassissime barriere all’entrata ed erraticità nei consumi

STRATEGIA OFFENSIVA: aumentare gli investimenti di marketing con l’obiettivo di incrementare il fatturato dell’azienda aumentando il numero di clienti e mantenendo allo stesso tempo costante il margine di contribuzione della linea uomo; creare un livello di brand awareness più significativo, rafforzando le associazioni tra marchio e linea di prodotto e coinvolgendo direttamente il target nell’attività di comunicazione dell’azienda. Il piano strategico vedrà l’utilizzo di due leve principali: La distribuzione della linea di prodotto, con un potenziamento dei canali di vendita di cui Blomor si avvale attualmente La promozione delle collezioni attraverso un programma di attività che verrà sviluppato su un orizzonte temporale dalla durata

di tre esercizi, a partire dal 2012. La definizione del piano promozionale vedrà la riproposizione di alcune attività di comunicazione di cui l’azienda si è avvalsa negli anni passati, che verranno articolate ed integrate in maniera più efficace con le nuove proposte, in un’ottica di marketing che vedrà come motivo ispiratore di tutto il piano, la volontà di comunicare e veicolare costantemente i valori di Blomor al suo target, ovvero l’ironia, la follia ed il goodliving. Il pay-off scelto per la campagna pubblicitaria sarà:

“NON E’ BELLO CIO’ CHE E’ BELLO, MA E’ BELLO CIO’ E’ CHE BLOMOR!”

In questa sede, non sono state prese in considerazione azioni finalizzate a modificare le altre leve del marketing mix dell’azienda: Prezzo: dipende da molteplici fattori endogeni ed esogeni; dall’analisi benchmark effettuata, è emerso, inoltre, che la linea di

prodotto è essenzialmente allineata a quella dei competitors in termini di prezzo per ogni canale considerato; Prodotto: si tratta di un concept di prodotto consolidato, che vanta caratteristiche distintive in termini di design, originalità e

packaging. 34

‘

• Tour promozionale del marchio e temporary store: creazione di una serie di eventi in località turistiche invernali ed estive prossime al target obiettivo (con partnership centrale con un locale principale) riproposti stagionalmente in concomitanza del lancio delle collezioni (A/I e P/E). Il tour vedrà impegnata l’azienda in un’attività di comunicazione/promozione delle collezioni uomo attraverso un Big Stand che fungerà non solo da temporary store ma anche da vetrina promozionale con l’organizzazione al suo interno di animazione e contest che possano coinvolgere il target.

• Attività sui social networks e piattaforme di sharing strettamente correlate alla sponsorizzazione degli eventi (con creazione di contest che vedranno come premio la possibilità di parteciparvi) e all’informazione/ promozione sulle nuove collezioni.

POTENZIAMENTO DEI CANALI DI VENDITA • Aumento della rete degli agenti commerciali in modo da poter aumentare il numero di pdv clienti. • Strategia shop in shop con fornitura di corner espositivi in comodato d’uso gratuito e materiale

P.O.P. ai 50 clienti dettaglianti più performanti in termini di fatturato annuo. Ogni corner dovrà incarnare perfettamente l’atmosfera del marchio ed i suoi valori a partire dal layout, così da rendere ben visibile il marchio e catturare l’attenzione dei clienti.

• Premi sul fatturato (omaggio in conto merce) ai 50 clienti più performanti (di cui sopra) • Coinvolgimento nelle attività di promozione del tour (con invio di materiale pubblicitario) di quei

dettaglianti i cui punti vendita sono collocati nelle città in cui hanno sede gli eventi.

• Campagna pubblicitaria che vedrà l’utilizzo del mezzo televisivo con la realizzazione di uno spot in concomitanza del lancio delle collezioni. Ad esso si affiancheranno le attività di comunicazione tradizionale di cui l’azienda si è avvalsa negli anni passati (2010 ed inizi del 2011), quali la pubblicità su riviste targetizzati ai liceali/universitari (GQ, Max e Gazzetta dello Sport), la pubblicità outdoor sui mezzi pubblici e le fiere espositive rivolte ai clienti dettaglianti.

ATTIVITA’ PROMOZIONALE

Viale Ceccarini, Riccione “Notte Rosa”, 6-8 Luglio 2012 Porto Rotondo (OT) 3-5 Agosto 2012 Gallipoli (LE), 13-15 Agosto 2012 @SAMSARA BEACH Sestriere (TO), 6-8 Dicembre 2012 @ SNOW BREAK Madonna di Campiglio (TN), Capodanno 2013

TEMPORARY STORE + EVENTI: il tour promozionale impegnerà Blomor nei prossimi tre anni previsti nel piano di marketing. Per il primo anno sono state pianificate indicativamente 3 tappe estive e 2 invernali in alcune delle principali località balneari e sciistiche italiane (modificabili negli anni successivi) presso i locali e le feste più di tendenza, in cui sarà possibile rintracciare il target obiettivo. Inoltre abbiamo pensato ad una partnership dalla durata corrispondente all’intera stagione estiva con il Samsara Beach Club di Gallipoli e ad una con lo Snow Break ‘12 al Sestriere per la winter season. Blomor realizzerà il proprio tour attraverso un Big Stand (a forma di shaker gigante, da sempre simbolo del brand) direttamente sulle spiagge e sugli impianti sciistici, che fungerà da vetrina alle collezioni e da temporary store, contribuendo ad incrementare l’exposure del marchio, ma si trasformerà anche in uno strumento di promozione, con l’organizzazione di attività di

animazione, musica, aperitivi e di mini contest ispirati allo spirito irriverente e goliardico del marchio per coinvolgere il target, omaggiandolo di buoni sconto e gadgets. Le partnership con Samsara e Snow Break legheranno l’azienda al locale e all’evento prevedendo la fornitura di materiale pubblicitario e P.O.P. ( abbigliamento al personale, pennoni, cartellonistica e gonfiabili) che possa incrementare la visibilità del marchio all’interno del locale e durante tutta la manifestazione. Saranno, inoltre, costanti i riferimenti al sito e alla pagina facebook, sui quali verranno invitati i presenti, per rivedere le foto della serata. Tali iniziative permetteranno di associare il momento dell’acquisto del prodotto ai valori che ispirano il marchio stesso (riassunti perfettamente dalle grafiche della collezione Drinks) legandoli perfettamente con l’atmosfera di goodliving che anima quelle località e coinvolgendo in maniera diretta il target nelle attività promozionali.

SHOP IN SHOP + PREMI SUL FATTURATO: Attraverso questa operazione di visual merchandising possiamo ottenere un duplice risultato: ovviare al problema della visibilità del prodotto nei punti di vendita multimarca , richiamando l’attenzione del cliente grazie alla presenza di corner colorati e brandizzati che possano esprimere l’atmosfera del marchio; garantire un livello di vendite elevato in termini di ordinativo medio da parte dei clienti selezionati per l’iniziativa, incentivandoli a garantire un assortimento più ampio delle collezioni di tendenza e nel contempo fidelizzandoli, attraverso omaggi in conto merce. La concessione dei corner in comodato d’uso gratuito inciderebbe, inoltre, in misura minore sui costi dell’azienda, assicurando una presenza capillare della linea di prodotto con un impegno economico meno gravoso rispetto a politiche che prevedono aperture di monomarca e franchising.

36

ATTIVITA’ SUI SOCIAL NETWORKS: Gli eventi programmati verranno costantemente aggiornati attraverso attività online (profilo aziendale di Blomor su Facebook e sito ufficiale). A tal fine sarà necessario potenziare la presenza dell’azienda nel web attraverso: l’apertura del canale Youtube dove verranno postati i video degli eventi e delle nuove collezioni; il collegamento diretto del sito alla pagina Facebook (inserimento di feed RSS), dove gli utenti iscritti potranno commentare le notizie postate ed interagire con lo staff di Blomor ed ottenere informazioni e conoscere le promozioni. Al fine di coinvolgere maggiormente il target è prevista la realizzazione di un contest ogni anno in prossimità degli eventi correlati al tour, in modo tale da incentivare l’attenzione degli utenti su di questi, tramite concorsi a premi: per il primo anno è stato previsto il contest dal titolo ‘’Blomor Scemo + Scemo’’, in cui verrà chiesto agli utenti di inviare un video ironico e divertente con l’uso più strano che si potrebbe fare della maglietta/felpa Blomor. I più bizzarri ed originali saranno pubblicati sul sito e su facebook, con la possibilità di essere commentati e condivisi dagli utenti: quelli che registreranno più ‘’mi piace’’, riceveranno un buono sconto pari a 50 euro per l’acquisto di un prodotto direttamente dallo store online e in regalo uno skipass per lo Snow Break dal valore di 200 euro. Le attività sui social networks potrebbero aumentare nel lungo periodo la brand awareness del marchio, grazie all’ effetto buzz che potrebbe generarsi sul web in seguito allo sharing di video e foto e alla partecipazione degli utenti ai contest. Inoltre tutto ciò potrebbe incrementare il traffico degli utenti sul sito (grazie ai continui rimandi su Facebook ai link sulle collezioni e alla photogallery e videogallery degli eventi) ed, indirettamente, anche sulle sue più importanti sezioni, quali la piattaforma di e-shopping.

CAMPAGNA PUBBLICITARIA: L’attività sui social networks sarà di supporto ad una strategia più orientata ai media tradizionali: pertanto si è ritenuto opportuno pianificare una campagna promozionale sul mezzo televisivo (volontà espressa dallo stesso Mor) con la realizzazione di uno spot di 15’’ per settimane (10 passaggi in totale) in prossimità del lancio delle collezioni, anche per allineare le strategie dell’azienda a quelle adottate dai suoi competitors (come emerso dall’analisi benchmark) di legare la loro immagine a canali o programmi specifici. Pertanto abbiamo considerato la possibilità per l’azienda di associare il marchio ad un canale che per identità di rete e target si avvicini ai valori e alla brand image di Blomor: ovvero MTV (il cui target audience di ragazzi è compreso tra i 14 e i 35 anni), si caratterizza per la presenza nel suo palinsesto di contenuti e programmi ispirati alla leggerezza, al divertimento, all’ironia e alla demenzialità (‘’I Soliti idioti’’, ‘’Jersey Shore’’, il ‘’Testimone’’, ‘’Jackass’’) molto vicini ai valori di Blomor (Allegato 4). Tale attività, che consentirà di dare una notevole visibilità alla linea di prodotto, sarà integrata agli strumenti di comunicazione di cui Blomor si è avvalsa quali la pubblicità in riviste targetizzate ai giovani.

38

• Shop in shop: un possibile problema che potrebbe verificarsi è che i dettaglianti non diano una giusta collocazione al corner in termini di spazio e visibilità all’interno dei punti vendita , vanificando l’obiettivo strategico a cui esso è preposto;

• Eventi: eventuali problematiche relative l’ottenimento da parte delle amministrazioni di autorizzazioni ad occupare il suolo

pubblico. La buona riuscita degli eventi è correlata , inoltre, alla variabilità delle condizioni metereologiche; • Contest + attività sui social networks : eventualità che coloro i quali sono preposti all’organizzazione di queste iniziative non

siano in grado di coinvolgere in maniera efficace il target (utilizzo di un linguaggio errato, scelta di un personale non preparato e non in grado di inserirsi nel flusso delle conversazioni , incapacità di gestire feedback negativi). Ciò potrebbe comportare un dispendio di risorse finanziare e di e di tempo;

• Campagna pubblicitaria: in aggiunta all’elevatissimo rischio di mancato ritorno dell’ investimento finanziario in termini di

vendita, questa operazione di marketing potrebbe comportare la possibilità che il messaggio pubblicitario non raggiunga adeguatamente il target audience a causa di una tempistica sbagliata o di un’errata collocazione dello spot all’interno del palinsesto dell’emittente.

In generale: • Il programma di attività prospettato richiede un impegno finanziario notevole per un’azienda che ,a differenza di alcuni dei suoi

competitors principali, non può vantare alle spalle un gruppo di appartenenza di notevoli dimensioni e solido. Tuttavia, come emerso dall’analisi di redditività e liquidità dell’azienda (Allegato 3), vi sono comunque margini di manovra abbastanza ampi per supportare un impegno finanziario di questa portata, confermando la fattibilità economica della strategia.

• Il mercato dello streetwear si prospetta in tendenziale crescita: tuttavia, se vi fossero delle spirali negative nei consumi (come già

accaduto nel 2009), si dovrebbero sottostimare gli incrementi delle vendite previsti nel piano strategico.

- Livello dei prezzi invariato (per tutti i canali considerati) - Incremento complessivo del fatturato: si ipotizza che entro tre anni la linea uomo registri in tutti i canali considerati un aumento complessivo di circa il 100% , con un conseguente aumento dell’ordinativo medio per cliente (+69% complessivo), confidando anche nel fattore di spinta positivo del mercato (crescita attesa annua intorno all’8% a valore) e dai risultati di crescita positivi fino a questo momento conseguiti da Blomor. - Incremento annuo del fatturato: si assume che il possibile effetto (positivo) differito delle attività promozionali pianificate, in particolar modo la campagna pubblicitaria sul mezzo televisivo, si ripercuota maggiormente sulle vendite negli anni successivi al primo (2012 +20%, 2013 +30%, 2014 +30%);

- Aumento dei clienti dettaglianti tradizionali: come espresso dalla stessa azienda, si è considerato un’espansione della rete distributiva indiretta del 20% nell’arco del triennio considerato;

- Omaggi in c/merce per fatturato conseguito: da corrispondere ai 50 clienti migliori in termini di sell-in annuo dall’importo pari a € 500,00 per cliente: (€ 500,00 x 50 clienti = € 25.000)

- Numero di store monomarca e in e-commerce invariato.

Tabella 8: piano delle vendite linea uomo 2011-2014

,

PIANO DELLE VENDITE - Linea Uomo 2011 prev. 2012 budget 2013 budget 2014 budget Var. 2011-14

DETTAGLIO TRADIZIONALE (95%)

Pocket price € 23,25 € 23,25 € 23,25 € 23,25

Fatturato € 3.942.940 € 4.731.528 € 6.150.986 € 7.996.282 103%

Omaggi in conto merce per fatturato conseguito

€ 0 € 25.000 € 25.000 € 25.000

Fatturato netto € 3.942.940 € 4.706.528 € 6.125.986 € 7.971.282 102%

Var. annua fatturato netto % 0% 20% 30% 30%

Fatturato medio per cliente € 7.886 € 8.927 € 10.984 € 13.327 69%

N. di clienti 500 530 560 600 20%

VENDITA ON LINE DIRETTA (3%)

Prezzo di vendita al consumo € 35 € 35 € 35 € 35

Fatturato € 124.513 € 149.416 € 194.240 € 252.512 103%

Var. annua fatturato % 0% 20% 30% 30%

N. di store on line 1 1 1 1

PDV MONOMARCA DIRETTO (2%)

Prezzo di vendita al consumo € 40 € 40 € 40 € 40

Fatturato € 83.009 € 99.611 € 129.494 € 168.342 103%

Var. annua fatturato % 0% 20% 30% 30%

N. di monomarca 1 1 1 1

TOTALE € 4.150.462 € 4.955.554 € 6.449.721 € 8.392.137 102,20%

40

Fonti dei costi: • Dati aziendali Blomor s.r.l. • Plotini Allestimenti s.r.l. • Welcome Promo Exhibition and Promotion • Grafiche Sales, Tipografia e Legatoria • Borgo dei Sensi – Karma, Milano • Samsara Beach Club, Gallipoli • Cento Eventi Event & Communication • La Notte Rosa , Rimini • Creativi Quadrati, Web Site restyling • MTV Networks • Egovista Comunicazione

Tabella 9: spese di marketing linea uomo 2011-2014

- Shop In Shop: i costi sostenuti per l’attuazione di questa strategia saranno valutati come interamente di competenza del Canale dei Dettaglianti tradizionali.

PROSPETTO SPESE DI MARKETING - Linea Uomo 2011 2012 budget 2013 budget 2014 budget FATTURATO prev. € 4.150.464 € 4.955.555 € 6.449.720 € 8.392.136

STRUTTURA DI MARKETING

Direzione e Amm.ne Marketing € 0 € 0 € 0 € 0

Direzione Vendite € 0 € 0 € 0 € 0 Designer € 0 € 0 € 0 € 0

DISTRIBUZIONE

Costi logistici e di trasporto € 92.348 € 110.818 € 144.063 € 187.282

Venditori agenti commerciali € 39.429 € 42.715 € 46.001 € 49.286

SHOP IN SHOP STRATEGY x pdv indiretti Acquisto Corner (ammortamento triennale) € 0 € 15.000 € 15.000 € 15.000

Depliant di vendita € 4.000 € 4.240 € 4.480 € 4.800 COMUNICAZIONE E PROMOZIONE

Partecipazione a Fiera Pitti Uomo - Firenze, Bread&Butter - Germania

€ 60.000 € 60.000 € 60.000 € 60.000

Pubblicità su riviste e quotidiani € 130.000 € 130.000 € 130.000 € 130.000

TOUR PROMOZIONALE E TEMPORARY STORE ED EVENT PROGRAM

Agenzia di promoter,hostess, allestimento stand e catering

€ 3.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000

Materiale P.O.P. € 10.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 Gadgets € 500 € 1.500 € 1.500 € 1.500

Agenzia di grafica e stampa (flyers, locandine) € 600 € 2.000 € 2.000 € 2.000

Spese di affissione € 200 € 700 € 700 € 700 Servizio fotografico € 2.500 € 2.500 € 2.500 € 2.500

Dj e affitto impiati audio € 0 € 2.500 € 2.500 € 2.500

Partnership commerciali € 0 € 30.000 € 30.000 € 30.000

Sponsorhip eventi € 3.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 Apertura e-store € 5.000 € 0 € 0 € 0

Web site restyling e apertura canale youtube € 0 € 1.000 € 0 € 0

Spese per realizzazione contest € 0 € 250 € 250 € 250

CAMPAGNA PUBBLICITARIA TELEVISIVA Spese per spot su MTV € 0 € 200.000 € 200.000 € 200.000 Agenzia pubblicitaria € 10.000 € 40.000 € 40.000 € 40.000

Modelli e figuranti di scena € 5.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 PR € 50.000 € 50.000 € 50.000 € 50.000

TOTALE BUDGET DI MARKETING € 415.577 € 753.222 € 788.993 € 835.818

(incidenza % fatturato) 10% 15% 12% 10%

Variazioni spese di mktg % 0% 81% 5% 6%

41

- Struttura di Mktg: non si rilevano costi per le funzioni di questa divisione poiché sono interamente affidate al CEO dell’azienda. - Costi Logistici e di Trasporto: si ipotizza la stessa incidenza dell’anno 2011 sui fatturati di ogni singolo canale. - Venditori: essi passano da 12 a 15 in tre anni; Hp: se 500 clienti / 12 agenti = circa 41 clienti x agente, allora l’aumento annuo dei clienti dettaglianti che si attesta tra i 30 e i 40, comporterà la necessità di un agente in più all’anno; pertanto il costo totale di agenzia aumenterà ogni anno di 3286 € (costo medio stimato per agente). - Corner: (450 € x metro lineare x 2 metri lineari x 50 migliori clienti = 45.000 € euro) vengono considerati in questa sede come costi d’acquisto per attrezzature, quindi si è scelto di ripartire sull’intera durata della strategia la spesa totale sostenuta (45.000 € / 3 anni = 15.000 € ). - Depliant di vendita: aumenta proporzionalmente all’aumento dei clienti dettaglianti ( 8 € x cliente x 600 clienti = 4.800 €). - Costi per Fiere e Pubblicità su riviste e quotidiani e PR (agenzia esterna) invariati rispetto allo stanziamento attuale. - Spese per agenzia di promoter, hostess, allestimento stand e catering: avendo programmato un tour promozionale da 5 tappe ogni anno, a fronte di una sola partecipazione nel 2011 dal costo di 3.000 €, quindi 5 tour x 3.000 € = 15.000 € - Materiale P.O.P.: l’allestimento dei Temporary Store e la presenza presso i luoghi degli eventi sponsorizzati, nonché la fornitura di abbigliamento , materiale informativo, cartellonistica, pennoni e gonfiabili ai locali con cui si stipuleranno partnership commerciali comporta un incremento della spesa per questa voce rispetto all’anno precedente (10.000 € confermati + 3.000 € x 5 tour = 15.000 € ) - Gadgets, Agenzia grafica, Spese di affissione, servizio fotografico, dj e affitto impianti: aumentano rispetto al 2011 conseguentemente alla programmazione del tour. - Partnership commerciali: avendo scelto di affiancare l’immagine del brand a Samsara Beach ( 15.000 € ) e Snow Break (15.000 €), la spesa complessiva ammonterà a 30.000 €. Qualora queste partnership non verranno confermate negli anni successivi al 2012, lo stanziamento sarà comunque invariato per nuove partnership con locali ed eventi dalla stessa rilevanza d’immagine. - Sponsorship eventi: vedi Spese per agenzia di promoter. - Web site restyling e apertura canale youtube: si ipotizza un solo intervento di manutenzione nell’arco dei tre anni (nel 2012) per la creazione di collegamenti Feed RSS e di un’ interactive area sul sito. - Spot su MTV: il costo del singolo spot (durata: 15’’) ammonterà a 20.000 € , sono previsti 5 passaggi settimanali per 2 settimane all’anno. Pertanto la spesa complessiva ammonterà a : 20.000 € per spot x 5 passaggi x 2 settimane = 200.000 € - Agenzia pubblicitaria: alla spesa attuale va ad aggiungersi quella per la realizzazione degli spot, 10.000 € + 30.000 € = 40.000 €. - Affitto modelli e figuranti di scena: questa voce di spesa rimarrà invariata rispetto al 2011.

42

Ricavi di vendita tot. € 4.150.464 € 4.955.555 € 6.449.720 € 8.392.136

Margine industriale € 2.282.755 € 2.725.555 € 3.547.346 € 4.615.675

Margine % 55,00% 55,00% 55,00% 55,00%

Spese di marketing € 415.577 € 753.222 € 788.993 € 835.818

Contribuzione di marketing € 1.867.178 € 1.972.333 € 2.758.353 € 3.779.857

ROS 45% 40% 43% 45%

ROMI 449% 262% 350% 452%

Ricavi di vendita (95% del tot.) € 3.942.940 € 4.707.777 € 6.127.234 € 7.972.529

Margine industriale € 2.168.616 € 2.589.277 € 3.369.979 € 4.384.891

Spese di marketing € 394.294 € 716.523 € 750.517 € 795.017

Contribuzione di marketing € 1.774.322 € 1.872.754 € 2.619.462 € 3.589.874

ROS 45% 40% 43% 45%

ROMI 450% 261% 349% 452%

Ricavi di vendita (3% del tot.) € 124.513 € 148.667 € 193.492 € 251.764

Margine industriale € 68.482 € 81.767 € 106.420 € 138.470

Spese di marketing € 8.093 € 22.019 € 23.085 € 24.481

Contribuzione di marketing € 60.389 € 59.748 € 83.335 € 113.989

ROS 49% 40% 43% 45%

ROMI 746% 271% 361% 466%

Ricavi di vendita (2% del tot.) € 83.009 € 99.111 € 128.994 € 167.843

Margine industriale € 45.659 € 54.511 € 70.947 € 92.313

Spese di marketing € 13.697 € 14.680 € 15.390 € 16.320

Contribuzione di marketing € 31.962 € 39.831 € 55.557 € 75.993

ROS 39% 40% 43% 45%

ROMI 233% 271% 361% 466%

Dettaglio tradizionale (95%)

Vendita on line diretta (3%)

Monomarca (2%)

BUDGET E PERFORMANCE DELLA STRATEGIA - Linea

uomo2011 prev. 2012 budget 2013 budget 2014 budget

Totale (100%)

Tabella 10: budget strategia linea uomo 2011-2014

Eventuali difformità valoriali presenti nei piani sono da attribuirsi esclusivamente ad arrotondamenti effettuati dai fogli di calcolo utilizzati per la compilazione dei budget.

43

In generale, l’investimento di marketing previsto, risulterà gravare maggiormente nei primi due esercizi della strategia, passando da un’incidenza complessiva nel 2011 sul fatturato totale del 10%, al 15% nel 2012 e al 12% nel 2013, per poi riscendere ai livelli iniziali solo nel 2014. Il Marketing ROS per effetto di un’iniziale riduzione dei margini di contribuzione di marketing, nei primi due anni della strategia scenderà dal livello attuale del 45%, al 40% il primo anno e al 43% al secondo anno, per poi tornare al livello iniziale nel 2014, ciò per effetto del raddoppio complessivo di fatturato previsto dalla strategia che permetterà di assorbire totalmente lo sforzo economico sostenuto (derivante in particolar modo dalla realizzazione della campagna pubblicitaria sul mezzo televisivo). Il ROMI (449% nel 2011) subirà anch’esso una flessione nel biennio iniziale, poiché le spese di marketing incideranno in modo pesante sulla contribuzione netta nel 2012 e nel 2013, per poi risalire nel 2014 ad un livello lievemente superiore a quello iniziale (452%). Tali considerazioni possono essere estese anche ai risultati ottenuti in relazione al canale dei clienti dettaglianti tradizionali, in virtù del fatto che si è assunto che esso continui a pesare sul fatturato complessivo generato dall’azienda per circa il 95%. Una tendenza analoga a quella appena descritta è prevista per i margini di contribuzione del canale monomarca (ROS 2011 39%, ROMI 2011 233% ) , che registrerà una flessione iniziale per poi arrivare ad un risultato finale in linea a quello di partenza in termini di ROS (45%) e di gran lunga superiore per il ROMI (466%). Il canale dell’ e-commerce, data l’apertura recente, e il sostenimento di costi (6,5% del fatturato) esigui prima del lancio della strategia (in particolare si è ipotizzato un’assenza di costi in advertising nel 2011) , ha risentito in modo più pesante dell’ investimento preventivato: infatti, nonostante l’aumento complessivo di fatturato, la redditività di marketing per questo segmento alla fine della strategia risulterà comunque inferiore al livello di partenza (ROS 45%, ROMI 466% nel 2014). In conclusione, uno degli obiettivi principali della strategia, ovvero incrementare il fatturato aumentando allo stesso tempo il numero di clienti, senza modificare la marginalità della contribuzione di marketing attuale, risulta complessivamente raggiungibile implementando il programma triennale illustrato.

Un piano integrato di attività come quello pianificato, dovrebbe comportare un notevole incremento di awareness per l’azienda, obiettivo, questo, necessario dato il problema di notorietà palesatosi. Tuttavia gli effetti della pubblicità sulla percezione del target potranno essere rilevati solo nel lungo periodo: pertanto è necessario che l’azienda continui ad avvalersi nel tempo di attività promozionali che integrino costantemente strumenti above e below the line, comunicazione convenzionale e non, così da moltiplicare l’efficacia del contatto e mantenere un alto interesse del target sulle iniziative di Blomor. L’azienda potrebbe, inoltre, legare nel tempo la propria immagine a quella di testimonial del mondo dello spettacolo, come già intrapreso da alcuni main competitors (Joe Rivetto con Paolo Ruffini e Sweet Years con Melissa Satta). Blomor potrebbe, pertanto, associare il proprio marchio a figure ironiche e divertenti appartenenti al mondo di Mtv quali Francesco Mandelli e Pif, scelta che risulterebbe, inoltre, coerente con la campagna pubblicitaria programmata.

Per quanto concerne la strategia distributiva proposta, una possibile alternativa potrebbe essere quella dell’ apertura di un secondo monomarca (ad es. a Roma): tuttavia, questa ipotesi risulterebbe meno economica rispetto a quella illustrata, in particolare sotto il profilo dell’investimento richiesto, dal punto di vista del costo del lavoro e, più in generale, dei costi operativi da sostenere per l’avvio dell’attività.

44

45 45

• Sito aziendale, www.blomor.com • ‘’Millionaire’’, novembre 2009 • ‘’Capital’’, dicembre 2010 • Panorama Economy, ottobre 2009 • Prima Comunicazione, www.primaonline.it (vedi Allegato 4) • MARK UP: Strumenti per il Marketing e il Retail, de Il Sole 24 ore, www.markup.it • Wait 100% fashion (free press online), www.waitfashion.com • www.frankiegarage.it • www.sweetyears.it • www.bacieabbracci.it • www.joerivetto.com • www.plotini.com • www.snowbreak.it • www.samsarabeach.it • www.welcomepromo.com • www.mtv.it • www.egovista.it • www.grafichesales.com • www.lanotterosa.it