lezione 2 struttura organizzativa

Corso di Economia e gestione delle imprese e Marketing

(modulo B)

Lezione 2La struttura organizzativa

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La struttura organizzativa La struttura organizzativa è la risultante delle sceltemediante le quali il lavoro è diviso, ordinato ecoordinato all’interno di un sistema organizzativo. Emergono i concetti di:• divisione del lavoro (differenziazione)• ordine e regolazione (strutturazione)• coordinamento e controllo (integrazione)• leadership (motivazione e trascinamento)

verso un fine organizzativo unico(finalizzazione)

Patrizia Silvestrelli Corso di Economia e gestione delle imprese e Marketing (Modulo B)

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La struttura organizzativa rappresenta la “spina dorsale” dell’impresae frutto del processo di sviluppo delle attività (storia dell’impresa).Costruire una struttura organizzativa in impresa significa:

• scegliere l’assetto formale/legale che si ritiene più appropriatorispetto allo scopo aziendale (impresa individuale o impresasocietaria o altro ente?);• dare “ordine” alle parti e ai loro compiti, creando un assettoorganizzativo stabile, ancorché modificabile;• definire “regole” e “procedure” di comportamento delle parti e deipartecipanti, il che rappresenta il presupposto dell’interazione;• progettare il modello ovvero la configurazione dell’assettoorganizzativo, che è elementarmente evidenziatodall’organigramma dell’impresa.

La struttura organizzativa (I)


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La struttura organizzativa (II)GERARCHIA

FUNZIONIGRAMMA

ORGANIGRAMMA

Definizione dei livelli di autorità “legale” ditutti coloro che “decidono” in impresa,con distinte funzioni e distinti ruoli digoverno, management, lavorosubordinato.Assetto “formale” e “cartolare”dell’autorità, dei relativi poteri e dellereciproche relazioni.

Assetto e contenuto delle funzioni e deicompiti di lavoro (area per area,processo per processo, progetto perprogetto).


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Soluzione organizzativa dove le attività sono divise per“specialità”, ovvero le operazioni della medesima naturasono raggruppate tra loro.È adottata generalmente da imprese: con limitata esperienza sui mercati internazionali con strutture organizzative gerarchiche basate sulladivisione delle attività aziendali in funzioni di dimensioni non elevate produttrici di beni poco differenziati che si rivolgono amercati piuttosto eterogenei con atteggiamento poco attivo verso i mercati esteri

La struttura organizzativa funzionale


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Rappresentazione della struttura organizzativa funzionale


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Vantaggi Incremento dell’efficienza della direzione poiché i managerpossono concentrare la loro attività in un solo settore diattivitàMaggiore coordinamento all’interno della funzione grazieall’assegnazione del potere decisionale a ciascun managerfunzionaleSvantaggiMoltiplicazione dei livelli gerarchici e difficile coordinamentotra le funzioniRischio di eccessiva focalizzazione da parte del managersulla propria funzione, dandole eccessiva rilevanza rispettoalle altre attività aziendali

I vantaggi e svantaggi della struttura funzionale


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Caratteristiche:

Tutte le attività (produzione, marketing, finanza, ecc.)inerenti un prodotto vengono raggruppate in una divisione

Configurazione tipica delle imprese multiprodotto e chesono organizzate come gruppo aziendale (ogni divisione èuna sub-holding/sussidiaria)

Ogni divisione corrisponde ad una unità organizzativa

La struttura organizzativa divisionale per prodotto


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Rappresentazione della struttura organizzativa divisionale per prodotto


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Vantaggi La struttura facilita la realizzazione della strategia didiversificazione produttiva La concentrazione delle attività relative ad uno specificoprodotto permette una maggiore flessibilità delle operazioniMigliore coordinamento delle attività della divisione emigliore misurazione delle performance di ciascunadivisione rispetto alle altreSvantaggiRischio di eccessiva focalizzazione da parte del managersulla propria divisionePossibili conflitti tra staff dell’amministrazione generale estaff di divisione

I vantaggi e svantaggi della struttura divisionale per prodotto


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Generalmente adottata quando• i centri di produzione/erogazione e i mercati finali sonodistribuiti su territori molto vasti• quando l’impresa produce prodotti o eroga servizi simili (es.imprese di assicurazione, imprese telefoniche, impresepetrolifere).Caratteristiche:Ogni divisione corrisponde ad una unità organizzativa chefa parte di un gruppo (ogni divisione è una sub-holding/sussidiaria)

La struttura organizzativa divisionale per area geografica


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Rappresentazione della struttura organizzativa divisionale per area geografica


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Vantaggi La struttura facilita la comunicazione tra le unità operativedell’areaRiduzione dei costi di trasporto, maggiore efficienza nelladistribuzionePossibilità di adattare il prodotto alle specificità locali einterpretare rapidamente i cambiamenti nei gusti deiconsumatoriSvantaggiPossibili conflitti tra staff dell’amministrazione generale estaff di divisione

I vantaggi e svantaggi della struttura divisionale per area geografica


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Generalmente adottata quando l’impresa è fortementediversificata e opera su diverse aree geograficheCaratteristiche:Presenta responsabili distinti per funzioni e per progetti:un manager di funzione per l’allocazione delle risorse aciascun progetto (finanziamenti, impianti, ecc.) e unmanager che ha la responsabilità della conduzione e deirisultati dei singoli progetti (manager di progetto)

La struttura organizzativa a matrice


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Rappresentazione della struttura organizzativa a matrice


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VantaggiChiarezza dei ruoli nel processo decisionaleMaggiore efficienza e velocità nella comunicazione e nelledecisioniSvantaggiMaggiori possibilità di conflitti (alle intersezioni delle linee)poiché le divergenze di idee si scaricano sui managerresponsabili delle decisioni e che devono tenere presente ilcontributo di più specialisti aventi sul manager stesso egualeautoritàAcquisizione di “potere” da parte di chi riesce a risolvere iconflitti, pur non ricoprendo il ruolo di responsabile –modificazione della matrice verso impostazione menoefficiente

I vantaggi e svantaggi della struttura a matrice


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Dimensione e forma dell’impresa


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Le due “distanze” da colmareL’organizzazione – specialmente se internazionalizzata – internazionale deve colmare due tipi di distanza

distanza fisica distanza culturaleDifficoltà di trasferimento di:• prodotti• materiali• conoscenza e informazioni• risorse umane

Difficoltà di integrare le diversità:• culturali• etniche• sociali e politiche• economichedifficoltà di controllo e integrazione

(maggiore è la distanza, maggiore è l’articolazione della struttura dell’organizzazione, perché più numerosi ed eterogenee saranno le risorse umane e le competenze necessarie per colmare quella distanza)Patrizia Silvestrelli Corso di Economia e gestione delle imprese e

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Dimensione e forma dell’organizzazione

Unità:• Interne (l’impresa crea parti nuove nella struttura)• Esterne (l’impresa aggiunge parti mediante cooperazione/acquisizione»)

DIMENSIONESviluppo organizzativo tramite

FORMAStruttura – qualità delle relazioni fra


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La “dimensione” dell’organizzazione

dimensione interna dimensione esterna

Le molteplici forme del processo di internazionalizzazione tendono a moltiplicare la dimensione dell’organizzazione

tramite: • cooperazione/accordi• joint venture• sviluppo “in rete” (networking)

(crescita esogena)(più comune nelle piccole imprese)

incrementa il numero di:• attività• funzioni• divisioni• infrastrutture(crescita endogena)(più comune nelle grandi imprese)


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Lo sviluppo esterno delle organizzazioniLo sviluppo esterno riguarda molte attività economico-aziendali come R&S produzione politiche di marketing (prodotto, comunicazione, distribuzione)

Creazione di partnership internazionali basate su accordi su base contrattuale (non equity) o su accordi su base patrimoniale di partecipazione o societarie (equity) tra diverse tipologie di imprese

Problema di definire quali siano i confini del sistema (quali soggetti? quali relazioni?)


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La “forma” dell’organizzazioneLa forma dell’organizzazione fa riferimento allastruttura, ovvero al modo in cui le attività sonostrutturate, i processi decisionali regolati e i ruoligerarchici definiti. Questi aspetti diventanomaggiormente complessi se l’impresa opera a livellointernazionale.

Problema di definire anche il sistema di relazioni tra i soggetti all’interno dell’impresa e tra questi e gli operatori all’esterno


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La governance nel “problema dei confini”I confini interni ed esterni dell’impresa non sono stabili, mavariano nel tempo e nello spazio, in quanto possono cambiarei partner con cui interagisce l’impresaColoro che fanno governo d’impresa instaurano un insiemearticolato di relazioni infra-organizzative e inter-aziendali checomprendono diverse tipologie di stakeholders

il grado e la capacità di implementare la strategia aziendale dipendono anche dalla tipologia e dall’intensità delle relazioni che un’azienda è in grado di attuare e gestire a livello locale e internazionale


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