la CoNCiliaZioNe lavoro e FamiGlia Come FaTTore di SuCCeSSo · 2015. 1. 29. · La conciliazione...

Sv iluppo d ‘ impreSa

la CoNCiliaZioNe lavoro e FamiGlia Come FaTTore di SuCCeSSoopportunità e impegno per le imprese

Editore:Camera di commercio di BolzanoImpresa che concilia lavoro e famigliaVia Alto Adige 6039100 BolzanoTel. 0471 945 731Fax 0471 945 524E-mail: [email protected]

Autore:Dott. Stefan Zublasing, Camera di commercio di Bolzano

Si ringrazia per il sostegno professionale e le utili informazioni:Dott.ssa Gudrun Schmid, Provincia Autonoma di Bolzano – Alto AdigeDott. Johannes Huber, Libera Università di BolzanoDott.ssa Christine Von Stefenelli, Bürogemeinschaft Equalitas, BolzanoDott.ssa Monika Frenes, Camera di commercio di BolzanoDott.ssa Vanessa Macchia, Libera Università di Bolzano

Con il sostegno finanziario di:Provincia Autonoma di Bolzano - Alto AdigeAssessorato alla famiglia, sanità e politiche socialiRipartizione Artigianato, industria e commercio

2a edizione, gennaio 2009

Grafica: F&P, BzStampa: Athesiadruck Bolzano

Riproduzione e diffusione - anche parziale - autorizzata soltanto con la citazione della fonte (titolo ed edizione).

FaTTore di SuCCeSSo orieNTameNTo alla FamiGliaopportunità e sfida per le imprese altoatesine

Dei collaboratori qualificati e motivati sono la risorsa decisiva per il successo

di ogni impresa. La soddisfazione dei collaboratori dipende prevalentemente

dalla misura in cui riescono a conciliare professione e famiglia. Il fatto che il

datore di lavoro offra loro delle condizioni orientate alla famiglia costituisce

un importante incentivo alla motivazione, che a lungo termine sarà sempre

vantaggioso per l’impresa. L’orientamento alla famiglia, oltre ad avere effetti

positivi sulla vita di madri, padri e figli, incrementa anche l’efficienza e la

produttività sul lavoro e rafforza l’identificazione con l’impresa.

Le soluzioni family-friendly sono particolarmente utili non solo per i collabo-

ratori che hanno dei figli, ma anche per coloro con familiari bisognosi di assi-

stenza. Quindi le imprese family-friendly, di qualsiasi dimensione esse siano,

rappresentano un elemento importante per la società e per l’economia.

In molte imprese altoatesine la conciliabilità tra lavoro e famiglia è già un

fatto ovvio, benché vi sia ancora un grosso potenziale di sviluppo. Questo

opuscolo rappresenta un primo passo: mostra perché l’orientamento alla

famiglia è un vantaggio e illustra quali misure possono essere adottate dagli

imprenditori e quali uffici di riferimento offrono il loro supporto. La Giunta

Provinciale e la Camera di commercio, insieme, vorrebbero sensibilizzare,

consigliare e sostenere.

Dott. Richard TheinerAssessore alla famiglia, sanità e politiche sociali

Dott. Thomas WidmannAssessore all’artigianato, industria, commercio, mobilità e personale

Dott. Michl EbnerPresidente della Camera di commercio di Bolzano

iNdiCe

1 l’iniziativa “impresa che concilia lavoro e famiglia” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 perché puntare sull’orientamento alla famiglia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1 Per quali imprese è particolarmente importante l’orientamento

alla famiglia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.2 Orientamento alla famiglia come fattore di localizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.3 Responsabilità sociale ed orientamento alla famiglia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.4 Family-friendly: un plusvalore pedagogico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3 Clima aziendale vicino alla famiglia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.1 Cultura imprenditoriale e linea guida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4 l’orientamento alla famiglia “comunicato” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.1 Colloqui con i collaboratori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4.2 Interviste ai collaboratori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.3 Interlocutori per lavoro e famiglia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.4 Riunioni d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4.5 Restare in contatto in caso di assenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.6 Pubbliche relazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

5 orari di lavoro flessibili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5.1 Orario mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5.2 Part-time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5.3 Job-sharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5.4 Orari di lavoro family-friendly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5.5 Esonero in caso di emergenza familiare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5.6 Pianificazione delle vacanze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5.7 Banca ore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

5.8 Bonus per i figli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5.9 Lavoro d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

6 luogo di lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6.1 Telelavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

6.2 Ufficio satellite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

6.3 Ufficio genitore-bambino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

La conciliazione lavoro e famiglia come fattore di successo

7 retribuzioni e corrispettivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

7.1 Calcolo dei congedi educativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

7.2 Corrispettivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

7.3 Mensa aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

7.4 Prestiti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

8 rientro dal congedo parentale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

8.1 Colloquio di pianificazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

8.2 Cura dei contatti durante il congedo parentale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

8.3 Aggiornamento professionale durante il congedo parentale:

non si smette mai di imparare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

8.4 Colloquio di reinserimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

9 Supporto aziendale per l’assistenza all’infanzia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

9.1 Strutture aziendali per l’assistenza all’infanzia, cooperazione

con altre aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

9.2 Copertura delle spese di assistenza all’infanzia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

9.3 Cooperazione con “Tagesmütter” e network sociali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

9.4 Assistenza in casi di emergenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

9.5 Assistenza nei periodi di vacanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

9.6 Lavoro e assistenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

10 Contatti delle strutture di assistenza in alto adige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

10.1 Servizio di “Tagesmutter/Tagesvater” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

10.2 Microstrutture per l’infanzia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

10.3 Asili nido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

10.4 Microstrutture aziendali per l’infanzia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

11 Contributi per l’introduzione di misure per la conciliabilità

tra famiglia e lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

12 referenti per le imprese in alto adige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

13 l’audit Famiglia & lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Fonti bibliografiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

7La conciliazione lavoro e famiglia come fattore di successo

1 | l’iNiZiaTiva “impreSa Che CoNCilia lavoro e FamiGlia”

L’iniziativa “Impresa che concilia lavoro e famiglia” è un progetto comune della

Camera di commercio di Bolzano e della Giunta provinciale dell’Alto Adige.

Lo scopo dell’iniziativa è la sensibilizzazione delle imprese altoatesine per questo

tema fondamentale e la promozione dell’orientamento alla famiglia all’interno

delle aziende. Ciò comporta dei vantaggi per l’impresa e per i dipendenti: ne de-

riva una situazione win-win (cioè di vantaggio per ambo le parti). Non sono solo

le tematiche sociali ad essere favorevoli all’introduzione di misure

family-friendly nell’azienda, ma anche quelle economiche, e si tro-

vano soluzioni adeguate per ogni impresa. Queste soluzioni sono

indicate alle imprese in sessioni di consulenza personali. In questo

modo ogni impresa trova delle soluzioni adatte per mettere in pra-

tica le misure che conciliano lavoro e famiglia.

Nell’ambito del progetto sono disponibili i seguenti servizi:

> colloqui gratuiti di informazione e consulenza

> consulenze specialistiche gratuite

> contatti con esperti e imprese best practice

> informazioni sulle sovvenzioni.

informazioni

Il settore “Impresa che concilia lavoro e famiglia” della Camera di commercio di

Bolzano è lieto di informarvi e consigliarvi per l’introduzione e la realizzazione di

misure “vicine alla famiglia”. Contattateci.

Camera di commercio di Bolzano

impresa che concilia lavoro e famiglia

I-39100 Bolzano, via Alto Adige 60

tel. 0039 0471 945 731

fax 0039 0471 945 524

e-mail: [email protected]

www.camcom.bz.it

8

Commenti di alcuni imprenditori riguardo all’iniziativa “impresa che concilia

lavoro e famiglia”:

“Sono pienamente soddisfatta della consulenza. È stata eseguita in maniera com-

petente. Ho acquisito chiarezza su tutti i punti e posso quindi mettere in pratica

concretamente le misure orientate alla famiglia previste per la nostra impresa.

Un bel progetto, un’ottima iniziativa.”

dott.a Martina Blasbichler, Verband der Volkshochschulen Südtirol, Bolzano

“Sono divenuta consapevole del fatto che facciamo già molto per incentivare la

conciliabilità di famiglia e lavoro. Inoltre ho scoperto delle nuove possibilità per

incentivare maggiormente questo connubio tra la vita familiare e lavativa. Ora

voglio analizzarne la realizzabilità all’interno dell’impresa e, se possibile, metterlo

in pratica.”

Karin Rabanser, Ristorante zur Traube / Generi Misti Rabanser, Barbiano

“Ho ottenuto delle risposte a domande importanti, traendone maggiore chiarezza.

Inoltre ho potuto sviluppare nuove idee per il potenziamento di una politica del

personale più consapevole delle problematiche familiari.”

Hans Duffek, Elektro Universal, Bolzano


2 | perChé puNTare Sull’orieNTameNTo alla FamiGlia?

... perché oltre ai vantaggi di tipo sociale ci sono anche

dei vantaggi economici.

L’orientamento alla famiglia è vantaggioso sia per le pic-

cole imprese, sia per quelle grandi. Il vantaggio econo-

mico-aziendale che ne deriva può superare di gran lunga

l’investimento necessario – anche a breve termine.

Family-friendly – ne vale la pena:

> perché i/le dipendenti restano più a lungo fedeli

all’azienda e quindi si riduce l’onere derivante dalle

nuove assunzioni.

Le imprese che investono nelle “teste” dei/delle loro dipendenti vogliono assi-

curarsi che queste conoscenze rimangano nella loro azienda per molto tempo.

Il know-how specifico e l’esperienza di un’équipe ben rodata rappresentano un

importante fattore di successo per l’impresa. Del buon personale specializzato

è troppo prezioso perché lo si possa perdere.

> perché madri e padri restano “attivi” durante il congedo parentale e si rein-

seriscono più velocemente nel loro lavoro.

Adottando misure family-friendly le imprese possono ottenere un aumento

della quota di coloro che ritornano al posto di lavoro ed una riduzione della

durata del congedo parentale. I sondaggi dimostrano che molte madri (e sem-

pre più padri) desiderano riprendere il lavoro al più presto dopo il periodo di

maternità/paternità. L’organizzazione flessibile degli orari di lavoro, il supporto

al reinserimento dopo il congedo e lo sviluppo del personale in funzione delle

esigenze familiari offrono ai collaboratori delle prospettive per il futuro ed essi

si possono reinserire al meglio in base alla loro qualifica. Si riducono i costi

causati dall’assunzione di personale supplementare e dalla copertura tempora-

nea del periodo di esonero per motivi familiari.

> perché si riducono lo stress e le assenze dei collaboratori.

Le misure per conciliare famiglia e lavoro alleviano il “doppio peso” al quale

sono sottoposti i collaboratori con figli o famigliari bisognosi di assistenza.

Adottando misure che conciliano famiglia e lavoro si possono ridurre stress,

predisposizione alle malattie e assenze, ed aumentare quindi le prestazioni.

10

> perché ne conseguono un miglior clima di lavoro ed una maggiore motiva-

zione.

L’aumento della motivazione e della soddisfazione sono la conseguenza di

provvedimenti orientati alla famiglia ed alle esigenze dei collaboratori. Questi

fattori variabili si possono difficilmente misurare, ma influenzano direttamen-

te il successo dell’impresa. Le misure finalizzate a conciliare famiglia e lavoro

motivano i collaboratori e ne aumentano l’identificazione con l’impresa.

> perché l’impresa diventa più attraente per nuovi collaboratori.

Un numero crescente di aziende capisce che per gestire con successo il perso-

nale si deve tenere conto della situazione familiare e delle esigenze private dei

collaboratori. L’introduzione di misure family-friendly nella gestione del perso-

nale può accrescere l’attrattiva dell’impresa e può contribuire all’acquisizione

di potenziali collaboratori.

> perché migliora l’immagine dell’impresa presso i clienti.

Una cultura imprenditoriale orientata alla famiglia contribuisce a distinguersi

dalla concorrenza ed a creare un vantaggio competitivo.

l’orientamento alla famiglia rappresenta un fattore concorrenziale fonda-

mentale per l’impresa, offre un contributo prezioso per la società e migliora

la qualità della vita e la soddisfazione dei collaboratori.

2.1 per quali imprese è particolarmente importante l’orientamento alla famiglia?

> imprese che vogliono crescere anche in futuro

> imprese che necessitano di personale qualificato per realizzare la loro idea

imprenditoriale

> imprese che hanno una visibilità pubblica

> imprese con un’elevata percentuale di collaboratrici

> imprese che a causa delle loro dimensioni ridotte vogliono conservare

collaboratori affidabili ed impegnati

> imprese nel settore dei servizi

> imprese i cui clienti sono le famiglie

> imprese del settore tecnologico

Fonte: BMWA, WKÖ, Handbuch zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für kleine und mittlere Unternehmen


perChé puNTare Sull’orieNTameNTo alla FamiGlia?

2.1 per quali imprese è particolarmente importante l’orientamento alla famiglia?

> imprese che vogliono crescere anche in futuro

> imprese che necessitano di personale qualificato per realizzare la loro idea

imprenditoriale

> imprese che hanno una visibilità pubblica

> imprese con un’elevata percentuale di collaboratrici

> imprese che a causa delle loro dimensioni ridotte vogliono conservare

collaboratori affidabili ed impegnati

> imprese nel settore dei servizi

> imprese i cui clienti sono le famiglie

> imprese del settore tecnologico

Fonte: BMWA, WKÖ, Handbuch zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für kleine und mittlere Unternehmen

2.2 orientamento alla famiglia come fattore di localizzazione

La crescente importanza economica del settore dei servizi, la rapida diffusione

di standard tecnologici e l’inasprirsi della competizione hanno reso la qualifica

e la motivazione dei collaboratori un fattore di successo sempre più decisivo per

le imprese. Per un numero crescente di aziende è divenuta un

argomento fondamentale una politica del personale che sia

allo stesso tempo consapevole delle problematiche familiari e

vantaggiosa per l’impresa. Non solo la selezione mirata e l’ag-

giornamento professionale dei collaboratori, bensì anche una

gestione accurata ed ottimizzata del personale fanno sì che

questo fattore di competitività si esprima al meglio.

Per questo motivo l’orientamento alla famiglia viene sempre più inteso anche

come fattore di localizzazione. L’offerta di servizi di una determinata regione, in

sinergia con delle misure family-friendly all’interno dell’azienda, sono sempre più

determinanti per l’attrattiva di un’ubicazione. In questo senso gli incentivi alle

famiglie rappresentano anche un’incentivazione dell’economia e sono sempre più

decisivi per il successo su un mercato estremamente competitivo.

Molte imprese hanno difficoltà a reclutare e “legare a sé” del personale idoneo,

specializzato e qualificato. Dei collaboratori giovani e qualificati sono già merce

rara. E proprio per questi collaboratori diviene sempre più importante la con-

ciliabilità di lavoro e famiglia. Soprattutto le piccole imprese possono imporre

una nuova tendenza sul mercato del lavoro adottando una politica del personale

orientata alla famiglia. In questo modo l’intera “piazza economica” diviene più

allettante.

2.3 responsabilità sociale ed orientamento alla famiglia

Il tema della responsabilità sociale delle imprese – noto anche con la sigla CSR

che significa Corporate Social Responsibilty – nel nostro mondo globalizzato sta

acquistando una crescente importanza. Non è più solo il prezzo ad avere un peso

fondamentale per i clienti, ma anche il modo in cui vengono prodotti beni e ser-

vizi. Molte imprese reagiscono attivamente a queste nuove esigenze, creando così

un plusvalore sociale.

La responsabilità sociale è intesa come progetto imprenditoriale, in base al quale

le problematiche sociali e ambientali vengono volontariamente inglobate nell’at-

la formula family-friendly

è vantaggiosa ... non solo per

le imprese ed i collaboratori!

12

tività imprenditoriale e vengono integrate nell’interazione con l’ambiente circo-

stante. La sostenibilità dell’agire economico viene posta in primo piano. Accanto

ai criteri ambientali ed altre questioni sociali, il mantenimento e l’incremento della

qualità dei posti di lavoro è un aspetto importante della responsabilità sociale. Il

successo economico delle imprese ne è un presupposto.

Quindi l’orientamento alla famiglia come parte della responsabilità sociale diviene

un settore che può giovare al “punteggio” di un’impresa negli occhi dell’opinione

pubblica. Le imprese che si preoccupano della conciliabilità di famiglia e professio-

ne agiscono nell’interesse della società – e lo possono anche mostrare in pubblico,

secondo il motto “fai del bene e fallo sapere”. Un’impresa family-friendly rappre-

senta, semplicemente, un datore di lavoro più allettante.

2.4 Family-friendly: un plusvalore pedagogico

Qualifica e motivazione dei collaboratori divengono sempre più un fattore di suc-

cesso decisivo per le imprese. Le cifre parlano chiaro: il settore dei servizi occupa

il 70% dell’economia altoatesina. In seguito a questa mutazione dalla produzione

industriale alla società dei servizi, ai collaboratori sono richiesti in misura sempre

maggiore i cosiddetti “soft skills” (o competenze trasversali): competenze sociali,

emotive e comunicative.

Si possono individuare, tra le altre, due correnti di sviluppo che godono di im-

portanza crescente anche per gli imprenditori: da un lato, le competenze sociali

e comunicative richieste quotidianamente nell’ambito familiare hanno una certa

corrispondenza con il profilo personale richiesto dal mondo del lavoro (capacità

di immedesimazione, pazienza, capacità di trovare compromessi, ecc.). Dall’altra

parte, nei nostri giorni stanno scomparendo i confini tra lavoro e vita privata (pro-

lungamento degli orari di lavoro, flessibilizzazione di orari e luoghi di lavoro, ecc.),

sovrapponendosi e sfumandosi tra loro. Ciò comporta un crescente problema di

conciliabilità, sia per le donne, sia per gli uomini, con le conseguenti ripercussioni

negative sulla salute fisica e mentale.

Le cosiddette “misure family-friendly” rappresentano una possibile soluzione. Vi-

sto il regime di piena occupazione che regna in Alto Adige, le imprese locali sono

comunque costrette a trovare sempre nuove idee per accaparrarsi dei collabora-


perChé puNTare Sull’orieNTameNTo alla FamiGlia?

tori qualificati e motivati. Adottando dei provvedimenti orientati alla famiglia le

aziende possono contare su dipendenti impegnati, motivati ed in ottima salute.

Inoltre i collaboratori durante il “lavoro familiare” acquisiscono capacità e compe-

tenze molto richieste dall’attuale mercato del lavoro: imparano ad organizzarsi e

gestirsi in modo flessibile, a sviluppare rapidamente, con disciplina e competenza,

soluzioni per problemi imprevisti; imparano a pensare con lungimiranza mante-

nendo una visione globale e migliorano i rapporti tra le persone.

Le misure family-friendly nell’ambito dell’impresa sono quindi vantaggiose sia per

l’economia, sia per le famiglie e per la società nel suo complesso, giovando ad

ambo le parti. Perciò non vanno intese come “regali” ai dipendenti, ma piuttosto

come investimenti nel capitale umano e sociale dei collaboratori.

helmut innerbichler

Presidente del Südtiroler Wirtschaftsring

“Per le imprese altoatesine è molto impor-

tante porre degli accenti family-friendly.

Soprattutto nelle piccole imprese le/i

collaboratrici/ori e le loro famiglie sono

la principale risorsa. L’orientamento alla famiglia rappresenta

quindi un presupposto fondamentale per il successo economico“

14

heidi Siebenförcher

Imprenditrice e consigliera comunale per l’economia e

le pari opportunità, Comune di Merano

“Trattandosi di un’azienda storica a conduzione familiare,

al pari di molte altre imprese altoatesine, sin dall’infanzia

ho imparato ad avere dei buoni rapporti con i collabora-

tori. Questo significa: trattare ogni persona con rispetto,

esprimere elogio e riconoscimento, ma anche critiche costruttive, ed avere

riguardo per gli altri: era così una volta ed oggi è più attuale che mai.

Nella nostra impresa molti lavorano part-time, in modo da poter conciliare

meglio lavoro e famiglia.

Coordiniamo insieme la suddivisione del lavoro durante le riunioni d’équipe,

anche per poter venire incontro alle esigenze di tutti. Ma godiamo anche di

un elevato grado di flessibilità da parte dei nostri collaboratori che realmente

pensano e lavorano insieme all’impresa.

Solo nell’insieme e nell’unione troviamo la forza per superare le sfide del pre-

sente e del futuro.”

Family-friendly: dare e ricevere

Le misure family-friendly si basano sul principio di reci-

procità. Una politica del personale orientata al futuro

viene incontro alle esigenze dei collaboratori – in cam-

bio imprese e organizzazioni traggono profitto da una

maggiore motivazione e disponibilità ad impegnarsi da

parte dei collaboratori. Sulle prossime pagine presen-

tiamo delle misure per conciliare lavoro e famiglia

finalizzate al miglioramento del clima aziendale e della

comunicazione ed alla flessibilizzazione degli orari e

dei luoghi di lavoro. Inoltre mostriamo soluzioni per

l’assistenza alla prima infanzia ed altri servizi a favore

dei collaboratori delle imprese.


3 | Clima aZieNdale viCiNo alla FamiGlia

L’orientamento alla famiglia comincia dai vertici. Soprattutto in

Alto Adige le imprese sono caratterizzate da una struttura “fa-

miliare”. Il senso per la famiglia a livello dirigenziale si rispecchia

nella filosofia aziendale e rende possibile la realizzazione di misure

family-friendly. Solo se in un’impresa l’orientamento alla famiglia è parte della

cultura dirigenziale ne può derivare un effetto benefico. La conseguenza sarà un

clima di conciliazione tra famiglia e lavoro realmente vissuto.

Spesso però, a prima vista, i provvedimenti family-friendly possono apparire com-

plicati. Si dovrebbe rivoluzionare l’organizzazione aziendale ed introdurre nuove

regole contrattuali, il che a sua volta comporta ulteriore

lavoro e costi addizionali.

In realtà la conciliabilità di lavoro e famiglia potreb-

be essere facilmente incentivata. Un atteggiamento

di fondo da parte dei dirigenti che sia favorevole alla

famiglia permette di risolvere rapidamente e senza

complicazioni molti problemi; le misure family-friendly

vengono messe in pratica con facilità e senza problemi.

I dipendenti sanno e sentono che le questioni familiari

vengono prese sul serio all’interno dell’impresa, e sono

quindi anche più disponibili verso i datori di lavoro.

3.1 Cultura imprenditoriale e linea guida

Un fattore di successo fondamentale di una politica del

personale consapevole delle problematiche familiari è la

cultura imprenditoriale. È fondamentale per il successo delle misure

family-friendly che esse non siano solo introdotte formalmente, ma che

siano soprattutto vissute e praticate nella vita quotidiana aziendale.

Gli imprenditori e i dirigenti hanno un ruolo fondamentale, poiché in-

centivano il senso di comunità all’interno dell’impresa, avendo quindi

la possibilità di influenzare positivamente il clima aziendale. La cultu-

ra imprenditoriale “vissuta” è fondamentale e può essere comunicata

all’interno dell’impresa ed al pubblico attraverso la linea guida. In essa

le imprese stabiliscono la loro filosofia aziendale, i loro obiettivi e valori.

L’impegno a favore della famiglia può essere stabilito nella linea guida.

Così i clienti ed i partner, ma anche e soprattutto i collaboratori, vengono a

conoscenza dell’impegno da parte dell’azienda.

SuggerimentoL’orientamento alla famiglia non ha nulla

a che fare con le dimensioni dell’impresa:

se le grosse imprese possono realizzare dei

dispendiosi programmi per le famiglie, le

piccole e medie imprese possono trarre

giovamento da misure flessibili ed informa-

li, rese possibili dal contatto diretto con i

dipendenti. Le esigenze reciproche vengo-

no riconosciute e rispettate più facilmente

– il che facilita la messa in pratica delle

misure family-friendly.

SuggerimentoTenete sempre a mente di

rendere le belle parole della

vostra linea guida un fatto

ovvio, parte integrante della

cultura aziendale vissuta;

in caso contrario potrebbero

avere l’effetto opposto.

Family-friendly: dare e ricevere

Le misure family-friendly si basano sul principio di reci-

procità. Una politica del personale orientata al futuro

viene incontro alle esigenze dei collaboratori – in cam-

bio imprese e organizzazioni traggono profitto da una

maggiore motivazione e disponibilità ad impegnarsi da

parte dei collaboratori. Sulle prossime pagine presen-

tiamo delle misure per conciliare lavoro e famiglia

finalizzate al miglioramento del clima aziendale e della

comunicazione ed alla flessibilizzazione degli orari e

dei luoghi di lavoro. Inoltre mostriamo soluzioni per

l’assistenza alla prima infanzia ed altri servizi a favore

dei collaboratori delle imprese.

16

4 | l’orieNTameNTo alla FamiGlia “ComuNiCaTo”

Riguardo alla conciliabilità tra impegni familiari e lavorativi è sorprendente la

quantità di provvedimenti che possono essere messi in pratica nelle imprese. Non

esistono però soluzioni standard: ogni azienda deve trovare la propria soluzione

migliore. È fondamentale per il successo di questa solu-

zione che ci si interessi alle esigenze dei collaboratori.

Al fine di conoscere queste esigenze, la comunicazione

all’interno dell’impresa deve funzionare.

Nelle imprese più piccole di solito la comunicazione tra

la direzione ed i collaboratori è più semplice, soprattutto

perché si ha l’opportunità di avere colloqui privati, infor-

mali. Ma anche nelle imprese medie e grandi si è dimo-

strato che possono essere individuate diverse soluzioni.

4.1 Colloqui con i collaboratori

Si può partire dal presupposto che i collaboratori vengano da diverse situazioni

familiari. Quindi, soprattutto nelle piccole imprese, ha poco senso stabilire delle

soluzioni standard, essendo queste le meno idonee per le specifiche realtà dei

singoli collaboratori. Proprio per questo i colloqui individuali con i dipendenti

sono così importanti: possono avere luogo regolarmente o solo quando necessario.

Permettono al direttore o al responsabile del personale di conoscere la situazione

individuale e di venire incontro a desideri e prospettive caso per caso. Perciò è

consigliabile rendere le domande riguardanti la conciliabilità di lavoro e famiglia

parte integrante dei colloqui che avranno luogo regolarmente tra i collaboratori

ed i loro immediati superiori. In questo modo si cercano, e si trovano, delle solu-

zioni comuni.

Grazie ai colloqui con i collaboratori, i loro desideri possono essere direttamente

conciliati con le esigenze aziendali. Grazie al feedback

diretto, i collaboratori rimangono in contatto con i

dirigenti, aumentando senza dubbio la propria moti-

vazione ed il proprio legame con l’impresa.Suggerimento

Memorizzate ciò che vi siete

detti! Così gli argomenti del

colloquio possono essere

ripresi anche in futuro.


l’orieNTameNTo alla FamiGlia “ComuNiCaTo”

Suggerimento

Memorizzate ciò che vi siete

detti! Così gli argomenti del

colloquio possono essere

ripresi anche in futuro.

4.2 interviste ai collaboratori

In molte aziende vengono effettuate regolarmente delle interviste ai dipendenti.

Mediante un questionario anonimo si può esaminare la soddisfazione dei colla-

boratori e si possono raccogliere proposte di miglioramento. In questi sondaggi si

possono tranquillamente inserire delle domande sulla conciliabilità di famiglia e

lavoro. In questo modo l’imprenditore viene a sapere in quali settori i dipendenti

necessitano di ulteriori interventi e quali provvedimenti della politica del persona-

le sono particolarmente apprezzati.

L’intervista ai collaboratori è uno strumento adatto per rilevare l’umore generale

all’interno dell’azienda. Oggi è risaputo che queste cosiddette competenze tra-

sversali (soft skills), come il grado di soddisfazione dei colla-

boratori influenzano la produttività di un’azienda quanto

i duri fattori economico-aziendali. Proprio per questo

vale la pena eseguire un sondaggio: solo se la situazione è

chiara si è in grado di reagire ad eventuali esigenze.

4.3 interlocutori per lavoro e famiglia

Una misura per incentivare la conciliabilità di famiglia

e lavoro, applicata con sempre maggior frequenza, è la

nomina di interlocutori per l’equilibrio tra lavoro e fa-

miglia. Questo interlocutore è in diretto contatto con i

collaboratori: è il punto di riferimento nell’impresa dove

convergono tutte le informazioni rilevanti che riguarda-

no la politica del personale, ma anche gli aspetti familiari.

Si possono anche discutere delle possibili soluzioni per

un’organizzazione del lavoro in armonia con le prospetti-

ve di carriera dei collaboratori.

Vi è un doppio vantaggio: si può tenere conto della situa-

zione individuale dei collaboratori, che a loro volta impa-

rano a conoscere meglio l’impresa, e il legame si rafforza.

Questa misura può essere applica indipendentemente dalle dimensioni e dalla

struttura dell’impresa. In particolare nelle piccole e medie imprese offre una ma-

niera semplice e rapida di avere dei colloqui personali: i collaboratori vengono

Suggerimento

Un unico sondaggio tra i collaboratori

rappresenta solo un’”istantanea” della

situazione; se viene eseguito regolar-

mente, permette anche di individuare

dei trend riguardo alla motivazione e

soddisfazione dei collaboratori.

Suggerimento

In questa “interfaccia” tra collaboratori

e direzione del personale vale la pena

raccogliere informazioni sul conto della

famiglia e renderle accessibili a tutti:

mediante affissione in bacheca, pie-

ghevoli, messaggi in intranet o colloqui

mirati.

18

impiegati nel modo ottimale anche in base al loro background privato. Di solito la

realizzazione di questa misura è molto meno complicata di quanto si possa pensa-

re. Spesso nelle imprese di medie dimensioni sono i responsabili del personale ad

assumere questo ruolo, mentre nelle piccole imprese possono essere nominati, in

veste di interlocutori, dei collaboratori con particolari competenze. In certi casi è

la direzione ad assumere questo compito.

4.4 riunioni d’équipe

Oltre alla sensibilità dei dirigenti, per creare un’atmosfera “familiare” è altrettanto

importante l’accettazione degli obblighi familiari da parte dei colleghi di lavoro:

per un funzionamento senza attriti di molti provvedimenti family-friendly è ne-

cessaria la comprensione e la disponibilità dei colleghi. Nel lavoro quotidiano, alla

fin fine, sono i colleghi che spontaneamente sostituiscono qualcuno e con i quali

ci si deve accordare. Perciò è importante comunicare un atteggiamento family-

friendly, onde evitare conflitti e insoddisfazioni.

Solo sapendo dove e come si manifestano le difficoltà nella conciliazione tra la-

voro e famiglia queste possono essere affrontate in maniera costruttiva. Perciò

deve essere incoraggiata un’atmosfera comunicativa, meglio ancora se il clima tra

i dipendenti è di rispetto e stima reciproci. A questo scopo sono utili dei regolari

incontri d’équipe, nell’ambito dei quali possa avvenire uno scambio di informazio-

ni tra i collaboratori, siano esse di natura tecnica o aziendale, sia che si tratti di

argomenti privati o familiari. La conoscenza personale reciproca porta anche ad

una migliore comprensione degli obblighi familiari. In questo contesto si discuto-

no anche dei processi di lavoro ed i collaboratori

hanno l’occasione di coordinare meglio le loro

esigenze individuali.Suggerimento

È meglio tenere le riunioni d’equipe ad orari

prestabiliti, quando tutti i collaboratori inte-

ressati possono essere presenti. Così facendo

la comunicazione è garantita e “concentrata”,

rendendo superfluo il bisogno di consultarsi

ogniqualvolta si presenti una nuova domanda.

oswald lechner

IRE, Istituto di ricerca economica della Camera di

commercio di Bolzano

“Orientamento alla famiglia significa tenere conto del

trend “famiglia e professione! Il bello è che si tratta di una

“situazione win-win “, il che significa, che tutte le parti in

causa ne traggono vantaggio. Per le imprese l’orientamento alla famiglia rap-

presenta un vantaggio economico. I collaboratori sono più equilibrati sul lavoro

e in famiglia, e perciò più efficienti e motivati. Alla fine ci guadagna anche il

cliente. Quindi il lavoro di sensibilizzazione per la conciliabilità di famiglia e

lavoro è importante e di effetto duraturo per l’economia a livello aziendale e

globale.”


l’orieNTameNTo alla FamiGlia “ComuNiCaTo”

4.5 restare in contatto in caso di assenza

Succede continuamente che dei lavoratori siano assenti dall’impresa per

periodi lunghi. I motivi possono essere di varia natura: lunghe malattie,

incidenti o congedo parentale. È importante che in questo periodo non si

interrompa il contatto con i collaboratori assenti. Così restano al corrente

di ciò che succede in azienda, dispongono delle informazioni fondamentali

riguardo al lavoro e restano “legati” all’impresa. Questa misura richiede

all’azienda un po’ di attenzione, per la quale sarà degnamente

ricompensata. Non importa che il contatto sia informale

o istituzionalizzato: quasi tutti i collaboratori sono molto

favorevoli a questo contatto saltuario.

4.6 pubbliche relazioni

L’impegno dell’impresa a favore della famiglia può anche

essere reso pubblico attraverso l’immagine dell’azienda: p.es.

in articoli di giornale, sul sito web o in occasioni speciali. Secondo il motto “fai

del bene e fallo sapere” le aziende possono sfruttare le loro strategie interne di

conciliabilità per la comunicazione mirata con i clienti ed i fornitori. A livello loca-

le il “territorio circostante” viene a conoscenza dell’impegno sociale dell’impresa,

portando un guadagno in termini d’immagine verso i clienti ed anche sul mercato

del lavoro.

Suggerimento

La mole di lavoro richiesta

per inoltrare dei comunicati

dell’ufficio personale, per

posta o e-mail, è irrisoria;

mentre il vantaggio che ne

deriva è notevole.

Suggerimento

Non indugiate a comunicare

la vostra imprenditorialità

responsabile: altri seguiranno

il vostro buon esempio.

oswald lechner

IRE, Istituto di ricerca economica della Camera di

commercio di Bolzano

“Orientamento alla famiglia significa tenere conto del

trend “famiglia e professione! Il bello è che si tratta di una

“situazione win-win “, il che significa, che tutte le parti in

causa ne traggono vantaggio. Per le imprese l’orientamento alla famiglia rap-

presenta un vantaggio economico. I collaboratori sono più equilibrati sul lavoro

e in famiglia, e perciò più efficienti e motivati. Alla fine ci guadagna anche il

cliente. Quindi il lavoro di sensibilizzazione per la conciliabilità di famiglia e

lavoro è importante e di effetto duraturo per l’economia a livello aziendale e

globale.”

20

5 | orari di lavoro FleSSiBili

Un ulteriore passo verso un atteggiamento favo-

revole alla famiglia consiste nella flessibilizzazione

degli orari di lavoro. La quotidianità di molti genito-

ri che lavorano è determinata dagli orari lavorativi

dell’azienda e dagli orari d’apertura delle strutture

di assistenza ai figli. A ciò si aggiungono gli appun-

tamenti imprevisti, ed anche le malattie dei bambini

possono mettere sottosopra la vita quotidiana.

La gestione flessibile degli orari di lavoro è una

misura semplice per agevolare i dipendenti e per

ridurre le assenze impreviste. La libertà organiz-

zativa dell’azienda aumenta: i collaboratori pos-

sono conciliare meglio i loro orari lavorativi con

le esigenze familiari, inoltre le imprese traggono

vantaggi dall’organizzazione più efficiente del la-

voro e dal miglior clima di soddisfazione all’interno

dell’azienda.

5.1 orario mobile

Uno strumento importante per la flessibilizzazione

dell’orario di lavoro è l’orario mobile. Non per tutte

le aziende è importante la presenza di tutti i dipen-

denti nelle stesse fasce orarie. Per rendere flessibile l’orario lavo-

rativo, la direzione aziendale può determinare una fascia oraria

centrale durante la quale i dipendenti devono essere presenti.

Il tempo restante può essere gestito liberamente, i dipendenti

possono reagire in modo più flessibile alle esigenze private e la-

vorare di più o di meno, a seconda delle richieste del momento.

Anche i datori di lavoro hanno i loro vantaggi: i tempi di presen-

za e quindi di servizio si estendono su un periodo più lungo della

giornata, a parità di numero e costi per il personale.

Suggerimento

Ogni azienda deve poter piani-

ficare entro certi limiti: quando

si presenta una maggior mole di

lavoro, i datori di lavoro devono

poter contare sul loro personale.

Anche questa è una forma di

flessibillità: rimpiazzare qualcuno

una volta in più, se l’impegno

lavorativo lo richiede.

Suggerimento

Al fine che sia l’azienda, sia i dipen-

denti traggano profitto da questa

misura, ci deve essere un comune

accordo riguardo all’estensione

dell’orario mobile. Inoltre le riunioni

dovrebbero essere tenute durante la

fascia oraria centrale, di modo che

tutti possano prendervi parte.


orari di lavoro FleSSiBili

5.2 part-time

Le più disparate forme di part-time permettono di conciliare lavoro e famiglia. Il

part-time può avere una durata che spazia da poche ore settimanali fino ad un

orario di lavoro quasi pieno (30 %, 50 %, 60 %, 75 %, 80 % ecc.). Il part-time, oltre

alla durata, può avere anche diverse forme: per part-time orizzontale, si intende

che i dipendenti lavorano p.es. solo la mattina. Per part-time verticale si intende

il lavoro svolto solo durante alcuni giorni della settimana, ma a tempo pieno. C’è

anche un’opzione mista di part-time verticale ed orizzontale, ove un dipendente

può p.es. lavorare di lunedì, mercoledì e venerdì per sole 6 ore, il che corrisponde

ad un impegno lavorativo del 45 %. Inoltre gli impiegati part-time possono lavo-

rare in maniera regolare (per un numero fisso di ore giornaliere) o variabile (per

un determinato periodo di tempo al mese o all’anno). Ciò significa che durante

uno o più periodi dell’anno si lavora a tempo pieno, mentre in altri periodi non si

lavora affatto: i dipendenti sono comunque assunti per tutto l’anno come lavora-

tori part-time.

Il part-time spesso viene richiesto dopo la nascita di un figlio e aiuta il reinseri-

mento nel lavoro dopo la maternità. In questo modo le aziende riducono i costi di

assunzione e qualificazione, la fluttuazione dei dipendenti si riduce. Per il reinse-

rimento è particolarmente adatto il part-time graduale. Esso prevede un aumen-

to graduale delle ore lavorative settimanali: i dipendenti “rientrano” lentamente

nell’azienda e possono conciliare al meglio la vita privata con quella professionale.

Questa soluzione è vantaggiosa anche per i datori di lavoro: di norma alle nuove

assunzioni si preferisce il rientro di collaboratori “rodati” e con una certa espe-

rienza. Inoltre l’esperienza insegna che i lavoratori part-time sono più motivati e

svolgono i lavori di routine in modo più efficiente.

Ciò non comporta spese supplementari per l’azienda. Inoltre, i costi salariali per

due posti di lavoro a mezza giornata non sono superiori di quelli

per un solo posto a tempo pieno.

I lavoratori part-time possono aiutare ad “attutire” eventuali

fluttuazioni stagionali nel flusso di lavoro dell’impresa. Le fasi

di lavoro e di tempo libero possono essere concentrate su bloc-

chi più consistenti, come previsto dal part-time variabile.

Ultimamente si parla sempre più di frequente della cosiddetta

“trappola part-time”: quando i lavoratori part-time vengono

“corrosi” dal doppio impegno rappresentato da lavoro e fami-

glia, al quale si aggiunge un minor reddito, con le relative ri-

percussioni sul futuro diritto alla pensione. Spesso le possibilità

Suggerimento

Ogni impresa deve decidere per

conto proprio quanti posti part-time

sono compatibili con il funziona-

mento dell’azienda, poiché non

tutte le attività lavorative possono

essere gestite in questo modo. Ma

non dimenticate: si possono sempre

trovare delle soluzioni innovative!

22

di avanzamento dei lavoratori part-time sono minori e sono vissute in maniera

nettamente peggiore rispetto ai lavoratori a tempo pieno.

Per contrastare queste conseguenze negative del part-time si devono creare alcune

condizioni quadro all’interno dell’azienda. Lavoro part-time non significa imme-

diatamente lavoro che concilia famiglia e professione. Il part-time non dovrebbe

rappresentare un ostacolo per raggiungere posizioni dirigenziali. Inoltre l’esigenza

di avere orari di lavoro ridotti non dovrebbe essere causa di decisioni negative

nell’ambito della politica del personale. Anche gli “orari di comunicazione” do-

vrebbero rispettare le ore di presenza dei lavoratori part-time. Così nell’azienda

sarebbe garantito il flusso delle informazioni e aumenterebbe la motivazione, il

che, alla fine dei conti, incrementa la produttività.

5.3 Job-sharing

Nella maggior parte delle aziende è diffusissimo ormai da tempo l’impiego di for-

za lavoro part-time. La richiesta di posti part-time alla mattina è molto elevata,

mentre di pomeriggio molti posti restano liberi. Il lavoro ripartito o job-sharing

offre una soluzione a questo problema: uno o più posti di lavoro vengono ripartiti

tra due o più impiegati. Questo rapporto di lavoro consiste in un solo contratto

di lavoro, stipulato con due lavoratori, i quali sono parimente responsabili per il

rispetto del contratto. Ciò significa che queste due persone si devono coordinare

perfettamente e sostituire sempre a vicenda in caso di malattia o vacanza. Non

appena uno dei due dipendenti rescinde il suo rapporto di lavoro, termina l’intero

contratto e quindi anche l’altra persona si considera “licenziata”. In presenza delle

condizioni necessarie allo job-sharing, esso rappresenta una possibilità efficacie

per la motivazione dei collaboratori. I collaboratori possono decidere autonoma-

mente la rispettiva mole di lavoro e possono pianificare bene la custodia dei figli.

I datori di lavoro hanno il vantaggio di non avere dei lavori che

restano in sospeso o postazioni di lavoro vuote. In questo

modo una postazione di lavoro è occupata a tempo pieno

da due dipendenti e si possono evitare carenze di perso-

nale.

Suggerimento

Questo genere di contratto nella

pratica funziona solamente se le

due persone hanno un buon rap-

porto, se dispongono delle medesi-

me competenze e dimostrano una

certa flessibilità.



5.4 orari di lavoro family-friendly

Soprattutto i lavoratori con figli oppure con parenti bisognosi di

assistenza hanno spesso l’esigenza di lasciare il lavoro ad orari

prestabiliti. In questi casi è particolarmente importante che le

imprese accettino questa necessità e non insistano affinché le

persone restino in azienda. Ciò si può verificare p.es. nel caso in

cui si rendano necessari degli straordinari. La conciliazione tra

lavoro e famiglia viene facilitata in maniera considerevole.

Anche la libera organizzazione degli intervalli di lavoro fa parte

di queste misure, aumentando la disponibilità di tempo dei di-

pendenti: p.es. nel caso di una pausa pranzo gestita liberamente

– come nel caso dell’orario mobile – che può essere impiegata

anche per occuparsi di impegni privati.

5.5 esonero in caso di emergenza familiare

Le emergenze in famiglia sono un grosso carico per chi lavo-

ra. Sono considerate tali malattie ed altri eventi imprevedibili

nell’ambito familiare. Ai collaboratori è richiesto che siano pre-

senti professionalmente, ma contemporaneamente dovrebbero

anche essere a casa. Il risultato è una doppia fatica. A questo

si può ovviare mostrando ai dipendenti la propria disponibilità

per le loro questioni familiari. In alcuni casi un esonero a breve

termine può rappresentare la soluzione migliore: successiva-

mente i dipendenti possono tornare al lavoro più motivati.

5.6 pianificazione delle vacanze

Spesso i genitori non possono progettare le loro ferie indipen-

dentemente. Per fare una vacanza tutti insieme non restano

che le vacanze scolastiche. Durante questo periodo anche

molte strutture di assistenza chiudono i battenti: i genitori si

mettono in viaggio durante le vacanze anche

per evitare doppie spese. Perciò è importante che le imprese

considerino anche le esigenze familiari dei dipendenti quando

pianificano i periodi di vacanza. Si può adottare la regola di

dare la precedenza ai dipendenti con famiglia al momento di

pianificare le ferie.

Nota legale

I genitori hanno diritto a 30 giorni

di esonero non retribuito in caso di

malattia di un figlio di età compresa

tra 1 e 3 anni. Inoltre ogni genitore

ha diritto all’esonero non retribui-

to per cinque giorni consecutivi in

caso di malattia di un figlio di età

compresa tra i 3 e gli 8 anni.

Questa regola non è valida nel caso

di familiari bisognosi di assistenza.

Un esonero non retribuito concesso

dal datore di lavoro in questi casi di

emergenza familiare può essere di

grande aiuto. Spesso dopo un’inter-

ruzione per cause familiari le perso-

ne interessate tornano al lavoro con

maggiore motivazione e portano con

sé il loro know-how.

Suggerimento

Come datori di lavoro fate

attenzione a stabilire regole

chiare per quanto riguarda

la pianificazione delle ferie.

Suggerimento

Se si introducono delle misure

di questo tipo, si dovrebbe

fare attenzione a proporle in

maniera semplice e trasparente

e metterne a conoscenza tutti i

collaboratori.

24

5.7 Banca ore

La banca ore si basa su un semplice principio: le ore “dovute” non vengono più

stabilite su base quotidiana, ma ripartite su un intervallo di tempo più lungo – un

mese. sei mesi o un anno. Ciò vale sia per i lavoratori part-time, sia per gli impie-

gati a tempo pieno. Entrambe le parti in causa possono trarre vantaggio da questa

banca ore: i datori di lavoro in caso di pluslavoro possono contare sulla presenza

dei loro collaboratori, mentre i dipendenti si possono ritagliare più periodi di tem-

po “libero”. Il primo caso si verifica p.es. in caso di fluttuazioni stagionali, il secon-

do in caso di particolari esigenze familiari, quali malattia di un figlio, passaggio

dall’asilo alla scuola, e altro.

La banca ore serve a regolamentare orari di lavoro di lunghezza variabile: le ore

di lavoro effettivamente prestate vengono calcolate come credito o come debito.

Viene stabilito un intervallo di tempo, di solito un anno, durante il quale si auspica

un “pareggio del conto”, il che significa che il credito di ore lavorative deve corri-

spondere al debito, garantendo così la durata media nel corso dell’anno. Le ore di

straordinario non vengono più compensate con

delle maggiorazioni, ma con un surplus di tem-

po libero. Viceversa il deficit di ore risultante

da situazioni straordinarie o esigenze familiari

viene recuperato in un secondo momento sotto

forma di lavoro straordinario.

Tutti traggono vantaggio da una banca ore: i

dipendenti dispongono di maggiore flessibilità,

le aziende risparmiano sulle maggiorazioni per

gli straordinari e possono evitare tempi di inat-

tività nel flusso di lavoro dell’azienda.

Suggerimento

Una banca ore non è family-friendly

per definizione, ma solo qualora

rispecchi gli interessi sia degli impie-

gati, sia dei dirigenti. Si dovrebbero

stabilire limiti realistici per quanto

riguarda le ore in più o in meno e

l’intervallo di tempo entro il quale

compensare le ore. Così si può

raggiungere un compromesso tra le

esigenze dell’azienda e i desideri dei

dipendenti. È importante progettare

anche i “picchi” di lavoro in maniera

da conciliare famiglia e lavoro.



5.8 Bonus per i figli

Il cosiddetto bonus per i figli costituisce una misura semplice e a

buon mercato per l’azienda per dare prova del proprio orientamen-

to alla famiglia. Il principio del bonus per i figli è molto semplice:

i dipendenti ottengono in regalo dall’azienda dei giorni di vacanza

supplementari quando nasce un figlio.

5.9 lavoro d’équipe

Spesso la migliore pianificazione non serve a nulla: si

verifica continuamente lo scenario in cui la presenza

dei dipendenti è richiesta contemporaneamente sul

lavoro e a casa. In questi frangenti il lavoro d’équi-

pe può creare il “cuscinetto” necessario per evitare

che i collaboratori siano sottoposti ad una doppia

pressione. Il lavoro d’équipe permette di creare una

maggiore libertà di gestione del tempo, se i com-

ponenti possono organizzare i tempi di lavoro e di

assenza autonomamente in piccoli gruppi. In que-

sto modo i collaboratori, in caso di necessità, pos-

sono anche sostituirsi repentinamente o scambiarsi

i periodi di assenza. Attraverso un piano di lavoro

si possono suddividere le presenze e renderle visibili

a tutti. Nella pianificazione di un’équipe è fonda-

mentale che si discuta in maniera aperta ed equa,

per evitare che qualcuno si senta svantaggiato.

I vantaggi per l’azienda sono evidenti: in caso di

assenza di un collaboratore i suoi colleghi lo pos-

sono sostituire, in modo da garantire comunque gli

orari di servizio e di apertura. Una discussione aperta rende evidente a tutti che la

disponibilità è un fattore reciproco, rafforzando lo spirito di squadra.

Suggerimento

Dal punto di vista legale è pos-

sibile regalare dei giorni di ferie

supplementari, che potranno

essere semplicemente aggiunti ai

giorni liberi sanciti dal contratto

o alle ore di riduzione dell’orario

di lavoro.

Suggerimento

Il lavoro di squadra non si instaura da sé;

è necessario un senso di responsabilità ed

una certa volontà a lavorare insieme da

parte dei dipendenti. Perciò i primi tempi

è consigliabile accompagnare i grup-

pi. In una seconda fase si deve indicare

chiaramente quali compiti e competenze

vengono trasferiti alle équipe ed in che

modo vengono controllati i risultati.

L’esperienza insegna: sia la scarsità, sia

l’eccesso di controllo nuociono allo spirito

di squadra. Si deve assolutamente fare

attenzione che la suddivisione del lavoro

tra i membri della squadra avvenga in

modo equo.

26

6 | luoGo di lavoro

Non è solo l’orario di lavoro che può essere

organizzato in modo da conciliare famiglia

e lavoro: anche per quanto riguarda il luogo

di lavoro si possono adottare numerose mi-

sure innovative. Sempre più spesso il lavoro

viene trasferito dal “classico” luogo di lavo-

ro all’abitazione dei dipendenti (telelavoro);

ma anche il luogo di lavoro stesso può esse-

re sistemato in maniera da conciliare meglio

famiglia e professione.

6.1 Telelavoro

In diversi casi il lavoro può essere svolto da casa: le aziende trasferiscono del lavo-

ro ai collaboratori fidati. Ciò che un tempo era il lavoro a domicilio oggi è definito

telelavoro. Esso può essere svolto da casa in modo alternato

o continuativo. In questo modo, eliminando il tragitto ver-

so il luogo di lavoro, si ottiene un considerevole guadagno

di tempo, soprattutto quando i tempi di percorrenza sono

lunghi. In questi casi il part-time è reso possibile dal tele-

lavoro.

Il telelavoro, eliminando i costi per l’ufficio, rappresenta un

risparmio per l’azienda. Svolgendo il lavoro da casa si ridu-

cono anche le assenze.

I costi supplementari per un posto di telelavoro di regola

non sono elevati per le aziende, e consistono nelle spese per

un PC, un collegamento ad internet ed un telefono cellulare.

Grazie al telelavoro, i dipendenti possono adattare il tempo

dedicato al lavoro e quello dedicato alla famiglia alle loro

esigenze personali. I collaboratori lavorano in maniera più

calma e rilassata e sono anche più motivati, dato che sono a

casa con i loro figli. Bisogna però tenere conto che sul luogo

di telelavoro un impiego a tempo pieno non è conciliabile

con la cura dei figli a tempo pieno.

Suggerimento

Nei rapporti di lavoro dipendente la

remunerazione è sempre relazionata

al numero di ore lavorative. Il tele-

lavoro presuppone un rapporto di

grande fiducia tra il datore di lavoro

ed il lavoratore. Non è più l’orario

di lavoro ad essere controllato, ma

il risultato: si pretende quindi una

misura elevata di indipendenza e

di responsabilità propria. Inoltre il

telelavoro non è applicabile a tutti i

settori, poichè non tutte le attività

possono essere delocalizzate. Si

deve quindi decidere caso per caso

se è possibile e se è auspicabile

delocalizzare il posto di lavoro.


luoGo di lavoro

Se i telelavoratori assunti svolgono la loro attività esclusivamente da casa è co-

munque importante la loro presenza periodica nell’azienda ad intervalli regolari, al

fine di rafforzare il flusso di informazioni ed il senso di appartenenza all’impresa.

Per esempio si può organizzare una riunione di gruppo a cadenza settimanale,

obbligatoria anche per i telelavoratori.

6.2 ufficio satellite

L’ufficio satellite rappresenta un’ulteriore opzione di telelavoro. Si tratta di un

luogo di lavoro decentrato di una o più aziende situato vicino al luogo di residenza

dei dipendenti, nel quale possono essere trasferite determinate attività. In questo

modo si riducono i tempi di percorrenza e

gli orari di lavoro possono essere gesti-

ti in modo più flessibile, creando nuovi

spazi per gli impegni familiari.

6.3 ufficio genitore-bambino

Per gli imprevisti dell’ultimo minuto i di-

pendenti hanno a disposizione un’apposita

stanza per lavorare la quale, oltre all’attrezzatura tecnologica

per l’ufficio, sarà dotata anche di un angolo attrezzato per i gio-

chi dei bambini. I dipendenti possono così portare i loro figli sul

posto di lavoro senza preavviso, evitando di dover chiedere del

tempo libero. Gli effetti positivi di questo provvedimento consi-

stono nella riduzione del livello di stress e delle assenze. Inoltre

i dipendenti si identificano maggiormente con l’impresa, ed i figli

imparano a conoscere la vita lavorativa dei genitori fin dall’infanzia.

Grazie all’ufficio genitore-bambino gli impiegati non si limitano a percepire i loro

colleghi come mere macchine da lavoro, ma anche come persone con una vita

privata. La presenza dei bambini aiuta a rilassare il clima aziendale ed a migliorare

lo spirito di corpo. È importante però che l’ufficio genitore-bambino sia inteso

come soluzione di emergenza e non come alternativa all’assistenza “regolamen-

tare” all’infanzia.

Suggerimento

C’è anche la possibiltà di combinare degli

uffici satellite con dei centri servizi. L’offerta

di prestazioni di un’azienda viene ampliata

di conseguenza.

Suggerimento

Se si è in procinto di progettare un

ufficio genitore-bambino, esso va

inserito nella polizza di assicurazio-

ne responsabilità civile dell’azienda.

28

7 | reTriBuZioNi e CorriSpeTTivi

Molte imprese incentivano i loro dipendenti con dei corrispettivi. Questi di solito

sono legati a dei criteri sociali e familiari.

7.1 Calcolo dei congedi educativi

Un’impresa può accreditare i periodi di congedo educativo come mesi di lavoro

effettivo ai fini del calcolo della pensione. Questo provvedimento attualmente è in

vigore solo per gli impiegati pubblici.

7.2 Corrispettivi

Molte imprese in occasioni speciali prevedono un bonus per i loro impiegati, p.es.

sotto forma di aiuti economici per la nascita di un figlio, di un contributo per le

festività, in occasioni speciali o per la vacanza in famiglia. È una possibilità per

reagire a situazioni di emergenza personali o familiari. Va notato che donazioni e

regali il cui valore non superi l’importo base di 258 Euro possono essere liquidati

esentasse. Se superano questo valore, l’intero importo è tassabile.

7.3 mensa aziendale

Alcune imprese dispongono di una mensa interna all’azienda dove possono man-

giare i dipendenti. Ne possono usufruire anche i familiari dei dipendenti, cosicché

genitori e figli possono pranzare insieme. La presenza dei bambini nell’azienda

rilassa l’atmosfera e rende per tutti palpabile l’orientamento alla famiglia.

7.4 prestiti

In situazioni di emergenza l’impresa può offrire ai suoi dipen-

denti dei prestiti a tassi vantaggiosi. Va tenuto conto del fatto

che il tasso di interesse deve corrispondere almeno al tasso uf-

ficiale Euribor. Se il tasso d’interesse è inferiore o addirittura

nullo, il 50% della differenza del tasso sopra citato è soggetta

a tassazione.

Specifiche aziendali

In questo senso non sono posti

limiti alla fantasia delle aziende.

Possono farne parte anche attività

sportive, culturali, salubri e tutto

ciò che offre un concreto “sollievo”.


8 | rieNTro dal CoNGedo pareNTale

La nascita di un figlio comporta nuove sfide per i genitori. Il programma ed il

ritmo della giornata delle coppie cambia radicalmente. La madre si deve avvalere

del periodo di maternità previsto dalla legge e di solito supera la durata minima

legale. Vi è anche un numero crescente di padri che prende in considerazione la

possibilità di seguire attivamente gli obblighi di genitore.

Le ricerche dimostrano che la quota di coloro che rientrano dal congedo parentale

nelle imprese family-friendly è più elevata e che la durata del congedo è decisa-

mente inferiore. In questo modo si riducono sensibilmente i costi per la copertura

del periodo di assenza e per il reinserimento. Poiché a causa dell’attuale scarsità di

personale qualificato le nuove assunzioni divengono sempre più difficili e costose,

un’azienda orientata alla famiglia è nettamente avvantaggiata.

Sempre più dipendenti desiderano prendersi cura loro stessi dei propri figli duran-

te i primi tempi. Ma le lunghe assenze spesso rendono più difficile il reinserimento

nella vita lavorativa. Si perdono le competenze specifiche ed il ritmo di lavoro e

può capitare di farsi sfuggire importanti innovazioni tecnologiche. Il rientro dal

congedo parentale può essere quindi difficile, ma le aziende possono ovviare a

queste difficoltà con semplici misure per conciliare lavoro e famiglia. Per questo

motivo molte imprese, nell’ottica di una politica del personale durevole, accompa-

gnano i collaboratori durante la maternità/paternità e nella fase di reinserimento

nel lavoro.

Christof oberrauch

Presidente dell’Assoimprenditori Alto Adige

“Noi all’Assoimprenditori abbiamo tematizzato l’importan-

za di una miglior conciliabilità tra lavoro e famiglia molto

tempo prima di molte donne politiche altoatesine. Abbiamo

già elaborato con successo vari progetti di mentoring ed

un progetto pilota per la gestione di tre centri di assistenza per l’infanzia. Siamo

convinti che una crescita sarà possibile solo se riusciremo a coinvolgere meglio

le donne nel mercato del lavoro ed a supportare efficacemente le loro carriere.

Per raggiungere questo obiettivo dobbiamo promuovere all’interno delle aziende

di casa nostra una politica del personale durevole orientata alla famiglia, per le

madri e per i padri in pari misura.”

30

Sia i genitori, sia le aziende hanno buoni motivi per desiderare un rapido reinse-

rimento nel mondo del lavoro dopo il congedo parentale. I collaboratori: perché

dopo un congedo più breve si “ambientano” più velocemente nella vita profes-

sionale. Le aziende: perché evitano i costi elevati per la copertura del periodo di

assenza e rafforzano il legame con lavoratori qualificati e “ben rodati”. Il dilemma

tra un rapido reinserimento nel lavoro e la cura dei figli a casa, alla fine, dev’essere

sempre risolto dalle persone interessate: la decisione a favore della famiglia o del

lavoro la deve prendere ognuno per sé. Delle pressioni da parte dell’azienda pos-

sono spesso avere l’effetto contrario.

Tuttavia le aziende possono facilitare il reinserimento accompagnando le persone

durante il congedo parentale. A questo scopo è assolutamente necessaria una co-

municazione aperta tra impresa e dipendenti. È comprensibile che dopo la nascita

di un figlio in un primo tempo la vita professionale divenga secondaria: prima del

congedo è consigliabile effettuare un colloquio di pianificazione orientato verso il

futuro, restare in contatto durante il congedo e prevedere un colloquio di reinse-

rimento alla fine del congedo.

8.1 Colloquio di pianificazione

Prima del congedo parentale è utile effettuare un cosiddetto colloquio di pia-

nificazione tra dipendenti e azienda: serve a discutere, nell’interesse di ambo le

parti, i prossimi passi del congedo e del successivo reinserimento nel lavoro. Così

si verificano le esigenze ed i piani delle due parti interessate. Dovranno essere

assolutamente toccati i seguenti argomenti: qual è la durata prevista del conge-

do? Il collaboratore o la collaboratrice è interessato/a a misure di aggiornamento

professionale? In che modo ci si mantiene in contatto? Esistono già delle idee o

dei piani per il reinserimento? A quale quantità di ore lavorative si mira

dopo il rientro?

Questi colloqui di pianificazione aumentano la chiarezza su entrambe

le parti. I collaboratori si accorgono di essere lavoratori apprezzati, i

datori di lavoro sono informati sui piani dei loro dipendenti.

Suggerimento

Fate capire ai vostri dipen-

denti che apprezzate il loro

operato e la loro presenza e

che desiderate che ritornino.


rieNTro dal CoNGedo pareNTale

8.2 Cura dei contatti durante il congedo parentale

Esistono vari modi per tenere informati i collaboratori su ciò che accade nell’azien-

da durante la loro assenza. Così saranno continuamente aggiornati sulle novità

dell’impresa: ciò è particolarmente importante se vi

sono dei cambiamenti in corso che riguardano il po-

sto di lavoro del collaboratore interessato.

Ci sono diverse possibilità per mantenere il “filo

diretto” con l’azienda: p.es. si possono invitare i

collaboratori alle gite ed ai pranzi aziendali anche

durante il congedo, si possono inoltrare le circolari

interne e ... una telefonata ogni tanto fa piacere a

tutti. Entrambe le parti traggono vantaggio da que-

sto scambio, restando al corrente dei piani dell’altro.

Il legame tra collaboratori e azienda viene rafforza-

to sensibilmente.

8.3 aggiornamento professionale durante il congedo parentale:

non si smette mai di imparare

Molti dipendenti tirano per le lunghe i loro progetti di aggiornamento professio-

nale. Il congedo parentale può essere sfruttato ottimamente per prendere in mano

un aggiornamento rinviato ripetutamente. Le conoscenze utili restano intatte e

non si perde completamente il contatto con il mondo professionale. I collaboratori

traggono vantaggio da questa qualifica professionale durante il congedo paren-

tale e rientrano nella vita lavorativa con maggiore motivazione. Le aziende a loro

volta evitano spese di riqualificazione e ri-formazione.

Suggerimento

È utile discutere le possibili modalità di

scambio di informazioni prima del congedo

e venire incontro ai desideri dei collabora-

tori. Come criterio di massima si può affer-

mare che all’inizio della maternità/paternità

è auspicabile ridurre al minimo i contatti,

per aumentarne gradualmente l’intensità

verso la fine del periodo di congedo.

Suggerimento

Se l’aggiornamento professionale dovesse

provocare dei costi di assistenza all’infanzia

supplementari, se ne può far carico l’impresa:

un ulteriore incentivo per l’aggiornamento

durante la “pausa”.

32

8.4 Colloquio di reinserimento

Il colloquio di reinserimento è un utile strumento per facilitare il reinserimento

nella vita professionale e può essere introdotto in qualsiasi impresa senza grossi

sforzi. È consigliabile effettuare questo colloquio prima dell’effettivo rientro dal

congedo parentale, al fine di provvedere insieme a rientrare con successo. In que-

sto colloquio i desideri individuali di coloro che ritornano vengono messi a con-

fronto con le condizioni aziendali, al fine di sviluppare un

modello di lavoro allettante per ambo le parti. Si discute

del numero di ore lavorative, dei compiti e dei nuovi im-

pegni riguardanti la conciliabilità di famiglia e lavoro. In

questo contesto possono essere stabilite anche eventuali

misure di riqualificazione.

maria Kusstatscher

Presidente provinciale KVW

“Affinché madri e padri di bambini piccoli possano con-

ciliare meglio famiglia e lavoro sono necessari dei nuovi

modelli di orario di lavoro, p.es. più opportunità di lavoro

part-time e più orari di lavoro flessibili.

L’esperienza ci ha insegnato che le imprese orientate alla famiglia hanno

molto da guadagnare: dispongono di collaboratori/collaboratrici motivati/e ed

impegnati/e altamente produttivi/e, meno assenze per malattia e meno licen-

ziamenti.

Molti genitori desiderano un allineamento alle regolamentazioni a favore delle

famiglie dei paesi mitteleuropei: periodi di maternità o congedo parentale più

lunghi e contributi pensionistici accumulati anche durante il tempo dedicato

all’educazione dei figli.

I figli sono il tesoro più prezioso della nostra società. Una maggiore presenza

dei genitori sarebbe di importanza fondamentale per il loro sviluppo.”

Suggerimento

Prima dell’adozione di questo genere di misure si

consiglia di determinare il fabbisogno all’interno

dell’azienda. Inizialmente non tutti i genitori affide-

ranno i propri figli ai programmi di assistenza azien-

dali: questa libertà di scelta deve essere assolutamente

rispettata. Ma l’esperienza insegna che le offerte delle

imprese vengono sfruttate con piacere e gratitudine.

Suggerimento

Si può affiancare un interlocutore

alla persona appena rientrata, che la

reinserisca nell’azienda e l’accompa-

gni durante il periodo iniziale.


9 | SupporTo aZieNdale per l’aSSiSTeNZa all’iNFaNZia

Un’assistenza idonea all’infanzia è il fondamento per conciliare

lavoro e famiglia. Senza di essa almeno uno dei genitori di bam-

bini piccoli non avrebbe nemmeno la possibilità di svolgere un

lavoro. Degli studi internazionali dimostrano chiaramente: più

lo stato provvede ad offrire una buona assistenza all’infanzia,

maggiore è il numero di donne che seguono la loro professio-

ne. Devono però essere rispettati alcuni criteri: gli

orari di apertura devono essere conciliabili con le

esigenze lavorative. La struttura di assistenza deve

accogliere la giusta fascia di età, deve essere pa-

gabile ed inoltre la distanza non dovrebbe essere

eccessiva. L’assistenza all’infanzia dipende quindi

in misura notevole dalla situazione locale.

Fondamentalmente l’assistenza all’infanzia è una

questione pubblica. Sempre più aziende danno

una mano ai loro dipendenti in questo senso, in molti casi è l’unico modo per

poter conciliare lavoro e famiglia. I vantaggi per ambo le parti sono evidenti: i

dipendenti guadagnano degli “spazi” liberi tra lavoro e famiglia. Le aziende a loro

volta rendono possibile un rapido ritorno dal congedo parentale e lanciano un se-

gnale concreto per una maggiore conciliabilità tra lavoro e famiglia. Solo le grandi

imprese sono in grado di dare un sostegno per l’assistenza all’infanzia, ma anche le

piccole imprese possono mettere in pratica diverse misure. Possono dare una mano

ai dipendenti durante la ricerca di una struttura di assistenza idonea, possono as-

sumere una parte dei costi oppure prendere in considerazione la cooperazione con

altre aziende al fine di suppor-

tare l’assistenza all’infanzia.

Suggerimento

Prima dell’adozione di questo genere di misure si

consiglia di determinare il fabbisogno all’interno

dell’azienda. Inizialmente non tutti i genitori affide-

ranno i propri figli ai programmi di assistenza azien-

dali: questa libertà di scelta deve essere assolutamente

rispettata. Ma l’esperienza insegna che le offerte delle

imprese vengono sfruttate con piacere e gratitudine.

34

9.1 Strutture aziendali per l’assistenza all’infanzia, cooperazione con altre

aziende

Per l’assistenza ai bambini dei propri dipendenti l’impresa può istituire una propria

microstruttura. Essa va situata nel perimetro dell’azienda o nelle immediate vici-

nanze e deve avere orari di apertura corrispondenti agli orari di lavoro. La gestione

della microstruttura può essere affidata ad una cooperativa sociale.

Questa misura è adatta soprattutto per le grandi imprese, ma anche le picco-

le imprese dei dintorni si possono aggregare e contribuire al finanziamento di

una struttura di assistenza. Questo genere di cooperazione

può essere organizzata facilmente a livello comunale o in

zone produttive di una certa dimensione. In questo modo

ogni impresa avrà diritto ad un certo numero di posti.

Questa soluzione ha il vantaggio di non scaricare l’inte-

ro onere dell’organizzazione su una sola impresa, ma di

suddividerlo su vari partner di cooperazione.

In molte zone produttive l’assistenza aziendale per l’in-

fanzia può essere gestita anche sotto forma di coopera-

zione tra più aziende: in questo modo l’organizzazione

non dovrà essere sostenuta da un’unica impresa.

I costi per l’assistenza aziendale all’infanzia supportata

dall’impresa non saranno solamente a carico della mede-

sima: saranno suddivisi tra l’impresa, l’amministrazione

pubblica ed i dipendenti interessati.

9.2 Copertura delle spese di assistenza all’infanzia

Le imprese possono aiutare i loro dipendenti economicamente per l’assistenza ai

figli. Possono assumere una certa parte delle spese totali o farlo solo in determi-

nate situazioni, come p.es. in caso di straordinari, lavoro durante il fine settimana,

viaggi aziendali o malattia del bambino. Entrambe le opzioni di supporto possono

anche essere “saldate” sotto forma di buoni da riscuotere in diverse strutture di

assistenza.

Spesso proprio i genitori giovani dipendono da ogni Euro disponibile, e dei piccoli

importi sono già considerati un grande aiuto e rappresentano per loro un soste-

Suggerimento

I costi per una microstruttura azien-

dale non sono completamente a carico

dell’impresa, ma saranno suddivisi tra

l’impresa, l’amministrazione pubblica

ed i dipendenti. In Alto Adige queste

forme di assistenza all’infanzia sono

sovvenzionati dall’amministrazione pro-

vinciale. In questo contesto si parla di

“contributo per un terzo”, poichè ogni

parte in causa contribuirà per un terzo

alle spese.


SupporTo aZieNdale per l’aSSiSTeNZa all’iNFaNZia

gno economico reale. La copertura delle spese di assistenza

può essere combinata con altre misure orientate alla famiglia.

È utile, p.es. quando dopo il congedo parentale il volume di

lavoro viene gradualmente aumentato, premiare lo sforzo dei

collaboratori con un contributo per le spese di assistenza. Que-

sto aumenta sensibilmente la motivazione dei dipendenti ed

anche l’identificazione con l’azienda.

9.3 Cooperazione con “Tagesmütter” e network sociali

Necessitando di un’assistenza all’infanzia qualificata, le aziende

possono collaborare con associazioni di assistenti domiciliari.

La “Tagesmutter” può anche essere una dipendente dell’azien-

da adeguatamente qualificata che si trova in ma-

ternità e sfrutta questo periodo per accudire

anche i bambini dell’azienda.

Il vantaggio di questo provvedimento consiste

nel notevole supporto dato ai giovani genito-

ri per la ricerca di una struttura di assistenza

idonea. Soprattutto i genitori giovani inizial-

mente faticano molto a trovare una soluzione

adeguata. La sensazione di sicurezza derivante

dalla consapevolezza che i figli sono in mani

qualificate sarà ricompensata da una maggiore

efficienza sul lavoro.

Per l’azienda questo provvedimento comporta

solo dei costi aggiuntivi di entità trascurabile.

Molte imprese in base alla loro attività sono for-

temente radicate al territorio sul quale sono insediate.

Le aziende ed i responsabili per il personale conoscono per esperienza propria le

offerte locali di assistenza all’infanzia e dispongono di numerosi contatti e net-

work sociali. Soprattutto nei casi di emergenza sarà facile adottare la soluzione

adeguata per l’assistenza all’infanzia.

Suggerimento

Questi contributi sono esenti

da tasse e contributi previden-

ziali, qualora vengano concessi

a tutti i dipendenti o ad una

determinata categoria. Per “de-

terminata categoria” si intende

un gruppo di dipendenti con

caratteristiche comuni (p.es.

tutti i collaboratori del settore

amministrativo), indipenden-

temente dalle loro prestazioni

lavorative.

Suggerimento

Le informazioni riguardo alle

diverse forme e possibilità di

assistenza (microstrutture,

“Tagesmütter”, assistenza

extrascolare ed assistenza per

le vacanze) possono essere

raccolte e rese accessibili a

tutti mediante affissione in

bacheca o distribuzione di

pieghevoli.

36

heiner Schweigkofler

Direttore della Caritas di lingua tedesca

“Sono necessari molti piccoli e grandi

passi sul cammino verso l’orientamento

alla famiglia. Bisogna accettare la sfida,

scovare le misure praticabili con fiuto e

impegno, realizzare il possibile passo per passo.

Le imprese orientate alla famiglia sono un elemento importante

e prezioso per la nostra società.”

Suggerimento

Pianificate per tempo l’assistenza

per le emergenze.

9.4 assistenza in casi di emergenza

Nella maggior parte dei casi i genitori che lavorano possono avvalersi di soluzioni

per l’assistenza già testate. Ma nonostante la routine, ci possono sempre essere

degli imprevisti, come un’improvvisa malattia della “Tagesmutter” che non trova

una sostituta, oppure l’asilo che resta chiuso. In questi casi è utile poter ricorrere

a “soluzioni d’emergenza”. Esistono molte soluzioni per questo ge-

nere di situazioni e l’azienda può aiutare: p.es. provvedendo ad

una “ Tagesmutter” o baby sitter oppure inserendo il bambino in

una struttura adatta. In questi casi i contatti ed i network sociali

hanno un ruolo decisivo, evitando in molti casi di dover rinunciare

alla forza lavoro.


9.5 assistenza nei periodi di vacanza

Durante le vacanze la cura dei figli rappresenta una grossa sfida, poiché le struttu-

re educative e di assistenza, quali scuole materne e scuole, restano chiuse. In questi

periodi le iniziative da parte delle imprese vengono accolte con molta gratitudine.

Così i figli dei dipendenti possono essere assistiti insieme su iniziativa dell’azienda.

A questo scopo l’azienda può mettere a disposizione degli spazi appositi oppure

partecipare a livello locale a delle offerte per l’assi-

stenza durante le vacanze.

9.6 lavoro e assistenza

A causa dei cambiamenti demografici la cura e

l’assistenza di familiari anziani e bisognosi di as-

sistenza sta diventando un argomento sempre più

importante nella società odierna. Molti lavoratori

sono confrontati allo stesso tempo con l’obbligo di

accudire i figli e di assistere familiari non autosuf-

ficienti. Per questo motivo un numero crescente

di aziende si sta interessando alle varie possibilità

di conciliazione di lavoro e assistenza.

Suggerimento

Si possono p.es. pubblicizzare le

offerte di varie organizzazioni

a livello locale affiggendole in

bacheca. Durante le vacanze

estive si può anche organizzare

una giornata delle porte aperte,

durante la quale le famiglie e gli

amici dei collaboratori avranno

l’opportunità di conoscere da

vicino l’azienda.

Suggerimento

Nella maggior parte di questi casi

si possono applicare le stesse mi-

sure per la conciliabilità di lavoro

e famiglia.

SupporTo aZieNdale per l’aSSiSTeNZa all’iNFaNZia

38

10 | CoNTaTTi delle STruTTure di aSSiSTeNZa iN alTo adiGe

10.1 Servizio di “Tagesmutter/Tagesvater”

Le “Tagesmütter” o assistenti domiciliari sono professioniste qualificate che accu-

discono i bambini a casa propria. Possono assistere un massimo di sei bambini con-

temporaneamente: se assistono anche dei figli propri (fino a 10 anni di età), anche

questi saranno contati. L’abitazione deve avere dimensioni adeguate e rispettare

determinati presupposti igienici.

Questo servizio è offerto dalle cooperative sociali indicate in seguito ed è parzial-

mente supportato dall’amministrazione pubblica per mezzo di contributi provin-

ciali. Vi si può accedere in tutta la provincia. Le cooperative fanno da intermediarie

tra le famiglie e le assistenti domiciliari. La Provincia offre delle agevolazioni per

i bambini fino al compimento del 4° anno di età, a seconda della situazione eco-

nomica delle famiglie.

Che cosa offre il servizio di “Tagesmutter”?

> Questo servizio offre un tipo di assistenza che va incontro alle esigenze ed alle

richieste individuali delle famiglie interessate e rispetta le abitudini e le prefe-

renze o particolarità del bambino.

> L’assistenza si svolge in un ambiente familiare.

> Durata, frequenza e modalità del servizio sono concordati per iscritto con la

famiglia.

Quanto costa il servizio di assistenza?

La tariffa viene calcolata in base al reddito, al patrimonio, alle spese della fa-

miglia ed al numero di componenti della famiglia stessa. Le famiglie di reddito

minore possono richiedere una riduzione di tariffa presso l’assistenza economica

sociale del distretto sociale competente. Il contributo a carico del distretto sociale

ammonta ad un massimo di 5,00 Euro per ora per ogni bambino piccolo e attual-

mente può essere concesso per un massimo di 160 ore di servizio. Se la famiglia

ha diritto ad una agevolazione tariffaria, la differenza d’importo viene versata dal

distretto sociale direttamente alla cooperativa sociale.

dove trovo una “Tagesmutter”/un “Tagesvater”?

Presso le cooperative sociali competenti che offrono il servizio di “Tagesmutter”.


CoNTaTTi delle STruTTure di aSSiSTeNZa iN alTo adiGe

informazioni:

Casa Bimbo – Tagesmuttervia Noldin 2639055 Laivestel. 0471 953 348fax 0471 594 [email protected]

Tagesmütter Sozialgenossenschaftvia Piave 29/139100 Bolzanotel. 0471 982 821fax 0471 329 [email protected]

Cooperativa sociale Coccinella Lungo Talvera S. Quirino 1039100 Bolzanotel. 0471 401 110fax 0471 401 120

via Cavour 4039012 Meranotel. 0473 239 880fax 0473 258 673

l’ufficio famiglia, donna e gioventù della ripartizione politiche sociali è competente per la programmazione, il finanziamento ed il coordinamento del servizio di “Tagesmutter” a livello provinciale:via Canonico Michael Gamper 139100 BolzanoResponsabile: Maria Cristina Ghedinatel. 0471 418 238fax 0471 418 [email protected]

Cooperativa sociale “mit Bäuerinnen lernen, wachsen, leben”via Canonico Michael Gamper 539100 Bolzanotel. 0471 999 366 fax 0471 999 [email protected]

40

10.2 microstrutture per l’infanzia

Le microstrutture per bambine e bambini di età compresa tra 0 e 3 anni sono strut-

ture sociopedagogiche finalizzate al supporto delle famiglie con compiti educativi.

Rendono possibile una miglior conciliazione di famiglia e lavoro. L’impostazione

pedagogica prevede un accompagnamento flessibile delle famiglie. Il bambino può

usufruire della microstruttura anche solamente per poche ore al giorno e/o pochi

giorni alla settimana. Grazie a questa gran flessibilità si viene incontro alle esigen-

ze dei genitori e del bambino. In particolar modo si cerca di adattare le attività al

ritmo ed alle esigenze del bambino.

Il servizio è offerto in lingua italiana e tedesca.

L’istituzione delle microstrutture è di competenza dei comuni: sono responsabili

per il servizio e partecipano alle spese congiuntamente alle famiglie ed all’ammi-

nistrazione provinciale. Di regola i comuni incaricano delle cooperative sociali o

associazioni per la gestione del servizio.

Cosa offre una microstruttura?

> Un’assistenza pedagogica qualificata tramite “Tagesmütter” o educatori quali-

ficati

> Minimo un’assistente ogni 5 bambini accuditi

> Grande flessibilità per quanto riguarda la durata della permanenza.

Quanto costa una microstruttura?

La tariffa massima a carico dei genitori è determinata dai comuni competenti.

L’ammontare della tariffa a carico delle famiglie è determinato dalla situazione

sociale ed economica della famiglia che viene rilevata dai distretti sociali o dai

comuni in base ai criteri del DPP 30/2000.

dove sono situate le microstrutture?

Attualmente nelle seguenti località: dieci a Bolzano, tre a Merano, rispettivamente

uno a Bronzolo, Salorno, Egna, Varna, Appiano, Vipiteno, S. Cristina/Val Gardena,

San Leonardo in Badia, S. Vigilio di Marebbe, Laces, Brunico, Bressanone, Laives,

Silandro, Caldaro, Terlano, Lana, Lagundo, Naturno e S. Martino in Passiria.



informazioni:

l’ufficio Famiglia, donna e gioventù della ripartizione politiche sociali è

competente per la programmazione, il finanziamento ed il coordinamento del

servizio di “Tagesmutter” a livello provinciale:

via Canonico Michael Gamper 1

39100 Bolzano

Responsabile: Maria Cristina Ghedina

tel. 0471 418238, fax 0471 418249

[email protected]

Sono gestiti dalle seguenti cooperative sociali:

Cooperativa sociale Tagesmütter/-vätervia Piave 29/139100 Bolzanotel. 0471 982 821fax 0471 329 [email protected]

die Kinderfreunde Südtirolvia Teodone 21/A39031 Brunicotel. 0474 410 402fax 0474 414 031cellulare: 347 972 [email protected]

Cooperativa sociale Coccinella Lungo Talvera S. Quirino 1039100 Bolzanotel. 0471 401 110fax 0471 401 120

via Cavour 4039012 Meranotel. 0473 239 880fax 0473 258 673

Babycoop c/o Consisvia G. Galilei 2/A39100 Bolzanotel. 0471 402 074fax 0471 261 [email protected]

Casa Bimbo – Tagesmuttervia Noldin 2639055 Laivestel. 0471 953 348fax 0471 594 [email protected]

42

10.3 asili nido

L’asilo nido è un servizio di assistenza ed educazione per bambini piccoli dell’età

compresa tra i 3 mesi ed i 3 anni. A seconda dell’età e delle esigenze, i bambini

sono assistiti in gruppi (neonati: 3–12 mesi, bambini: 1–3 anni). I gruppi sono

composti da un massimo di 15 bambini.

Ogni asilo nido lavora con personale specializzato. Si orienta ad un principio peda-

gogico che prevede fasi di educazione, ricreazione e gioco, e fondamentalmente è

improntato su una presenza più regolare e duratura del bambino.

dove sono situati gli asili nido?

Attualmente a Bolzano, Merano, Bressanone e Laives.

Quali sono gli orari di apertura?

Tutto l’anno dal lunedì al venerdì, esclusi i festivi e l’intervallo estivo in luglio e

agosto.

I bambini possono essere accuditi nella fascia oraria tra le 7.30 e le 18.00.

Quali bambini hanno il diritto ad accedere all’asilo nido?

> I genitori devono essere residenti nel comune nel quale si trova il nido.

> L’ammissione è regolamentata da una graduatoria a punteggio.

> In presenza di posti vacanti sono ammessi anche i bambini di altri comuni.

dove si presenta la domanda di ammissione per il nido?

A Bolzano presso il distretto sociale competente; nelle altre località presso gli

uffici del comune. Anche il modulo va ritirato in questi luoghi.

Quanto costa un posto nel nido?

Varia da comune a comune. La tariffa da pagare dipende dal reddito e dalla si-

tuazione patrimoniale dei genitori e dalla durata della permanenza nel nido. Se il

bambino è assente per un periodo prolungato, per motivi di salute o altro, l’impor-

to viene ridotto di conseguenza.



indicazione importante:

Per la graduatoria vengono considerati i seguenti fattori:

> situazione occupazionale e reddituale della famiglia

> composizione della famiglia

> eventuale situazione di emergenza (situazione abitativa, distanza dal luogo di

lavoro, eventuale malattia)

uffici competenti:

Per Bolzano:Servizio Sociale di Bolzanoripartizione politiche socialipiazza IV Novembre 1tel. 0471 400 944fax 0471 400 [email protected]

Per Bressanone:Comune di BressanoneStruttura organizzativa 5.1Ufficio Affari SocialiPortici Maggiori 5tel. 0472 262 031fax 0472 262 [email protected]

Per Merano:Comune di meranoufficio assistenza e Sviluppo SocialePortici 192tel. 0473 250 411fax 0473 274 [email protected]

Per Laives:Comune di laivesufficio Servizi Generalivia Pietralba 21tel. 0471 952 423fax 0471 952 [email protected]

44

10.4 microstrutture aziendali per l’infanzia

Nell’ambito del progetto pilota “Casa del bambino” a partire dal 2004 sono state

aperte tre microstrutture aziendali nelle zone produttive di Bolzano, Bressanone e

Laives. Si tratta di strutture socio-educative per la prima infanzia e per neonati le

quali, grazie all’elevata flessibilità del servizio ed alla prossimità ai luoghi di lavoro,

sono finalizzate ad agevolare la conciliazione di lavoro e famiglia.

Dalla primavera del 2008 tutte le aziende che sostengono parte delle spese per

l’assistenza ai figli dei dipendenti possono ottenere un contributo provinciale fino

al 33,33 per cento del costo del servizio di assistenza. Possono fare richiesta impre-

se individuali, società, consorzi e liberi professionisti, associazioni di imprenditori e

comunioni di interesse con sede in Alto Adige.

Sono agevolabili la gestione di microstrutture aziendali per l’infanzia e l’acquisto

di posti bambino/-a in strutture esistenti.

Per la domanda di contributo va compilato un apposito modulo da consegnare

alla Ripartizione Innovazione, Ricerca, Sviluppo e Cooperative della Provincia Au-

tonoma di Bolzano.

Le microstrutture sono aperte tutto l’anno nei giorni feriali dal lunedì al venerdì

durante tutto l’arco della giornata. Per i bambini di età compresa tra 0 e 3 anni

vengono offerte attività pedagogiche individualizzate corrispondenti ad età, ritmo

e capacità individuali. Il servizio è in lingua italiana e tedesca.



informazioni:

Bolzano:Cooperativa sociale “Casa Bimbo Tagesmutter”piazza Fiera 139100 Bolzanotel. 0471 516 002fax 0471 594 [email protected]

L’ufficio competente per le microstrutture aziendali per l’infanzia e per informazioni sui contributi provinciali alle imprese per la gestione delle strutture e per l’acquisto di posti bambinoripartizione innovazione, ricerca, sviluppo e cooperative via Raiffeisen 539100 Bolzanotel. 0471 413 733fax 0471 413 [email protected]

Bressanone:Cooperativa sociale “Coccinella”edificio “SynCom” via Julius Durst 4439042 Bressanonetel. 0472 970 290fax 0472 970 [email protected]

Laives:Cooperativa sociale Tagesmüttervia Nobel 1139055 Laivestel. 0471 958 111fax 0471 950 [email protected]

46

11 | CoNTriBuTi per l’iNTroduZioNe di miSure per la CoNCiliaBiliTà Tra FamiGlia e lavoro

La Provincia Autonoma di Bolzano sovvenziona l’orientamento alla famiglia da

parte delle imprese, p.es. con i seguenti contributi:

> Contributo per la consulenza per l’introduzione della certificazione per la re-

sponsabilità sociale e famiglia fino al 70% delle spese di consulenza (adottando

la regola de-minimis).

> Concessione di contributi in misura del 2% per imprese orientate alla famiglia.

Si tratta di imprese in possesso della certificazione per la responsabilità sociale

(SA 8000) o simile, come “Audit famiglia & lavoro”, attestante l’orientamento

alla famiglia da parte dell’impresa. Questi contributi sono concessi per le misu-

re finalizzate ad investimenti di tipo aziendale e ambientale.

> Agevolazione di misure nell’ambito della formazione, p.es. per collaboratrici in

fase di reinserimento nel lavoro dopo la maternità.

> Contributi per microstrutture aziendali per l’infanzia. Può essere sovvenzionata

la gestione di una microstrutura aziendale ed anche l’acquisto di posti bam-

bino in strutture esistenti. La misura massima del contributo è del 33,33 per

cento.


12 | reFereNTi per le impreSe iN alTo adiGe

informazioni e consulenze gratuite per l’introduzione di misure

family-friendly all’interno delle imprese:

Camera di commercio di Bolzano

impresa che concilia lavoro e famiglia

I-39100 Bolzano, via Alto Adige 60

tel. 0471 945 731, fax 0471 945 524


www.camcom.bz.it

informazioni riguardo all’audit Famiglia & lavoro,

ed ai contributi per l’orientamento alla famiglia e

l’agevolazione dell’economia:

provincia autonoma di Bolzano - alto adige

ripartizione 35 – artigianato, industria e commercio

I-39100 Bolzano, via Raiffeisen 5

tel. 0471 413 610, fax 0471 413 613


www.provincia.bz.it/economia

informazioni riguardanti le microstrutture aziendali

per l’infanzia e loro sovvenzionamento:

provincia autonoma di Bolzano - alto adige

ripartizione 34 – innovazione, ricerca, sviluppo

e cooperative

I-39100 Bolzano, via Raiffeisen 5

tel. 0471 413 720, fax 0471 413 614


www.provincia.bz.it/innovazione

48

13 | l’audiT FamiGlia & lavoro

L’Audit Famiglia & Lavoro offre aiuto professionale alle imprese che desiderano

sviluppare in modo mirato il loro orientamento alla famiglia. L’audit è uno stru-

mento strategico di gestione che serve all’ottimizzazione della politica del perso-

nale orientata alla famiglia. È un processo di valutazione sistematico, documenta-

to ed oggettivo che promuove una politica del personale duratura orientata alla

famiglia, per organizzazioni ed imprese, facilitando la conciliabilità tra lavoro e

famiglia.

L’audit pone particolare attenzione sul senso economico-

aziendale delle misure proposte. Così sia le imprese,

sia i loro collaboratori traggono vantaggio dall’audit. Le

analisi hanno dimostrato che nelle imprese verificate la

motivazione dei dipendenti è migliore, vige una maggiore

efficienza e disponibilità: ne risulta una quota ridotta di

assenze, di stress e di fluttuazione dei collaboratori. Inol-

tre l’immagine dell’azienda migliora sensibilmente. Tutti

fattori che incrementano in misura notevole la competi-

tività.

L’audit si pone l’obiettivo di individuare soluzioni indivi-

duali per una strategia complessiva di successo ed è appli-

cabile a tutti i settori ed a imprese di qualsiasi dimensione.

L’audit funge da strumento gestionale il quale, in un primo

passo, comprende tutte le misure offerte per un miglior equilibrio tra famiglia e

lavoro. In base a dieci campi di azione si individua sistematicamente il potenziale

di sviluppo individuale dell’azienda; successivamente si sviluppano misure coordi-

nate tra loro per una strategia complessiva di successo per la rispettiva azienda. In

questo modo si trovano soluzioni il più precise possibile per l’azienda in questione,

che tengano conto sia delle esigenze dei dipendenti, sia di quelle degli imprendi-

tori.


l’audiT FamiGlia & lavoro

Come si svolge il processo dell’audit Famiglia & lavoro

Workshop strategicoinformazione interna, definizione obiettivi dell’Audit (auditore/trice)

Auditworkshopanalisi della situazione, elaborazione di obiettivi e azioni (auditore/trice)

Workshop finalesottoscrizione degli obiettivi da partedella direzione (auditore/trice)

Valutazionevalutazione del piano di attuazione (obiettivi e misure) (valutatore/trice)

riconoscimento del Certificato-Base audit F&l (Consiglio dell’audit)

Verifiche annuali invio a cadenza annuale di un report intermedio (valutatore/trice)

Valutazione finalevalutazione dopo 3 anni dell’efficacia del processo di Audit (valutatore/trice)

Certificato finale audit F&l e/o ri-certificazione e/o mantenimento (Consiglio dell’audit)

L’Audit famiglia e lavoro è un processo continuativo. Nell’ambito della verifica, che

di regola si conclude dopo due mesi con la consegna del certificato-base vengono

elaborati obiettivi e misure concrete. Tre anni dopo l’ottenimento del certificato,

nell’ambito della ri-certificazione, viene controllato fino a che punto gli obiettivi

prefissi sono stati raggiunti e quali ulteriori obiettivi futuri sono da concordare.

Solo se la ri-certificazione si conclude con successo le imprese ed istituzioni ot-

tengono il certificato finale e sono autorizzate ad utilizzare il marchio di qualità

dell’Audit Famiglia & Lavoro.

Le imprese che ottengono il certificato finale dopo la conclusione della ri-cer-

tificazione hanno dimostrato non solo di mirare ad una cultura imprenditoriale

duratura orientata alla famiglia, ma di realizzarla e viverla.

l’audit è sovvenzionato?

La Provincia Autonoma di Bolzano agevola le imprese che adottano una politica

del personale orientato alla famiglia. Per questo motivo i costi per l’introduzione

dell’audit sono sovvenzionati fino al 70%.

informazioni riguardanti i contributi:

Provincia Autonoma di Bolzano - Alto Adige

Ripartizione Artigianato, industria e commercio

palazzo 5, via Raiffeisen 5, 39100 Bolzano

tel. 0471 413610, fax 0471 413613


FONTI BIBLIOGRAFICHE

AFI – IPL, 2008, Die Arbeitszeiten der ArbeitnehmerInnen in Südtirol, Bericht 05/2008 des Arbeit- nehmerInnensurvey 2008

EC, Directorate General for Enterprise and Industry, Opportunity and responsibility. How to help more small business to integrate social and environmental issues into what they do, http://ec.europa.eu/enterprise/csr/documents/ree_report.pdf

Equalitas (Fugazza, Pandini, von Stefenelli), 2007, Das Audit Familie & Beruf: Neue Wege zur Vereinbarkeit, Franco Angeli, Milano

Familienbüro der Autonomen Provinz Bozen, 2008, Familieninfo – Aktualisierte Ausgabe 2008, Bozen

BMFSFJ, DIHK, berufundfamilie, Familienorientierte Personalpolitik. Checkheft für kleine und mittlere Unternehmen, http://www.bmfsfj.de/bmfsfj/generator/Kategorien/Publikationen/publikations liste,did=17296.html

BMFSFJ, Familienfreundliche Maßnahmen im Handwerk. Potenziale, Kosten-Nutzen-Relationen, Best Practices, http://www.bmfsfj.de/bmfsfj/generator/Kategorien/Publikationenpublikationsliste,did=21500.html

BMFSFJ, Führungskräfte und Familie. Wie Unternehmen Work-Life Balance fördern können, http://www.bmfsfj.de/bmfsfj/generator/Kategorien/Publikationen/Publikationen,did=20428.html

BMFSFJ, Familienfreundlichkeit als Erfolgsfaktor für die Rekrutierung und Bindung von Fachkräften, http://www.bmfsfj.de/bmfsfj/generator/Kategorien/Publikationen/publikationsliste,suchbis=,suchsprache=,suchtext=,suchvon=,suchbereich=familie,page=1.html

BMFSFJ, Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen. Kosten-Nutzen-Analyse, http://www.bmfsfj.de/bmfsfj/generator/RedaktionBMFSFJ/Broschuerenstelle/Pdf-Anlagen/Betriebswirt-schaftliche-Effekte,property=pdf,bereich=,sprache=de,rwb=true.pdfBMWA, WKÖ, Handbuch zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf für kleine und mittlere Unternehmen, http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=423791&DstID=281

Markus Schmitz, Judith Kohn, 2007, Erfolgsfaktor Familienfreundlichkeit. Nutzen, Strategie, Umset-zung. Leitfäden für Unternehmer, Personaler, Führungskräfte und Mitarbeiter, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt

ISTAT, Conciliare lavoro e famiglia – Una sfida quotidiana, http://www.istat.it/dati/catalogo/20080904_00/

SECO, KMU – Handbuch Beruf und Familie. Massnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie in kleinen und mittleren Unternehmen, http://www.seco.admin.ch/themen/00385/02021/index.html

Stern, Raus aus der Teilzeitfalle, Heft, 32/08, http://www.stern.de/wirtschaft/arbeit-karriere/arbeit/:Ar beitszeit-Raus-Teilzeitfalle/633668.html

WIFO, Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Eine soziale und wirtschaftliche Notwendigkeit? http://www.camcom.bz.it/de-DE/WIFO/publikationen.html?idblock=991

WIFO, Wie familienfreundlich sind Südtirols Unternehmen? http://www.camcom.bz.it/de-DE/WIFO/publikationen.html?idblock=989

Via Alto Adige 6039100 BolzanoTel. 0471 945 664 – 731Fax 0471 945 524E-mail: [email protected]

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