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Le risorse e le competenze come base della strategia

Mercoledì 4 maggio 2005

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Il ruolo della strategia

IMPRESA

Obiettivi e valori

Risorse e competenze

Struttura e sistemi org.vi

AMBIENTE SETTORIALE

Concorrenti

Clienti

Fornitori

STRATEGIA

Allineare le risorse e le competenze dell’impresa con le opportunità che si sviluppano in un ambiente esterno

Fonte di vantaggio competitivo

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ricerca di settori attrattivi e di segmenti di mercato

Evoluzione del ruolo dell’analisi interna

Gestione strategica

ricerca di manovre strategiche in grado di modificare le condizioni di settore

comportamento concorrenziale per ottenere un vantaggio competitivo ed attenuare la pressione competitiva

Analisi del contesto interno

temi di implementazione strategica (scelta strutture organizzative, sistemi di controllo, stili di direzione) visti come conseguenze delle strategie adottate

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Evoluzione del ruolo dell’analisi internaL’efficacia analisi ridotta da 3 fattori:

Liberalizzazione e internazionalizzazione hanno aumentato la pressione competitiva in vari settori il che ha limitato la redditività “facile” dei settori

Mutamenti di tecnologia e domanda rendono difficile identificazione settori

Ricerche empiriche non hanno dimostrato che diverse caratteristiche settoriali implicano diversa redditività

Anni 90:Attenzione verso risorse dell’impresa come base della manovra strategica

Resources based view

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Obiettivi dell’analisi

Spiegare il ruolo delle risorse e delle competenze come base della formulazione strategica

Identificare e valutare le risorse e le competenze dell’impresa

Identificare le caratteristiche delle risorse e delle competenze che determinano i risultati economici delle imprese

Riconoscere che la strategia non è volta solo all’uso delle risorse e delle competenze dell’impresa ma anche alla loro creazione

Sviluppare uno schema di analisi che guidi la formulazione della strategia

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La resources based viewQuando un’impresa deve affrontare l’obsolescenza imminente di un prodotto importante vi sono due alternative:

rispondere ai nuovi bisogni del consumatore

basarsi sulle risorse e competenze interne

RBVquando un ambiente è instabile, l’insieme delle risorse e delle competenze espresse dall’impresa offrono una prospettiva più stabile ed efficace per la definizione di una strategia piuttosto che l’analisi dei bisogni deve cercare di soddisfare

Es. ferrovie; macchine da scrivere

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La resources based view

Profitti superiori alla media possono avere due diverse origini:

La collocazione all’interno di un settore attraente

Il raggiungimento di un vantaggio competitivo rispetto ai rivali

Rendita monopolistica Rendita ricardianaProfitti derivanti dalla concorrenza limitata

Profitti derivanti dal possesso di competenze superiori

Per una strategia basata sulle risorse la chiave della redditività non è inserirsi nei settori più attrattivi imitando i concorrenti (rendita monopolistica) ma sfruttare le differenze tra imprese (rendita ricardiana).

Ma..non così distinguibili

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La resources based view

3 elementi chiave per formulare una strategia basata sulle risorse:

identificare le risorse più significative dell’impresa e formulare una strategia che le sfrutti (allineare la strategia alle risorseassicurarsi che le risorse dell’impresa siano interamente utilizzate

ampliare le risorse dell’impresa

Ogni impresa è un insieme distinto di risorse e di competenze molto differenziate.La ricerca del vantaggio competitivo richiede quindi la formulazione di una strategia che riconosco e sviluppi le caratteristiche distintive di un’impresa

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Le risorse dell’impresa L’analisi sulle risorse si svolge a due livelli:

1. Risorse individuali dell’impresa: beni, competenze individuali, brevetti ecc..

2. Capacità (o competenze organizzative) dell’impresa: combinazione di risorse utili per realizzare un vantaggio competitivo

Una classificazione base delle risorse (individuali) distingue tra:

1.a tangibili1.b intangibili1.c umane

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Rapporti tra risorse e vantaggio competitivo

StrategiaVantaggiocompetitivo

Fattori critici di successo del settore

Capacità organizzative

Risorse

Tangibili Intangibili Umane

Finanziarie

Fisiche

Tecnologia

Reputazione

Cultura

Competenze e conoscenze specializzate. Capacità di interazione e comunicazione. Motivazione

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1.a Risorse individuali – tangibili

1.a Le risorse tangibili risorse finanziarie

beni industriali

Sono le più facili da individuare e valutare perché sono riconosciuti nei documenti contabili

Ma! andare aldilà del valore contabile è importante valutare il potenziale per la creazione del vantaggio competitivo

quali opportunità sussistono per economie nella finanza, nelle scorte e negli investimenti fissi? (possibilità per stesse risorse per maggiori volumi, oppure meno risorse per uguali volumi?)

Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti? (es. riconversione o vendita impianti, diversi investimenti del capitale)

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1.a Risorse individuali – tangibili

Risorse tangibili Caratteristiche Indicatori principali

Risorse finanziarie

La capacità di indebitamento determina la capacità di investimento e di far fronte a fluttuazioni nella domanda

Rapporto fra passività e consistenze patrimoniali. Percentuale di contante netto per investimenti…

Risorse fisiche Dimensione, localizzazione, livello tecnico e flessibilità dell’impianto e delle attrezzature. Riserve di materie prime..

Valore di vendita delle attività immobilizzate, età media degli impianti, flessibilità degli impianti e delle attrezzature

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1.b Risorse individuali – intangibiliSono principalmente:

marche e marchi industriali: forma di patrimonio reputazionale il cui valore è nella fiducia del cliente (valore riflesso nella diff. di prezzo tra bene di marca e bene non di marca X volume di vendite). NB il valore della marca può essere aumentato estendendo i prodotti o i mercati di sfruttamento.

tecnologia: brevetti, copyright, segreti industriali di proprietà dell’impresa.

Sono poco visibili dalla lettura dei dati contabili (anche se questi possono includere capitalizzazione costi R&S, valore di brevetti e marchi ecc.)principale ragione delle divergenze tra valore contabile dell’azione e quotazioni in borsa.

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1.b Risorse individuali – intangibili

Risorse intangibili Caratteristiche Indicatori principali

Risorse tecnologiche

Entità della tecnologia e proprietà: brevetti, copyright, segreti industriali, know how. Risorse per l’innovazione: laboratori R&S, personale scientifico

Numero e rilevanza dei brevetti, entrate per vendita di licenze

Reputazione Reputazione mediante marche, rapporti con i clienti, per la qualità dei prodotti e servizi, per l’affidabilità

Personale impiegato nella R&S rispetto tot.

Riconoscimento della marca, prezzi superiori alle marche concorrenti, percentuale acquisti ripetuti

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1c. Risorse individuali – umaneSono le competenze, conoscenze, capacità di analisi e di decisione che i dipendenti e i dirigenti manifestano.

“Capitale umano” per sottolineare che sono durevoli e create attraverso investimenti.

E’ importante valutare:

le abilità tecniche e professionali

attitudini psicologiche e relazionali

Valutazione è difficile: area cruciale di competenza è la capacità di lavorare insieme ad altri (risultati individuali osservabili separatamente.)

Imp. la cultura organizzativa: i valori le tradizioni e le norme sociali di un’organizzazione

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1c. Risorse individuali – umane

Risorse umane Caratteristiche Indicatori principali

Addestramento e esperienza degli addetti determinano le capacità disponibili all’impresa. L’adattabilità degli addetti ha effetti determinanti sulla flessibilità dell’impresa. Impegno e lealtà dei dipandenti.Reputazione dell’impresa con i fornitori, con la comunità ecc.

Educazione e qualificazioni tecniche e professionali dei dipendenti

Livello retributivo rispetto al settore. Dati sui conflitti di lavoro. Indice di rotazione del personale

Misure sulle prestazioni del prodotto

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2. Le competenze o capacità organizzative

Le risorse non sono efficaci in quanto tali ma necessitano di essere combinate per svolgere un’attività produttiva

La capacità organizzativa di un’impresa è la capacità di un’impresa di intraprendere una particolare attività produttiva.

competenze distintive: competenze centrali:

le capacità fondamentali per realizzare elevate performances d’impresa (contribuiscono in modo determinante alla creazione del valore per il consumatore e formano le basi per entrare in un nuovo mercato)

le attività che un’organizzazione svolge meglio rispetto ai concorrenti

Il raggiungimento di un vantaggio competitivo richiede di identificare ciò che l’impresa sa fare meglio dei concorrenti

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2. Le competenze o capacità organizzative

Primo passo: identificare le capacità possedute dall’impresa.

Può essere fatto attraverso due approcci:

classificazione funzionale:

identifica le capacità organizzative in relazione alle principali aree funzionali dell’impresa.

catena del valore:

separa le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale e distingue tra attività primarie (riguardano i processi di trasformazione e l’interfaccia con il cliente) e di supporto

Identificazione capacità distintive utile per le scelte di esternalizzazione

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2. Classificazione funzionale delle capacità

Aree funzionali Capacità Esempi

Direzione di gruppo Gestione finanziaria, controllo strategico di attività diversificate ecc

Coca cola, general electric, Unilever

Sistemi informativiGestione delle acquisizioni, integrazione della rete del sistema informativo e delle decisioni

Wal-mart, Federal express

Ricerca e sviluppo Capacità nella ricerca di base. Sviluppo rapido nuovi prodotti

IBM, Canon, Sony

Design del prodotto Capacità di progettazione Swatch, Apple

Marketing Gestione e sviluppo del marchio, promozione e sfruttamento della reputazione per la qualità

Ralph Lauren, Coca Cola, Cambpell Soup

Vendite e distribuzioneEfficacia nella promozione e nello svolgimento delle vendite. Efficienza e rapidità nella distibuzione. Servizi

Mark & Spencer, Singapore Airlines

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La catena del valore di PorterAttività di supporto

Attività primarie

Infrastrutture dell’impresaGestione delle risorse umaneSviluppo della tecnologiaApprovvigionamenti

Logistica in entrata

Produzione Logistica in uscita

Marketing e vendite

Servizio

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L’architettura delle capacità organizzative

Le capacità si formano attraverso combinazione di competenze individuali

Le capacità tendono ad essere organizzate gerarchicamente: da capacità molto specializzate (che riguardano compiti definiti in modo circoscritto) a capacità interfunzionali (implicano l’integrazione di numerose competenze ed il coordinamento di attività diverse.

Le capacità di alto livello impongono l’integrazione di capacità di livello inferiore

Spesso si crea perciò un gruppo interfunzionale composto da persone dotate di diverse competenze (es. per sviluppo di nuovi prodotti)

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La gerarchia delle capacità

Conoscenze specializzate individuali

Capacità nei compiti specializzati (inserimento automatico componenti, saldatura, montaggio)

Capacità specializzate di processo (assemblaggio)

Capacità collegate all’attività di produzione (engeneering dei processi, controlli e test prodotto

Capacità funzionali (ricerca e progettazione, amrketing e vendita, RU)

Capacità interfunzionali (sviluppo nuovi prodotti, gestione qualità)

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L’integrazione delle risorse: direzione e routine

La conoscenza e l’abilità sono detenute dalla singola persona

Esistono due metodologie fondamentali per integrare le risorse personali con risorse finanziarie , tecnologia e altri tipi di risorse tangibili e intangibili in capacità organizzative:

Regole e direttive: Routine organizzative:

ricostruzione e codificazione delle conoscenze in manuali per la loro trasmissione

Gestione delle competenze tramite modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in azioni coordinate pur non essendo codificate ed esplicitate

NB Le routine sono per le organizzazioni ciò che le capacità sono per gli individui. Vi può essere compromesso fra efficienza e flessibilità. Routine antiche in cui si è raggiunta la massima efficienza possono ostacolare la flessibilità.

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La valutazione delle capacità: il benchmarking

Valutare le proprie capacità non è facile …è necessario stabilire parametri quantificabili che permettano di paragonare i risultati dell’impresa a quelli di altre imprese

Il benchmarking: è uno strumento importante di valutazione e sviluppo delle capacità organizzative attraverso confronti dettagliati con altre organizzazioni.

Si sviluppa in 5 fasi:

•identificare un’attività dell’organizzazione potenzialmente migliorabile•identificare un’organizzazione (non nec. Concorrente) leader mondiale nell’attività•effettuare un confronto dei risultati con l’organizzazione•analizzare le ragioni dei differenziali conseguiti•utilizzare le nuove conoscenze per ridefinire obiettivi e ridisegnare processi

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Lo sfruttamento di risorse e competenze Le risorse e le competenze non sono molto utili se non sono adeguatamente utilizzate e moltiplicate dall’impresa.

Come si possono utilizzare al meglio le risorse?

concentrando le risorse attraverso processi di convergenza su pochi obiettivi coerenti e chiaramente definiti (focalizzazione)

Accumulando risorse attraverso lo sfruttamento dell’esperienza

Combinare risorse collegando tra loro risorse e capacità complementari

Conservare le risorse (riciclaggio)

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Lo sfruttamento di risorse e competenzeE’ possibile creare nuove capacità organizzative?

L’evidenza suggerisce che gli interventi manageriali sono più efficaci nella distruzione delle capacità che nella loro costruzione.Ciò perché i profili di capacità sono strettamente influenzati da circostanze legate alla nascita e ai primi sviluppi dell’attività. Ciò significa che le capacità consolidate creano difficoltà nell’adattamento ai cambiamenti e ciò spiega il vantaggio relativo delle nuove imprese nello sfruttamento delle nuove opportunità. E’ possibile replicare le competenze?

Lo sfruttamento diffuso delle competenze richiede la capacità di replicazione delle stesse.Se le capacità sono basate su routine replicazione è difficileSe basata su linee guida e procedure operative è più facile

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Risorse, competenze e risultati economici

Per ritornare ad un’analisi di tipo strategico necessario valutare le potenzialità delle risorse e delle competenze nel realizzare i profitti

I profitti che derivano da risorse e competenze dipendono da 3 fattori:

1. La capacità di realizzare un vantaggio competitivo2. la capacità di mantenerlo 3. la capacità di sfruttarlo pienamente

Ognuno di questi fattori è influenzato da certe caratteristiche delle risorse

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1. Realizzare il vantaggio competitivo

Devono sussistere contemporaneamente due fattori fondamentali:

le risorse devono essere scarse (se no possono essere necessarie per operare ma non sufficiente per vincere)

le risorse devono essere rilevanti (devono aiutare l’impresa a creare valore per il cliente o a sopravvivere nell’arena competitiva)

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2. Mantenere il vantaggio competitivo

Dipende da 3 fattori:

durabilità della risorsa: risorse tecnologiche e brevetti sono spesso poco durabili perché diventano obsolete velocemente

trasferibilità (acquisizione): se la risorsa è acquistabile nel l.p. può non essere più scarsa. L’immobilità della risorsa può trarre origine da diverse condizioni: •immobilità geografica (es. risorse naturali); •informazioni limitate dei possibili acquirenti; su qualità e produttività delle risorse•risorse firm specific (il valore si riduce a seguito del trasferimento)

replicabilità (creazione): alcune competenze (es. organizzazione del punto vendita al dettaglio) sono facilmente replicabili, altre meno

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3. Sfruttare il vantaggio competitivo

Chi trae vantaggio dalle risorse e dalle capacità? Gli individui? L’impresa?

Tanto più le capacità e le conoscenze individuali sono incorporate nelle routine organizzative e quanto più sono connesse al sistema e alla reputazione dell’impresa, tanto più aumenta la capacità dell’impresa di realizzare risultati superiori alla media.

Al contrario…

Tanto più la capacità org.va si identifica con l’esperienza dei signoli dip, e quanto più questi sono efficienti nel far leva sul loro potere contrattuale, tanto più sono in grado di appropriarsi delle rendite.

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Risorse, competenze e risultati economici

Scarsità

Rilevanza

Durabilità

Trasferibilità

Replicabilità

Diritti di proprietà

Potere contrattuale relativo

Intreccio di risorse

Estensione

Durata

Appropriabilità

Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità

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Lo sviluppo di nuove risorse La strategia non è solo sfruttamento di risorse e competenze ma anche creazione di nuove in modo da estendere il vantaggio competitivo.

gap analysis

formulazione di una strategia sulla base delle risorse più significative per confrontarsi con fattori critici di successo del settore confronto con le risorse possedute per mettere in luce il divario tra risorse necessarie e risorse possedute.

NB acquisizioni e alleanze strategiche possono essere imp. per coprire il divario di risorse.

Un divario è sostanziale se una risorsa o comp. È critica per conseguire un vantaggio competitivo ma la posizione dell’impresa su quella risorsa è inferiore a quella dei concorrenti.

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La valutazione delle risorse

Forze relative

Importanza strategica

Punti di forza superflui Punti di forza essenziali

Territorio non rilevante Punti di debolezza essenziali

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L’analisi delle risorse e delle capacità

1. Identificazione delle risorse dell’impresa e valutazione forze e debolezze

2. Identificazione delle capacità

3.Valutazione dei profitti potenziali di risorse e capacità

4. Selezione della strategia

Risorse

Capacità

Durata del vantaggio competitivo potenziale

Strategia

5. Identificazione delle risorse da coprire