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1 LE RISORSE E LE COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA CAPITOLO QUINTO Grant R. “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, Il Mulino, Bologna, 1999
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LE RISORSE E LE COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA
CAPITOLO QUINTOGrant R. “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, Il Mulino, Bologna, 1999
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DAL SETTORE ALL’IMPRESA
Corso di Economia e Gestione delle ImpreseSecondo sottoperiodo – AA 2005/2006
Fino agli anni Novanta:gli studi di strategia “classici” (Porter e analisi BCG) hanno focalizzato l’attenzione principalmente sul settore e sulle scelte di posizionamento (quali bisogni soddisfare, in concorrenza con chi) che l’impresa può effettuare.
Si dava per scontato che l’impresa fosse comunque in grado di rispondere alla domanda di mercato.
Lo sviluppo dell’analisi strategica delle caratteristiche interne dell’impresa veniva in secondo piano.
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DAL SETTORE ALL’IMPRESA
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Anni Novanta:l’analisi del successo di numerose imprese sul mercato mondiale sposta l’attenzione sulle risorse e le competenze dell’impresa come base fondamentale della manovra strategica e come determinante prioritario dei profitti.
Diffusione della resource based view.
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LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE (Resource-Based View)
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Se l’ambiente circostante è instabile, l’insieme delle risorse e delle competenze espresse dall’impresa possono costituire una base più efficace e stabile su cui definire l’identità d’impesa.
Quanto più è elevato il mutamento dell’ambiente esterno, tanto più le risorse e le competenze debbono sostenere le manovre per una strategia a lungo termine.
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LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE (Resource-Based View)
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Impresa = insieme eterogeneo di risorse e di competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un vantaggio competitivo e la determinante principale della redditività dell’impresa.
La chiave della redditività è lo sfruttamento delle differenze tra imprese.
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LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE (Resource-Based View)
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La resource based view richiede la consapevolezza della validità effettiva delle competenze di cui l’impresa dispone attraverso tre tipi di verifica:
- che la scelta della strategia si fondi effettivamente sulle principali risorse e competenze dell’impresa- che le risorse siano pienamente utilizzabili- che la base delle risorse disponibili dell’impresa sia integrata con altre opportunamente scelte.
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LE RISORSE
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Le risorse sono i beni e le altre disponibilità che l’impresa utilizza per rispondere alle opportunità e alle minacce del mercato.
Nell’attuale contesto competitivo le risorse immateriali hanno un ruolo determinante ai fini del successo, e perciò è ad esse che le imprese guardano in via principale.
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LE RISORSE
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Grant ha identificato tre tipologie di risorse:
-risorse tangibili-risorse intangibili-risorse umane
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LE RISORSE TANGIBILI
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Sono le più facili da identificare e da valutare: le risorse finanziarie e le risorse fisiche sono identificati e valutati nei documenti contabili e finanziari.
Es. immobili, macchine, materie prime, attrezzature, capitale di terzi, capitale circolante.
Atteanzione: il bilancio tende a oscurare informazioni strategicamente rilevanti.
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LE RISORSE INTANGIBILI
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Risultano poco visibili dalla lettura dei dati contabili finanziari.
Es. marchio, risorse tecnologiche, reputazione, immagine.
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LE RISORSE UMANE
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Comprendono tutti i servizi produttivi che i dipendenti e i dirigenti manifestano all’interno dell’impresa sotto forma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e di decisione.
Sono di tipo durevole e create attraverso investimenti nella formazione e nell’apprendimento.
La loro identificazione e valutazione sono difficili e complesse.
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LE COMPETENZE ORGANIZZATIVE
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Le competenze organizzative sono le capacità di un’impresa di intraprendere una particolare attivitàproduttiva.
Si dividono in:- competenze distintive- competenze centrali
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LE COMPETENZE DISTINTIVE
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Le competenze distintive comprendono l’insieme delle attività che un’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi concorrenti.
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LE COMPETENZE CENTRALI
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Le competenze centrali (core competences) comprendono l’insieme delle capacità fondamentali per realizzare elevate performance d’impresa.
Esse:
- contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore o all’efficienza nelle modalità di offerta del servizio- formano le basi per entrare in un nuovo mercato
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L’IDENTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE:FUNZIONI E ATTIVITA’
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Al fine di esaminare le capacità di un’impresa ènecessario riclassificare le attività svolte.Generalmente vengono impiegati due approcci:
- una classificazione funzionale che identifica le capacità organizzative in relazione alle principali aree funzionali
- la catena del valore separa le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale
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L’ARCHITETTURA DELLE CAPACITA’ ORGANIZZATIVE
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All’interno dell’impresa le capacità specializzate individuali sono coordinate alla ricerca di capacitàfunzionali più ampie: capacità di marketing, capacitàdi R&S.
Le capacità di alto livello impongono l’integrazione di capacità di livello inferiore.
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LA VALUTAZIONE DELLE CAPACITA’:IL BENCHMARKING
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Fasi del benchmarking:
- identificare un’attività all’interno dell’organizzazione dove possano scaturire dei potenziali di miglioramento- identificare un’organizzazione leader - effettuare un confronto dei risultati- analizzare le ragioni dei differenziali- utilizzare le nuove conoscenze per ridefinire gli obiettivi, ridisegnare i processi e modificare le aspettative
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LE COMPETENZE COME INTEGRAZIONE DI RISORSE
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Le conoscenze specialistiche possono essere trasferite e quindi integrate attraverso regole e direttive.
La base della maggior parte delle competenze organizzatve è formata dalle routine organizzative: modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui.
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LO SFRUTTAMENTO DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE
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Le risorse possono essere meglio utilizzate e moltiplicate attraverso:
- concentrazione di risorse- accumulo di risorse- combinazione di risorse- conservazione di risorse- recupero di risorse
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LA SOSTENIBILITA’DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
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La sostenibilità del vantaggio competitivo dipende da:
- durabilità- trasferibilità- replicabilità
delle risorse e delle competenze
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LO SVILUPPO E L’ACQUISIZIONE DI NUOVE RISORSE
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La strategie richiede di sviluppare e acquisire nuove risorse in grado di consolidare e estendere il vantaggio competitivo.I principali approcci per la creazione di nuove risorse sono:
- analisi dei divari (gap analysis)- analisi evolutiva delle risorse
