PROBLEM SOLVING PER LE IMPRESE

“I problemi che abbiamo non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha generati” Albert Einstein

Dott.ssa Beatrice Roncato Supervisore e didatta di Analisi Transazionale in training

b.roncato@performat.it

Indice Cap. 1 - Problem solving per le imprese, il progetto Crescere Insieme Cap. 2 - Definizione di problem solving Cap. 3 - Gli ostacoli alla soluzione dei problemi Cap. 4 - Metodologie di problem solving Cap. 5 - Tecniche di problem solving creativo Cap. 6 - Gli strumenti del problem solver Cap. 7 - Conclusioni Bibliografia

Cap. 1 - Problem Solving per le imprese: il progetto Crescere Insieme.

Crescere Insieme è un progetto a sportello, finanziato dal FSE, Provincia di Lucca sull'asse

Adattabilità. L'obiettivo specifico di questo asse è quello di sviluppare sistemi di formazione

continua e sostenere l’adattabilità dei lavoratori, attraverso Interventi di formazione e consulenza.

Tali interventi sono finalizzati ad aumentare la consapevolezza degli imprenditori e a determinare

le loro scelte sulle esigenze di sviluppo e di innovazione all’interno della propria impresa. Il fine

dell'asse, è quello di aumentare i fabbisogni e la domanda di risorse umane altamente qualificate e

di individuare processi innovativi per uscire anche dalla crisi economica in atto. Crescere Insieme,

si proponeva, nello specifico, di fornire ai lavoratori, con ruoli di responsabilità, di una azienda del

settore nautico, un inquadramento generale sugli aspetti di problem solving applicati al contesto

organizzativo in modo da trovare nuove strategie di sviluppo e innovazione.

Dal punto di vista organizzativo questa azienda è un sistema piuttosto complesso aratterizzato

attualmente da alcuni mutamenti, dovuti anche ad una situazione economica internazionale molto

critica che caratterizza il mercato e nello specifico

proprio il settore della nautica. Le maggiori difficoltà incontrate dal management dell'azienda

riguardano la difficoltà al cambiamento, a trovare nuove soluzioni, più

innovative e flessibili, sia dal punto di vista della gestione organizzativa, che dal punto di vista del

mercato mettendo chiaramente in evidenza carenze proprio nelle fasi di problem solving. Queste

carenze spesso sono legate all’incapacità di individuare e analizzare i diversi aspetti delle situazioni

problematiche, che l'azienda si trova via via ad affrontare, per poi poter da quelle partire per

individuare strategie innovative.

Proprio per questo quindi il progetto è andato a fornire al management metodologie di problem

solving per rendere l'azienda più flessibile e innovativa, cercando nuove strade per la crescita e lo

sviluppo. Nello specifico il progetto era pensato con momenti di gruppo e incontri di consulenza

individuale.

Nei momenti di gruppo rivolti al management si è lavorato insieme sui temi aziendali applicati alla

teoria e nello specifico abbiamo loro fornito tecniche di problem solving utili per risolvere le

problematiche dell'azienda stessa.

Nei momenti di consulenza individuale abbiamo lavorato al potenziamento delle risorse individuali

di ognuno individuando strumenti e puntando sulla flessibilità, sulla motivazione, sulla capacità di

comunicazione e consapevolezza di sè, tutte doti che un buon leader/problem solver deve avere

per poter gestire al meglio la propria azienda.

Con questo documento non si vuole entrare nel merito del progetto crescere insieme, ma

partendo dal progetto stesso, l'obiettivo è quello di riflettere sull'importanza per le imprese di

lavorare sul problem solving. Questo perché lavorarci in ambito organizzativo significa aiutare le

aziende a cercare nuove strategie che permettono loro di restare sul mercato ed essere

competitive, individuando processi di lavoro più flessibili, puntando su prodotti più innovativi e su

mercati maggiormente produttivi. Proprio la crisi attuale, che sta coinvolgendo i mercati e le

aziende stesse, impone nuovi assetti strategici, nuove tecnologie e nuove procedure, che spesso

generano fenomeni di resistenza al cambiamento che l’azienda deve risolvere in modo efficace e

tempestivo per poter usufruire appieno dei vantaggi portati dalle novità introdotte e poter far

fronte, così, alla crisi stessa. Per raggiungere questo obiettivo aziendale non si può prescindere dal

partire dalle persone e nello specifico dai team che operativamente e quotidianamente svolgono il

loro lavoro.

Cap. 2 - Definizione di problem solving

Il termine problem solving è nato in ambito matematico, si è diffuso negli ultimi anni in riferimento

alle abilità e ai processi implicati nell’affrontare problemi di qualsiasi tipo, da quelli interpersonali

a quelli organizzativi.

Nel 1990 Mayer definisce il problem solving come “una elaborazione cognitiva volta a trasformare

una situazione data in una meta da raggiungere quando nessun metodo scontato di soluzione è

disponibile a chi si trova a risolvere il problema”.

La soluzione di un problema implica, quindi, un lavoro mentale con lo scopo di superare degli

ostacoli che spesso impediscono di trovare una soluzione. Oggi il Problem Solving viene insegnato

e applicato con successo in azienda come metodo di lavoro per migliorare la capacità di risolvere i

problemi trovando nuove strategie organizzative. Questo perchè spesso le aziende si trovano

bloccate di fronte a scelte da intraprendere per innovare e crescere. Questa incapacità spesso è il

risultato di un comportamento che si basa su tentativi ed errori o sulla semplice ripetizione di

risposte già applicate e conosciute (Thorndike, 1930). A questo proposito la Gestalt ha introdotto il

concetto di INSIGHT (Köhler 1940), cioè un una intuizione sulla struttura del problema, tale

intuizione è necessaria perchè porta alla ristrutturazione del problema stesso, che permette,

quindi, di arrivare alla soluzione. Il momento dell’insight si verifica all’improvviso, implica il

riutilizzo dell’esperienza passata, e attraverso l'intuizione si riesce a trovare nuove idee e risposte.

Cap. 3 - Gli ostacoli alla soluzione del problema Un problema è un invito al cambiamento per raggiungere i nostri obiettivi.

In ambito organizzativo, capita spesso che, certi problemi, difficoltà e crisi siano particolarmente

complessi, oppure che le conoscenze e le esperienze passate creino presupposti sbagliati e

pregiudizi che ostacolano la ricerca della soluzione. Altre volte può capitare che la problematicità

stessa assorba talmente tanto il management da non riuscire a focalizzare il vero problema.

I casi più frequenti che ostacolano la soluzione del problema sono:

• Il trinceramento

• Fissità Funzionale

• Stereotipi

Trinceramento

Molti problemi sono difficili da risolvere perchè affrontati con un contesto mentale che implica un

modello preesistente per la rappresentazione del problema. Il trinceramento è appunto una

fissazione mentale su una strategia che altre volte ha funzionato, ma che però non funzionerà nel

caso specifico trattato.

La Fissità Funzionale

E' l’incapacità di vedere, il problema da punti di vista diversi da quelli a cui siamo abituati, con

funzioni nuove rispetto a quelle già conosciute, o comunque l’incapacità di andare oltre schemi

predefiniti, cioè l’incapacità di rompere uno schema mentale.

Stereotipi

Gli stereotipi sono credenze, per cui si seguono soltanto limitati esempi e osservazioni procedendo

quindi ad una vera e propria ipergeneralizzazione attraverso la quale si assume che tutti i casi che

si incontreranno in futuro si presenteranno nello stesso identico modo andando così a svalutare

possibili e ulteriori variabili.

Per evitare di rimanere bloccati nel problema diventa allora utile applicare un metodo che ci aiuti

ad inquadrare correttamente i problemi e a trovare soluzioni creative e realistiche, riducendo al

minimo stress, contrasti, stallo o pericolo di rinuncia. E' necessario prima di tutto iniziare a vedere

il problema, non come ostacolo, ma come una condizione in cui, a causa della presenza di

impedimenti, siamo costretti a individuare nuove azioni, soluzioni, per raggiungere i nostri

obiettivi. In presenza di un ostacolo, quindi, non possiamo raggiungere i nostri obiettivi

procedendo secondo le conoscenze o le esperienze precedenti. Dunque, per arrivare alla

soluzione, è necessario un cambiamento nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri

comportamenti, che ci consenta di raggiungere gli obiettivi. Ecco, quindi, che l'utilizzo di tecniche

di Problem Solving possono aiutare il management di una organizzazione a individuare il

cambiamento di cui si ha bisogno e a metterlo in atto. Si può agire sicuramente in tre modi diversi:

Rimuovendo l'ostacolo

Aggirando l'ostacolo

Utilizzando l'ostacolo.

Rimuovere il problema

Per alcuni problemi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere l’ostacolo in quanto

rappresenta un peso inutile. Ad esempio, ci documentiamo se dobbiamo tenere una lezione su un

argomento che non conosciamo approfonditamente. Non sempre, però, il cambiamento richiesto

dalla situazione corrisponde alla rimozione dell’impedimento.

Aggirare il problema

In altri casi, è più proficuo, infatti, non tenere conto dell’ostacolo, praticando altre strade. Ad

esempio, se il nostro lavoro non ci fa guadagnare abbastanza, cerchiamo un altro lavoro o dei

lavoretti saltuari per arrotondare.

Utilizzare il problema

in altri casi ancora, alcuni ostacoli non possono essere eliminati o aggirati ma, se osservati da

un’altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa. Ad esempio: una piccola azienda

che non è in grado di espandersi può puntare tutto sulla qualità del suo prodotto.

Cap. 4 - Metodologie di Problem Solving

Varie sono le tecniche e le modalità di risoluzione di un problema che possono essere impiegate,

quella che ritengo essere la più completa si suddivide in quattro fasi che si articolano in vari

passaggi intrecciati fra loro.

Focalizzare

• Creare un elenco di problemi

• Selezionare il problema su cui è necessario lavorare

• Verificare e definire il problema stesso

• Descrivere il problema per scritto.

Analizzare

• Decidere cosa è necessario sapere rispetto al problema sopra focalizzato

• Raccogliere i dati di riferimento necessari.

• Determinare i fattori rilevanti del problema.

• Determinare i valori di riferimento

• Creare un elenco dei fattori critici

Risolvere

• Generare soluzioni alternative

• Selezionare una soluzione tra quelle alternative generate

• Sviluppare un piano di attuazione

Eseguire

• Impegnarsi per conseguire il risultato atteso

• Eseguire il piano di attuazione elaborato nella fase precedente

• Monitorare l'impatto durante l'implementazione

• Richiedere un impegno organizzativo

• Completare il Piano.

• Valutazione finale

Le quattro fasi sono consequenziali: seguirle nella loro progressione ci consente di impostare

correttamente il problema e di chiarire alcuni atteggiamenti o aspetti che ci confondono,

impedendoci di trovare delle soluzioni.

Non pensiamo però che il Problem Solving sia un processo interamente razionale e lineare, come

una specie di “catena di montaggio del pensiero”. Al contrario lo scopo del Problem Solving è

aiutarci a integrare le nostre risorse, sia quelle logiche e critiche, sia quelle creative indispensabili

per arrivare alla soluzione.

In particolare la creatività e l’intuizione sono il cuore della risoluzione del problema stesso: dopo

aver identificato gli obiettivi e i reali ostacoli al loro raggiungimento, dobbiamo lasciare la mente

libera di creare idee, immagini, collegamenti, prendendo nota di tutto ciò che ci passa per la testa

senza criticarlo o analizzarlo.

Solo dopo ci preoccuperemo di come le idee potranno essere effettivamente realizzate e di tutti i

possibili limiti e problemi del progetto.

Cap. 5 - Tecniche di problem solving creativo

Per poter lasciare spazio alla creatività, di cui si è appena parlato, è necessario introdurre alcune

considerazioni sul problem solving creativo. Il problem solving creativo è particolarmente utile al

management di una organizzazione nella fase di ideazione di un progetto, laddove la capacità di

individuare e definire i problemi può essere migliorata attraverso l'uso di tecniche e strumenti che

hanno l'obiettivo di favorire la libertà di espressione e far nascere idee innovative e strategiche.

Esistono diverse metodologie di problem solving creativo:

• Il Brainstorming

• I sei cappelli per pensare

• La sinettica

• Le mappe mentali

Il Brainstorming: tempesta di cervelli

Il brainstorming ("tempesta di cervelli") fu proposto da Alex Osborn nel 1935 e da allora è molto

usato per generare idee. Il procedimento si basa sul principio che le idee si innescano l'una con

l'altra e comprende due fasi: fase divergente e fase convergente. Nella fase divergente si

producono idee a ruota libera. Chi conduce la sessione di brainstorming stimola i presenti a

proporre idee e vieta di muovere critiche. Il fondamento del brainstorming è infatti generare idee,

evitando di darne subito un giudizio di valore. Le idee vengono appuntate per parole chiave.

In un secondo momento si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si

arriva a scegliere le più interessanti.

Nel caso di un processo decisionale, tipico della fase di ideazione del progetto, il brainstorming

funziona focalizzando un problema, e poi lasciando emergere - deliberatamente senza un ordine

prestabilito - tante soluzioni originali.

Nello specifico, i momenti di articolazione della tecnica sono:

• la creazione del gruppo di lavoro con l'individuazione del conduttore;

• la presentazione dell'obiettivo dell'incontro: il conduttore avvierà il lavoro

impiegando alcuni minuti per spiegare a tutti i partecipanti l'argomento di discussione, e per

esplicitare le regole fondamentali della sessione di gruppo, sottolineando l'importanza della libera

espressione delle idee e della partecipazione di tutte le persone presenti;

• la "creazione" delle idee individuali: ogni partecipante, dopo aver riflettuto per qualche minuto

(3-5 minuti), annota su un foglio le proprie idee;

• la raccolta e la registrazione delle idee: a turno ogni partecipante viene invitato a esprimere una

sua idea, che viene poi registrata dal conduttore in modo visibile a tutti. La raccolta e la

trascrizione delle idee prosegue fino ad esaurimento delle idee prodotte dai partecipanti. Il

risultato di questa fase è un elenco di idee, probabilmente abbastanza disordinato;

• l'organizzazione delle idee: l'elenco creato nella fase precedente viene riformulato, classificando

le idee in gruppi per analogie ed eliminando le eventuali ripetizioni;

• la valutazione delle idee: si discutono e si commentano le varie idee, allo scopo di giungere alla

formulazione di un "elenco ragionato" che contenga solo quelle più interessanti.

I sei cappelli per pensare

Un altra tecnica di problem solving creativo è quella dei 6 cappelli per pensare.

Quando si deve prendere una decisione rispetto ad un progetto complesso, la valutazione dell'idea

potrebbe fallire perché viene vista solamente da un punto di vista emozionale o negativo. Persone

emotive potrebbero sbagliare nel prendere una decisione senza un atteggiamento razionale e

tranquillo.

Analizzare un problema utilizzando la tecnica di Edward De Bono "Sei cappelli per pensare",

significa sforzarsi di prendere in considerazione tutti i punti di vista. Il metodo dei 6 cappelli per

pensare è intuitivo e facile da applicare in qualunque contesto di gruppo, grazie anche all'aspetto

teatrale che lo caratterizza. I cappelli sono diversi atteggiamenti che si possono presentare

durante l'analisi di un problema. Il metodo consiste nell'indossare (a turno, metaforicamente) 6

cappelli di colore diverso, ciascuno dei quali rappresenta una funzione distinta.

Il cappello bianco va indossato nella fase di ricerca, raccolta, sistematizzazione delle informazioni e

dei dati disponibili al momento. Con questo cappello ci si focalizza sui dati disponibili e sulle

informazioni che si possiedono in merito al problema da risolvere.

Il cappello rosso va indossato per liberare ed esternare le sensazioni, le emozioni e i sentimenti

che possono nascere davanti ad una soluzione. Indossare il cappello rosso significa guardare il

problema usando le emozioni, provando anche a immaginare come le altre persone potrebbero

reagire emozionalmente.

Il cappello nero va indossato per valutare perchè l'idea potrebbe non funzionare. Usando il

cappello nero per pensare, si guarda in modo cauto e difensivo a tutti gli aspetti negativi delle

decisioni.

Il cappello giallo va indossato per esprimere i lati positivi di un'idea. È il punto di vista ottimistico

che aiuta a vedere tutti i benefici della decisione.

Il cappello verde va indossato per liberare la creatività, per produrre nuove idee e soluzioni

innovative.

Il cappello blu serve a controllare la discussione ed è utilizzato dal moderatore dell'incontro.

Quando si incontrano delle difficoltà con questo cappello si cerca di riassumere, di sintetizzare i

contenuti del discorso e cercare di far ripartire la valutazione dell'idea.

La sinettica

Il termine Sinettica significa "ricondurre le idee a unitarietà" o "unione di elementi diversi". Tale

tecnica è stata messa a punto nel 1961 dall'omonima società statunitense (Synectics). Consiste

nello spingere l'immaginazione all'estremo limite e si articola in fasi successive:

1. Definizione del problema - Analisi Globale

2. Fase creativa (generare almeno 20-30 idee)

3. Selezione delle idee (scrematura qualitativa)

4. Fase di definizione (delineare 6-7 idee specifiche)

5. Perfezionamento delle idee (ulteriore elaborazione)

6. Soluzioni possibili

Si parte esaminando la prima formulazione del problema, se ne discute e si arriva a una

riformulazione del problema in base agli esiti della discussione.

Poi si cercano analogie con la natura, i simboli, la fantasia, per rivedere ancora la questione sotto

aspetti diversi.

Si riportano quindi le idee emerse al quesito iniziale e, infine, si chiede di formulare soluzioni

pratiche alla luce dalle considerazioni fatte. Lo scopo è dare evidenza alle differenze di pensiero e

di approccio mentale (senza opporvi un'immediata censura) e poi portare gli spunti fantasiosi

verso il perfezionamento, in modo da garantire la fattibilità.

Al termine dello sforzo di immedesimazione e fantasia, si porta in connessione tutto quanto i

presenti hanno detto e si cerca di formulare una serie di soluzioni pratiche e attuabili, partendo

proprio dagli spunti più insoliti e innovativi tra quelli che sono emersi.

Le mappe mentali

Quella delle mappe mentali è una tecnica di rappresentazione grafica della conoscenza ideata

dallo psicologo inglese Tony Buzan intorno al 1960.

La mappa mentale serve per presentare in modo sintetico una struttura di pensiero anche

complessa (un progetto, un problema, etc.). È utile per organizzare e comunicare le idee,

strutturare le informazioni, sviluppare piani, supportare e facilitare il pensiero creativo, il problem

solving, le decisioni. Una mappa mentale consiste in un diagramma nel quale i concetti vengono

presentati in forma grafica: l'idea principale si trova al centro dello schema, mentre le informazioni

e i dettagli di approfondimento vengono legati via via verso l'esterno.

Le mappe mentali si caratterizzano rispetto ad altre modalità di rappresentazione per l'enfasi

posta:

• sulla struttura gerarchico-associativa delle informazioni;

• sull'uso di elementi di notevole impatto percettivo come i colori e le immagini, che stimolano la

creatività e catturano l'attenzione.

Le mappe mentali possono essere utilizzate sia individualmente, per farne emergere e

rappresentarne le idee e poi per fissarle e rielaborarle, sia nel lavoro del team di progetto,

rappresentando le idee dei diversi membri per facilitare il confronto e permettere di accelerare il

passaggio dalla fase di ideazione a quella di pianificazione.

Cap. 6 - Gli strumenti del problem solver

“I problemi che abbiamo non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha generati”

Albert Einstein

Dunque, seguendo il consiglio di Einstein, se vogliamo uscire da un problema dobbiamo spostare il

nostro punto di vista a un livello di pensiero più alto, pensare cioè come penseremmo se quel

problema non fosse per noi tale, come se quel problema fosse per noi un'opportunità creativa,

una nuova possibilità per crescere cambiare, far crescere. Quello che Einstein ci suggerisce è

fondamentalmente di spostare il focus di cambiare il punto di vista. Sicuramente abbiamo a

disposizione degli strumenti che ci possono aiutare. Il primo strumento, quello essenziale per

aprirci al cambiamento è senza dubbio la flessibilità, ossia:

• essere abili nel cambiare strategie al mutare della situazione esterna. Un ottimo problem solver

per un’azienda è colui che sa abilmente cambiare strategia al mutare del mercato. Problem Solving

non è avere un metodo standard per risolvere i problemi, ma essere in grado di creare ogni volta

una soluzione diversa ed adatta alla situazione.

• adattarsi alle risorse che si hanno a disposizione, risorse materiali, risorse umane, tempo, etc..,

Un altro strumento è il modellamento, la capacità cioè di replicare strategie, convinzioni e

atteggiamenti da persone che consideriamo d’esempio nello specifico argomento. Pensare cioè a

come si comporterebbe in quella determinata circostanza una persona che noi riteniamo essere

un eccezionale solutore di problemi.

Infine l’Identità è un altro aspetto determinante, cioè come percepiamo noi stessi rispetto alle

possibilità di cambiamento ai successi e agli insuccessi, alla capacità di influenzamento e di

orientamento. Sentirsi e percepirsi come un ottimo problem solver ci permetterà di affrontare con

un atteggiamento produttivo ogni sfida. Infine, non possiamo non parlare di quella che Golemann

definisce intelligenza emotiva. Elemento determinante per la creatività e il problem solving.

Secondo Goleman, alla base dell'intelligenza emotiva ci sono due grosse competenze:

• una competenza personale, legata al modo in cui controlliamo noi stessi;

• una competenza sociale, legata al modo in cui gestiamo le relazioni con gli altri.

Rientrano nella competenza personale tre abilità, che in qualche modo possono essere ricollegate

al concetto di identità di cui abbiamo appena parlato:

• Consapevolezza di sé: Implica la capacità di riconoscere le proprie emozioni, dando loro un

nome, e comporta un'autovalutazione accurata delle proprie risorse interiori, delle proprie abilità

e dei propri limiti, porta quindi sia alla percezione del proprio valore e delle proprie capacità, sia

ad una sana fiducia in se stessi.

• Padronanza di sé: Consiste nella capacità di autocontrollo, di gestione delle proprie emozioni. Il

concetto di padronanza di sé implica uno spirito di innovazione e flessibilità, cioè l'essere aperti a

nuove idee e approcci nuovi, alla ricerca e valutazione di soluzioni originali, all'assunzione di

prospettive nuove senza lasciarsi paralizzare dal timore del rischio. Essere padroni di sé significa

anche saper riconoscere i bisogni e innescare o gestire il cambiamento.

• Motivazione: La motivazione è fondamentalmente tensione al risultato, è sorretta da uno spirito

di iniziativa e dalla prontezza a cogliere le opportunità. E’ caratterizzata da una buona dose di

ottimismo, inteso sia come capacità di essere costanti nel perseguire gli obiettivi al di là degli

ostacoli incontrati e degli errori commessi, sia come capacità di puntare sulla speranza di successo

e non sulla paura del fallimento.

Rientrano invece nella competenza sociale:

• Empatia: cioè l’insieme delle abilità nelle relazioni interpersonali. Essere empatici significa far

risuonare dentro di sé i sentimenti degli altri come se fossero i propri e senza dimenticare i propri,

in una sorta di vicinanza senza confusione. Nell'essere empatici, accanto alla condivisione dei

sentimenti e del punto di vista altrui, c'è anche la valorizzazione degli altri, che si manifesta nel

credere nelle persone, nel mettere in risalto e potenziare le loro abilità, nel sostenere la loro

autonomia, nel rispettare le differenze, nell'utilizzare gli altrui punti di vista come opportunità . E'

una caratteristica fondamentale perchè ci aiuta a vedere le differenze, a rispettarle e a tenerle in

considerazione.

• La capacità di comunicazione: cioè la capacità di sapersi relazionare per interagire in modo più

efficace con gli altri. Presuppone la conoscenza dei vari tipi di comunicazione (verbale, non

verbale, paraverbale) e la volontà di interpretare e comprendere i tentativi di comunicazione degli

altri.

Cap. 7 - Conclusioni

Concludendo posso affermare che il progetto Crescere Insieme ha permesso all'azienda di lavorare

sui problemi dell'impresa stessa mettendo in atto le tecniche di problem solving sopra descritte.

Questo grazie a momenti di gruppo che hanno permesso il confronto, lo scambio e la possibilità

quindi, di intraprendere decisioni nuove e condivise. Questo ha portato a migliorare il livello di

comunicazione e partecipazione nel gruppo di lavoro e a innovare alcuni settori eliminando quei

fattori che in qualche modo risultavano essere obsoleti per l'azienda stessa. Inoltre la consulenza

individuale, rivolta al management, ha permesso di potenziare le risorse del management stesso,

affinando maggiormente tutti quegli strumenti sopra descritti come la flessibilità, la capacità di

comunicazione, la motivazione e sopratutto la consapevolezza di sé.

Bibliografia

E. Alberti Giovanni, A. Gandolfi, G. Larghi La pratica del problem solving. Come analizzare e

risolvere i problemi di management, Collana Management Tools, Franco Angeli.

S. Caracciolo “Tecniche di problem solving creativo,” articolo on line.

E. De Bono, “Sei cappelli per pensare” , Ed. Burr

E. De Bono, “Il pensiero laterale” Ed. Burr

T. Buzan, “Mappe mentali” Nip Italia

A. F. Osborn, L'immaginazione creativa, Franco Angeli,

D.Goleman, “Lavorare con intelligenza emotiva” Ed. Burr.

R.E. Mayer, “Thinking, problem solving, Cognition”, New York, Freeman, 1992.

S. Nicolosi “La soluzione dei problemi”, articolo on line.