L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

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E LEONORA C OLOMBO L’employer branding come strategia di gestione delle risorse umane COLLANA EMPLOYER BRANDING

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Tesi su Employer Branding

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E l E o n o r a C o l o m b o

L’employer brandingcome strategia

di gestione delle risorse umane

COLLANA EMPLOYER BRANDING

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969360

Colombo Eleonora

Corso di laurea in economia aziendale

L’employer branding come strategia di gestione delle risorse umane.

Docente tutor: Maria Gabriella Bagnato

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Ringraziamenti:

Fino a qualche anno fa, la possibilità di poter entrare alla Bocconi era solo un sogno, un

sogno che speravo diventasse realtà e così è successo. Ho passato il test d’ingresso e ho

cominciato la mia carriera universitaria in Bocconi. Devo ammettere che non è stato un

cammino facile ma a sostenermi fino ad oggi c’è sempre stata la mia famiglia, ed è a loro che

va il mio primo ringraziamento. Senza di voi, Mamma e Papà, non ce l’avrei mai fatta, mi

avete sempre dato la forza per andare avanti, nei momenti di sconforto mi avete sorretta e

soprattutto mi avete insegnato che se una persona vuole raggiungere un traguardo deve

crederci e continuare a lottare. Grazie soprattutto per avermi sempre amato, per avere

sempre creduto in me e per avermi trasmesso tutta la vostra esperienza. Anche se con il mio

carattere non lo dimostro, ne ho fatto molto tesoro di tutto ciò. Un’altra persona che è

sempre stata presente al mio fianco è il mio ragazzo, Michele, che mi ha sopportato ogni

giorno di questa avventura con i miei umori alti e bassi, e che mi ha dato il coraggio di non

mollare mai. Ringrazio inoltre le mie nonne che mi sono sempre state vicine e che mi hanno

cresciuto ed inoltre ringrazio i miei nonni che purtroppo non possono essere qui in questo

momento così importante della mia vita, ma sono sicura che da lassù mi hanno sempre

protetto e guidato nella strada verso il successo.

Un altro ringraziamento importante lo devo rivolgere al dott. Eugenio Amendola, consulente e

Senior Associate dell’Employer Branding Institute, che mi ha dato tutta la sua disponibilità

durante la stesura della mia tesi e che mi ha offerto la possibilità di collaborare con lui alla

stesura di un libro sull’Employer Branding.

Altri particolari ringraziamenti sono quelli rivolti a tutte quelle persone che mi hanno

permesso, in questi mesi, di intervistarle e di poter inserire le loro testimonianze a supporto

della mia tesi.

Al signore Emilio Gianni, che è stato il primo a dedicarmi ore ed ore del suo tempo e dal quale

ho appreso proprio tanto.

Mi ha trattata come una figlia, passo per passo mi ha spiegato in che avventura mi stavo

incamminando e come sarebbe stato il mondo che avrei esplorato.

Dopo lui a seguire tutti gli altri non certamente in ordine di importanza ma per le situazioni e

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le conoscenze che si andavano intrecciando e quindi voglio ricordarli ad uno ad uno:

Emilio Gianni Siemens Medical Solutions Diagnostics

Doriana De Benedictis IBM

Tiziana Lana SKY

Roberto Farina Coca-Cola HBC Italia

Antonella Perfetto Ikea

Costanza DiPietrantony Vodafone

Debora Carè Elica

Grazie mille a tutti per la loro cortesia e per il tempo che hanno voluto mettermi a

disposizione, a volte anche contrapponendosi ai loro programmi di lavoro.

Per ultimo, ma non meno importante, è il ringraziamento che porgo alla mia professoressa

Beatrice Bauer per avermi aiutato ed incentivato, ma soprattutto permesso di svolgere questa

tesi.

Eleonora

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INDICE:

INTRODUZIONE...........................................................................................................5

1. LA GUERRA DEI TALENTI.........................................................................................5

2. L’EMPLOYER BRANDING SECONDO EUGENIO AMENDOLA..........................................9

3. BRAND COMMUNICATION INTERACTIVE INDEX.......................................................11

4. RAPPORTI TRA AZIENDA E RISORSE UMANE...........................................................13

5. LO SCHEMA DI SVILUPPO EBGF..............................................................................15

5.1 EMPLOYER BRAND ANALYSIS......................................................................16

5.2 EMPLOYER BRAND BUILDING......................................................................17

5.3 EMPLOYER BRAND COMMUNICATION..........................................................18

5.4 EMPLOYER BRAND AUDIT...........................................................................20

6. TESTIMONIANZE...................................................................................................21

6.1 SIEMENS MEDICAL SOLUTIONS DIAGNOSTICS............................................22

6.2 IBM...........................................................................................................27

6.3 COCA COLA HBC ITALIA.............................................................................29

6.4 SKY...........................................................................................................33

6.5 VODAFONE................................................................................................38

6.6 IKEA..........................................................................................................43

7. CONCLUSIONI.......................................................................................................47

8. BIBLIOGRAFIA-SITOGRAFIA...................................................................................49

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Introduzione:

L'Employer Branding (tradotto alla lettera come “datore di lavoro di marca”) è l'insieme delle

attività finalizzate a creare un'immagine aziendale coerente con l'identità dell'impresa intesa

quale Employer (luogo di lavoro), attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di

talento. Inoltre esso sviluppa un profilo professionale nell'area manageriale, legale,

sociologica, psicologica, amministrativa, antropologica e combina conoscenze di marketing

con quelle collegate alla gestione strategica del personale e le applica congiuntamente al

mercato del lavoro. 1

La nascita dell'Employer Branding in Italia, che viene fatta risalire al 2005 circa, è dovuta al

fatto che il sistema stà cambiando, e si deve prendere in considerazione la sfida dei talenti

che caratterizza il mercato del lavoro in questa economia basata sempre più sulla conoscenza

che rappresenta il vero differenziale di successo. Un altro fattore che ha contribuito alla sua

diffusione è il crescente calo demografico tipico degli anni ‘60 e ‘70 che si è protratto fino ad

oggi. 2

1. La guerra dei talenti:

Che cosa si intende per talento? Per talento si intende la somma della capacità di una

persona. Tra queste capacità rientrano le doti innate, le competenze, le conoscenze,

l’esperienza, l’intelligenza, l’atteggiamento, il carattere e la tensione al risultato. Oltre a

queste caratteristiche nella valutazione del talento si include anche la capacità di un individuo

di imparare, evolversi e crescere.

La nascita del fenomeno chiamato: “La guerra dei talenti”, è da fare risalire agli anni ottanta

sulle ceneri dell’era industriale. Negli anni novanta, dopo un inizio silenzioso comincia a

trovare sempre maggiore spazio sui media e nella cronaca specializzata.

1 Definizione da www.cesop.it (le citazioni sono prese da internet in quanto ci si riferisce ad un target nuovo che cerca sempre più

informazioni su Internet) 2 Definizione da www.eccellere.com di Pomponi A.M.

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Questo fenomeno ha contribuito a modificare il lavoro e le aziende e continuerà a ridisegnare

il mercato del lavoro nel prossimo futuro.

L’espressione “guerra dei talenti” è stata coniata alla fine degli anni novanta dalla McKinsey

che si è resa conto di avere denominato un fenomeno che molti, pur avendone avuto

esperienza diretta, non avevano compreso fino in fondo.

Le componenti che hanno originato questa guerra hanno agito nell’ombra per molto tempo

esplodendo poi all’improvviso. Questa esplosione ha fatto si che, da un giorno all’altro, la

guerra dei talenti fosse sulla bocca di tutti.

Il boom economico degli anni novanta, ha fatto si che le aziende avessero come priorità

quella di assumere e trattenere le persone di cui avevano maggiormente necessità. Per farlo

erano disposte ad offrire Benefits considerevoli, quali bonus d’ingresso e aumenti periodici

sostenuti. Nonostante questo, molte aziende si trovavano ad avere posti vacanti che non

riuscivano a coprire.

L’avvento delle “Dot.com”, cioè le aziende di servizi che basano la maggior parte del loro

business sull’utilizzo di un sito internet, hanno “rubato” i migliori collaboratori delle aziende

tradizionali scatenando così, proprio in quegli anni, una violenta guerra dei talenti.

Sembrava che con la crisi delle “Dot.com” e la recessione del mercato, anche “la guerra dei

talenti” fosse avviata ad una rapida conclusione. Questa teoria è stata smentita dai fatti,

infatti questo fenomeno è continuato e si pensa che resisterà nel mercato per almeno due

decenni.

Le forze che alimentano questa guerra sono essenzialmente tre:

1. la trasformazione dell’era industriale nell’era dell’informazione;

2. la domanda crescente di manager di grosso calibro;

3. la propensione dei lavoratori a passare da una azienda ad un’altra.

Per quanto riguarda il primo punto, questo passaggio è stato fondamentale per l’aumento

della richiesta di talento perchè il differenziale di valore da loro creato risulta decisivo. Questa

trasformazione è tutt’altro che conclusa. Poichè l’economia si basa sempre più sulle

conoscenze, il differenziale di valore prodotto dai talenti continua a crescere.

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7

Il secondo punto, analizza come le aziende di oggi abbiano bisogno di manager capaci di

gestire fenomeni nuovi quali: la globalizzazione, la deregolamentazione e il rapido progresso

della tecnologia. Tali manager dovrannoessere in grado di assumersi rischi ripensando il

business e valorizzando i collaboratori.

L’ultimo punto preso in considerazione riguarda il fatto che, anche i manager hanno cambiato

il loro rapporto con le aziende abbandonando il patto di fedeltà che si stipulava all’assunzione.

Nel giro di pochi anni il tabù contro la pratica di cambiare frequentemente il luogo di lavoro è

caduto e un curriculum “movimentato” è diventato sinonimo di valore aggiunto.

Queste forze che alimentano “la guerra dei talenti” hanno portato ad avere due tipi di

implicazioni importanti:

• il potere passa dall’azienda all’individuo infatti le persone di talento acquistano potere

negoziale per perseguire i loro obiettivi di carriera;

• la gestione dei talenti diventa una fonte primaria di vantaggio competitivo e le aziende

più abili in questa gestione aumenteranno le loro performance.

Un’azienda di successo dovrà dotarsi di individui di talento e inserirli nella propria struttura

per quattro ragioni:

1. il talento intuisce le opportunità e anticipa le tendenze prevedendo le minacce. In

sintesi, accellera la crescita aziendale e minimizza i rischi;

2. il talento non è mai approsimativo e analizza anche gli aspetti minori di ogni

decisione;

3. il talento produce qualità obbligando infatti tutte le persone che gli gravitano intorno

a modificare i propri comportamenti nella direzione della qualità;

4. il talento è “contagioso” e cerca di attrarre altri talenti, muovendo l’azienda verso un

miglioramento generale.

Le indagini condotte sui manager e sulle aziende da parte della McKinsey hanno identificato

cinque imperativi per le aziende che vogliono vincere la guerra dei talenti:

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1. acquisire una mentalità orientata al talento;

2. creare una proposta di valore per i dipendenti;

3. ricostruire la strategia di recruiting;

4. fare dello sviluppo una caratteristica intrinseca;

5. differenziare e valorizzare i collaboratori. 3

L’ Employer Branding è un approccio innovativo in grado di aiutare le aziende a migliorare la

propria attrattività nei confronti dei talenti ed a raggiungere un posizionamento più efficace

sul mercato del lavoro. Si può affermare che attraverso una strategia di Employer Branding

l’azienda è in grado di individuare/scoprire/costruire la propria Employer Identity, valutarne la

sua attrattività in termini di maggiore differenziazione rispeto ai concorrenti e comunicarla sia

all’interno dell’azienda quindi verso i propri dipendenti e sia all’esterno della medesima e cioè

verso i potenziali candidati di cui si ha bisogno.4

L'Employer Branding è un processo continuo le cui fasi si possono sovrapporre nel tempo. É

un processo di matrice anglosassone ma a tutt’ oggi esiste ancora molta confusione su cosa

sia realmente questo nuovo modello.5

All’interno della funzione delle risorse umane delle aziende, l’Employer Branding svolge una

funzione molto importante grazie ad alcuni eventi che ci sono stati negli ultimi anni che hanno

portato ad una ridefinizione delle identità organizzative. Alcuni di questi eventi di revisione dei

confini organizzativi sono: le fusioni, le acquisizioni, i fallimenti, il Downsizing e l’Outsourcing.

La nascita dell’Employer Branding va ricollegata alla necessità da parte dell’azienda di far

conoscere in modo migliore, alle persone che già lavorano in essa, il proprio brand e

soprattutto dare un senso di sicurezza, sempre attraverso il brand, ai nuovi potenziali assunti.

Per quanto riguarda però le persone che già lavorano in azienda sarebbe meglio parlare di

Corporate Branding piuttosto che di Employer Branding. L’Employer Branding racchiude al suo

interno una serie di attività che possono essere raggruppate all’interno dei processi inerenti

3 Michaels E.D., Handfield-Jones H., Axelrod B., Etas, La guerra dei Talenti, 2002

4 Definizione da Wikipedia di Amendola E.

5 Definizione da www.cesop.it

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alle risorse umane e ai processi di comunicazione interna, che servono per meglio

posizionare il brand sul mercato del posizionamento, e naturalmente delle risorse umane.

Visto sotto questo punto di vista il brand dell’azienda diventa l’insieme dei valori e delle

aspettative aziendali che raffigurano l’esperienza che viene vissuta all’interno dell’azienda.

Molto importante sarà inoltre individuare da quali componenti è composta la cultura

dell'azienda e ciò che l'azienda, vuole mostrare sia internamente ai suoi dipendenti, sia

esternamente.

Questo modello viene utilizzato dall’impresa per valutare due aspetti inerenti alla cultura

aziendale e a come essa si colloca sul mercato esterno:

1. L’azienda cerca di valutare e rilevare i gap possibili tra come essa viene vista e come è

vissuta al suo interno dai suoi dipendenti e cerca di reperire informazioni su come le

persone ad essa esterne la valutano. L’Employer Branding possiamo quindi dire che

cerca di migliorare il rapporto di comunicazione tra le persone e l’organizzazione e per

fare ciò utilizza le diverse strategie inerenti al marketing.

2. Inoltre esso serve come strumento per incoraggiare i dipendenti a dare il meglio di sè,

per migliorare la produttività, la lealtà e la retention ed inoltre per meglio valorizzare il

processo di selezione.

La partnership tra il marketing e le risorse umane fa in modo che l’Employer Branding

possa diventare uno strumento molto vantaggioso sia da un punto di vista delle

competenze, sia per quanto riguarda i budget, le risorse, i processi di comunicazione, la

coerenza d’immagine e i processi decisionali.

2.L’Employer Branding secondo Eugenio Amendola:

Una delle più rinomate testimonianze di cui si è venuti a conoscenza è quella rilasciata da

Eugenio Amendola6, oggi Managing Director di Anthea Consulting, il quale afferma che:

l'Employer Branding è solo un approccio innovativo molto simile ad una tradizionale strategia

6 Definizione da www.jobpilot.it del 29 Settembre 2004 di Amendola E.

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di marketing con la differenza che il suo ambito di applicazione non è più il mercato del

consumo ma il mercato del lavoro.

Il suo sviluppo richiede molta attenzione e responsabilità da parte dell’azienda che, con

scelte errate, può rischiare di perdere dei dipendenti di talento a causa di promesse non

mantenute, o di aspettative non corrisposte.

Inoltre egli afferma che l’azienda, come prima cosa, dovrebbe decidere quale posizionamento

vuole assumere all’interno del mercato, al fine di costruirsi una propria immagine distintiva

che, a sua volta, dovrà diffondere attraverso una oculata scelta degli strumenti più idonei di

comunicazione.

Amendola, inoltre, sottolinea come l'Employer Branding, nato circa cinque anni fa, è un

approccio innovativo e in continua espansione, molto legato a specifiche esigenze strategiche

e operative di recruiting e cioè sia al bisogno di trovare a breve determinate figure

professionali, ma anche e, soprattutto, al bisogno di trasferire ai propri dipendenti attuali e

potenziali un’immagine forte e distintiva (Employer Brand Positioning) in grado di rendere più

facile il processo di attracting dei talenti il quale costituisce la fase preliminare dei processi di

recruiting e retention degli stessi.

Lo sviluppo efficace della strategia richiede poi una stretta collaborazione tra chi, all’interno

dell’impresa, si occupa di risorse umane e chi è impegnato a curare gli aspetti della

comunicazione e del marketing.

Un altro aspetto rilevante per Amendola è che una buona strategia di Employer Branding

debba fare riferimento a due macro principi. Il primo riguarda il fatto che non tutto può

essere mutuato dalla Corporate Branding, ossia dalle azioni di comunicazione istituzionale,

mentre il secondo riguarda l’importanza che ricopre il mercato a cui si riferisce l’azienda.

Per quanto riguarda il primo punto bisogna sempre tenere in considerazione che molte volte

l’immagine Corporate è ben distinta da quella Employer; il che significa che se l’azienda vuole

ottenere un buon posizionamento sul mercato deve capire se la propria attuale immagine è

spendibile o meno all’interno del mercato stesso.

Prendendo in considerazione alcuni esempi possiamo dire che alcune aziende quali Coca

Cola, Vodafone, Tim godono di un buon apprezzamento della propria immagine, sia per

quanto riguarda il livello Corporate, sia per il loro livello di prodotto; ma tutto ciò non

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garantisce che le persone che ne apprezzano l’immagine siano anche disposte ad andarci a

lavorare. In questi casi la strategia di Employer Branding sarà obbligatoriamente più mirata

al fine di sganciarsi dalle forme più tradizionali di comunicazione. Esaminando altri casi, come

ad esempio quello di Barilla, il prodotto e la comunicazione dell’azienda risultano essere

decisivi, e quindi non inquinanti anche nell’attrarre persone all’interno del luogo di lavoro. Il

secondo punto risulta interessante per le aziende che si posizionano sul mercato del

consumo dove spesso il potenziale cliente corrisponde al potenziale Employer. Facendo

riferimento alle stesse aziende sopra citate possiamo dire che esse sono validi esempi che

rientrano in questa casistica e che quindi le persone che acquistano tali prodotti molte volte

avrebbero piacere a lavorare all’interno di queste aziende. Esistono comunque situazioni nelle

quali questa sinergia risulta essere più debole e meno esplicita. È il caso di marchi come ABB

e Bosch, il cui mercato è costituito prevalentemente da imprese e quindi completamente

distinto dal mercato del lavoro target.

Questi due principi sono la base con cui le aziende possono individuare le condizioni

preliminari per lo sviluppo di una efficace strategia di Employer Branding.

3.Brand Communication Interactive Index (BCI Index©):

Al fine di comprendere meglio gli aspetti sopra menzionati ci avvarremo di un indicatore

semplice ed efficace denominato Bci Index© (Brand Communication Interactive Index).

Tale indice consente di vedere in che modo le due forme di comunicazione (Corporate e

Employer) interagiscano tra loro, e quali effetti abbiano in termini di posizionamento sul

mercato7. Questo indice è il risultato di due analisi principali: la Corporate Brand Analysis e

l’Employer Brand Analysis. Con la Corporate Brand Analysis otterremo informazioni su come

viene percepita l’immagine istituzionale aziendale rispondendo principalmente alla domanda:

“Quale azienda in un determinato settore ha l’immagine più seducente?”; mentre con

l’Employer Brand Analysis si otterranno informazioni su come l’azienda viene percepita per

quanto riguarda la possibilità di andarci a lavorare.

7 Amendola E., Employer Branding, Sviluppo & Organizzazione, N.224 Novembre/Dicembre 2007

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Tali informazioni vengono ottenute in risposta alla seguente domanda: “In quale azienda del

settore ti piacerebbe andare a lavorare?”.

Il Bci Index risulta essere uno strumento efficace per la valutazione preliminare, che può

dare informazioni interessanti sul posizionamento del proprio Employer Brand, consentendo

di stilare le linee guida principali per l’elaborazione della strategia. In Italia questi strumenti

di analisi vengono utilizzati principalmente da aziende a carattere multinazionale, che li

utilizzano al fine di migliorare le proprie attività di Recruiting e per attrarre determinate fasce

del mercato del lavoro in particolare i neo-laureati8.

Negli ultimi anni si è avuto un profondo cambiamento nel modo in cui le aziende si

raffrontano con le università, passando da un approccio di tipo Campus Oriented ad un

approccio Student Oriented.9 Negli anni passati infatti, le imprese multinazionali si

rivolgevano solo ad alcune università che, avendo acquisito molto prestigio, potevano fornire

neo-laureati di maggiori potenzialità. Oggi, invece, vi è la tendenza, da parte delle stesse

aziende, a rivolgere lo sguardo anche verso università prima considerate meno prestigiose, al

fine di ricercare un bacino di risorse più ampio in risposta alle mutate esigenze di

Recruitment. In tale senso si è mossa, ad esempio, l’azienda Unilever il cui marchio, pur si è

fatto strada principalmente nei campus grazie alla propria strategia di Employer Branding che

si basava su una forte comunicazione differenziata a seconda della notorietà e dimensione

dei singoli atenei.

Approcciandosi con università dove era forte la presenza di altre aziende venivano preferiti

interventi mirati su obiettivi selezionati utiizzando Workshop o seminari. Questa strategia

mirava ad ottenere una maggiore attenzione da parte dei propri target, e garantiva una

efficace comunicazione del proprio brand. Questo modello si contrappone al caso di una Job

Fair, dove vi è una presenza confusa e numericamente elevata di candidati potenziali e di

aziende direttamente concorrenti tra di loro, producendo un effetto meno efficace se non

addirittura controproducente.

8 Amendola E., Employer Branding, Sviluppo & Organizzazione, N.224 Novembre/Dicembre 2007

9 Amendola E., Employer Branding, Sviluppo & Organizzazione, N.224 Novembre/Dicembre 2007

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Sono inoltre nati altri strumenti che hanno permesso alle aziende di essere più legate alle

diverse università, soprattutto al momento dell’inserimento nel mondo del lavoro.

In particolare, sono diventati più frequenti i momenti di incontro tra studenti e rappresentanti

aziendali, con lo scopo di illustrare ai potenziali dipendenti il brand aziendale.

Molte volte i manager aziendali intervengono direttamente nella didattica, cercando di fornire

una applicazione pratica alla teoria studiata. Questa ultima strategia, che nei paesi

anglosassoni prende il nome di Class Guest Speaking, viene adottata anche in Italia

soprattutto da aziende che si occupano di consulenze e sviluppo.

La nascita di nuove figure professionali, soprattutto all’interno delle multinazionali, ha fatto in

modo che i responsabili del Recruiting abbiano allargato i confini geografici entro cui

ricercare i potenziali candidati per ricoprire tali ruoli, ma per riuscirci è stato necessario un

lungo processo di educazione alla cultura dell’Employer Branding, sviluppato anche in

collaborazione con i docenti universitari.

Amendola conclude affermando che, questa sarà la grande sfida per il futuro; cioè la

capacità dell’azienda di gestire le diversità dei ruoli e delle culture che vi trovano posto,

cercando di integrarle al meglio e di sfruttarne appieno le potenzialità.

4. Rapporti tra azienda e risorse umane:

Facendo riferimento al discorso fatto da Amendola, inerente alle risorse umane, si possono

identificare delle strategie innovative mirate alla gestione di queste risorse, e ciò attraverso la

ricerca e il mantenimento delle persone di talento presenti sul mercato che possono

rappresentare un valore aggiunto per l'azienda. Tutto questo è molto importante in quanto,

fino a poco tempo fa, non si tenevano in considerazione le attitudini personali e il patrimonio

intellettuale che ogni individuo portava dentro di sè, mentre oggi la tendenza sembra essersi

capovolta. Non sono più i talenti a rincorrere le aziende ma il contrario, perchè sono proprio

le persone che rappresentano dei vantaggi importanti per il futuro dell'azienda.

Al giorno d'oggi le persone non scelgono più il posto di lavoro facendo solamente riferimento

ai benefici materiali, ma piuttosto in base a quelli immateriali, e quindi molto utile è la

comunicazione dei valori all'interno dell'azienda, con i quali l'azienda ha cercato di modificare

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determinati approcci inerenti alla gestione del personale. Infatti, l'azienda vorrebbe cercare di

creare rapporti di tipo duraturo con i propri dipendenti, basandosi sull'introduzione di

politiche di Branding che si fondano sulla condivisione dei valori associati al brand.

Una differenza sostanziale, apportata da questo tipo di approccio, rispetto alle strategie

usate in precedenza, si snoda attraverso due direttrici principali che riguadano:

1) all'interno dell'azienda la riduzione della conflittualità tra colleghi e la massimalizzazione

del senso di appartenenza all'azienda;10

2) all'esterno la presentazione dell'azienda come un brand appetibile ed allettante agli occhi

della forza lavoro.

Per attrarre nuovi potenziali dipendenti di qualità, le aziende utilizzano strumenti di supporto

alle attività di Recruting. A tal fine vengono utilizzate le giornate specifiche dedicate agli

incontri con giovani neo-laureati, le pagine di presentazione sui Carrer Book, i programmi di

inserzioni sui giornali nazionali e sul sito internet dell'azienda stessa.

Un'altra tecnica inerente al Retaining è quella di sottolineare la soddisfazione relativa

all'ambiente lavorativo, alle politiche retributive, e alle possibilità di crescita che l'azienda

mette a disposizione attraverso corsi formativi, e sui Benefits offerti ai propri dipendenti.

Nonostante questo modello in Italia presenti un numero sempre crescente di consensi, non

mancano le critiche e i limiti. Ad esempio alcuni critici affermano che l’Employer Branding

trova terreno fertile all’interno delle organizzazioni di vaste dimensioni, dove i ruoli sono

definiti e ben delineati, mentre poco si adatta all’universo di piccole e medie aziende di cui è

composto il tessuto produttivo italiano.

Un altro aspetto importante da considerare è che l’Employer Branding si sviluppa

solitamente, in presenza di una scarsità di risorse e un surplus di domanda; questo però non

rispecchia il caso italiano.

10 Definizione da www.brandforum.it dell’11 Novembre 2007

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5. Lo schema di sviluppo EBGF©:

Per meglio comprendere come si può sviluppare in maniera efficace una strategia di

Employer Branding, è utile analizzare lo schema EBGF© (Employer Brand Global

Framework).

Questo permette ad una azienda di supportare l’implementazione dell’ intero processo al fine

di ottimizzare il proprio posizionamento nel proprio segmento di riferimento.

Il primo grafico (fig. 1) propone uno schema di sintesi della strategia e mostra il passaggio

dall’Employer Identity all’Employer Image attraverso l’individuazione dell’Employer Value

Proposition (EVP) e lo sviluppo dell’Employer Brand Promise (EBP).

Fig. 1 Schema di sintesi EBGF. Fonte: Speciale Employer Branding 2 11

Il secondo grafico (fig. 2) propone, invece, uno schema di processo dove sono evidenziate le

diverse fasi di sviluppo della strategia di Employer Branding.

11 www.monster.it/specialeEmployerBranding2

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Da questo schema è possibile, infatti, individuare le fasi più strategiche (Assessment-

Prospective-Monitoring) e sia la fase più operativa (Development)

Fig. 2 Schema di processo EBGF.

Questo modello si compone di quattro fasi:

� 5.1 Prima fase: Employer Brand Analysis o Assessment;

� 5.2 Seconda fase: Employer Brand Building o Prospective;

� 5.3 Terza fase: Employer Brand Communication o Development;

� 5.4 Quarta fase: Employer Brand Audit o Monitoring.

5.1 L’Employer Brand Analysis (Assessment):

Per quanto riguarda l’Employer Brand Analisys il primo passo da effettuare è identificare

quale sia, allo stato attuale, la reputazione e l’immagine che l’azienda possiede all’interno del

mercato del lavoro. La metodologia fondamentale è l’ approfondimento dei tratti distintivi

dell’azienda come identità Corporate, cioè alla visione e alla missione aziendale intesa come

obiettivi futuri di business, e al modo in cui l’azienda stessa ha intenzione di raggiungerli

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tenendo sempre presente la sua cultura e il sistema prevalente di valori interni (Brand

Values).

Una volta effettuate queste analisi devono aggiungersi ulteriori indagini in modo da fornire

un quadro più funzionale alle esigenze di sviluppo strategico. Si tratta di indagini quali-

quantitative, sia interne che esterne all’azienda, che permettono di valutare la coerenza tra

l’immagine aziendale percepita dal neo assunto in fase di Recruiting, e la stessa percepita

dopo l’assunzione.

Un altro aspetto di queste indagini è quello di stabilire se le promesse fatte in fase di

Recruiting, siano state realmente mantenute e, parallelamente, capire quali siano i bisogni e

le aspettative che il neo assunto vorrebbe che venissero realizzate all’interno del proprio

ambiente lavorativo, al fine di aumentare la soddisfazione e il senso di appartenenza

all’organizzazione, e ridurre al minimo il rischio di turnover. Si possono inoltre valutare altri

aspetti quali, ad esempio: la disponibilità dei dipendenti a condividere i valori aziendali, la

fiducia mostrata nei confronti dell’azienda, lo spirito di iniziativa, la disponibilità a

sponsorizzare l’azienda all’esterno, la fiducia nelle prospettive di crescita professionale e

l’intenzione di legare la propria carriera all’azienda.

Le informazioni che perverranno dalle interviste fatte ai dipendenti dovranno essere messe in

relazione con quelle effettuate da analisi quantitative rivolte al target, in modo da poter

estrapolare un quadro informativo sintetico ed esaustivo sulla posizione attuale dell’azienda,

ed aiuteranno a comprendere se l’azienda abbia o no una buona “Brand Personality”.

5.2 L’Employer Brand Building (Prospective):

Inerente all’Employer Brand Building si tenterà di costruire una propria immagine che abbia

come obiettivo finale quello di rendere molto evidenti le differenze tra la propria offerta, e

quella dei competitors. Per fare ciò, sarà fondamentale analizzare e comprendere fino in

fondo il mercato del lavoro e a quale segmento ci si voglia rivolgere in funzione degli obiettivi

prefissati.

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Fig. 2 Speciale Employer Branding 3 12

In questa fase bisognerebbe controllare che ciò che è stato svolto nelle fasi precedenti sia

stato implementato efficacemente. É una fase particolarmente creativa, nella quale si

definisce la cosidetta “Employer Brand Promise”. Si definirà una linea grafico-visuale

coerente con l’identità aziendale, da utilizzare successivamente per creare tutto il materiale

comunicativo dell’azienda ( Posters, Post Cards, Web Sites, ecc. ).

Sarà inoltre accompagnata da uno slogan (Claim) che accompagnerà il medesimo materiale.

Tutte queste scelte saranno rese operative previa consultazione con l’area marketing, o con

chi si occupa della comunicazione interna ed esterna del gruppo.

5.3 L’Employer Brand Communication (Development):

Per quanto riguarda il terzo punto, ovvero l’Employer Brand Communication, si penserà a

come comunicare la propria immagine sia ai dipendenti già presenti in azienda, sia a quelli

potenzialmente assumibili, dando la stessa importanza alla comunicazione verso entrambi i

gruppi.

L’azienda dovrà quindi accertarsi che il clima aziendale sia coerente con il messaggio che si

sta tentando di rivolgere ai potenziali dipendenti. Per attirare e quindi assumere giovani

talenti, le aziende dovrebbero utilizzare tecniche inerenti al marketing e alla gestione

dell’immagine con la stessa attenzione che rivolgono alle politiche di marketing finalizzate ai

consumatori. L’immagine da comunicare dovrà essere coerente e capace di esprimere

l’essenza della cultura aziendale.

Una azienda con marcate contraddizioni tra l’immagine trasmessa e quella realmente

12www.monster.it/specialeEmployerBranding3

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percepita all’esterno potrà sicuramente attrarre le menti migliori ma, difficilmente, avrà la

capacità di mantenerle a lungo all’interno del proprio organico.

Si tenderà quindi a sviluppare una comunicazione interna quanto più efficace possibile,

focalizzandosi sugli aspetti organizzativi e culturali, e facendo in modo che, collaboratori e

dipendenti, possano sentire l’organizzazione come una realtà propria, incrementando quindi il

senso di appartenenza e la soddisfazione nel sentirsi partecipi di un progetto comune e

condiviso.

Alcuni strumenti che vengono utilizzati nella fase di comunicazione interna, sono: Welcome

Book, che si rivela molto utile nella fase di inserimento dei candidati; Vision Meeting; House

Organ; News Letter; Poster; Brochure. Questi strumenti vengono integrati con dei drivers

gestionali che servono per rafforzare l’immagine dei dipendenti.

Oltre a gestire gli strumenti della comunicazione interna, l’azienda dovrà preoccuparsi di

gestire anche gli aspetti della comunicazione esterna, indispensabili per il raggiungimento dei

propri obiettivi, tenendo in considerazione sia il livello di intensità con cui diffondere il proprio

Employer Branding, sia la necessità di copertura geografica, e infine la scelta degli strumenti

da utilizzare a tale scopo.

É quindi utile utilizzare il cosidetto Employer Brand Contact Approch che consiste

nell’elaborare una vera e propria strategia di contatto che permetta di raggiungere quanto

più facilmente possibile il proprio target.

Un altro accorgimento utile affinchè un marchio sia credibile, e quindi in grado di catturare

l’attenzione dei candidati, è quello di supportare il marchio stesso con delle storie inerenti

alla vita reale dell’azienda come luogo di lavoro.

Fig.3 Speciale Employer Branding 4 13

13 www.monster.it/specialeEmployerBranding4

Page 21: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

20

5.4 L’Employer Brand Audit (Monitoring):

L’ultima fase di questo processo è l’Employer Brand Audit, che consiste nel monitoraggio e

nel controllo dell’efficacia di ciò che è stato messo in atto nelle fasi precedenti.

Un primo feedback lo si può ottenere dal numero dei curriculum vitae ricevuti anche se

questo non è sufficiente per avere un’indicazione efficace, infatti occorrerà individuare quanti

dei curriculum ricevuti sono realmente corrispondenti al target ricercato.

Fig.5 Speciale Employer Branding 5 14

Appare evidente che quanti più curriculum corrispondo al target richiesto, tanto più è stata

efficace l’attività precedentemente svolta. Questo riscontro andrà poi integrato con indicatori

di efficacia più approfonditi che richiedono strumenti di analisi assai più complessi. Per fare

ciò bisognerà avvalersi di indagini svolte con scadenza annuale, che saranno il vero

strumento di monitoraggio dell’Employer Branding. Queste indagini ci permetteranno di

raggiungere alcuni obiettivi specifici:15

� studiare le alternative e le valutazioni di alcuni segmenti del mercato del lavoro al fine

di migliorare le proprie strategie di Employer Branding;

14 www.monster.it/specialeEmployerBranding5

15 www.monster.it/risorseumane

Page 22: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

21

� attivare un sistema di monitoraggio permanente, avendo così sotto controllo

l’evoluzione delle percezioni dei segmenti target sulle attuali offerte di lavoro e sui

brand aziendali;

� conoscere il livello di notorietà del corporate brand, ed il posizionamento

dell’Employer Brand sui segmenti di mercato individuali;

� conoscere quali sono i competitors diretti, rispetto ai vari segmenti ed il livello di

competitività interno;

� valutare l’efficacia delle proprie azioni grazie all’utilizzo di strumenti di valutazione in

grado di fornire informazioni sull’evoluzione dell’Employer Brand sui segmenti di

mercato identificati.

Tutto ciò comporta il fatto di avere una buona conoscenza della propria posizione come Best

Employer of Choice (azienda maggiormente preferita come luogo di lavoro) e come Strong

Company ( azienda maggiormente capace di integrare le diverse forme di comunicazione).

Concludendo possiamo dire che l’utilizzo dello schema EBGF© nello sviluppo della strategia

di Employer Branding può produrre importanti benefici: tra i quali notiamo una riduzione dei

costi sui processi di Recruiting e Retention, un maggiore livello di engagement dei propri

dipendenti, e una maggiore produttività della forza lavoro. Questi risultati andranno quindi ad

incidere sugli obiettivi di business aziendale.

6. Testimonianze:

Le tesi fin qui esposte trovano applicazione pratica in alcune aziende, che negli anni hanno

conquistato la leadership nei rispettivi mercati di appartenenza, dando molta importanza alla

gestione delle risorse umane.

Tra queste aziende ho preso in considerazione due realtà che ritengo esemplificative circa il

modello EDBS. Prenderò ora in esame la situazione della Siemens Medical Solutions

Diagnostics, società da poco costituita attraverso l’integrazione di altre tre grandi aziende:

Bayer Diagnostics, DPC e Dade Behring per configurare il leader mondiale nel settore della

Diagnostica di laboratorio.

Page 23: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

22

6.1 Siemens Medical Solutions Diagnostics:

Nella tradizione di Bayer SpA, società capogruppo in Italia, da cui Bayer Diagnostics proviene,

è consuetudine condurre un’indagine Doxa, sulla percezione e conoscenza della popolazione

italiana circa le attività che essa svolge. I risultati mostrano che il marchio Bayer è molto

conosciuto ed è associato all’immagine della più nota multinazionale chimico-farmaceutica

operante in Italia, ma poco si conosce di molti altri campi di attività nei quali l’azienda è

impegnata. Nella mente delle persone rimangono impresse immagini che portano ad

associare un prodotto ad una determinata società; nel caso di Bayer, l’Aspirina®. Questo è un

aspetto importante che però può portare ad avere una deviazione della percezione perchè

limita la conoscenza di tutti gli altri settori di interesse.

In genere i grandi gruppi industriali tendono a sviluppare una strategia di Branding globale

riservata al nome e al marchio principale lasciando lo sviluppo della conoscenza dei prodotti e

delle divisioni di business nei rispettivi mercati di riferimento. Lo stesso si può dire per l’azione

di Employer Branding finalizzata a creare vantaggio nel reclutamento dei talenti nelle

università con rappresentanti aziendali che partecipano ai momenti di informazione istituiti

dagli atenei per far conoscere opportunità del mondo del lavoro. Una ricerca pubblicata su “ Il

Mondo ” nel 2006 posizionava Bayer al terzo posto tra le aziende più ambite dai giovani

universitari italiani.

Se torniamo a guardare la società del settore diagnostico, da un punto di vista gestionale,

possiamo notare che essa sviluppa le sue attività intorno alla Mission e alla Vision con un

forte accenno alla cultura aziendale, ovvero ai valori che sono importanti e distintivi del

carattere dell’azienda.

Storicamente la definizione della Mission e Vision è coincisa con i grandi cambiamenti

aziendali: acquisizioni e/o ristrutturazioni e il processo di comunicazione e interpretazione dei

valori della Mission sono serviti per far apprendere meglio alle persone su quali valori

l’azienda intende sviluppare il proprio successo; ai momenti di formazione iniziale, come

vedremo, seguono sempre Survey lanciate a frequenza regolare per constatare come le

persone percepiscono l’effettiva implementazione della Mission aziendale.

Page 24: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

23

Il processo, lanciato dal CEO a livello mondiale, fornisce alcune linee di indirizzo elaborate con

la partecipazione di un vasto gruppo di managers, in rappresentanza di tutte le funzioni, e

tutte le realtà geografiche nelle quali l’azienda opera. Questo coinvolgimento fa sì che la

nuova Mission sarà vissuta in modo più intenso da tutti i collaboratori perché sviluppata e

redatta, fin dall’inizio, da loro colleghi e non semplicemente calata dall’alto. La conoscenza

della Mission è sostenuta con momenti di formazione collettiva (Living the Vision) e da

successive occasioni per calare nel quotidiano gli elementi salienti (Make it Happen). Chiave

portante del processo di miglioramento continuo sono le cosiddette Surveys, indagini tra tutti

i dipendenti, sui temi della Vision, le cui analisi dei risultati daranno luogo a piani d’azione

sempre più specifici nelle aree critiche per l’allineamento dell’azienda ai valori della Mission

Vision.

Fig. 1 Mission e Vision di Bayer Diagnostics

La Vision Survey è condotta via internet utilizzando una società specializzata indipendente che

garantisce l’anonimato delle risposte e si fa carico dell’elaborazione dei dati. La pronta e

Page 25: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

24

ampia diffusione dei risultati si è dimostrato essere un incentivo alla partecipazione che si è

infatti attestata negli ultimi anni sul 76-77% di tutta la popolazione dei dipendenti.

Questo dato, da solo, denota un forte senso di appartenenza e la volontà di contribuire

attivamente alla vita aziendale.

I risultati delle Survey, condotte due volte l’anno, sono in prima istanza valutati dal comitato

di Direzione che identifica le aree critiche di miglioramento su cui agire. Specifici gruppi di

lavoro interfunzionali sono istituiti per definire un piano di azioni volte a caratterizzare il

coinvolgimento delle funzioni e degli individui nel percorso intrapreso (Fig. 2).

Verifiche e Feedback

Verifiche e Feedback

Verifiche e

Feedback

Vision

Survey

2002

Temi del 2005:

Customer Focus

Crescita

Verifiche e

Feedback

Pianiindividuali

Verifica ILT11 Marzo

Azioni

PrioritàPrioritàPrioritàPrioritàDefinizione

delle Priorità

Survey

2006

Follow-up della Vision Survey

Fig.2 Follow-up della vision survey

La valutazione delle performance individuali è utilizzato nell’ambito di un più ampio processo

di Talent Management che si pone come obiettivo principale lo sviluppo professionale delle

persone e l’individuazione dei talenti che, con i loro comportamenti dimostrano doti di

leadership particolari nonché per un corretto impiego dei sistemi d’incentivazione.

Page 26: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

25

A questo proposito sono stati sviluppati sistemi di obiettivi flessibili e capaci di orientare le

performance generali di gruppi funzionali omogenei ma diversi tra loro.

Mappa del processo di Performance Management

Establish and Communicate Performance Metrics

Rate and Rank Reps

Conduct Formal Biannual Performance Reviews

Provide Consistent Informal Coaching and Feedback

“C” Players “B” Players “A” Players

Initiate Semi-Formal

Performance Action

Plans

Provide Continued

Training

Provide Clear Road

to Success and

Career Path

Issue and Track

Formal PIP Plans

Highlight Career

and Development

Opportunities

Cultivate

Leadership and Best

Practice Skills

Pe

rform

an

ce

Man

ag

em

ent P

roce

ss

Fig. 3 Processo di performance management

Specifici programmi di sviluppo sono adottati per mantenere adeguato il livello delle

competenze di tutti i gruppi funzionali mentre i talenti sono instradati in percorsi accelerati

che comprendono corsi di formazione internazionali presso i Quartieri Generali dell’Azienda.

Molta attenzione è dedicata ai sistemi di incentivazione per tutti i livelli manageriali o a diretto

contatto con la clientela quali forza vendite e assistenza tecnica.

In generale tutto il personale è attivamente coinvolto in programmi di incentivazione che

premiano i comportamenti. La particolarità di alcuni di questi riconoscimenti è quella di essere

basati su segnalazioni dei colleghi e non come normalmente accade dai capi. I premi in palio

sono spesso simbolici e non solo di natura economica ( es. Passaggio del testimone della

staffetta = lavoro di team).

Page 27: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

26

Altri casi di eccellenza concorrono ai cosiddetti Excellence Awards internazionali; questi sono

invece proposti dai capi che segnalano i loro collaboratori che hanno applicato in modo

efficace la Mission nel loro lavoro producendo valore per i clienti e per l’Azienda.

Page 3

Obiettivo:Obiettivo:

• Riconoscere i comportamenti professionali coerenti con la Vision /

Mission ed in grado di sostenere lo sviluppo del business

• Riconoscere comportamenti professionai in grado di facilitare /

sostenere il cambiamento in atto

People Award 2006

Fig. 4 Slide con obiettivi del programma Prestazioni Eccellenti

Per quanto riguarda la Vision/Mission ci si basa in modo maggiore sugli elementi emotivi e

quindi sui beni immateriali piuttosto che su quelli materiali. In questa azienda inoltre si presta

molta attenzione all’etica e alla sicurezza dei lavoratori.

I grandi investimenti sui temi della Vision/Mission evidenziano l’importanza sempre crescente

di instaurare un rapporto che risulti essere il più positivo possibile con il cliente e dimostrano

che per lavorare in modo positivo verso risultati eccellenti serve avere un buon ambiente di

lavoro.

Page 28: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

27

6.2 IBM:

IBM è una società al servizio delle aziende e delle istituzioni di tutto il mondo.

Costituitasi nel 1911 è presente in 170 paesi nel mondo e in Italia opera dal 1927. IBM è

impegnata ad aiutare i suoi clienti a raggiungere obiettivi di crescita, produttività, efficienza e

a realizzare valore mediante l’innovazione. Per fare questo fa leva su una vasta offerta di

prodotti HW e SW e su servizi per la trasformazione delle aziende di qualsiasi dimensione e

settore.

L’ IBM ispira le proprie strategie e operazioni a tre valori fondamentali, che sono alla base

della cultura aziendale:

1. Dedizione al successo di ogni cliente

2. Innovazione che conta per la compagnia e per il mondo

3. Fiducia e responsabilità personale in tutte le relazioni.

Questi solidi principi hanno plasmato il modo di porsi sul mercato, le politiche e le procedure

aziendali di IBM. Hanno ispirato la volontà dell’azienda di essere leader nel modo più

completo, in quanto partner di fiducia per i clienti, un sicuro investimento per gli azionisti, un

datore di lavoro progressista e un “cittadino-impresa” responsabile.

Tali principi hanno guidato la società attraverso decenni di straordinari cambiamenti e

rappresentano il “biglietto da visita” di un IBMer.

É vero che il mondo, oggi, è molto diverso da quello che era quando l’IBM fu fondata e che

metà della forza lavoro è in azienda da meno di cinque anni, ma ciò che resta importante è

l’obiettivo comune, avere valori che siano sinceramente condivisi e quindi definiti insieme a

chi ne fa parte.

IBM ha reso possibile questo utilizzando la rete intranet nella quale ogni IBMer, durante un

intero anno, ha potuto esprimere il proprio punto di vista e portare il proprio contributo. Gli

input ricevuti sono stati così analizzati e condivisi con tutta la popolazione IBM.

Page 29: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

28

Questo ed altro è ciò che è alla base delle strategie Employer Branding (interne) utilizzate da

IBM per sviluppare il “senso di appartenenza” dei propri dipendenti.

Vengono attuate infatti diverse iniziative tra le quali:

• giornate dedicate alle famiglie, con la possibilità per esempio per i bambini, di

approfondire conoscenze sulla tecnologia;

• programmi previdenziali, come per esempio il rimborso delle spese mediche per i

familiari a carico;

• servizio “pratiche personali” (pagamento di bollettini postali o acquisto medicinali);

• Club IBM (convenzioni e proposte per il tempo libero al fine di promuovere attività

ricreative/culturali) a cui possono aderire tutti i dipendenti con una quota annuale

simbolica.

Il target esterno della strategia di Employer Branding IBM è rappresentato soprattutto dagli

studenti universitari.

IBM infatti organizza una serie di incontri nelle università che si articolano:

1. contributi alla didattica durante le ore di lezione (concordati con il personale docente di

ciascuna università);

2. testimonianze e racconti di carriera personale;

3. presentazione delle numerose opportunità di stage o inserimento offerte da IBM.

IBM si è resa conto che gli studenti prediligono in maggior misura gli incontri tematici, in cui è

possibile trovare risposte dettagliate e in linea con argomenti specifici, rispetto ad incontri

generici, finalizzati solo alle presentazioni aziendali. Seleziona dunque con attenzione le varie

“Job Fairs” a cui partecipare.

L’azienda è attenta alla diffusione di competenza e preferisce pertanto organizzare degli

eventi ad hoc per gli studenti di ciascuna università (Job Cafè, IBM Days), mettendo a

disposizione una o più recruiters, al fine di permettere agli studenti di presentare il proprio

curriculum ed avere anche un primo colloquio conoscitivo/orientativo in presa diretta. Un

Page 30: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

29

esempio per tutti può essere il “Corso sui Sistemi Organizzativi Aziendali”, che IBM organizza

da ormai quattro anni, insieme a due docenti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di

Milano. Il corso, indirizzato ogni anno a circa 300 studenti, prevede:

• una giornata in IBM in cui 150 studenti al mattino e 150 nel pomeriggio (divisi in 5

gruppi da 30 persone ciascuno) incontrano un tutor IBM (ne vengono coinvolti 10 in

totale), che presenta ad ogni gruppo un processo aziendale, in linea con l’attività

svolta, sul quale il gruppo lavora la settimana successiva, per tradurlo in una

presentazione;

• una giornata presso il Politecnico, durante la quale i tutor IBM incontrano gli studenti,

al fine di assistere alla presentazione da loro realizzata, sul processo descritto in IBM la

settimana precedente. Il risultato raggiunto da ogni gruppo è determinante per

l’esame in Sistemi Organizzativi e pone le basi di una conoscenza reciproca tra studenti

e azienda, che potrà essere approfondita alla fine del percorso di studi universitario.

6.3 Coca Cola HBC Italia.

La Coca Cola venne inventata da un farmacista nel 1886 ad Atlanta e il suo arrivo in Italia è

da fare risalire agli anni ’20. Il primo brand Fanta fu inventato a Napoli. Nel 1975 in Italia

vennero introdotte le prime lattine della Coca cola, nel 1980 nacque la Sprite, nel 1981 ci

furono le prime bottiglie in plastica mentre negli anni ’90 venne creata, a livello mondiale, la

Coca Cola light che è un prodotto più innovativo rispetto agli altri. A partire dall’anno 2000

vennero introdotti prodotti diversi quali ad esempio i succhi di frutta Minute Maid, Powerade,

la Burn e Acquarius. Tali prodotti sono stati creati per andare incontro alle diverse esigenze

che negli anni sono mutate tra i consumatori, evidenziando la capacità dell’azienda ad

interpretare e spesso ad anticipare le future tendenze in fatto di bibite che rispettino la salute

e le esigenze fisiche dei consumatori. Vennero inoltre acquistate una azienda di acqua, la

Fonti del Vulture il cui marchio principale è Lilia, e un’ azienda di distribuzione automatica di

bibite in modo da essere presenti in maniera capillare nel territorio e per essere più vicini al

consumatore finale. Un innovazione per quanto riguarda il Packaging della Coca Cola è stata

Page 31: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

30

l’introduzione nel 2006 delle lattine allungate dette “sleek can”. L’ultima nata in casa Coca

Cola è la Coca Cola Zero introdotta nel mercato nel giugno 2007.

Dal punto di vista organizzativo, questa azienda, è composta da tante aree che sono dislocate

in ogni parte del mondo; infatti possiamo trovare la The Coca Cola Company con sede ad

Atlanta per quanto riguarda il Marketing, mentre la società di imbottigliamento, produzione e

distribuzione è in Italia. Questa ultima rappresenta la fetta più grossa del mercato.

La Coca Cola ha al suo interno 40000 dipendenti che sono presenti in tutto il mondo

attraverso le diverse aziende tra cui citiamo:

1. Coca Cola Enterprises (Nord America);

2. Coca Cola Femsa (America Latina);

3. Coca Cola HBC (Europa);

4. Coca Cola Amatil (Australia).

Per quanto riguarda la Coca Cola HBC è importante sottolineare come sia presenti in 28 paesi

europei che a loro volta sono divisi tra: stabili, in via di sviluppo ed emergenti.

La Coca Cola HBC è un’azienda nata nel 2001 attraverso la fusione di diverse aziende locali a

carattere familiare.

Oltre a tenere in considerazione i clienti, per i vertici Coca Cola, assume un ruolo importante

la qualità di vita e di lavoro all’interno dei vari settori dell’azienda. Per questo motivo

importante è la costruzione di un ambiente di lavoro con standard elevati, benefits adeguati

ai singoli reparti e attenti alle esigenze personali dei propri collaboratori, un senso di missione

condiviso all’interno dell’azienda e che i valori vengano vissuti da tutta la leadership secondo

un indirizzo comune.

Nel 2003 la Coca Cola si trovava a dovere affrontare un periodo difficile sotto tanti punti di

vista, in quanto il business stava subendo un calo, la strategia commerciale non sembrava in

grado di sopperire alle perdite di mercato; di conseguenza anche il clima all’interno

dell’organizzazione non poteva considerarsi ottimale ed era presente un livello alto di turnover

che si aggirava sul 20%. In risposta a questo periodo difficile, viene varato un nuovo team

che dal 2003 ad oggi ha focalizzato la sua attenzione su una crescente strategia di business

Page 32: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

31

affiancata da un miglioramento della cultura aziendale. I punti fermi della nuova strategia

manageriale per rendere efficace il progetto sono:

• Investire sul personale interno;

• Privilegiare e accrescere la formazione tecnica del personale interno;

• Introdurre sistemi di meritocrazia;

• Fornire un feedback ai propri dipendenti e ottimizzare la comunicazione e lo scambio di

informazioni all’interno dei vari settori dell’azienda.

Come si può notare la nuova classe dirigente si è preoccupata innanzitutto di modificare

l’assetto interno dell’azienda prima di confrontarsi con il mercato esterno e tutto ciò viene

fatto per fare in modo che l’immagine percepita dai consumatori finali sia coerente con quella

interna.

Migliorando la qualità del lavoro e apportando le modifiche sopra citate, sono stati riscontrati

considerevoli successi tanto da ridurre in pochi anni il turnover sotto il 4% ( di cui soltanto lo

0,2% volontario) che di fatto significa una maggiore soddisfazione da parte dei dipendenti a

lavorare in azienda.

Un altro punto che viene tenuto molto in considerazione è quello che riguarda la meritocrazia.

All’interno di ogni livello gerarchico vengono fatte ulteriori suddivisione tra le persone in base

al loro rendimento in un determinato periodo al fine di premiare coloro che si sono distinti nel

loro lavoro. Vengono redatte da parte dei responsabili delle tabelle riassuntive su ogni

dipendente in modo da monitorare la situazione interna e successivamente attraverso

feedback si formano i diretti interessati sulla loro crescita all’interno dell’azienda e sulla

valutazione che i vertici aziendali assegnano loro.

Nel 2006 sul mercato era presente un livello di engagement pari al 53% e la Coca Cola era

riuscita a superare questo livello arrivando a toccare il 54%. I dati che del 2007 confermano il

Trend positivo assestandosi a 67%.

Sempre in questi anni sono stati creati piani di sviluppo suddivisi in tre aree:

Page 33: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

32

1. creazione di strumenti di lavoro riguardanti la foza vendita per migliorare le

performance lavorative;

2. creazione di nuove iniziative quali: i club, offerte vantaggiose con palestre per i

dipendenti, vendita di prodotti ai lavoratori con prezzi vantaggiosi, creazioni di fun

club per i figli dei dipendenti, Family Days per tutta la famiglia e in occasione delle

olimpiadi di Torino si è offerta la possibilità ai dipendenti di partecipare

all’inaugurazione;

3. creazione di opportunità di crescita, miglioramenti del Carrier Planning e preparazione

dei Jobs successivi.

Per la Coca Cola molto importante e utile, è il tentativo continuo di migliorare il metodo

dell’Employer Branding, a causa di:

1) una sempre crescente guerra dei talenti che ha portato ad una carenza delle skill che si

manifesta soprattutto nell’Est Europa, in Svizzera e in Russia;

2) una complessità del Workforce dovuta al fatto che le nuove generazioni cercano sempre

più un miglior bilanciamento tra il lavoro e la famiglia. Un altro aspetto da valutare è il fatto

che non sono più le aziende che reclutano le persone ma sono queste ultime che attraverso la

valutazione dei vari brand aziendali operano la loro scelta;

3) costruzione del leader per fare in modo che egli riesca a valutare e attirare le persone che

ritiene giuste. É inoltre importante migliorare l’Engagement Index in modo da capire quanto i

dipendenti amano l’azienda, quanto parlano di essa e quanto sarebbero disposti a lavorare

oltre l’orario di lavoro. Possiamo quindi dire che l’Employer Branding porta: attrazione di

nuove persone, Job Offers, a trattenere i dipendenti e a migliorare la reputazione e

l’engagement. All’ interno della Coca Cola viene suddiviso l’Employer Branding in quattro

parti: l’Employer Branding Audit, l’Employer Branding Proposition, l’Employer Branding Plan &

Pilot e l’Employer Branding Strategic Roll-out. Per quanto riguarda l’ultimo punto preso in

considerazione, una cosa molto importante è essere i migliori ovunque e per fare ciò bisogna

allineare l’Employer Branding Identity ovunque, aumentare la propria visibilità, disegnare dei

messaggi chiave che siano sostenibili, allineare i messaggi che vengono utilizzati all’interno

dell’azienda con quelli che vengono portati all’esterno e misurare l’impatto che si ottiene;

Page 34: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

33

mentre per quanto riguarda l’Employer Value Proposition bisogna mirare a realizzare elementi

che vanno ad incidere sul controllo personale e quindi bisogna porsi delle domande inerenti a

cosa vogliono i diversi target e cercare di offrire delle offerte diverse da quelle offerte da altre

aziende cercando sempre di rimanere in linea con ciò che è l’azienda e con le persone stesse.

I punti fondamentali per avere un team vincente sono: far credere alle persone che esse

possono fare la differenza, che possono realizzare i piani e che possono incontrare dei

business in cui lavoreranno divertendosi. Gli obiettivi che questa azienda si prefigge di

ottenere nel 2008 sono: avere una Web Strategy unica per tutti paesi nella quale l’azienda

opera, avere un unico marchio e aumentare la partnership con tutte le università, fare

programmi internazionali di stage e creare maggiori possibilità di riunioni e conferenze per

farsi conoscere meglio. Per Coca Cola la creazione di barriere rispetto ad altre aziende risulta

essere un fattore di differenziazione importante per distinguersi.

Una persona che vuole intraprendere un percorso in questa società dovrebbe possedere

requisiti specifici tra cui citiamo un’alta passione alla leadership, ottime capacità di gestione

degli obiettivi aziendali, una predilezione per il lavoro di squadra, una buona capacità

comunicativa e un’integrità morale che la porti ad essere considerata onesta e trasparente.

6.4 SKY:

SKY, la pay tv digitale italiana, è nata il 31 Luglio 2003 dall’idea di proporre ai telespettatori

italiani la più ampia scelta di contenuti televisivi nazionali ed internazionali.

A Settembre 2007 il numero degli abbonati a SKY ha raggiunto quota 4 milioni e 240mila, con

un incremento delle sottoscrizioni di oltre 2,3 milioni di famiglie dal suo lancio sul mercato

italiano. Il fattore trainante di SKY è l’ampio bouquet dei canali proposti garantendo la scelta

della pay tv attraverso i canali tematici dedicati. Secondo gli istituti di rilevazione, gli ascolti

della piattaforma sono in continua crescita. Questo fattore, combinato all’aumento del

numero degli abbonati, sta fortemente ampliando la platea televisiva di SKY, attualmente

stimata in oltre 14 milioni di telespettatori.

All’affermazione di SKY nel panorama televisivo nazionale, dovuta in primo luogo all’enorme

sforzo produttivo dei canali di cinema, sport e news, hanno contribuito i numerosi partner

Page 35: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

34

italiani cionvolti nella realizzazione del progetto editoriale. Al netto delle repliche e delle

attività di autopromozione dei canali, la piattaforma trasmette ogni anno oltre 34 mila ore di

programmi televisivi autoprodotti, di cui più di 19 mila ore prodotte delle reti SKY e 15 mila

ore dagli altri canali tematici che fanno parte della piattaforma.

Un risultato che più di ogni altro dà la misura degli investimenti economici e dell’impegno che

sono alla base di SKY.

SKY offre una varietà di canali in grado di soddisfare gli interessi e le curiosità più disparate: il

meglio del cinema, tutti gli sport più amati, intrattenimento, news, documentari, viaggi,

musica e canali per bambini e ragazzi. La piattaforma digitale comprende oltre 170 canali

tematici, Pay Per View e servizi interattivi che offrono una scelta straordinaria, di qualità, con

una programmazione studiata per tutta la famiglia, e con in più 25 canali audio tematici.

SKY Italia fa capo al 100% a News Corporation, la media company il cui chairman è Rupert

Murdoch, l’Amministratore Delegato di SKY Italia è Tom Mockridge.

SKY ha implementato il sistema di codifica Videoguard Nds, il sistema di criptaggio più

utilizzato al mondo, aggiornando il parco decoder in dotazione agli abbonati, per garantire la

sicurezza di un servizio a pagamento, così come i decoder SKY Box garantiscono il più elevato

livello di protezione dei contenuti.

SKY Italia punta alla qualità dello standard del servizio offerto, investendo in tecnologia ed

innovazione, è il primo e l’unico Broadcaster ad andare in onda in Alta Definizione.

All’interno di molti canali, SKY offre una vasta gamma di opzioni interattive che permettono

all’utente di interagire in maniera attiva attraverso il televisore superando così la barriera di

telespettatore passivo; l’area dell’interattività è in forte evoluzione e crescita nelle sue

applicazioni.

Inerente all’innovazione tecnologica, è da notare come SKY sia all’avanguardia nell’utilizzo di

strumenti innovativi e soprattutto perfettamente funzionanti in quanto testati e sperimentati

prima della diffusione.

Un esempio di innovazione tecnologica è il passaggio dalle quattro sedi milanesi ad un unico

centro, il nuovo centro di produzione di Milano Santa Giulia che raccolga in sè tutte le funzioni

delle singole aree diventando così una finestra verso il futuro.

Page 36: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

35

SKY opera su tutto il territorio nazionale ed ha le sue sedi principali a Roma, Milano, Cologno

Monzese e Cagliari, con oltre 4200 dipendenti diretti.

SKY nasce come pay tv satellitare ed ampia la trasmissione dei suoi contenuti anche via IPTV.

La programmazione di SKY è ricevibile sulle reti a banda larga di Fastweb e Alice Home Tv di

Telecom Italia, dove è disponibile l’intera offerta televisiva della piattaforma che, entro la fine

dell’anno, sarà proposta anche dalla tv via internet di Wind. SKY diffonde inoltre canali

appositamente studiati su sistemi di tv mobile, insieme a Vodafone, H3G e Tim.

Negli ultimi anni SKY ha esplorato le frontiere della Pay-Tv, cercando ora di estendersi anche

via web tv, diffondendo i propri contenuti attraverso internet.

Per quanto riguarda il rapporto con i clienti SKY offre un’accurato servizio post vendita che

permette di seguire il cliente nelle sue eventuali richieste future al fine di ottimizzare al

massimo la soddisfazione dello stesso. Così facendo sarà più probabile che il cliente continui

ad usufruire dei servizi offerti dall’azienda.

Le diverse tipologie di piattaforme tecnologiche, la programmazione e la produzione

televisiva, l’attenzione al Customer Care e la forza vendita richiedono una forte attenzione alle

persone del gruppo e ai talenti che lavorano all’interno della società.

Le Risorse Umane di SKY e i manager sono fortemente attenti alla gestione e

all’identificazione dei Talent, le persone chiave fondamentali per il successo di SKY.

SKY è un’azienda che attrae molti talenti attraverso i talenti che vi lavorano e grazie ad un

Corporate Branding molto forte sul mercato e alla peculiarità del business televisivo.

Sky si muove con una politica di Employer Branding in fase di strutturazione e gode al

momento di un ruolo favorevole giocato dall’Awareness del brand nel mercato.

Il Corporate Branding di Sky è talmente conosciuto al mondo che riesce ad attrarre una vasta

fascia di popolazione, persone spesso che utilizzano e conoscono il servizio proposto.

Il mercato di riferimento di una azienda come SKY che si rivolge al consumo spesso porta il

potenziale o attuale cliente a corrispondere al potenziale dipendente, l’utente del servizio si

identifica con l’azienda e spesso si propone, di fatto è il business a fare attraction.

Il risultato di questa comunicazione moderna e immediata ha fatto in modo che, le persone

richiedano di lavorare presso questa azienda grazie alla conoscenza e alla diffusione del

marchio.

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36

SKY utilizza diverse modalità di recruiting per cercare, selezionare ed attrarre i talenti. Essa è

presente attraverso collaborazioni con il placement delle università, partnership con Master e

enti di formazione e numerose testimonianze ad eventi che hanno lo scopo di presentare

l’azienda nelle sue diverse componenti ai potenziali interessati.

A fronte di esigenze concrete vengono svolte delle campagne di Recruiting usando tra l’altro

siti on-line, società di selezione, centri di orientamento e stage, Referral Program e Job

Posting.

Il Referral, in un mercato di nicchia come quello televisivo, soprattutto attraverso i Talent,

risulta un valido programma per attrarre personale qualificato con competenze specifiche non

facilmente reperibili sul mercato.

SKY lavora quindi con una strategia di Employer Branding che mira a valorizzare le persone

rafforzando la propria Employer Identity, affermando la propria identità e comunicandola sia

all’interno, che all’esterno.

Le risorse umane e i Leaders di SKY hanno lavorato ad un progetto di identificazione della

Mission e dei valori dell’azienda, partendo da un lavoro comune di analisi e discussione che ha

portato ad affermare la Mission e i valori.

La Mission di SKY:

SKY Italia vuole essere la migliore forma di intrattenimento per la famiglia italiana, con la più

ampia scelta di emozioni, cultura, informazione, sport e spettacolo.

Grazie al talento delle sue risorse, allo spirito d’innovazione ed al supporto tecnologico, SKY

Italia punta a diventare la pay tv di eccellenza in Italia.

SKY Italia è, e vuole rimanere, giovane, dinamica, libera: una finestra sempre aperta sul

mondo e sul mondo.

Page 38: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

37

I valori di SKY:

I manager di SKY insieme alle risorse umane, forti della loro identità, del loro crescente

successo e della loro passione per il lavoro hanno creato i valori sui quali si fonda l’immagine

della società. Essi sono:

1. i clienti;

2. il business;

3. l’innovazione tecnologica;

4. le persone;

5. l’integrità, l’onestà e la responsabilità individuale.

SKY identifica il talento dell’azienda con quello delle persone che ne fanno parte. I team di

lavoro navigano utilizzando come bussola i valori aziendali al fine di raggiungere l’obiettivo

finale rappresentato dalla mission aziendale.

Infine l’azienda punta molto sulle caratteristiche personali dei suoi collaboratori con

particolare riguardo per l’integrità, l’onestà e la responsabilità delle persone.

La comunicazione all’interno dell’azienda gioca un ruolo importante ed è garantita tramite una

rete intranet che permette di fare conoscere a tutti i livelli direttive e mission aziendale.

Per rendere il più piacevole e sereno possibile il lavoro all’interno dell’azienda, SKY offre una

serie di Benefits ai dipendenti e alle loro famiglie come ad esempio l’abbonamento gratuito

annuale, le convenzioni con i propri partner (Fastweb) e altre iniziative legate all’anniversario

del lancio di SKY sul mercato.

L’obiettivo che si pone SKY per il prossimo futuro è quello di continuare ad affermarsi sul

mercato e per farlo è seriamente intenzionata ad adottare tutte le politiche necessarie

affinchè i migliori talenti presenti sul territorio siano motivati a lavorare per questa società.

SKY si impegnerà ad aiutare i talenti a crescere professionalmente e personalmente.

Questa sarà, secondo SKY, la sfida che si giocherà nei prossimi anni e dal cui esito dipenderà

il successo dell’azienda.

Page 39: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

38

6.5 Vodafone:

Vodafone è entrata in Italia acquisendo nel 2001 Omnitel, uno dei principali competitor dell’ex

monopolista TIM. Gli ultimi dieci anni sono stati caratterizzati da un’intensa crescita di

Vodafone nel mercato della telefonia mobile italiana, sia nei confronti degli altri competitor,

sia all’interno del gruppo Vodafone World. Ad oggi Vodafone è il secondo player italiano con

una quota di mercato del 35% e la divisione italiana è la più importante del gruppo.

La strategia dell’azienda ha attraversato tre fasi a cui sono corrisposte diverse strategie

competitive, di brand e di Recruiting:

1. Start-up

a. Strategia: Ingresso in un nuovo mercato attraverso un’impresa già esistente e

sviluppo del business attraverso un’intensa crescita dimensionale.

b. Brand: Per non confondere i consumatori si mantiene la doppia dominazione

“Omnitel – Vodafone” con minimi cambiamenti al brand preesistente.

c. Recruiting: Per alimentare coerentemente la strategia di crescita, sono state

effettuate politiche di assunzione molto aggressive, che hanno portato a circa

5000 assunzioni nell’arco di pochi anni.

2. Efficiency Phase

a. Strategia: Razionalizzare le risorse già presenti all’interno dell’azienda per

rispondere più efficacemente alle dinamiche del mercato e ridurre la necessità di

nuove assunzioni.

b. Brand: Il marchio Vodafone assume predominanza nel logo rispetto a quello

Omnitel che in una seconda fase verrà eliminato.

c. Recruiting: Si sono strutturati percorsi di carriera interna che, in ottica

meritocratica, hanno ottimizzato l’utilizzo delle risorse umane aziendali; rispetto

alla fase precedente, il minor fabbisogno di nuovo personale ha permesso

Page 40: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

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Start Up Phase

“Efficiency Phase”

New Business Phase

politiche di assunzione, volte a selezionare un minor numero di candidati;

nascono i primi strumenti di Recruiting mirati a specifiche esigenze.

3. New Business Phase

a. Strategia: Nell’attuale fase il mercato della telefonia mobile italiano è saturo; in

questo scenario Vodafone Italia si pone l’obbiettivo di diventare una “Total

Communication Company”.

b. Brand: Il logo viene rivisitato in due tappe successive e graduali, improntate su

una strategia di rinnovamento grafico, piuttosto che su esigenze dettate

dall’acquisizione.

c. Recruiting: Il Recruiting è diventato una delle “Top Three Priorities” dell’azienda.

Le politiche di gestione delle risorse umane si differenziano in interne ed

esterne: le prime sono mutuate dalla precedente fase due, le seconde hanno

invece l’obbiettivo di acquisire le competenze necessarie per operare nei nuovi

business. Le assunzioni dall’esterno sono effettuate tramite strumenti mirati e

sono volte ad assumere i migliori talenti presenti sul mercato.

Page 41: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

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Durante la progettazione della nuova campagna di Employer Branding Vodafone, ha prestato

molta attenzione all’identità ed ai valori trasmessi dal marchio e dall’immagine aziendale, in

modo che fossero riscontrabili nei principi fondanti la sua politica di Employer Branding.

Grazie a questo, il Management, ha iniziato quindi ad identificare i valori e la personalità del

marchio “Vodafone” che ha portato ad avere tre elementi chiave:

1. Rosso: esprime la passione per l’impegno e le attività di cui l’azienda si occupa;

2. Rock solid: esprime l’affidabilità e la solidità di una società seria ed affermata;

3. Restless: esprime l’innovazione, il cambiamento e la rapidità con cui l’azienda affronta

le nuove sfide.

Partendo da tali elementi, che determinano il cosidetto “Brand DNA”, sono state quindi

sviluppate le politiche e le campagne di Customer Branding e di Employer Branding.

I valori del marchio vengono infatti trasmessi sul mercato attraverso la Customer Brand

Proposition “Life is now” e, per mantenere coerenza e continuità, sono stati riportati anche

nell’Employer Brand Proposition.

Customer Brand

Proposition

Employer Brand

Proposition

Brand DNA

Values / EssenceWhat shines through everything the

organisation does and says?

Employee experience

Customer experience

translate the brand values into the employee experience

Maintain the promise

1. Empower our Brand Identity:

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41

Empower our Brand Identity

Build long-term strategic Partnerships with key Universities

Focused/Exciting Recruiting Programs for Graduates

What we communicate?

Where we communicate?

What do we offer?

Employer Branding Strategy

A partire da tali obiettivi generali, sono stati definiti i principi per guidare l’attività di Employer

Branding:

• Impatto ed incisività delle iniziative: ci si concentra solo sugli strumenti di

Recruiting e di Employer Branding che garantiscono una maggior efficienza del

processo di selezione.

• Approccio innovativo rispetto alle Employer Branding Campaigns di altri

player: Vodafone cerca di proporsi diversamente dai concorrenti, non ponendosi come

Follower ma bensì differenziandosi, per attirare talenti.

• Centratura sul “cliente” universitario: L’attività di Employer Branding di Vodafone

è focalizzata sul trattare il potenziale dipendente nello stesso modo in cui viene trattato

il cliente. Si fa quindi maggior attenzione alle esigenze delle persone;

• Stile comunicativo relazionale: Per diminuire il gap tra cliente ed azienda si cerca

di creare un rapporto di reciproco scambio improntato sulla collaborazione, senza

ricorrere a formalità superflue.

Tutto questo si concretizza in una campagna di Employer Branding basata su tre coppie di

parole chiave:

Page 43: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

42

• Sfida e Valori (Concetti chiave: mercato + competitività + responsabilità +

eticità)

“Ti offriamo la possibilità di misurarti con le sfide continue del mercato, di mostrare la

tua capacità di competere e vincere, rispettando valori etici condivisi per lo sviluppo di

un business responsabile”

• Merito e Servizio (Concetti chiave: passione + affidabilità + impegno +

riconoscimento)

“Vedrai riconosciuti i tuoi meriti e la tua capacità di iniziativa, condividendo la nostra

passione per la soddisfazione dei clienti e delle persone”

• Italia e Globalità (Concetti chiave: eccellenza + nazionalità + mondo +

integrazione)

“Farai parte di un’azienda in forte sviluppo, protagonista del mercato italiano ed

internazionale, capace di offrirti un percorso di crescita a livello globale”

Questa società ha raggiunto già dei primi risultati dalle politiche di Employer Branding anche

se esse hanno iniziato ad essere implementate solamente a fine 2006 con un numero limitato

di iniziative. I primi risultati sono stati riscontrati già alla chiusura dell’esercizio 06-07 (chiuso

al 31 Marzo 2007) e sono stati ottenuti grazie alla chiarezza dei valori chiave e alla

focalizzazione sugli “High Potentials”.

Vengono ora mostrate diverse iniziative di questa società:

2. Partnerships with key Universities - Initiatives

VF Managers Lectures

Case study/workshop

Top Mgmt Lunches/

Dinners with Top

Students

Broad Advertising in Universities (e.g. Website, Career Books, posters)

Careers fairs / Orienteering

Vodafone Café’ (Careers Day)

Company presentations on Campus

“Talent 4 Economics”/“Talent 4 Technology”

Mass Market

Individual

Positio

nin

gPositio

nin

g

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43

Tra queste iniziative le più importanti sono:

• Talent 4 Economics and Talent 4 Technology;

• Vodafone Cafes;

• A lunch with…

Vodafone inoltre offre programmi per studenti universitari in modo da formarli e poi assumerli

al suo interno. Questi programmi sono:

3. Focused/Exciting Recruiting Programs for Graduates

Campus ProgramCampus Program

in partnership with Nokia-Siemens Networks and Elis Consel

Vodafone Internship ProgramVodafone Internship Program

Junior Consulting InternationalJunior Consulting International

in partnership with Elis Consel

Master in Alto Master in Alto ApprendistatoApprendistato

in partnership with MIP Business School and Assolombarda

6.6 Ikea:

Ikea nasce in Svezia nel 1943, anno in cui il fondatore Ingvar Kamprad registra il marchio.

Nei decenni successivi si espande in Norvegia, Europa, America e nell’anno 1989 sbarca in

Italia.

Ikea utilizza una strategia di posizionamento da qualche anno. Precedentemente il marchio

commerciale era un marchio talmente forte da non richiedere ulteriori azioni strategiche per

divulgarlo e posizionarlo.

Ma a partire dal 2005 anche Ikea ha iniziato a pensare al proprio posizionamento in ambito

reclutamento.

L’analisi di alcune indagini di mercato del settore, aveva infatti evidenziato una poco diffusa

conoscenza di Ikea soprattutto per alcuni target.

Page 45: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

44

Il target al quale Ikea non risultava essere particolarmente vicina erano gli studenti.

A questo proposito sono state attivate una serie di iniziative (presenza di Job Meeting e

presso le università in modo più massiccio e mirato) per far conoscere il marchio e l’offerta di

Ikea, non tanto in termini economici, quanto in termini di orari di lavoro e flessibilità nella

settimana, una modalità che coincide con i bisogni degli studenti.

In aggiunta al target universitario, che tra l’altro rappresenta un importante pull di talenti a

garanzia del futuro manageriale di Ikea, sono stati definiti altri due specifici focus:

1. Collaboratori: che possono svolgere il loro lavoro full-time o part-time in base alle loro

esigenze e in base alle esigenze aziendali.

2. Risorse over 40-45: un bacino che soddisfa le vacancies di ruoli manageriali o

specialistici. Ci si rivolge a questo specifico target per competenza e managerialità.

Individuati i target, si è pensato ai messaggi a supporto dell’Employer Branding da destinare

a ciascuno di essi. I messaggi individuati sono stati di 2 tipi:

• Specifici: che riguardano il target specifico;

• Trasversali: che sono comuni a tutti i target e che riguardano la forte attitudine al

cliente per quanto riguarda la disponibilità e la cortesia, la passione per l’arredamento,

cultura e identità aziendale.

Un’altra strategia di Recruiting attuata da Ikea è quella di cercare di inglobare al suo interno

collaboratori che hanno avuto esperienze lavorative in aziende di arredamento al fine di avere

dipendenti con un’alta conoscenza dei prodotti e una vera passione per l’arredamento e che

rispecchino la cultura Ikea.

Grazie all’utilizzo dei media negli ultimi anni sono nate alcune proposte creative quali ad

esempio: il posizionamento dei chioschi all’interno dei propri punti vendita dove vi è la

possibilità di lasciare curriculum, annunci cartacei, brochure e siti internet. Lavorando sui

media si arriva ad ottenere:

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1. Layout: che esprime sobrietà, identità e cultura aziendale;

2. Copy: dove si trovano i messaggi trasversali.

Inoltre da quest’anno Ikea sarà presente su tutto il territorio grazie all’aiuto di circuiti

universitari. Negli ultimi mesi Ikea ha pubblicato annunci di ricerca su figure professional e ha

utilizzato le Newsletter Family a supporto delle azioni di reclutamento.

Sempre con riguardo all’Employer Branding, Ikea si è posta come obiettivo fondamentale il

continuo monitoraggio del suo posizionamento all’interno del mercato.

All’interno di Ikea tutte le attività vengono svolte attraverso lavori di gruppo e si lavora

sempre per processo, viene favorita l’interfaccia con altri gruppi e si cerca di utilizzare

obiettivi trasversali. La cultura aziendale viene venduta tramite l’Employer Branding e in

questo modo vengono venduti i concetti chiave che l’azienda utilizza al suo interno. Essa

inoltre favorisce la maggioranza sia se si pensa al cliente, sia internamente, pone una visione

dove le persone vengono viste tutte alla stessa maniera, vengono utilizzati uffici “aperti” in

modo che le attività siano più veloci e che anche se si compiono degli errori questo fatto

viene visto in modo positivo perchè dagli errori si impara. Tutto ciò viene fatto in modo tale

che le persone siano più invogliate a mettersi in gioco.

La cultura di Ikea viene trasmessa sia con il buon esempio dei collaboratori sia attraverso i

corsi di formazione. I valori di Ikea sono:

1. Lavorare insieme;

2. Costante desiderio di rinnovamento;

3. Consapevolezza dei costi e quindi del valore del denaro;

4. Disponibilità ad accettare e delegare responsabilità;

5. Umiltà e disponibilità;

6. Semplicità;

7. Leadership come esempio;

8. Coraggio di essere diversi, viene promossa la diversità per crescere ed arricchirsi;

9. Essere realistici;

10. Essere sempre in movimento, raggiungere gli obiettivi ed essere dinamici.

Page 47: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

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Il concetto di Risorse Umane negli ultimi anni è un concetto che è sempre in focus. Ikea

inizialmente non era posizionata sul mercato mentre oggi lo è, ma nonostante questo

cambiamento essa è rimasta sempre la stessa.

Il ruolo della tecnologia all’interno dell’Employer Branding è un ruolo fondamentale in quanto

essa serve per svolgere molte attività e ricerche come ad esempio: per lo scambio di

informazioni interno ed esterno, per la domanda e l’offerta e per ricevere e inviare i

curriculum.

Secondo Ikea non ci sono delle difficoltà nell’utilizzare il modello dell’Employer Branding ma

serve usare la volontà di capirne l’importanza a livello strategico. Ci deve essere un buon

commitment.

Le persone che intendo entrare a lavorare in Ikea sono attratte dal clima interno, dal basso

turnover, dalla stabilità dell’azienda e dall’aspetto di crescita.

Ikea per svolgere la sua attività attraverso questo metodo cerca collaboratori creativi,

innovativi, sfidanti, con capacità di lavorare strategicamente, sensibili e con competenze in

termini di HR e con una buona conoscenza della cultura aziendale in quanto i valori

dell’azienda sono molto importanti e non possono essere tralasciati. I collaboratori sono

invogliati a restare all’interno di Ikea grazie al clima aziendale, alla formazione offerta, allo

sviluppo e alla stabilità aziendale. Inoltre è possibile affermare che in questa azienda si

preferiscono i benefici immateriali piuttosto che quelli materiali e che la cultura del singolo

individuo non deve essere in conflitto con la cultura aziendale in quanto questo conflitto

provocherebbe dei problemi sia al singolo individuo che all’intera azienda. Questa azienda ha

costatato che l’Employer Branding risulta essere differente da paese a paese in quanto sono

presenti differenze rilevanti nelle varie realtà. Per quanto riguarda Ikea Italia l’utilizzo di

questo metodo ha portato ad una migliore sensibilizzazione del mercato.

Secondo Ikea non è soltanto l’azienda che cerca di selezionare le persone da portare al suo

interno ma sono proprio queste ultime che selezionano le aziende in cui vorrebbero lavorare.

Ikea per cercare nuove persone da assumere utilizza diversi canali, quali ad esempio: i

circuiti, le Job Meeting, gli eventi, i collegamenti con le università e una serie di presentazioni

all’interno delle università.

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47

7. Conclusioni:

La sfida alla quale saranno chiamate nel prossimo futuro le aziende è quella inerente

all’aumento della qualità dell’occupazione per raggiungere obiettivi aziendali in termini di

competitività, crescita e sviluppo nel mercato dei servizi, delle merci e delle risorse umane

che va sempre più verso la globalizzazione e la interconnessione. In questa economia

moderna, sempre più fondata sulla conoscenza, bisogna pensare a come vincere la guerra dei

talenti nel mercato del lavoro e così le aziende devono pensare alla realtà aziendale come

Employer di riferimento. Il vero fattore critico di successo, all’interno del mondo del lavoro,

viene rappresentato dalla conoscenza posseduta dai collaboratori e da come essi la generano.

Questo ha portato ad avere una maggiore competitività tra le aziende in quanto esse cercano

di reperire e fidelizzare i migliori talenti a causa della sempre minore qualità e quantità

dell’offerta presente; e a causa della crescente innovatività che si crea per eccellere in questo

mercato dove le barriere sono ormai cadute e quindi dove si guarda ad uno spazio sconfinato.

I collaboratori in termini di capitale intangibile o capitale intellettuale, assumono un ruolo

centrale in azienda e quindi quest’ultima non se ne può privare. Oltre a tutto ciò queste

persone vogliono anche avere la possibilità di partecipare e di essere coinvolte all’interno

della vita dell’azienda e così le organizzazioni devono avere delle politiche del personale che

riescano a rispondere in modo adeguato a queste esigenze. Al giorno d’oggi l’azienda cerca di

motivare e di coinvolgere i propri collaboratori attraverso l’individualizzazione nei valori stessi

dell’azienda piuttosto che puntare sulla retribuzione; allo stesso tempo anche gli individui

cercano di fare coincidere i propri valori con quelli presenti all’interno dell’azienda. Partendo

da questi presupposti si può dimostrare che è sempre più presente una maggiore attenzione,

sia da parte dell’impresa che da parte dei dipendenti, per i valori e che si è passati da una

politica incentrata sui benefici funzionali ad una politica basata sui benefici di

autorealizzazione ed emozionali. Una politica fondamentale per il successo dell’impresa è

quindi quella basata sulla gestione delle risorse umane e quindi dell’Employer Branding.

Un’azienda deve identificare e analizzare il proprio target di riferimento, mostrare un brand

che sia coerente con l’immagine dell’azienda e con la propria strategia aziendale, e

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soprattutto deve puntare a dimostrare quanto sia unico e personale il proprio modo di agire

nei confronti dei propri concorrenti.

Fra le testimonianze che ho potuto raccogliere con i colloqui nelle varie aziende è emerso

quindi un programma generale che si identifica nei seguenti punti:

1. programmi previdenziali

2. convenzioni

3. incontri ad hoc per studenti universitari

4. giornate dedicate alle famiglie

5. forme di remunerazione in rapporto ai diversi livelli gerarchici

Questo insieme di valutazioni promuove il target di ogni azienda e sensibilizza l’opinione

esterna, in primo luogo i giovani laureati in cerca di lavoro, verso un interesse che li possa far

partecipi sempre più nelle realtà aziendali orientandoli verso una coinvolgente visione

dell’ambiente e della vita della azienda stessa.

Page 50: L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

49

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