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IL RATING DI PROCESSO: UNA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE MULTIDIMENSIONALE DEI PROCESSI AZIENDALI

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36 - SiStemi&impreSa N.6 - luglio/agoSto 2012

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L a visione per processi offre alle aziende una mo-dalità di sintesi e controllo del proprio modello di business, focalizzata sulla creazione di valore. Per

un’azienda ‘creare valore’ significa raggiungere i propri obiettivi nel minor tempo, col minor costo e minimizzando il rischio operativo legato all’ambiente in cui si trova. Spesso le aziende adottano la visione per processi come una dimensio-ne aggiuntiva della struttura organizzativa: interpretano in modo ‘orizzontale’ le responsabilità già assegnate ‘vertical-mente’ alle Unità Organizzative. Ne deriva che il processo può essere frutto di sedimentazioni successive di prassi, di sovrapposizioni di attività, di buffer (‘interruzioni’) tra at-tività. Può inoltre avvenire che uno stesso processo assuma differenti configurazioni in diversi siti della stessa azienda, a causa dell’adozione di soluzioni diverse agli stessi proble-mi. Occorre dunque testare la reale capacità del processo di creare valore. Di seguito si propone una metodologia tesa a valutare i processi aziendali sotto tre profili di analisi: coe-renza con gli obiettivi aziendali, efficienza operativa, espo-sizione al rischio di violazione di norme interne ed esterne. I tre ambiti non sono tra loro disgiunti: non è detto che il raggiungimento di un obiettivo non comporti un minor con-trollo del rischio; non è detto che un maggior controllo del rischio non comporti minor efficienza operativa. Per questo la valutazione dei processi che ne consegue si sviluppa su tre dimensioni, assegnando un punteggio (rating) ad ognuna: diversa è l’importanza che ciascuna azienda può attribuire a ciascuna dimensione; diversa è l’interpretazione che può trarre dal punteggio; diverse sono le azioni di ridisegno che può porre in essere.

Il Rating come strumento di diagnosi e ‘bussola’ per il ridisegnoNegli ultimi tempi, il concetto di ‘rating’ è diventato mol-to popolare con riferimento alla valutazione della solidità finanziaria di un’emittente di titoli. In particolare costi-

di Davide Brembati

Il Rating di processoUna metodologia di valutazione multidimensionale dei processi aziendali

tuisce un giudizio da cui far discendere la definizione del premio al rischio che un investitore dovrebbe richiedere all’emittente per investire nei suoi titoli. Il termine ‘ra-ting’ deriva infatti dal latino ratus, participio passato del verbo reor, che significa appunto ‘giudicare’. L’etimologia della parola porta al significato che “rating” ha con rife-rimento alla presente metodologia, che non è legata alla performance finanziaria dell’azienda, ma intende perveni-re alla formulazione di un giudizio di sintesi sulla qualità dei processi aziendali, articolato su tre dimensioni:

La1. Coerenza rispetto agli obiettivi, che implica la valutazione del processo dal punto di vista gli output minimi che deve generare, misurati mediante oppor-tuni indicatori di performance;La Conformità rispetto alle pratiche eccellenti di 2. gestione, che conduce all’osservazione del processo come combinazione di risorse aventi un impatto su tempi, costi e qualità di esecuzione delle attività;La Compliance rispetto a normative interne ed 3. esterne, che in quadra il processo come sistema di controlli disegnati e operanti al fine di prevenire o in-dividuare tempestivamente comportamenti in viola-zione delle procedure e dei regolamenti interni o delle normative cui l’azienda è soggetta come conseguenza del contesto in cui opera.

Le tre dimensioni descritte portano alla formulazione di un framework per la valutazione dei processi, che può es-sere denominato come ‘Modello delle 3C’(Figura 1).

L’applicazione del ‘Modello delle 3C’ implica la formu-lazione di un ‘rating tridimensionale di processo’, teso a individuare, mediante un punteggio compreso tra 0 e 100, il suo posizionamento rispetto alle tre dimensioni nelle quali si articola il concetto di ‘qualità’ (Coerenza, Confor-mità, Compliance).

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Il rating di processo intende essere in primo luogo un im-mediato strumento di diagnosi delle modalità operative applicate in azienda rispetto alla loro attitudine a per-mettere il raggiungimento degli obiettivi, ottimizzando l’impiego delle risorse nel rispetto dei vincoli normativi portati dal contesto. Se la diagnosi evidenzia criticità, il passo successivo è l’adozione di azioni correttive: in pre-senza di più problematiche è necessario costruire un piano di intervento che ragioni in termini di priorità, per evitare di disperdere gli sforzi su un ampio numero di temi. In questo senso, l’oggettività del rating di processo aiuta ad orientare le azioni di ridisegno, dando precedenza alle azioni che consentono la soluzione delle criticità più gravi, o ai rimedi che portano miglioramenti del posizionamento aziendale rispetto a una dimensione di qualità ritenuta ri-levante. Si pensi ad esempio alla circostanza in cui l’azien-da, aggiudicandosi un appalto di fornitura con la Pubblica Amministrazione, abbia la facoltà di avvalersi del modello di organizzazione, gestione e controllo ex D.Lgs 231/01; in tal caso è fondamentale una valutazione preliminare dei processi dal punto di vista dell’aderenza ai dettami del Decreto: il rating di compliance può aiutare a focalizzare l’eventuale ridisegno sull’adeguamento dei processi carat-terizzati da un punteggio più basso.

La metodologia di calcolo del Rating: un caso concretoIl calcolo del rating tridimensionale di processo richiede l’applicazione di una serie di passi metodologici, che sa-ranno sviluppati nei paragrafi successivi del presente ar-ticolo.La metodologia individua tre fasi, a partire dall’indagine dell’azienda, finalizzata, in primo luogo, ad acquisire in-formazioni di base che permettono di dedurne il contesto e il modello di business, e in secondo luogo a compren-dere le modalità operative di dettaglio. La seconda fase implica l’espressione del giudizio su ciascun processo con

riferimento alle tre dimensioni descritte (Coerenza con gli obiettivi, Conformità alle best practice, Compliance) e il calcolo dei relativi punteggi. La terza fase comporta la sintesi dei punteggi calcolati mediante l’alimentazione di strumenti che rappresentano il posizionamento di cia-scun processo, consentendo di individuare le priorità di un eventuale intervento di ridisegno.Uno schema di sintesi delle fasi della metodologia è pro-posto in Figura 2.

L’aziendaPer meglio esporre la metodologia descritta, verranno esposte alcune esemplificazioni tratte dall’applicazio-ne della stessa nel corso del Progetto di Valutazione dei processi aziendali di Ghelfi Ondulati. In particolare, gli esempi riguardano il processo di ‘Raccolta ed evasione dell’ordine’.Fondata nel 1952 a Buglio in Monte (SO), Ghelfi Ondula-ti S.p.A. è fra le aziende leader in Italia nella produzione di imballaggi di qualità in cartone ondulato per l’ortofrutta e l’industria. L’azienda punta da sempre sull’innovazione di prodotto e di processo produttivo, con l’obiettivo di ga-rantire una stampa di alta qualità per un imballo di grande effetto visivo. Gli sforzi prodigati nello sviluppare ed af-finare le più accurate tecnologie e metodologie di stampa hanno fatto si che Ghelfi Ondulati raccogliesse premi e riconoscimenti nazionali ed internazionali che la confer-mano come azienda leader nel mercato dell’imballaggio di qualità. L’accento costante sull’innovazione e sulla quali-tà di prodotto è testimoniato anche dalla proprietà di nu-merosi brevetti di nuovi imballaggi, che Ghelfi Ondulati mette a disposizione della sua clientela, e dall’ottenimento di numerose certificazioni in ambito di sicurezza alimen-

Figura 1 – Un framework per la valutazione dei processi: il Modello delle 3C.

Figura 2 – La formulazione del rating di processo: i passi metodologici da seguire.


tare, qualità di prodotto, rispetto dell’ambiente e sicurez-za sul lavoro.In un regime di forte crescita di fatturato, che ha interes-sato l’azienda negli ultimi anni, la flessibilità, considerata uno dei suoi punti di forza, si è tradotta in un elemento di rischio. La ‘logica dell’emergenza’, conseguenza della volontà di adattare le proprie modalità operative ai fabbi-sogni dei diversi clienti, ha di fatto aumentato la comples-sità dei processi aziendali. Essi avevano perso univocità: in ogni processo coesistevano molteplici prassi, formatesi nel tempo per fronteggiare una grande varietà di casisti-che. La mancata integrazione tra le Unità Organizzative coinvolte in ciascun processo complicava inoltre le rela-zioni di ‘input-output’ tra le attività.Il risultato immediato di questo disordine operativo è sta-ta la drastica diminuzione della qualità dell’informazione, sia quella strategica, finalizzata al supporto del processo decisionale del Vertice, sia quella operativa, che consente una fluida gestione delle transazioni aziendali.In questi casi intervenire sul sistema informativo può risul-tare controproducente se prima non si fornisce all’azienda uno strumento di valutazione dei processi operativi, al fine di verificarne l’idoneità rispetto agli obiettivi di business. Pertanto, tutti i processi di Ghelfi Ondulati sono stati og-getto di calcolo di rating: in tal modo l’azienda ha potuto organizzare un piano di ridisegno che ragionasse secondo priorità di intervento.

La conoscenza dell’azienda: la redazione delle carte di identità di processoPasso preliminare per la valutazione è, naturalmente, la comprensione dell’azienda. L’attività deve concentrarsi sull’approfondimento dei se-guenti aspetti:

il contesto, inteso come ambiente esterno all’azien-da e come set di valori e cultura che orientano l’agire aziendale;i processi, cioè “insiemi di attività, tipicamente ap-partenenti a professionalità differenti, legate tra di loro da flussi significativi di informazione, la cui com-binazione permette di ottenere un output rilevante per l’impresa nella sua interezza” (Dossi, 2001); l’ organizzazione, cioè l’insieme delle funzioni azien-dali e dei loro perimetri di responsabilità;i sistemi, intesi come infrastruttura informativa e come insieme di procedure.

La fase in oggetto è da svolgersi su due livelli. In pri-mo luogo, interviste ai responsabili di funzione, tese all’acquisizione degli elementi di base per la conoscenza dell’azienda descritti sopra. In particolare, con riferimen-to al contesto, è necessario comprendere quali siano le

pressioni cui l’azienda è soggetta da parte di enti regola-tori (non necessariamente limitati alle Pubbliche Ammi-nistrazioni), di portatori di interesse, del mercato, e come l’azienda risponde a tali pressioni. L’indagine in merito a organizzazione e sistemi deve portare alla conoscenza delle Unità Organizzative per quanto riguarda organico, responsabilità, procedure e sistemi informativi utilizzati. Le interviste al management sono infine tese ad acquisire una visione per processi del modello di business aziendale e a definire, se non già presenti, gli obiettivi da assegnare a ciascuno di essi e gli indicatori di performance da calcolare e monitorare per verificarne il raggiungimento.La conoscenza dei processi deve essere poi approfondita nel secondo livello di indagine, che prevede un affianca-mento agli addetti operativi chiave segnalati dal manage-ment. L’affiancamento consente di conoscere in dettaglio le attività svolte nell’ambito dei processi da esaminare, le Unità Organizzative coinvolte, i livelli minimi di in-put e output di ciascuna, i tempi di esecuzione, le criti-cità che impediscono il regolare flusso di informazioni o il raggiungimento degli obiettivi assegnati al processo e i controlli in essere per mitigare tali criticità o soddisfare requisiti normativi provenienti dall’interno o dall’esterno dell’azienda.Al termine della fase di conoscenza dell’azienda sarà pos-sibile tracciare, per ciascun processo una ‘Carta d’identi-tà’. Il documento intende tracciare i caratteri salienti di ciascun processo, articolandoli nelle medesime quattro sezioni in cui è strutturata la fase cognitiva. 1. La prima sezione riporta gli aspetti di contesto: gli

obiettivi del processo, il suo punto di inizio e il suo punto di fine, e i fattori di vincolo (interni ed esterni) che vi insistono.

2. La seconda sezione indica gli aspetti descrittivi del processo: le informazioni necessarie per il funziona-mento (input), le fasi di trasformazione di tali infor-mazioni, i risultati della trasformazione (output) e le misure di performance da monitorare.

3. La terza sezione riguarda gli aspetti organizzativi: vi sono riportate le Unità organizzative coinvolte nel processo, il livello di servizio atteso dal processo all’in-terno dell’azienda e le condizioni minime necessarie per l’operatività del processo.

Chiude il documento l’elenco dei sistemi informativi uti-lizzati e delle procedure che regolano il processo o alcune sue fasi.

Con riferimento agli aspetti organizzativi, si ritiene utile soffermarsi su due concetti che, mutuati dalla teoria del Service management, costituiscono un elemento qualifi-cante della visione dell’azienda per processi.

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In particolare, il livello di servizio atteso dal processo è evocativo del ruolo di ‘servizio’ del processo all’interno dell’azienda. Per ciascuno degli output prodotti, indica il destinatario (processo o Unità Organizzativa), la periodi-cità di rilascio ed eventuali target da associare agli indica-tori di performance. Esprime dunque la relazione ‘clien-te/fornitore’ tra processi. Le condizioni minime di operatività sono invece i requi-siti di cui il processo necessita per funzionare. Sono legati alla relazione ‘cliente/fornitore’ che si instaura tra le Uni-tà Organizzative coinvolte nello stesso processo. In altri termini, è l’insieme di contributi che ognuna di esse deve assicurare affinché il processo raggiunga i propri obietti-vi.Completare la visione dell’azienda per processi con le lo-giche di Service management permette di conseguire:

un maggiore controllo sull’operato delle funzioni coinvolte nel processo;una visione chiara e completa delle performance del processo;la possibilità di azioni di miglioramento continuo.

La prima dimensione di valutazione: la coerenza dei processi rispetto agli obiettivi assegnati

FinalitàIl processo costituisce il veicolo attraverso il quale le risor-se aziendali creano valore. In particolare, le risorse di cui dispone l’azienda vengono impiegate in una serie di atti-vità che, combinate insieme, costituiscono i processi; ogni processo produce un risultato; se tale risultato contribui-sce alla capacità dell’azienda di soddisfare le attese degli interlocutori cui essa si rivolge, il processo crea valore. Le ‘attese da soddisfare’ sono sintetizzate negli obiettivi che l’azienda definisce nella sua proposta strategica: assegnare tali obiettivi ai processi consente di legare la strategia alle performance operative che la mettono in pratica.Pertanto, verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati da parte del processo, così come emersi nel corso della precedente fase di conoscenza dell’azienda, significa esprimere un giudizio circa la sua capacità di rea-lizzare la strategia aziendale, creando valore.

Una valutazione oggettiva circa il raggiungimento degli obiettivi assegnati, deve necessariamente implicare la mi-surazione delle performance del processo. All’interno del paradigma ‘input-trasformazione-output’, proprio di una logica activity-based, appaiono maggiormente rilevanti ai fini della valutazione le ‘misure di risultato’ (output), che descrivono le caratteristiche e il livello di efficienza e di

efficacia che il processo ha raggiunto nell’ottenimento del suo output. Si distinguono misure di costo, di tempo e di qualità. Le ‘misure di costo’ esprimono una valutazione di effi-cienza della gestione del processo: in tal senso consistono in misure di costo medio per output specifico e in indi-catori di produttività, espressi come rapporto tra input e output di una attività. Con riferimento a Ghelfi Ondulati un esempio di indicatore di costo monitorato è ‘consumi di inchiostro (in grammi) per metro quadro prodotto’.Le ‘misure di tempo’ possono costituire un indicatore di efficienza dei processi (misure di tempo interne) o di efficacia dei medesimi (misure di tempo esterne). Tipica-mente, le misure di tempo interne considerano il tempo come fattore di efficienza delle operazioni aziendali e si riassumono nel tempo di ciclo per output prodotto, ossia il tempo che intercorre tra il punto di inizio e il punto di fine del processo. Le misure di tempo esterne fanno inve-ce riferimento al tempo come leva di differenziazione del servizio reso al cliente (interno o esterno) tramite l’output. Un esempio di indicatore di tempo monitorato da Ghelfi Ondulati è il lead time di produzione, inteso come tempo medio che intercorre dal ricevimento dell’ordine di vendi-ta alla disponibilità delle scatole per la spedizione.Le ‘misure di qualità’ esprimono il grado di corrisponden-za tra le caratteristiche dell’output prodotto e gli standard prefissati (normativi, produttivi, ecc.). Ne consegue che tipici indicatori di qualità sono le misure di difettosità del processo, evocativi di scarti generati dal processo e di ri-lavorazioni nell’ambito delle attività che lo compongono. In Ghelfi Ondulati, ad esempio i chili di carta scartati per metro cubo prodotto vengono monitorati quotidianamen-te.

Il rating di coerenza: metodo di calcoloLa stesura della Carta di identità del processo, tracciata al termine della fase di conoscenza dell’azienda, ha portato a definire sia gli indicatori chiave (Kpi), sia i relativi livelli di servizio attesi (target). Per quanto anticipato sopra, le misure di processo individuate devono:

connettersi in modo forte agli obiettivi assegnati al processo;essere in grado di orientare i comportamenti aziendali verso la generazione di valore per l’azienda.

Il giudizio sulla coerenza del processo emerge dal grado di raggiungimento dei target assegnati ai Kpi definiti per esso. Qualora non fosse definito un valore target, esso può essere sostituito dal valore dell’indicatore nel periodo di misurazione (anno) precedente. I passi metodologici per calcolare il rating di coerenza sono i seguenti:

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1. Rilevazione dello scostamento di ciascun indicatore dal valore target. La distanza avrà segno positivo se essa è favorevole, negativo se sfavorevole.

2. Calcolo della media aritmetica degli scostamenti rile-vati. Nel calcolo della media occorre considerare cia-scuna distanza con il proprio segno: in questo modo si ottiene un effetto compensativo tra gli scostamenti favorevoli e quelli sfavorevoli rispetto al target.

3. Calcolo del rating di coerenza, come differenza tra l’ipotesi di raggiungimento totale dei target e la media aritmetica degli scostamenti rilevati per le misure1.

Alle distanze degli indicatori dai loro target, che rientrano nel calcolo della media, può essere assegnato un peso, sulla base della diversa importanza che la Direzione aziendale attribuisce ai diversi obiettivi di processo. La ponderazio-ne delle misure deve essere perciò coerente con la ponde-razione degli obiettivi cui si riferiscono. Di conseguenza, il rating di coerenza sarà calcolato come differenza tra il valore massimo (100/100) e la media ponderata delle di-stanze dei valori degli indicatori dal loro target.Per rendere più agile la misurazione, si suggerisce di indi-viduare un numero non elevato di indicatori (massimo 5) per processo.

La Figura 3 riporta il procedimento di calcolo descritto, applicato al Processo di Raccolta ed evasione ordine di Ghelfi Ondulati.

La seconda dimensione di valutazione: la conformità dei processi rispetto alle pratiche eccellenti di gestione

FinalitàL’efficienza e l’efficacia di un processo dipendono dalla

bontà delle prassi adottate. Si definisce prassi una “solu-zione organizzativa strutturata al fine di gestire singole attività o di collegare differenti attività” (Dossi, 2001). Ad esempio, con riferimento al processo di produzione, è ‘prassi di collegamento’ la modalità conversione degli ordini di vendita in ordini di produzione (digitazione dei primi a sistema o loro trasferimento brevi manu), men-tre è ‘prassi di attività’ la modalità con cui si dichiarano i prelievi di materiali dal magazzino (buono di prelievo o backflush automatico alla chiusura dell’ordine di produ-zione).Spesso i processi aziendali sono il risultato di ‘sedimenta-zioni successive’ di prassi nel tempo, ciascuna introdotta in quanto ritenuta la risposta idonea ai fabbisogni opera-tivi manifestatisi in quel momento. Può darsi allora che le prassi introdotte da un’Unità Organizzativa per eseguire la parte di processo di competenza complichino l’esecu-zione delle prassi poste in essere dall’Unità Organizzati-va ‘cliente’. Ancora, può darsi che lo stesso processo sia svolto in modo diverso in due siti (es. Stabilimenti) della stessa azienda.Non è pertanto detto che le prassi in vigore possano de-finirsi ‘eccellenti’, cioè contribuiscano alla generazione di valore minimizzando tempi e costi di esecuzione delle atti-vità e massimizzando la qualità dell’output del processo.

La seconda dimensione di valutazione dei processi azien-dali si focalizza allora sulle modalità con cui vengono eseguite le attività che lo costituiscono, sul modello di assegnazione di responsabilità adottato, sulle sequenze di esecuzione. Nello specifico, si intende analizzare i proces-si allo scopo di comprendere se tali elementi determinano la presenza di criticità su tempi, costi e qualità. In particolare, si definisce ‘criticità di processo’ una de-viazione dalle ‘pratiche eccellenti’ che interessa una o più attività condizionandone lo svolgimento con i seguenti effetti potenziali:

ritardi nello svolgimento dell’attività stessa o di quelle a valle nel processo (impatto sui tempi);perdite economiche, dovute a duplicazioni di attività, a rilavorazioni o a uscite monetarie non giustificate o evitabili (impatto sui costi);difettosità degli output del processo o del connesso flusso di informazioni (impatto sulla qualità).

Si può dunque concludere che il grado di ‘conformità’ di un processo è dato dall’aderenza delle prassi adottate alle ‘pratiche eccellenti’. Tale benchmark può derivare dalla

1 Il valore del rating non può superare 100/100. Perciò, qualora il calcolo descritto desse un risultato maggiore di 100 (in presenza di prevalenza di indicatori che hanno superato il target assegnato), il valore del rating si mantiene pari a 100/100.

Figura 3 – Ghelfi Ondulati: Calcolo del rating di coerenza del processo di Raccolta ed evasione dell’ordine rispetto agli obiettivi assegnati.Nota: per motivi di riservatezza, non si presentano i reali valori degli indicatori monitorati; la colonna ‘distanza vs target’ riporta dati fittizi, non rappresentativi della reale performance del processo

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letteratura o dal giudizio professionale del valutatore. Nel primo caso si fa riferimento a raccolte di principi cardine o a schemi standard del processo oggetto di valutazione (tanto più disponibili quanto meno il processo ha speci-ficità settoriale). Nel secondo caso è rilevante l’esperienza maturata dall’osservazione di aziende operanti nel mede-simo settore o in settori differenti e dalle soluzioni operati-ve da esse applicate di fronte a problematiche simili.

Il rating di conformità: metodo di calcoloIl giudizio di conformità del processo è funzione dell’im-patto su tempi, costi e qualità del processo rilevato per le deviazioni dalle pratiche eccellenti (criticità) riscontrate, della frequenza con cui esse possono manifestarsi e, in ul-timo, della loro numerosità.I passi metodologici per calcolare il rating di conformità sono dunque i seguenti:1. Esame delle criticità rilevate nella fase di intervista agli

addetti chiave: esse devono essere esaminate singolar-mente, al fine di individuarne l’impatto su tempi, costi e qualità del processo e di comprenderne la potenziale frequenza di accadimento.

2. Espressione di un giudizio sull’impatto della criticità su tempi, costi e qualità del processo. Per ognuno dei tre ambiti è formulato un giudizio qualitativo (“Alto”, “Medio”, “Basso”), cui viene associato un punteggio.

3. Definizione della potenziale frequenza di accadimen-to della criticità. Essa è funzione della numerosità di occorrenze dell’attività su cui la criticità ha impatto. Generalmente, la frequenza di accadimento è ‘Alta’ se giornaliera o settimanale, ‘Media’ se mensile, ‘Bassa’ se annuale. A ciascun giudizio è associato un punteg-gio.

4. Moltiplicazione dell’impatto della criticità per la fre-quenza di accadimento potenziale. La logica sotto-stante implica che la rilevanza (peso) della criticità è tanto più alta quanto più è frequente l’evento interes-sato dalla criticità.

5. Calcolo della ‘rischiosità relativa’ di ogni criticità, come distanza percentuale del suo peso (impatto per frequenza) dal valore massimo che esso può assume-re.

6. Calcolo del rating di conformità del processo, come media aritmetica della rischiosità relativa delle critici-tà operative per esso rilevate, espressa in centesimi.

Se il processo presenta poche criticità, al risultato del cal-colo viene applicato un fattore di correzione, per non pe-nalizzarlo eccessivamente rispetto a processi che presen-tano molte criticità di peso singolo meno rilevante.

La Figura 4 riporta il risultato del procedimento di calcolo descritto, con riferimento al Processo di Raccolta ed eva-sione dell’ordine di Ghelfi Ondulati.

L’impatto delle criticità subiteIn base alla loro origine, le criticità che hanno impatto su un processo possono essere distinte in:

generate dal processo, se sono causate dalle modalità di svolgimento delle attività che lo compongono;subite dal processo, se sono generate da altri processi, ma influenzano le modalità di svolgimento delle atti-vità che lo compongono.

Stante questa distinzione, la metodologia descritta sopra si applica alle criticità generate.Tuttavia, il rating di conformità è inasprito dalle eventua-li criticità subite dal processo, tenuto conto delle quali si giunge al rating di conformità globale del processo.Il processo di calcolo del peso delle criticità subite, sebbe-ne simile a quello applicato alle criticità generate, è strut-turato in modo che esse non penalizzino eccessivamente la valutazione del processo in esame, in quanto nascono al di fuori di esso.

La Figura 5 riporta il rating di conformità globale del Pro-cesso di Raccolta ed evasione dell’ordine di Ghelfi Ondu-lati.

Figura 4 – Calcolo del rating di conformità del processo rispetto alle pratiche eccellenti di gestione.

Figura 5 – Impatto delle criticità subite sul rating di conformità del processo rispetto alle pratiche eccellenti di gestione (Ghelfi Ondulati: processo di Raccolta ed evasione ordine)

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La terza dimensione di valutazione: la compliance dei processi rispetto ai regolamenti interni ed esterni

FinalitàMentre le prime due dimensioni di valutazione dei pro-cessi sono rivolte all’interno dell’azienda, in quanto ne indagano la dimensione strategica e operativa, la terza dimensione intende osservare l’azienda come sistema di relazioni tra componenti interne, quali la Proprietà e i pre-statori di lavoro, e verso entità esterne: fornitori, clienti, Pubblica Amministrazione, Comunità locale, Enti certi-ficatori, Associazioni di categoria.Quando tali relazioni sono disciplinate da regolamenti e procedure, cui l’azienda è tenuta ad attenersi per poter operare, acquista importanza il concetto di compliance (traducibile letteralmente con ‘obbedienza’, ‘conformi-tà’), che identifica il sistema di presidi organizzativi e ope-rativi che l’azienda pone in essere per evitare disallinea-menti rispetto all’insieme delle regole, esterne ed interne, cui è soggetta. Disallineamenti che configurano il rischio di non conformità cioè “il rischio di incorrere in sanzioni giudiziarie o amministrative, perdite finanziarie rilevan-ti o danni di reputazione in conseguenza di violazioni di norme imperative (leggi, certificazioni) o di autoregola-mentazione (procedure, codici di condotta, ecc.)” (Banca d’Italia, Disposizioni di vigilanza).

Guardando ai processi aziendali come declinazione ope-rativa delle relazioni descritte, la terza dimensione di va-lutazione indaga la loro attitudine a mitigare il rischio di non conformità che impatterebbe sull’azienda qualora l’operatività fosse difforme da quanto prescritto da norme e regolamenti.Nello specifico, si intende analizzare i processi allo scopo di comprendere se vi sono criticità nell’assetto dei con-trolli tesi ad assicurare il rispetto di quanto dettato da tali norme e regolamenti.In particolare, si definisce ‘criticità di controllo’ una ca-renza dei meccanismi preposti a consentire a management e dipendenti di prevenire o identificare il verificarsi di eventi che potrebbero portare a situazioni di rischio con riferimento alle norme e ai regolamenti cui l’azienda è soggetta.

Il giudizio di compliance: metodo di calcoloLa valutazione di quanto il processo contribuisce al ri-spetto, da parte dell’azienda delle regole (interne ed esterne) cui è soggetta si compone di una prima fase esplorativa e di un successivo momento valutativo in senso stretto.

La fase esplorativa è finalizzata a definire l’universo delle norme cui l’azienda è soggetta, individuando le aree a rischio di non conformità. A titolo di esempio, si pensi alla rischiosità intrinseca delle attività di selezione dei fornitori in termini di compliance al dettato del D.Lgs. 231/01.Per ciascuna area a rischio, la fase esplorativa deve per-mettere di individuare i controlli tesi a prevenire o a individuare le violazioni, da catalogare in una tabella (Figura 6) che per ciascuno esponga: la norma e l’area a rischio di riferimento, la descrizione, il processo e l’atti-vità su cui incide, la frequenza di esecuzione e la funzio-ne responsabile dell’esecuzione.La successiva fase valutativa, da svolgersi per singolo processo, è imperniata su 3 elementi:

l’ operatività del controllo;la frequenza dell’evento oggetto del controllo (ad esempio, la codifica di un nuovo fornitore);la rilevanza del rischio mitigato dal controllo (ad esempio, il rischio di creare fornitori fittizi per di-strarre fondi aziendali).

Per ciascun controllo in essere, l’analisi degli elementi descritti è da eseguire nel corso delle interviste con gli addetti operativi chiave svolte nella Fase 1 (Conoscen-za dell’azienda). Qualora i controlli toccassero aspetti strategici, è consigliabile trattarli con i Responsabili di Funzione.La metodologia di calcolo del rating di compliance è analoga a quella descritta per la valutazione di conformi-tà del processo alle best practice.Anch’essa si basa sull’esame delle singole criticità di controllo rilevate, finalizzata all’assegnazione di un pun-teggio ai tre parametri di giudizio (operatività del con-trollo, frequenza dell’evento e rilevanza del rischio). I tre punteggi vengono moltiplicati tra loro per ottenere il “peso” della criticità di controllo. La distanza del peso dal valore massimo che può raggiungere è detta ‘rischio-sità relativa’. Il giudizio di compliance è dato dalla media aritmetica della rischiosità relativa portata dalle criticità di controllo rilevate, espressa in centesimi.

La Figura 6 riporta un esempio di risultato del proce-dimento di calcolo descritto. Il Progetto di valutazione dei processi di Ghelfi Ondulati non ha infatti previsto l’espressione di un giudizio di compliance, in quanto l’azienda non è soggetta a norme e regolamenti che ri-chiedono una verifica in tal senso, fatta eccezione per gli adempimenti richiesti dalle diverse Certificazioni di Qualità ottenute, che tuttavia sono oggetto di audit pe-riodico da parte di organismi specializzati.

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Il passo finale: la formulazione del Rating Tridimensionale di processo

FinalitàL’ultima fase della metodologia è finalizzata a realizzare una sintesi manageriale della precedente fase di valuta-zione: i giudizi formulati rispetto a coerenza rispetto agli obiettivi, conformità alle best practice e compliance sono raccolti in un ‘rating tridimensionale di processo’, che riassume il posizionamento del processo rispetto alle tre dimensioni.L’analisi del rating tridimensionale consente una diagnosi a tre livelli, con dettaglio crescente:• a livello ‘azienda’ permette di individuare i processi

che necessitano di ridisegno, tracciando una priorità di intervento e distinguendoli da quelli che non pre-sentano criticità di rilievo;

• a livello ‘dimensione’, permette di leggere la perfor-mance aziendale con riferimento a una singola dimen-sione (coerenza, conformità o compliance) e di impo-stare eventuali azioni di miglioramento;

• alivello‘processo’permettediindividuaregliaspetticritici che necessitano di miglioramento, distinguen-doli tra urgenti (che devono essere affrontati nel breve termine) e non.

Indipendentemente dal livello di analisi, le azioni di ridise-gno dovrebbero essere tese, in linea di principio, a miglio-rare il posizionamento complessivo del processo rispetto a tutte e 3 le dimensioni (riducendo il gap vs 100/100). Tale obiettivo è tuttavia condizionato dalla rilevanza che tali dimensioni hanno per l’azienda, che potrebbe dare maggior priorità a iniziative che massimizzano il punteg-gio di una dimensione, magari penalizzandone un’altra: basti pensare come la decisione di centralizzare il con-trollo di tutti i pagamenti su un solo referente aziendale (requisito che massimizza la compliance), costituisca un ostacolo al raggiungimento di un obiettivo di tempestività dei pagamenti stessi (penalizzando il giudizio di coerenza

con gli obiettivi). Ancora: la scelta di definire all’ultimo momento il prezzo di vendita praticato al cliente (per os-servare le mosse della concorrenza) massimizza l’obiettivo di quota di mercato (elemento a vantaggio della dimen-sione ‘coerenza con gli obiettivi’), ma penalizza la fluidità del processo di fatturazione, che non dispone in tempo dei dati necessari all’emissione della fattura (elemento a svantaggio della dimensione ‘conformità con le best prac-tice’). Nel considerare come orientare gli sforzi di ridisegno del processo occorre comunque considerare che un punteggio almeno sufficiente per tutte e tre le dimensioni è condizio-ne necessaria per l’operatività eccellente nel lungo perio-do: una performance negativa in una dimensione, anche se compensata nel breve da ottime valutazioni sugli altri fronti, viene prima o poi ‘pagata’ con perdite monetarie legate al mancato raggiungimento degli obiettivi, o a mag-giori costi e tempi di esecuzione e di reperimento di infor-mazione, o a sanzioni ‘monetarie’ per il mancato rispetto di norme, o ‘non monetarie’ per la perdita di reputazione.

Rappresentazione graficaAi tre livelli di analisi sono collegate due diversi strumenti di rappresentazione grafica. Le analisi a livello ‘azienda’ e a livello ‘dimensione’ sono agevolate dalla consultazione della matrice ‘processi-ra-ting’. Per ciascun processo, la matrice riepiloga i punteggi ottenuti sulle 3 dimensioni, permettendo così una lettura di sintesi sia complessiva, sia sulla singola dimensione.La Figura 7 rappresenta la matrice ‘processi-rating’ di-segnata per Ghelfi Ondulati (nella quale, come già men-zionato, non compare la dimensione di Compliance, non affrontata nel Progetto, per la quale è stato utilizzato il valore esemplificativo della Figura 6).

Dalla lettura della matrice a livello ‘azienda’ non emergo-no criticità di rilievo, dato che tutti i processi presentano un rating largamente sufficiente con riferimento a tutte le dimensioni. Tra i processi valutati, risulta tuttavia miglio-rabile quello di ‘fatturazione e gestione del credito’ che

Figura 6 – Calcolo del rating di compliance del processo rispetto a norme e regolamenti: un’esemplificazione.

Figura 7 – Ghelfi Ondulati: la matrice ‘processi-rating’.Nota: il valore del punteggio della dimensione ‘compliance’ è fittizio e presentato a titolo esemplificativo.

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mostra un rating poco più che sufficiente sul piano della conformità alle best practice, e un grado di raggiungimen-to degli obiettivi (rating di coerenza) che evidenzia un profilo di parziale disallineamento rispetto alla strategia aziendale.Esaminando invece le singole dimensioni, tutti i processi appaiono migliorabili sul piano della conformità alle best practice: un intervento in tal senso è stato raccomandato.

Portando l’analisi al dettaglio di singolo processo, risulta utile riepilogare il rating tridimensionale utilizzando un grafico a triedro. La Figura 8 rappresenta quello disegna-to per il processo di Raccolta ed evasione dell’ordine di Ghelfi Ondulati (per la dimensione ‘Compliance’, non affrontata nel Progetto, è stato utilizzato il valore esempli-ficativo della Figura 6). Il grafico dà un idea del posizionamento del processo ri-spetto a una sua valutazione ottima (rating di 100 su 100 su tutte le dimensioni): i piani del triedro (che nella figu-ra sono riportati in blu) rappresentano graficamente la magnitudo del rating assegnato su ciascuna dimensione, sono perciò tanto più ampi quanto più sono alti i punteggi raggiunti. Complementarmente, la porzione di spazio in azzurro rappresenta il “gap” del processo rispetto alla va-lutazione ottima su ciascuna dimensione.

Il grafico mostra come il processo in esame sia quasi per-fettamente allineato con gli obiettivi strategici ad esso as-segnati, non presenti particolari criticità dal punto di vista dell’aderenza alle norme interne ed esterne cui è soggetto, ma risulta appena sufficiente dal punto di vista dell’ope-ratività aziendale, che in più punti risulta distante dalle best practice.

Conclusioni: le implicazioni per Ghelfi Ondulati L’applicazione del Modello delle 3C in Ghelfi Ondulati

ha portato al calcolo del rating tridimensionale per 4 pro-cessi aziendali: Raccolta ed evasione dell’ordine, Acquisti e pagamento fornitori, Gestione dei Centri di montaggio scatole, Fatturazione e gestione del credito. Come principale risultato, l’azienda ha potuto definire un piano di ridisegno dei processi focalizzato sul recupero di efficienza: il rating ha evidenziato infatti una performance migliorabile dal punto di vista della conformità con le best practice di esecuzione delle attività. Tra le azioni di ridise-gno previste dal piano si citano l’eliminazione di attività non necessarie o duplicate, lo spostamento di attività da una funzione all’altra, l’automazione di attività svolte ma-nualmente.In termini di tempistiche di intervento, il calcolo del ra-ting ha permesso di prevedere un piano di intervento che ordinasse i processi da ridisegnare secondo una scala di priorità in funzione del punteggio assegnato: i processi aventi un rating di conformità più basso sono stati affron-tati per prima.Un ultima considerazione, di tipo organizzativo riguarda i fattori fondamentali per il buon esito del Progetto di valu-tazione dei processi in Ghelfi Ondulati: • ilpienoappoggiodellaProprietà,chehapresentatoil

Progetto al management aziendale come occasione di apprendimento e crescita professionale,

• il forte coinvolgimento di quest’ultimo, che ha coltocon entusiasmo l’opportunità fornita percependola anche in termini di ‘auto-valutazione’ e di consoli-damento del proprio ruolo all’interno dell’azienda, in virtù della presa di coscienza del contributo della funzione presidiata al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

BibliografiaBeretta S., Criteri e metodologie di disegno dei processi e si-stemi amministrativi, Egea (2001)Davemport T.H., Innovazione dei processi, Franco Angeli (1995)Dossi A., I processi aziendali. Profili di misurazione e con-trollo, Egea (2001)Jacka M., Keller P., Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction. John Wiley and Sons (2009)Lynch R.L., Cross K.F., Migliorare la performance azien-dale, Franco Angeli (1992)Lynch R.L., Cross K.F., Feather J.J., Corporate Renais-sance. The Art of Reengineering. Blackwell Pubblishers (1994)Pierantozzi D., La gestione dei processi nell’ottica del va-lore, Egea (1998)Masini C., Lavoro e risparmio, Utet (1970)

Figura 8 – Ghelfi Ondulati: il rating tridimensionale del processo di Raccolta ed evasione ordine.Nota: il valore del punteggio della dimensione ‘compliance’ è fittizio e presentato a titolo esemplificativo).

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