ANALYTICS 2015Roma, capitale della cultura analitica

UniCredit Bank SerbiaCome un approccio orientatoal cliente può migliorare leperformance della banca

Touring Club ItalianoTouring Club ridefinisce leregole del viaggio con lapotenza degli analytics

CCSEVerso una governance datadriven in cinque parole

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Conoscere i tuoi clienti oltre le loro aspettative.

AnalyticsCapirai quando, come e perché coinvolgere i clientie anticiparne le esigenze. Con i marketing analytics potrai acquisire nuove prospettive sulle loro decisioni d’acquisto, tenere sotto controllo l’andamento delle campagnee i risultati, adattare le strategie in tempo reale e portarea compimento il ciclo di vendita dall’inizio alla fine.

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Marketing

SAS è un marchio registrato di SAS Institute Inc. (NC) USA. Altri marchi o nomi di prodotti citati sono marchi registrati dalle rispettive aziende.

Emanuela SfercoRegional Marketing

Director SAS

L’Italia è prontaper i Big DataL’Italia sembra finalmente pronta ad abbracciare i Big Data e i nuovi strumenti analitici a supporto. Le stime dell’Osservatorio della School of Management del Politecnico di Milano parlano chiaro (la survey ha coinvolto 91 CIO / Responsabili IT e 160 C-level di altre funzioni di medie e grandi organizzazioni): nel 2015 il mercato degli Analytics ha registrato un aumento del 34% rispetto all’anno precedente, per un valore complessivo di 790 milioni di euro.

Le aziende stanno riponendo maggiore fiducia, o almeno consapevolezza, nelle soluzioni di analisi come motore per il business digitale. Se le dinamiche di mercato hanno raggiunto velocità inimmaginabili e non concedono margini di errore, il decision making deve essere rapido e affidabile, basato sulla raccolta ed elaborazione di volumi di dati (strutturati e non) quanto più ampi possibile. Nessun segnale (rilevazioni economiche, andamento finanziario, dettagli di vendita, feedback dei clienti e così via) può essere tralasciato, ma ogni elemento concorre alla definizione della rotta strategica. Quantità e qualità delle informazioni, attendibilità dei modelli e delle analisi sono i punti fermi per navigare gli scenari attuali, in qualsiasi settore.

Se prima gli Analytics erano appannaggio di processi specifici e di nicchia, oggi invece sono trasversali a ogni area aziendale. In testa marketing & vendite, seguita da amministrazione, finanza e controllo, IT, acquisti, produzione, supply chain, risorse umane, Ricerca & Sviluppo.

Se oggi gli Analytics stanno guadagnando in popolarità (solo il 4% delle aziende misconosce i Big Data, mentre il 96% ne ammette la valenza disruptive), previsioni ancora più rosee si prospettano in futuro: nel 2016 le soluzioni analitiche saranno la prima voce nell’agenda dei CIO (44%). Una conferma ricevuta anche dalla grande partecipazione ad Analytics 2015 di Roma, l’evento di formazione e networking rivolto a tutti coloro che quotidianamente si confrontano con il mondo dei Big Data.

Il processo di maturazione culturale e tecnologico interno all’azienda è già avviato. Affinché si arrivi all’adozione pervasiva degli analytics, con la possibilità di rilevare insight in tempo reale e simulare scenari predittivi, occorre un “salto di pensiero” che coinvolga l’intera organizzazione, dal board al singolo dipendente.

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Caporedattore:Michela Guerra

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SAS è un marchio registrato di SAS Institute Inc. (NC) USA.Altri marchi o nomi di prodotti citati sono marchi registrati delle rispettive aziende.

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Editor’sNote

SOMMARIO

Touring Club ItalianoTouring Club ridefinisce le regole del viaggio con la potenzadegli analytics

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Unicredit Bank SerbiaCome un approccio orientato al cliente può migliorare leperformance della banca

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Cassa Conguaglio Settore ElettricoVerso una governance data driven in cinque parole25

Cooperative Central BankL’agenda del risk manager e le priorità per la banca17

Piraeus BankText analysis per migliorare la soddisfazione dei clienti22

Cover StoryANALYTICS 2015: ROMA,CAPITALE DELLA CULTURA ANALITICA L'evento internazionale di formazione e networking ha ospitato oltre 700 professionisti, esperti e ricercatori nel campo degli analytics.

Scenari e Mercati

Protagonisti

Il punto di vistaCustomer engagement nell’era digitale.Monitorare continuamente i punti di contatto con il cliente e correlare in maniera appropriata i feedback raccolti nel tempo per offrire un customer journey unico e personale.

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Customer intelligence. La checklist per migliorare le attività di marketing con gli analitycs

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Cyber Security. Tutto quello che c’è da sapere in otto punti essenziali27

Risk Management. Le nuove frontiere del riskmanagement: dallo stress test ai nuovi standard contabili IFRS9

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ANALYTICS 2015:ROMA, CAPITALE DELLA CULTURA

ANALITICA

SpecialeAnalytics

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L'evento di formazione e networking ha ospitato lo scorso novembre nella capitale italiana oltre 700 professionisti, business user, esperti

e ricercatori nel campo degli analytics. Al centro della scena, la cultura analitica come fattore abilitante da costruire sistematicamente

all’interno di aziende, organizzazioni e alivello di singolo cittadino. A latere delle plenarie e delle breakout

session, l’area per le demo live ha offerto ai partecipanti l’opportunità di approfondire e toccare

con mano le soluzioni SAS

Lo scorso novembre, l'Italia è stata per tre giorni la patria europea della cultura analitica: Analytics, il tradizionale appuntamento di for-mazione organizzato da SAS, si è tenuto per la prima volta a Roma, ospitando oltre 700 pro-fessionisti, esperti e ricercatori di primo piano nel campo degli analytics.

Dopo una prima giornata dedicata ai corsi for-mativi, la kermesse si è aperta con il discor-so di Carl Farrell, Executive Vice President & Chief Revenue Officer, SAS: "Le soluzioni ana-litiche sono impiegate da diversi anni a suppor-to di settori e attività con forte specializzazione. Oggi, invece, trovano impiego in una più ampia

gamma di applicazioni, all’interno di aziende pubbliche e private.La mole di dati ha raggiunto una dimensione senza precedenti e, grazie alla potenza di ana-lisi, è in grado di trasformare il modo di vivere di qualsiasi individuo".

Secondo Farrell, l’Internet of Things farà lievi-tare i volumi di dati e la velocità di streaming a livelli mai visti; in futuro, ogni impresa sarà una società digitale, indipendentemente dal suo core business, e la Big Data Analytics sarà fattore chiave di successo. Nel mercato in continua evoluzione, le aziende non posso-no aspettare, ma devono attivarsi per rimanere

Rahaf Harfoush,Strategist and Digital Anthropologist

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competitive, abbracciando la cultura analitica.

"Chi partecipa ad Analytics 2015 vuole alzare i livelli di competitività e portare più rapidamen-te innovazione, grazie alla condivisione di best practice, scenari e vision. - ha dichiarato Far-rell - SAS vuole sapere di cosa avete bisogno e quali sono le principali sfide del vostro settore. Se uniamo sforzi e intenti, sarà una situazione vincente per entrambe le parti".

Farrell ha descritto la vision di SAS in merito all’analytics culture, basata su due ingredienti principali: Tecnologia (in-memory computing, cloud, dispositivi mobili, learning machine, nuo-vi strumenti di sicurezza e tutte le altre innova-zioni relative all’IoT) e Persone.

"Con la rapida adozione degli analytics, emerge la necessità di nuove competenze e data scien-tists -, ha dichiarato Farrell -. SAS è fortemente impegnata nel campo della formazione, por-tando nelle scuole e nelle università knowledge ed esperienza. Organizziamo corsi di laurea in analytics e offriamo gratuitamente il software SAS per supportare la prossima generazione di talenti. Quest'anno abbiamo rafforzato il nostro impegno annunciando The SAS Academy for Data Science". L'obiettivo principale di queste iniziative è aiu-

Radhika Kulkarni,Vice President, Advanced Analytics, SAS

tare le aziende a creare una analytics culture: "La cultura non è qualcosa che accade, ma uno sforzo cosciente, costruita nel corso degli anni mattone su mattone".

SI È PARLATO DI...

• Big Data Analytics and Hadoop• High-Performance Analytics e

Analytics of Things• Advanced Analytics• Data e Factory Mining• SAS Visual Analytics and

SAS Visual Statistics• Predictive Forecasting• Risk Management• Fraud Management• Cyber Security• Social and Customer Experience• Digital Marketing

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Le nuove frontiere degli AnalyticsLe sessioni plenarie hanno affrontato una serie di temi sulle nuove frontiere degli analytics, sot-to un profilo interdisciplinare e multidimensiona-le. Il discorso di Jill Dyché, Vice President of Best Practices, SAS, ha evidenziato la stretta interdipendenza tra soluzioni analitiche e inno-vazione.

Guarda l’intervista a Jill Dyché

Jer Thorp, Data Visualization Artist, ha affasci-nato il pubblico con le sue opere d’arte, una serie di rappresentazioni grafiche di Big Data che sottendono a vari fenomeni e mappano gli eventi nella vita dei singoli individui.

Guarda l’intervista a Jer Thorp

Fritz Lehman, Senior Vice President, Custo-mer Engagement and Support Division, SAS, ha mostrato le implicazioni degli analytics nel customer journey, ovvero nelle strategie di mar-keting volte a fidelizzare il cliente per tutta la vita.

Guarda l’intervista a Fritz Lehman

Philippe Mathieu, Earth Observation Scientist, Applications & Future Technologies Department - European Space Agency, ha spiegato come il proliferare di sensori e dispositivi mobili, attra-verso l’impegno di tutti, possano contribuire alla costruzione di un sistema infor-mativo globale per analizzare i fenomeni am-bientali e pianificare un mondo più sostenibile.

Guarda l’intervista a Philippe Mathieu

Radhika Kulkarni, Vice President, Advanced Analytics, SAS, ha aggiornato la platea sulle in-novazioni portate avanti dai laboratori di ricerca della società, sottolineando i concetti di Analyti-cs of Things e data visualization, nonché i risvol-ti pratici delle attività R&D attraverso una serie di casi pratici.

Guarda l’intervista a Radhika Kulkarni

L’intervento di Rahaf Harfoush, Strategist and Digital Anthropologist, infine, ha mostrato l’im-patto dei Big Data sui modelli organizzativi delle aziende, con un focus sull’impiego degli analyti-cs nella gestione dei talenti e soprattutto dei percorsi formativi sempre più personalizzati.

Guarda l’intervista a Rahaf Harfoush

Breakout session e demo areaI keynote hanno offerto una panoramica di rilie-vo sulle tendenze IT e business nell'era digitale, fornendo alcuni highlights sulla vision di SAS. Ma la tre giorni romana è stata anche l’occasio-ne per approfondire gli ultimi sviluppi tecnologici e metodologici in tema di analytics attraverso corsi di formazione, breakout sessions e dimo-strazioni dal vivo.Il salto verso la Big Data Analytics, infatti, richie-de nuovi strumenti, strategie e competenze: la prima giornata è stata interamente dedicata ai corsi di formazione, che hanno permesso ai partecipanti di arricchire il proprio profilo profes-sionale e bagaglio di competenze analitiche.

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RIVIVI L’EVENTO E GUARDA TUTTE LE INTERVISTEAGLI ESPERTI SAS E AI CLIENTI

Nei due giorni successivi, le breakout session hanno fornito una più ampia visione sulle solu-zioni SAS, con l’obiettivo di massimizzare l’uti-lizzo funzionale e i vantaggi derivanti. Sono sta-ti illustrati diversi case study di organizzazioni pubbliche e private in vari settori (Telecomuni-cazioni, Banking & Financial Services, Govern-ment, Retail & Servizi, Trasporti e Energia), oltre a informazioni di dettaglio su tecnologie e feno-meni afferenti al mondo degli analytics.Numerose sessioni hanno messo al centro le soluzioni SAS con l’obiettivo di condividere le best practice d’utilizzo.L'ultimo ingrediente di Analytics 2015 è stata la "meet the expert " area. Attraverso le dodici po-stazioni SAS e partner, i partecipanti hanno po-tuto toccare con mano le soluzioni e i prodotti più innovativi

Analytics, il cammino è ancora lungoAl termine della manifestazione, Bob Messier è tornato sul palco raccontando al pubblico come alcune organizzazioni siano state in gra-do di superare gli ostacoli tecnologici, nonché la mancanza di competenze, best practice e cul-tura analitica con l’obiettivo di estendere l'ado-zione degli analytics in tutta l'azienda. Il Senior Director ha riassunto i pilastri fondamentali delle strategie: persone (investendo in formazione, risorse interne e nuovi talenti), processi (che consentono agli utenti business e agli esperti di analytics di ottenere rapidamente risposte), tec-nologia (cioé l’adozione di strumenti e soluzioni in grado di supportare decisioni più affidabili e veloci), cultura (ovvero, un cambio di mindset che dalla dirigenza si estende a tutta l’organiz-zazione)."Guardando al futuro, - ha concluso Messier - sempre più organizzazioni adotteranno gli analytics a supporto di ogni singola decisione, ma la strada da percorrere è ancora lunga".

Guarda l’intervista a Bob Messier

Official Sponsor

Sponsor

FACT & FIGURES

Più di 700 partecipanti provenienti da tutta Europa, MEA, Asia Pacific e US

1650 tweets con hashtag #Analytics2015

Oltre 150 demo effettuate nella Meet-the-Expert Area

200 partecipanti ai 4 corsi di formazione

48 speaker internazionali

11 stream con 44 slot

Vuoi scoprire il grado di maturità della tua azienda in ambito analytics? Compila il breve assessment.

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La checklistin 7 punti

per migliorarele attività

di marketing con gli analytics

Jeff Alford, SAS Insights editor

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Una lista ben fatta per verificare le azioni fatte e controllare quelle da fare può essere un alleato prezioso an-che se non siete un pilota di caccia o un chirurgo alle prese con un intervento complesso. Infatti, lo stesso principio si può applicare benissimo anche al marketing.

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Scenarie

Mercati

Leggi l’articolo completo

Scarica il report di TDWI “Best Practices for Delivering Actionable Customer Intelligence”

Leggi il post di Andrea Sangalli, SAS “The power of real-time contextual marketing”

Data Management. Migliorare la gestione e l’accesso ai dati rilevanti per azioni e processi più “intelli-genti”. Ovvero, come trasformare i dati in vantaggio strategico. La raccolta dati da tutte le fonti è un’attività impegnativa, ma che vale la pena di fare. Se però, non avete un modo per integrare, pulire e memorizzare i dati, allora lo sforzo sarà inutile. Che cosa potete fare? Definite gli obiettivi, scegliere il metodo più adatto e mappare l’itero processo di gestione dei dati dall’origine alla loro integrazione.

1Data governance, come difendere la privacy e stabilire una data governance completa per costruire fidu-cia un rapporto di fiducia dei clienti e proteggere i dati sensibili.Un errore comune è quello di considerare la data governance come sinonimo di data management. La data governance è il framework che stabilisce le strategie e le policy in tema di informazione aziendale. Il data mana-gement è l’esecuzione tattica di queste policy. I dati del cliente sono uno degli asset più importanti. Proteggerli e conservarli è responsabilità di tutta l’organizzazione, non solo del reparto IT.

2Visual analytics, come mettere i dati in azione e sviluppare i visual analytics per rendere la customer intelligence più accessibile.Non è necessario essere un data scientist per esplorare i dati. Si tratta di operazioni che tutti i membri di un’orga-nizzazione di marketing possono fare senza difficoltà. Grazie ai Visual Analytics potete navigare i dati in modalità self-service.

3Aumentare la potenza di analisi e imparare a prevedere le situazioni per essere pronti a reagire.Predictive marketing significa che è possibile raggiungere i vostri clienti quando sono più ricettivi alle vostre azioni. Predictive analytics è la “magia” che accade dietro le quinte e che rende possibile il predictive marketing.4Utilizzare la gestione dei dati dei clienti, l’integrazione e gli analytics come un sistema per personalizzare le interazioni tra i clienti e rimediare all’aumento della complessità.Più i clienti aumentano, più crescono i dati da gestire insieme alla complessità della vostra azienda. Capire le preferenze dei vostri clienti, contribuisce alla costruzione di una visione più completa delle customer base.

5Aumentare la customer intelligence per orchestrare e ottimizzare le operazioni rivolte ai clienti. Ovvero come essere più agile. Quando le aziende vogliono migliorare le prestazioni delle loro attività rivolte ai clienti, si rivolgono agli analytics. Una volta che avrete capito quali correlazioni si legano al verificarsi di certi eventi, allora potrete migliorare anche la capacità di prevedere il vostro business futuro.

6Fornire informazioni utili per migliorare l'esperienza del cliente attraverso i canali. Come migliorare l’e-sperienza dei clienti, quando il gioco si fa duro.Tenere i processi di business allineati con i dati e gli analitycs è la promessa migliore per i vostri clienti. Il migliora-mento della fiducia e l’aumento delle vendite sono solo delle conseguenze naturali. Per quei settori dove il tasso di abbandono dei clienti rappresenta la sfida più grande, gli analytics possono essere utilizzati per identificare più rapidamente i picchi negativi di customer satisfaction e rispondere nel modo più adatto.

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Lo ha dimostrato David Stodder che ha creato una lista di sette punti con le buone pratiche che possono aiutare le orga-nizzazioni a utilizzare tutta la potenza dei loro strumenti di analisi per ottenere il massimo valore dai dati.

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Scenarie

Mercati

Touring Club ridefinisce le regole del viaggio con la potenza degli Analytics

Paolo SassiCRM e Business Intelligence Manager

Nell’era digitale, la cultura romantica del viaggio è cambiata: il nuovo viaggiatore è sempre più digital e mobile, sceglie le destinazioni consultando il web e cogliendo al volo le offerte, si affida ai social, ma sta a sentire anche il passaparola di amici e parenti. Il booking online delle offerte è ormai una necessità imprescindibile da parte delle imprese della filiera turistica. La domanda di turismo è sempre più personale e l’offerta va ripensata, passando da una logica multicanale a scompartimenti a una logica omnicanale integrata con un vero e proprio cambiamento di prospettiva che mette il viaggiatore al centro.

La trasformazione digitale ha disintermendiato completamente la filiera delle agenzie, disarticolato la relazione con il cliente e

Il CRM classico basato sulla gestione dei dati in-terni non è più adeguato perché buona parte del flusso informativo si è spostato fuori dai canali tradizionali. Serve un approccio di social CRM per analizzare i trend del momento e interagire con l’utenza in tempo reale

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ProtagonistiTouring Club

Italiano

ha scardinato la filiera della distribuzione del viaggio. «Negli ultimi anni abbiamo riscontrato a livello mondiale, ma anche in Italia, una progressiva personalizzazione della domanda turistica. Uscire dalle logiche standard delle proposte di viaggio significa aprirsi al dialogo con i potenziali viaggiatori. Il CRM classico basato sulla gestione dei dati interni non è più adeguato perché buona parte del flusso informativo si è spostato fuori dai canali tradizionali. Serve un approccio di social CRM per analizzare i trend del momento e interagire con l’utenza in tempo reale».

Da 120 anni, il Touring Club (http://www.touringclub.it) è un’associazione di viaggiatori che opera in diversi business legati al settore del turismo. «Oggi – spiega Paolo Sassi CRM e business intelligence manager di Touring Club Italiano – stiamo sviluppando il concetto di community con l’obiettivo di estendere il confine dell’associazione a una platea sempre più ampia di viaggiatori».

Ma quali sono le 5 regole del CRM mutichannel?

Ascoltare il cliente, non solo sui canali interni, ma anche nella cerchia di

relazioni fisiche e virtuali, tracciando queste informazioni per costruire profili coerenti.

Rispondere sempre e in ogni caso. Una richiesta inevasa e una risposta

in ritardo rappresentano un’occasione mancata. Il linguaggio è importante niente scuse, ma sempre spiegazioni. Offrire correttivi come riparazione, paga molto in termini di percezione».

Coinvolgere: «Gli utenti più sono coinvolti più diventano promotori della

tua offerta, innescando un circuito virtuoso».

Profilare in modo coerente: «Disegnare profili coerenti con i propri obiettivi

significa avere una strategia di CRM di successo.

Misurare, misurare e misurare. «Ma per farlo bisogna avere gli strumenti giusti.

Con il CRM, l’approccio scientifico è quello che paga. I KPI vanno studiati settore per settore e una volta definiti bisogna verificarli e modificarli se necessario, analizzando continuamente i dati e misurando i risultati raggiunti».

Leggi l’intervista completa

Guarda l’intervista a Fritz Lehman – SAS “How to make your customers' journey an exceptional experience”

Scarica la white paper “Le cinque chiavi per raggiungere l'eccellenza nei Marketing Analytics”

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ProtagonistiTouring Club

Italiano

Le nuove frontiere del Risk management: dallo stress

test ai nuovi standard contabili IFRS 9

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Scenarie

Mercati

Il crollo finanziario globale ha portato al convincimento che i requisiti regolamentari e le regole con-tabili abbiano contribuito, almeno parzialmente, alla sottostima di alcuni fenomeni e all’accelerazio-ne ed inasprimento della recessione economica. Da qui, l’attenzione da parte degli enti regolatori nel rendere più accurate e maggiormente predittive le valutazioni in funzione anti-crisi.Il 24 luglio 2014, l’International Accounting Standards Board (IASB) ha emesso il nuovo standard IFRS 9 (International Financial Reporting Standards) in sostituzione del precedente 39 (International Accounting Standards), prevedendo un’effettiva entrata in vigore nel 2018. Gli esperti concordano su una timeline di implementazione strategica che prevede l’inizio di un parallel run già per gen-naio 2017, per poter garantire un ottimale go-live nei tempi stabiliti. La normativa prescrive nuove modalità per la classificazione e misurazione degli strumenti finanziari (attività e passività), per la valutazione delle perdite attese creditizie e delle svalutazioni sugli asset finanziari, nonché per la contabilizzazione delle operazioni di copertura (hedge accounting).

“Le nuove normative - spiega Martim Rocha, Principal Business Solutions Manager, SAS Risk Centre of Excellence - EMEA/AP - impattano duramente sul sistema di erogazione del credito e sugli indicatori di bilancio per l’Istituto. Il modello introdotto dall’IFRS 9 intende fornire un quadro attendibile sulle Expected Credit Losses (ECL) delle attività finanziarie di una banca, passando a valutazioni forward looking basate sulla proiezione negli anni futuri dei parametri di rischio quali Probabilità di Default (PD), Exposure At Default (EAD) e Loss Given Default (LGD). Si tratta quindi di definire nuovi modelli e di simulare l’impatto sul bilancio relativamente a scenari strategici dell’istitu-to piuttosto che di contesto macroeconomico. Tutto ciò presuppone la disponibilità di informazioni certificate, l’integrazione di molteplici modelli e la capacità di calibrare le analisi rispetto al proprio modello di business, nella trasparenza dei processi e nella piena governance dei modelli”.

Settore Bancario, l’impatto di un contesto normativo complesso

Gli aggiornamenti dello IASB si inseriscono in un panorama legislativo già estremamente com-plesso per il settore Bancario. Le banche europee sono costrette a misurarsi periodicamente con gli esercizi di stress test imposti dal EBA per dimostrare la propria capacità di sostenere in futuro potenziali downturn economici e finanziari, e che verranno valutati nell’ambito del nuovo processo SREP (Supervisory Review and Evaluation Process). A gennaio 2013, il Comitato di Basilea (BCBS) ha pubblicato la circolare 239 “Risk Data Aggregation and Reporting”, con una serie di linee guida per migliorare le pratiche di monitoraggio e gestione del rischio a supporto dei processi decisionali che comportano per gli istituti finanziari evoluzioni dei sistemi informativi per garantire al business le informazioni certificate anche intra-day e on-demand. “L’IFRS 9, all’interno del più ampio contesto normativo di riferimento - prosegue Rocha -, comporta

Le nuove normative europee in materia di risk management e standard contabili IFRS 9 stanno mettendo sotto pressione il mondo bancario. Serve un’infrastruttura analitica aperta, flessibile e omnicomprensiva a supporto di un approccio enterprise.

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Scenarie

Mercati

importanti cambiamenti sul fronte dei processi e degli strumenti analitici all’interno degli istituti finan-ziari. Innanzitutto, bisogna selezionare gli scenari di mercato e gli orizzonti temporali da considerare, rivedere le motodologie di valutazione dei risk parameters sull’intero portafoglio, definire e validare nuovi modelli di calcolo e simulazione, individuare e implementare le tecnologie a supporto”.Nella vision di SAS, l’ammodernamento dei sistemi informativi, ai fini di un corretto allineamento con gli attuali requirement, deve avvenire sulla base di due direttrici: la dimensione enterprise per centralizzare tutti i processi di data e model governance e la velocità di elaborazione per permettere agli utenti di business di poter simulare autonomamente diverse ipotesi e accelerare il processo di decision making.

Verso una soluzione completa di Model Governance

“Le normative di financial reporting e stress testing (per cui SAS propone due soluzioni specifiche, ovvero SAS Model Implementation Platform e SAS Stress Testing Workbench, entrambe rilasciate lo scorso settembre, che si aggiungono alla piattaforma SAS Risk Data Aggregation and Reporting a supporto della BCBS 239) - afferma Anselmo Marmonti, Risk & Finance Intelligence - Regional Leader Central East Europe, SAS - rappresentano solo un risvolto del ben più ampio contesto re-golamentare. Il primo passo è evolvere l’infrastruttura IT in modo da superare le attuali visioni a silos per esempio con un approccio federato, mettendo in relazione le informazioni e i modelli relativi ai diversi ambiti pur preservando i sistemi già esistenti, grazie a una piattaforma flessibile, integrabile nell’ambito delle architetture tradizionali e sostenibile (cioè in grado di evolvere nel tempo secondo necessità), a supporto di una visione enterprise cross CRO e CFO. In quest’ottica, il framework SAS rappresenta una soluzione completa che offre oltre alla governance del dato anche un model inventory condiviso e funzionalità analitiche comuni”.

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Guarda l’intervista a Anselmo Marmonti, SAS “Gli Analytics di SAS a supporto del sistema bancario nella Data Governance”

Anselmo Marmonti, Risk & Finance Intelligence - Regional Leader Central East Europe

Vuoi saperne di più? Richiedi gli atti del webinar “IFRS 9 & Stress Testing: evolution of CRO & CFO systems” - redazione@ita.sas.com

Martim Rocha, Principal Business Solutions Manager, SAS Risk Centre of Excellence - EMEA/AP

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Scenarie

Mercati

L’agenda del risk management in banca

Basilea III, vigilanza unica e le sfide del risk management in banca. Come migliorare la qualità, la governance, il re-porting e la comprensione dei dati all’interno dell’organiz-zazione.

Maria Agathokleous, Chief Risk OfficerCooperative Central Bank (Cipro)

Nel corso degli ultimi anni, il risk management è stato uno dei temi di attualità nel settore bancario. E secondo gli analisti di IDC, il rischio di credito è quello che preoccupa di più le istituzioni finanziarie. A livello mondiale le attività per gli stress test hanno richiesto investimenti IT specifici soprattutto nelle aree del data management, della data governance e del reporting. Con una tendenza interessante.

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3 | 2015ProtagonistiCooperative

CentralBank

Oltre ad avere un approccio più analitico agli stress test, bisogna intervenire sulla qualità e la governance dei dati, sull’ottimizzazione del capitale e le attività di previsione sulle perdite operative e le linee di credito.

Le banche stanno utilizzando la leva della compliance per dare una spinta alla digital transformation nel sistema banca. A gennaio 2013, il Comitato di Basilea per la vigilanza banca-ria (BCBS) ha pubblicato una serie di linee guida per miglio-rare le pratiche di risk management, i processi decisionali e la solvibilità delle banche (BCBS 239).Ma quali sono le principali sfide che i risk manager devono affrontare?Abbiamo girato la domanda a Maria Agathokleous, a capo del dipartimento Rischio di una delle più grandi banche di Cipro, che negli ultimi tre anni ha operato in un contesto mi-croeconomico molto impegnativo, che sostanzialmente ha trasformato il modo di operare delle banche del Paese. «L’istituzione di Cipro ha dovuto non solo riconquistare la fi-ducia del pubblico a seguito delle misure eccezionali di sal-vataggio di marzo 2013, ma ha dovuto affrontare anche l’a-dozione del nuovo quadro di regole previsto dal Meccanismo di Vigilanza Unico (MVU) del sistema bancario europeo» – ci racconta Maria Agathokleous.

Approccio analitico, qualità e governance dei datiLe priorità nell’agenda del risk manager sono molte. “Si tratta di avere una maggiore comprensione del ciclo di vita dei dati sia a livello di affidabilità dell’architettura sia di efficienza di reporting. Oltre ad avere un approccio più anali-tico agli stress test, bisogna intervenire sulla qualità e la go-vernance dei dati, sull’ottimizzazione del capitale e le attivi-tà di previsione sulle perdite operative e le linee di credito. Aumentando anche gli obblighi di segnalazione da parte dei dirigenti e degli organi di gestione, la banca punta a miglio-rare in modo significativo la sua capacità di analisi predittiva, nel tentativo di comprendere meglio la sua customer base e ottenere un vantaggio competitivo sul mercato attraverso un approccio bancario più personalizzato.

Da un lato, la tecnologia SAS ci aiuta a mantenere la con-formità normativa alle regole di Basilea III e dall’altro lato ad avere un adeguato controllo sui processi più critici. Le solu-zioni SAS ci permettono inoltre di migliorare la comprensione dei dati della banca e di supportare i processi decisionali con l’utilizzo di strumenti di predictive analytics».

Requisiti di business, punti critici e soluzioni«Utilizziamo le soluzioni SAS dal 2008 per la conformità nor-mativa alle regole di Basilea. Recentemente, abbiamo ter-minato il processo di roll-out della soluzione SAS per il mo-nitoraggio dei rischi operativi principalmente per la raccolta delle perdite operative con l'obiettivo di costruire un databa-se unico e di migliorarne il monitoraggio. Entro il prossimo anno, abbiamo intenzione di procedere alla piena attuazione del Risk and Control Self-Assessment (RCSA). In parallelo, stiamo lavorando al processo di attuazione del processo di gestione delle attività e delle passività (ALM) e questo ci per-

metterà di ottimizzare i nostri processi e di semplificare le no-stre procedure per il monitoraggio dei report di rischio sulla liquidità, come previsto dai due nuovi standard di Liquidity Coverage Ratio (LCR) e di Net Stable Funding Ratio (NSFR). Inoltre, stiamo migliorando il nostro quadro di stress test a livello di rischio di tasso di interesse e di liquidità».

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Scopri di più sulle soluzioni SAS per il Risk Management

Guarda l’intervista a Maria Agathokleous

HIGHLIGHT. SAS RISK MANAGEMENT.I 10 PRINCIPALI VANTAGGI PER LE BANCHE

01. Big Data, gestione e analisi facile e veloce

02. Incremento delle funzionalità analitiche

03. Ottimizzazione del capitale

04. Miglioramento dei tempi di risposta per le attività di reporting

05. Mantenimento dei dati di rischio in un database unico

06. Conformità normativa a un costo inferiore

07. Governance in linea con i requisiti normativi

08. Migliore efficienza nella gestione delle informazioni secondo le esigenze degli utenti finali

09. Maggiore comprensione e analisi approfondita dei dati

10. Maggior valore per l’organizzazione attraverso l’implementazione di procedure più robuste per il monitoraggio e la gestione del rischio

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CentralBank

Come un approccio orientato al cliente può

migliorare le performance della banca

Tecnologie analitiche e campaign management per UniCredit Serbia. Obiettivi: analizzare le interazioni con i clienti, formulare la next best offer e trattenere i clienti più profittabili.

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ProtagonistiUniCredit

Bank Serbia

"Piena responsabilità e autonomia affidate alle banche locali e nazionali, per garantire massima prossimità al cliente e rapidità nel processo decisionale". È questo il principio su cui il Gruppo UniCre-dit ha fondato la propria strategia di crescita, fino ad acquisire un ruolo di primo piano nello scenario paneuropeo. E proprio sulla prossi-mità al cliente ha puntato UniCredit Serbia come leva di differenziazione in un mercato nazionale fortemente competitivo. Prossimi-tà al cliente che significa in definitiva passare da un approccio commerciale indifferenziato a uno decisamente focalizzato sulla cono-scenza del cliente e dei suoi bisogni.

da un approccio reattivo a uno proattivo'Per fare un esempio - spiega Bojan Dimić, Responsabile Customer Relationship Mana-gement di UniCredit Bank Serbia - la scelta del target cui indirizzare le azioni commerciali avveniva in passato sulla base di parametri sostanzialmente estranei all'effettiva realtà del cliente e alla tipologia di interazione con la banca. Questo si traduceva in campagne a pioggia su gruppi estremamente numero-si, perché non mirati, con scarsi risultati in termini di redemption." L'adozione delle so-luzioni SAS per l'analisi del patrimonio infor-mativo e per la gestione della campagne ha drasticamente accelerato la transizione da un approccio di tipo puramente reattivo a uno incentrato sulla proattività.

Il nuovo insight produce risultati ecla-tantiIn primo luogo, l'integrazione delle informa-zioni generate dalla molteplicità dei canali di-sponibili (direct marketing, filiali, call center, Atm, messaggi Sms, e-mail, banking onli-ne e mobile banking) ha permesso di otte-nere una visione unitaria e completa di cia-scun cliente. Mentre l'implementazione dei

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I risultati sono stati a dir poco eclatanti: incremen-to delle campagne (65%), dei contatti (71%), del-le vendite (53%) e della redemption (12%). Tanto che la struttura di Crm è ora attivamente coinvolta nella pianificazione delle vendite retail in tutti i suoi aspetti.

Bojan dimićResponsabile Customer Relationship Management di UniCredit Bank Serbia

Guarda l’intervista a Federico Alberto Pozzi, SAS - “How SAS solutions help companies building a real customer-centric business”

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ProtagonistiUniCredit

Bank Serbia

modelli predittivi ha gettato una luce nuova non solo sui bisogni dei clienti, ma anche sull'evoluzione delle propensioni di acquisto e delle preferenze nella scelta dei canali di interazione. I risultati sono stati a dir poco eclatanti: incremento delle campagne (65%), dei contatti (71%), delle vendite (53%) e del-la redemption (12%). Tanto che la struttura di Crm è ora attivamente coinvolta nella pia-nificazione delle vendite retail in tutti i suoi aspetti.

Misurare l'impatto delle campagne sul businessLa metodologia adottata dalla struttura di Crm può definirsi di tipo test-and-learn.

La sfida• Attuare la strategia del Gruppo incentrata sulla prossimità al cliente, adottando un approccio commer-

ciale focalizzato sulla conoscenza del cliente e dei suoi bisogni.• Integrare i dati prodotti dalla molteplicità dei canali per ottenere una visione olistica del cliente.• Selezionare le campagne e le azioni in funzione del loro effettivo impatto sul business, in termini di ricavi

e di profittabilità.• Ottimizzare la formulazione delle next best offer e le attività di retention.

Le soluzioniSAS Marketing Automation , SAS Enterprise Miner

I risultati• Più di 125 nuove campagne inbound e outbound all'anno, con un aumento del 65% rispetto al pas-

sato.• I contatti con i clienti sono aumentati del 71%.• Le nuove campagne hanno contribuito a incrementare le vendite del 53%.• Il tasso di redemption è balzato al 12%.• Il contributo alla raccolta totale si è attestato al 46%.

IL PROGETTO UNICREDIT SERBIA IN BREVE

La scelta delle campagne viene effettuata simulando e misurando i loro impatti sul bu-siness e solo le campagne che superano le soglie attese, in termini di ricavi e di profitta-bilità, passano in produzione. Non si tratta però solo di selezionare alcune azioni a sca-pito di altre: se necessario, i parametri delle campagne (gruppi target, canali di comuni-cazione, tipologie di offerta, ecc.) possono essere affinati e migliorati per ridurre i costi associati o per massimizzare l'efficacia del contatto.

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ProtagonistiUniCredit

Bank Serbia

Text analysis per migliorare la soddisfazione dei clienti

Piraeus Bank, grazie a SAS Text Analytics, integrato con SAS Visual Analytics, è ora in grado di elaborare dati strutturati e non provenienti dai feedback dei clienti e scoprire insight determinati per il processo decisionale

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ProtagonistiPiraeusBank

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Thomas IosifidisHead of Business Intelligence & CRM Department,Piraeus Bank

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Guarda l’intervista a Thomas Iosifidis

I contenuti testuali possono essere rilevanti ai fini del business: lettere, email, conversazioni trascritte, indagi-ni, reclami racchiudono un potenziale enorme per ap-prendere nozioni importanti, ma sconosciute. Nell’era dei Big Data, per carpire tendenze, temi caldi o segnali di allerta e cogliere nuovi indicatori sui risultati delle linee strategiche, le organizzazioni devono essere in grado di analizzare quanti più dati (strutturati e non) a disposizio-ne, organizzare i contenuti in temi comuni e trarre senso dalle informazioni raccolte. Ma il linguaggio colloquiale è ambiguo e i messaggi chiave sepolti nei dati sono dif-ficili da discernere e processare. Utilizzando i SAS Text Analytics, basati sull’elaborazione del linguaggio natu-rale, i contenuti testuali possono essere trasformati in informazioni essenziali per migliorare l’efficienza opera-tiva e le attività di decision-making.

In questo scenario, Piraeus Bank rappresenta una suc-cess story significativa nell’ambito della text analysis, con un progetto che ha visto l’implementazione dei SAS Text Analytics, integrati con SAS Visual Analytics (soluzione già adottata in precedenza dalla banca), per scoprire insight sconosciuti e preziosi sul livello di sod-disfazione dei clienti.Con sede ad Atene (Grecia) e oltre 21 mila dipendenti in 9 paesi (principalmente nei paesi del Sud Est Europa e del Mediterraneo orientale), Piraeus Bank Group offre una gamma completa di prodotti e servizi finanziari a circa 6 milioni di clienti, raggiungendo secondo i bilanci del 31 marzo 2015, un fatturato complessivo di 89 mi-liardi di euro.

Ascoltare la voce del cliente per carpire le informa-zioni nascosteOgni anno la banca riceve circa 100.000 questionari/survey compilati dai clienti con risposte a scelta multi-pla o a risposta libera. Il Call Center del Customer Ser-vice, d’altra parte, raccoglie importanti informazioni in forma testuale. A questi dati s aggiungono le opinioni e le esperienze di clienti che vengono raccolte attraverso siti web e social media. "Avevamo la necessità di analizzare testi e discussio-ni provenienti da fonti diverse e con formati differenti, esplorando temi e contesti, trovando esplicite associa-zioni tra i termini, capendo e identificando il sentiment dei clienti. È per questo che abbiamo scelto di imple-mentare SAS Text Analytics" ha dichiarato Thomas Iosi-fidis, Head of Business Intelligence & CRM Department di Piraeus Bank.

La banca voleva essere in grado di analizzare i dati me-morizzati nei sistemi legacy interni all’azienda e contem-poraneamente raccogliere dal web contenuti aggiornati e pertinenti, incrociando dati strutturati e testuali. Con l’obiettivo di monitorare tutte queste informazioni attra-

verso tecniche avanzate di esplorazione / visualizzazio-ne per la misurazione delle performance (Kpi) e delle at-tività, al fine di definire strategie basate sulla reale "voce del cliente".

Si tratta della traslitterazione deIla lingua greca con l’alfabe-to latino. Il greeklish è oggi utilizzato da alte percentuali di gio-vani greci nella comunicazione scritta quotidiana. Nell’era del-la rivoluzione digitale, con l’introduzione di nuovi strumenti tecnologici, in molti scelgono il greeklish per inviare un sms e una e-mail, o condividere pensieri sui social network. App e convertitori automatici online sono a disposizione degli uten-ti per “tradurre” testi dal greco al greeklish e viceversa. Il siste-ma ortografico greco è complesso, e con il greeklish scrivere sembra più facile e veloce.

COS’È IL GREEKLISH

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ProtagonistiPiraeusBank

7 SOLUZIONI PER 7 PROBLEMI DI MARKETING

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Verso una governance data driven in cinque parole

Più energia ai dati con SAS Visual Analytics. Come migliorare il livello di autonomia, controllo e operatività al servizio del sistema energetico italiano anche in ottica IoT

Fabrizio FioriniResponsabile Area Sistemi Informativi,CCSE

Secondo Fabrizio Fiorini, responsabile dell’unità di Analisi e Sistemi Informativi di Cassa Conguaglio per il Settore Elettrico (CCSE - www.ccse.cc), l’innovazione tec-nologica si traduce in vantaggio competiti-vo e crescita. Con la trasformazione da ente pubblico non economico a ente pubblico economico, per CSSE si apre un periodo di grandi cambiamenti funzionali facilitati dall’innovazione tecnologica che permetterà a CCSE di collocare la propria offerta di ser-vizi direttamente sul mercato. Cassa Conguaglio con poco più di 50 di-pendenti è l’unico ente pubblico italiano in grado di vantare una doppia certificazione internazionale per la gestione integrata del sistema IT (ISO 20000 e ISO 27001). Senza l’automazione delle procedure e le soluzioni analitiche non sarebbe possibile far fronte a tutte le attività di istruttoria e accertamento. I punti chiave sono autonomia funzionale e trasversalità dell’IT.

Con SAS Visual Analytics abbiamo completato il processo di analisi e di costruzione dei report da parte degli utenti, con un trasferimento di compe-tenze e conoscenza dall’IT al management.

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Cassa Conguaglio

SettoreElettrico

I numeri di CCSE danno l’idea della complessità del sistema di rendicontazione e rotazione. Più di 40.000 tra dichiarazioni e flussi di cassa che viaggiano nell’ordine di qualche miliardo di euro con un gettito gestito all’anno che supera i 6 miliardi. Cassa Conguagli rappresenta anche un osserva-torio privilegiato sui consumi energetici e fornisce all’Autorità report e statistiche su tutte le attività di controllo delle dichiarazioni dei dati e anche di forecasting. Lo strumento di riferimento è Visual Analytics e ha permesso di accelerare e semplificare il moni-toraggio anche nel settore idrico per le attività di verifica funzionale, dei ricavi sui volumi erogati e di controllo delle tempistiche di invio delle dichiarazioni. La soluzione web sfrutta le tecnologie di high-performance analytics di SAS e permette di esplorare molto rapidamente elevati volumi di dati.

Nell’operatività di tutti i giorni, Visual Analytics si traduce in concreto in cinque parole: velocità di ri-sposta alle richieste da parte delle funzioni; disponibilità dei dati sempre aggiornati; dinamicità nella visualizzazione grafica dei dati; facilità di utilizzo e ampiezza della veduta dei dati nelle interrogazioni in tempo reale.

«Con SAS Visual Analytics – spiega Fabrizio Fiorini di CCSE – ogni funzione interna può accedere direttamente i dati, interrogarli e costruire i propri report ad hoc. Oggi, le soluzioni di VA permettono di rendere più semplici queste attività e mettono tutte le funzioni aziendali nelle condizioni di gestire il volume crescente di informazioni, con una ricaduta di efficienza su tutta l’organizzazione anche nella prospettiva dell’Internet of Things, che avrà un ruolo sempre più importante nelle utility ener-getiche per il consolidamento dei dati con l’obiettivo finale di una governance data driven».

Leggi l’intervista completa

Guarda l’intervista a Fabrizio Fiorini

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Cassa Conguaglio

SettoreElettrico

Cyber security? Tutto quello che c’è da sapere in otto punti essenziali

Come passare da un approccio alla sicurezza informatica basato sulla difesa passiva dagli attacchi a un modello più proattivo basato sull’analisi dei profili di rischio

domenico Billè, CEE Sales Manager SAS Public security,

Defenze and Cyer Security

Questo 2015 è stato sicuramente l’anno in cui gli hacker hanno avuto più visibilità a livello mondiale, compromet-tendo obiettivi realmente sensibili e potendo usufruire dell’eco mediatico dei Social Network in cui team come Anonymous hanno generato orde di veri e propri fan. L’approccio dei moderni criminali informatici si è evoluto di pari passo con l’innovazione tecnologica. Con l’au-mentare della frequenza dei reati in materia di sicurezza informatica crescono anche i costi per gestire i danni causati dalle violazioni. Inoltre, nonostante continui si-gnificativi investimenti in strumenti di Cyber security il “time to detection” nelle aziende continua ad aumenta-re, dimostrando che l’efficacia è inversamente propor-zionale all’aumento degli investimenti.Assodato che il “Time to detection” sia in costante au-mento, dobbiamo anche evidenziare che la maggior parte del lavoro di “Detection” –ossia di scoperta di un attacco- avvenga dopo il fatto stesso, o addirittura alla fine dell’attacco, parallelamente al calcolo dei danni.

Gli analytics permettono di valutare e gestire in modo ottimale le diverse tipologie di rischio, compreso quello derivato dagli attacchi informatici, passando da un mo-dello di difesa basato sul controllo delle regole a uno più proattivo basato sull’analisi dei comportamenti anomali, in una logica più integrata di gestione del rischio.

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Scenarie

Mercati

La cyber security ormai è una priorità per tutti, dal CEO al dipendente che può essere dichiarato responsabile per una perdita di informazioni, Senza distinzioni. Se volete rendere la vostra azienda più sicura contro le violazioni informatiche, ecco tutto quello che dovete sapere per essere pronti e fare le scelte giuste.

Educate i vostri dipendentiI vostri dipendenti sono la prima linea di difesa contro la criminalità informatica. Anche un semplice errore può finire per avere un costo molto alto per tutta l’organizzazione.

Fate la lista dei possibili obiettivi di un attaccoImmaginate di essere un pirata informatico: quali sarebbero i dati sensibili che varrebbe la pena di rubare?

Comprendete qual è la vostra posizioneLa conoscenza del proprio ambiente IT è il primo passo per una corretta strategia di cyber security.

Abbracciate gli analyticsCon il monitoraggio e l’estrazione dei log di sicurezza sulle reti, i dispositivi e le applicazioni utilizza-te, gli analytics possono identificare cambiamenti anche piccoli nelle attività.

Profilate i comportamenti Il modo migliore per identificare un comportamento anomalo è tracciando tutto ciò che è normale.

Siate proattiviQuando aspetti un attacco informatico per mettere in campo le dovute contromisure, allora tutta la tua rete è a rischio.

Abbattete le divisioni a silosL’intergazione tra tutte le fonti di dati è fondamentale. Gli analytics funzionano meglio quando diver-se fonti di dati convergono in un unico sistema.

Lavorate insiemeSe vogliamo combattere la criminalità informatica con successo, abbiamo bisogno di funzionare come una comunità, condividendo le informazioni.

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Scarica la white paper di IDC Big Data and Predictive Analytics: On the Cybersecurity Front Line

Leggi l’articolo di Carl Farrell Best practices in cybersecurity

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Scenarie

Mercati

CUSTOMER ENGAGEMENT NELL’ERA DIGITALE

Nell’era digitale, fenomeni quali big data, Internet of Things e mobility stanno rivoluzionando il rapporto tra brand e consumatori. Si tratta di un cambiamento già in atto, che non coinvolge solamente i Millennials, ma anche le generazioni precedenti. Se per i ragazzi è normale comprare online e difficilmente entrerebbero in un negozio fisico, l’utilizzo dei canali digitali, ad esempio per rilasciare o ottenere informazioni / opinioni su un marchio o prodotto, interessa le abitudini di acquisto anche dei meno giovani. Oggi lo smartphone non è più un semplice telefonino per effettuare e ricevere chiamate, ma un vero e proprio strumento di controllo remoto.

Le opportunità derivanti dal mondo degli smart object e dei big data sono enormi, ma esiste l’altra faccia della medaglia: tutte le informazioni che transitano sulla rete finiscono da qualche parte, anche nelle mani sbagliate. Un rischio che non sfiora neppure la mente dei nativi digitali,

Mentre i consumatori acquisiscono maggiore potere con la digitalizzazione, per le aziende diventa fondamentale definire una strategia di Big Data Analytics, promuovendo internamente la cultura analitica

Il punto diVista

ma che non va assolutamente trascurato: i cyber criminali sono alla ricerca continua di notizie utili per individuare potenziali bersagli, indipendentemente dalla loro identità.

Big data Analytics: qui e ora!

Tuttavia, oltre al “lato oscuro”, esiste un ri-svolto positivo per il consumatore: grazie ai Big Data Analytics, le aziende possono in-tercettare e anticipare i bisogni del cliente o prospect, proponendo un’offerta attinente alle reali necessità. La comunicazione verso i consumatori deve essere mirata: i messag-gi promozionali indistinti, inviati in massa e senza criterio, non hanno efficacia, mentre hanno successo le campagne su misura, basate sullo studio del comportamento e dei feedback rilasciati dal singolo.

In questo contesto, la criticità iniziale per le aziende è riuscire a carpire le informazioni giuste, al momento opportuno, senza per-dersi nel mare di dati generati dalle intera-zioni con i consumatori. Ma la fase cruciale del customer journey è la capacità di moni-torare continuamente i punti di contatto con il cliente e correlare in maniera appropriata i feedback raccolti nel tempo. Le aziende de-vono capire le ragioni recondite che si celano dietro al comportamento del consumatore e mappare la sua storia per essere realmente in grado di arrivare con una proposta ade-guata nell’esatto momento in cui si manife-sta il bisogno. Il limite di molte organizzazioni è fermarsi alla raccolta dei dati, senza proce-dere all’archiviazione / organizzazione / ela-borazione sistematica dei contenuti.

Anticipare le richieste del consumatore

Un cliente reduce da una brutta esperienza con un brand, dopo avere mandato mail di reclamo o espresso un giudizio negativo nel questionario sulla soddisfazione, mal sop-porta gli inviti ad acquistare nuovi servizi da quell’azienda che sembra essersi completa-

mente dimenticata della vicenda trascorsa. L’azienda deve conoscere individualmente i propri clienti: è questo il potere degli analyti-cs inseriti all’interno di una strategia coeren-te di data management. Grazie all’analisi in-crociata e real-time di dati strutturati e non, il fornitore è in grado di prevedere le necessità del consumatore, intervenendo con l’offer-ta appropriata senza che il cliente ne abbia fatto esplicita richiesta. Ad esempio, una compagnia aerea, in caso di ritardi o can-cellazioni, può suggerire immediatamente al viaggiatore le alternative possibili al suo volo mancato; infatti, grazie agli analytics, sa che il cliente ha perso l’aereo e ne conosce ubi-cazione, destinazione, preferenze di viaggio.

In questo scenario di opportunità, le aziende non possono rimanere ferme, bisogna fare subito il primo passo. Se non si cavalca l’on-da, si rischia di uscire dall’arena competiti-va. Oggi le tecnologie di storage e analytics sono mature ed economicamente sostenibili da qualsiasi azienda. Bisogna andare oltre la semplice analisi dei dati per costruire una strategia di engagment e fidelizzazione, ovvero: non serve capire a posteriori le ragioni dell’abbandono da parte del cliente, attivando azioni di recupero, ma prevenire l’abbandono con un’offerta dina-mica e costantemente rimodulata in base alle aspettative. Tutto questo si ottiene a partire dalla costru-zione di una cultura analitica interna all’a-zienda. Come? Attraverso una serie di best practice che ho definito in sei steps.

Analytics Culture in sei passi

Innanzitutto, qualsiasi progetto va inizia-to con la chiara definizione degli obiettivi – Roadmap -, con una vision lungimirante di medio-lungo periodo. La scelta di risorse/tecnologie/persone è il secondo stage Hi-ring Gate: bisogna selezionare gli individui che dimostrano attitudine al problem solving e soprattutto “gioia della scoperta”, senza

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Il punto diVista

Legg il report di Harvard Business Review “I consigli delle aziende più innovative nel Customer Experience Management”

Guarda l’intervista a Fritz Lehman

che abbiano necessariamente tutti gli skill desiderati. In un mondo ideale, bisognereb-be puntare su professionisti con competen-ze analitiche e visione di business insieme; nella realtà dei fatti, l’“all-in-one talent” è raro e difficilmente individuabile; si tratta quindi di un gioco di squadra, creando uno team con personale statistico-matematico e comuni-catori, in grado di convertire i numeri in azio-ni strategiche. La data visualization permette di fare emergere gli insight da un insieme di dati altrimenti vuoti di senso.

Il terzo punto è la Collaboration: la costruzio-ne della cultura analitica poggia su tre pila-stri fondamentali, ovvero gli Executive, con il compito di disegnare la vision e promuovere la comunione di intenti tra IT e Business; l’It dipartment, che si occupa della componen-te sistemica e applicativa, vigilando sui costi; le Lob che pensano ai nuovi servizi in base alle necessità competitive, ma che spesso trascurano la voce economica dei progetti. Qualsiasi iniziativa di successo deve, insom-ma, incontrare il sostegno del board e coin-volgere dall’alto tutta l’azienda, poggiando su obiettivi condivisi.

L’apertura mentale - Open Mind - è il quar-to ingrediente: la big data analysis serve per portare alla ribalta insights e addirittura do-mande inaspettate, altrimenti perderebbe la sua funzione fondamentale; la vera sfida per le organizzazioni è sovvertire lo status quo. La profondità di analisi - Go Deep - è il gra-dino successivo: bisogna “grattare sotto la superficie”, alla ricerca delle cause remote di un fenomeno, senza fermarsi alle ragio-ni apparenti e più scontate. La formazione continua - Invest in training - è l’ultimo pillar: le competenze di qualsiasi risorsa devono essere a prova di futuro, non semplicemente sufficienti a svolgere le attività del presente.

I canali digitali hanno messo il potere nelle mani del cliente: in passato, prima di effet-tuare un acquisto, il cliente sondava l’opinio-

ne di un ristretto gruppo di persone fidate, oggi controlla le recensioni sul web di tantis-simi sconosciuti. Per essere certe della bon-tà del servizio offerto, le aziende non pos-sono ignorare questi feedback. E devono iniziare ora.

Fritz LehmanSenior Vice President, Customer Engagement and Support Division, SAS

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