Miglioramento 1 Lezioni di Gestione della Qualità Il Miglioramento Continuo Il Problem Solving Il...

Miglioramento 1

• Lezioni di • “Gestione della Qualità”

Il Miglioramento Continuo Il Problem Solving

Lezioni per i Corsi di Laurea Magistrale di:• Ingegneria Informatica per la Gestione d’Impresa• Ingegneria Chimica

a.a. 2011-2012

Miglioramento 2

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING

Indice

• Introduzione• Principi e definizioni• Il processo di miglioramento continuo

• Gli input• Il management• Il Metodo • I gruppi di Miglioramento

• Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

Miglioramento 3

Migliorare le proprie prestazioni ….

“Volo! Zorba! So volare!” strideva euforica Fortunata dal vasto cielo grigio. L’umano

accarezzò il dorso del gatto. “Bene, gatto. Ci siamo riusciti” disse sospirando. “Sì, sull’orlo del baratro ha capito la cosa più importante” miagolò Zorba. “Ah sì? E cosa hai capito?” chiese l’umano. “Che

vola solo chi osa farlo” miagolò Zorba

(Storia di una gabbianella e del gatto che le insegnò a volare - Luis Sepulveda – 1996)

A sfide nuove bisogna essere in grado di rispondere con nuovi schemi, non tanto

tecnici o tecnologici, ma soprattutto mentali. Essere in grado di valutare in maniera critica

il proprio operato a fronte degli obiettivi fissati e dei risultati raggiunti diventa, forse, la dote principale che i manager destinati a

reggere le sorti delle aziende del nuovo secolo devono acquisire.

Miglioramento 4

Miglioramento: le condizioni

“Se i manager imparassero a fare, qualche volta, un uso improprio delle loro poltrone salendoci

sopra invece che standoci seduti e basta, vedrebbero che ciò che li circonda apparirebbe

loro sotto una luce e una prospettiva diverse che li porterebbero ad interrogarsi seriamente

sull’opportunità di mantenere inalterati le proprie abitudini, credenze e consuetudini in

materia di conduzione aziendale”

Lo sviluppo di un’azione di miglioramento continuo ed innovazione richiede un mutamento radicale della

cultura, degli schemi mentali, delle mappe attraverso le quali viene

ricostruita la realtà che li permea dal di dentro e al di fuori.

Miglioramento 5

LE SFIDE DELLA SOCIETÀ DEL 2000

• OPERARE IN UN MERCATO GLOBALE • GESTIRE (CONTROLLARE) LA C0MPLESSITA’ • RAGGIUNGERE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA• SALVAGUARDARE IL VALORE DELLA CONOSCENZA,

DELL’ASCOLTO E DEL CONFRONTO• CONTEMPERARE LO SVILUPPO E L’ARMONIA, LA

CRESCITA TECNOLOGICA E IL RISPETTO DELL'UOMO E DELL'AMBIENTE

PROFONDI CAMBIAMENTI DI ATTEGGIAMENTI E DI VALORI, DI STRATEGIE, DI MODELLI E DI TECNICHE DI

RIFERIMENTO

Miglioramento 6

COMPANY SERVICESPRODUCTS

$COST

INVESTIMENT

DIVIDEND

CUSTOMER

L’IMPRESA

Miglioramento 7

OPERATING RESULT

¹ S ¦(i)

= P (¦ i)= P (¦ i)

LA NUOVA STRATEGIA INDUSTRIALE

Miglioramento 8

Quali risposte ….

RISORSE &

PARTNERS

RISORSE &

PARTNERS

FATTOREUMANO

FATTOREUMANO

POLITICHE&

STRATEGIE

POLITICHE&

STRATEGIE

LEADERSHIP

PROCESSI

RISULTATIAZIENDALI

SODDISFAZIONE

DEL PERSONALE

SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

IMPATTO SULLA

SOCIETA’

50% 50%

FATTORI ABILITANTI RISULTATI

R e s p o n s a b i l i t à d e l l a D i r e z i o n e

M i s u r a z i o n e , a n a l i s i ,

m i g l i o r a m e n t o

G e s t i o n e d e l l er i s o r s e

R e a l i z z a z i o n ed e l p r o d o t t oe / o s e r v i z i o

Cliente

Requisiti

Cliente

Soddisfazione

S I S T E M A D I G E S T I O N E D E L L A Q U A L I T A ’

M I G L I O R A M E N T O C O N T I N U A T I V O

F i g . 1 M o d e l l o d i p r o c e s s o d e l s i s t e m a d i g e s t i o n e p e r l a q u a l i t à

I n g r e s s o U s c i t a P r o d o t t o / S e r v i z i o

Miglioramento 9

Modello EFQM Strumento di Governo per

un’Eccellenza sostenibile nel tempo

RISORSE &

PARTNERS

RISORSE &

PARTNERS

FATTOREUMANO

FATTOREUMANO

POLITICHE&

STRATEGIE

POLITICHE&

STRATEGIE

LEADERSHIP

PROCESSI

RISULTATIAZIENDALI

SODDISFAZIONE

DEL PERSONALE

SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

IMPATTO SULLA

SOCIETA’

50% 50%

FATTORI ABILITANTI RISULTATI

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L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE

SISTEMA GLOBALE

TQML’ECCELLENZA

PRODUZIONE

CQ DI PRODOTTOSISTEMA DI PRODUZIONE

ASSICURAZIONE QUALITÀTUTTA L’AZIENDA

QUALITÀ TOTALE

ISO 9000ISO 9000

ISO Vision 2000ISO Vision 2000

METODI/ATTIVITÀ

AREE AZIENDALI

INTEGRAZIONE AZIENDA/MERCATO

MARKET IN

MARKET ORIENTED

PRODUCT OUT

1910 1920 1930 1940 1950 19701960 1980 1990 2000TEMPO

COLLAUDO FINALE

PRODOTTO FINITO

GESTIONEPER

PROCESSI

LE PERSONE

Miglioramento 11


Indice




Miglioramento 12

Miglioramento Definizione ISO 9000:2000

Quella parte della Gestione per la Qualità mirata ad accrescere

la capacità di soddisfare i requisiti per la qualità

l’insieme delle attività coordinate per guidare e tenere sotto

controllo un’organizzazione in materia di qualità

Miglioramento 13

MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’( ISO 9004.4)

“Le azioni intraprese nell’ambito di un’organizzazione per accrescere l’efficienza e

l’efficacia delle attività e dei processi, a vantaggio sia dell’organizzazione, sia dei clienti.”

Miglioramento 14

DIFETTIPerdite della non qualità

(ISO 9004.4)

“Perdite derivanti dal non avere utilizzato

pienamente il potenziale delle risorse nei

processi e nelle attività.”Per esempio le perdite valutabili in

termini di costo con il metodo qualità-costo (costi relativi alla prevenzione, costi relativi alla

valutazione, costi degli insuccessi interni ed esterni)

Miglioramento 15

GESTIONALI

• Struttura organizzativa

• Struttura informativa

• Professionalità

TECNICHE

• Processo• Impianti• Progetto• Prodotto

Perdite della non qualità

Miglioramento 16

Il miglioramento

MIGLIORAMENTO CONTINUO

(“Kaizen”)

MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI

(“Kairyo”)

Miglioramento 17

KAIZEN KAIRYO

CULTURA

EFFETTO

VELOCITA’

PERIODO DI TEMPO

CAMBIA- MENTO

COINVOL- GIMENTO

Orientale Occidentale

Di lungo termine Di breve termine

A piccoli passi A grandi passi

Continuo e in aumento

Intermittente e non in aumento

Graduale ecostante

Improvviso eincostante

Tutti Pochi individui scelti

18

KAIZEN KAIRYO

APPROCCIO

MODALITA’

CATALIZ- ZATORE

ESIGENZE PRATICHE

ORIENTAM. SFORZO

CRITERI DI VALUTAZ.

Collettivo Individuale

Manutenzione e miglioramento

Grandi investimenti,ma pochi sforziper preservarli

Alle persone Alla tecnologia

Smantellamento e costruzione

Know-how convenzionale

Progresso tecnologico

Pochi investimenti,ma grandi sforzi

per progredire

Processo e sforziper migliori risultati

Risultati e profitti

Miglioramento 19

• PREVENZIONE• ATTIVITA’ CONTINUA• PARTECIPAZIONE• MENTALITA’ STATISTICA• RAPPORTI CHIARI CON I

FORNITORI• ANALISI DEI DATI DI

MERCATO

• IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATO

• REAZIONE• ATTIVITA’ PER OBIETTIVI• ESECUZIONE ORDINI• GESTIONE BASATA SULLE

“SENSAZIONI”• FORNITORI AVVERSARI

• VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE

• IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA’

MIGLIORAMENTO CONTINUO

+ -

Miglioramento 20


Indice




Miglioramento 21

Il processo di miglioramento continuo

I manager hanno bisogno di una mappa per aiutare a condurre le loro aziende lungo la strada

della qualità ed evitare che esse imbocchino strade senza uscita. Questa mappa si chiama

processo migliorativo. Esso non è un programma, dal momento che normalmente i programmi

hanno una durata definita, bensì un processo … E’ un nuovo modo di concepire tutte le attività … che è destinato a creare nelle aziende un carattere nuovo e più produttivo e che è stato applicato da

centinaia di imprese” (H. J. Harrington)

Miglioramento 22

Miglioramento “continuo”

un processo che si sviluppa con continuità, senza punti di arrivo definitivi, con effetti a

lungo termine e con una velocità di avanzamento che è a piccoli passi, che

produce cambiamenti graduali e costanti e che, soprattutto, opera sull’esistente,

consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni

Miglioramento 23

MIGLIORAMENTO CONTINUO\

• E’ un processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di arrivo definitivi

• E’ guidato dal management• Opera sull’esistente, consentendo progressi

significativi anche in assenza di grandi innovazioni

• Ha come obiettivo sia la riduzione delle difettosità, sia l’aumento delle prestazioni

Miglioramento 24

MIGLIORAMENTO CONTINUO (continua)

• Fornisce risultati nel breve termine• Aumenta la professionalità• Deve coinvolgere tutto il personale• Deve essere svolto in modo pianificato e

sistematico• Adotta un sistema premiante / sanzionante

Miglioramento 25

Il processo di miglioramento continuo

MIGLIORAMENTOCONTINUO

Politica

Obiettivi

Valori

Sviluppo

Standard

Dati eIndicatori

Riesami

NuoviStandard

Ris

orse

uman

e

Ris

orse

finan

ziar

ie

Kno

w-h

owco

nsol

idat

o

MIGLIORAMENTO DEIPROCESSI

Standard

Dati eIndicatori

Riesami

PIANIFICAZIONE DELLEATTIVITA’ DI

MIGLIORAMENTO

MIGLIORAMENTO DELSISTEMA DI GESTIONE

RIESAMENuovi

Standard

Risultati e Analisi

Risultati e Analisi

migliorare un processo è cosa ben diversa dal

suo controllo

Miglioramento 26

Presupposti per il miglioramento continuo

• leadership• attenzione al cliente• approccio per processi• il coinvolgimento del personale• decisioni basate su dati di fatto

(statistical thinking)

Miglioramento 27


Indice




Miglioramento 28

Input del processo di miglioramento continuo

• misurazioni economico-finanziarie• misurazioni delle prestazioni dei processi nell’ambito di

tutta l’organizzazione• misure esterne…(benchmarking) e le valutazioni di terza

parte• valutazione del livello di soddisfazione dei clienti, del

personale dell’organizzazione e delle altre parti interessate• valutazioni della percezione dei clienti e delle altre parti

interessate sulle prestazioni del prodotto fornito• misurazioni di altri fattori di successo individuati dalla

direzione

Miglioramento 29

Input per il processo di miglioramento (dagli altri processi)

Marketing• Precisione nel fare previsioni• Numero di registrazioni ordini

sbagliate• Sovrastoccaggi nel campo

degli approvvigionamenti• Errori nei contratti • Scarti a causa della

descrizione incompleta

Progettazione• Numero di modifiche tecniche per

documento• Numero di errori rilevati durante

la revisione del progetto• Numero di errori rilavati nella

validazione del progetto• Entità e rispetto del time to

market previsto

Produzione• Ammontare degli scarti e delle

rilavorazioni

• Errori nelle schede di richiesta lavoro

• Produzione della prima serie

• Percentuale di pezzi scartati

• Rendimento delle linee

• Modifiche al processo per errori

• Modifiche degli strumenti per correzioni del progetto

Acquisti• Costi di spedizione• Tempi morti per mancanza pezzi• Numero di pezzi fuori specifica accettati• Tempo che intercorre fra l’invio dell’ordine e

il ricevimento dei pezzi• Eccesso di inventario• Variazioni agli ordini d’acquisto a causa di

errori• Materiali ricevuti in ritardo

Miglioramento 30

Input per il processo di miglioramento (dagli altri processi)

Contabilità• Percentuali di ritardati

pagamenti• Tempo di risposta alle richieste

di informazione dei clienti• Errori di fatturazione• Errori nelle buste paga• Registrazioni contabili errate• Dati errati immessi nel computer

Garanzia qualità• Percentuale di lotti rifiutati

per errore• Numero di modifiche tecniche

che avrebbero dovuto essere rilevate nella revisione del progetto

• Errori nei rapporti• Tempo necessario per

intraprendere un’azione correttiva

Manutenzione• Tempo perso per guasti alle

apparecchiature

• Interventi ripetuti in seguito a riparazioni

• Numero interventi effettuati

Altro• Dati di prove• Dati derivanti da verifiche ispettive• Riesame del SGQ• Dati dell’autovalutazione• Esperienza del personale dell’organizzazione• Dati sulla prestazione del prodotto• Dati di ritorno da azioni di benchmarking• Dati economici-finanziari (ROI, ROS, ROE, etc.)

Miglioramento 31

ISO 9001 § 8.5.1: Miglioramento continuo

L’organizzazione deve migliorare con continuità l'efficacia del sistema di

gestione per la qualità, utilizzando la politica per la qualità, gli obiettivi per la

qualità, i risultati delle verifiche ispettive, l’analisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed i riesami da parte della

direzione

Miglioramento 32


Indice




Miglioramento 33

IL RUOLO DEL MANAGEMENT

• Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controllo

• Focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterni

• Coinvolgere nel miglioramento l’intera organizzazione

• Trasmettere, soprattutto con l’esempio delle proprie azioni, l’attitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognuno

• Facilitare la comunicazione e l’accesso alle informazioni

• Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la persona

Miglioramento 34

Il cammino del Management verso il Miglioramento

Consapevolezza e

Delega

Impegno e

Coinvolgimento

Partecipazione e

Leadership

Miglioramento 35

Il ruolo del management

“La responsabilità e la guida per la creazione delle condizioni per un miglioramento continuo della qualità spettano all’alta direzione. I responsabili

(manager) trasmettono la guida e l’impegno necessari per la creazione delle condizioni per un miglioramento della qualità per mezzo delle loro

stesse azioni, costanza ed impiego di risorse”

UNI ISO 9004-4

“I responsabili (manager) guidano il miglioramento della qualità comunicando obiettivi e traguardi,

migliorando continuamente i loro stessi processi di lavoro, favorendo un ambiente di comunicazione

aperto, lavoro di gruppo e rispetto per l’individuo, e consentendo ad ognuno, mediante opportune

deleghe, all’interno dell’organizzazione, di migliorare i propri processi di lavoro”

Miglioramento 36

L’impegno del management

• consapevolezza• creazione dei valori guida per il

miglioramento continuo della qualità• la politica per la qualità• pianificazione degli interventi• messa a disposizione delle risorse necessarie• riesame dei risultati raggiunti

Miglioramento 37

Un management consapevole

Juran afferma che in un’organizzazione ci sono due linguaggi: il linguaggio del denaro e il linguaggio delle cose. Il linguaggio del denaro (i profitti e le perdite) è il linguaggio della direzione generale, mentre il linguaggio delle cose (le variazioni) è il linguaggio degli ingegneri e dei responsabili di divisione, mentre i responsabili intermedi sono

bilingui. È necessario un metodo per comunicare in termini di valore monetario con la direzione generale

(gli “indicatori” del “cruscotto”, in particolare quelli relativi ai costi per la qualità)

Per esempio gli “antichi” indicatori di Feighembaum ripresi anche da

Harrington:Costi della non qualità (interni ed

esterni) e della qualità (prevenzione e valutazione)

Miglioramento 38

I valori guida• approccio del tipo “zero difetti”• trasformare ogni problema in una valida opportunità di miglioramento• focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei bisogni dei clienti, sia

interni sia esterni• coinvolgere l’intera catena di fornitura dal fornitore ai clienti nel

miglioramento della qualità• dimostrare l’impegno, il ruolo guida ed il coinvolgimento della direzione• enfatizzare il miglioramento della qualità come parte del lavoro di ognuno,

sia come lavoro di gruppo, sia individuale• risolvere i problemi migliorando i processi• migliorare continuamente tutti i processi• facilitare la comunicazione aperta e l’accesso a dati ed informazioni• promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per l’individuo• prendere decisioni sulla base dell’analisi dei dati

Miglioramento 39

Le caratteristiche della politica “per condurre l’organizzazione verso il miglioramento

delle sue prestazioni” (ISO 9004:2000)

• deve essere coerente con le prospettive e le strategie dell’alta direzione per il futuro dell’organizzazione

• fare comprendere e perseguire gli obiettivi per la qualità a tutta l’organizzazione

• dimostrare l’impegno dell’alta direzione per la qualità e la disponibilità di risorse adeguate per la realizzazione degli obiettivi

• promuovere … l’impegno alla qualità, attraverso una chiara capacità di guida da parte dell’alta direzione

• inquadrare il miglioramento continuo in rapporto alle esigenze ed aspettative del cliente e delle altre parti interessate

• essere formulata in modo efficace e comunicata in modo efficiente

La politica deve concretizzarsi in una serie di obiettivi generali (di indirizzo)

e in un’adeguato deployment degli stessi a tutti i livelli

Miglioramento 40

La pianificazione(ISO 9004:2000)

• le abilità e le conoscenze necessarie per l’organizzazione

• le responsabilità e l’autorità per l’attuazione dei piani di miglioramento

• le risorse necessarie, quali quelle finanziarie e la infrastrutture

• gli indicatori per misurare i progressi nel miglioramento della prestazioni dell’organizzazione

• le modalità di attuazione del miglioramento (metodi e strumenti inclusi)

• le esigenze per la documentazione, registrazioni incluse

Miglioramento 41

Comitato direttivo per la qualitàGovernare il processo di miglioramento

• stabilire gli obiettivi e le direttive• sviluppare i piani di miglioramento• predisporre ed attuare moduli di formazione• monitorare e valutare i progressi• dare assistenza allo sviluppo del processo• gestire il budget affidato

I membri del Comitato dovrebbero essere persone che guidino

l’applicazione delle nuove idee, capiscano la necessità di

miglioramento …. che soprattutto abbiano l’autorità di impegnarsi a

nome della funzione nell’attuazione del processo migliorativo

Miglioramento 42

Politica per la qualitàISO 9001 § 5.3

L’alta direzione deve assicurare che la politica per la qualità:

a) sia appropriata agli scopi dell’organizzazioneb) sia comprensiva dell’impegno al soddisfacimento dei

requisiti ed al miglioramento continuo dell'efficacia del sistema di gestione per la qualità

c) preveda un quadro strutturale per definire e riesaminare gli obiettivi per la qualità

d) sia comunicata e compresa all’interno dell’organizzazione

e) sia riesaminata per accertarne la continua idoneità

Miglioramento 43

Risorse

Tutti i membri dell’organizzazione, inclusi i più alti livelli della direzione, dovrebbero essere formati ed addestrati sui principi e pratiche della qualità e sull’applicazione

di metodi appropriati per il miglioramento della qualità. Questo

include l’uso di strumenti e tecniche per il miglioramento della qualità

Altre risorse necessarie per lo sviluppo del processo di miglioramento continuo sono quelle monetarie mediante le quali finanziare le sessioni di formazione del

personale, il sistema premiante che sostiene il processo di riconoscimento e l’impegno in attività di gruppo se esso

si svolge come attività straordinaria

Miglioramento 44

Riesame

• l’organizzazione per il miglioramento della qualità funzioni efficacemente

• i piani per il miglioramento della qualità siano adeguati e realizzati

• le misure del miglioramento della qualità siano appropriate ed adeguate e indichino un avanzamento

• ……..

ISO 9001 § 5.6.1Il riesame deve comprendere la

valutazione delle opportunità per il miglioramento e le esigenze di

modifiche del sistema di gestione per la qualità, politica ed obiettivi

per la qualità inclusi

Miglioramento 45


Indice




Miglioramento 46

Come si attua il Miglioramento:

1. INVENTARIO DEI PROBLEMI

2. SCELTE DI PRIORITA’

3. APPROCCIO AD OGNI PROBLEMA COME AD UN PROGETTO

4. COSTITUZIONE DI UN GRUPPO DI PROGETTO PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL PROBLEMA

5. ESECUZIONE DEL PROGETTO NEL RISPETTO DI UNA PRECISA SEQUENZA METODOLOGICA DI “PROBLEM-SOLVING”

Miglioramento 47

PROBLEM-SOLVING

“Insieme di tecniche e di strumenti che, utilizzati in maniera sistematica, nelle

varie fasi del processo di miglioramento, permettono l’efficace raggiungimento

degli obiettivi, con un efficiente impiego delle risorse.”

Miglioramento 48

Le azioni per il miglioramento (§ 2.9 dell’ISO 9000)

a) l’analisi e la valutazione della situazione esistente al fine di individuare aree per il miglioramento

b) l’individuazione degli obiettivi di miglioramentoc) la ricerca di possibili soluzioni per perseguire questi

obiettivid) la valutazione di queste soluzioni e la selezione di una di

loro e) l’attuazione della soluzione presceltaf) la misurazione, la verifica, l’analisi e la valutazione dei

risultati di tale attuazione per stabilire se gli obiettivi sono stati raggiunti

g) la formalizzazione delle modifiche

I risultati vengono riesaminati, per quanto necessario, per individuare ulteriori opportunità

di miglioramento. In questo modo, il miglioramento diventa un’attività continua.

Anche le informazioni di ritorno dai clienti e dalle altre parti interessate, le verifiche ispettive ed i riesami del sistema di gestione per la qualità,

possono fornire spunti per individuare opportunità per il miglioramento.

49

MiglioramentoApplicazione della sequenza

“P.D.C.A.”

P D C A Plan

Do

Check

Action

pianificare

attuare quanto pianificato

valutare i risultati rispetto agli obiettivi

standardizzare o ricominciare il ciclo

ISO 9001 § 0.2A tutti i processi può essere applicato, il modello conosciuto come PDCA che può essere brevemente descritto come segue:

• Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell'organizzazione

• Do: dare attuazione ai processi• Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti

a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati

• Act: adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi

Miglioramento 50

PROCESSO

DEVIANZE/SCARTIPROBLEMI

SCELTA DEL PROBLEMA

ANALISI DEL PROBLEMA

SCELTA DELLACAUSA

SCELTA DELLASOLUZIONE

ATTUAZIONE E VERIFICA

RICONOSCIMENTO/ “CERTIFICAZIONE”DELLA SOLUZIONE

MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO

MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO

Miglioramento 51

Individuare tutti i

problemi

Individuare tutti i

problemi

Scegliere un problema


Ricercare le cause

potenziali

Ricercare le cause

potenziali

Individuare le cause reali


Cercare le soluzioni


Proporre una soluzione


Approvare il progetto


AttuazioneAttuazione

Confermare i risultati


Riconoscere i risultati


RISOLVERE UN PROBLEMA

Miglioramento 52


Indice




Miglioramento 53

I gruppiL’ipotesi Quaglino

• INTERAZIONE: non esiste ancora un gruppo definito, ma soltanto uno stabilirsi di relazioni interpersonali. A questo livello si cominciano ad evidenziare gli elementi che i vari membri del gruppo hanno in comune (uniformità). Sulla base di queste nasce la coesione (la colla che tiene insieme i membri), fondata sul convincimento che il benessere dei singoli nasca dall’essere solidali piuttosto che nemici. Da ciò nasce:

• INTERDIPENDENZA: avviene la fusione tra i bisogni dei singoli membri del gruppo i quali sviluppano la consapevolezza della necessità reciproca. In questo momento si ha un gruppo vero e proprio, ma che ancora conserva i tratti del gruppo di relazione. Il collante che tiene uniti tra loro i membri è costituito dalla condivisione di punti di vista, di atteggiamenti, di una realtà comune, in una parola sola la similitudine nell’essere e nel pensare. Ma similitudine non è sinonimo di uguaglianza, infatti se si riescono a mettere in evidenza le differenze che inevitabilmente esistono tra i componenti ed avere un atteggiamento positivo nel trattarle, ecco che fatalmente si arriva a considerare, se pur nell’unità di intenti, la diversità come ricchezza e non come zavorra. Il gruppo diventa maturo attraverso lo sviluppo della

• INTEGRAZIONE: si vive il gruppo come un’estensione di se stessi. I bisogni e i risultati del gruppo sono bisogni e risultati dei singoli. Vi è una completa identificazione di ogni membro con il gruppo stesso tanto che si può sostituire l’espressione tutti i membri del gruppo con il gruppo, dal momento che esso assume i tratti di un’entità singola. Gli obiettivi del gruppo diventano gli obiettivi di ognuno e il successo del singolo passa inevitabilmente attraverso il successo del gruppo.

Miglioramento 54

I limiti della componente irrazionale della natura umana

La paura della diversità che impedisce di accettare ciò che è diverso e di vedere questa diversità come una

opportunità e non come un fastidio o un impedimento

Miglioramento 55

I gruppi per il miglioramento

“un uomo solo non può fare niente, non può raggiungere niente. Un

gruppo può fare molto”

Peter Demianovitch Ouspensky

(“Fragments d’un enseignement inconnu”)

“una soluzione, anche brillante, se proviene da una riflessione individuale, dà spesso

l’impressione di piombare dal cielo e suscita resistenza al cambiamento. Il tempo

guadagnato quando un progetto viene elaborato da un singolo individuo rischia

poi di far perdere molto tempo per cercare di convincere le persone interessate dei

vantaggi presentati dalla soluzione”

“…la pianificazione per la formazione e l’addestramento dovrebbe prendere in esame …la creazione di gruppi di lavoro” … “al fine

di facilitare il coinvolgimento e la consapevolezza del personale nelle attività di

miglioramento, la direzione dovrebbe prendere in considerazione attività quali: costituire piccoli gruppi, e lasciare che siano loro ad

eleggere i propri coordinatori” EN ISO 9004:2000

Miglioramento 56

I gruppi

Un potente mezzo per ottenere un elevato livello di partecipazione e di coinvolgimento di tutto il personale nell’impresa che attiva meccanismi virtuosi di motivazione e di gratificazione che

contribuiscono allo sviluppo di un clima incentivante…basato sulla responsabilizzazione

diretta, sul consenso delle persone ed orientato al miglioramento continuo

“gli operai di oggi non sembrano accontentarsi di lavori convenzionali e ripetitivi … Essi vogliono che il loro lavoro riguardi anche aree creative quali il pensare e decidere da

loro stessi come il lavoro va fatto … La gente ha bisogno di lavorare con la mente e non solo con il corpo … Occorre

rivedere il modo convenzionale di considerare le funzioni del dirigente e dell’operaio…l’operaio dovrebbe pianificare (il

proprio lavoro, ndr), fare e verificare e il management dovrebbe impegnarsi a motivare gli operai a raggiungere una

più alta produttività”

57

I GRUPPI DI LAVORO

• FORMALI

• INFORMALI

• INTERFUNZIONA

LI

• ORIZZONTALI

• VERTICALI

• PERMANENTI

• TEMPORANEI

sono istituzionalizzati

esistono di fatto

i membri appartengono ad aree distintei membri appartengono allo stesso livello gerarchicoi membri appartengono a livelli gerarchici diversiesistono ed operano permanentementeesistono ed operano sino al raggiungimento dell’obiettivo

Miglioramento 58

GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTO

• gruppi di miglioramento di reparto• circoli della qualità• gruppi di miglioramento del processo• task-forces• gruppi CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily

of Cards)• gruppi del “grande fratello” e della “grande sorella”• movimenti ZD• gruppi per l’eliminazione degli errori• gruppi per l’innalzamento degli standard• gruppi di suggerimenti• gruppi per la sicurezza• movimenti per il coinvolgimento del reparto• commissioni di produttività• gruppi di gestione degli obiettivi• gruppi di discussione in reparto• comitati per la qualità

Miglioramento 59

CIRCOLI QUALITA’

• Sono gruppi stabili di miglioramento• Sono impegnati nella risoluzione dei

problemi operativi del reparto• Rappresentano uno strumento per

coinvolgere il personale nell’azione di miglioramento aziendale

• Funzionano se applicati in un Sistema Aziendale orientato al TQM

Miglioramento 60

Obiettivi dei Circoli

AZIENDALI:• Stimolare al lavoro• Utilizzare meglio le esperienze individuali• Esprimere le capacità non utilizzate• Migliorare le condizioni di lavoro e la

qualità del prodottoINDIVIDUALI:• Coinvolgere il personale operativo• Motivare alla qualità• Informare• Responsabilizzare

Miglioramento 61

GRUPPI “CEDAC”

• Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down)

• Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-up)

Miglioramento 62

GRUPPI “CEDAC”

• La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica nell’analisi delle schede compilate dal personale.

• Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema.

63

“QUALITY COMMITTEE”

• E’ uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dell’azienda

• L’attività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramento

• Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti funzioni:

• - Commerciale - Personale

- Progettazione - Produzione - Qualità - Marketing - Approvvigionamenti - Assistenza

Miglioramento 64

GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO

• Sono gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo

• I partecipanti sono scelti dalla Direzione• Possono essere infrafunzionali o

interfunzionali• Hanno come scopo il Controllo ed il

Miglioramento del Processo

Miglioramento 65

Piano operativo per un Gruppo di Processo

1. Scopo e campo di applicazione2. Riferimenti3. Definizioni4. Obiettivi5. Situazione attuale6. Organizzazione7. La rete dei processi8. Processi di supporto9. Processi operativi10. Risorse

Miglioramento 66

TASK-FORCE“Gruppo d’assalto in missione speciale”

Sono gruppi, solitamente interfunzionali, formati dalla Direzione, per la risoluzione di

problemi specifici.

Hanno obiettivi, risorse e tempi di completamento finiti e predeterminati.

un gruppo snello, con un elevato grado di competenza specifica che riassume al suo

interno le migliori professionalità interne relative al problema da risolvere. Può avvalersi di esperti e portatori

di know-how esterni

Miglioramento 67

REGOLE ESSENZIALI DI UN GRUPPO DI MIGLIORAMENTO

• All’interno del gruppo non vi sono gerarchie• Tutti i partecipanti devono conoscere e saper

utilizzare in modo appropriato gli strumenti di problem-solving

• Il problema deve essere compreso chiaramente da tutti i partecipanti

• Non vanno disperse le energie monopolizzando l’attenzione su un singolo aspetto

• Non bisogna affrettarsi giungendo a conclusioni premature

Parametri di Funzionalitàda 5 a 12 Membri rappresentatività

omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi)pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi)

Miglioramento 68

IL RUOLO DELL’ANIMATORE• Definire le regole del gruppo• Creare un ambiente aperto e

positivo• Incoraggiare la

partecipazione attiva di ciascun membro

• Stimolare la creatività dei partecipanti

• Concentrare l’attenzione sugli obiettivi da raggiungere

• Favorire l’uso degli strumenti di problem-solving

Miglioramento 69

CARTA DEL GRUPPO E.P.I.(A.Chauvel)

• Tutti i membri del gruppo sono uguali• Ogni partecipante, a turno, ha il diritto ed il dovere di esprimere

un’idea alla volta• Nessuno deve criticare un’idea presentata da un altro partecipante• In ogni idea c’è un germe di progresso: bisogna esprimere più idee

possibili• Il rispetto delle idee espresse da un partecipante inizia

ascoltandole• Non disperdere energie monopolizzando l’attenzione su un

sintomo• Il progetto deve essere chiaramente definito ed ognuno deve

comprenderne lo scopo• Concludere velocemente potrebbe mascherare una soluzione

migliore• L’utilizzo di un metodo e di strumenti comuni permettono di

progredire nella giuste direzione

Miglioramento 70


Indice




Miglioramento 71

Individuare tutti i

problemi

Individuare tutti i

problemi



Ricercare le cause

potenziali

Ricercare le cause

potenziali









AttuazioneAttuazione





RISOLVERE UN PROBLEMA

72

SCELTA DEL PROBLEMA

Individuare tutti iproblemi

Individuare tutti iproblemi

Ottenere informazioni sui problemi

Ottenere informazioni sui problemi

Preselezione deiproblemi

Preselezione deiproblemi

Chiarire iproblemi

Chiarire iproblemi

Scegliere ilproblema

Scegliere ilproblema

Elenco problemiElenco

problemi

Informazione sui problemi

Informazione sui problemi

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

STRUMENTI RACCOLTA DATI


VOTOVOTO

BENCHMARKING

1

DIAGRAMMA DI PARETO

DIAGRAMMA DI PARETO

ISTOGRAMMAISTOGRAMMA

2

73

LE CAUSE POTENZIALI

Comprendere il problema

Comprendere il problema

Definire il problema

Definire il problema

Ricercare le cause potenziali

Ricercare le cause potenziali

Raggruppare le cause potenzialiRaggruppare le cause potenziali

DIAGRAMMA DI FLUSSODIAGRAMMA DI FLUSSO

GRAFICI E DIAGRAMMIGRAFICI E DIAGRAMMI

DIAGRAMMA POLAREDIAGRAMMA POLARE

CCDQP o 5We2HCCDQP o 5We2H


DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

diagramma causa-effetto

diagramma causa-effetto

Diagrammi del processo




3

Miglioramento 74

LE CAUSE REALI

Documentare le causeDocumentare le cause

Analizzare le causeAnalizzare le cause

Classificare le causeClassificare le cause


DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

DIAGRAMMA DI PARETO

DIAGRAMMA DI AFFINITA’

ISTOGRAMMA

DiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammi

DiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiSTRATIFICAZIONE

75

L’APPROVAZIONE DELLA SOLUZIONE

Ricercare le soluzioniRicercare le soluzioni

Preselezionare le migliori soluzioni

Preselezionare le migliori soluzioni

Scegliere la soluzione

Scegliere la soluzione

Redigere il progettoRedigere il progetto

Proporre il progettoProporre il progetto

Approvare il progettoApprovare il progetto

Elenco delle soluzioni potenziali

Elenco delle soluzioni potenziali

Il progettoIl progetto

La decisioneLa decisione


VOTOVOTO

DIAGRAMMA AD ALBERO

DIAGRAMMA DI AFFINITA’

MATRICE MULTI-CRITERI

Miglioramento 76

L’ATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE)

Pianificare l’azionePianificare l’azione

Preparare il pianoPreparare il piano

Passare all’azionePassare all’azione

Verificare i progressiVerificare i progressi

Confermare i risultatiConfermare i risultati

CCDQCP o 5We2HCCDQCP o 5We2H

DIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTT

DIAGRAMMA DI FLUSSODIAGRAMMA DI FLUSSO

GRAFICI E DIAGRAMMIGRAFICI E DIAGRAMMI

CARTE DI CONTROLLO

Misure temporanee

Misure temporanee

Nuove direttiveNuove

direttive

DIAGRAMMA POLARE

4

77

1. STRUMENTI RACCOLTA DATI

2. GRAFICI E DIAGRAMMI

3. DIAGRAMMA POLARE

4. STRATIFICAZIONE

5. ISTOGRAMMA

6. DIAGRAMMA DI PARETO

7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

8. CARTE DI CONTROLLO

9. BRAINSTORMING

PR

OB

LE

MA

CA

US

E

SO

LU

ZIO

NE

AZ

ION

E

STRUMENTI

= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

78

10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

11. VOTO

12. MATRICE MULTI-CRITERI

13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’

14. DIAGRAMMA AD ALBERO

15. BENCHMARKING

16. DIAGRAMMA DI FLUSSO

17. DIAGRAMMA DI GANTTP

RO

BL

EM

A

CA

US

E

SO

LU

ZIO

NE

AZ

ION

E

STRUMENTI

18. CCDQCP o 5We2H

= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

Miglioramento 79

1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATI

• IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI

• L’INTERVISTA• L’OSSERVAZIONE• …….

GLI STRUMENTISCELTA PROBL. CAUSE REALI

Miglioramento 80

FOGLIO RACCOLTA DATI

E’ utilizzato per raccogliere sistematicamente dei dati, allo scopo di ottenere una chiara rappresentazione dei fatti e di facilitarne

l’analisi.

Miglioramento 81

Procedura

• Identificare i dati da raccogliere• Stabilire un periodo di tempo significativo per la

raccolta, che contempli il loro reperimento anche dopo l’adozione della soluzione

• Considerare strumenti appropriati per l’analisi dei dati

• Pianificare una raccolta dati organizzata e sistematica, indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati

• Predisporre (e “provare”) un modulo per la raccolta dati

Miglioramento 82

Foglio Raccolta Dati

Contiene tutte le informazioni di carattere generale:- data- fonte- rilevatore- destinazione dati- fenomeno rilevato- unità di misura- metodologia di rilevamento- ecc...

E’ solitamente una matrice a doppia entrata i cui dati sono organizzati in modo coerente con le finalità di rilevazione

TESTATA

CORPO

83

Foglio Raccolta Dati(per il Controllo di un Processo)

TEMPERATURA COLATA GHISA

OPERATORE: Bianchi LINEA: B DATA: 16/10/97 LIMITI: 1280 - 1320 °C

ORA DIRILEVAZ.

TEMP.°C

NOTE

8.00 1296 9.00 1307 10.00 1311 11.00 1295 12.00 1313 13.00 1325 14.00 1302 15.00 1297

RILEVATA ALLE ORE 10.18

VALORE SOPRA I LIMITI

84

Foglio Raccolta Dati per causa di difetto

IMPIANTO SQUADRA TURNO A TURNO B TURNO C

A1

LINEA A

A2

B1

LINEA B

B2

GRAFFI COLLA TOMAIA CUCITURE FINITURA ALTRI

DATA: RILEVATORI:

Foglio Raccolta Dati per tipo di difetto

DATA:

TOTALE

TIPO DI SCARTO QUANTITA’

E1 Errata tensione di carica

E2 Errata fasatura

E3 Spegnimento

E4 B.T. bobina a massa

E5 B.T. bobina invertita

E6 B.T. cortocircuito

E7 Varie

M1 Rivett. Spira di corto

M2 Amianto mancante

M3 Deformazione piattello

M4 Tornitura piattello

RILEVATORE:

2

3

2

8

4

6

6

3

2

5

3

44

Miglioramento 86

L’INTERVISTA

E’ un metodo di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative,

diretto solitamente ad individuare i bisogni od il grado di soddisfazione dell’utenza

Miglioramento 87

L’INTERVISTA

L’intervista è guidata da un QUESTIONARIO, costituto da un elenco di domande che possono essere:

• CHIUSE

l’intervistato sceglie tra una serie di risposte pronte

• APERTE

l’intervistato fornisce una risposta non vincolata

Miglioramento 88

QUESTIONARIO CON DOMANDE APERTE

VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA

1) Cosa pensa del livello di preparazione dei tecnici?

2) Ha mai riscontrato carenze nella qualità delle riparazioni? Di che tipo?

10) In quali aspetti crede che il servizio debba essere migliorato?

Miglioramento 89

QUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSE

VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA

Quanto è soddisfatto riguardo ai seguenti aspetti:

1) Livello di preparazione dei tecnici

2) Disponibilità e cortesia

3) Qualità delle riparazioni

4) Velocità di intervento

1 5 2 3 4

1 5 2 3 4

1 5 2 3 4

1 5 2 3 4

Miglioramento 90

VANTAGGI

DOMANDE CHIUSE

Facilitano il successivo lavoro di classificazione ed elaborazione

dei dati

DOMANDE APERTE

Non limitano le possibilità di

risposta dell’intervistato

Miglioramento 91

L’OSSERVAZIONE

• Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo

• E’ un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…(come viene eseguita un’attività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o l’assenza di elementi…..)

Miglioramento 92

2. GRAFICI E DIAGRAMMI

• Sono rappresentazioni di dati quantitativi• Permettono di riassumere grandi quantità

di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa

Miglioramento 93

I tipi di grafici più diffusi

A) GRAFICI A SPEZZATA

B) GRAFICI A BARRE

C) DIAGRAMMI A SETTORI

Adatti a rappresentare le tendenze

Utili per effettuare confronti fra categorie

Consentono di visualizzare le proporzioni tra le varie classi di un fenomeno

Miglioramento 94

A) GRAFICO A SPEZZATA

Procedura:• Determinare, per entrambi gli assi, il

campo di variazione e l’unità di misura di ogni incremento

• Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzate

• Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una linea

95

A) GRAFICO A SPEZZATA

COSTI RIPARAZIONI IN GARANZIA

Mil

ion

i d

i li

re

Anni

0

20

40

60

80

100

91 92 93 94 95 96 97

Prodotto A Prodotto B

Miglioramento 96

B) GRAFICO A COLONNE

Procedura:• Determinare il campo di variazione

dell’asse verticale e l’unità di misura di ogni incremento

• Contrassegnare l’asse verticale, riportando l’unità di misura

• Determinare il numero e l’ordine delle barre

• Contrassegnare l’asse orizzontale

97

GRAFICO A COLONNE

RITARDO MEDIO CONSEGNE

Stabilimento

Gio

rni

0123456789

10

A B C D E F

VecchiaProcedura

NuovaProcedura

Miglioramento 98

GRAFICO A BARRE

DURATA MEDIA ANORMALITA’ PER FASI

0 20 40 60 80 100 120

1°QUAD.92

2°QUAD.92

3°QUAD.92

1°QUAD.93

AVVISO MOVIMENTO

ARRIVO OPERAIO

ATTESA RIPARAZ.

TEMPO RIPARAZ.

Miglioramento 99

C) DIAGRAMMA A SETTORI

Procedura:

• Determinare la percentuale per ciascuna categoria

• Convertire i valori percentuali in gradi d’angolo

• Disegnare un cerchio e tracciare i settori• Contrassegnare i settori

Miglioramento 100

DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA)CAUSE DI ARRESTO DELLA LINEA

15%

20% 36%

11%

6% 12%

Parti meccanicheImpiantopneumatico

Impiantoelettrico

Materiali

Personale

Altre

GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ.

Miglioramento 101

3. DIAGRAMMA POLARE

Visualizza su un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto

controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalie

102

DIAGRAMMA POLARE Procedura

• Individuare i parametri che caratterizzano il problema analizzato: a ciascuno di essi corrisponde una posizione del raggio sul grafico polare

• Disegnare raggi equidistanti e graduati, recanti all’estremità il nome del parametro

• Definire un’unità di misura per ogni parametro (spesso in percentuale ed uniformemente per tutti i parametri)

• Riportare su ogni raggio il valore del parametro• Collegare con una linea spezzata i punti relativi a

ciascuna misura

103

DIAGRAMMA POLARE

0

20

40

60

80

100CONOSCENZA DEI

CLIENTIACCOGLIENZATELEFONICA

DISPONIBILITA'

CAPACITA' DICONVINCERE

TEMPI DI RISPOSTA

DOCUMENTAZIONETECNICA

SERVIZIO POST-VENDITA

TRASPARENZA

I CLIENTI E L’IMPRESA

104

TUTTI I PARAMETRI SONO SOTTO CONTROLLO

UN PARAMETRO E’FUORI CONTROLLO

NUMEROSI PARAMETRI SONOFUORI CONTROLLO

TUTTI I PARAMETRI SONOFUORI CONTROLLO

0

100

0

100

0

100

0

100

105

Esempio (tratto da A.M.Chauvel)SERVIZIO POST VENDITA

COMPETITIVITA'

AGGRESSIVITA' COMMERCIALE

PRESENZA SUL CAMPO

ASSISTENZA TECNICAIMMAGINE SOCIETA'

QUALITA' PRODOTTO

RISPETTO TEMPI DI CONSEGNA

SERVIZIO POST-VENDITA

L’IMPRESA LEADERL'IMPRESA INTERESSATAIL NOSTRO CONCORRENTE PIU' VICINO

0

20

40

60

80

100

GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.CAUSE POTENZIALI

Miglioramento 106

4. STRATIFICAZIONE

• Consiste nel suddividere i dati in categorie• E’ particolarmente utile nella fase

diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problema

Miglioramento 107

STRATIFICAZIONE :

• Scegliere le variabili che si intende

“stratificare” (separare)

• Stabilire quali categorie vanno utilizzate

per ciascuna variabile

• Raccogliere, se necessario, nuovi dati

relativi a tutte le variabili

• Rappresentare graficamente i risultati

108

STRATIFICAZIONERipartizione delle unita’ difettose

A B C 1 2 3 4

Mat

t.P

om

.N

ot. X Y

FORNITORE OPERATORE TURNO MACCHINA

% U

NIT

A’ D

IFE

TT

OS

E

0102030405060708090

100

109

Stratificazione del fenomeno assenteismo

<30 30-40 >500

5

10

15

20

25

30

<30 40-50

% PER ETA'

G F M A M G L A S O N D02468

101214

G F M A M G L A S O N D

% PER MESE

O P E I M P0

2040 60

O P E R. I M P.

% PER QUALIFICA

M F0

204060

M F

% PER SESSO

GLI STRUMENTICAUSE REALI

Miglioramento 110

5. ISTOGRAMMA

Rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza, costituita da una successione di rettangoli aventi come base

l’intervallo delle classi e come altezza un valore proporzionale alla frequenza

corrispondente

Miglioramento 111

PROCEDURA

• Raccogliere i dati• Determinare il campo di variazione (differenza

tra il valore massimo ed il minimo)• Stabilire il numero di classi dell’istogramma (di

solito tra 6 e 12), in funzione della quantità di dati raccolti

• Determinare la larghezza delle classi, dividendo il campo di variazione per il numero delle classi

Miglioramento 112

segue PROCEDURA

• Riportare sull’asse orizzontale la scala dei valori dei dati

• Riportare sull’asse verticale la scala delle frequenze

• Tracciare, per ogni classe, un rettangolo di altezza pari alla relativa frequenza

113

Specifica

Fre

qu

enza

rel

ativ

a (%

)

Fre

qu

enza

ass

olu

ta

Diametro dell’albero (mm)

0

5

10

15

20

49,4 49,5 49,6 49,7 49,8 49,9 50 50,1 50,2 50,3 50,40

15

30

ISTOGRAMMA Misure relative ad un campione di pezzi

Miglioramento 114

Diagramma simmetrico dei dati attorno alla maggiore frequenza (“moda”).

Diagramma asimmetrico. L’asimmetria è detta negativa quando si sviluppa a sinistra, positiva quando si sviluppa a destra.

Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze.

115

Specifica

Specifica

Specifica

Distribuzione centrata all’interno dei limiti di specifica: processo sotto controllo.

Distribuzione centrata, ma estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo.

Distribuzione non centrata nei confronti della specifica ed estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo.

STRUM

CAUSE REALI

SCELTA PROBL.

Miglioramento 116

6. DIAGRAMMA DI PARETO

Permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un problema,

mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari

Miglioramento 117

PROCEDURA

• Selezionare le voci da analizzare• Scegliere l’unità di misura ed il periodo di tempo

di analisi• Riportare due assi verticali: la scala di sinistra

in valori assoluti, la scala di destra come somma dei vari valori, in frazioni percentuali (da 0 a 100%)

• Elencare le voci da sinistra a destra sull’asse orizzontale, in ordine decrescente rispetto all’unità di misura scelta

Miglioramento 118

segue PROCEDURA

• A ciascuna voce far corrispondere un rettangolo la

cui altezza corrisponda al valore riscontrato

• Tracciare la linea di frequenza cumulata sommando i

valori delle voci da sinistra a destra

• Individuare i “pochi fattori essenziali” rispetto ai

“molti fattori utili”

Miglioramento 119

DIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIA

A : difficoltà di avviamentoB : regime di minimo irregolareC : imperfezioni nella verniciaturaD : eccessiva rumorosità del motoreE : guasto della serratura della sellaF : scarsa efficacia della frenaturaG : perdite di carburanteH : malfunzionamento spie cruscotto I : guasto del proiettore anterioreK : rottura del cavallettoL : altro

643826 7 5 4 3 3 2 2 4

N° casi

Miglioramento 120

20

40

60

80

120

100

140

160

A B C D E F G H I J K L0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

“VITAL FEW” “TRIVIAL MANY”

0

Tipi di difetto

Un

ità

dif

ett

ose

GLI STRUMENTICAUSE REALI SCELTA PROBL.

Miglioramento 121

7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

• Permette di evidenziare la relazione esistente tra due insiemi di dati associati biunivocamente.

• E’ utilizzato frequentemente nell’analisi delle cause, al fine di stabilire se un rapporto di causa / effetto o di dipendenza tra due fenomeni sia effettivamente fondato.

Miglioramento 122

Procedura

• Definire le due variabili X ed Y di cui si vuole evidenziare l’eventuale relazione

• Raccogliere le coppie di dati (X, Y) (almeno 30 coppie) • Costruire un diagramma cartesiano X-Y• Cercare i valori min. e max. di X ed Y e sulla base di

questi definire la scala per i due assi• Riportare sul grafico le coppie (X, Y)• Esaminare la forma della nuvola di punti e calcolare,

eventualmente, il coefficiente di correlazione

123

RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA PRESSIONE DI FUNZIONAMENTO

PRES-SIONE

(MPa)

PER-DITE

(%)

31323334353637383940

PRES-SIONE

(MPa)

PER-DITE

(%)

41424344454647484950

PRES-SIONE

(MPa)

PER-DITE

(%)

51525354555657585960

0,0210,0250,0290,0200,0320,0370,0430,0350,0470,054

0,0440,0560,0590,0500,0470,0530,0660,0690,0730,062

0,0700,0810,0750,0880,0850,0900,0930,0980,0830,094

124

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,100,110,12

0 20 40 60 80 (MPa)

(%)

PRESSIONE

PERDITE

Miglioramento 125

FORTE CORRELAZIONE

POSITIVA

DEBOLE CORRELAZIONE

POSITIVA

NESSUNACORRELAZIONE

Forme tipiche

Miglioramento 126

FORTE CORRELAZIONE

NEGATIVA

DEBOLE CORRELAZIONE

NEGATIVA

CORRELAZIONECURVILINEA

Forme tipiche (continua)

GLI STRUMENTICAUSE REALI

Miglioramento 127

8. CARTE DI CONTROLLO

• Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi.

• Permettono di distinguere, nell’ambito di un processo, le variazioni dovute a cause “speciali” rispetto a quelle dovute a cause “comuni”.

Miglioramento 128

VARIABILITA’ NATURALE DEL PROCESSO

CAUSE COMUNI

• Influenzano le misure sempre nello stesso modo

• Producono variazioni casuali• Derivano da molteplici

sorgenti, spesso difficili da identificare

• Non possono normalmente essere corrette dall’operatore o dal supervisore

CAUSE SPECIALI

• Influenzano le misure in maniera diversa

• Si rilevano come variazioni intermittenti

• Derivano da poche sorgenti

• Possono essere eliminate dall’operatore o dal supervisore

Miglioramento 129

CARTE DI CONTROLLO

CAUSE COMUNI:• scarsa manutenzione delle macchine• istruzioni o supervisione insufficienti• problemi di lay-out

CAUSE SPECIALI:• variabilità delle materie prime• variazione dei parametri di macchina• malfunzionamenti nelle attrezzature

Miglioramento 130

Procedura

• Selezionare la caratteristica cui applicare la carta di controllo

• Identificare l’appropriato tipo di carta di controllo

• Stabilire la dimensione del “sottogruppo” (piccola raccolta di elementi al cui interno le variazioni sono supposte casuali) e la frequenza di campionamento

Miglioramento 131

segue Procedura

• Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi

• Calcolare i dati statistici relativi a ciascun campione e determinare, in base ad essi, i limiti di controllo

• Tracciare la carta di controllo ed esaminarne l’andamento ed i punti fuori dai limiti di controllo, onde evidenziare la presenza di eventuali cause speciali

GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.

Miglioramento 132

9. BRAINSTORMING

• E’ una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe pensato

• E’ particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione

• Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti

Miglioramento 133

PREPARAZIONE DI UNA RIUNIONE DI BRAINSTORMING

• Disposizione a ferro di cavallo

• Atmosfera distesa• Conduttore non leader• Desiderio di

partecipazione• Strumenti per scrivere• Chiara definizione del

tema• Regole in evidenza

Miglioramento 134

REGOLE DEL BRAINSTORMING

• Definire in modo chiaro l’argomento in discussione

• Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui

• Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra

• Non scartare un’idea perché si pensa che sia già stata espressa

• “Saccheggiare” liberamente le idee degli altri

CARTADEL

GRUPPO

Miglioramento 135

Procedura

• Indicare l’oggetto della seduta di brainstorming

• Chiedere ad ogni partecipante di scrivere le proprie idee su un foglio di carta

• Invitare a turno i partecipanti ad esprimere un’idea per volta

• Scrivere le idee espresse su un tabellone, affinché tutti i partecipanti possano leggerle

• Proseguire fino all’esaurirsi delle idee

136

CAUSE POTENZIALI DEL PROBLEMA“CONSISTENZA GRANULOSA DELLA

CREMA”1. Il tasso di umidità del latte

evaporato

2. La fonte di riscaldamento

3. Il controllo della temperatura

4. Il miscelatore nel paiolo

5. La % di materia solubile contenuta nella cioccolata

6. La portata della pompa n°1

7. La durata di riscaldamento della miscela

8. La qualità dello zucchero

9. Le dimensioni del paiolo di cottura

10. La taratura del viscosimetro

11. La viscosità dello sciroppo di mais

12. L’esperienza dei nuovi impiegati

13. La formazione del personale

14. La velocità di rotazione del miscelatore

15. L’angolo delle eliche del miscelatore

16. La taratura del termometro

17. Lo standard di riferimento del colorimetro

18. La % di grasso nel burro

GLI STRUMENTISCELTA PROBL. APPR.SOLUZ. CAUSE POTENZIALI

Miglioramento 95

Le preoccupazioni degli insegnanti di un liceoLe preoccupazioni degli insegnanti di un liceo

••1.1.Lezioni apprese male dagli studenti••2.2.Motivazione degli studenti••3.3.Rapporti fra colleghi••4.4.Quindici chiavi in tasca••5.5.Problemi con l’amministrazione (allievi e amministrazione)••6.6.Problemi di informazione••7.7.Isolamento dell’insegnante all’interno della sua professione••8.8.Mancanza d’immaginazione dei professori••9.9.Difficoltà per creare un gruppo pedagogico••10.10.Motivazione dei docenti••11.11.Problemi materiali per realizzare un obiettivo pedagogico••12.12.Formazione degli insegnanti••13.13.Problemi per creare qualcosa per gli studenti all’interno dellascuola••14.14.Sistemazione del materiale pedagogico••15.15.………………………………••16.16.……………………………..

Miglioramento 137

10. DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

Permette di organizzare e di visualizzare le cause potenziali di un problema.

Miglioramento 138

Procedura

• Definire chiaramente il problema (l’effetto) del quale si devono identificare le cause

• Disegnare una spessa linea orizzontale culminante, a destra, nell’effetto considerato

• Usare il brainstorming per identificare le possibili cause del problema

• Collegare ognuna delle principali categorie di cause con la spina centrale, tramite una linea

Miglioramento 139

segue Procedura

• Tracciare, in forma di sotto-rami, le cause

relative a ciascuna categoria

• Riportare eventuali sotto-cause mediante

ulteriori ramificazioni

• Verificare la validità logica di ogni catena

causale

Miglioramento 140

EFFETTO

MATERIALIMANODOPERA

MACCHINE

Le 4 classiche categorie di cause

METODI

Miglioramento 141

VARIAZIONE DIMENSIONALE

MACCHINA OPERATORI

PARTI E MATERIALI METODO

GRADO DI FISSAGGIO

QUALITA’ DEL MATERIALE

SALUTE.

LAVORO

COMPONENTE

DIMENSIONE

ATTENZIONESPIRITOABILITA’

ADDESTRAMENTO

UTENSILI

POSIZIONAMENTO

MANUTENZ.

FATICA MALATTIA

ESPERIENZA

FORMA

FORMAZIONE

STOCCAGGIO

DIAMETRO

PROFILO

ORDINEFISSAGGIO

VELOCITA’

PROCEDURA

POSIZIONE

ANGOLO

CONCENTRAZIONE

ISPEZIONE

SET-UP

ABRASIONEDEFORMAZIONE

FUNZIONAMENTOBILANCIAMENTO

STABILITA’

Diagramma Causa Effetto

Miglioramento 142

CAFFE’CATTIVO

MATERIALEMATERIALE MACCHINA

MANODOPERAMANODOPERA

’’

METODO

TIPO DI CAFFE’

IMPORTATO/NAZIONALE

TIPO DIDOLCIFICANTE

MACINATURA

SOLUBILE

LATTE /CREMA

TIPO DICONTENITORE

MANUALE

AUTOMATICA

NAPOLETANA

ESPRESSO

CON FILTRO/SENZA FILTRO

TEMPO

QUANTITA’ CAFFE’

TAZZINA NONRISCIACQUATA

TEMPERATURA

ESPERIENZAABILITA’

PREFERENZA

( LUNGO/ FORTE)

DCE

Miglioramento 143

CAPSULA

PERDITE NEI CONTENITORI

MANO D’OPERA METODI

MATERIALI

RILEVATORE

CONTROLLI

CONTENITORE

STERILIZZATORE

PRESSIONE

INCAPSULATORE

LINEA

AMBIENTE

ILLUMINAZIONE

RUMOREUMIDITA’

MEZZI

DCE

Miglioramento 144

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO IN FORMA DI PROCESSO

E’ una variante, la cui caratteristica è di presentare le cause potenziali del problema

non raggruppate per famiglie, ma posizionate in modo sequenziale lungo le tappe di

realizzazione del processo, al quale il problema è riferito.

Miglioramento 145

SCARICO CONTENITORISCARICO CONTENITORI

PULIZIA/LAVAGGIOPULIZIA/LAVAGGIO

RIEMPIMENTORIEMPIMENTO

INCAPSULAMENTOINCAPSULAMENTO

PERDITE NEI CONTENITORIPERDITE NEI CONTENITORI

VELOCITÀ

URTI

ATTREZZATURA

ATTREZZATURA

ATTREZZATURA

ATTREZZATURA

REGOLAZIONE

ACQUA

PRODOTTO

CONTENITORE

CAPSULA

FESSURE

PLANARITA’

PRESSIONE

TEMPERATURA

QUANTITA’

TEMPERATURA

PERFORATA

METALLO

SENZA GIUNTO

INVERTITORE

REGOLAZIONE GUIDE

CORONA DI GUIDA

SPAZIO LIBERO

SERRAGGIO

PRESSIONE

POSIZIONAMENTO

GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI

Miglioramento 146

11. VOTO• Permette di effettuare la scelta fra le

proposte presentate dai partecipanti ad un gruppo.

• Il voto è tipicamente usato in circostanze quali:• la scelta del problema da affrontare• la selezione delle cause sulle quali

investigare• la decisione riguardo alle soluzioni da

adottare

Miglioramento 147

Possibili modalità di votazione

A) VOTO SEMPLICE

B) VOTO PONDERATO

C) MATRICE DI PONDERAZIONE

Miglioramento 148

A) VOTO SEMPLICE

Procedura:

• Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati

• Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto (ad ogni voto corrisponde un punto)

Miglioramento 149

I problemi del reparto

ARGOMENTI VOTI OTTENUTI

OBIETTIVI PRETENZIOSI II 2

ECCESSO DI RUMOROSITA’ IIII 5

SCARSA ILLUMINAZIONE III 3

LONTANANZA DAL MAGAZZINO IIII II 7

SPAZIO OPERATIVO INSUFFICIENTE II 2

MANCANZA DI AFFIATAMENTO III 3

ELEVATO ASSENTEISMO IIII III 8

Miglioramento 150

B) VOTO PONDERATO

Procedura:

• Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescente

• Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto

151

ARGOMENTI PARTECIPANTI PUNTEGGIO TOTALE

A B C D E F G H I L

Obiettivipretenziosi

1 1 2

Eccesso dirumorosità

3 1 2 1 2 3 12

Scarsailluminazione

2 1 2 5

Lontananza dalmagazzino

2 3 1 2 1 2 3 1 15

Spaziooperativo

insufficiente

3 3 6

Mancanza diaffiatamento

1 1 2

Elevatoassenteismo

3 2 3 3 3 2 2 18

I problemi del reparto

Miglioramento 152

C) MATRICE DI PONDERAZIONEProcedura:• Paragonare ciascun soggetto, uno dopo l’altro,

con tutti gli altri. Se il soggetto è ritenuto: - molto più importante, segnare +3 - più importante, segnare +2 - poco più importante, segnare +1 - ugualmente importante, segnare 0 - poco meno importante, segnare -1 - meno importante, segnare -2 - molto meno importante, segnare -3• Classificare i soggetti in base al punteggio

ottenuto

153

1. Comunicaz. fra i ristoranti

2. Formazione del personale

3. Scelta dei fornitori

4. Politica della qualità

5. Metodi di lavoro

SOGGETTIPARAGONI

1 2 3 4 5 + + - 1 0 2 2 3

- - - 2 1 3 0

+ 3 0 3

- 2 0

TOT. ( + )PER RIGA

TOT. ( - ) PER COLONNA 0 0 2 1 7

RIPORTO ( + ) PER RIGA 3 0 3 0 0

TOTALE FINALE 3 0 5 1 7

0

GLI STRUMENTISCELTA PROBL. APPR.SOLUZ.

La ristorazione collettiva

Miglioramento 154

12. MATRICE MULTI-CRITERI

Permette di scegliere la soluzione da attuare fra tutte quelle proposte dal gruppo di

lavoro, tenendo conto di criteri di selezione prestabiliti

Miglioramento 155

Procedura

• Inserire nelle caselle verticali a sinistra della

tabella le soluzioni proposte dal gruppo

• Scegliere i criteri di selezione secondo i quali

valutare le soluzioni proposte

• Riportare i criteri nelle caselle orizzontali della

parte superiore della tabella

Miglioramento 156

Procedura

• Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso)

• Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio

• Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione

• Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggio

Miglioramento 157

Centraggio bobine di

riscaldamento

Modificatolleranze diforma sede

Aumentotemperatura

riscaldamento

Aumento angolodi smusso sede

cuscinetto

Rettificasede

cuscinetto

SOLUZIONI

CRITERIECONO-MICITA’

COMPLES-SITA’

TECNICA

EFFICA-CIA

AFFIDA-BILITA’ TOTALE

4 3 3 1 11

1 2 4 2 9

5 5 3 5 18

3 5 2 4 14

3 3 2 3 11

Montaggio difettoso dei cuscinetti

Miglioramento 158

MATRICE MULTI-CRITERI PONDERATA

• Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dell’importanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altri

• La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposte

Miglioramento 159

Centraggio bobine di

riscaldamento

Modificatolleranze diforma sede

Aumentotemperatura

riscaldamento

Aumento angolodi smusso sede

cuscinetto

Rettificasede

cuscinetto

SOLUZIONI

CRITERI ECONO-MICITA’

COMPLES-SITA’

TECNICA

EFFICA-CIA

AFFIDA-BILITA’ TOTALE

X 8 X 5 X 10 X 5

4 3 3 1 82

1 2 4 2 68

5 5 3 5 120

3 5 2 4 89

3 3 2 3 74

Montaggio difettoso dei cuscinetti

GLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.

Miglioramento 160

13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’

Permette di organizzare in classi un ampio numero di idee generate spontaneamente su

un particolare argomento

Miglioramento 161

Procedura• Definire l’argomento da studiare in termini generali• Registrare il maggior numero possibile di idee

individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino)• Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e

raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlati

• Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classe

• Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi

162

Requisiti per una segreteria telefonica (da ISO 9004.4)

Ora e datadel messaggio

Presa perauricolare

Facilitàd’uso

Facilità dicancellazione

Dispositiviben visibili

Indicazione numerodi messaggi

Può operare da unapparecchio remoto

Guida di consultazione rapida

Messaggi dilunghezza variabile

Istruzionichiare

Cancellazionemessaggi selezionati

Codice diaccesso segreto

Non conta eventuali riagganci

Miglioramento 163

DATI ORGANIZZATI IN CLASSI• Messaggi di lunghezza variabile• Ora e data del messaggio• Non conta eventuali riagganci• Indicazione numero di messaggi

• Codice di accesso segreto• Presa per auricolare

• Istruzioni chiare• Guida di consultazione rapida• Dispositivi ben visibili• Facilità d’uso• Può operare da un apparecchio

remoto• Facilità di cancellazione• Cancellazione messaggi

selezionati

MESSAGGI IN ARRIVO

ASPETTI PRIVATI

ISTRUZIONI

CONTROLLI

CANCELLAZIONE

GLI STRUMENTICAUSE REALI APPR.SOLUZ.

Miglioramento 164

14. DIAGRAMMA AD ALBERO

• Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali.

• E’ particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi.

Miglioramento 165

Procedura

• Definire l’argomento da studiare

• Identificare le principali categorie

dell’argomento

• Costruire il diagramma, posizionando

l’argomento a sinistra del foglio e

disponendo le principali categorie a destra

Miglioramento 166

Procedura

• Identificare, per ogni categoria, gli elementi componenti e tutti i sotto-elementi

• Ramificare a destra gli elementi e i sotto-elementi componenti di ciascuna categoria principale

• Riesaminare il diagramma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali

167

SEGRETERIATELEFONICA ISTRUZIONI

ASPETTI PRIVATI

MESSAGGI

CONTROLLI

CANCELLAZIONE

lungh. variabile

n° messaggi

codice segreto

presa auricolare

istruzioni chiare

consultaz. rapida

dispositivi visibili

facilità d’uso

facilità di cancellaz.

messaggi selezion.

Requisiti di una segreteria telefonicaGLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.

Miglioramento 168

15. BENCHMARKING

Consiste nel confrontare processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori,

al fine di identificare opportunità di miglioramento della qualità

Miglioramento 169

Procedura

• Individuare gli elementi da confrontare con altri (i migliori del settore)

• Identificare le situazioni, gli approcci, i “casi” migliori, nell’elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto

• Raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante mezzi quali: contatti diretti, interviste, indagini, riviste tecniche…….

• Organizzare e analizzare i dati• Identificare opportunità, per il miglioramento

della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti

GLI STRUMENTISCELTA PROBL.

Miglioramento 170

16. DIAGRAMMA DI FLUSSO

• E’ una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo.

• Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, facilitando l’individuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento.

Miglioramento 171

Procedura

• Definire i confini del processo

• Posizionare il primo passo del processo in

cima al foglio

• Scrivere ciascun passo in sequenza,

utilizzando gli appositi simboli

Miglioramento 172

Procedura

• Quando si arriva ad un punto decisionale (biforcazione), scegliere una ramificazione e continuare con la costruzione del diagramma

• Svolgere tutte le ramificazioni, sino al completamento del diagramma

• Una volta accertate la precisione e la completezza del diagramma di flusso, effettuare le analisi previste

Miglioramento 173

INIZIO E FINE PROCESSO

DESCRIZIONE ATTIVITÀ

DECISIONE

LINEA DI FLUSSO

SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

174

DOCUMENTAZIONE

DATA BASE

CONNETTORE

SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

Miglioramento 175

Processo di riproduzione di un documento(da ISO 9004.4)Inizio

Ricevimentodocumenti

Inserimento N° di copienel registro

Iniziocopiatura

Ripetizionecopiatura

Correttofunzionam.macchina

Copierilegate

Documentirilegati

Eliminazionedel problema

Richiestadi ritiro

Fine

SI

NO

SI

NO

GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ.

Miglioramento 176

17. DIAGRAMMA DI GANTT

Permette di pianificare e di visualizzare la sequenza delle attività, necessarie alla

realizzazione di un progetto, e di seguirne gli sviluppi

Miglioramento 177

Procedura

• Individuare le attività da svolgere nel quadro del progetto

• Elencare le attività nella colonna alla sinistra del diagramma, nell’ordine cronologico in cui andranno effettuate

• Tracciare, per ogni attività, una barra che ne determini i vincoli temporali

• Indicare i vincoli fra le attività mediante linee verticali punteggiate

Miglioramento 178

STRUTTURA DI UNA BARRA(tratto da A.M. Chauvel)

Durata dell’azione(giorni)

Intervallo disponibile(giorni)

t 1 t 2 t 3

t 1 = inizio dell’azione al più presto

t 2 = fine dell’azione al più presto

t 3 = fine dell’azione al più tardi

179

Identificare tutti i problemiRicercare informazioni sui problemiScegliere il problema da affrontareRicercare tutte le possibili causeIdentificare e documentare le cause realiDefinire una soluzione temporaneaRicercare le possibili soluzioniScegliere la soluzione definitiva

Attuare la soluzione scelta

Verificare l’efficacia della soluzione

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SETTIMANE

AZIONI

GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.

Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-solving

Miglioramento 180

18°. CCDQCP O 5W e 2H

• Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare l’attuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata

5 W

• What=Cosa• Where=Dove• Why=Perché• Who=Chi• When=Quando

2H• How=Come• How

much=Quanto

CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI

Miglioramento 1 Lezioni di Gestione della Qualità Il Miglioramento Continuo Il Problem Solving Il...

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