Tutti gli osservatori economici ritengono che si debba riflettere nonsolo sulla crisi che sta attanagliando il sistema economico a scalamondiale e sui suoi effetti, ma anche cercare soluzioni per consen-

tire di uscirne fuori il più rapidamente possibile e nella maniera migliore.In quest’ottica è necessario tornare a porre le imprese manifatturiere alcentro dei ragionamenti perché si prospetta sempre di più un periodo nelquale la concretezza e la produttività torneranno ad essere premiate dagliStati e dai consumatori. C’è sempre maggior convinzione del fatto chel’imperativo è quello di dare fiducia all’industria, a chi dimostra di saperfare cose concrete, innovative, utili ed eco-compatibili: tutte caratteri-stiche proprie del sistema produttivo italiano.Appare quindi quanto mai opportuno attivare un ragionamento sulle po-litiche di medio/breve termine che aiutino a riorganizzare la struttura del-l’apparato produttivo italiano. Per rispondere alle sollecitazioni della baseindustriale, Confindustria ha attivato dei progetti specifici sui temi del-l’innovazione, dell’internazionalizzazione e dell’aggregazione.Su quest’ultimo punto le imprese hanno dato origine a meccanismi di col-laborazione centrati non più solo sull’identità territoriale (come nel casodei tradizionali “distretti”), ma anche su modalità organizzative che vannooltre la dimensione locale (filiere lunghe e reti d’impresa) per parteciparea progetti comuni. Queste nuove forme di aggregazione consentono di sostenere più effica-cemente i processi di internazionalizzazione e di innovazione industriale,e hanno trovato un primo riconoscimento nei recenti provvedimenti “an-ticrisi” varati dal Governo nei quali è stata introdotta la definizione di“contratto di rete”. (Legge 33/09)Uno degli obiettivi principali delle reti d’impresa è quello di permetterealle nostre imprese di “pensare in grande”. E’ più facile infatti per un

l Progetto

Rating

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Un modello per ilrating di impresee reti di imprese

basato sui principidel Total QualityManagement e

del Supply ChainManagement.

Fulvio D’Alvia Confindustria

Massimo TronciAssociazione Premio

Qualità Italia, Università diRoma “La Sapienza”

Alessandro Ciarcia Head of Commercial

Planning and Monitoring,Barclays CIB Italia

I

grande gruppo o per una “multi-nazionale” aggredire mercatinuovi e lontani, mentre le PMIhanno bisogno di fare “massacritica” e il contratto di retevuole appunto rappresentareun’opportunità in più per le im-prese per andare in questa dire-zione.L’esperienza evidenzia comesiano le imprese che lavorano inrete a ottenere performance mi-gliori. Questa capacità delle imprese arete di conseguire migliori pre-stazioni deve essere adeguata-mente riconosciuta da partedella Pubblica Amministrazionee del Sistema Bancario sullabase di strumenti di valutazionecondivisi e oggettivi.Per dare risposte concrete ed efficaci a questa esi-genza che sempre di più viene evidenziata daicomparti produttivi, Confindustria e BarclaysItalia con la collaborazione di APQI (AssociazionePremio Qualità Italia) e dell’Agenzia RetImpresahanno lanciato il Progetto Rating che ha comeobiettivo la condivisione di una metodologia con-cordata con il sistema bancario per introdurre neiModelli di Rating bancari ormai consolidati nel-l’ambito di Basilea 2 (fig. 1) nuovi elementi di va-lutazione capaci di:effettuare una valutazione delle singole imprese inchiave di sostenibilità del loro modello produttivo;valutare le prestazioni dei sistemi di rete;identificare punti di forza e aree di debolezza diimprese e reti allo scopo di consentire azioni dimiglioramento e sviluppo e promuoverne la com-petitività.

Lo sviluppo del Progetto RatingL’idea base del progetto è stata quella di ipotizzarela possibilità di configurare modelli sia per lo svi-luppo di sistemi quali le reti di impresa (che pos-sono prevedere reti intersettoriali e interterrito-riali pur non perdendo le proprie radici locali) siaper le imprese tipo che rappresentano un nododella singola rete.Per lo sviluppo del Progetto è prevista la realizza-zione delle fasi riportate in figura 2.

In fase di avvio del Progetto sono stati analizzatialcuni aspetti ritenuti fondamentali per lo svi-luppo del modello:• posizionamento del Modello di Rating con rife-rimento ai modelli organizzativi operanti nelleimprese e nelle reti di impresa;

• struttura dei modelli qualitativi attuali;• definizione dei vincoli di modello;• modalità previste di valutazione utilizzando ilmodello (personale impiegato, livello di compe-tenza, durata, ecc.);

• requisiti e iter di validazione da parte diBarclays;

• pianificazione delle scadenze e delle fasi di svi-luppo.

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Fig. 1 – Il rating d’impresa nel contesto di Basilea 2

Fig. 2 – Le fasi di sviluppo del Progetto Rating

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Per quanto riguarda il posizionamento del Modellodi Rating con riferimento ai modelli organizzativioperanti nelle imprese e nelle reti di impresa ai mo-delli, il modello proposto si posiziona tra i modellipropri del sistema manageriale e traguarda i modellidi corporate governance capaci di assicurare soddi-sfazione e fiducia da parte di stakeholder e sha-reholder (figura 3).Particolare attenzione è stata riposta nell’analisi deivincoli da prendere in considerazione sia in fase diprogettazione del modello, sia in fase di gestionedella sua applicazione sul territorio:• ampia applicabilità nel settore Corporate; • ridotta complessità ma con un buon livello di affi-dabilità nella valutazione;

• capacità di coniugare le esigenze dei gestori e del-l’area credito operanti nel contesto italiano con lespecifiche del Gruppo Barclays;

• mezza giornata di valutazione pressol’impresa salvo considerare la possibi-lità di definire in una seconda faseuno strumento di valutazione piùsnello per un cliente “prospect”, perpoi passare al modello da utilizzareper un assessment più approfonditoattraverso il quale ottenere il rating fi-nale;

• la struttura del modello deve essere ilpiù possibile legata ad evidenze verifi-cabili e conseguentemente gestibili intermini di “storico”;

• strutturazione sotto forma di schemaguidato, in una logica di checklist cheindirizza il valutatore all’assegnazionedi un punteggio sul singolo item di va-lutazione;

• il modello potrà prevedere domandeda inviare preventivamente all’aziendae domande che il gestore utilizza di-rettamente all’atto della valutazioneper aggiungere informazioni utili al-l’assegnazione del punteggio.

I modelli di riferimento utilizzati per lamessa a punto del Modello di Ratingsono stati:• il Modello dell’European Foundationfor Quality Management (EFQM) uti-lizzato nell’ambito dei premi europeiper l’eccellenza;

• il modello SCOR® che rappresenta un open stan-dard per il supply chain management sviluppatonegli Stati Uniti.

Il Modello EFQM per l’Eccellenza (figura 4) proponeun quadro di riferimento concettuale non prescrit-tivo, ma strutturato in modo tale da coprire in ma-niera esaustiva tutte le aree di governance di un’orga-nizzazione o di un sistema. Il Modello si fonda sunove criteri, cinque dei quali classificati come “fat-tori” e quattro come “risultati”; i fattori prendono inconsiderazione le attività che occorre mettere in attoper conseguire i risultati di un’attività d’impresa,mentre i risultati ciò che si consegue con quelle atti-vità. Esiste un rapporto causa-effetto che considera irisultati come l’effetto dei fattori cosiddetti abilitantiperché pensati,progettati a livello degli elementi co-stituenti il sistema organizzativo per conseguire talirisultati; i risultati hanno per loro natura un propriovalore intrinseco fondamentale ma sono importantisoprattutto perché validano le azioni di pianifica-

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Fig. 4 – Il Modello EFQM

Fig. 3 – Posizionamento del Modello di Rating con riferimento ai modelli organizzativi

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zione definite a livello di sistema e con-sentono di monitorare e migliorare incontinuazione le scelte fatte.Gli elementi del Modello EFQM consi-derati per la definizione del Modello diRating Qualitativo per la valutazione siaa livello di singola impresa sia a livellodi rete sono riportati in figura 5.Il modello SCOR® (figura 6) è uno stan-dard che definisce e contiene oltre 200processi, 550 indicatori e 500 best prac-tice, compresi gli aspetti di gestione am-bientale e del rischio, riconoscibili al-l’interno di una supply chain; le organiz-zazioni interessate all’utilizzo parteci-pano anche alla sua continua evolu-zione (SCOR rev.9.0)Il Modello SCOR® costruito sulla basedei cinque processi primari di Plan,Source, Make, Deliver e Return secondolo schema logico di supply chain ripor-tato in figura 7.I risultati dell’applicazione del modellopossono così essere sintetizzati (Poluha,2007):• miglioramento dei risultati operatividi esercizio di circa il 3% durante lafase di implementazione iniziale delloSCOR attraverso riduzione dei costi emiglioramento del servizio al cliente;

• ritorno sull’investimento di progetto(tra 2x e 6x) nei primi 12 mesi di im-plementazione;

• riduzione dei costi IT attraverso la riduzione dellepersonalizzazioni e un migliore utilizzo di funzio-nalità standardizzate;

• miglioramento continuo dei processi attraverso unagestione mirata alla razionalizzazione della supplychain con un obiettivo annuale di aumento di pro-fitto tra 1% e 3%.

Il Gruppo di lavoro Barclays-Confindustria ha termi-nato nel mese di ottobre la definizione di un modellodi rating qualitativo con l’obiettivo di proporne l’ado-zione per l’Italia per il settore Corporate (fatturatofino a 200 m€).Il Modello Qualitativo è costituito da due compo-nenti, la prima di valutazione dell’AZIENDA e la se-conda specifica per la valutazione della RETE sullabase dello schema riportato in figura 8.Il Modello è stato strutturato per integrare il ratingqualitativo con la valutazione quantitativa condotta

sulla base dei parametri finanziari con l’obiettivo divariare in positivo/negativo di un numero di classi dadefinire il rating emerso dal modulo quantitativosulla base dello schema riportato in figura 9.Il Modello integra il rating quantitativo con una valu-tazione qualitativa con l’obiettivo di variare in posi-tivo/negativo di un numero di classi da definire il ra-ting emerso dal modulo quantitativo.Il Modello è stato presentato alla Direzione Rischi delGruppo Barclays alla fine di ottobre 2009.Successivamente è stata avviata la Fase 2 di speri-mentazione che è stata condotta tra novembre e di-cembre 2009 su un campione di 47 aziende già clientidella Banca che si sono rese disponibili per la visitadei Team di Valutazione:• i Team di Valutazione hanno condotto le valutazionion site attraverso un’intervista della durata di circa3-4 ore ciascuna;

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Fig. 6 – Il Modello SCOR®

Fig. 5 – Elementi del Modello EFQM utilizzati per il Modello di Rating Qualitativo

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• i risultati delle valutazioni sonopoi stati validati da un Gruppodi Credit Analysts della Banca;

• il 60% circa del campione ha evi-denziato un miglioramento delrating a seguito della valuta-zione con il QuestionarioQualitativo;

• alla fine del mese di febbraio2010 è stato approvato definiti-vamente il modello.

Il Modello di Rating Qualitativodell’Azienda potrà essere utiliz-zato per tutte le aziende fino a200€m di fatturato (obbligatoria-mente per quelle da 70 a 200).

Il Modello di RatingLa valutazione della singolaazienda è composta di quattromoduli (per un totale di 30 do-mande) che considerano:• il settore di appartenenza dell’a-zienda (3 domande);

• il posizionamento dell’azienda(10 domande);

• la gestione aziendale (14 do-mande: 4 sul management, 4sulle risorse, 3 sui processi, 3 suirisultati);

• l’attitudine alla rete (3 do-mande).

Nelle figure 10, 11 e 12 sono ripor-tati alcuni esempi delle domandelato azienda del Modello di RatingQualitativo. I punteggi attribuiti aciascuna domanda del questio-nario lato azienda, i pesi assegnatia ciascuna domanda e alle variesezioni del questionato permet-tono, attraverso un articolato algo-ritmo che, la definizione del con-tributo del Rating Qualitativo alLivello di Rating definitivo da as-segnare alla singola impresa (fi-gura 12) anche per il tramite del-l’attribuzione di appropriati livellidi rischio (figura 13).

Il Modello di Rating peri Contratti di ReteIl Rating qualitativo del Contratto

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Fig. 8 – Schema di riferimento del Modello di Rating Qualitativo

Fig. 9 – Schema di integrazione del Modello di Rating Qualitativo nel Modello di RatingQuantitativo di Barclays

Fig. 7 – Schema logico della supply chain nel Modello SCOR®

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di Rete potrà essere utilizzato per quei contesti neiquali esiste un contratto di rete. La valutazione in-tegra due elementi:

• l’insieme dei rating qualitativi di tutte le aziende co-stituenti il Contratto di Rete attraverso le 30(3+10+14+3) domande per ciascuna delle aziende

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Fig. 11 – Risultati per i clienti

Fig. 10 – Sistema di Gestione e processi

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aderenti al Contratto;• le caratteristiche del Contratto di Rete attraverso 9domande.Nelle figura 14 è riportato un esempio di domanda

“lato contratto di rete” delModello di RatingQualitativo.La valutazione del con-tratto di rete, attraversoaltri algoritmi che permet-tono di integrare le valuta-zioni delle singole impresee quella del contratto direte, potrà essere gestita inmaniera dinamica pertener conto della storia delcontratto di rete attri-buendo com’è logico unpeso maggiore a contrattidi rete esistenti da tempo eper il quali esiste uno “sto-rico” in termini di presta-zioni (figura 8).

La validazione del modello “lato contratto di rete”sarà completata non appena si saranno costituti con-tratti di rete in quantità opportuna da poter estrarreun campione significativo sul quale poter operare.

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Fig. 11 – Conoscenza della filiera di appartenenza

Fig. 12 – Schema di calcolo del Livello di Rating

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Fig. 13 – Schema di definizione del livello di rischio

Fig. 14 – Organo di gestione del contratto di rete