La Qualità in Sanità: certificazione ISO 9001 e miglioramento continuo

8/19/2019 La Qualità in Sanità: certificazione ISO 9001 e miglioramento continuo 

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LA QUALITÁ IN SANITÁ:CERTIFICAZIONE ISO 9001

E MIGLIORAMENTO CONTINUO

PERCORSI E CASI REALI

IN ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE E PRIVATE

Cristiano Guarneri


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LA QUALITÀ IN SANITÀ:

CERTIFICAZIONE ISO 9001E MIGLIORAMENTO CONTINUO

P E R C O R S I E C A S I R E A L I I N O R G A N I Z Z A Z I O N I P U B B L I C H E E P R I V A T E

CR I S T I A N O GU A R N E R I

COLLANA EBOOKECM EBOOK PER L'EDUCAZIONE CONTINUA IN MEDICINA

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INDICE

PRESENTAZIONE ………………………………………………..6

PREFAZIONEMiglioramento: contesto sanitario…………….……..…………….….8 INTRODUZIONELe norme ISO 9001…………………………………………………10

CAPITOLO 1LA CERTIFICAZIONE UNI EN ISO 9001 ED. 2008 ED ILSISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITÀ ………………..14

1. 1 Il sistema di gestione per la qualità….…………………..……..14

1. 2 L’evoluzione dei sistemi di gestione per la qualità inSanità…………………………………………………………17

1. 3 Il processo di certificazione…………………………………...18

CAPITOLO 2I PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ ……………...22

2. 1 Gli otto principi di gestione per la qualità……...……………….22

2. 2 Organizzazione orientata al cliente-utente (1°Principio)……….23

2. 3 Leadership (2°Principio)……………….……………………....25

2. 4 Coinvolgimento del personale (3°Principio)……….…………...26

2. 5 Approccio basato sui processi (4°Principio)……….…………...28

2. 6 Comprensione e gestione dei processi (5°Principio)…………....31


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La Qualità in Sanità: certificazione ISO 9001 e miglioramento continuo

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2. 7 Miglioramento continuo (6°Principio) ……………...……..…...32

2. 8 Decisioni basate sui dati di fatto (7°Principio)……… ……...…34

2. 9 Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori (8°Principio)…..36

CAPITOLO 3GESTIONE PER PROCESSI ……………………………………38

3. 1 Introduzione………………………………………………....38

3. 2 La classificazione dei processi…...……………...…………….38

3. 3 Mappatura dei processi………………………………………40

3. 4 Elementi distintivi dei processi…………………….…….…...46

3. 5 Identificazione dei processi prioritari………………………....49

3. 6 Lo studio e rappresentazione dei processi……………………52

3. 7 La misura dei processi……………………………….……….58

3. 8La misura dei processi correlata alla pianificazione Aziendale…………………………………………………….59

3. 9 La misura dei processi correlata ai bisogni dei clienti…………60

3. 10 Il miglioramento dei processi………….........................................63

CAPITOLO 4L’ESPERIENZA DI UN SERVIZIO DI RADIOLOGIA:IL PERCORSO PER LA CERTIFICAZIONEDI QUALITÀ DELLA RADIOLOGIADELLA ASL 6 SARDEGNA ……………………………….….….65

4. 1 Introduzione………………………………………………....65

4. 2 Il lancio del processo di certificazione………………………..67

4. 3 La Mission e la Politica per la Qualità del servizio diRadiologia della ASL 6……….…………………………...….69

4. 4 La struttura organizzativa del servizio di Radiologiadella ASL 6…………………………………………………..71

4. 5 Predisposizione documentazione di sistema (manuale,documenti di processo, ecc..)………………………………...72

4. 6 Obiettivi, indicatori e miglioramento continuo……………….73


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7. 9 Una lezione utile e proficua…………………………………114

CAPITOLO 8DOCTOR DENTIST: LA CERTIFICAZIONEDI QUALITÀ, GARANZIA PER IL CLIENTE…...…………...115

8. 1 Metodo di lavoro utilizzato…………………………………119

8. 2 Definizione della struttura organizzativa di DoctorDentist coinvolta nel progetto………………………………120

8. 3 Predisposizione documentazione di sistema (manuale,documenti di processo, modulistica)………………………...120

8. 4 Individuazione e mappatura dei processi………..…………...121

8. 5 Definizione degli indicatori di processo e di risultato eraccolta dei dati……………………………………………...122

BIBLIOGRAFIA ……………...……………………………….…...124

NOTE SULL’AUTORE …………..……………………………....127


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PRESENTAZIONE

A seguito dell’esperienza sviluppata nell’attività consulenziale

presso unità operative ospedaliere, ho colto l’occasione perdocumentare quanto potrebbe essere utile a tutti coloro cheintendessero sviluppare un sistema di gestione per la qualità secondoil modello ISO 9001.

Sarà quindi possibile sviluppare il proprio sistema di gestione perla qualità, prendendo spunto e personalizzando gli esempi riportati,adattandoli alla propria realtà e alle strategie aziendali che siintendono perseguire.

Un ringraziamento sentito a tutti i clienti e amici con i quali hopotuto condividere problemi e soddisfazioni, ed in particolare adalcuni di loro con cui ho lavorato:

A Umberto Scarinci, Direttore del servizio di Radiologia della Asl 6;

Ai Radiologi Eriberto Piu, Manuela Moi, Francesco Antionioli,Gianfranco Putzu;

A tutti i Tecnici e agli Infermieri del servizio di Radiologiadell’Ospedale di San Gavino;

In questa pubblicazione la norma di riferimento è la ISO9001:2008, anche se nei prossimi mesi (settembre 2015) uscirà la

nuova versione, per l'entrata in vigore della nuova norma, IAF -

International Accreditation Forum - ha fissato un periodo transitorio

di 3 anni dalla pubblicazione, come deciso dall'Assemblea Generale

nel corso dei meeting

di Seoul di ottobre 2013 (IAF Resolution 2013

- 15).


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A Giulia Gramignano, Tutor del percorso di certificazione delServizio di Radiologia dell’Ospedale di San Gavino;

A Gianfranco Desogus, Responsabile Formazione ASLCarbonia Iglesias, esperto in qualità e accreditamento dellestrutture sanitarie presso l’Assessorato alla Sanità della RegioneSardegna;

A Elisa Rossato, U.O.C. Rapporti con l'Università e Formazionedell’Azienda Ospedaliera di Padova;

A Barbara Macelloni, Responsabile dell’unità Head Of Educational Strategy And New Business Lead, Education delGruppo Sudler Hennessey;

A Andrea Gualtieri, Responsabile dell’Authority di San Marinoed Auditor ai fini dell’accreditamento nel settore sanitario;

A Raffaella Sapigni, Responsabile del Laboratorio di SanitàPubblica di San Marino;

A Paolo Bianchi e Nicola Di Gennaro, Responsabile dellagestione organizzativa all’interno del Comitato Qualità diDoctor Dentist, per la quale occupa anche il ruolo diResponsabile Marketing e Comunicazione

Ad Alessandro Chailly e Andrea Prina, miei soci di MedMob srl.

Cristiano Guarneri


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PREFAZIONE

MIGLIORAMENTO: CONTESTO SANITARIO

Il processo di introduzione della qualità si configura attualmentecome una sommatoria di diversi sistemi regionali che hanno portatoad una marcata disomogenità progettuale ed applicativa nel sistemasanitario nazionale.

E’ noto come il sistema qualità è centrale nel modello sanitarioper garantire in modo selettivo prestazioni e servizi in grado dimeglio rispondere ad una domanda crescente di “salute delcittadino”, in termini di garanzia. Le organizzazioni sanitarie devono

identificarsi come “learning organization”, riconoscendo nellaqualità la leva principale per il miglioramento continuo dellecompetenze organizzative e professionali.

Nell’ultimo decennio il tema della qualità è stato il filo conduttoredei principali documenti di programmazione sanitaria. Il concetto diqualità si è finora articolato in una serie di declinazioni concettualiche richiedono continuamente un preciso inquadramento normativoed applicativo, al fine di creare una cultura comune per tutti i

principali attori del sistema sanitario (decisori, operatori sanitari,cittadini).

L’attuazione di un sistema di gestione della qualità in ambitosanitario passa così attraverso un graduale processo diarmonizzazione di linee di intervento che richiamano le modalità dipianificazione, programmazione ed organizzazione delle attività diassistenza ospedaliera e territoriale e di supporto, diprogrammazione e sviluppo di reti assistenziali appropriate ed

efficienti, di definizione delle responsabilità, di modalità e strumenti


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di valutazione della qualità dei servizi sanitari e di gestione delsistema documentale.

Il perseguimento costante di obiettivi di tutela della salute deicittadini, individuati con i livelli essenziali di assistenza (LEA), è unpercorso di garanzia della qualità che mira a promuovere unprocesso di miglioramento continuo della qualità delle prestazioni edei servizi, dell’appropriatezza e dell’efficienza nell’uso delle risorse.

Il processo di miglioramento continuo dei livelli di qualità in

ambito sanitario è centrato sulla capacità di un’organizzazione di verificare la sussistenza di presupposti, requisiti e criteri prestabilitial fine di accertarne l’idoneità all’utilizzo.

I modelli utilizzabili per la declinazione dei requisiti strutturali,tecnologici, organizzativi e professionali e delle relative evidenze sidovrà basare sulla logica del ciclo di Deming, in grado di favorireuna cultura della qualità sanitaria tesa allo sviluppo continuo deiprocessi e dell’utilizzo ottimale delle risorse.

Una visione pluridimensionale che affonda le radicinell’applicazione di un sistema di gestione per la qualità nelle diverseorganizzazioni sanitarie che può rappresentare una modalitàrilevante per fronteggiare con efficacia le croniche criticità che sonopresenti nel sistema sanitario nazionale e per garantire unasostenibilità organizzativa ed economica.

Gianfranco Desogus


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INTRODUZIONE

Le norme ISO 9001

Le norme ISO 9000 derivano dal settore nucleare e aerospazialeed è sicuramente vero che le prime aziende ad adottarle sono state leaziende manifatturiere con particolare riferimento alle aziendeappartenenti al settore meccanico.

Ma l’evoluzione delle stesse norme, pubblicate per la prima voltanel 1987, revisionate nel 1994, poi nel 2000 e 2008 e prossimamentea settembre 2015, ha recepito i bisogni degli utilizzatori ed haportato all’eliminazione di quelle richieste che sembravano

esclusivamente legate al settore produttivo e non applicabile alsettore dei servizi, in generale, e quindi al settore sanitario.

Purtroppo, spesso il problema dell’applicazione della norma ISO9001 nel settore sanitario è dovuto ad una non corretta prassi diutilizzo della norma medesima. Tale aspetto applicativo si configuracon l’attività di sviluppo del sistema qualità che vede le strutturesanitarie, con i propri modelli organizzativi, spostarsi verso la normadovendo cambiare le organizzazioni e spesso le procedure e le prassidi gestione (fig. 1.1).


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ADATTAMENTO DELLA

STRUTTURA OSPEDALIERA

ALLA NORMA

INTERPRETAZIONE DELLA

NORMA ALLA STRUTTURA

OSPEDALIERA

Fig. 1. 1 – L’interpretazione della norma alla struttura sanitaria

Questa necessità non è evidenziata da parte del documentonormativo per cui l’approccio dovrebbe essere quello di adattare,interpretare e plasmare le richieste della norma, costituite da “cosa sideve fare”, alla realtà sanitaria che deve definire “il come” (fig. 1.2).

Inoltre è necessario evidenziare che tutte le strutture sanitarieposseggono già un proprio sistema di gestione della qualità cheprescinde dall’aver adottato il modello previsto dalle norme ISO9000.

Infatti analizzando la definizione di sistema di gestione per laqualità inteso come “sistema di gestione per guidare e tenere sotto controlloun’organizzazione con riferimento alla qualità” (fig. 1.3), e analizzando glialtri termini quali gestione e sistema di gestione, si comprende cheesso è costituito da:

struttura organizzativa, risorse umane, economiche e tecnologiche, processi operativi, che nel loro complesso costituiscono i servizi

offerti ai clienti/pazienti, e gestionali,

procedure aziendali (documentazione del sistema di gestionedella qualità).


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LA NORMA ISO 9001 INDICA “COSA SIDEVE FARE”, IL “COME” È DECISO

DALL’UNITA’ OPERATIVA ODALL’OSPEDALE

NON MI DEVO DIMENTICARECHE DEVO INTERPRETARE LANORMA ISO 9000 ALLA NOSTRAREALTA’, ALTRIMENTI RISCHIO

DI DEFINIRE DELLEPROCEDURE INUTILI

Fig. 1. 2 – Il concetto dell’interpretazione della norma

La struttura sanitaria possiede tutti i componenti checaratterizzano e costituiscono il sistema qualità; di cui alcunicompletamente soddisfatti (per es. le risorse tecnologiche e leattrezzature), altri potrebbero essere migliorabili (per es. la strutturaorganizzativa con la definizione dettagliata di compiti eresponsabilità di tutte le aree aziendali) ed altri ancora potrebbero

venire sviluppati (es. la documentazione del sistema qualità ossia leprocedure che descrivono il “come” devono essere svolte le attività

lavorative e gestionali che compongono i processi).Questa analisi ci consente quindi di affermare che il sistema di

gestione della qualità della struttura sanitaria non si discosta dalsistema sanità/ospedale, ma vuole essere la sua rappresentazione edil modello da utilizzare per gestire, sia le attività di carattereoperativo (es. la pulizia delle sale operatorie, la vestione delpersonale di laboratorio ecc.) che di carattere organizzativo egestionale (es. la selezione del personale, la gestione delle azioni di

miglioramento, la gestione degli obiettivi aziendali o di budget, le


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analisi dei dati al fine di valutare il raggiungimento degli obiettivi,ecc.).

Quindi i direttori delle unità operative o le direzioni strategicheaziendali non dovrebbero vedere nella definizione del sistemaqualità l’istituzione di ulteriori attività da svolgere, oltre a quellequotidiane, ma dovrebbero trovare nel sistema qualità lo strumentodi gestione a livello operativo e manageriale della struttura sanitaria.

SISTEM

QU LITÀ

PROCESSI AZIENDALI

ORG NIZZ ZIONE

RISORSE

ECONOMICHE

RISORSE UM NE

DOCUMENT ZIONE

DEL SISTEM QU LIT

À

Fig 1 3 – Rappresentazione grafica del sistema qualità

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