L’Information Technology per l’innovazione delle...

L’Information Technologyper l’innovazione delle imprese edili

Manuale per l’imprenditore edile

Con il patrocinio di

3

L’Information Technology

per l’innovazione delle imprese edili

Manuale per l’imprenditore edile

Realizzato da Microsoft in collaborazione con

4

PREFAZIONE 6

INTRODUZIONE 8

IL SETTORE DELL’EDILIZIA: GLI ATTORI DELLA FILIERA E IL QUADRO ECONOMICO 9

QUADRO DEL SETTORE E ANDAMENTO ECONOMICO 10

GLI ATTORI CHE COSTITUISCONO LA FILIERA 14

PECULIARITÀ OPERATIVE DEL SETTORE E TREND EVOLUTIVI 25

I MODELLI ORGANIZZATIVI DELLE IMPRESE EDILI 31

L’ORGANIZZAZIONE IMPRENDITORIALE NELLE PMI EDILI 32

IL MODELLO IMPRENDITORIALE 32

DAL MODELLO IMPRENDITORIALE AL MODELLO ORGANIZZATIVO 37

PERCHÉ È IMPORTANTE DEFINIRE I PROCESSI AZIENDALI 42

IL RUOLO DELL’INNOVAZIONE NELLE IMPRESE EDILI E GLI STRUMENTI PER SUPPORTARLA 43

COME LE TECNOLOGIE E SOLUZIONI INFORMATICHE SUPPORTANO L’INNOVAZIONE

NELLE PMI DELL’EDILIZIA 51

LE PICCOLE IMPRESE/IMPRESE ARTIGIANE 53

LE MEDIE IMPRESE 63

COME PIANIFICARE E REALIZZARE PROGETTI DI INNOVAZIONE 83

L’APPROCCIO DA ADOTTARE 84

COME VALUTARE LA SOLUZIONE DA IMPLEMENTARE? 87

PIANIFICARE E REALIZZARE I PROCESSI INNOVATIVI 89

LE CRITICITÀ E I FATTORI DI SUCCESSO DI UN PROGETTO 92

SOMMARIO

5

COME MISURARE I VANTAGGI CONSEGUIBILI 95

I VANTAGGI CONSEGUIBILI DALLE SOLUZIONI INNOVATIVE 96

COME VALUTARE L’INVESTIMENTO E ACCEDERE AGLI STRUMENTI FINANZIARI 101

COSTO DI INVESTIMENTO E COSTO DEL NON INVESTIMENTO 102

COME REPERIRE GLI STRUMENTI FINANZIARI 106

LE AGEVOLAZIONI ECONOMICHE OFFERTE DA MICROSOFT ALLE PMI 107

COSA CHIEDERE AI FORNITORI 109

IL COMPORTAMENTO DELL’IMPRENDITORE 110

COSA CHIEDERE AL FORNITORE 111

QUALI RISPOSTE DA MICROSOFT 113

CONCLUSIONI 115

APPENDICE 1: Esempi di Soluzioni Software di Microsoft e dei suoi Partner 117

LA PREVENTIVAZIONE IN 8 CLIC 119

LE RILEVAZIONI DI MANODOPERA, ATTREZZATURE E AVANZAMENTO LAVORI IN CANTIERE 125

IL CONTROLLO ECONOMICO DELLA COMMESSA IN 5 STEP 131

RIFERIMENTI SOFTWARE 142

APPENDICE 2 143

CODIFICAZIONE DEI PRODOTTI E DEI PROCESSI COSTRUTTIVI IN EDILIZIA:

LA BANCA DATI DEI COSTI DI COSTRUZIONE 144

INDICE FIGURE 156

6

PREFAZIONE

L’industria delle costruzioni italiana ha vissuto negli ultimi 8 anni una ripetuta

fase di congiuntura favorevole risultando il settore produttivo più vitale sia per

la crescita del PIL, sia per la crescita della occupazione del Paese.

Per rispondere adeguatamente alle esigenze di trasformazione del territorio, le

imprese di costruzioni sono da tempo impegnate in un processo di ristruttura-

zione organizzativa e strutturale.

Il mestiere del costruire è da sempre attività complessa, sempre diversa in ogni

intervento, mai uguale, mai standardizzata.

Per il governo della complessità (considerata la frantumazione dimensionale

delle imprese e la strumentazione gestionale disponibile) sino ad oggi è stato

privilegiato il percorso della semplificazione organizzativa.

Questo modello però ha esasperato la compressione dei costi, l’elusione degli

adempimenti, la rincorsa alla quantità a discapito della qualità ed ha prodotto ri-

sultati spesso non corrispondenti alle esigenze ed alle aspettative della domanda.

Soprattutto ha creato diffidenza tra la domanda e l’offerta la cui relazione,

troppo spesso, viene relegata nel vortice della conflittualità anziché nello spirito

costruttivo della collaborazione.

Nel quadro del mercato globale lo sviluppo del Paese, oggi più che mai, pone

l’esigenza di ottimizzare le infrastrutture per la competitività del sistema eco-

nomico e di migliorare la qualità della vita per l’attrattività delle città.

Ciò rende ancora centrale il ruolo dell’industria delle costruzioni.

Le imprese se vogliono svolgere compiutamente questo ruolo debbono neces-

sariamente evolvere dalla semplificazione organizzativa ad un nuovo model-

lo di governo delle complessità.

Una evoluzione in primo luogo culturale (per cui è utile il passaggio gene-

razionale della nuova classe imprenditoriale), ma soprattutto una evoluzione

organizzativa, tecnologica e strumentale.

Già nel passato l’industria delle costruzioni si è misurata con le tecnologie in-

formatiche.

Un rapporto subito più che governato, che ha mutuato pratiche e tecniche

gestionali pensate per altri comparti produttivi e che ha rappresentato più un

vantaggio per l’industria informatica che un servizio al settore delle costruzioni.

7

OGGI LE TECNOLOGIE APRONO NUOVI SCENARI.

La costruzione di una rete tra le imprese per l’ottimizzazione di funzioni

condivise (consorzi d’acquisto, marchi di qualità, gestione del parco mezzi,

ricerca e sviluppo, business innovativi, sicurezza del lavoro, formazione); la

creazione di una rete tra gli attori della filiera (progettista, committente,

imprese, fornitori, subappaltatori); la creazione di una rete tra le imprese e

le istituzioni a cui è demandato il compito di verificare gli adempimenti

(responsabilità solidale); l’interoperatività dei processi aziendali (progettazione,

offerta, contrattualistica, pianificazione, produzione, rilevazione e rendicontazione,

amministrazione e controllo), l’operatività a remoto tra sedi e luoghi diversi

(sede centrale, cantiere, ecc.), sono una necessità imprescindibile del nuovo

modello organizzativo per il governo delle complessità.

Se gli scenari sono tecnologicamente possibili, perché diventino pratica di

successo, non bisogna sottovalutare lo scetticismo conseguente alle negative

esperienze del passato.

Soprattutto non bisogna dimenticare che cultura e tecnologia senza

interoperatività degli attori e dei fattori del processo non sono sufficienti.

In uno scenario caratterizzato dalla presenza nel processo costruttivo di attori

plurimi, ognuno autonomo ed indipendente, serve la consapevolezza della

inderogabile necessità di un linguaggio condiviso, di una semantica comune

nella individuazione degli elementi e dei fattori della produzione senza la quale

qualsiasi tecnologia è inutile e qualsiasi cultura è insufficiente.

La strada della definizione del linguaggio comune è stato intrapresa con la

partecipazione di tutti i soggetti della filiera che hanno elaborato la norma

UNI sulla codifica ed uniformazione degli elementi del processo costruttivo.

Un sistema che, grazie alle nuove tecnologie, consentirà di far circolare con

tempestività informazioni, dati, opportunità interpretabili con facilità ed

immediatezza.

Il tempo, la condivisione degli obiettivi, il controllo degli adempimenti sono gli

elementi che consentiranno all’industria delle costruzioni di essere al servizio

delle esigenze del Paese. L’innovazione tecnologica può essere strumento per

dare un contenuto concreto a questa volontà.

Dott. Piero Torretta, Incaricato ANCE Tecnologie e Innovazione

8

INTRODUZIONE

Competitività e innovazione sono ormai i due cardini inscindibili in cui si

impernia la sviluppo del Sistema Italia e del nostro tessuto produttivo, costituito

per lo più da piccole e medie imprese. Sappiamo bene che in molti Paesi

dell’Occidente l’adozione di tecnologie informatiche da parte delle imprese

ha già dimostrato di poter contribuire in modo sostanziale alla creazione di

valore e al miglioramento della competitività.

Molto si è dibattuto, ma ancora relativamente poco si è fatto per contribuire

a colmare il gap culturale che finora non ha permesso alla PMI italiana di

comprendere i benefici concreti e il valore apportato dalla tecnologia.

Questo manuale è stato appositamente pensato da Microsoft® per offrire un

primo strumento pratico agli imprenditori edili che intendano valutare

l’introduzione nella loro azienda di soluzioni informatiche innovative ed

accompagnarli nel processo di trasformazione indispensabile per il recupero

di competitività.

La piccola e media impresa italiana si trova in una situazione di ritardo rispetto

alla concorrenza europea in termini di spesa in Information Technology, anche

se si misura la spesa per dipendente. E non solo a causa della minore

dimensione media delle imprese italiane.

Questo ritardo sottintende un grave deficit strategico. L’impresa italiana non

sta facendo leva su tutti gli strumenti a sua disposizione per recuperare

competitività, primo fra tutti l’utilizzo di tecnologie che garantiscono un reale

contributo al successo della PMI.

L’imprenditoria italiana, da sempre attenta all’innovazione di prodotto, deve

oggi cogliere il valore che risiede nell’innovazione dei processi. Innovare i

processi significa infatti migliorare il livello di integrazione tra le attività, disporre

di informazioni sempre aggiornate, ridurre i costi e migliorare l’efficienza per

rispondere ai cambiamenti e raggiungere per primi nuovi mercati.

Innovazione di prodotto e innovazione di processo trovano, dunque nelle

soluzioni IT uno strumento indispensabile. Gli imprenditori possono raccogliere

questa sfida sapendo di non essere solo nel percorso da compiere: Microsoft

infatti ha creato un’offerta progettata su misura per le piccole e medie imprese,

veicolata attraverso un sistema di oltre 1000 Partner qualificati.

9

1 Il settore dell’edilizia:

gli attori della filiera e il quadro economico

10

1

In questo capitolo vogliamo tracciare un quadro panoramico del settoredell’edilizia, cerchiamo cioè di capire qual è l’andamento economico del set-tore, chi sono gli attori che vi operano, quali sono le particolarità operativeche lo contraddistinguono e quali possibili evoluzioni future è plausibile at-tendersi.

QUADRO DEL SETTORE E ANDAMENTO ECONOMICO

Il mercato immobiliare italiano, a partire dal 1998 ha fatto registrare unanotevole crescita. Lo scoppio della bolla speculativa in borsa sui titoli della cosiddetta “NewEconomy”, gli scandali finanziari che hanno investito Parmalat e Cirio, laquestione dei Bond Argentini, hanno spinto sempre più italiani a privilegia-re per i propri investimenti “il mattone”.Inoltre, il livello molto basso dei tassi di interesse negli ultimi anni, ha resopiù facile e conveniente accedere ai mutui per finanziare l’acquisto di unimmobile. A oggi, molte famiglie nella scelta tra prendere una casa in affit-to e pagare un mutuo per acquistarla, stanno propendendo per quest’ulti-ma soluzione.

Dal 1997 i prezzi delle abitazioni sono aumentati di quasi il 70%.Questa crescita vertiginosa porta a sostenere che esista un pericolo di “bollaimmobiliare”, ovvero che i prezzi degli immobili siano notevolmente supe-riori al loro reale valore di mercato e che quindi possano crollare improvvi-samente con ripercussioni negative sia per il settore dell’edilizia sia perl’economia del paese.

Tuttavia, l’analisi sull’andamento dei prezzi, anche in confronto con i merca-ti europei e internazionali fa ritenere poco probabile un crollo dei prezzidelle case, seppur un loro calo sia da mettere in conto nel prossimo futuro.

Gli investimenti1 in costruzioni segnano per il 2005 una crescita dell’1,5%(contro il +3,1% del 2004), che mostra alcune differenze nelle tre grandiaree geografiche del nostro Paese: se il Centro è infatti l’area che mostra il

1 Fonte Ance

11

Il settore dell’edilizia: gli attori della filiera e il quadro economico

maggior sviluppo (+2,6%), gli investimenti in costruzioni al Nord sono cre-sciuti dell’1,4% mentre al Sud dello 0,7%.

Per quanto riguarda l’occupazione, l’edilizia ha visto crescere nei primi seimesi del 2005 il numero di occupati del 7,2%, confermando l’andamentopositivo degli ultimi anni. L’edilizia continua a mostrare un aumento deiposti di lavoro che non trova riscontro in nessun altro settore di attività eco-nomica.

Tra il 1999 e il 2005, il settore costruzioni è cresciuto complessivamente del22,9%, contro una crescita dell’economia italiana dell’8,6%. Nello stesso periodo l’occupazione nel settore è cresciuta di oltre il 30%, eil tasso di irregolarità nelle costruzioni (il cosiddetto lavoro sommerso) èsceso sensibilmente fino a circa il 12%.

Figura 1. Variazione % dell’indice del costo di costruzione

di un fabbricato residenziale su anno precedente

2001

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

4,50%

2,20%

4,00%

3,00%

3,70%

2002 2003 2004

Fonte: Eurostat

12

1

Se consideriamo invece l’andamento dei costi di costruzione, nel 2004 si èregistrato un aumento di circa il 4% dei costi di costruzione sia di un fab-bricato residenziale, sia di un fabbricato non residenziale. Questo aumentoè dovuto principalmente all’aumento del costo della manodopera e al rinca-ro del ferro, il cui peso totale sui costi di costruzione è notevole e per alcu-ne lavorazioni può raggiungere circa il 20%.Proprio il “caro ferro” ha spinto il Governo a introdurre il meccanismo del“prezzo chiuso” per coloro che partecipano all’esecuzione di un lavoro pub-blico. In pratica, questo meccanismo prevede una compensazione dell’ap-palto, nel caso i prezzi crescano (o diminuiscano) più del 10% del prezzocorrente al momento di presentazione dell’offerta.

Quindi, gli indicatori disponibili mostrano una tendenza nel complesso po-sitiva per il settore delle costruzioni, tuttavia vi sono delle differenze negliandamenti dei singoli comparti di attività.Infatti, se da un lato prosegue la crescita nell’edilizia residenziale e nelleopere pubbliche, dall’altro l’edilizia destinata alle attività economiche rima-ne in fase di stallo.

Figura 2. Investimenti in costruzioni 2005 (composizione %)

Fonte: Ance

Nuovo27,2%

Abitazioni56,1%

Manutenzione Straordinaria

28,9%

Fabbricati nonresidenziali destinati

alle attivitàeconomiche

26,1%

Opere Pubbliche17,9%

13


Gli investimenti in edilizia residenziale costituiscono nel 2005 circa il 56%del totale degli investimenti in costruzioni.L’edilizia abitativa è il comparto che traina l’intero settore, anche se nel 2005la crescita, pari al 2,2%, è in rallentamento rispetto alla crescita del 2004(+4,8%).La crescita interessa sia la costruzione di nuove abitazioni sia la ristruttura-zione/riqualificazione di edifici già esistenti. Sull’attività di riqualificazionehanno influito positivamente le agevolazioni, sotto forma di detrazioni fisca-li, per l’acquisto da parte delle famiglie delle abitazioni realizzate nei fabbri-cati ristrutturati dalle imprese edili.Anche per il 2006 è prevista una crescita dell’edilizia residenziale simile aquella del 2005.

Per quanto riguarda gli investimenti in fabbricati non residenziali destina-

ti ad attività economiche, nel 2005 si registra un andamento sostanzial-mente piatto (-0,1%), in miglioramento però rispetto all’andamento negati-vo degli ultimi due anni.L’andamento di questo comparto è fortemente influenzato dalla crisi eco-nomica che sta attraversando il nostro Paese e che rallenta gli investimentida parte degli operatori economici.

Anche gli investimenti in opere pubbliche crescono nel corso del 2005, sep-pur il tasso di crescita (+1,7%) risulti dimezzato rispetto al 2004 (+3,5%). Tale minor crescita è da attribuirsi a una riduzione significativa della cresci-ta dei bandi di gara per appalti pubblici, questi ultimi sono cresciuti del6,1% nel 2005 e del 2,8% nel 2004, dopo aver fatto registrare incrementi del21,1% nel 2002 e del 55% nel 2003.In questo contesto, una quota sempre più rilevante degli investimenti è as-sorbita dai maxilavori, cioè dalle opere di rilevante importo, mentre l’im-porto delle opere “ordinarie” si è ridotto. Infatti, le opere di importo supe-riore ai 50 milioni di Euro rappresentano ben il 35% del valore complessivodei bandi. Ciò va a danneggiare le piccole e medie imprese del settore.

Come abbiamo visto, quindi, il settore dell’edilizia mostra ancora segnalipositivi, migliori dell’economia italiana nel suo complesso.

14

1

All’interno del settore, alcuni comparti crescono di più (edilizia residenzia-le), così come alcune aree geografiche (il centro) rispetto alle altre.In generale, però, la crescita mostra qualche segno di rallentamento rispet-to al biennio 2002/2003.

GLI ATTORI CHE COSTITUISCONO LA FILIERA

Il settore delle costruzioni è composto da un insieme molto vario di attori,di dimensione, ruolo, capacità produttive e professionalità assai diverse.

La struttura del settore edilizio in Italia riflette quella che è la struttura tipi-ca della nostra economia: vi sono pochissime grandi imprese, a cui si affian-cano moltissime imprese di dimensioni medio-piccole e piccolissime.

Se consideriamo le imprese di costruzioni, a livello europeo, soltanto la piùgrande azienda italiana è inclusa nella graduatoria delle prime 30, mentrela seconda è posizionata oltre il 50° posto, il numero medio di dipendentinon raggiunge i tre addetti per azienda.

Nell’insieme delle imprese edili ricadono anche tutta una serie di lavoratoriche operano in autonomia con le funzioni più disparate: muratori, imbian-chini, impiantisti, elettricisti, ecc.Oltre alle imprese edili il settore vede due altre categorie di attori moltoimportanti che svolgono il proprio ruolo a monte della realizzazione dell’o-pera:� i professionisti che curano tutta la progettazione dell’opera, quali inge-

gneri, periti architetti e geometri;� i committenti, proprietari o gestori dell’immobile/opera.

Volendo valutare quanti sono gli attori di questo settore in Italia, parlerem-mo di circa 280.000 operatori, così suddivisi: 47% rappresentato da imprese,44% da studi e società di ingegneria, circa il 9% da committenti (Figura 3).

15


Figura 3. Gli attori del settore costruzioni in Italia

Quindi, il quadro del settore dell’edilizia è formato da un numero molto altodi operatori, spesso piccolissimi, ognuno specializzato nello svolgere unaparte molto specifica dei lavori di un cantiere.

Tuttavia, tutti questi operatori, anche se indipendenti l’uno dall’altro, nonpossono svolgere il proprio lavoro senza essere in continuo contatto e col-laborando con tutti gli attori che partecipano alla realizzazione di un can-tiere. Per esempio, gli elettricisti non possono ignorare il lavoro dei murato-ri, o quello dei piastrellisti, così come nessuno può ignorare il lavoro svoltoda chi ha progettato la costruzione o realizzato i calcoli strutturali.Le imprese costruttrici, inoltre, sono spesso specializzate nella realizzazionedi una parte dell’opera, ma non hanno le risorse o le competenze per rea-lizzare tutti i lavori, dal primo scavo, alla consegna dell’opera. Perciò essedevono allearsi per la durata dei lavori, dando spesso vita a un’azienda tem-poranea, che funge da “cappello” all’attività delle imprese coinvolte, fino altermine dei lavori.

Fonte: Capgemini

Studi/Soc. di ingegneria

44,2%

Imprese47,1%

CommittentiProprietari/Gestori

8,8%

16

1

In sostanza, per realizzare un’opera edile, le aziende coinvolte nei lavori siraggruppano e creano temporaneamente una nuova azienda che nasce emuore con la realizzazione dell’opera.

Nei prossimi paragrafi analizzeremo nello specifico quali sono gli attori delsettore edilizia, con particolare riferimento alle piccole e medie imprese, cuiquesto manuale è rivolto.

Figura 4. Gli attori che costituiscono la filiera

Le piccole imprese/imprese artigiane

Come abbiamo accennato in precedenza, la struttura del settore edile inItalia rispecchia quella degli altri settori economici: moltissime sono leimprese medie e piccole a fronte di pochissime grandi imprese che opera-no a livello internazionale.

Questa frammentazione in imprese di dimensioni molto piccole è ancora piùaccentuata nel settore edile, dove sono moltissime le aziende in cui lavora-no meno di 6-7 persone, il cui ruolo centrale è svolto da un imprenditore eda persone a lui legate da legami di parentela. Spesso queste imprese na-

Fonte: NetConsulting per Microsoft

Committenti

Progettisti

Imprese

Impresesubappaltate

Fornitori

17


scono dalla volontà di un lavoratore del settore di mettersi in proprio sfrut-tando le conoscenze e le competenze acquisite in anni di attività “sul campo”.Queste piccole imprese generalmente non partecipano alle gare d’appalto,dal momento che non hanno le competenze e le risorse per poter adem-piere a tutti gli obblighi di documentazione necessari. Esse ottengono i la-vori in due modi:� attraverso privati che si rivolgono all’azienda attraverso conoscenze di-

rette o indirette;� attraverso lavori concessi all’azienda in subappalto da un general con-

tractor.

Queste imprese spesso non si occupano di tutte le attività che la costruzio-ne di un opera comporta ma si specializzano in alcuni ambiti di attività: per-ciò avremo aziende specializzate in opere di ristrutturazione o restauro,aziende che si occupano della realizzazione degli impianti, dell’imbiancatu-ra, aziende specializzate nella realizzazione di opere civili (strade, ecc.) e cosìdicendo. Le imprese di questa categoria si caratterizzano per l’estrema flessibilità or-ganizzativa e operativa, dettata dalla centralità della figura dell’imprendito-re-proprietario che è il vero e proprio punto di riferimento e factotum del-l’azienda. D’altra parte, la dipendenza da un’unica figura di riferimento e la forte con-notazione “sul campo” delle competenze in azienda possono costituire an-che il limite allo sviluppo e alla gestione efficiente dell’azienda: infatti, spes-so l’imprenditore viene da una lunga esperienza come lavoratore nel setto-re e non è in possesso di approfondite competenze su come gestire a livel-lo amministrativo e strategico un’azienda, seppur di piccole dimensioni. Tale scarsa “managerialità” si riflette anche in una scarsa propensione daparte delle aziende di queste dimensioni ad adottare strumenti informaticiper migliorare l’efficienza dell’attività. Come vedremo nei prossimi capitoli, il semplice utilizzo del personal com-puter può portare notevoli benefici nell’attività lavorativa quotidiana ancheper un ‘azienda di queste dimensioni.Ovviamente l’adozione di strumenti informatici ha un costo, dato in primoluogo dal tempo che l’imprenditore e i suoi collaboratori devono spendere

18

1

per imparare ad usare gli strumenti acquistati. È importante però che l’im-prenditore comprenda che esistono strumenti di facile utilizzo che consen-tono risparmi in termini di costi e tempo che giustificano appieno lo sforzodi imparare ad utilizzarli.Nel capitolo 4 illustriamo in che modo e quali strumenti possono aiutarel’imprenditore in alcune delle operazioni svolte ogni giorno sul lavoro.

Le medie imprese

Accanto alle imprese piccole o a quelle artigiane vi sono un buon numerodi aziende di dimensioni medie che, pur non dovendo affrontare la com-plessità tipica della grande azienda, si trovano a dover gestire lavori, colla-borazioni, approvvigionamenti e committenti che richiedono strumenti digestione e pianificazione un po’ più avanzati.Pur avvalendosi di collaboratori interni ed esterni per gestire l’azienda,anche nelle realtà di medie dimensioni è fondamentale il ruolo dell’impren-ditore/titolare, sul quale si accentra ogni decisione definitiva. Le strategie dimercato, le relazioni con la committenza, l’individuazione delle opportunità,ma anche la supervisione generale dell’attività aziendale, l’impostazionedell’attività produttiva, ovvero i sopraluoghi nei cantieri, i rapporti con idirettori dei lavori con il personale tecnico e con quello amministrativo. Pur operando in un settore che, come abbiamo visto nel paragrafo 1.1, puòdefinirsi in salute, le aziende di dimensioni medie si trovano a dover affron-tare:� mercati in rapida evoluzione, dove gli attori, le normative e le esigenze

cambiano molto velocemente;� sempre maggiori aspettative in termini di qualità dei prodotti/servizi

offerti;� difficoltà di interpretazione e previsione della domanda, anche dovuta

all’impossibilità di prevedere in modo razionale l’esito dei bandi di gara;� margini di guadagno sempre minori, dovuti alla fortissima concorrenza

sul prezzo in atto nel settore, talvolta svolta anche attraverso l’utilizzo dimetodi non legali, quali il lavoro in nero o il non rispetto di tutti gli ob-blighi regolamentari.

19


Inoltre, anche la domanda sta cambiando. Oggigiorno, per soddisfare ilcliente infatti non basta più realizzare una “buona” costruzione seguendo leregole dell’arte e obbedendo alle normative del settore. Non è più sufficien-te realizzare e mettere sul mercato un edificio regolarmente costruito, inpossesso di decreto di abitabilità e delle autorizzazioni richieste dalle altreautorità (ASL, Vigili del Fuoco, ecc.) pronto per essere abitato o utilizzatoper fini commerciali.

Oggi il cliente spesso richiede che insieme al prodotto-costruzione venga-no serviti una serie di servizi quali la manutenzione, la vigilanza, la gestio-ne del calore, del parcheggio, dello smaltimento rifiuti, ecc.

Queste nuove richieste, impongono all’impresa di costruzioni tradizionale diessere in grado di gestire direttamente o indirettamente tutte le difficoltàche queste richieste comportano. Perciò l’imprenditore deve essere in gradodi raffrontarsi e di collaborare con terze parti in grado di:� progettare e costruire l’opera;� predisporre gli studi di fattibilità;� bonificare le aree;� seguire i rapporti con l’Autorità;� curare la commercializzazione;� curare la gestione dei servizi post-vendita.

Una conferma di quali siano i cambiamenti che stanno attraversando il set-tore dell’edilizia viene da una recente indagine che NetConsulting ha svol-to su un campione di imprese del settore edile. Alle imprese è stato chiestodi indicare quali sono le problematiche di business nel settore, quali lenuove opportunità e qual è il livello di importanza degli strumenti informa-tici per raggiungere gli obiettivi di business.

20

1

Figura 5. Le problematiche di business per le aziende del settore edile

Come indicato in Figura 5, quasi la metà delle aziende intervistate ha indi-cato l’aumento dei costi di gestione, la conseguente riduzione dei marginie l’aumento della competitività come i problemi prioritari da fronteggiare. L’aumento della competizione costringe inoltre le imprese a ridurre i prezzidi vendita (22,2% delle aziende intervistate).

Fonte: Indagine NetConsulting (2005)

Instabilità dei mercati nazionalied internazionali

Flessione dei consumi, con relativacontrazione degli ordini

Mancanza di strutture per fronteggiarela globalizzazione

Difficoltà ad adeguarsi a nuovenomative europee

Riduzione dei prezzi di vendita,con conseguente riduzione dei margini

Aumento della competitività

Aumento dei costi di gestione,con conseguente riduzione dei margini

3,7%

11,1%

14,8%

18,5%

22,2%

40,7%

44,4%

21


Figura 6. Opportunità di business per le aziende del settore edile

Se si analizzano invece in quali ambiti le imprese vedono le maggiori oppor-tunità di business (Figura 6), si nota come buona parte degli intervistati (il44,4% delle intervistate) si affida alla crescita del subappalto per ottenerenuovi lavori. Inoltre si registra una certa fiducia nella ripresa della domandada parte di utenti privati e pubblici (37% delle aziende).Poche sono invece le aziende (il 14,8%) che vedono all’orizzonte significati-vi miglioramenti dei macchinari e dei cicli di produzione.

Il grado di utilizzo degli strumenti informatici all’interno delle imprese diquesta dimensione varia notevolmente da realtà a realtà. Vi sono aziende incui sia la parte amministrativa/contabile sia quella tecnica (preventivazione,computo metrico, gestione del cantiere) vengono gestiti in maniera inte-grata attraverso applicativi, e in cui le persone che lavorano in mobilità ven-gono dotate di palmari o computer portatili in grado di connettersi al siste-ma informativo dell’azienda. Nel contempo vi sono realtà in cui il PersonalComputer, quando presente, viene usato per svolgere attività molto sempli-ci, come la videoscrittura, e non viene connesso a Internet per sfruttare lesue potenzialità come strumento per comunicare (e-mail) o per favorire l’o-peratività aziendale (per es. aggiornamento listini prezzi). All’interno dell’analisi NetConsulting già citata in precedenza è stata analiz-


Iniziative nel settore da parte di Entiistituzionali/gruppi capifiliera

Ripresa della domandapubblica e privata

Apertura verso imercati internazionali

Disponibilità di nuovi macchinariper migliorare i cicli di prodduzione

44,4%

37,0%

25,9%

14,8%

22

1

zata l’importanza dell’uso degli strumenti informatici come supporto perraggiungere gli obiettivi di business (Figura 7).

Figura 7. Il ruolo dell’informatica a supporto degli obiettivi di business

Quello che emerge è che il supporto dell’informatica è considerato dalleimprese molto importante per perseguire quelli che sono gli obiettivi prin-cipali delle aziende in questo momento, vale a dire la riduzione dei costi eil miglioramento dell’efficienza necessari ad affrontare una competenza sulprezzo sempre più agguerrita. La tecnologia è considerata uno strumentoutile anche per migliorare lo scambio di informazioni con i committenti, iprogettisti, i fornitori di attrezzature e materiali.


Razi

onal

izza

zion

e co

sti

Mig

liora

men

to e

ffici

enza

proc

essi

pro

dutt

ivi

Mig

liora

men

to e

ffici

enza

proc

essi

logi

stic

i

Mig

liora

men

to re

lazi

oni c

onco

mm

itten

ti / f

orni

tori

Rior

gani

zzaz

ione

azie

ndal

e

Ampl

iam

ento

mer

cati

di ri

ferim

ento

Acqu

isiz

ioni

Alle

anze

44,4%

33,3% 33,3%

18,5% 18,5%

14,8%

7,4%

14,8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%Obiettivi di business Molto importante

Mediamente importante

Scarsamente importante

23


Le grandi imprese

Accanto alle numerosissime PMI vi sono poche imprese che possono esse-re considerate di grandi dimensioni. Basti pensare che in totale nel nostropaese le imprese del settore con più di 100 addetti sono meno di 400, men-tre gli operatori con più di 1000 addetti sono soltanto alcune unità. Le grandi aziende del settore hanno un ruolo molto importante anche perle PMI dal momento che, ricoprendo spesso il ruolo di capocommessa neigrandi cantieri, cedono a queste in subappalto parte dei lavori. Le aziende di grandi dimensioni si trovano a competere in un contesto sem-pre più aperto, dove le barriere nazionali stanno venendo meno e dove essesi ritrovano quindi a dover affrontare la concorrenza di imprese provenien-ti da paesi stranieri, le quali spesso possono trarre vantaggio da un minorecosto del lavoro. Sono molti infatti gli investitori stranieri che, negli ultimianni, hanno avviato iniziative imprenditoriali in Italia nel settore delle co-struzioni. In genere, gli ambiti di maggiore interesse sono state le aree me-tropolitane di Roma e Milano, seguiti dai complessi del centro-sud.La maggiore apertura dei mercati, se da un lato costringe le imprese a ridur-re i costi e ad aumentare la propria efficienza, dall’altro apre nuove oppor-tunità di business.La gestione dei sistemi informativi all’interno di queste realtà è molto com-plessa e vede di solito la presenza di funzioni ad essa dedicate. Il ruolo dellegrandi imprese rispetto all’innovazione tecnologica all’interno dell’edilizia èmolto importante, dal momento che la scelta di una determinata tecnolo-gia o di un certo strumento possono fare da traino all’adozione di questeinnovazioni anche nelle realtà di minori dimensioni.L’analisi delle esigenze e delle logiche di utilizzo delle nuove tecnologienelle grandi aziende esula lo scopo di questo manuale e pertanto non verràapprofondita.

Nei capitoli 3 e 4 cercheremo di analizzare quali sono le esigenze tipichedelle imprese di medie dimensioni che operano nel settore edile e in chemodo gli strumenti informatici possono contribuire a soddisfarle.

24

1

Altri attori della filiera:

Come abbiamo già accennato, nello svolgere la propria attività, le impreseoperano a stretto contatto con una serie di altri operatori che intervengo-no in alcune fasi del processo edile.

I committenti sono ovviamente l’origine del processo edile dal momentoche sono coloro che affidano la commessa a una o più aziende. Essi posso-no essere pubblici o privati. I committenti pubblici possono essere enti dellapubblica amministrazione centrale o di quella locale, ospedali o aziende sa-nitarie, aziende municipalizzate, enti quali ALER/ALTER, le Camere di Com-mercio, ecc. La selezione delle aziende che partecipano ai lavori avviene at-traverso il meccanismo della gara d’appalto.I committenti privati possono essere aziende o privati cittadini, istituti ban-cari, gestori di patrimoni, ecc. La selezione delle imprese può avvenire attra-verso le gare d’appalto nelle commesse di maggiori dimensioni, oppure piùcomunemente attraverso la scelta tra diversi preventivi dei lavori.

Le fasi di progettazione e calcolo strutturale vengono svolte dai progettisti. Tale categoria comprende ingegneri, architetti, geometri, periti edili i quali ope-rano in maggioranza individualmente, mentre una parte minore di questi svol-ge il proprio lavoro, come dipendente o associato, in società di ingegneria,in grandi studi, in imprese di costruzioni o in industrie per le costruzioni.Il ruolo di questi professionisti è quello di interpretare le esigenze dei com-mittenti cercando di mediare tra la funzione pratica e di prestazione delleopere da realizzare e gli aspetti estetici e di costo di costruzione, conserva-zione e gestione dell’opera.Questi professionisti svolgono la propria attività utilizzando strumenti diprogettazione e modellazione delle strutture tecnologicamente avanzate. Nello svolgere la loro attività questi professionisti hanno due tipi di esigenze:� condividere gli strumenti informatici con i committenti e con le imprese

costruttrici;� poter accedere ai propri strumenti di lavoro in mobilità. Queste persone

infatti sono spesso sui cantieri per sovrintendere i lavori e hanno biso-gno di condividere progetti, disegni, ecc., con il personale che lavora nelcantiere.

25


Dal punto di vista delle PMI è importante condividere con questi professio-nisti gli strumenti informatici utilizzati, in modo da velocizzare lo scambio diprogetti, disegni e documenti, riducendo anche notevolmente il rischiocommettere errori in fase di realizzazione dell’opera che può portare acostosi rifacimenti di parti della stessa.

In questo paragrafo abbiamo fornito una panoramica di quali sono i princi-pali attori coinvolti nella realizzazione di un’opera edile. Nel prossimo trac-ceremo un quadro delle caratteristiche specifiche del settore dell’edilizia,cercando di individuare le possibili evoluzioni del settore nel breve/medioperiodo.

PECULIARITÀ OPERATIVE DEL SETTORE E TREND EVOLUTIVI

Il settore dell’edilizia sta attraversando una fase di profonda trasformazione,sia dal punto di vista dell’organizzazione delle imprese che vi operano, siadal punto di vista della modalità di operare.Quindi, nonostante l’andamento del settore sia favorevole ormai da diversianni, gli imprenditori talvolta si trovano in difficoltà nell’adeguare la propriaattività ai cambiamenti in corso nel settore.

Dal punto di vista delle imprese edili, un peso sempre maggiore stanno as-sumendo le grandi imprese, in grado di aggiudicarsi gli appalti di dimensio-ni maggiori e di ottenere sconti maggiori dai fornitori.Le imprese scelgono di crescere in una delle seguenti modalità:� crescita interna: tramite l’acquisizione di nuovi contratti;� crescita esterna: con l’acquisto di altre aziende o di loro rami;� alleanze e consorzi.

La strada delle alleanze e dei consorzi è senza dubbio la più facilmente per-corribile dalle imprese di dimensioni piccole e medie, le quali sempre piùspesso cercano di aggregarsi per poter partecipare ad operazioni di grandeentità, per utilizzare meglio le attrezzature più costose e per avere un pote-re contrattuale maggiore nei riguardi dei fornitori.Il problema in questi casi per le aziende è quello di non rinunciare alla pro-pria indipendenza e libertà di azione. Per questo motivo spesso le imprese

26

1

edili tendono a formare alleanze temporanee per soddisfare le esigenze dialcuni progetti specifici, ma evitano forme di aggregazione definitiva, comela fusione tra diverse aziende o accordi molto vincolanti per la messa incomune di funzioni e risorse.

Il rischio per le aziende che scelgono di rimanere autonome è quello diessere confinate al ruolo di contoterziste, cioè di limitarsi a svolgere le com-messe affidate loro dai grandi e medi operatori immobiliari, i quali tendo-no a svolgere in proprio le funzioni più lucrative ed a cedere a terzi le atti-vità “meno nobili”.

L’aggregazione da parte delle imprese in cooperative e consorzi, può por-tare numerosi vantaggi alle imprese (Figura 8). Tra i più significativi si ricor-dano:

La creazione di cooperative di acquisto: il vantaggio di effettuare gli acqui-sti di materiali e attrezzature in comune consiste nei migliori prezzi e nellemigliori condizioni di acquisto che si riescono a strappare ai fornitori. In unmomento in cui il costo dei materiali è in forte crescita, questo aspettodovrebbe essere tenuto in considerazione dall’imprenditore. Inoltre, inun’aggregazione abbastanza grande, gli acquisti possono essere affidati aduna struttura specializzata in aste;

Marchio di qualità: un consorzio di imprese può puntare a ottenere unacertificazione ufficiale della qualità dei propri prodotti; questa specie di“bollino di qualità” può essere portare a diversi vantaggi per le aziende delconsorzio, quali:� Un vantaggio rispetto alla concorrenza in termini di garanzie offerte a

chi commissiona i lavori e di affidabilità e sicurezza da offrire a chicompra le costruzioni;

� La possibilità di pubblicizzare il marchio del consorzio dividendo lespese tra tutte le imprese che vi partecipano.

Il problema in questi casi è garantire che tutte le imprese che partecipanoal consorzio lavorino rispettando gli standard di qualità del marchio.

27


Rapporti con il sistema bancario: le aziende, collaborando stabilmente traloro, possono riuscire a ottenere condizioni favorevoli nelle contrattazionicon le banche; infatti, il maggiore peso dei finanziamenti spingerebbe lebanche a porsi in concorrenza tra loro, offrendo condizioni più favorevoli; ladimensione ridotta della singola impresa fa sì che questa non abbia influen-za sull’offerta della banca e costringe l’imprenditore ad “accettare” le con-dizioni imposte dall’istituto bancario.

Utilizzo condiviso di macchinari e attrezzature: il costo dei macchinari edelle attrezzature pesa molto sui conti delle imprese edili. Collaborando, leimprese potrebbero condividere macchinari e attrezzature costose che sonopossedute da singole imprese o che possono essere acquistate in comune,in modo che, aumentando il grado di utilizzo dei macchinari, il loro costopesi meno sui conti delle singole imprese.

Formazione: il successo delle imprese passa attraverso il miglioramento del-le competenze gestionali e tecnologiche. Le necessità di tenersi aggiornatie di formare i propri dipendenti aumentano tanto più si complicano le nor-mative (in termini di sicurezza, materiali, ambiente, fisco, ecc.), crescono glistandard di qualità richiesti dalla domanda, diventa più complicata l’offertadi servizi.

28

1

Figura 8. I vantaggi della collaborazione tra imprese nel settore edile

Il successo o l’insuccesso di un’aggregazione tra imprese edili dipendono dadiversi fattori. In primo luogo le imprese che partecipano devono avere la ca-pacità e la volontà di affidare al consorzio la totalità o almeno la maggior par-te della propria produzione. Altrimenti i costi per mantenere la struttura co-mune (che prepara le gare, effettua gli acquisti, ecc.) sarebbero troppo elevati.Inoltre, le imprese devono impegnarsi a rispettare i requisiti di qualità che ilnuovo marchio richiede.Perché l’iniziativa di collaborazione abbia successo è necessario perciò chele imprese in qualche modo si vincolino a rispettare gli standard e gli impe-gni del consorzio. Un modo per ottenere ciò è che le imprese impegninocapitali per creare una nuova società, che gestisca tutti gli aspetti comunidell’attività del consorzio: è la cosiddetta joint venture.Accordi meno impegnativi, come le collaborazioni sotto forma di partner-ship, sono sicuramente meno rischiose, ma possono far si che le impresepuntino a perseguire in primo luogo i propri interessi, e soltanto in secon-da battuta quelli del consorzio.

PMI:perchè collaborare?

Cooperative di acquisto

Marchio di qualità

Rapporti con il sistema bancario

Ultilizzo condiviso di macchinari e attrezzature

Formazione


29


Ma quali sono le modalità di associazione di impresa più diffuse nel nostroPaese?Nel nostro Paese, le modalità di aggregazione di impresa più diffuse sonodi tre tipi:La joint venture: si ha quando due o più imprenditori decidono di collabo-rare dando vita a una nuova società dedicata a perseguire lo scopo comune.Il consorzio: è un associazione di imprese (o persone) creata per svolgeredeterminate fasi del loro lavoro, quali ad esempio, l’acquisto di materie pri-me, la manutenzione degli impianti, ecc.L’associazione temporanea di impresa (A.T.I.): è un accordo tra imprese, sti-pulato con una durata specifica. Tale forma associativa temporanea permet-te la gestione in comune di determinati contratti (generalmente di appaltoo di fornitura), favorendo la ripartizione dei compiti tra le varie imprese par-tecipanti e la divisione dei rischi tra le stesse. Questa forma di collaborazio-ne è tipicamente usata per stipulare e realizzare contratti di appalto con EntiPubblici.

Il mercato immobiliare è in crescita da diversi anni, tuttavia tale crescita staportando con sé notevoli cambiamenti nella modalità di operare delle im-prese che vi operano e nelle richieste di nuovi servizi da parte del mercato.Per questo motivo, le imprese dell’edilizia devono conoscere quali sonoquesti servizi e cercare di adeguare la propria attività in modo da poterlisoddisfare.Tra i nuovi servizi richiesti dal mercato immobiliare i più diffusi e quelli chehanno un impatto maggiore sulle imprese edili sono:� Facility management;� Global service.

Il Facility management e il Global Service sono quei servizi per i quali vieneaffidato a un professionista o a un’impresa la gestione e la manutenzionedelle infrastrutture, degli immobili e degli impianti tecnologici. In pratica, ilgestore di queste tipologie di contratto si occupa di attività quali la manu-tenzione degli immobili, degli impianti elettrici, la gestione del riscaldamen-to, del verde, della pulizia degli immobili, della vigilanza, oppure ancora lagestione della rete telefonica e informatica e così via.

30

1

In questo quadro le imprese edili si trovano a dover collaborare con i forni-tori di questi nuovi servizi, e per farlo spesso viene loro richiesto di adeguar-si a determinati standard qualitativi, di adottare gli strumenti informatici edi comunicazione imposti dal Global Server, ecc. Quindi, per non vedersi escluse da importanti opportunità di lavoro, èimportante per le imprese essere “al passo coi tempi”, ovvero adottare tuttigli strumenti innovativi per gestire la propria attività, che spesso sono posticome condizioni per partecipare alla fornitura di servizi di Global Service oFacility Management.

In ultimo affrontiamo un problema che non può essere trascurato nel trac-ciare un quadro completo del settore edile: il lavoro nero.La causa principale di questo fenomeno è la carenza di personale qualifica-to che spinge le imprese a ricorrere a lavoratori stranieri di scarsa professio-nalità. L’impiego diffuso di personale in nero, oltre ai problemi di carattere socialee di sicurezza che comporta, compromette anche la regolare competizionetra le imprese: infatti, coloro che utilizzano lavoratori in nero hanno costi piùbassi e riescono a presentare offerte a prezzi minori, a cui le imprese cheoperano legalmente faticano ad adeguarsi.

È compito dell’autorità imporre il rispetto delle normative in tema di lavo-ro, anche se una corretta azione volta a disincentivare questa pratica illeci-ta deve passare innanzitutto per la sensibilizzazione degli imprenditori versoi rischi che si corrono facendo ricorso al lavoro in nero. Rischi che possonoanche compromettere la sopravvivenza dell’azienda stessa.

31

2 I modelli organizzativi delle imprese edili

32

2

In questo capitolo vogliamo proporre una serie di modelli imprenditorialiin cui un imprenditore dell’edilizia può identificarsi, ma vogliamo anchecapire perché è importante per l’imprenditore definire i processi aziendalie il modello organizzativo della propria impresa.

L’ORGANIZZAZIONE IMPRENDITORIALE NELLE PMI EDILI

Perché è importante definire un modello organizzativo? Questa rispostaguiderà la lettura del presente capitolo: definire correttamente il modelloorganizzativo della propria azienda permette all’imprenditore di avere con-sapevolezza dei processi aziendali, del loro funzionamento e delle loro cri-ticità, presupposto fondamentale per governare i costi, migliorare la gestio-ne dell’impresa, intraprendere qualunque strategia. Tutto il capitolo si basa su una premessa importante che caratterizza nonsoltanto il settore dell’edilizia, ma tutto il tessuto imprenditoriale italiano:piccolo non vuol dire semplice e più grande non vuol dire più strutturato.L’organizzazione di una PMI, infatti, non dipende solo dalle sue dimensio-ni, ma anche da una serie di fattori che spesso fanno delle piccole impre-se realtà più complesse di quelle di maggiori dimensioni. I fattori che deter-minano l’organizzazione di un’impresa sono sicuramente le sue dimensio-ni, ma anche:� grado di complessità dei progetti edilizi supportati (per es. restauro

architettonico);� dimensione lavori eseguiti;� numero e tipologia di committenti con cui si ha a che fare;� mercato geografico di riferimento; � mercati di approvvigionamento, numerosità e tipologia di fornitori.

IL MODELLO IMPRENDITORIALE

Bisogna considerare, inoltre, parametri strettamente legati all’imprenditoree al suo modo di gestire l’azienda, che definiscono il modello imprendito-riale. Nostro obiettivo è quello di individuare i due modelli imprenditorialitipo dell’edilizia e lasciare all’imprenditore l’esercizio di identificarsi in unmodello collocato tra questi due estremi, sulla base della conoscenza dellapropria azienda.

33

I modelli organizzativi delle imprese edili

I parametri che ci portano a definire i modelli imprenditoriali sono: � il management;� la cultura aziendale;� il modello decisionale;� l’organizzazione interna;� le relazioni con l’esterno;� il ruolo della tecnologia.

I due modelli che identifichiamo agli estremi sono quello base e quellostrutturato.

Figura 9. Il modello imprenditoriale base per le aziende edili

Il modello imprenditoriale base (Figura 9) è tipico delle imprese edili con unnumero limitato di dipendenti in cui l’organizzazione è basata sulle perso-ne, quindi sulle attività in capo a ciascuna risorsa più che sui processi azien-dali. Tutti i dipendenti riportano al titolare e vi è una forte identificazionetra la persona, il ruolo o i ruoli ricoperti, e l’attività svolta. Si tratta di un’im-presa basata su una forte connotazione impresa-famiglia e un legame al-trettanto forte con il territorio (banca locale, fornitore locale). Non presenta una struttura IT (Information Technology, cioè tutto ciò che èattinente a computer, reti, gestione delle informazioni) interna, si avvaletotalmente di consulenti esterni per operazioni di manutenzione. La spinta


Segreteria

Imprenditore/proprietario

Lavoratoridi cantiere

Consulentiesterni

Commercialista

Consulente perla sicurezza

Consulenteinformatico

Geometradi cantiere

34

2

all’innovazione tecnologica è spesso legata al ricambio generazionale, conl’ingresso in azienda di membri giovani della famiglia aumenta l’interesseper gli aspetti tecnologici. Per quanto riguarda le figure tecniche (come peres. il geometra di cantiere o i referenti per la sicurezza), le aziende che adot-tano questo modello imprenditoriale tendono a servirsi di consulenti ester-ni. Nella quasi totalità dei casi, anche la gestione amministrativa/fiscale del-l’azienda non avviene internamente ma viene affidata a un commercialista.

Figura 10. Le caratteristiche del Modello imprenditoriale base

Management

Cultura aziendale

Modello decisionale

Organizzazione interna

Relazioni con l’esterno

Ruolo della tecnologia

Acquisizione commesse

Proprietà e conduzione spesso coincidono, l’imprenditore e i suoiprincipali collaboratori appartengono alla famiglia fondatrice.Spesso l’imprenditore ha un’esperienza come tecnico o lavoratore di cantiere nel settore.

Basata sul senso di appartenenza impresa-famiglia, sul lavoro e sul pragmatismo.

Basato sull’esperienza e sull’intuito; basso utilizzo di modelli.

Ruoli e funzioni stabiliti in modo informale e basati sull’esperienza;spesso la stessa persona svolge più ruoli aziendali.

Forte concentrazione sulle attività principali (attività di cantiere)rispetto alle attività di supporto, qualche volta date all’esterno (per es. le paghe).

Stretta relazione con il territorio e con partner/fornitori locali (per es.la banca locale).

Relazione con fornitori e partner basata su rapporti di fiducia instauratinel tempo con l’imprenditore.

Innovazione tecnologica rivolta al miglioramento delle fasi produttivee trainata dall’ingresso in azienda di membri giovani appartenentialla famiglia dell’imprenditore.

Non è presente una struttura IT, gli aspetti tecnologici sono demandatia terze parti sotto stretto controllo del titolare, al figlio del titolare o a chi si occupa di contabilità ma ha sempre dimostrato di essereattratto dalla tecnologia.

Committenti privati locali (attraverso il passaparola).

Subappalto.


35


All’estremo opposto troviamo invece il modello imprenditoriale strutturato,tipico di una realtà aziendale caratterizzata da una separazione tra proprietàe gestione aziendale, da una valorizzazione delle competenze più che dal-l’appartenenza alla famiglia dell’imprenditore, ma allo stesso tempo da unforte senso di appartenenza all’azienda. I ruoli sono ben definiti, la gestio-ne dell’azienda si basa sull’utilizzo di strumenti di previsione e di controllodel business, è presente una struttura IT interna con competenze adeguatea supportare i processi aziendali, talvolta parte dell’infrastruttura IT è datain gestione a terze parti esterne.

Figura 11. Il modello imprenditoriale strutturato per le aziende edili

La maggiore strutturazione interna permette alle aziende di partecipare allarealizzazione di commesse di grandi dimensioni, assumendo il ruolo di ca-pocommessa cui le aziende subappaltate fanno riferimento. La presenza dipersonale dedicato al recupero e alla preparazione della documentazionenecessaria permette alle aziende di partecipare inoltre alle gare d’appalto.


ImprenditoreProprietario

Coordinatoresicurezza

Sistemiinformatici

Amministratore

Segreteria

Progettisti

Lavoratoridi cantiere

Geometradi cantiere

Consulentiesterni

36

2

Le dimensioni che queste imprese raggiungono giustificano l’internalizza-zione di figure tecniche come il geometra di cantiere e del coordinatore del-la sicurezza già presenti in qualità di consulenti nelle aziende meno strutturate. Vi possono essere delle figure addette alla progettazione all’interno dell’a-zienda, oppure possono essere avviate collaborazioni consolidate con so-cietà di ingegneria o studi di architettura.Anche per quanto riguarda la parte contabile/fiscale, la gestione internapermette alle aziende di avere una maggiore efficienza e una migliore visi-bilità sui costi.

Figura 12. Le caratteristiche del Modello imprenditoriale strutturato

Dove si posizionerà ciascun imprenditore? Probabilmente la maggior partesi riconoscerà in un qualunque modello intermedio più o meno vicino aidue estremi.Sta all’imprenditore analizzare la propria realtà aziendale, valutando il grado

Management

Cultura aziendale

Modello decisionale

Modello organizzativo

Ruolo della tecnologia

Acquisizione commesse

Proprietà e conduzione possono non coincidere, in ogni caso la famiglia proprietaria ricorre a manager esterni competenti e con esperienza settoriale.

Basata sull’appartenenza all’azienda, sulla specificità dei ruoli e la gestione per obiettivi.

Basato su analisi e previsioni di aggiudicazione delle commesse.

Strategie definite, verificate e ridefinite nel tempo.

Organizzazione e processi sono formalizzati, i ruoli definiti.

Evoluzione dei ruoli e del modello organizzativo in funzione dellosviluppo del business.

Attività di supporto spesso date all’esterno.

Innovazione tecnologica estesa a più aree aziendali, non solo allaproduzione.

Presenza di una struttura IT interna.

Gare d’appalto.

Committenti privati.


?37


di sviluppo dei parametri sopra elencati e cercando di stabilire quale deimodelli proposti più si avvicina alla propria azienda. Una volta stabilito con chiarezza qual è il modello organizzativo più adattoalla propria azienda, l’imprenditore dovrà passare ad analizzare i singoliprocessi e le attività svolte all’interno dell’azienda, per comprendere megliodove è possibile intervenire per raggiungere gli obiettivi strategici posti.

DAL MODELLO IMPRENDITORIALE AL MODELLO ORGANIZZATIVO

Qualunque impresa, indipendentemente dalla propria dimensione, è orga-nizzata per ruoli e attività collegate da processi produttivi e gestionali. Nonè detto che questi processi siano sempre formalizzati, ma comunque esisto-no anche informalmente.I processi saranno sempre più definiti quanto più l’imprenditore si fermeràa riflettere e a porsi interrogativi, quali:

� Il mio modello d’impresa è ormai consolidato nel tempo, continueràa essere valido anche in futuro?

� Conosco la struttura dei costi della mia impresa?� Conosco bene i processi e i ruoli presenti nella mia azienda?� Tra i processi e i ruoli, quali sono quelli più critici ovvero quelli che

impattano maggiormente su altri processi? Quali quelli più strategici?Quale l’attuale livello di efficienza dell’attività di cantiere? E dell’amministrazione? E dei rapporti con fornitori e committenti?

� Posso migliorare alcune aree, come faccio a capire quali aree miglio-rare e con quali strumenti?

� Posso migliorare la qualità del lavoro dei miei dipendenti?

Quelli elencati sono interrogativi più generali da cui deriveranno altri piùcircoscritti e specifici. Alla fine di questo esercizio il nostro lettore avrà delineato la struttura orga-nizzativa della propria impresa, presupposto fondamentale e punto di par-tenza, sia per migliorare l’efficienza, sia per perseguire qualunque strategiadi business (espansione su mercati geografici diversi, incremento dellagamma di attività svolte in una commessa, ecc.).

38

2

Avere chiarezza sulla propria struttura organizzativa e sui processi azienda-li permette all’imprenditore di comprendere:

� quali attività sono più importanti e/o più critiche delle altre;� quali attività e processi sono strategici per il successo dell’impresa;� qual è il grado di efficienza attuale di tali processi;� quali azioni sono necessarie per supportarli, renderli più fluidi ed effi-

cienti, ottimizzare il rapporto con gli altri processi.

Il risultato ottimale della “presa di coscienza dei processi aziendali” da partedell’imprenditore sarà il disegno di un modello organizzativo in cui i proces-si aziendali siano ben definiti e correlati (Figura 13).

Figura 13. Le funzioni svolte da un’organizzazione in un’azienda edile


Processi interniRapporti con i fornitori Rapporti coi committenti

Gestione Informazioni

Gestione Strategica

Sviluppo di Business

Qualità

• Gestione ordini fornitori

• Logistica in entrata

• Aggiornamento listini prezzi

• Gestione dei subappalti

• Gestione rapporti coi progettisti esterni

• Preparazione Preventivi

• Redazione Bandi di Gara

• Rapporti con la capocommessa

Amministrazione• Contabilità fornitori• Controllo gestione• Gestione del personale• Paghe e contributi• Contabilità analiticca

Attività di Cantiere• Stato avanzamento lavori• Distribuzione mezzi e persone• Gestione sicurezza di cantiere

?39


Il modello sopra descritto presenta tre macroaree, rapporti con i fornitori,processi interni e rapporti coi committenti, ma presenta anche dei processitrasversali che producono effetti a tutti i livelli aziendali e in qualunque area,fondamentali per poter svolgere un’attività d’impresa. Ci riferiamo in parti-colare ai seguenti processi:

� gestione delle informazioni e della conoscenza, attività trasversale sucui si basa qualunque decisione e condizione necessaria alla gestionedei rapporti con l’esterno;

� gestione strategica, definizione delle strategie aziendali e delle azio-ni di breve periodo per raggiungere gli obiettivi;

� sviluppo del business con coinvolgimento e coordinamento a tutti ilivelli aziendali;

� qualità, qualora l’azienda sia certificata, oppure lo siano i partner, ifornitori o i capicommessa; è necessario operare in linea con le proce-dure imposte dalla certificazione nella totalità dei processi aziendali.

Come individuare le criticità nei processi aziendali

Presupponendo, a questo punto, che il lettore abbia individuato il propriomodello imprenditoriale e definito il modello organizzativo della propriaimpresa, gli proponiamo di ripercorrere le tre macroaree del modello (rap-porti con i fornitori, processi interni, rapporti con i committenti), ponendo-si interrogativi per individuarne criticità o comunque aree di miglioramento.

Rapporti con i fornitori

� Gestione dei processi: gli attuali processi sono efficienti in termini ditempo delle mie risorse? Mi permettono di rispettare i tempi di com-messa?

� Quali sono i costi associati a errori nella comunicazione/ricezione degliordini?

� È possibile razionalizzare ed uniformare i processi? Come? � Gestione ordini: come vengono gestiti gli ordini, via fax, e-mail, via te-

lefono; è possibile snellire i processi? Creare economie di scala? Come?

?40

2

� I fornitori di materiali e attrezzature richiedono di automatizzare l’inviodegli ordini: cosa occorre cambiare nei processi perché ciò sia fattibile?

� Sono costantemente aggiornato sui listini prezzi? È possibile automa-tizzare l’aggiornamento?

� I rapporti con le aziende subappaltate sono gestiti in maniera efficiente?È possibile migliorare la comunicazione per evitare errori sul cantiere?

� Lo scambio di informazioni coi progettisti genera incomprensioni oerrori in fase di realizzazione dell’opera? Come posso ovviare a questoproblema?

Processi interni

� Coordinamento tra cantiere e gestione delle materie prime: comeposso pianificare gli ordini ai fornitori? Con quanto anticipo rispettoalla progettazione della commessa?

� Flessibilità della produzione per rispondere a un numero sempre mag-giore di commesse: come posso allocare meglio le persone e le at-trezzature nei diversi cantieri?

� Gestione mezzi e persone: è possibile risparmiare nella gestione delletrasferte e dei trasferimenti delle persone e delle attrezzature tra lasede e il cantiere o tra cantieri diversi?

� Controllo stato avanzamento lavori: come posso avere sotto control-lo lo stato di avanzamento dei lavori e lo scostamento dai dati di pre-ventivo in ogni momento?

� Gestione sicurezza di cantiere: come posso garantire la sicurezza dicantiere? In che modo posso essere sicuro di adempiere agli obblighinormativi (POS) senza dedicarvi tempo e risorse eccessivi?

� Controllo della qualità: quando fare le verifiche? come ridurre gli er-rori in fase di realizzazione dell’opera?

� Certificazione qualità: valorizza la mia produzione ma appesantisce illavoro quotidiano, come posso snellire le procedure? Quale aiuto puòdarmi il software?

� Gestione degli approvvigionamenti e dei materiali: le tipologie di ma-teriali ed i codici prodotto sono gestiti in modo efficiente dalla con-

?41


tabilità o si verificano frequenti errori di imputazione? Il sistema uti-lizzato è sufficientemente valido e mi permette di ridurre al minimogli errori?

� Come posso rendere più efficiente la gestione dei materiali edili suicantieri?

� Controllo dei costi di cantiere: viene effettuato? Conosco i margini diogni singola commessa e delle diverse attività di cantiere?

� Paghe e stipendi: mi conviene produrre i cedolini internamente?Quanto mi costa? Quali sono i vantaggi della gestione interna? E qualiinvece i vantaggi nel caso affidassi all’esterno questa attività?

Rapporti con i committenti

� Come ottengo le commesse dai privati? Posso migliorare la mia retedi conoscenze?

� Posso rendere più efficiente i rapporti con i capicommessa?� Posso studiare campagne di comunicazione per aumentare la visibilità

della mia azienda? Su quali mezzi? Come posso misurarne i benefici?� Stesura dei preventivi: posso rendere più efficiente la procedure di

redazione dei preventivi? Posso utilizzare dei modelli parzialmentecompilati?

� Come aggiorno i listini prezzi? L’utilizzo di Internet può automatizza-re la procedura?

� Bandi di gara: sono in grado di partecipare a bandi di gara? Quali sonole fonti dove venire a conoscenza dei bandi indetti? Sono in grado dipreparare tutta la documentazione richiesta? Esistono strumenti chepossono facilitarmi nello svolgere le procedure burocratiche?

42

2

PERCHÉ È IMPORTANTE DEFINIRE I PROCESSI AZIENDALI

A questo punto, non solo abbiamo compreso la risposta data a inizio capi-tolo sul perché sia necessario definire i processi aziendali e il modello orga-nizzativo di un’impresa, ma, con la piena consapevolezza del proprio mo-dello organizzativo, abbiamo fatto il primo passo verso la definizione delleproprie esigenze di business e quindi verso le strategie possibili volte a: � incrementare il business;� migliorare la produttività;� ridurre i costi;� gestire in maniera più efficiente le risorse;� migliorare l’acceso al credito e agli investimenti.

Alla luce di questi obiettivi, il modello organizzativo descritto può rappre-sentare un modello raggiungibile per qualunque impresa del settore, diqualsiasi dimensione e con qualunque livello di complessità, perché utile aindividuare criticità, apportare cambiamenti all’organizzazione, apportaremiglioramenti e introdurre strumenti che possano migliorare la gestione ela crescita dell’azienda e di verificarne i benefici nel tempo.

Nei capitoli successivi faremo chiarezza sull’identificazione delle strategie edegli obiettivi indicati e sul ruolo strumentale dell’innovazione per il lororaggiungimento e il mantenimento nel tempo.

43

3 Il ruolo dell’innovazione nelle imprese edili

e gli strumenti per supportarla

44

3

Affrontiamo ora il tema del “Perché innovare”, cioè per quale motivo l’im-prenditore edile dovrebbe affrontare investimenti in tecnologia e informa-tica per lo sviluppo della propria attività.Numerosi fattori portano la piccola e media impresa del settore a rivederee quindi innovare i propri prodotti e processi.Ma quali sono questi fattori? Vediamone alcuni:� le evoluzioni del sistema competitivo, che richiede all’azienda di collabo-

rare in maniera sempre più stretta per aggiudicarsi le gare di appalto eper realizzare opere complesse;

� la necessità di gestire in maniera efficiente le risorse tra i diversi cantieriogni giorno, per garantire il rispetto nei tempi di consegna dell’opera,tenendo sotto controllo i costi e i margini di ogni commessa;

� l’esigenza delle aziende di comunicare e scambiare informazioni attra-verso processi integrati e standardizzati, per cercare di gestire in modopiù efficiente i rapporti con i numerosi attori che partecipano alla realiz-zazione di un cantiere;

� la necessità di rispondere a specifiche di qualità e norme di sicurezzasempre più vincolanti, che obbligano l’azienda a ristrutturare i propriprocessi e a gestire documenti e informazioni secondo la normativa.

I segnali e gli stimoli che provengono dall’esterno quindi sono numerosi eprovengono da diversi sistemi – la normativa, la domanda da parte di pri-vati o enti pubblici, le stesse imprese edili.

45

Il ruolo dell’innovazione nelle imprese edili e gli strumenti per supportarla

Figura 14. I fattori che spingono all’innovazione le imprese edili

Le piccole e medie aziende possono avere difficoltà nell’interpretare tempe-stivamente tali fenomeni e nel definire operativamente obiettivi e soluzioni.Ma come fare? Occorre innanzitutto accompagnare a una innovazione diprodotto anche un’innovazione di processo: solo in questo modo infatti leaziende dell’edilizia possono fare fronte alla concorrenza preservando mar-ginalità e profitti. Ma cosa significa innovazione di processo? Significa ridu-zione dei costi e incremento della produttività, non solo per quanto riguar-da i processi di produzione, ma anche per i processi di gestione dell’azien-da, in cui l’innovazione può offrire un contributo enorme in termini di mag-giore integrazione, quindi di maggiore fluidità, minori costi e maggiore re-cupero di profitti.Ma andiamo con ordine. Alla luce di queste considerazioni, l’imprenditore oil manager devono individuare le proprie esigenze, partendo dal contestoesterno ma anche dalla propria realtà interna.


Competere

Collaborare

AZIENDA

Comunicare

Ridurre i costi

Gestireil cantiere

Adeguarsialle normative

46

3

L’analisi dei fattori che impattano sul business della piccola e media impre-sa porta a individuare 5 principali esigenze che le aziende edili si trovano adover affrontare in questo periodo, e che corrispondono a 5 strategie/op-portunità di business.

Nello specifico, esse sono (Figura 15):� la necessità di incrementare il business;� la necessità di ridurre i costi;� la necessità di migliorare la produttività;� la necessità di rispettare le normative tecniche e di sicurezza;� la necessità di accedere agli strumenti di credito e ai finanziamenti per

fare fronte ad investimenti.

Figura 15. Le esigenze delle PMI del settore edile


Fattori interni alla filieraFattori esterni all’azienda Fattori interni all’azienda

Incrementaare il business

Le esigenze delle PMI

Ridurre i costi

Migliorare la produttività

Rispettare le normative tecniche e i sicurezza

Accedere agevolmente agli strumenti di credito e ai finanziamenti

• Inasprimento della competizione sui mercati• Disposizioni normative (d,l, 626, d,l, 494, Basilea II)

• Esigeenza di aumentare l’efficienza in tutti i processi aziendali• Esigenza di migliorare la comunicazione con progettisti, committenti e personale sul cantiere

• Necessità di collaborare per partecipare a commesse di grandi dimensioni• Necessità di limitare i costi per voncere le commesse• “Competere” contro il lavoro nero

47


Per l’imprenditore è fondamentale avere ben chiare nella sua testa qualisono le necessità più critiche nella sua azienda e quali di queste devonodiventare prioritarie per poter migliorare il proprio business. Una volta asse-gnato un ordine di priorità alle necessità dell’azienda, l’imprenditore dovràcercare di capire come migliorare le aree con le esigenze prioritarie permigliorare di conseguenza il proprio business.In questo frangente entra in gioco l’innovazione, che fornisce all’imprendi-tore gli strumenti per intervenire nelle aree della propria azienda che lui va-luta cruciali.La risposta alla domanda “perché innovare” è quindi la seguente: devoinnovare per rispondere ai miei obiettivi e alle mie esigenze in termini dibusiness e per operare sempre meglio sul mio mercato, con i miei partner,i miei fornitori e i miei clienti.

Analizziamo ora quali sono i fattori chiave di ciascuna esigenza di businessnel settore dell’edilizia e quali le leve su cui l’imprenditore può giocare persuperare gli ostacoli e le resistenze all’innovazione.

Incrementare il proprio business

Rientrano in questa analisi tutti quegli aspetti che hanno un impatto diret-to sulla crescita e sullo sviluppo dell’attività aziendale.Le attività e i processi che possono essere migliorati per allargare il propriobusiness sono numerosi, sta all’imprenditore valutare su quali dei seguentifattori è necessario fare leva:

Partecipare a un numero maggiore di gare d’appalto;

• essere aggiornati sulla normativa;

• essere a conoscenza dei bandi indetti;

• preparare in modo rapido ed efficiente i documenti necessari a partecipare ad una gara.

Realizzare preventivi più rapidamente e in maniera più accurata;

• utilizzare “modelli” di preventivo;

• essere costantemente aggiornati sui listini prezzi;

• suddividere correttamente i costi nel tempo e tra le attività.

48

3

Ridurre i costi

Uno scarso controllo dei costi di cantiere, relativi a mezzi, materiali, attrez-zature e persone utilizzate può avere effetti molto negativi sulla redditivitàdell’azienda.Ridurre e controllare i costi deve essere un obiettivo per qualunque impren-ditore, edile o non, vitale per garantire la sopravvivenza stessa della propriaazienda.


Gestire un cantiere edile è un attività molto complessa. Le persone e le atti-vità da coordinare sono moltissime. Inoltre, ogni commessa ha le sue esi-genze e le sue caratteristiche particolari: perciò risulta difficile per le impre-se adottare una approccio standard. Per queste ragioni è importante per le imprese dell’edilizia organizzare inmaniera efficiente l’attività nei diversi cantieri, evitando di distribuire in ma-niera non efficiente i mezzi e le risorse.

Migliorare la visibilità della propria azienda sul mercato;

• sviluppare campagne di marketing e di comunicazione;

• ottenere certificazioni di qualità.

Sviluppare nuovi mercati;

• allargamento mercati geografici;

• ampliamento parco clienti;

• allargamento tipologia di attività svolta.

Migliorare i rapporti con partner/fornitori;

• miglioramento delle relazioni con le aziende subappaltanti e subappaltate;

• condivisione degli strumenti informatici con i fornitori principali.

Gestione registri di cantiere

Controllo dello stato di avanzamento dei lavori

Controllo scostamento fabbisogni/ordini di materiali e attrezzature

Controllo oneri di occupazione suolo pubblico

Gestione efficiente del personale sui cantieri

• Corretta distribuzione delle risorse

• Ottimizzazione spese di trasferimento

Tenuta di preventivi “aggiornati”

49


L’imprenditore dovrebbe cercare di valutare quali sono i fattori chiave nellasua azienda per migliorare la produttività.

Rispetto delle normative tecniche e di sicurezza

L’attività edilizia deve fornire notevoli garanzie di sicurezza sia durante losvolgimento dei lavori, sia relativamente all’opera che viene costruita.Per tale ragione sono moltissime le leggi e i regolamenti a cui le impreseedili devono sottostare riguardo alla sicurezza sui cantieri, ai materiali utiliz-zati, alle zone di costruzione, ecc. L’aderenza alle normative nazionali ecomunitarie è spesso condizione necessaria per partecipare ad alcune garedi appalto e per ottenere certificazioni sulla qualità della propria attività. Pergarantire il rispetto delle normative tecniche e di sicurezza l’imprenditorepuò puntare sui seguenti fattori.

Accesso agli strumenti di credito e ai finanziamenti per fare fronte a inve-

stimenti

La riduzione delle barriere all’accesso al credito e ai finanziamenti rappre-senta un elemento strategico per le piccole e medie imprese, in particolareper sostenere investimenti di tipo innovativo: in tecnologia, ricerca e svilup-po, informatica e telecomunicazioni.Ma cosa può fare l’imprenditore per agevolare l’accesso a strumenti crediti-zi o a finanziamenti? Deve essere in grado di articolare, in maniera precisae convincente, lo stato di salute della propria attività e le opportunità e i

Aggiornamento continuo su normative e regolamenti

Eliminare l’utilizzo del lavoro sommerso

Incrementare la sicurezza fisica delle sedi e dei cantieri

Proteggere i propri sistemi informativi da virus, attacchi informatici, perdita accidentale

o dolosa di informazioni

Protezione delle informazioni riservate (dati economici, preventivi, ecc.)

Pianificare i lavori e le risorse

Migliorare gli strumenti di comunicazione e collaborazione all’interno dell’azienda

Migliorare gli strumenti di comunicazione e collaborazione con i fornitori e i collaboratori

esterni (subappalti, progettisti)

Gestione efficace dei contratti di subappalto

Rendere efficiente lo scambio di informazioni tra il cantiere e la sede aziendale

50

3

rischi di crescita futura; in particolare, in ogni momento deve avere accessoa una fotografia veritiera e precisa della situazione patrimoniale e redditua-le dell’azienda e poter predisporre, nei rapporti con gli istituti di credito egli enti eroganti finanziamenti, la reportistica necessaria. Con l’entrata invigore di normative quali Basilea II, tali esigenze rappresenteranno ancheuna necessità per tutte le aziende nei rapporti con le Banche. In particolarele aziende dovranno essere in grado di avere:

Nei prossimi due capitoli scenderemo nel dettaglio delle esigenze delleimprese dell’edilizia, cercando di differenziare tra piccole aziende e medieaziende. Illustreremo poi come l’utilizzo di strumenti informatici e l’innova-zione possano soddisfare queste esigenze.

Conoscenza e aggiornamento situazione patrimoniale, reddituale e finanziaria

Stato crediti, debiti e solvibilità

Analisi indicatori finanziari/patrimoniali

Redazione reportistica aggiornata

Conformità dei sistemi e degli standard di valutazione rispetto alle normative nazionali e

internazionali (Basilea II, IAS)

Possibilità di accedere a programmi di finanziamento degli investimenti informatici

Conoscenza dei principali finanziamenti agli investimenti in tecnologia/innovazione

51

4 Come le tecnologie e soluzioni informatiche

supportano l’innovazione nelle PMI dell’edilizia

52

4

In questo capitolo vediamo come le tecnologie informatiche possano esse-re usate per rispondere alle esigenze di business. Il nostro strumento dirisposta è l’innovazione, cioè l’introduzione e l’utilizzo in azienda di soluzio-ni informatiche offerte da Microsoft e dai suoi partner, studiate per le esi-genze delle piccole e medie imprese.Cercheremo di illustrare in che modo l’informatica può soddisfare le esi-genze delle PMI aiutandole nello svolgimento delle attività quotidiane tipi-che dell’edilizia. Cercheremo di avere un approccio pratico che associ aidiversi bisogni, le soluzioni adottabili. Chi intende approfondire le funziona-lità dei prodotti e delle soluzioni di Microsoft e dei suoi Partner, può fareriferimento alle schede tecniche presenti nell’allegato.Per cominciare, alcuni termini di base di cui faremo uso. I sistemi informativi presenti all’interno delle aziende sono molto differentitra di loro in quanto a struttura e organizzazione, però qualsiasi sistemainformativo è composto da alcune parti essenziali:� un’infrastruttura hardware composta da reti, PC, server, stampanti e

altre periferiche;� un’infrastruttura software, client e, in molti casi, di tipo server. Per ser-

ver si intende un computer sul quale è stato installato un sistema ope-rativo di rete, che permette ai diversi client – PC locali utilizzati dagliutenti, o altri dispositivi – di collegarsi e condividere dati, informazioni,file; ricevere posta; condividere stampanti, effettuare il back up, in modoefficiente e centralizzato;

� uno strato applicativo di base, l’infrastruttura applicativa, compostoda programmi per la produttività individuale e a supporto dell’efficien-za operativa;

� uno strato applicativo gestionale, a supporto della gestione dell’azien-da e delle strategie di business.

Fatta questa premessa, vediamo ora nel dettaglio, rispetto agli obiettivi dibusiness, quali sono le soluzioni tecnologiche implementabili in azienda. Persemplificare la trattazione abbiamo suddiviso il capitolo in due parti:� Una prima parte dedicata alle piccole imprese dove ci rivolgiamo ad

aziende composte da pochi addetti, oppure ad aziende che, pur nonessendo piccolissime, hanno esigenze informatiche più limitate; in que-

53

Come le tecnologie e soluzioni informatiche supportano l’innovazione nelle PMI dell’edilizia

sto paragrafo diamo una panoramica di come l’informatica può miglio-rare l’attività dell’azienda in generale, cercando di evidenziare quali sonole esigenze e le soluzioni tipiche per chi opera nell’edilizia;

� La seconda parte è dedicata alle imprese di medie dimensioni, oppurealle imprese anche piccole ma che hanno esigenze di informatizzazioneelevate; in questo paragrafo cerchiamo di focalizzarci maggiormentesulle esigenze tipiche del settore edile;

LE PICCOLE IMPRESE/IMPRESE ARTIGIANE

Come abbiamo visto nel capitolo 1, all’interno del settore edile le impresedi dimensioni molto ridotte sono numerosissime e svolgono un ruoloimportante. Queste imprese infatti sono spesso specializzate nello svolgereuna parte del processo edile (per esempio imbiancatura, impianti idraulici,elettrici, ecc.) e perciò, durante la loro attività si trovano a collaborare e co-municare continuamente con le aziende capocommessa, coi progettisti, colpersonale dei cantieri, cioè con tutte quelle persone che partecipano allacostruzione di un’opera edile.

Il numero di contatti con clienti e fornitori, appuntamenti, documenti tec-nici o amministrativi con cui queste persone hanno a che fare quotidiana-mente sono numerosissimi. L’informatica può dare loro una mano a:� semplificare l’attività;� risparmiare tempo e quindi costi;� fornire un servizio migliore ai propri clienti.

I piccoli imprenditori però spesso non hanno la possibilità di fare grossiinvestimenti per acquistare software complessi e costosi, nè hanno il tempoda spendere per imparare ad usare strumenti complicati, pieni di funzioniche magari non sono poi così necessari.Cosa succede quindi? Succede talvolta che l’imprenditore viene convinto afare una grossa spesa per acquistare una soluzione il cui uso richiede trop-po tempo e risorse, con il risultato che l’imprenditore lascia la soluzioneacquistata totalmente inutilizzata o la usa solo in minima parte.

54

4

Cosa può fare dunque un piccolo imprenditore?Per l’imprenditore è importante innanzitutto capire in che modo gli stru-menti informatici possono migliorare e semplificare la sua attività.Dopodiché l’imprenditore dovrà scegliere un prodotto che possa essereinstallato senza l’intervento di un tecnico, i cui comandi siano semplici eseguano la logica del lavoro quotidiano, con un manuale chiaro e facilmen-te comprensibile e con la possibilità di avere assistenza dal fornitore.

In sostanza, le caratteristiche fondamentali che una soluzione per le picco-le imprese deve avere sono:� facilità di apprendimento e di utilizzo;� costo basso;� piena rispondenza alle proprie esigenze.Attenzione! Per costo basso non bisogna intendere il solo costo di acquistodel prodotto, ma bisogna considerare le spese per installarlo e imparare ausarlo, e le spese per mantenerlo e aggiornarlo.

Scendiamo ora nel dettaglio, evidenziando in che modo la tecnologia puòmigliorare l’attività quotidiana dell’imprenditore, con una particolare atten-zione alle attività tipiche dell’edilizia.

Ridurre i costi

Ridurre i costi significa in primo luogo ridurre i costi operativi, ricercandoopportunità di condurre in modo più rapido ed economico i processi azien-dali: amministrazione, acquisti, vendite, produzione ecc. Questa è una dellearee classiche di applicazione del personal computer, sia usato da solo siaconnesso in rete. Con l’aumentare della complessità dei processi, si creano anche opportunitàdi risparmio attraverso l’integrazione dei processi, la collaborazione e lacondivisione delle informazioni, e la riduzione dei “depositi” di informazio-ne non integrati. A seconda della complessità dell’impresa, questi vanno daidati immagazzinati su un PC e non disponibili ad altri se non al loro creato-re, ad applicazioni gestionali e sistemi di database non comunicanti cheimpongono diverse procedure e autorizzazioni per accedere ai dati.

55


L’imprenditore che ritiene di dovere aumentare l’integrazione in aziendapuò dotare la sua struttura di uno o più server per la condivisione di dati,informazioni, posta, nonché dotare i pc di applicativi per la produttività.

Ma vediamo, con alcuni esempi concreti, di quali effetti stiamo parlando.

Svolgere in maniera efficiente i compiti amministrativi

Una delle maggiori sfide che gli imprenditori si trovano ad affrontare è,spesso, il reperimento del tempo necessario per fare ciò che l’azienda dav-vero sa fare – invece di soddisfare le ordinarie necessità amministrative.Microsoft Office offre un ventaglio di modelli predefiniti, accessibili in lineadirettamente dal programma di Office in uso, progettati per velocizzare leattività di routine. Il vantaggio sta nel fatto che non è necessario partire dazero per creare i propri documenti. Esistono modelli per la presentazionedel piano commerciale, i resoconti di fatturazione, gli elenchi delle attivitàdi progetto, la discussione di contratti e accordi, ecc.

Lo scopo di questi strumenti non è quello di sostituire il lavoro del consu-lente fiscale e del commercialista, che garantiscono il rispetto di tutti gliobblighi amministrativi e fiscali di legge. Questi strumenti consentono peròall’imprenditore di conoscere l’andamento economico dell’azienda, la piani-ficazione e il controllo dei lavori, permettendogli di capire cosa non ha fun-zionato e in quale fase si è verificata una perdita all’interno di ogni commes-sa.

Concludere un’attività grazie al server di rete

È ormai sera e sono a casa. Mi ricordo di non aver finito il preventivo chedevo presentare domani mattina a un cliente. Purtroppo il preventivo è rimasto sul computer in ufficio e mi sono dimen-ticato di caricarlo sul mio portatile. L’introduzione del nuovo server di retecollegato a Internet però mi permette di collegarmi da casa con il mio porta-tile in ufficio, recuperare il documento direttamente dalla rete, e di lavorar-ci in modo da essere pronto per il mattino seguente… senza perdere un’oc-casione importante e risparmiando costi e tempo per ritornare in ufficio.

56

4

La stessa funzionalità può essere usata per rendere disponibili i documentiagli uffici periferici.

Inviare e ricevere fax

Quante volte un documento viene scritto sul computer, stampato, e inviatovia fax? Un server come Windows® Small Business Server include il servizioFax condiviso, che permette di inviare fax dal PC desktop e riceverli tramitela posta elettronica. Naturalmente si può scegliere di stampare i fax su unastampante.

Gestire le agende

Quando si organizza una riunione interna, quanto tempo si passa a control-lare se i partecipanti hanno tempo in agenda per trovare un momento chefunzioni per tutti, con grande lavoro delle segretarie? Se è possibile condividere in rete le agende di tutti, nonché inviare messag-gi di posta con gli inviti alle riunioni bloccando contemporaneamente ladisponibilità delle persone, l’organizzazione della riunione diventa più sem-plice, veloce ed efficiente e le segretarie possono occuparsi d’altro.

Creare il proprio materiale marketing

La riduzione dei costi passa attraverso qualsiasi attività aziendale.Per fare dei cataloghi, dei listini o dei volantini fino a poco tempo fa dove-vo rivolgermi a delle agenzie grafiche. Ora, grazie alla semplicità di Pu-blisher, posso creare in casa e in ufficio tutto questo materiale, decidere ilmodello, fare le prove, produrre diverse versioni, stamparlo con la mia stam-pante o al massimo, se ho grossi quantitativi, rivolgermi a uno stampatorepagando solo i costi vivi di stampa.


Per raggiungere tale obiettivo è possibile utilizzare numerose soluzioniapplicative per il miglioramento della produttività individuale delle personee di quella dei gruppi, che passa attraverso la gestione integrata della cono-scenza. In particolare, allo scopo di:� rendere più efficace l’attività delle persone, soprattutto per quanto ri-

57


guarda l’elaborazione delle informazioni, l’imprenditore può adottarenumerose applicazioni per la produttività individuale;

� rendere più efficace la collaborazione fra gruppi di persone, la comuni-cazione interna, e la condivisione delle informazioni aziendali, è possibi-le utilizzare sistemi e applicazioni di collaborazione;

� incrementare la produttività di persone e gruppi distribuiti presso diver-se sedi o che lavorano al di fuori dell’ufficio, l’imprenditore può farericorso ai sistemi di mobility, a strumenti cioè per lavorare anche da fuoril’ufficio in collegamento con la rete aziendale.

Ma veniamo alle nostre esigenze: alcuni esempi permetteranno di com-prendere i benefici messi a disposizione dall’innovazione a supporto dellaproduttività.

Produttività individuale

La posta elettronica ha dato un contributo enorme alla produttività indivi-duale. La posta elettronica viene consegnata anche se il destinatario è in riu-nione o fuori ufficio, con evidenti vantaggi per le aziende: riduzione deicosti di comunicazione, velocità, facilità nella circolazione delle informazio-ni all’interno e all’esterno della azienda.

Dal continuo aumento dell’utilizzo della posta elettronica consegue anchela necessità di avere uno strumento che minimizzi gli effetti negativi asso-ciati alla posta elettronica come virus e spamming e che permetta di miglio-rare le funzioni di ricerca e di visualizzazione dei messaggi di posta elettro-nica. Outlook® 2003, parte di Microsoft Office 2003, permette di incremen-tare la sicurezza e ridurre la posta indesiderata, aumentando la protezionee la tua privacy attraverso il blocco dei messaggi in arrivo che possono con-tenere virus, il blocco della conferma degli indirizzi e regole automaticheper la gestione della posta indesiderata. Se la posta elettronica funziona be-ne ed in modo sicuro, si pone il problema di gestire volumi ingenti di mes-saggi. L’individuazione rapida dei messaggi è resa possibile dal raggruppa-mento per data, dimensione, conversazione, oggetto, importanza e altri cri-teri, per consentire una più semplice individuazione.

58

4

I messaggi possono essere automaticamente raggruppati in cartelle e pro-cessati al momento dell’arrivo, o essere messi in evidenza se richiedonoimmediata attenzione.

Ma altri strumenti possono aumentare la produttività delle persone: abbia-mo visto infatti nel paragrafo precedente come Office, attraverso diversefunzionalità, può aiutare nello svolgimento del proprio lavoro.

Condividere le informazioni e le risorse

La piccola azienda edile deve comunicare e condividere documenti, proget-ti con molti interlocutori. Può accadere che i preventivi, i progetti, i documenti di cantiere venganoutilizzati da diverse persone che hanno la necessità di apportare modifiche.Le persone rischiano di avere in mano versioni non aggiornate dei diversidocumenti. Oppure succede che le persone facciano modifiche a penna subozze e siano costrette ad incontrarsi di persona per aggiornare i cambia-menti.La tecnologia rende facile collaborare, grazie a strumenti per il lavoro disquadra che consentono procedure di comunicazione più efficienti e snelle.Una intranet è un sito Web aziendale dove è possibile pubblicare informa-zioni cui solo i dipendenti possono accedere. La creazione di una intranet èresa estremamente semplice da Windows Small Business Server 2003. I di-pendenti aziendali possono utilizzare il sito per la pubblicazione e la condi-visione di documenti. Per esempio, è possibile creare un documento cui tut-ti devono avere accesso (per esempio, un listino o una guida per i vendito-ri) e salvarlo direttamente sul sito. Se più persone vogliono lavorare assiemealla stesura di un documento, è facile tenere traccia delle versioni successi-ve e vedere chi ha fatto quali modifiche.

Supportare gli utenti mobili

L’attività dei piccoli imprenditori dell’edilizia si svolge costantemente fuorida un ufficio. L’imprenditore passa buona parte della propria giornata suicantieri, cerca di “mandare avanti” l’azienda utilizzando costantemente ilcellulare per essere in contatto con l’ufficio, clienti e fornitori. Sicuramente è capitato a chiunque lavori fuori dall’ufficio di appuntare un

59


numero di telefono, un prezzo, un appuntamento su foglietti volanti che poivengono persi o risultano illeggibili o non si ricorda appieno a cosa si rife-riscono. Ancora, vi è la necessità di recuperare un indirizzo, di dare un’oc-chiata ad un preventivo o ad un altro documento e non poterlo fare perchésono stati lasciati in ufficio.Grazie alla tecnologia l’imprenditore può portare con sè un computer por-tatile (o un device di dimensioni più piccole, quali un telefonino intelligen-te o SmartPhone) magari dotato di connessione wireless (per connettersisenza fili) e lavorare anche quando si è fuori ufficio. Per esempio è possibile:� leggere e rispondere tramite la posta elettronica;� ricevere dei documenti e lavorarci;� tenere sotto controllo trattative commerciali;� avere sempre sotto controllo l’agenda degli appuntamenti;� accedere alla rubrica.

In sostanza, si possono utilizzare tutti gli strumenti presenti in ufficio quan-do più servono.

Rispettare le normative tecniche e di sicurezza

Nel realizzare un’opera edile, il grande numero di documenti che devonoessere prodotti, la complessità delle procedure e il numero di leggi e rego-lamenti a cui bisogna attenersi, fanno sì che sia alto il rischio di incorrere incontestazioni, sanzioni o azioni legali.Utilizzando gli strumenti informatici, tale rischio si riduce notevolmente dalmomento che diventa possibile:� automatizzare gli aspetti formali delle procedure, riducendo la probabi-

lità di errori dovuti a disattenzione, dimenticanza, ecc.;� supportare il corretto svolgimento dei flussi di lavoro;� supportare i processi di documentazione dell’operato;� garantire il valore legale delle comunicazioni, attraverso strumenti quali

la firma digitale, la posta elettronica certificata.

60

4

Grande peso hanno anche per la piccola impresa gli obblighi dettati dallenormative relative alla sicurezza sui cantieri. Gli strumenti informatici aiuta-no l’azienda a redigere i Piani di sicurezza, i Piani operativi e i Documenti divalutazione dei rischi facendole risparmiare tempo ed evitando eventual-mente di incorrere in eventuali sanzioni, che, tra le altre cose, danneggereb-bero l’immagine dell’azienda.

Migliorare il proprio business

La tecnologia aiuta l’imprenditore in tutte le fasi del processo edilizio, dal-l’offerta, all’organizzazione dell’attività, al controllo dei costi (Figura 16).

Figura 16. L’insieme delle attività di una piccola impresa edile

Vediamo, con l’ausilio di alcuni esempi, in che modo l’utilizzo di strumentiinformatici possa aiutare l’imprenditore edile nella propria attività quo-tidiana.

Preparare un preventivo

Preparare un preventivo è un’attività che richiede molto tempo all’impren-ditore. Un preventivo mal calcolato può portare a non aggiudicarsi il lavo-ro, oppure a dover eseguire un’opera in cui i costi superano i ricavi, gene-rando una perdita per l’azienda invece che un utile.Le difficoltà principali nella redazione di un preventivo sono due:


Offerta• Preparazione dei preventivi• Accesso ai listini prezzi e EPU

Organizzazione dell’attività • Acquisto dei materiali • Subappalti • Gestione dei contatti con clienti e fornitori • Distribuzione mezzi e persone

Controllo dei costi • Rapportini di cantiere • Contabilità lavori • Stato avanzamento lavori e scostamento dai dati di preventivo

61


� l’impossibilità di stilare un preventivo-modello da riutilizzare per le altreofferte, dal momento che ogni commessa ha caratteristiche specifiche;

� accedere ai prezziari Regionali e Camerali, necessari per calcolare il costodell’opera a seconda del luogo in cui viene svolto il lavoro.

Utilizzando un software che lo supporti in questa attività, l’imprenditorepuò avere diversi modelli di preventivo a seconda delle esigenze, può avereun quadro completo dei costi per ogni singola attività, dei materiali neces-sari, degli oneri sulla sicurezza. Inoltre, può accedere a prezziari online sem-pre aggiornati, che gli permettono di calcolare correttamente i costi.

Redigere un rapportino di cantiere

La redazione dei rapportini di cantiere può essere un’attività molto com-plessa e che richiede parecchio tempo, dal momento che è necessaria laregistrazione su cartaceo dei dati sull’attività, i materiali, i dipendenti, ecc.,e la successiva inputazione di questi dati nel sistema gestionale una voltache il tecnico giunge in azienda. Utilizzando un software dedicato a questa attività, il tecnico può immetterein forma elettronica i dati necessari che poi il sistema provvederà a inviaredirettamente al sistema di gestione amministrativa, evitando doppi inseri-menti di dati e errori, e accorciando i tempi necessari alla direzione perconoscere i costi di cantiere. Inoltre, utilizzando palmari o cellulari “intelli-genti” i tecnici possono velocizzare ulteriormente la comunicazione con lasede, ricevendo sul proprio palmare l’elenco delle attività da svolgere e regi-strando e inviando in tempo reale le attività sul cantiere senza doversi reca-re in sede.

Gestire l’anagrafica clienti

Le applicazioni per la gestione dei rapporti coi clienti (CRM) si sono impo-ste da alcuni anni nelle aziende commerciali e manifatturiere come stru-menti per migliorare i processi di vendita e la soddisfazione della clientela.Nel settore delle costruzioni queste applicazioni non si sono ancora affer-mate in quanto questi processi vengono gestiti con dinamiche assai diverse. Tuttavia anche l’imprenditore edile deve gestire una grande quantità dicontatti con committenti e clienti privati che cercano informazioni o voglio-

62

4

no un preventivo. Sarebbe utile avere uno strumento che permetta di averesotto controllo tutti i clienti attuali e quelli potenziali, e che permetta diavere a portata di mano numeri di telefono, preventivi, note sulle esigenzedel cliente.La tecnologia mi può aiutare: il Business Contact Manager, per esempio, èuno strumento facile da usare (stessa interfaccia di Outlook) che mi per-mette di “archiviare” in un unico posto tutte le informazioni che riguardanoun contatto:� mail;� fax;� note di telefonate;� documenti e carteggi per cliente;� dati di profilazione;� documenti e file.

In questo modo, con una facile ricerca in pochissimo tempo ho sotto manotutto lo storico delle comunicazioni scambiate con il cliente e posso gestir-lo in modo adeguato.Ovviamente, a mano a mano che le mie esigenze di conoscenza sul singo-lo cliente diventano più complesse, che i miei clienti aumentano, posso pas-sare a un vero e proprio sistema di CRM che mi permette di gestire la rela-zione con il cliente dalla creazione della proposta immobiliare fino alla ven-dita.

Gestire i fornitori e i partner

Negli ultimi anni i cantieri sono sempre più complessi ed è aumentato note-volmente il numero di fornitori, impiantisti e subappaltatori con cui l’impre-sa si trova ad avere a che fare. L’ampio ricorso al subappalto fa sì che leaziende abbiano la necessità di controllo sul cosiddetto “ciclo passivo”. Inparticolare le aziende hanno la necessità di verificare in maniera rapida epuntuale quanto prodotto dai subappaltatori e, quindi, le fatture da riceve-re, predisponendo al contempo la registrazione contabile. Utilizzando un software che permette la gestione del rapporto con fornito-ri e aziende subappaltate l’imprenditore potrà tenere sotto controllo sia l’a-spetto amministrativo (fatture, garanzie, anticipi, ritenute, testo del contrat-

63


to), sia l’aspetto tecnico (pianificazione lavori e risorse, esame raggiungi-mento obiettivi di cantiere) del contratto di subappalto.

LE MEDIE IMPRESE

Le medie imprese del settore dell’edilizia si ritrovano a operare in un conte-sto che sta mutando, che pone nuove sfide e nuovi problemi. La necessità di organizzarsi in maniera più efficiente, di controllare e piani-ficare l’attività dell’azienda, la necessità di collaborare con un numero cre-scente di attori, sono obiettivi non trascurabili per le medie imprese edili, lequali devono fronteggiare concorrenti più agguerriti in ambito nazionale,trovandosi però sempre più spesso a competere anche con imprese estere.

La missione delle medie imprese è perciò quella di adattarsi alle nuoverichieste del mercato, cercando però di non perdere quella flessibilità equella rapidità di risposta al mercato che costituiscono da sempre i punti diforza.

L’attività quotidiana di un’impresa edile è composta da una serie di attivitàcomplesse che devono essere portate avanti contemporaneamente e checoinvolgono molte persone, spesso esterne all’impresa.Inoltre, le diverse fasi sono strettamente collegate tra loro e non possonoessere gestite separatamente: per esempio, la gestione dei progetti non puòessere separata dall’organizzazione logistica del cantiere, né tantomenodalla realizzazione dei preventivi, che a loro volta sono legati ai prezziari deimateriali, alla gestione degli ordini e infine alla contabilità dell’azienda. A questo si deve aggiungere una difficoltà ulteriore: il cuore dell’attività sisvolge presso il cantiere, dove spesso vi sono difficoltà ad accedere alla lineatelefonica o alla linea elettrica. Quindi l’azienda edile, a differenza per esem-pio di un’azienda manifatturiera, svolge gran parte della propria attivitàfuori dalla sede e deve far collaborare tra loro persone che non hanno unapostazione di lavoro fissa.

L’innovazione e l’utilizzo degli strumenti informatici danno una grossa op-portunità all’imprenditore, permettendogli di apportare miglioramenti intutti gli aspetti dell’attività aziendale.

64

4

Ma come può l’imprenditore capire qual è il sistema più adatto alla sua azienda?Il sistema informativo deve far emergere e non certo “ridimensionare” ipunti di forza della media impresa. Perciò, in ambito informatico questeaziende necessitano di un sistema molto flessibile, rapidamente modificabi-le, che possa essere messo in esercizio in tempi brevi e che comporti costicontenuti, che tengano conto delle loro capacità di spesa.

Gli strumenti informatici che il mercato offre alle aziende dell’edilizia cerca-no di venire incontro alle esigenze sopra elencate in due modi:� Fornendo strumenti integrati, in cui le diverse fasi dell’attività siano

gestite da un unico software, che permetta contemporaneamente digestire il cantiere, la contabilità, controllare i costi, la partecipazione allegare d’appalto e il rispetto della normativa, senza obbligare il personaledell’azienda a immettere manualmente i dati o ad aggiornare periodica-mente gli archivi;

� Fornendo strumenti che permettano al personale di lavorare sui can-

tieri, dando loro la possibilità di consultare i documenti di cui hannobisogno, appuntare le misure rilevate, comunicare o collaborare con lealtre persone in mobilità, attraverso strumenti quali PC portatili, telefo-ni cellulari, palmari, tablet PC, terminali, e così via.

65


Ma quali sono, nel dettaglio, i bisogni di una media azienda edile?

Figura 17. I bisogni di una media impresa edile

Nello svolgere la propria attività le imprese hanno quattro bisogni fonda-mentali:� un bisogno di tipo “commerciale”, ovvero cercare di acquisire l’opera da

realizzare;� un bisogno “organizzativo”, che permetta di pianificare i lavori e di gesti-

re gli acquisti dei materiali;� un bisogno “operativo”, che consiste nella direzione e gestione dei lavori;� un bisogno “amministrativo”, ovvero la necessità di tenere sotto control-

lo i costi e di garantire all’azienda dei margini sulle commesse.

Questi bisogni vengono soddisfatti da una serie di operazioni che costitui-scono l’attività quotidiana tipica di un’azienda edile.Per schematizzare abbiamo raggruppato tali attività in macroclassi, comemostrato in Figura 18, che costituiscono le diverse fasi di una commessa.


BisognoCommerciale

BisognoOrganizzativo

BisognoAmministrativo

BisognoOperativo

66

4

Figura 18. Le attività di una media azienda edile

Ovviamente, alcune di queste attività vengono svolte prima dell’inizio dei la-vori di una commessa (per es. studio e risposta al bando di gara), alcune du-rante i lavori, altre al termine degli stessi. È importante capire però che le di-verse attività non vanno considerate “a compartimenti stagni”: molte di essesono svolte contemporaneamente, inoltre, la valutazione di un’attività dipen-de inevitabilmente da come sono state svolte le attività che ne stanno alla base.

Nel prossimo paragrafo cercheremo di “scomporre” l’insieme delle attivitàdi un’azienda edile, per capire nel dettaglio quali sono le esigenze dell’a-zienda per ogni singola attività e per capire in che modo gli strumenti infor-matici possono aiutare l’azienda nel soddisfare questi bisogni.

Ovviamente al di là del nostro modello di scomposizione delle attività, perl’imprenditore è fondamentale capire che il flusso delle informazioni passaattraverso tutte le attività ed è molto importante per l’azienda far sì che i da-ti e le informazioni siano omogenei durante questo passaggio, in modo chetutte le persone possano accedere in maniera elettronica alla stessa infor-mazione, personalizzata secondo le sue esigenze, senza sprecare tempo erisorse per allineare o inserire nuovamente le informazioni nelle diverse fasi. L’utilizzo di strumenti informatici integrati, in grado di gestire tutte o granparte delle fasi dell’attività è la chiave per rendere la propria azienda migliore.


• Studio e Risposta ai Bandi di Gara• Redazione preventivi

• Definizioni del budget• Piano Sicurezza• Fabbisogno di Materiali• Subappalti

• Pianificazione lavori e risorse• Gestione contratti e ordini• Valutazione Obiettivi

• Rapportini di cantiere• Evazione Ordini• Bilancio di Analitica

• Bilancio • Scadenziario• Vendita di materiale• Ritenue professionali• Controllo direzionale dell’azienda

Offerta Pianificazionee Produzione

Soluzioni per la gestione documentale

Soluzioni per la mobilità

Amministrazionee Controllo

RilevazioneCosti

Acquisizione

67


LE ESIGENZE DELLE MEDIE IMPRESE E IL RUOLO DELL’INNOVAZIONE

Offerta

Figura 19. Le esigenze dei processi di offerta

La gestione dei bandi di gara è la prima delle attività che un’azienda chevuole partecipare agli appalti indetti dalle pubbliche amministrazioni deveaffrontare.A causa delle differenze tra un’opera edile e l’altra e delle moltissime normeche regolano gli appalti indetti dalle pubbliche amministrazioni è difficilecreare la risposta-tipo a un bando di gara. Inoltre, dato che la normativacambia velocemente, l’imprenditore ha la necessità di rimanere costante-mente aggiornato senza doversi rivolgere a uno studio legale per ogni of-ferta. Infine, ogni bando di gara richiede la produzione di una serie di docu-menti spesso complessi.In questa situazione l’imprenditore si trova a spendere molto tempo perorientarsi tra tutte queste difficoltà e spesso arriva a rinunciare a risponde-re a un bando di gara.


Offerta PianificazioneProduzione


RilevazioneCosti

Acquisizionee

Progettazione

Gestione Bandi di Gara• Aggiornamento online normativa• Archivio di risposte-tipo ai bandi• Generazione automatica dei documenti necessari

Preventivi• Accesso ai prezziari online• Computo rapido• Analisi del costo diversificato per categorie e componenti

Caratteristiche Chiave

Gestione Bandi di Gara• Difficoltà nello stabilire una risposta-tipo ai bandi• Normativa in continua evoluzione

Preventivi• Listini prezzi ddiversi da regione a regione• Complessità di avere la visione completa dell’intero processo edilizio

Criticità

68

4

Quali caratteristiche devono avere gli strumenti informatici per venireincontro alle esigenze dell’imprenditore nella gestione dei bandi di gara?

Tali strumenti dovrebbero fornire la possibilità di:� accedere a un archivio di bandi-tipo che si adattano alle diverse catego-

rie di bandi di gara;� aggiornarsi online sulla normativa;� garantire la conformità dei bandi predisposti agli schemi dell’Unione

Europea e dell’Autorità per la Vigilanza sui Lavori Pubblici;� produrre in maniera automatica tutta la documentazione richiesta.

L’insieme di queste funzioni permette all’imprenditore di risparmiare tempoe risorse nella stesura della risposta al bando di gara, e gli permettono inol-tre di partecipare a un numero molto maggiore di gare, aprendo la stradaa nuove opportunità di business.

Per preparare le offerte e partecipare ai bandi di gara, l’azienda ha l’esigen-za di predisporre preventivi in maniera rapida, che siano conformi allenorme di legge previste per l’edilizia pubblica e privata.Il problema principale nel preparare un preventivo è quello di avere unnumero sufficiente di prezzari per l’edilizia, le strade, l’impiantistica, vistoche in Italia ogni regione adotta un proprio prezzario per le opere pub-bliche.Inoltre, l’azienda deve essere in grado di scomporre la commessa in partid’opera e quantificare i relativi fabbisogni di materiali e contratti di subap-palto.

69


Acquisizione

Figura 20. Le esigenze dei processi di acquisizione delle commesse

Una volta acquisita la commessa, l’azienda deve essere in grado di gestire irapporti con chi progetta l’opera, deve predisporre gli studi di fattibilità,deve produrre i documenti contrattuali per l’ordine dei materiali, per rego-lare i rapporti con i subappalti, deve seguire i rapporti con l’Autorità, boni-ficare le aree.

In genere il progetto dell’opera e il calcolo strutturale è affidato a professio-nisti esterni all’azienda quali architetti, ingegneri, geometri, ecc. A questiprofessionisti esterni si aggiungono presto i fornitori di materiali e attrezza-ture e gli operatori a cui vengono date in subappalto parti dell’opera, comenel caso di imbianchini, impiantisti, ecc.

Ancora prima di dare inizio ai lavori, l’azienda si trova perciò ad avere a chefare con un gran numero di interlocutori, con i quali essa deve:� comunicare, offrire cioè l’integrazione dei mezzi di comunicazione (te-

lefoni, e-mail, fax);� condividere documenti e risorse mettendo a disposizione di questi spazi

strutturati dove trovare i file (necessità di storage);




RilevazioneCosti

Acquisizionee

Progettazione

Definizione contratti di subappalto

Gestione della comunicazione e collaborazione con gli altri operatori:• Progettisti• Autorità• Subappaltati

Redazione Piani di Sicurezza (PSC, POS, Piani di Manutenzione)• Aggiornamento online alla normativa


Difficoltà ad avere contratti tipo

Collaborazione e comunicazione conun numero elevato di interlocutori

Comunicazione e condivisione in mobilità

Frequente cambiamento della normativa relativa alla sicurezza

Criticità

70

4

� cooperare, gestendo e garantendo i flussi di informazioni tra gli opera-tori.

Gli strumenti informatici permettono di creare un ambiente virtuale nelquale l’imprenditore possa condividere i documenti e le procedure inmaniera sicura utilizzando protocolli standard e di garantire la sicurezza e ilvalore legale delle comunicazioni tra le persone che operano nei progetti dicostruzione.

Per esempio, strumenti quali la firma digitale e la posta elettronica certifi-cata permettono all’imprenditore di utilizzare l’e-mail per trasmettere docu-menti con valore legale, evitando la consegna di copie cartacee e l’utilizzodi strumenti molto più lenti e costosi di trasmissione dei documenti comela posta tradizionale e il fax.

Tra le attività preliminari all’inizio dei lavori veri e propri, l’imprenditore devepreparare i vari Piani che sono richiesti dalla normativa, come:� i Piani di Coordinamento-Sicurezza (PSC);� i Piani Operativi di Sicurezza (POS) dei Cantieri;� il Piano di Manutenzione.

Per realizzarli in maniera corretta occorre disporre di una banca dati gene-rale che contenga l’intera struttura di tutte le fasi lavorative dei cantieri edilicomplete dei relativi Rischi, Macchinari, Lavoratori e DPI (Dispositivi di pro-tezione individuale). Gli strumenti informatici permettono di mantenersi ag-giornati con la normativa e di generare automaticamente documenti con-formi alle disposizioni nazionale e comunitarie, con un notevole risparmiodi tempo per l’azienda.

71


Pianificazione e Produzione

Figura 21. Le esigenze dei processi di pianificazione e produzione

La gestione del cantiere è la parte più complicata e dispendiosa nella rea-lizzazione di un’opera edile. Per le imprese è fondamentale sia pianificarel’“organizzazione” del cantiere, vale a dire il posizionamento dei macchina-ri, dei depositi, delle infrastrutture, sia la distribuzione dei mezzi, degli uo-mini e l’acquisto dei materiali.

Affinché la realizzazione di un progetto su commessa abbia successo, perl’azienda è necessario:� programmare la produzione e l’utilizzo ottimale delle risorse;� verificare il grado di avanzamento dei lavori e il raggiungimento dei

risultati tecnici, economici e finanziari;� individuare problemi e aree critiche e programmare azioni correttive.

Gli strumenti informatici devono permettere all’azienda di tenere la conta-bilità dei lavori e dei subappalti, attraverso il libretto e il registro di contabi-lità, oppure attraverso il controllo dei contratti, dei costi e dello stato diavanzamento dei lavori all’interno dei singoli subappalti. Inoltre, sulla basedell’analisi delle lavorazioni e della quantità d’opera prevista dal computo,




RilevazioneCosti

Acquisizionee

Progettazione

Possibilità di comunicare e condividere documenti in mobilità

Verifica dello stato di Avanzamentodei Lavori

Preventivo aggiornatoGestione Squadre di lavoro


Mancanza di “infrastrutture” incantiere (telefono, uffici, ecc.)

Distribuzione ottimale di mezzi,attrezzature e uomini tra le variecommesse

Costo ingente dei trasferimenti delpersonale

Criticità

72

4

l’azienda deve essere in grado di calcolare i fabbisogni di materiali e gene-rare automaticamente gli ordini necessari.

Il preventivo aggiornato (o ricorrente) è lo strumento principale usato per ilcontrollo di cantiere: in sostanza si tratta di una fotografia sempre aggior-nata dell’avanzamento delle attività di cantiere, che permette di verificare inogni momento quanto lo stato dei lavori sia vicino a quello che si era pre-ventivato. In pratica attraverso il preventivo aggiornato è possibile verificare in ognimomento lo “stato di salute” della commessa, verificando le cause dello sco-stamento dei costi, dell’efficienza del lavoro svolto e dando la possibilità al-l’imprenditore di proiettare la situazione della commessa alla fine dei valori.

Un costo rilevante nella realizzazione di un’opera è spesso costituito dalla ge-stione delle squadre di lavoro: dato che i cantieri si trovano spesso in luoghidistanti dalla sede dell’azienda, questa si trova a dover trasportare quotidia-namente i lavoratori sul luogo di lavoro, oppure deve organizzare trasfer-te di lungo periodo. Utilizzando gli strumenti informatici, la direzione dell’azienda può avere sot-to controllo in ogni momento l’esatta collocazione delle persone e la loro di-stribuzione in base alle necessità dei diversi cantieri. In questo modo è pos-sibile ridurre sprechi e spostamenti non necessari.

73


Rilevazione costi

Figura 22. Le esigenze dei processi di rilevazione dei costi

La gestione dei costi di cantiere è una parte molto importante dell’attivitàdi un’azienda edile. Se non vuole consegnare una commessa in perdita, l’a-zienda deve essere in grado di registrare tutti i documenti contabili, qualifatture, rapporti di lavoro, documenti di trasporto e tutti i documenti dicantiere in modo da poter seguire l’evoluzione dei costi al procedere delcantiere.

La contabilità di cantiere in particolare richiede alle aziende di preparare etenere un gran numero di documenti e registri per essere conformi alla nor-mativa, per esempio:� elenco prezzi unitari;� registro di contabilità;� sommario;� stato di avanzamento Lavori;� certificato di Pagamento;� libretto dei Ferri, con il quale calcolare il peso del ferro da riportare nel

libretto misure.




RilevazioneCosti

Acquisizionee

Progettazione

Documenti contabili predefiniti

Schemi costi-lavorazione

Confronto immediato tra sviluppodel cantiere e andamento costi


Variabilità dei costi dei materiali, nuove tecnologie

Stretta interrelazione tra tempi e costi

Complessità delle lavorazioninell’ambito del singolo processo

Criticità

74

4

L’imprenditore deve poi essere in grado di raggruppare le spese per centridi costo, vale a dire suddividere i costi da attribuire a fornitori, manodope-ra, attrezzature, mezzi, impianti e materiali, ecc. Una volta stabiliti i centri di costo l’imprenditore deve definire e program-mare le fasi di lavoro e controllare lo scostamento tra il progetto e i costirealmente sostenuti nel corso di svolgimento dell’opera.Inoltre, utilizzando i dati dei listini e l’anagrafica dei fornitori l’imprenditorepuò predisporre gli ordinativi dei materiali.

Quindi, quali funzionalità deve ricercare l’imprenditore al momento di sce-gliere uno strumento completo per gestire i costi di cantiere?Tali strumenti dovrebbero fornire la possibilità di:� utilizzare documenti contabili predefiniti;� confrontare immediatamente lo sviluppo del cantiere e l’andamento dei

costi;� gestire l’archivio in base alle diverse mansioni;� registrare e gestire i documenti contabili e di cantiere con facilità.

75


Amministrazione e Controllo

Figura 23. Le esigenze dei processi di amministrazione e controllo

All’interno del settore edile, per gestire la contabilità e per adempiere agliobblighi civilistici e fiscali, le realtà più piccole tendono ad affidarsi comple-tamente ai servizi di un commercialista. Tale scelta è totalmente giustificatadal fatto che lo scarso numero di documenti da registrare e redigere nongiustifica l’impiego di risorse interne per l’amministrazione.

Talvolta, però, anche aziende di dimensioni maggiori evitano la gestione in-terna delle attività amministrative e si affidano ad uno studio di commer-cialisti. Con quali conseguenze?Nelle aziende di medie dimensioni le attività di amministrazione e control-lo non possono limitarsi al solo rispetto degli obblighi legislativi. L’attività dicontrollo e la gestione interna dell’amministrazione permettono all’impren-ditore di avere un’idea chiara sull’andamento dell’azienda, su quali sono leattività meno efficienti, su dove è possibile intervenire, su quale sia la situa-zione finanziaria in azienda. Inoltre, al crescere della complessità dell’amministrazione, spesso si verifica-no notevoli discordanze tra il quadro economico-finanziario dell’aziendapercepito dal commercialista e quello reale che l’imprenditore osserva.




RilevazioneCosti

Acquisizionee

Progettazione

Gestione contabilità analitica percentri di costo e ricavo

Gestione contratti attivi e di subappalto

Gestione approvvigionamenti efaatturazione/ciclo passivo

Monitoraggio fornitori


Elevato numero di fornitori esubappaltati da gestire

Difficoltà nel calcolare esattamentei tempi e i costi di commessa,con conseguenze sui risultati deisingoli esercizi

Gestione dei cespiti

Criticità

76

4

Avere un quadro completo di cosa non ha funzionato in una commessapermette una migliore pianificazione per le commesse successive ed evitaall’imprenditore di ripetere gli stessi errori.

Gli strumenti informatici vengono incontro a questa esigenza fornendosoftware integrati in grado di gestire, totalmente o in parte, le attività ammi-nistrative all’interno dell’azienda. Sul mercato sono presenti software di gestione dell’attività tipica di un’im-presa edile che prevedono una serie di moduli per la gestione della conta-bilità, della fatturazione, della tesoreria e del controllo di gestione pensatispecificatamente per i bisogni dell’edilizia.

Le soluzioni per l’area amministrativa specifici per il settore edile permetto-no di:� realizzare un piano di contabilità analitica che consenta di:

• registrare tutti i costi e i ricavi relativi ai rispettivi centri di costo e diricavo, in modo che l’azienda possa avere il dettaglio economico delle singole lavorazioni;

• mantenere aggiornati i costi dei materiali e le movimentazioni di ma-gazzino;

• registrare le ore di attività dei dipendenti e le attività svolte;• gestire la contabilità generale permettendo una completa integrazio-

ne con i centri di costo della contabilità analitica.� gestire i contratti attivi e di subappalto, in comunicazione con gli altri

moduli del programma;� gestire i mezzi e le attrezzature, sia dal punto di vista patrimoniale, ovve-

ro conteggiando e calcolando gli ammortamenti, sia dal punto di vista“fisico”, ovvero tracciando gli spostamenti di un mezzo o di un’attrezza-tura tra i vari cantieri, e tenendo conto delle manutenzioni da compiere;

� gestire gli approvvigionamenti lungo l’intero loro ciclo: dalla richiestad’acquisto, alla richiesta d’offerta, alla comparazione delle offerte e all’e-missione dell’ordine. L’utente, anche utilizzando i tradizionali formati deiprogrammi di videoscrittura o dei fogli di calcolo, può generare l’ordinesia partendo da un ordine tipo (per ordini ripetitivi), sia spuntando l’e-lenco dei fabbisogni generati dal tecnico;

77


� qualificare i fornitori attraverso strumenti che permettono di creare unascheda di valutazione iniziale del fornitore, sulla quale vengono registra-te le dimensioni del fornitore, la qualità dei suoi lavori, i tempi di conse-gna, la solidità organizzativa ed economica. A questa “prevalutazione” siaggiungono una serie di valutazioni periodiche in cui si misura la qua-lità delle forniture e del rapporto con il fornitore. Il software sono poi ingrado di fare confronti statistici tra i vari fornitori, aiutando l’azienda ascegliere i fornitori più adatti per le diverse esigenze.

Soluzioni per la gestione documentale

Tutte le attività che abbiamo sopra elencato, necessarie per gestire un cantie-re, generano moltissimi documenti che ogni giorno devono essere prodotti,trasportati o presentati: progetti, fatture, bolle, ordini, disegni, registri, ecc.Questi documenti di solito non sono utilizzati da un singolo lavoratore, madevono essere condivisi con coloro che collaborano all’opera. Perciò viene prodotto un elevato numero di stampe, i documenti vengonotrasportati, consegnati, spediti, con conseguenze per l’azienda quali:� alti costi per la stampa dei documenti (carta, cartucce d’inchiostro, ecc.);� il rischio che i documenti vadano perduti o danneggiati sul cantiere o

durante la spedizione;� il rischio che le persone siano in possesso di versioni non aggiornate o

diverse dei documenti stessi;� il personale debba spendere molto tempo per inserire i dati contenuti

nei documenti cartacei all’interno del sistema aziendale (per es. nel casodelle fatture);

� il personale non possa avere con sè i documenti o accedervi mentre sitrova lontano dalla sede aziendale;

� si generi in azienda una mole enorme di documentazione cartacea, cheè difficile da gestire, da consultare e che occupa molto spazio per con-servarla.

Data la criticità della gestione dei documenti, è importante per le aziendedotarsi di strumenti che gestiscano le varie tipologie di documenti, chesiano integrati con gli altri sistemi presenti in azienda in modo da dover evi-tare di dover sincronizzare manualmente i sistemi, che permettano di con-

78

4

dividere le informazioni tra chi lavora e permettano anche di limitare l’ac-cesso alle informazioni a seconda del profilo dell’utente. Una gestione ordi-nata e automatizzata dei documenti favorisce le aziende nell’ottenimento dicertificazioni delle qualità. Nelle pagine 89/92 analizzeremo i benefici del-l’implementazione di SharePoint®, la soluzione di Microsoft per la gestionedocumentale.

Soluzioni per la mobilità

Se pianificare l’attività di un cantiere è un compito facilmente gestibile daun sistema informativo centralizzato, non altrettanto facile è la gestionedelle operazioni sul cantiere. Questa è l’area più critica per l’utilizzo deglistrumenti informatici dal momento che l’attività di cantiere è svolta in unambiente “difficile” dal punto di vista infrastrutturale: il cantiere è all’aperto,spesso non vi sono connessioni alla linea telefonica e non vi è un “ufficio”dove posizionare le attrezzature informatiche.Per cercare di ovviare ai problemi “fisiologici” del lavoro in cantiere, vi sononumerosissime soluzioni per i lavoratori in mobilità: grazie all’uso di com-puter portatili, di telefoni cellulari, palmari e altri tipi di terminali mobili l’u-tente può accedere ai dati aziendali, appuntare delle note, trasmettere ocondividere documenti anche senza avere un collegamento alla linea tele-fonica, grazie alle tecnologie di trasmissione senza fili.

Ma cosa posso fare in concreto con queste tecnologie mobili?Grazie alla tecnologia posso portare con me un computer portatile (o undevice di dimensioni più piccole, quali un telefonino intelligente o Smart-Phone) magari dotato di connessione wireless (per connettermi senza fili) elavorare anche quando sono fuori ufficio. Posso per esempio:� leggere e rispondere tramite la posta elettronica;� ricevere dei documenti e lavorarci;� tenere sotto controllo trattative commerciali;� avere sempre sotto controllo l’agenda degli appuntamenti;� ma cosa più importante essere sempre “sincronizzato” con l’ufficio.Se poi, per sfortuna, mi cade il telefono SmartPhone in acqua (o mi vienerubato) e si rovina, non corro il rischio di perdere tutte le informazioni e i

79


dati, nè devo riconfigurare tutto e reinserire tutti i miei contatti: grazie allatecnologia i dati sono comunque salvati sul server in azienda e posso diret-tamente ricaricarli su un altro telefono.

Soluzioni per la gestione e manutenzione degli immobili

Come abbiamo analizzato nelle pagine 25/30, cresce da parte delle impre-se edili l’interesse per l’attività di gestione e manutenzione degli immobili.L’offerta di pacchetti software integrati per il settore dell’edilizia prevedespesso l’esistenza di moduli specifici per aiutare coloro che si occupano di ge-stione e manutenzione degli immobili, che permettono cioè alle aziende di:� gestire le manutenzioni, attraverso la scomposizione del patrimonio in

componenti elementari e la produzione di programmi di manutenzionein grado di associare le attività da compiere per ogni singolo compo-nente elementare (per es. singoli immobili, insiemi manutentivi, elemen-ti edili o impiantistici). Ogni attività, come previsto dalla legge, contieneinformazioni di costi e tempi di esecuzione, criteri di verifica oltre chedettagliate istruzioni d’esecuzione;

� organizzare un servizio di Call Center, ovvero un servizio in grado di rac-cogliere in maniera informatizzata le richieste di intervento di manuten-zione e di segnalazione di guasti;

� accedere a banche dati, che possano essere utilizzate da supporto per laredazione di Piani di Manutenzione.

Come le tecnologie e soluzioni informatiche supportano l’innovazione nelle

medie imprese

In questo paragrafo cerchiamo di chiarire le idee all’imprenditore, che, unavolta compreso in che modo gli strumenti informatici possono migliorare lasua azienda nelle varie fasi del processo edile, si rivolge al mercato e devescegliere la soluzione più adatta alla propria azienda.

Le aziende che vendono software propongono all’imprenditore edile duetipi di soluzione:1. software specifici che vadano a coprire le singole fasi del processi edile;2. un software ERP verticalizzato sulle esigenze tipiche delle imprese edili,

strutturato a moduli.

80

4

Cerchiamo ora di analizzare quali sono gli aspetti positivi e quali quellinegativi che l’imprenditore deve valutare quando sceglie la soluzione piùadatta alla sua azienda.

1. Il primo approccio adottato dai fornitori è stato quello di realizzare soft-ware specifici per le singole fasi del processi edile. Perciò si possono tro-vare software realizzati ad hoc per la realizzazione dei preventivi, soft-ware per la gestione dei costi di cantiere, software per la gestione deirapporti coi fornitori e con le imprese subappaltate e così via. In pratica, per esempio, l’azienda si dota di un software specifico per lagestione dei cantieri, che permetta cioè di tenere la contabilità dei lavo-ri, compilare i rapportino di cantiere, pianificare i lavori, ecc., portandoindubbi benefici nella gestione di questa attività. Il problema di questotipo di prodotti è che tutte le attività del processo edile sono stretta-mente collegate tra loro e se si procede ad informatizzare soltanto alcu-ne fasi del processo, si possono creare dei colli di bottiglia nelle fasi noninformatizzate che rendono inutile il miglioramento nelle aree copertedal software in questione. Per incrementare la facilità d’uso, spesso que-ste soluzioni adottano un’interfaccia che rispecchia la stessa interfaccia utilizzata dagli strumenti informatici più diffusi: barre degli strumenti,menu a tendina, menu contestuali e con la barra dei collegamenti in stileMicrosoft Windows/Office permettono agli utenti di “navigare” nei datifino a raggiungere il dettaglio desiderato, sfogliando velocemente un ca-pitolato, selezionando una porzione del libretto, analizzando un bilancio.

Esempi sul mercato: Tra le soluzioni per l’edilizia che sfruttano l’integra-zione con Microsoft Windows/Office è opportuno ricordare i prodottidella famiglia Excellent di STR i quali, integrandosi con Excel, vanno a co-prire tutte le esigenze delle piccole imprese edili illustrate nel paragrafo 4.Un maggiore dettaglio sulle caratteristiche e sulle aree coperte dai pro-dotti Excellent si trova nella appendice tecnica alla fine del manuale.

2. La seconda opzione che l’imprenditore può scegliere è l’implementazio-ne di un sistema ERP su cui sono state sviluppate le funzioni tipiche delsettore edilizia.

81


Ma che cos’è un software ERP? Per ERP (Enterprise Resource Planning) siintende un software applicativo basato su più moduli, che condivide i da-ti e gestisce in maniera integrata le operazioni strategiche dell’azienda,quali la gestione dell’inventario, l’interazione con i fornitori, la pianifica-zione dei prodotti, l’acquisto, l’assistenza ai clienti, la rintracciabilità degliordini, le risorse umane, ecc. La strutturazione a moduli permette alle imprese un’implementazionegraduale e per processi della soluzione.Utilizzando un ERP le aziende possono migliorare la propria efficienza,aumentare la produttività e fornire ai propri dipendenti una piattaformacomune su cui collaborare, comunicare e condividere il lavoro svolto.

Alcuni produttori di software hanno perciò sviluppato delle soluzioni spe-cifiche per il settore dell’edilizia basate sui principali ERP di mercato. Talisoluzioni aggiungono ai moduli tradizionali di un ERP (Contabilità, CRM,Risorse Umane, SCM, ecc.) le funzioni specifiche per l’edilizia, quali:• gestione preventivi;• approvvigionamenti;• gestione mezzi e attrezzature;• stato avanzamento lavori e scostamento dal budget;• gestione contratti e pagamenti subappalti;• contabilità analitica;• controllo di gestione;• manutenzione.

L’implementazione di un software ERP comporta notevoli vantaggi al-l’impresa che decide di percorrere questa strada. Un ERP permette diavere una grande quantità di informazioni sull’attività aziendale, ren-dendo possibile il controllo dell’efficienza di tutti i processi svolti. Talelivello di integrazione e di visibilità sul “funzionamento” si può otteneresolo con un software ERP.Tuttavia, l’implementazione di un ERP comporta anche alcune difficoltà,costituite in primo luogo dalla necessità di mappare e organizzare i pro-cessi aziendali.

82

4

Esempi sul mercato: vi sono alcuni partner di Microsoft che hanno svi-luppato soluzioni ERP per l’edilizia, basandosi su una “piattaforma” giàmolto diffusa presso le aziende. Per piattaforma di riferimento, si inten-dono gli ambienti tecnologici e i linguaggi di programmazione da cui siè deciso di partire per sviluppare la soluzione verticale. Nel caso dei par-tner Microsoft che hanno sviluppato soluzioni per l’edilizia, essi hannoscelto di basarsi su strumenti quali il sistema operativo Windows (cliente server), il database SQL e .NET. Il principale dei partner Microsoft che ha sviluppano una soluzione perl’edilizia è STR che, con Linea32Edili, ha studiato una soluzione specificaper le medie imprese.Inoltre, a livello internazionale molte sono le aziende che hanno svilup-pato delle soluzioni basate su Axapta (il software ERP di Microsoft) spe-cifiche per il settore dell’edilizia. Per l’Italia le offerte di riferimento sonoquella di STR e quella di EOS Italia, che ha sviluppato una soluzione di-retta a tutte quelle imprese che progettano, realizzano e forniscono pro-dotti e servizi su commessa.Un approfondimento delle caratteristiche dell’offerta dei partner Microsoftspecifica per l’edilizia si trova nella appendice tecnica alla fine del ma-nuale.

Ma quindi, come può l’imprenditore orientarsi tra le diverse offerte? Qual èl’offerta giusta per la sua azienda?

Nel prossimo capitolo cercheremo di spiegare come un imprenditore puòvalutare le diverse soluzioni, scegliere quella giusta per la propria azienda eimplementare con successo l’innovazione.

83

5 Come pianificare e realizzare progetti

di innovazione

84

5

A questo punto del manuale abbiamo analizzato i processi interni e rileva-to le criticità, acquisito consapevolezza del perché innovare, avuto modo divalutare una vasta gamma di soluzioni con cui innovare. Dobbiamo oravalutare l’approccio più appropriato per affrontare un progetto di innova-zione e come scegliere la soluzione più rispondente alle esigenze aziendali.Vediamo in questo capitolo come scegliere e pianificare un investimentoper poi dare un’idea, attraverso esempi, della sua realizzazione.

L’APPROCCIO DA ADOTTARE

Come abbiamo visto (dalle pagine 63/82) l’imprenditore può percorrere di-verse strade per introdurre strumenti informatici. L’introduzione di questistrumenti in azienda deve essere fatta avendo bene in mente che si tratta diuna scelta importante, che richiede chiarezza sugli obiettivi che si voglionoraggiungere e un’accurata pianificazione. Fondamentale è dunque l’approc-cio che l’imprenditore adotta nei confronti dell’innovazione.

Estremizzando, abbiamo individuato due approcci tipo che danno luogo auna serie di approcci intermedi:

Approccio tattico, riflette un procedere a piccoli passi, vuol dire dare ri-sposta a esigenze di un’area specifica, in questo momento prioritaria, e suc-cessivamente intervenire in altre aree. Per esempio, ho delle criticità prio-ritarie nell’area della contabilità di cantiere, intervengo solo in quest’areae in un secondo momento mi preoccuperò di intervenire anche nelle al-tre. È un approccio che risponde a una logica di breve termine, ha unimpatto limitato alle persone dell’area aziendale interessata, richiede unimpegno finanziario contenuto.Approccio strategico, approccio che implica una considerazione dell’in-tera organizzazione aziendale, perchè richiede una riconsiderazione deiprocessi prima dell’introduzione di una soluzione che copre le attivitàaziendali a 360°. Ha quindi un impatto su tutte le risorse in azienda, ri-sponde a una logica di più lungo termine, ma richiede anche un impegnofinanziario più elevato rispetto a interventi IT localizzati.

85

Come pianificare e realizzare progetti di innovazione

Figura 24. I vantaggi dei due approcci tipo

Quindi, assunto che l’imprenditore può scegliere tra una soluzione specificaper ogni area e un ERP a moduli, quale delle due strade è la migliore perl’imprenditore?

La scelta di un pacchetto software che copra solo una parte specifica delprocesso edile è la scelta più facile e comoda nel breve periodo: la spesa ècontenuta, l’implementazione non va a intaccare tutto il processo azienda-le, il numero di persone coinvolte non è elevato. Ma vi sono benefici per l’a-zienda nel lungo periodo?Le attività di un processo edile sono molto collegate tra loro, informatizzar-ne perciò soltanto una parte può portare benefici limitati dal momento cheil risparmio in termini di efficienza e tempo è limitato dalle procedure col-legate, che fanno da “tappo”. Inoltre, se si sceglie di informatizzare tutte leattività ma utilizzando software diversi, il rischio è quello di perdere moltotempo e risorse per cercare di “far parlare” tra loro i programmi e per alli-neare le informazioni che li alimentano.Ovviamente questa strada presenta notevoli benefici in termini di risparmiodi costo e di velocità di implementazione della soluzione.

L’alternativa per l’imprenditore è quello di scegliere dei pacchetti integratiche gestiscano tutte le fasi del processo edile. La scelta di implementare un ERP è una scelta più radicale, che va a intac-


• Limitato impatto sulle persone• Limitato esborso finanziario• Limitato impatto sulle abitudini lavorative• Elevato adattamento all’organizzazione attuale• Tempi di progetto piuttosto brevi

Approccio tattico

• Elevate garanzie di miglioramento di efficienza• Miglioramento di efficienza esteso a tutte le aree aziendali• Allineamento a strategie di lungo termine• Capacità di ordinare i processi

Approccio strategico

86

5

care il disegno concettuale stesso dei sistemi informativi all’interno dell’a-zienda. L’adozione di un ERP va ad interessare la parte amministrativa, ilciclo attivo e passivo, ed eventualmente il CRM, la gestione delle risorseumane, i rapporti con clienti e fornitori. La scelta di un ERP rappresentaanche una grossa opportunità per l’azienda che può mappare ed eventual-mente ridisegnare i propri processi, aumentando molto la propria efficien-za sin nel “cuore” della propria attività. Un sistema ERP, infine, consente una totale e perfetta integrazione tra lediverse funzionalità, senza bisogno di sviluppare interfacce che “faccianoparlare” tra loro i diversi moduli che compongono un applicativo.La struttura a moduli dell’ERP permette di “mitigare” l’impatto dell’imple-mentazione dello stesso in azienda. Infatti, è possibile implementare gra-dualmente il sistema, rendendo più semplice sia a livello di costi sia a livel-lo “culturale” da parte dei dipendenti, accettare l’innovazione.

Figura 25. La valutazione degli strumenti software a disposizione dell’im-

prenditore


Livello di integrazione

Benefici sull’opeatività

Valutazione complessiva

Costo di acquisizione e gestione

Impegno dell’azienda per l’implementazione

Sistema ERP a moduli

Soluzione Specificaper ogni area

87


In conclusione, qual è l’approccio giusto?Nessuno dei due approcci è migliore e più valido dell’altro in assoluto. La bon-tà dell’uno o dell’altro approccio dipende dalle esigenze che l’azienda ha, da-gli obiettivi che si vogliono raggiungere, dalle risorse finanziarie che l’im-prenditore ha a disposizione, dalla disponibilità delle risorse ad accogliere, inquel momento, un’innovazione che possa richiedere un cambiamento nelleabitudini lavorative.

COME VALUTARE LA SOLUZIONE DA IMPLEMENTARE?

A questo punto, immaginiamo che l’imprenditore si sia identificato in uno de-gli approcci descritti e debba verificare se una possibile soluzione tra quellesuggerite sia la soluzione giusta. Come procedere? Innanzitutto la soluzionedeve rispondere a un obiettivo chiaro che si può ricondurre a uno dei se-guenti 5:

� incrementare il business;� migliorare la produttività;� ridurre i costi;� migliorare l’acceso al credito e agli investimenti;� rispetto delle normative tecniche e di sicurezza.

Definito l’obiettivo su cui concentrarsi, l’imprenditore deve valutare se lasoluzione scelta sia quella giusta: quale tipo di strumenti adottare, conquale partner lavorare, e (se necessario) con quali cambiamenti ai processi.A questo fine occorre valutare il valore che l’introduzione della soluzionepuò apportare alla sua attività, sia nel breve sia nel medio/lungo periodo,ma anche i rischi, ovvero le difficoltà di implementazione.

L’imprenditore deve valutare il valore della soluzione che va a implementa-re in termini di:

� risparmio atteso;� guadagni incrementali attesi;� riduzione della complessità;� riduzione dipendenza dalla singola risorsa;

88

5

� accelerazione dei tempi di consegna della commessa;� migliore gestione di uomini e mezzi.

Ovviamente, implementare una soluzione tecnologica comporta dei rischi,che devono essere valutati in base a:

� disponibilità di tempo dell’imprenditore;� disponibilità di tempo delle altre risorse;� complessità tecnica della soluzione;� interventi di personalizzazione;� costi.

Una volta valutati questi fattori, l’imprenditore saprà che la soluzione indi-viduata garantisce:� opportunità immediate: area in cui rientrano soluzioni in grado di dare

valore a esigenze specifiche in tempi brevi;� opportunità a lungo termine: soluzioni che presentano elevato rischio

ma danno, allo stesso tempo, garanzie di elevato valore anche a lungotermine;

� opportunità temporanee: soluzioni che rispondono alle contingenze maapportano poco valore al business;

� opportunità insufficienti: soluzioni da evitare, a elevato rischio, elevatoimpatto in termini di costi e bassissimo valore aggiunto in termini dibusiness.

Alla luce della descrizione fatta, tranne le soluzioni ad alto rischio e bassovalore aggiunto, tutte le altre sono da considerare, in particolare quelle aelevato valore, tra cui: le soluzioni a basso rischio che rispondono però aun’ottica di più breve termine e quelle di lungo termine, di notevole impat-to, ma anche più durature.

89


Figure 26. Mappa delle soluzioni

PIANIFICARE E REALIZZARE I PROCESSI INNOVATIVI

A questo punto, l’azienda, alla luce delle proprie esigenze e del supportoche l’IT può fornire e della valutazione effettuata circa la tipologia di solu-zione da implementare, può valutare l’offerta presente sul mercato e realiz-zare un processo innovativo.La realizzazione di un processo innovativo presuppone un rapporto con unfornitore esterno che è tanto più stretto e richiede tempi tanto più lunghiquanto maggiore è l’entità dell’investimento in IT e il suo impatto sull’orga-nizzazione aziendale. Per capire cosa l’imprenditore debba aspettarsi consideriamo due progettiinnovativi tipo, uno semplice e uno complesso, quello semplice è rappre-sentato dall’introduzione di un sistema di gestione documentale, quello com-plesso dall’introduzione di una soluzione di gestione d’impresa.


Opportunitàimmediate

Opportunitàtemporanee

Opportunitàa lungo termine

Opportunitàinsufficienti

Alto

Alto

Basso

Rischio

Valo

re

90

5

Introduzione di un sistema di gestione documentale (Office 2003 e Share-

Point)

Si tratta di un progetto di portata limitata, che richiede tempi brevi e nonha elevati effetti sull’organizzazione aziendale, le persone coinvolte sono ilfornitore e un referente IT dell’azienda cliente. Con un software di gestione documentale come SharePoint l’azienda puòrendere disponibile agli operatori interni o sul cantiere, piuttosto che aclienti o fornitori, la documentazione aziendale.Le fasi del progetto sono le seguenti:

� analisi delle esigenze;� passaggio da cartelle di rete condivise a una più completa gestione

documentale, in particolare semplificazione della gestione di più ver-sioni dello stesso documento;

� presentazione della soluzione e valutazione da parte dell’imprenditore;� dimostrazione seguita da un esempio pilota con alcune persone del

l’azienda utilizzando le versioni di prova di Office 2003 e SharePointPortal Server;

� implementazione della soluzione;� aggiornamento degli Office aziendali alla versione 2003;� formazione degli utenti all’uso di SharePoint;� interventi successivi del fornitore per manutenzione e assistenza.

Introduzione di una soluzione verticale di gestione d’impresa

L’introduzione di una soluzione di gestione d’impresa, che integri gli aspet-ti tecnici di cantiere con quelli amministrativi, rappresenta il progetto diinnovazione più importante per una PMI, per impatto organizzativo, sullepersone e sul loro modo di lavorare, impegno finanziario e tempi di realiz-zazione. I tempi e le fasi del progetto dipendono dalle esigenze e caratteri-stiche della singola azienda, oltre che dall’approccio seguito dal fornitore. Ladescrizione che segue vuole rappresentare solo un esempio di comepotrebbe essere introdotta una soluzione di questo tipo in azienda.

91


1a fase - analisi delle esigenze

L’obiettivo di questa fase è rilevare le esigenze aziendali, può richiederel’intervento del solo imprenditore e dei suoi diretti collaboratori o ilcoinvolgimento di tutta l’azienda. È tanto più delicata quanto maggioreè l’impatto dell’investimento sull’organizzazione aziendale. Talvolta sirichiede la formazione di un team dei responsabili delle varie aree ofunzioni e dei tecnici che riportino e descrivano la propria attività. Quelloche si richiede all’azienda in questa fase è raccontarsi: ogni risorsa dovràdescrivere la propria attività e riportare anche casi che si sono verificatiuna sola volta. Al fornitore della soluzione si richiede invece di conoscerel’attività dell’azienda e non sottovalutare alcun dettaglio. Spessodall’importanza data a questa fase deriva il successo o l’insuccesso delprogetto. La scelta di un fornitore con competenze ed esperienza nel settore, unitaai benefici della standardizzazione tecnologica, spesso permette allerealtà di piccola e media dimensione di evitare la fase di realizzazione evalutazione di un prototipo.

2a fase - definizione team di progetto

In questa fase viene definito il team di progetto rappresentato da risorseinterne all’azienda, sia ruoli più manageriali sia operativi, e risorse da par-te del fornitore.Vengono individuati, per ogni area aziendale che la soluzione supporte-rà, dei referenti chiamati comunemente Key users, e dei referenti del for-nitore rappresentati da coloro che si occuperanno di eventuali interventisulla soluzione standard e della sua implementazione in ciascuna area.

3a fase - formazione key users

La finalità è quella di sensibilizzare l’azienda all’innovazione che si ap-presta a introdurre e dare una prima idea su cosa aspettarsi dal progetto.

92

5

4a fase - Interventi sulla soluzione standard

La soluzione viene eventualmente modificata secondo adattamenti ri-chiesti dalla realtà aziendale. È un’attività che impegna il team di pro-getto del fornitore a tempo pieno e il team aziendale quando sonorichieste informazioni aggiuntive o chiarimenti non emersi in fase dianalisi.

5a fase - implementazione e testing

I processi aziendali sono ormai supportati dalla nuova soluzione e si pro-cede alla formazione pratica, ovvero come utilizzare l’applicativo ormaiparte integrante della realtà aziendale e delle attività svolte quotidiana-mente. La formazione viene fatta ai key users che poi procederanno aformare tutti gli altri utenti. In questa fase potrebbero presentarsi criticitàquali un aumento di lavoro per i dipendenti, ma soprattutto un impattodi natura organizzativa per il fatto di dover abituarsi a un nuovo mododi lavorare.

6a e ultima fase - piena operatività del progetto

Il progetto è realizzato e gli utenti pienamente operativi con la nuovasoluzione, il fornitore è ancora presente in azienda per supportare gliutenti nel caso di problemi.

Alcune fasi del progetto tipo descritto possono anche non essere necessa-rie, o perché la tipologia di progetto non lo richiede, o perché la situazioneaziendale non le richiede. Vediamo ora quali possono essere i fattori che possono determinare il suc-cesso o l’insuccesso di un qualunque progetto innovativo.

LE CRITICITÀ E I FATTORI DI SUCCESSO DI UN PROGETTO

Alla luce del percorso descritto e in considerazione di casi di insuccesso chehanno contribuito ad alimentare un certo scetticismo presso gli imprendi-tori sui reali benefici riscontrati dall’inserimento in azienda di soluzioni non

93


sempre adeguate e supportarne l’innovazione, cerchiamo di capire quali sia-no gli accorgimenti che contribuiscono a superare le criticità che possono ve-rificarsi nella realizzazione di un progetto. Come premessa generale va ricor-dato che il principale fattore di successo di un progetto deriva dalla scelta diutilizzare una soluzione standard, già ampiamente affermata e diffusa sul mer-cato, già utilizzata da altre aziende del settore che l’hanno adottata con suc-cesso e che possono testimoniare i benefici e i vantaggi riscontrati. Tuttavia,la qualità della soluzione scelta è condizione necessaria, ma non sufficientea determinare il successo di un progetto. La maggior parte dei casi di insuc-cesso, infatti, si sono verificati perché l’imprenditore non ha mai creduto se-riamente nel progetto, non lo ha promosso sufficientemente in azienda, haavuto un atteggiamento di chiusura verso il fornitore, sottovalutato la fasedi analisi, l’impatto del progetto sull’attività e soprattutto sulle persone. Oppu-re, il fornitore non ha saputo, fin dall’inizio, conquistarsi la fiducia dell’impren-ditore, non si è immedesimato e non ha saputo capire le sue esigenze, nonè riuscito a trasferire in vantaggi di business le funzionalità della soluzione.

Figura 27. Fattori di successo e di insuccesso di un progetto innovativo


• Basso committment dell’imprenditore• Fornitore percepito come esterno• Poca attenzione alla fase di analisi• Scarsa diffusione e consapevolezza• Basse competenze del fornitore• Team di progetto non affiatato• Fornitore poco presente• Poca importanza alla formazione• Nessuna o poche referenze del fornitore

Fattori di insuccesso

Costi del progetto più elevati di quelli previsti

Costi e tempi pressochè allineatia quanto pianificato

Tempi del progetto più elevati di quelli previsti

Completamento del progettoma soluzione non utilizzata

Soluzione implementata e utilizzataInterruzione del progetto

• Elevato committment dell’imprenditore• Fornitore come partner• Analisi dettagliata dell’esistente• Pianificazione accurata in tutti gli aspetti• Piena consapevolezza, diffusione e coinvorgimento a tutti i livelli aziendali• Fornitore esperto del settore e competente• Dialogo e condivisione nel team• Fornitore sempre presente• Formazione a tutti i livelli e in più sessioni• Ottime referenze del fornitore nel settore

Fattori di successo

94

5

Infine, uno dei principali fattori che determina il successo di un progetto èla costituzione di un team affiatato, composto da personale dell’azienda econsulenti del fornitore, che lavori insieme per raggiungere diversi obiettivi:� aumentare la coesione e il coinvolgimento interni sul progetto;� agevolare la formazione del personale;� stimolare la responsabilizzazione sul progetto e la sua integrazione nella

cultura aziendale;� aumentare il trasferimento di informazioni e di conoscenze tra l’azienda

e il fornitore.

In questo capitolo siamo partiti dalla definizione di quale potrebbe essereun approccio all’innovazione, abbiamo fornito al lettore degli strumenti discelta della soluzione più consona al raggiungimento di un qualunqueobiettivo di business, gli abbiamo fornito esempi di realizzazione di un pro-getto innovativo e dato delle indicazioni relativamente ai fattori che ne pos-sono determinare il successo.

Nel prossimo capitolo passeremo ad analizzare invece quali vantaggi l’im-prenditore deve attendersi e come può misurarli.

95

6 Come misurare i vantaggi conseguibili

96

6

Nel capitolo precedente abbiamo descritto le varie fasi di pianificazione erealizzazione di un progetto innovativo, mentre ora cercheremo di eviden-ziare i principali benefici che si generano in azienda, a partire dalle soluzio-ni individuate nel capitolo 4.Ovviamente alcune soluzioni, come abbiamo visto, generano vantaggi evi-denti a breve termine, mentre altre producono effetti positivi misurabili inun arco temporale di medio periodo.

I VANTAGGI CONSEGUIBILI DALLE SOLUZIONI INNOVATIVE

A partire dagli obiettivi di business su cui l’imprenditore o il manager inten-dono agire, andremo, quindi, a individuare e proporre una serie di indica-tori rispetto ai quali valutare l’introduzione di una o più soluzioni IT, peranalizzarne i benefici in termini di:� minori costi (quindi minore uscita di denaro); � minor tempo (anche qui si tratta di risparmio di costi); � maggiore produttività ed efficienza (che potrà tradursi in minori costi o

maggiori ricavi).

Nelle tabelle che seguono abbiamo cercato di evidenziare i benefici com-plessivi e i parametri misurabili relativi ad alcune soluzioni analizzate nel ca-pitolo 4, che possono offrire indicazioni di massima al lettore per predispor-re un proprio elenco di indicatori da misurare e monitorare nel tempo.

97

Come misurare i vantaggi conseguibili

Ridurre i costi

Soluzione innovativa

PC (notebook o Tablet PC per gli impiegati che lavorano fuoridall’ufficio).

Rete locale di PC(LAN)Server di rete, serverdi posta, databaseserver, Web server,server dicollaborazione, clientdi posta ed applicativiper la produttività.

Benefici generali

Possibilità di lavorareanche al di fuoridell’ufficio Incrementodella produttività e della mobilità del personale.Maggioreintegrazione e fluidità dei processie condivisione dellerisorse; Maggiore efficienza ed efficacianell’acquisizione e condivisone delle informazioni.

Maggioreintegrazione e gestibilità deiprocessi con elevatistandard di sicurezza;maggiore scalabilitàsoluzione.

Principali indicatori

• riduzione tempo per ciascunaattività lavorativa (es riduzionedelle pratiche manuali, archivimanuali, ecc.)

• riduzione errori (numero e tempo) risparmio costipersonale (riduzionestraordinari, ecc.)

• minori costi in tempi non lavorati per spostamenti,trasferte, riunioni

• maggiori ricavi per incrementoefficacia azione commerciale

• Minori costi e tempi nellaraccolta di informazioni indiversi modi e di organizzarlee utilizzarle secondospecifiche necessità.

• riduzione costo e tempo per documenti persi

• riduzione costi e perdite(mancati ricavi) per virus,intrusioni, furti di documenti.

Areeorganizzative

che beneficiano

Tutte le areeaziendali, daiprocessi interni ai rapporti con fornitori e committenti.

Tutte le areeaziendali, daiprocessi interni ai rapporti con fornitori e committenti.

Esigenza/obiettivo

di business

Svolgere in manieraefficiente i compitiamministrativi.

Concludereun’attivitàgrazie al serverdi rete.

98

6



Applicazioni di produttivitàindividuale(videoscrittura, foglidi elaborazione e statistica).

Sistemi di gestionedella conoscenza.

Sistemi operativi e applicativi per devices mobili.

Benefici generali

Incrementoefficienzaorganizzazioneattività lavorativa;maggiorecondivisioneinformazioni e cultura aziendale;miglioramentocomunicazioneinterna e condivisioneobiettivi.

Miglioreorganizzazionedell’attività lavorativa.Miglioramentocomunicazioneinterna. Disponibilitàe condivisioneinformazioniaziendali terno.

Possibilità di lavorareanche al di fuoridell’ufficio, risponderea email, organizzareriunioni, ecc.


• minori costi e tempi legati alreperimento informazioni,efficienza processi,produzione documenti,riduzione sprechi

• maggiori ricavi legati alleeconomie di scala in terminidi replicabilità (template,progetti, documenti, ecc) e di riusabilità

• maggiori risultati in terminidi motivazione personale,maggiormente concentratosu attività a valore aggiunto

• maggiori ricavi in termini di maggiore efficaciacommerciale e di marketing.

• minori costi legati a maggioreproduttività e minor perdita0 per la condivisionecostante delle informazioni

• minori costi per riduzionetempo reperimentoinformazioni; maggiorechiarezza obiettivi di progettoe minori sprechi di tempoper realizzazione attività.

• minori costi in tempi non lavorati

• maggiore produttività e minori ricavi in termini di opportunità colte.

Areeorganizzative

che beneficiano

Soprattutto suiprocessi interni.

In particolare i processi interni.

Attività di cantiere, aree commerciali.

Esigenza/obiettivo

di business

Migliorare la produttivitàindividuale.

Condividere le informazionie le risorse(produttivitàdei gruppi).

Supportare gli utentimobili.

99

Come misurare i vantaggi conseguibili

Rispettare le normative tecniche e di sicurezza

Accedere agli strumenti di finanziamento e credito per gli investimenti


Sistema per laprotezione della rete.

Sistema di protezionedei documenti e dei files.

Benefici generali

Miglioramentosicurezza dei lavoratori sul cantiere e rispettodelle norme.

Rispetto degliobblighi legislativiMaggiore visibilità e consapevolezza sui rischi del sistemainformatico.


• Tempo speso nellapreparazione dei piani

• Riduzione numero incidentisul lavoro

• Maggiore visibilità sulle attività di cantiere.

• minori costi di gestione eripristino sistema informativo

• minori costi di ripristino dei dati e delle informazioni

• maggiori ricavi in termini di minore perdita di attivitàeconomica e minor dannoall’immagine aziendale.

Areeorganizzative

che beneficiano

Attività dicantiereAreaamministrativa.

Tutti i processiinterni e lerelazioni conclienti e fornitori.

Esigenza/obiettivo

di business

RedazionePOS (PianiOperativi diSicurezza) e(PSC) Piani diCordinamento-Sicurezza.

Redazione del DPS(DocumentoProgrammaticosulla Sicurezza).


• Vedere paragrafo “Come reperire gli strumenti finanziari”

• Vedere paragrafo “Come reperire gli strumenti finanziari”

Benefici generali Principali indicatoriAree

organizzative che beneficiano

Esigenza/obiettivo

di business

Accedere aifinanziamentiofferti da una banca.

Essere alcorrente delleiniziative difinanziamentopromossedalla comunitàeuropea e dafornitori ICT.

100

6

Incrementare il proprio business


Sistemi gestionaleper l’integrazione di processi interni(ammini e il rapportocon I fornitori.

Sistemi per larealizzazione dei preventivi e per la redazionedelle risposte ai bandidi gara.

Sistema di CRM o Business ContactManager.

Sistemi di SupplyChain Management.

Benefici generali

Miglioramento e fluidità dei processiaziendali; maggioreefficienza ed efficacia;miglioramento dei ricavi e dellastruttura dei costi.

Maggior numero di preventivi realizzatie di bandi di garapartecipati.

Gestione efficientedella commessa,dalla preventivazionealla consegna ciclodi vendita.

Ottimizzazione dei flussi informativie dei processi nei rapporti con i fornitori,automazione ordinimateriali, gestionemagazzino, logistica,rapporti coiprogettisti.


• Minori costi per riduzioneduplicazioni attività,automazione processi e trasferimento dati,unificazione database

• Minori costi per riduzionetempo personale su attivitàautomatizzate

• Riduzione costi per ottimizzazione e automazione rapporti con fornitori e forza vendita

• Maggiori profitti per recuperoefficienza, riduzione sprechi

• Minori costi per la produzionedi report e documentazione.

• Aumento numero di gared’appalto vinte

• Migliore percentuale di risposta ai preventivi

• Aumento del fatturato.

• Minori costi per errori,reperimento informazioni,

• Maggiori ricavi perincremento dell’efficienzacommerciale.

• Minori costi di gestionefornitori e progettisti

• Minori costi per errori dicostruzione dovuta a erratacomunicazione tra progettistie cantiere

• Minori tempi morti in cantiereper errori nella gestionedegli ordinativi di materiali e attrezzature.

Areeorganizzative

che beneficiano

• Processi internie le relazionicon i fornitori.

• Tutte le aree.

• Processi internie le relazionicon i clienti.

• Processi interni,attività di cantiere e le relazionicon i fornitori.

Esigenza/obiettivo

di business

Adottare un sistemagestionale.

Aumentare il numero di commesseacquisite.

Migliorare le relazionicon clientiattuali o potenziali.

Migliorare il rapporto con i partner e i fornitori.

101

7 Come valutare l’investimento e accedere

agli strumenti finanziari

102

7

Nel precedente capitolo abbiamo visto quali vantaggi derivano dall’intro-duzione in azienda di soluzioni innovative; in questo capitolo parliamo dicosti, con l’obiettivo di dare all’imprenditore sia strumenti per la valutazio-ne di qualsiasi investimento in tecnologia, sia fonti di informazione che pos-sano aiutarlo a scegliere la tipologia di finanziamento più vantaggiosa.

COSTO DI INVESTIMENTO E COSTO DEL NON INVESTIMENTO

La decisione di effettuare l’investimento non può essere presa se non a par-tire da una valutazione combinata di costi per l’investimento tecnologico ecosti di non investimento: l’imprenditore deve valutare cioè quale possaessere l’impatto sul suo business sia nel caso di innovazione tecnologica sianel caso di “mancata innovazione” e poi fare una scelta.Non vogliamo proporre all’imprenditore l’utilizzo di indici, come per esem-pio il ROI (ritorno dell’investimento sul capitale investito), indice senz’altrosignificativo, ma che spesso neanche le aziende di grandi dimensioni riesco-no a determinare. Vogliamo invece suggerire, attraverso esempi, un possi-bile approccio di valutazione.Il confronto tra investimento IT e il costo del non investimento non puòbasarsi solo su parametri numerici, come abbiamo evidenziato nel capitoloprecedente parlando di vantaggi conseguibili, ma deve partire anche davalutazioni qualitative che nascono dall’esperienza diretta dell’imprendito-re, e che spesso sono state alla base del suo successo.La valutazione di un investimento informatico diventa più complessa manmano che si passa dall’hardware al software, fino a progetti che presentanocomponenti hardware, software e servizi.Vediamo, con alcuni esempi come l’introduzione di un PC e di un softwareche richieda una base progettuale, quale possa essere l’approccio che l’im-prenditore deve seguire.

Valutazione dell’introduzione di un PC

Vediamo come valutare l’introduzione di un PC per ogni scrivania e da cosasaranno determinati i due costi considerati (Figura 26):il costo dell’investimento sarà dato dal costo dell’hardware e del software; ilcosto per l’installazione di programmi base, sia che questa attività vengafatta da un fornitore esterno sia che venga seguita da una risorsa interna,

103

Come valutare l’investimento e accedere agli strumenti finanziari

nel primo caso rappresenta un costo per servizi, nel secondo è il costo delleore lavorative impiegate dal dipendente; il costo di formazione sull’uso ditali programmi, strettamente legato alla semplicità di interfaccia del softwa-re scelto e a quanto i programmi siano comuni e diffusi: sarà ad esempiomolto limitato per prodotti come Windows e Office, ampiamente diffusi econosciuti, quantomeno a livello di conoscenza di base. Più difficile è quantificare il costo per il mancato investimento, ovvero ilcosto sostenibile nel caso si decida di non acquistare il PC: tempi più lunghinella realizzazione dell’attività, maggiori costi del personale, riduzione dellaproduttività, demotivazione del personale costretto a lavorare in una situa-zione di disagio, aumento degli errori.

Se solo consideriamo le ore di lavoro non produttive del dipendente in atte-sa che un PC utilizzato da più persone si liberi, l’imprenditore non esitereb-be ad affrontare l’investimento: nella situazione descritta riuscirebbe a recu-perare l’investimento in 2-3 mesi. Inoltre, bisogna considerare anche la cer-tezza della determinazione di un costo, mentre il costo per l’acquisto del PCè certo e ammortizzabile in un determinato periodo di tempo, il costo chel’azienda dovrà sostenere nel caso di non investimento non è determinabi-le con certezza e non è ammortizzabile perché perdura nel tempo.

104

7

Figura 28. Confronto costo investimento e costo non investimento –

acquisto PC

Quello descritto vuole essere solo un esempio estremo, ma che rende l’ideadi quali devono essere i criteri con cui l’imprenditore può valutare un inve-stimento di tipo tecnologico. All’investimento atteso si può controbilancia-re anche una valutazione dei possibili ritorni economici che un aumentodella produttività e della qualità possono portare.La valutazione diventa più complessa nel caso in cui l’imprenditore debbadecidere di introdurre in azienda una soluzione gestionale.

Valutazione dell’introduzione di un software nell’area tecnica

Vediamo con un esempio più complesso quale potrebbe essere un approc-cio da suggerire a un imprenditore di una piccola e media impresa edile.Consideriamo il caso in cui il fornitore debba valutare l’introduzione di unsoftware per una migliore gestione dell’area tecnica.In questo caso si tratta di un progetto che impatta il cuore delle attività del-l’azienda, con ripercussioni sul modello organizzativo, sia nei rapporti con ifornitori che nei rapporti con i clienti/committenti. Da che cosa sarannodeterminati i due costi?Il costo dell’investimento sarà rappresentato da: costo del software, costoper la consulenza organizzativa nel caso in cui l’intervento richieda una revi-sione dei processi produttivi sul cantiere, costo di eventuali adattamenti delsoftware ai processi produttivi, costi di implementazione, costi di formazio-


• Costo hardware• Costo licenze• Costo implementazione• Costo di formazione utenti

Costo investimento

Costo certo e ammortizzabile in 2-3 mesi Costo incerto e non ammortizzabile

• Tempi più lunghi• Maggiori costi del personale• Maggiori costi di produzione• Maggiori possibilità di errore• Costi di demotivazione personale

Costo non investimento

105


ne sull’utilizzo dell’applicativo da parte degli utenti, costo delle ore lavora-tive dedicate al progetto dal personale interno, sia in fase di analisi sia diformazione. Inoltre, occorrerà considerare oltre all’investimento inizialeanche i costi di manutenzione da sostenere a regime.Il costo del non investimento deriva dai mancati vantaggi che si avrebbe-ro investendo in tecnologia: tempi più lunghi di realizzazione dell’opera e,quindi, costi di produzione più elevati, costi per la bassa produttività delpersonale, errori nell’acquisizione di ordini e forniture, errori di gestionedella contabilità di cantiere e di conseguenza di quella ordinaria, mancanzadi dati per capire l’allocazione di uomini e mezzi, mancato rispetto dellenormative in tema di sicurezza sul lavoro. È difficile misurare l’incremento diproduttività che deriva da una maggiore motivazione dei dipendenti, tutta-via un imprenditore percepisce tutto questo dal clima aziendale, oltre chedalla qualità del risultato del lavoro di ciascun dipendente.

Figura 29. Confronto costo investimento e costo non investimento –

introduzione applicativo in area Tecnica

Confrontando l’insieme dei mancati ricavi con il valore dell’investimento,l’imprenditore, anche se non dettagliatamente, riesce a valutarne la conve-nienza e il tempo necessario ad ammortizzarlo.


• Costo hardware• Costo software• Costo consulenza• Costo implementazione• Costo di formazione utenti• Costo oree lavorate utenti

Costo investimento

Costo certo e ammortizzabile Costo incerto e non ammortizzabile

• Tempi di lavorazione più lunghi• Maggiori costi del personale• Maggiori costi di produzione• Maggiori possibilità di errore• Costi per minore produttività del personale• Mancato rispetto delle norme di sicurezza

Costo non investimento

106

7

COME REPERIRE GLI STRUMENTI FINANZIARI

Spesso i piccoli imprenditori valutano la possibilità di un finanziamento con-siderando esclusivamente le proprie capacità finanziarie e quindi decidonodi investire solo se possono autofinanziarsi. È giusto questo approccio?Questo approccio, se da una parte tutela dalla dipendenza dagli istituiti dicredito, dall’altra preclude all’azienda opportunità di sviluppo che potrebbeavere con un buon mix di mezzi propri e capitale di terzi. Consigliamo,quindi, di considerare le iniziative che diversi istituti di credito stanno intra-prendendo a supporto delle PMI e a non sottovalutare le agevolazioni chea livello nazionale, europeo e locale sono nate per favorire e sostenere ladiffusione di innovazione tecnologica nelle piccole e medie imprese.

Le fonti di informazione

Prima di scegliere un istituto di credito, è necessario che l’imprenditore sia beninformato. Esiste una serie di canali per capire dove reperire nuovi finanzia-menti a condizioni agevolate o comunque vantaggiose, come per esempiole Associazioni di categoria di appartenenza. È importante rivolgersi all’as-sociazione di appartenenza sia per consulenza sia per avere visibilità delleconvenzioni con fornitori informatici cui far riferimento e ottenere vantag-gi di diverso tipo. Numerose associazioni dell’edilizia hanno infatti delleconvenzioni con importanti aziende IT. La convenzione offre alle impreseassociate l’opportunità di acquisire nuovi strumenti informatici benefician-do di uno sconto al momento della sottoscrizione del contratto.Molte associazioni offrono anche consulenza per gli adempimenti relativi alreperimento di finanziamenti pubblici. Le associazioni e gli enti che rientra-no nel sistema di ANCE (Associazione Nazionale Costruttori Edili) fornisco-no supporto e informazioni alle imprese del settore dell’edilizia.

Internet – utili indicazioni su come finanziare l’investimento si possono ave-re in alcuni siti come: � www.pmi.microsoft.com, sito che contiene indicazioni su tutte le inizia-

tive riportate in questo manuale� www.euroinfocentre.it

� www.obiettivofinanziamenti.it

107


Ulteriori informazioni su tutte le iniziative disponibili per le PMI possono es-sere ottenute recandosi al Punto Microsoft più vicino (www.microsoft.com/

italy/punto_microsoft/default.mspx).

LE AGEVOLAZIONI ECONOMICHE OFFERTE DA MICROSOFT ALLE PMI

Microsoft ha pensato anche a come facilitare la PMI nell’acquisto delsoftware. Offre, infatti, la possibilità di usufruire di una serie di programmiche ricalcano le modalità di approvvigionamento di tutte le altre risorseaziendali, cioè:� acquisto in contanti� acquisto con pagamento dilazionato� noleggio del softwareIn questo modo, l’azienda può dotarsi del software necessario nel modoche, dal punto di vista della gestione dei propri flussi di cassa, è più conso-no alle esigenze.

Tutte le formule di acquisto e noleggio prevedono (inclusa o opzionale)Software Assurance, l’offerta di “manutenzione” del software che dà dirittoad aggiornare sempre alle versioni più recenti dei prodotti, anche eventual-mente rilasciate nel corso della durata del contratto. Tale offerta include altribenefici quali formazione, supporto tecnico, sconti sull’acquisto di prodottiper uso personale, ecc. Dettagli sui programmi citati sono disponibili presso al seguente sito Web:www.microsoft.com/italy/licenze/default.mspx.

L’imprenditore ha ora a disposizione tutti gli strumenti per formulare dellerichieste al fornitore. Nel prossimo capitolo vedremo quale atteggiamentodeve avere l’imprenditore verso il fornitore per favorire il successo di qua-lunque progetto innovativo.

109

8 Cosa chiedere ai fornitori

110

8

In quest’ultimo capitolo cerchiamo di dare suggerimenti all’imprenditore sucosa debba pretendere dal fornitore IT scelto. Tuttavia, prima di procederealla definizione di una lista di cosa l’imprenditore debba chiedere, riteniamosia opportuno dare alcuni suggerimenti all’imprenditore su quale debbaessere il suo comportamento perché il fornitore si trovi nelle condizioni didare il massimo contributo al successo di un qualsiasi progetto IT.

IL COMPORTAMENTO DELL’IMPRENDITORE

L’atteggiamento dell’imprenditore, che abbiamo riassunto in un decalogo(Figura 28) deve essere basato su una piena consapevolezza dell’innovazio-ne che si vuole apportare in azienda e da una totale apertura verso il forni-tore: molti casi di insuccesso di progetti sono proprio determinati dal fattoche l’imprenditore non creda pienamente nel progetto e quindi non lodiffonda in azienda, non responsabilizzi le persone coinvolte. L’introduzionedi innovazione in azienda non può realizzarsi se, a monte, non c’è un atteg-giamento altrettanto innovativo da parte dell’imprenditore. L’imprenditoredeve essere in grado di mettersi in discussione, che non vuol dire abbando-nare valori importanti per l’azienda e che ne hanno determinato il succes-so, vuol dire invece riconsiderare quegli stessi valori alla luce di uno scena-rio di mercato diverso, più difficile e più competitivo, rispetto al passato.

Figura 30. Il decalogo dell’imprenditore


• Credere nel progetto• Sapersi raccontare• Sapersi mettere in discussione• Superare i vincoli culturali• Vedere nel fornitore un partner• Favorire il dialogo• Saper sfidare norme e convenzioni ben radicate• Non dare per scontate idee che in passato si sono rivelate efficaci• Diffondere il progetto in azienda• Coinvolgere l’azienda a tutti i livelli

Il decalogo dell’imprenditore

111

Cosa chiedere ai fornitori

COSA CHIEDERE AL FORNITORE

Posto che il comportamento dell’imprenditore risponda pienamente aldecalogo precedentemente descritto, vediamo cosa, a questo punto, può edeve pretendere da un fornitore IT. Abbiamo distinto le richieste più legate al comportamento e all’esperienzadel fornitore, dalle richieste più legate al singolo progetto. Dal punto di vista del comportamento, innanzitutto, il fornitore deve dimo-strare serietà, affidabilità e fiducia, condizione necessaria perché l’imprendi-tore possa aprirsi al dialogo, deve altresì avere professionalità, competenzetecniche (certificazioni) e conoscenza del business del cliente, non esseresemplicemente un venditore di prodotto ma calarsi nella realtà aziendale,deve prestare molta attenzione all’ascolto per poter capire i bisogni dell’im-prenditore ma deve anche avere un atteggiamento proattivo nel rilevare cri-ticità di cui l’imprenditore non era consapevole. Il fornitore deve dimostra-re di avere un’ottima conoscenza delle problematiche dell’edilizia, testimo-niata da referenze presso altre aziende del settore. Il fornitore inoltre deveusare il linguaggio dell’imprenditore: evitare un linguaggio troppo tecnicoe cercare di tradurre in vantaggi di business qualunque intervento tecnolo-gico, deve avere la capacità di trasmettere i vantaggi pratici dell’innovazio-ne, presupposto fondamentale perché si possano “sradicare” abitudini econvinzioni che talvolta limitano le possibilità di sviluppo di un’impresa. Ultimo ma non meno importante il fornitore deve garantire una strut-tura di persone e risorse adeguata a raggiungere gli obiettivi di progettonei tempi, modi e costi prefissati.

112

8

Figura 31. Cosa chiedere al fornitore

Quanto descritto rappresenta ciò che l’imprenditore deve chiedere al forni-tore, relativamente al suo comportamento e al suo approccio. Vediamo qua-li debbano essere le richieste al fornitore più legate al progetto. Le richieste cheabbiamo individuato variano a seconda della tipologia del progetto, tuttaviariteniamo siano dei validi suggerimenti perché l’imprenditore possa evitare direstare insoddisfatto da un investimento in innovazione tecnologica. Le “ri-chieste” che abbiamo individuato sono in parte riferite all’offerta, in parte le-gate al comportamento del fornitore. Tutti i requisiti vanno considerati in fun-zione dell’entità del progetto, non tutti sono indispensabili nel caso di unprogetto semplice (per esempio l’implementazione di Office), sarebbe inve-ce opportuno che fossero richiesti nel caso di un progetto complesso comel’introduzione di una soluzione di gestione.

Requisiti legati all’offerta: � un’offerta allineata con gli obiettivi identificati dall’imprenditore;� una soluzione completa, che includa tutte le componenti, hardware, soft-

ware e servizi (per esempio formazione e assistenza) necessarie alla rea-lizzazione del progetto e al raggiungimento del suo obiettivo;

� scalabilità, modularità e integrazione della soluzione con il resto dei sistemi:presupposti fondamentali di un sistema informativo che sia in grado di cre-scere con il crescere dell’azienda, di cambiare con il cambiare dell’azienda;

� un team di progetto con le risorse adeguate e con competenze nel set-tore edile;


• Saper ascoltare• Saper trasmettere fiducia, affidabilità, prefessionalità e competenze• Astrarsi dal ruolo di fornitore e “vestirsi da imprenditore”• Conoscere il business del cliente• Capire bene le esigenze e le criticità• Avere un approccio proattivo• Calarsi nella realtà aziendale

Cosa chiedere al fornitore

113

Cosa chiedere ai fornitori

� chiarezza e dettaglio nei costi: devono essere ben dettagliati perché si rie-sca a capire quanto ciascuna fase pesi sul costo complessivo del progetto(costo della soluzione, costi per la consulenza tecnica e organizzativa, lad-dove sia necessaria, costi d’implementazione, costi di formazione), e qualisiano i costi successivi all’implementazione iniziale (costi di manutenzione);

� chiarezza nei tempi di realizzazione del progetto; � un costo del progetto che sia, il meno possibile, suscettibile di variazio-

ni; determinazione, già in fase di analisi, degli scostamenti sia in terminidi tempi, sia di costi, che potrebbero verificarsi in corso d’opera;

� rispetto di livelli di servizio garantiti (SLA) e penali previste a contratto,inclusa la garanzia di non avere blocchi di attività.

Requisiti legati al comportamento del fornitore: � attenzione alla formazione, sia teorica, perché portatrice di valori come

una cultura dell’innovazione, uno stile di lavoro basato sulla cooperazio-ne e la condivisione, sia pratica per abituarsi a lavorare con nuovi stru-menti e talvolta in modo nuovo;

� attenzione alla semplificazione dei processi e non ad appesantire la si-tuazione attuale;

� assistenza nella fase di adozione dell’innovazione tecnologica;� prossimità e vicinanza fisica nei momenti di criticità.

QUALI RISPOSTE DA MICROSOFT

Risponde il fornitore Microsoft ai requisiti dell’offerta?Microsoft predispone, direttamente e attraverso la propria rete di Partnersattivi nell’edilizia, un’offerta completa e scalabile in grado di rispondere atutte le esigenze di una PMI del settore. Un’offerta rappresentata da:� componenti tecnologiche (prodotti software), sempre innovative ed in

grado di offrire una visione integrata dei processi e delle esigenze del-l’azienda, che supportano la produttività individuale e di gruppo nonchéla razionalizzazione dei costi aziendali e la capacità di gestire la com-messa e il rapporto con i committenti;

� componenti di servizio necessarie all’implementazione dell’innovazionee alla sua gestione efficace nel tempo, quali supporto post-vendita, ag-giornabilità del software, servizi di management, ecc.

114

8

A chi può rivolgersi l’imprenditore per avere questi prodotti e servizi?Le soluzioni sono diverse e si adattano alle esigenze di imprese di dimen-sioni diverse:� le aziende con esigenze minori possono rivolgersi al Punto Microsoft più

vicino. Si tratta di rivenditori riconosciuti a livello locale che costituisco-no il punto di riferimento informatico delle PMI, a partire da quelle chenon dispongono di una struttura e una organizzazione IT interna, luogoin cui richiedere informazioni sui prodotti, consulenza, supporto e assi-stenza, formazione, e attraverso i quali Microsoft intende mantenere unacomunicazione costante con i propri clienti, anche attraverso un sistemadi informazioni mirato e orientato alle realtà territoriali locali;

� per le realtà più grandi e per i progetti informatici più complessiMicrosoft ha poi creato una rete di Microsoft Certified Partners che of-frono prodotti e servizi ad alto valore aggiunto sia di tipo tecnico siacommerciale;

� infine Microsoft si avvale di una rete di altre Software House Italiane chesviluppano i propri prodotti partendo da tecnologie Microsoft di base eintegrate con i prodotti Microsoft.

115

CONCLUSIONI

In questo manuale abbiamo esaminato i principali momenti del percorso diintroduzione dell’Information Technology nella aziende edili per aiutarel’imprenditore a riconoscere le aree su cui intervenire, scegliere le soluzionipiù adeguate in base agli obiettivi individuati, pianificare il progetto e sce-gliere il fornitore che lo affiancherà nel percorso di innovazione.

Per ogni momento, abbiamo cercato di fornire elementi pratici per valuta-re la situazione e prendere decisioni. In questo modo, speriamo di avereagevolato gli imprenditori edili che vogliono avvalersi dell’IT come stru-mento per accrescere la propria competitività sul mercato.

In conclusione, ricordiamo agli imprenditori che è possibile contattare Microsoftper avere un contributo alla diagnosi della situazione e delle opportunità oper essere indirizzati verso il Partner più adeguato a rispondere alle vostreesigenze.

L’indirizzo Internet a cui dirigersi è http://solutionfinder.microsoft.com/

Ulteriori informazioni e aggiornamenti sull’IT per la piccola impresa sonodisponibili sul sito Bussola d’impresa http://pmi.microsoft.com/bussolaim-

presa

In appendice troverete le Soluzioni di un Partner Microsoft.

117

1 Appendice: Esempi di Soluzioni Software

di Microsoft e dei suoi Partner

La presente appendice intende esemplificare quanto presentato nel Capitolo 4 del

testo in termini di funzioni e attività la cui informatizzazione può costituire un reale

vantaggio per l’impresa.

118

1

L’informazione e la conoscenza sono le risorse fondamentali per l’effettua-zione e il controllo di tutte le attività dell’azienda. Le tecnologie dell’infor-mazione e della comunicazione (ICT - Information and Communication

Technologies) possono modificare profondamente il modo di funzionaredell’impresa, supportando efficacemente i processi di riorganizzazione permigliorare le prestazioni, ridurre i costi, rendere più produttivi i rapporti coni clienti, i fornitori, i collaboratori, i partner.

La costruzione di edifici, di impianti e in generale di opere pubbliche o pri-vate, è caratterizzata da complessi processi operativi dove differenti attoriintervengono nelle molte fasi del lavoro: dal progetto dell’opera alla realiz-zazione finale fino al suo utilizzo e mantenimento nel tempo. Progettisti,imprese, committenti e proprietari lavorano insieme, si scambiano e condi-vidono dati e informazioni per due grandi obiettivi: realizzare prodotti utilie fruibili dall’utenza, e produrre valore.

Le soluzioni oggi disponibili concorrono al raggiungimento di tali scopi:� offrendo importanti strumenti professionali per valutare la fattibilità e la

convenienza dell’opera nella sua fase di ideazione e progettazione;� aiutando il committente a seguire con metodo ed efficienza il processo

di realizzazione dell’opera, controllarne i costi e l’iter burocratico;� supportando l’impresa nel difficile compito realizzativo, fornendo stru-

menti di produzione e controllo che agiscono su tutte le attività gestio-nali, tecniche ed amministrative;

� consentendo al proprietario dell’opera di valorizzare il proprio bene neltempo e di gestire gli articolati processi legati alla vita e al manteni-mento dell’opera;

� conservando e distribuendo le informazioni per facilitare le comunica-zioni, e la collaborazione.

119

Appendice

Nel percorso continuo di miglioramento ogni impresa deve decidere di ini-ziare a utilizzare o sostituire sistemi software; in buona approssimazione sipongono due possibilità:a. acquisire singoli prodotti per specifiche fasi del processo edile;b. dotarsi di applicazioni ERP (Enterprise Resource Planning), ossia di siste-

mi in cui i processi aziendali sono considerati in modo integrato (anzi-ché distinti). Le soluzioni dei diversi fornitori sono così classificabili:b.1 prodotto standard di contabilità generale a cui è affiancato un soft-

ware specialistico;b.2 sistema verticalizzato specificamente per le imprese edili.

Per ragioni di spazio, in questa appendice, vengono presentati tre esempi dicome le soluzioni software oggi rese disponibili da Microsoft e dai suoiPartner possono aiutare le piccole e medie imprese nell’automazione dialcune attività tipiche del settore, quali:� la preventivazione;� la raccolta dei dati produttivi in cantiere;� il controllo economico delle commessa.

LA PREVENTIVAZIONE IN 8 CLIC

La tecnologia Smart Document di Microsoft consente lo sviluppo di appli-cativi che trasformano i noti strumenti di produttività individuale “generali-sti” (come Excel e Word) in soluzioni specifiche per diversi settori merceolo-gici. In particolare, per il settore Edile è stato sviluppato un prodotto softwa-re che consente di gestire le informazioni tipiche del settore (listini, elenchiprezzi, corpi d’opera, rilevazioni complesse per preventivi e contabilità lavo-ri) tramite l’operatività oggi più diffusa quale quella di Microsoft Office.

Preventivare (e successivamente contabilizzare) i lavori è un’attività fonda-mentale per chi opera in edilizia. Le problematiche da affrontare sono diver-se e non sempre semplici. In certe situazioni manca il tempo per apprende-re a fondo i software specifici e si preferisce utilizzare Excel, che però nonpermette nativamente di gestire le aggregazioni dei dati in corpi d’opera, ole viste di sintesi con le relative stampe.

120

1

Inoltre gli attori del processo edile – studi professionali, committenti eimprese – collaborano, ma spesso utilizzano prodotti software diversi e sitrovano nella difficile condizione di dover condividere e gestire dati infor-matici non omogenei.

L’applicazione software qui presentata utilizza in maniera innovativa ed im-mediata Excel per l’inserimento dei dati, Word per le stampe, e la gestionedei dati nel formato standard XML (Extended Markup Language); Exceldiventa il software più semplice e veloce per fare preventivi e contabilitàlavori. Excel è considerato il software più efficace per gestire dati numerici otestuali di tipo tabellare, mentre Word è valutato come lo strumento piùcompleto per realizzare stampe gradevoli e personalizzabili; tuttavia questiapplicativi lavorano solamente su file di tipo XLS o DOC, i cui dati non pos-sono essere gestiti con le potenzialità che offre un database.

Inoltre, la soluzione arricchisce di funzionalità applicative per l’edilizia le mi-gliori caratteristiche di Excel e Word, poiché:� fornisce “valore aggiunto” alle potenzialità native di Office attraverso un

formato XML, denominato SIX, che dal 2002 è usato per i preventivi e lacontabilità da molte società produttrici di software (si veda il sitowww.standardsix.org). Il formato SIX è già adottato anche da numero-se Camere di Commercio per la realizzazione di Prezzari e da PubblicheAmministrazioni per la ricezione dei dati;

� consente la navigazione di listini conformi alla nuova codifica UNI per lelavorazioni e i materiali (norma “Codificazioni dei prodotti e dei proces-si costruttivi in edilizia”, descritta nella relativa Appendice).

121

Appendice

Vediamo ora una sintesi dell’operatività di come si può semplicemente otte-nere con questa applicazione un preventivo in un ambiente Office “evolu-to” e dedicato ai professionisti del settore:

1. Aprendo l’area applicativa a destra si carica uno dei tanti listini prezzi chediversi Enti rendono disponibile, oppure si inserisce il proprio listino informato Excel.

Figura 32.

122

1

2. È semplice organizzare il preventivo in “suddivisioni logiche”, accedendoal foglio “Raggruppatori” e definendo i propri raggruppatori o corpi d’o-pera.

Figura 33.

3. Nel foglio “Rilevazioni” si inizia a computare selezionando gli articoli dallistino preferito e inserendo le quantità direttamente nella cella.

Figura 34.

123

Appendice

4. Nel caso di rilevazioni complesse, accedendo al foglio “Misure” si com-putano le quantità nei dettagli e nelle formule necessarie.

Figura 35.

5. Assegniamo ora a ogni lavorazione i valori dei raggruppatori preceden-temente definiti, scegliendoli dalla finestra di destra.

Figura 36.

124

1

6. Con un successivo clic è semplice generare automaticamente in MicrosoftOffice Project una pianificazione temporale (Gantt)

Figura 37.

7. Sempre in automatico, si ottengono stampe in Word con una formatta-zione di alta qualità e immagine.

Figura 38.

125

Appendice

8. Infine, l’alimentazione delle lavorazioni nel computo può avvenire anchedirettamente da strumenti CAD, con un elevatissimo grado di automa-zione e accuratezza del dato.

Figura 39.

LE RILEVAZIONI DI MANODOPERA, ATTREZZATURE E AVANZAMENTO

LAVORI IN CANTIERE

Per la rilevazione delle ore manodopera e attrezzatura nonché la compila-zione del libretto misure per l’avanzamento lavori, grazie alla tecnologiaSmart Document e Mobile di Microsoft, sono stati sviluppati degli applica-tivi che trasformano i noti Microsoft Excel e Miscrosoft Word in strumenti dilavoro in grado di riversare nel sistema informativo le informazioni neces-sarie alla gestione della produzione e al controllo dei costi di cantiere.

Come già ampiamente esposto nel Capitolo 4, da sempre la rilevazione deicosti in cantiere rappresenta in edilizia un aspetto cruciale per il correttocontrollo di gestione di una commessa. In particolare, le problematicheorganizzative e gestionali connesse alla trasmissione delle informazioni dalcantiere alla sede possono costituire un fattore critico di successo delleimprese. Le applicazioni sotto presentate, utilizzando in maniera avanzataExcel e lo standard XML (Extended Markup Language), permettono al per-sonale di cantiere – per mezzo di un PC portatile o un palmare – la regi-strazione dell’impiego della manodopera e dei mezzi in termini di ore ecosti utilizzando gli archivi di base del sistema informativo precedentemen-

126

1

te scaricati. In seguito i dati raccolti, riconnettendosi al sistema informativoo anche semplicemente facendoli arrivare in sede anche via e-mail, sarannorielaborati dal gestionale per l’inserimento dei costi nella contabilità indu-striale. Allo stesso modo è possibile realizzare la contabilità lavori con lagestione di SAL e libretti misure per determinare l’avanzamento di produ-zione.

Grazie all’ambiente di lavoro di Microsoft Excel l’operatività risulta intuitiva,familiare e personalizzabile: l’utente può gestire la rilevazione settimanale omensile delle ore di manodopera e delle attrezzature in modo analitico conla possibilità di indicare per ogni giorno diverse tipologie di ore nonché diinserire descrizioni estese delle lavorazioni effettuate.

Un ulteriore tipico bisogno degli addetti in cantiere è poter disporre di unaserie di prospetti pre-impostati ma personalizzabili per effettuare le stampedirettamente in Microsoft Word. Fogli di sintesi (tabelle pivot di MicrosoftExcel) permettono analisi di “business intelligence”, consentendo di avere inmaniera rapida, chiara e semplice un quadro delle ore e dei costi di mano-dopera e mezzi nonché dell’avanzamento di produzione.

127

Appendice

Di seguito un esempio di come sia possibile registrare i “Rapportini dimanodopera e mezzi” grazie agli strumenti di Office e realizzare un librettodelle misure con l’utilizzo della tecnologia Mobile:

1. Aprendo l’area applicativa a destra attraverso il pulsante Opzioni è pos-sibile scaricare dal gestionale aziendale l’elenco dei cantieri, dei dipen-denti, dei mezzi e i listini dei costi.

Figura 40.

128

1

2. Il caricamento dei rapportini avviene selezionando il periodo e indican-do per ogni giorno e attività del cantiere le ore svolte da ogni dipen-dente e attrezzatura.

Figura 41.

3. Attraverso tabelle pivot di Excel è possibile ottenere dei fogli di sintesi emonitoraggio delle ore e dei costi sostenuti in cantiere in un dato periodo.

Figura 42.

129

Appendice

4. Grazie al mondo Office possono essere realizzate in Word stampe anali-tiche o sintetiche fondamentali per avere un quadro dei costi del can-tiere.

Figura 43.

5. La possibilità di riversare le informazioni dai fogli di Excel direttamentenel gestionale comporta un grosso vantaggio in termini di tempestivitàe correttezza.

6. Grazie alla tecnologia mobile di Microsoft con il proprio palmare è pos-sibile gestire preventivi, contabilità lavori e rapportini direttamente incantiere.

Figura 44.

130

1

7. Con il palmare è possibile gestire i libretti misure e in qualsiasi momen-to interfacciarsi e riversare le informazioni verso il mondo Office e ilgestionale per un ottimale controllo della produzione.

Figura 45.

131

Appendice

IL CONTROLLO ECONOMICO DELLA COMMESSA IN 5 STEP

Premessa

Per poter implementare un sistema di controllo economico della commes-sa è necessario partire dalla condivisione di un concetto di base: un buon

sistema di controllo è tale se è organizzato in modo da essere tempestivo.

Questo implica che è necessario ridurre il più possibile il “Ritardo diContabilizzazione”, e cioè l’intervallo di tempo che intercorre tra la data diverifica (Time Now) e la data a cui sono riferiti i dati contabilizzati (“situa-zione a tutto il”).Valutare dati riferiti a un basso ritardo di contabilizzazione significa discute-re e ragionare su elementi corrispondenti, in pratica, alla realtà attuale dellacommessa. Viceversa significa riferirsi a una “realtà” superata da una quotadi avanzamento, per così dire, non conosciuta.Per realizzare tale condizione di base è necessario organizzare il flusso deidati dal Cantiere al Sistema di Rilevazione in modo che esso risulti quantopiù fluido e sistematico possibile. Pertanto si dovrà disporre affinché tutti i“Vettori di Informazione” che interessano la commessa pervengano e sianorilevati tempestivamente nel sistema di rilevazione.

Figura 46.

Sistema diRilevazione

Cantiere

Rapportini DDT Interni/Esterni Fatture

Tempo

Produzione

Vettori di informazione

132

1

Inoltre per evitare che tutto questo si trasformi in un aggravio di attività dasvolgere per l’azienda si dovrà porre particolare attenzione nella scelta delsistema di rilevamento. Sul mercato vi sono più prodotti che si riferiscono a “modelli architetturali”diversi. Si può ottenere un elevato grado di efficienza in questo contesto se ci sidota di sistemi doppio contabili unificati, come L32 Edili Solutions, che evi-tano il più possibile reimputazioni di dati garantendo al tempo stesso ampiaflessibilità nella organizzazione e impostazione della rendicontazione deidati.

Figura 47.

Un Sistema di Rilevazione Adeguato, quindi, facilita notevolmente il compi-to di rilevazione dei dati e fa ottenere delle rendicontazioni di qualità infor-mativa maggiore.È inoltre necessario organizzare un Listino delle Risorse che ci aiuti in que-sto compito.

Attività

Elementi Risorsa

StrutturaProduttiva

Conto EconomicoTecnicoGenerale

Tre punti di vista contestuali

L32 Edili Solutions

133

Appendice

Nella figura che segue si può notare un esempio di risorsa che contiene irimandi alle tre principali strutture di rendicontazione (Piano dei conti,Conto di Analitica o Struttura Produttiva e Conto Economico Tecnico).

Figura 48.

134

1

Step 1 – Subito i Costi

Il primo passo da sviluppare è quello che punta a ottenere i costi di analiti-ca nel modo più efficace e rapido possibile.In questa fase dell’implementazione si dovrà porre la massima cura nellostabilire i comportamenti organizzativi, le modalità di registrazione dei varidocumenti “vettori di informazione”, i criteri di costruzione della struttura dicontabilità analitica adeguati alle varie realtà di commessa e alle esigenzeinformative dell’azienda, sfruttando al massimo il listino delle risorse chesarà stato costruito in modo da aggregare i suoi elementi in categorie mer-ceologiche utili per leggere i dati di costo delle varie commesse secondotale punto di vista.

Le due figure della pagina che segue evidenziano, fra tutte le funzioni pos-sibili, un tipico abbinamento “bolla” – fattura e un altrettanto tipico esem-pio di bilancio di analitica dal quale risultano i costi ed eventualmente i rica-vi della commessa monitorata.

135

Appendice

Figura 49.

Figura 50.

136

1

Step 2 – Ordini Fornitori

Questo passo consente un’ulteriore ottimizzazione dell’utilizzo delle infor-mazioni trattate. È evidente che una certa quota di approvvigionamentiviene fatta transitando attraverso ordini formali a fornitori (eventualmente“prequalificati” in precedenza). Visto che tale attività viene svolta in ognicaso, si tratta di considerarla come funzione gestita dal sistema di rendicon-tazione. In questa maniera sarà possibile utilizzare i dati dell’ordine: mate-riale, quantità, destinazione, fornitore, condizioni di pagamento, ecc., percaricare le “bolle” e di conseguenza le fatture.

Figura 51.

In questo modo sarà possibile: conoscere parte dei costi di commessa ancorprima che essi si manifestino in cantiere, facilitare enormemente le opera-zioni di registrazione dei documenti, tenere sotto controllo la correttezzadei prezzi applicati dai fornitori in sede di fatturazione, avere un quadrodelle forniture in atto.Nella figura un tipico esempio di situazione ordini.

Figura 52.

Ordine 1 2

34

5

Bolla Fattura

137

Appendice

Step 3 – Subappalti e Produzione Lavori

Il passo successivo alla gestione degli ordini fornitori è quello che riguardala fornitura di lavorazioni (subappalti). Si tratta, in buona sostanza, di esten-dere il concetto di ordine di materiali anche alla parte che riguarda le lavo-razioni date in appalto, con una peculiarità: è necessario monitorare la pro-duzione eseguita. Produzione che rappresenta un costo per la commessa eche verrà riepilogata in fatture che il subfornitore presenterà. Il fatto che sigestisca la produzione eseguita man mano che essa si realizza permette diconoscere il costo che progressivamente va a maturare nel cantiere ancorprima che pervenga la fattura del subfornitore e di controllare la congruitàdegli importi addebitati.

Figura 53.

138

1

In figura è riportato un esempio di riepilogo subappalti.

Figura 54.

Step 4 – Confronto Preventivo - Consuntivo

Per poter puntare d ottenere questo risultato è bene che l’intera azienda nesia coinvolta. È necessario che tutti i soggetti coinvolti nel processo produt-tivo, dalla direzione ai responsabili di cantiere, conoscano e condividano ipassi e i vincoli che caratterizzano il meccanismo di Controllo. Innanzituttoil preventivo dell’opera deve essere compiuto sia sotto il profilo della deter-minazione dei costi, anche e soprattutto attraverso analisi (vedi figura suc-cessiva) che utilizzino appieno il listino delle risorse definito ai passi prece-denti, sia sotto il profilo dei ricavi al fine di determinare il Margine Lordo diContribuzione della commessa. Margine che dovrà tenere conto anchedegli oneri indiretti di produzione direttamente addebitabili alla commessa.

Figura 55.

139

Appendice

Fatto questo sarà necessario predisporre una struttura di interrelazione checonsenta di confrontare le lavorazioni finite, contenute nel computo di rife-rimento, con “l’accorpamento” delle risorse elementari così come verrannoregistrate in contabilità analitica.

Figura 56.

Il confronto preventivo-consuntivo, che sotto queste condizioni è possibileottenere, si dovrà arricchire di un ulteriore elemento rappresentato dal pre-ventivo a finire che permetterà di conoscere e monitorare la reale situazio-ne della commessa. La figura che precede riporta un esempio di collegamento tipico tra centridi costo di analitica e “attività” della struttura di interrelazione. Attività chea sua volta può essere costituita da una o più lavorazioni del preventivo damonitorare.

140

1

Nella figura successiva, invece, è evidenziato un risultato tipico di tale moni-toraggio dal quale risulta evidente la capacità di confronto omogeneo traelementi del preventivo ed elementi del consuntivo, arricchiti di ulterioriinformazioni utili sugli scostamenti e (non evidenziata per ragioni di spazio– vedi figura oltre al punto 5) sulla parte a finire.

Figura 57.

Step 5 – Confronto Preventivi – Consuntivi pianificati

Molto simile al precedente è quest’ultimo passo di implementazione.Accanto alla preventivazione a costi e ricavi con analisi del costo attuata uti-lizzando le risorse definite ai passi precedenti e alla predisposizione di unaappropriata struttura di interrelazione tra computo di riferimento e rendi-contazione degli elementi di costo, si aggiunge la pianificazione delle atti-vità. Questo tipo e livello di impostazione consente di ricondurre le valuta-zioni sugli avanzamenti delle attività e dei costi nell’ambito delle considera-zioni proprie del Project Management in particolare per quel che riguardal’aspetto e le ricadute dell’Earned Value Analisys. Tecnica che a questo livel-lo di implementazione del sistema può essere applicata a tutti gli effetti,tenuto conto che i dati economici consuntivi possono essere confrontaticon quelli attesi dalla pianificazione, e quelli di riferimento possono esserederivabili dalla produzione reale eseguita, attraverso l’utilizzo dei valori dipreventivo.

141

Appendice

Esempio di pianificazione attività:

Figura 58.

Esempio di situazione consuntiva corrente di commessa:

Figura 59.

142

1

RIFERIMENTI SOFTWARE

Tutti gli esempi e gli approfondimenti presentati in questa appendice sonostati realizzati utilizzando prodotti software disponibili sul mercato. Di seguito i riferimenti.

Figura 60.

Prodotto

Microsoft Office 2003

Microsoft Project2003

Excellent Computoe Contabilità

Excellent Cantieri

Excellent Mobile

L32 Edili Solutions

DESCRIZIONE

L’insieme di strumenti di produttività individuale più diffusa nel mondo.

Lo strumento di gestione progetti largamente utilizzato nel settore.

Applicazione basata su Office per la realizzazione di preventivi, listinie contabilità lavori.

Applicazione basata su Office per la raccolta dei dati di cantiere.

Versione per Palmare di Excellent Computi e Contabilità.

Sistema informativo gestionale completo per l’impresa Edile.

Produttore

Microsoft

Microsoft

STR

STR

STR

STR

143

2 Appendice

144

2

CODIFICAZIONE DEI PRODOTTI E DEI PROCESSI COSTRUTTIVI IN EDILI-

ZIA: LA BANCA DATI DEI COSTI DI COSTRUZIONE

Nasce il codice a barre dell’edilizia (di Alberto Pavan)

Lo scambio d’informazioni tra i differenti soggetti operanti nella filiera dellecostruzioni, dal committente al progettista fino all’impresa e ai suoi fornito-ri, è da sempre sentito come elemento di freno alla vera concorrenzialità delsettore e quale generatore di inutili e rilevanti costi indotti attualmente nonmeglio ottimizzabili.Uno stesso elemento, una lavorazione, una fornitura, assumono nei diversiappalti, ma molto spesso anche nello stesso intervento, nome, descrizione especifiche differenti a seconda che facciano riferimento al capitolato (tecni-co o prestazionale), alle tavole grafiche, all’elenco prezzi, fino alle direttivedella Direzione Lavori, del Responsabile del Procedimento, ecc.

145

Appendice

Figura 61. La “Babele” informativa nel processo edilizio

Una babele lessicale (e di sostanza) pervade tutti cantieri, costringendo gliattori del processo, e soprattutto le imprese di costruzione, a continui con-trolli e verifiche perché, per esempio, dietro al solito getto di calcestruzzonon si nasconda, tra le righe di descrizioni che sempre più ridondanod’informazioni (spesso inutili), quella particolare richiesta, l’uso di quel par-ticolare additivo che, non visto, porta il prezzo offerto a essere irrisorio e lalavorazione in perdita anziché in utile.

CAPITOLATO SPECIALE

CONTRATTO - CAPITOLATO GENERALE

ELENCO PREZZIV ,5,46 - GETTO DI CALCESTRUZZO...

146

2

Figura 62. Esempi di codifiche in uso listini e prezzari attualmente in

commercio

Termini desueti o regionali, se non locali, descrizioni che non combacianotra i diversi documenti d’appalto, che si modificano per ogni stazione appal-tante, per ogni progettista, ogni impresa, ogni fornitore seppure riguardan-ti il medesimo oggetto; tempi impiegati a verificare e riscrivere la medesimalavorazione perché ogni volta differente, ma sempre uguale nella sostanza,oppure ogni volta uguale, all’apparenza, ma differente nella sua essenza; eallora ecco nascere e ripetersi incomprensioni, riserve, contenziosi, quandova male, incremento della percentuale di rischio sulla commessa, comunquee in ogni caso, quando va bene (per almeno tentare di arginare quest’alead’incertezza e i sicuri costi conseguenti).

LAVORAZIONE

SCAVO GENERALE

SCAVO GENERALE

SCAVO GENERALE

SCAVO GENERALE

SCAVO GENERALE

SCAVO GENERALE

SCAVO GENERALE

SCAVO GENERALE

SCAVO GENERALE

LISTINO

REGIONE LOMBARDIA

COMUNE DI MILANO

CCIAA DI MILANO

REGIONE PIEMONTE

CCIAA DI PAVIA

DEI (LISTINO)

DEI (ANALISI)MINISTERO LL.PP.

SOLE 24 ORE

MAGGIOLI

CODICE

A.4.010.005.01

8.5.5.a

A1.4.35.a)

11.1.1.1.1.1 01.C02A.P01A.V001A

1.4.7.a)

015001.a

Analisi 5.1

SCAVO DI SBANCAMENTO

4.1.9.1

DESCRIZIONE

Scavo a sezione aperta persbancamento o splateamento...

Scavo di sbancamento con mezzi meccanici...

Scavo generale completo fino a cinque metri...

Scavo generale di sbancamentoo splateamento...

Scavo di sbancamento in terreno qualsiasi...

Scavo di sbancamento in terreni sciolti...

Scavo in genere o scavoordinario di sbancamento,splateamento...

Scavo di sbancamento eseguitocon mezzi meccanici...

Scavo di sbancamento in terreno sciolto...

147

Appendice

Sulla scorta di un consolidato sistema di codifica internazionale (Piano diClassificazione SfB, PC|SfB), la collaborazione tra Assimpredil-ANCE e ilDipartimento BEST del Politecnico di Milano è oramai in via di definizionela Norma UNI dal titolo: “Codificazione dei prodotti e dei processi costrut-

tivi in edilizia”, al cui gruppo di lavoro hanno partecipato, tra gli altri:Politecnico di Milano, Autorità Lavori Pubblici, Regione Lombardia, Ance,Centredil, Assimpredil, Aler Milano, Metropolitana Milanese e alcune tra lemaggiori case software del settore.

Il progetto di norma in questione si occupa, dunque, di uniformare, attra-verso un sistema codici unici, ogni risorsa, lavorazione ed elemento dellafiliera delle costruzioni al fine di rendere certa e univoca, appunto, la loroidentificazione e, di seguito, facilitare la trasmissione compiuta delle infor-mazioni, nel processo e tra i soggetti in esso operanti.

Un unico codice per ciascuna risorsa (lavoro od opera) che sia questadescritta in un capitolato, o venga rappresentata in forma grafica o fotogra-fica, o ancora appartenga a un listino o un elenco prezzi. Medesimecaratteristiche (fisiche o tecniche), stesso nome e stesso codice; differenti,seppur minime, caratteristiche, diverso nome e codice. Nessuna possibilitàdi frapposizione o fraintendimento; lettura immediata del dato, suo intrec-cio e correlazione tra i difformi documenti contrattuali, anche in automati-

Stazioni appaltanti

Imprese - FornitoriProfessionisti

148

2

co da parte dei sistemi informatizzati; immediata traduzione, in termini piùfamiliari per il territorio (e le maestranze), o da altre lingue (appalti comu-nitari, internazionali, ecc.).

Nasce, per così dire, il codice a barre dell’edilizia, che riguarderà però nonsolo i materiali o i semilavorati, ma anche i soggetti, le lavorazioni, le operecompiute, ecc.

Accompagnano la norma alcune appendici ove ogni risorsa, lavoro o ele-mento, come detto, oltrechè codificato, è compiutamente descritto in for-ma di testo.

In particolare, la norma sulla codificazione dei prodotti e dei processi co-struttivi in edilizia si compone di quattro parti:

- Parte 1: Criteri generali e terminologia;

- Parte 2: Criteri di codifica e descrizione;

- Parte 3: Criteri di misurazione dei prodotti/servizi e dei processi;

- Parte 4: Criteri di analisi per la valorizzazione economica dei processi

costruttivi.

R.

R.

R.

R.

R.

R.

MT.

MT.

MT.

MT.

MT.

MT.

p1.

p1.

p1.

p1.

p1.

p1.

Ck.

Ck.

Ck.

Ck.

Ck.

Ck.

05_.

05a.

05_.

05a.

05_.

05_.

___.

___.

___.

___.

___.

___.

05_ (GHIAIETTO PER CLS)

a (PEZZATURA 8 / 16 mm)

MT (MATERIALI)

___.

p (AGGREGATI), 1 (NATURALI)

C (SFUSI), k (GHIAIA)

___.

Ghiaietto per conglomerato cementizio (peso medio 1.590 kg/m3) pezzatura

149

Appendice

Nella parte 1 (Criteri generali e terminologia) – sono forniti i criteri genera-li della norma e del sistema di codificazione, descrizione e misurazione(quantitativa e qualitativa), nonché i riferimenti ai concetti principali, ivirichiamati, e alla terminologia impiegata.

Nella parte 2 (Criteri di codifica e descrizione) – sono forniti i criteri per lacodificazione e la descrizione standardizzata dei prodotti/servizi e dei pro-cessi interessati da un intervento costruttivo in senso lato (sia nuova costru-zione, sia recupero, manutenzione, ecc.).

OPERA

...PORZIONE D’OPERA

Primolivello

Secondolivello

...

LAVORAZIONE

RISORSA

RISORSA

...

LAVORAZIONE ...

150

2

Figura 63. Codifica di una porzione d’opera CODICE DESCRIZIONE

Figura 64. Codifica di una lavorazione CODICE DESCRIZIONE

CODICE

O.__.__.__.____.___

O.1_.__.__.____.___

O.12.__.__.____.___

O.12.1a.__.____.___

O.12.1a.28.2___.___

O.12.1a.28.2Eq_.___

O.12.1a.28.2Eq_.___

DESCRIZIONE

OPERA

PORZIONI D’OPERA CON FUNZIONE DI PORTARE, REGGERE

STRUTTURE DI ELEVAZIONE

STRUTTURE DI ELEVAZIONE VERTICALE (puntiformi, pilastri)

STRUTTURE DI ELEVAZIONE AL RUSTICO (sistema pilastri, travi, solette)

CONGLOMERATI CEMENTIZI

Struttura di elevazione verticale fuori terra, pilastri, in conglomerato cementizio

CODICE

L.__.__.__.____.___

L.E_.__.__.____.___

L.E1.__.__.____.___

L.E1.2.q4.Eb.010b.___

L.E1.q4.Eb.010b.0__

L.E1.q4.Eb.010b.00_

L.E1.q4.Eb.010b.00_

DESCRIZIONE

LAVORI

LAVORI DI GETTO IN OPERA IN CONGLOMERATO CEMENTIZIO

STRUTTURE DI FONDAZIONE

Conglomerato cementizio a dosaggio, preconfezionato con cemento Portland compositoTipo II/A-M, Classe 32,5 R:- 200 kg/m3

SOTTOFONDAZIONE NON ARMATA

ESEGUITI MEDIANTE POMPA

Getto di conglomerato cementizio a dosaggio, preconfezionato con cemento Tipo II/A-M, classe 32,5R a 200 Kg/m3, per struttura di sottofondazione non armata,eseguito mediante pompa. Escluse casseforme.

151

Appendice

Figura 65. Codifica di una risorsa confezionata in cantiere

Nella parte 3 (Criteri di misurazione dei prodotti/servizi e dei processi) –sono forniti i criteri per la misurazione, in termini quantitativi, di detti pro-dotti/servizi e processi. La normalizzazione delle informazioni, e la defini-zione delle prime tre parti della norma, permetterà la costituzione di ban-che dati di settore, al momento non realizzabili per l’impossibilità contin-gente di effettuare una verifica puntuale dell’uniformità del dato, sia in en-trata e sia in uscita dall’eventuale archivio (base di dati).

CODICE

R.__.__.__.____.___

R.OA.__.__.____.___

R.OA.q_.__.____.____

R.OA.q4.__.____.___

R.OA.q4.3_.____.___

R.OA.q4.3b.____.___

R.OA.q4.3b.010_.___

R.OA.q4.3b.010b.___

R.OA.q4.3b.010b.___

R.OA.q4.3b.010b.___.

DESCRIZIONE

RISORSE

OPERE AUSILIARIE

CALCI, CEMENTI, MALTE E CONGLOMERATI

CONGLOMERATI CEMENTIZI A DOSAGGIO

CONFEZIONATO IN CANTIERE, CENTRALE DI BETONAGGIO

CEMENTO TIPO II/A-M (PORTLAND COMPOSITO)

Classe 32,5 R

- 200 kg/m3

(codice fornitore non rilevante)

Conglomerato cementizio a dosaggio, confezionato in cantiere (centrale di betonaggio) con cemento Portland composito Tipo II/A-M, Classe 32,5 R:- 200 kg/m3

152

2

Figura 66. Fasi di processo per comparti senza retroazione delle informa-

zioni

Figura 67. Fasi di processo per flussi, con banca dati di riferimento

FASE DI PROGETTO ANALISIPROCEDIMENTI VALUTATIVI

STUDIO DIFATTIBILITA

FABBRICATO

PROGETTOPRELIMINARE K1

PARAMETRICI

PROGETTODEFINITIVO LAVORAZIONIC.M.E.

CRONOMERCEOLOGICOK2

PROGETTOESECUTIVO

FATTORIPRODUTTIVI

ANALISI DI PREZZOK3

FASE DI PROGETTO ANALISIPROCEDIMENTI VALUTATIVI

BANC

A DA

TI /

CODI

CE U

NICO

STUDIO DIFATTIBILITA

AREA

STR

ATEG

ICA

AREA

TAT

TICA

AREA

OPE

RATI

VA

FABBRICATO

PROGETTOPRELIMINARE

VALUEMANAGEMENT

PROGETTODEFINITIVO VALUE ENGINEERING

PROGETTOESECUTIVO

FATTORIPRODUTTIVI

SUBSISTEMIELEMENTI TECNICI

VALUE ANALISIS

EDIFICAZIONE - GESTIONE - DEMONIZIONE

153

Appendice

Nella parte 4 (Criteri di analisi per la valorizzazione economica dei proces-si costruttivi) sono forniti i metodi per analizzare e strutturare i prodotti/ser-vizi e i processi, al fine di una loro quantificazione (qualitativa) in termini direse e rendimenti normalizzati e per una loro successiva valorizzazione an-che in senso monetario. Quest’ultimo tipo di valorizzazione e apprezza-mento viene trattato nella presente norma solo in termini di principio, conla definizione delle cosiddette “soluzioni conformi” atte a garantire gli stan-dard minimi di accettazione della prestazione (per la committenza) e con-temporaneamente di assolvimento della prestazione (per l’impresa), lascian-do ovviamente al libero mercato e ai contraenti la successiva traduzionemonetaria.

Figura 68. Schema di analisi dei prezzi con esplicitazione delle voci di

costo (raffronto)

RISCHI DI COMMESSA 3,00%

UTILI 7,00%

GESTIONE AZIENDALE 8,00%

ONERI FINANZIARI 2,00%

CANTIERE GESTIONE 2,00%

CANTIERE PRODUZIONE 3,00%

ASSISTENZE

FORNITURE

PRESTAZIONI

ASSIMPREDIL / BEST INCIDENZE DPR 554/99, art. 34

SICUREZZA STRAORDIN. 1,00%

SICUREZZA ORDINARIA 4,00%

10,00% UTILI

15,00% SPESE GENERALI

NOLI, MANODOPERA, Ecc.

// SPESE SICUREZZA

154

2

L’auspicio è allora quello di costruire le basi per il reinserimento a pieno tito-lo delle imprese edili nelle fasi ideative del processo edilizio, quali attricicompartecipi dei momenti decisionali e non più solo quali mere esecutricidel volere altrui: imprese schiacciate nella sola ricerca di una riduzione acri-tica dei costi da riversarsi tout-curt, in condizioni di predominanza contrat-tuale, sui sub-fornitori, di prestazioni, servizi e/o materiali.

Figura 69. Impresa, mera esecutrice, che subisce le scelte altrui

La prospettiva è, quindi, quella di ritornare ad avere un’impresa che agisceattivamente e influenza, per le proprie capacità e specificità di conoscenza,il processo edilizio e costruttivo, in prima persona e in tutti i suoi aspetti, sindalle sue fasi iniziali e non più solo in fase di costruzione.

155

Appendice

Figura 70. Impresa attrice nelle fasi decisionali del processo edilizio

Arch. Alberto Pavan, Dipartimento BEST – Politecnico di Milano,Coordinatore del GL 12 UNI: “Codificazione dei prodotti e dei processi

costruttivi in edilizia”.

156

INDICE FIGURE

FIGURA 1. VARIAZIONE % DELL’INDICE DEL COSTO DI COSTRUZIONE DI UN FABBRICATO RESIDENZIALE

SU ANNO PRECEDENTE 11

FIGURA 2. INVESTIMENTI IN COSTRUZIONI 2005 (COMPOSIZIONE %) 12

FIGURA 3. GLI ATTORI DEL SETTORE COSTRUZIONI IN ITALIA 15

FIGURA 4. GLI ATTORI CHE COSTITUISCONO LA FILIERA 16

FIGURA 5. LE PROBLEMATICHE DI BUSINESS PER LE AZIENDE DEL SETTORE EDILE 20

FIGURA 6. OPPORTUNITÀ DI BUSINESS PER LE AZIENDE DEL SETTORE EDILE 21

FIGURA 7. IL RUOLO DELL’INFORMATICA A SUPPORTO DEGLI OBIETTIVI DI BUSINESS 22

FIGURA 8. I VANTAGGI DELLA COLLABORAZIONE TRA IMPRESE NEL SETTORE EDILE 28

FIGURA 9. IL MODELLO IMPRENDITORIALE BASE PER LE AZIENDE EDILI 33

FIGURA 10. LE CARATTERISTICHE DEL MODELLO IMPRENDITORIALE BASE 34

FIGURA 11. IL MODELLO IMPRENDITORIALE STRUTTURATO PER LE AZIENDE EDILI 35

FIGURA 12. LE CARATTERISTICHE DEL MODELLO IMPRENDITORIALE STRUTTURATO 36

FIGURA 13. LE FUNZIONI SVOLTE DA UN’ORGANIZZAZIONE IN UN’AZIENDA EDILE 38

FIGURA 14. I FATTORI CHE SPINGONO ALL’INNOVAZIONE LE IMPRESE EDILI 45

FIGURA 15. LE ESIGENZE DELLE PMI DEL SETTORE EDILE 46

FIGURA 16. L’INSIEME DELLE ATTIVITÀ DI UNA PICCOLA IMPRESA EDILE 60

FIGURA 17. I BISOGNI DI UNA MEDIA IMPRESA EDILE 65

FIGURA 18. LE ATTIVITÀ DI UNA MEDIA AZIENDA EDILE 66

FIGURA 19. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI OFFERTA 67

FIGURA 20. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI ACQUISIZIONE DELLE COMMESSE 69

FIGURA 21. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE E PRODUZIONE 71

157

FIGURA 22. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI RILEVAZIONE DEI COSTI 73

FIGURA 23. LE ESIGENZE DEI PROCESSI DI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO 75

FIGURA 24. I VANTAGGI DEI DUE APPROCCI TIPO 85

FIGURA 25. LA VALUTAZIONE DEGLI STRUMENTI SOFTWARE A DISPOSIZIONE DELL’IMPRENDITORE 86

FIGURA 26. MAPPA DELLE SOLUZIONI 89

FIGURA 27. FATTORI DI SUCCESSO E DI INSUCCESSO DI UN PROGETTO INNOVATIVO 93

FIGURA 28. CONFRONTO COSTO INVESTIMENTO E COSTO NON INVESTIMENTO – ACQUISTO PC 104

FIGURA 29. CONFRONTO COSTO INVESTIMENTO E COSTO NON INVESTIMENTO – INTRODUZIONE

APPLICATIVO IN AREA TECNICA 105

FIGURA 30. IL DECALOGO DELL’IMPRENDITORE 110

FIGURA 31. COSA CHIEDERE AL FORNITORE 112

FIGURA 32. 121

FIGURA 33. 122

FIGURA 34. 122

FIGURA 35. 123

FIGURA 36. 123

FIGURA 37. 124

FIGURA 38. 124

FIGURA 39. 125

FIGURA 40. 127

FIGURA 41. 128

FIGURA 42. 128

158

FIGURA 43. 129

FIGURA 44. 129

FIGURA 45. 130

FIGURA 46. 131

FIGURA 47. 132

FIGURA 48. 133

FIGURA 49. 135

FIGURA 50. 135

FIGURA 51. 136

FIGURA 52. 136

FIGURA 53. 137

FIGURA 54. 138

FIGURA 55. 138

FIGURA 56. 139

FIGURA 57. 140

FIGURA 58. 141

FIGURA 59. 141

FIGURA 60. 142

FIGURA 61. LA “BABELE” INFORMATIVA NEL PROCESSO EDILIZIO 145

FIGURA 62. ESEMPI DI CODIFICHE IN USO LISTINI E PREZZARI ATTUALMENTE IN COMMERCIO 146

FIGURA 63. CODIFICA DI UNA PORZIONE D’OPERA 150

INDICE FIGURE

159

FIGURA 64. CODIFICA DI UNA LAVORAZIONE 150

FIGURA 65. CODIFICA DI UNA RISORSA CONFEZIONATA IN CANTIERE 151

FIGURA 66. FASI DI PROCESSO PER COMPARTI SENZA RETROAZIONE DELLE INFORMAZIONI 152

FIGURA 67. FASI DI PROCESSO PER FLUSSI, CON BANCA DATI DI RIFERIMENTO 152

FIGURA 68. SCHEMA DI ANALISI DEI PREZZI CON ESPLICITAZIONE DELLE VOCI DI COSTO 153

FIGURA 69. IMPRESA, MERA ESECUTRICE, CHE SUBISCE LE SCELTE ALTRUI 154

FIGURA 70. IMPRESA ATTRICE NELLE FASI DECISIONALI DEL PROCESSO EDILIZIO 155

© 2006 Microsoft. Tutti i diritti riservati. Questa pubblicazione è puramente informativa. Informiamo i gentili Clienti che i contenuti di questo documento hanno una valenza meramente indicativa,senza pretesa d’esaustività o assenza d’imprecisioni. Preghiamo i Clienti pertanto di farne oggetto d’attentaverifica e analisi. Tutti i marchi e i marchi registrati citati sono di proprietà delle rispettive società.

Microsoft - Centro Direzionale S. Felice - Pal. A - Via Rivoltana, 13 - 20090 Segrate (MI) Visitateci su Internet www.microsoft.com/italy/Servizio Clienti 02.70.398.398, e-mail: [email protected]

Manuale per l’imprenditore edile - Novembre 2006

L’Information Technology per l’innovazione delle...

Documents

Transcript of L’Information Technology per l’innovazione delle...