I fondamentali del People-Driven Business

I fondamentali del People-Driven BusinessConsiderare un “Capitale” le proprie Risorse

2012Febbraio All Industries


Le People-Driven Company sono quelle imprese che

fanno delle Persone il loro principale value driver,

ovvero l’asse strategico portante dei Risultati e della

Redditività aziendale.

Per queste imprese, gestire le Risorse Umane in un’ot-

tica strategica vuol dire dotare l’azienda di Strumenti

e Metodologie in grado di pianificare, misurare e valo-

rizzare il Contributo del Capitale Umano alla creazione

di Valore d’impresa.

Ma che significa questo? Da dove bisogna partire per

far propria questa sfida?

Il primo step impone a ciascuna realtà aziendale di do-

tarsi di opportune metriche di misura della performan-

ce che consentano di riformulare il Valore d’impresa

in funzione delle principali determinanti che ne sono

alla base.

Il Profitto Economico, al contrario di molte metriche

e misure convenzionalmente utilizzate nella prassi

gestionale, può essere riformulato così da mettere in

luce:

• Il contributo che le Risorse Interne possono dare

alla creazione di Valore d’impresa,

• Quali sono le leve su cui agire per incrementarlo

in quelle imprese in cui le Persone rappresentano

il principale driver di Redditività e creazione di

Valore.

Il Profitto Economico può, infatti, essere calcolato così

da rivelare la differenza tra il Costo del Personale e la

Produttività dello stesso, invece che la differenza tra

Costo e Redditività del Capitale Investito nell’attività

d’impresa.

Ciò che si arriverà a scoprire è che, se in imprese Capi-

tal-Intensive si avrà un incremento del Valore d’impre-

sa aumentando la Redditività del Capitale Impiegato

o investendo nuove risorse economiche in Attività che

restituiscono un Rendimento superiore al Costo del

Capitale Investito, in imprese People-Driven i value

driver su cui agire sono principalmente due: il Presidio

della Produttività delle proprie Risorse e l’ottimizza-

zione del loro Costo.

Il secondo step consiste, appunto, nell’approfondire

queste determinanti.

Presidiare la Produttività dei propri dipendenti vuol

dire mettere in piedi un Progetto Organizzativo e

Executive Summary

1

Strategico che assegni loro il Ruolo che meglio valoriz-

za le Competenze e le Capacità di cui dispongono.

Per fare questo, l’impresa dovrà avere chiaro il suo

“dover essere” (ciò che noi definiamo Job System) e

realizzarlo con le proprie Risorse valutandone le Com-

petenze, il Potenziale e il Contributo che sono in grado

di dare all’impresa in termini di Risultati (ciò che noi

definiamo Resource Evaluation).

Quest’analisi, indagando la competitività del Sistema

Retributivo aziendale nei confronti del corrisponden-

te Mercato del Lavoro, oltre che le Competenze e la

Qualità delle Persone che operano nell’organizzazione,

sarà in grado di fornire all’impresa utili indicazioni an-

che in termini di Ottimizzazione del Costo Lavoro.

L’impresa, tuttavia, può disporre di un’ulteriore leva

per ottimizzare lo spending.

Si tratta di proporre Soluzioni Retributive diverse e

personalizzabili (Proposte di Valore) per incontrare le

aspettative, le esigenze e i bisogni delle proprie Risor-

se, massimizzando il rapporto Costo/Efficacia Motiva-

zionale per ciascun cluster di dipendenti. Molte realtà

aziendali “all’avanguardia” ribaltano addirittura le op-

zioni di scelta sui dipendenti, che possono comporre il

proprio Pacchetto Retributivo all’interno di un budget

predefinito.

Optare per piani così flessibili ha più di un vantaggio,

sia per l’impresa che per le Risorse.

Il più importante tra questi consiste nella possibilità

di accrescere il Delta-Valore percepito da ciascun di-

pendente che riceve un benefit dalla propria azienda.

Queste analisi possono aiutare le imprese ad indaga-

re e definire le Curve d’Utilità delle proprie Risorse e,

dunque, le Proposte di Valore tarate sulle loro prefe-

renze e caratteristiche.

2

Implementare un Sistema di Governo d’impresa secondo logiche People-Driven è una delle maggiori sfide per la Direzione del Personale.

Questa sfida richiede di mettere a fattor comune, secondo un disegno unitario, un insieme di tecniche e strumenti (ad esempio Valutazione delle Competenze, del Potenziale, ecc.) che, se presenti in azienda, ma utilizzate in maniera specialistica e parziale, non permettono di dialogare con il Vertice aziendale in termini di Risultati di Creazione di Valore.


People-Driven Business:

di cosa si tratta?

“Bisogna gestire il Personale in maniera strategica, le

Risorse Umane sono il nostro asset più importante!”.

In molti casi non vi è nulla di più retorico di queste fra-

si che risuonano nei discorsi dei Responsabili di molte

imprese e, altrettanto spesso, la pratica non sempre

collima con questi motti.

Circa un decennio fa, un giornalista americano,

Thomson Stewart, si è divertito a riportare in bella

forma i numerosi discorsi natalizi

dei CEO di grandi multinazionali che

lodavano, più o meno similmente,

i propri dipendenti come “unica e

inimitabile forza su cui fondare il

successo aziendale”, salvo poi an-

nunciare massicci licenziamenti con l’inizio del nuovo

anno.

In realtà, da quando il tema della Gestione Strategica

delle Risorse Umane si è affacciato sulla scena acca-

demica, la teoria ha spesso fatto la stessa strada della

realtà e, oggi, non è più un segreto per nessuno quanto

il successo di un’impresa ruoti intorno alle Persone che

ne fanno parte.

Questo è particolarmente vero per tutte quelle impre-

se che fanno delle “Persone” il loro principale value

driver e che, nei numeri, si riconoscono per avere un

alto Costo del Personale e, soprattutto, un’alta inci-

denza di questi ultimi sui Costi sostenuti per avviare e

mettere a regime l’attività d’impresa (Capital Costs1).

E’ in relazione a questi elementi che definiamo ciò che,

da ora in avanti, chiameremo People-Driven Business

(Fig. 1).

Le imprese fortemente caratterizzate dalle proprie Ri-

sorse sono spesso grandi Società e coprono (e in molti

casi rappresentano!) una molteplicità di settori. Per

avere un’idea, la Figura 2 ne riporta alcune tra le più

importanti del mondo.

Nonostante però la consapevolezza che il Capitale

Umano di queste Società sia uno dei principali fattori

alla base delle performance conseguite, le metriche

economiche utilizzate per misurarle non sempre ne ri-

flettono e ne valorizzano il contributo.

Ciò accade perché, quando sono le Persone ad essere il

driver portante dei Risultati e della

Redditività aziendale, alcune delle

misure di performance convenzio-

nalmente utilizzate si rivelano ina-

deguate o, in molti casi, misleading.

Il Return on Asset (ROA), come misura della Redditi-

vità del Capitale Investito o dell’attività svolta, può,

ad esempio, oscillare molto in una People-Driven Com-

pany. Con una dotazione di Capitale relativamente

bassa, investimenti o incrementi di produttività, anche

piccoli, possono infatti rendere molto volatile una mi-

sura come questa. Se, ad esempio, i Costi del Personale

fossero 5 volte tanto la dotazione di Capitale dell’im-

presa (e non è raro in molte People-Driven Company),

è sufficiente un incremento del 5% della produttività

dei propri dipendenti o un’analoga riduzione del Costo

degli stessi per incrementare la Redditività del 25%.

Altro tema è invece quello di poter quantificare il con-

tributo all’attività d’impresa dato dalle Risorse stesse,

contributo spesso intangibile e, dunque, difficile da va-

lorizzare, anche per società Capital-Intensive.

Anche in questo caso, l’utilizzo di misure di performan-

ce convenzionali potrebbe non portare i risultati spera-

ti. Indicatori come il Rapporto di Ricavi o altre misure

di Profitto sui Dipendenti (Sales or Profit/Employee),

non tengono conto, ad esempio, di effetti legati a

1 - Si intendono i Costi sostenuti per l’acquisto di Attività/Immobilizzazioni Materiali e Immateriali (es. Terreni, Fabbricati, Impianti, Macchinari e attrezzature

da utilizzare nella produzione di Beni o prestazione di Servizi) ovvero i Costi Totali sostenuti per rendere commercialmente attivo un Progetto/Attività.

People-Driven Company: il

successo delle imprese ruota

sempre di più intorno alle

Persone che ne fanno parte

3

Fig. 1 - People-Driven Business

PEOPLE-DRIVEN BUSINESS

Security & Facility Management

Advertising

Employment Services

IT Services

Postal Courier

General Outsourcing

Financial Brokerage and Advice

Hotel/Hospital Management

Contract Catering

Engineering, Industrial Services

Telecommunications Services

Software Products

Restaurants

Airlines

Pharmaceuticals

Chemicals

Consumer Brands

Food Retail

Automotive/Machinery

Utilities

Oil

PEOPLE-ORIENTED BUSINESS

CAPITAL-DRIVEN BUSINESS

100% of Costs

Personnel Costs Capital Costs (including depreciation) Intangibles Supplier Costs

Elaborazioni AVA, su dati Harvard Business Review

Politiche di Outsourcing e non hanno memoria del Capi-

tale Investito nell’attività d’impresa. L’effetto distor-

sivo è evidente se immaginiamo una Società che decide

di esternalizzare parte della Produzione o Erogazione

di un Servizio svolta dalla metà dei suoi dipendenti con

costi di Outsourcing analoghi allo svolgimento dell’at-

tività in-house: Ricavi/Dipendenti raddoppiati, ma la

Produttività dei dipendenti?.

Simile è ciò che si avrebbe se la Società decidesse di

sostituire il lavoro di alcune Risorse investendo nell’ac-

quisto di macchinari in grado di automatizzarlo. Un

incremento dei Ricavi/Dipendenti potrebbe essere ac-

compagnato da un calo del contributo delle Persone

alla produttività aziendale.

4


Fig. 2 - People-Driven Business nel Mondo

Molti tentativi sono stati fatti, e si stanno facendo, per

dare importanza nei Bilanci d’impresa al proprio Ca-

pitale intangibile, tuttavia molto c’è ancora da fare

per capire come gestire, attraverso metriche precise,

ciò che in molte realtà rappresenta davvero un value

driver: le proprie Risorse Interne.

In particolare:

• Il primo passo consiste, appunto, nell’individuare

e far proprie opportune metriche di performance

in grado di apprezzarne il contributo,

• Il secondo impone di approfondire le determinan-

ti di Valore di un’impresa People-Driven gestendo

(e remunerando!) in modo ottimale quella che è

la principale fonte di Costo e di Profitto dell’im-

presa.

5

Deutsche Post World Net Postal & Courier 51,5

United Technologies Corp. Oil, Engineering, industrial 44,4

IBM Global Services IT Services 43,1

UPS Postal & Courier 37,8

Schlumberger Oil, Engineering, industrial 30,2

FedEx Postal & Courier 30,0

Hewlett-Packard Services IT Services 27,0

BT Global Services Telecommunications Services 24,1

Bechtel Oil, Engineering, industrial 23,5

La Poste Postal & Courier 20,9

Compass Group Contract Catering 19,0

Fujitsu IT Services 18,4

Fluor Corporation Oil, Engineering, industrial 17,1

Sodexho Contract Catering 16,0

Suez Oil, Engineering, industrial 14,8

Halliburton Oil, Engineering, industrial 13,7

Tyco Security, Facility Management 13,3

Computer Sciences Corporations IT Services 12,3

WPP Advertising 11,5

Omnicom Group Advertising 10,4

Lockheed Martin IT Services 10,3

Aramark Contract Catering 9,4

Xerox IT Services 9,2

NTT Data IT Services 9,1

NEC IT Services 9,0

March & McLennan Financial Brockerage and advice 8,8

Aon Financial Brockerage and advice 8,6

SAIC Contract Catering 8,3

Securitas Security, Facility Management 7,3

Tenet Healthcare Hospital Management, Health Care 7,0

Accor Hotels 6,1

Hospital Corporation of America Hospital Management, Health Care 5,9

Marriott Hotels 1,2

COMPANY INDUSTRY REVENUE, mld €

Elaborazioni AVA, 2010

Il Profitto Economico come metrica di misura People-Oriented

Che il Valore d’impresa sia funzione delle prospettive

che questa ha di produrre Cassa, era e rimane un as-

sioma solido e non confutato dai recenti avvenimenti

economici. L’adozione del Profitto Economico come

metrica di misura del Valore d’impresa è una prassi or-

mai consolidata. Esso esprime il vero Valore aggiunto

all’impresa focalizzando l’attenzione sulla gestione del

Capitale Investito, oltre che sui Ricavi e Costi.

Il Profitto Economico, che non è un

ratio, ma una misura di flusso, è il

vero Utile dell’impresa ed è facil-

mente declinabile all’interno della

Struttura Organizzativa. Per le Ban-

che, esprime la misura risk adjusted per eccellenza,

inclusiva anche del Costo del Capitale di Vigilanza

come richiesto dagli accordi di Basilea.

Per imprese People-Driven, in cui anche lievi variazioni

di Produttività dei dipendenti possono avere notevo-

li impatti sul Valore della Società, questa misura può

essere utile anche per identificare e quantificare in

maniera rigorosa il Valore delle Persone in termini di

Produttività nel lavoro svolto.

In che modo?

Basta considerare un “Capitale” le proprie Risorse.

Il Profitto Economico può essere calcolato così da rive-

lare la differenza tra Costo del Personale e Produttività

dello stesso invece che la differenza tra Costo e Red-

ditività del Capitale Investito nell’attività d’impresa.

In altre parole, si può determinare il Profitto Economi-

co utilizzando il denominatore delle “Persone”, invece

che del Capitale, il cui valore spesso, benché impor-

tante, rappresenta una costante fissa e non agibile.

Si comincia determinando i Ricavi per Dipendente al

netto dei Costi (incluse attività di outsourcing, am-

mortamenti e Capital Charge a copertura del Costo del

Debito e del Capitale Proprio). Ciò che resta è una mi-

sura della Produttività per Dipendente che, sottraendo

il Costo del Personale, restituisce il Profitto Economico

per Risorsa (Fig. 3).

I vantaggi di quest’approccio sono più d’uno:

• A differenza di altre metriche People-Oriented,

è basato su dati quantitativi facilmente reperibili

nel Bilancio dell’impresa piuttosto che su meno

solide assumption sull’impatto del contributo del-

le Risorse interne sui Risultati economici,

• Per quelle imprese in cui i dipendenti rappresen-

tano il principale driver di creazione di Valore,

consente di poter leggere e condividere i Risultati

economici dal più corretto punto di vista,

• Offre la possibilità di attirare l’attenzione mana-

geriale su pratiche profittevoli di gestione delle

Risorse,

• E’ una misura declinabile all’in-

terno della Struttura aziendale. Si

potranno indagare le determinanti

del Valore d’impresa in termini di

Produttività e Costo delle Risorse stesse per linea

di Prodotto, Business Unit, area geografica e così

via. Queste evidenze potranno essere usate come

guida per qualsiasi processo decisionale, consen-

tendo di quantificare e valorizzare l’impatto di

decisioni sia strategiche che operative.

Ma quali sono le leve su cui agire per incrementare il

Valore d’Impresa?

Se per imprese Capital-Intensive si avrà un incremento

di Profitto Economico aumentando la Redditività del

Capitale Esistente o investendo risorse economiche

aggiuntive in Progetti o Attività profittevoli (ovvero in

grado di offrire un Rendimento maggiore del Costo del

Capitale impiegato), per imprese People-Driven i value

driver su cui agire riguardano principalmente l’incre-

mento della Produttività delle proprie Risorse e l’otti-

mizzazione del loro Costo (Fig. 4).

Esplicitare l’utilità di valorizzare e intervenire su que-

ste determinanti sarà l’obiettivo dei paragrafi seguen-

ti.

Per valorizzare il contributo

delle Persone all’attività

d’impresa basta considerare un

“Capitale” le proprie Risorse

6

I fondamentali del People-Driven BusinessConsiderare un “Capitale” le proprie Risorse7

Presidiare la Produttività delle proprie Risorse

Mettiamoci nei panni di una Società che si occupa di

Security & Facility Management con un Reddito Opera-

tivo ed un Profitto Economico rispettivamente pari al

10% ed all’8% del Costo del Personale. In questo caso,

un incremento del 5% della Produttività delle Risorse

genera una crescita del 50% del Reddito Operativo e

un incremento del Profitto Economico di oltre il 60%.

Se, dunque, parte del successo di imprese Capital-

Driven fa perno sulla selezione di opportune strategie

d’investimento, un business focalizzato sulle Persone

ha successo se è in grado di scegliere bene i propri col-

laboratori e di mettere in piedi un Progetto Organizza-

tivo (e Strategico!) che li renda produttivi assegnando

loro il ruolo che meglio valorizza le Competenze di

cui dispongono.

E’ un compito che spetta per intero all’impresa e si

svolge in due momenti diversi:

• La prima cosa da fare è stabilire ciò che serve

all’azienda per operare al meglio nel proprio

mercato. Questo è ciò che, da ora in avanti,

chiameremo Job System ovvero il “dover essere”

dell’impresa in termini di Compiti, Responsabili-

tà, Competenze e Requisiti professionali critici

richiesti per ricoprire ciascun Ruolo Organizzativo

funzionale alla realizzazione della Strategia com-

plessiva dell’impresa,

• La seconda è realizzare il Job System con le pro-

prie Risorse, valutandone le Competenze, il Po-

tenziale e il Contributo che sono in grado di dare

all’impresa in termini di Risultati. Questo è ciò

che, da ora in avanti, chiameremo Resource Eva-

luation.

Fig. 3 - Il Profitto Economico per imprese People-Driven

PROFITTO ECONOMICO = (ROI - WACC) * CI

= (EBIT/CI - WACC) * CI

Capitale Investito

% Costo Capitale% Redditività su CI

= EBIT - (WACC * CI)

= R - CP - CMp - A - (WACC * CI)

Ricavi

Costi Personale

Ammortamenti

Costi Materie Prime

R - CMp - A - (WACC * CI)

P

CP

P)(= * P-

Sostituendo il ROI con le sue determinanti si ottiene...

...scomponendo Algebricamente si arriverà a determinare...

...si dovrà poi sostituire l’EBIT con le sue componenti principali...

...e ricorrere nuovamente all’algebra per utilizzare il NUMERO delle

RISORSE (P) come denominatore comune isolando due importanti in-dicatori: la Produttività e il Costo

del Personale per dipendente...

N° Risorse

Costo del Personale per Risorsa (CPp)

Produttività Risorse (PR)

PROFITTO ECONOMICO = (PR - CPp) * P

* In coerenza con la logica Capital-Driven, il Profitto Economico si calcola utilizzando il NOPAT (Net Operating Profit After Tax) e dunque utilizzando una prospettiva Post-Tax. Parallelamente in una logica People-Driven, si è utilizzato l’EBIT (Pre-Tax) in coerenza con il Costo del Personale (Pre-Tax).

8

Il gap che emergerà dal confronto di questi due insiemi

di elementi sarà la strada da percorrere per allineare

le Risorse agli obiettivi aziendali e numerosi sono gli

“strumenti tecnici” di cui può essere opportuno dotar-

si. Di seguito, (Fig. 5) un quadro di sintesi.

E’ dall’Analisi e descrizione delle Posizioni che si

dovrà partire per cominciare a definire il proprio Job

System. Tale metodologia permette di conoscere i

contenuti delle Posizioni Organizzative dell’impresa e

rappresenta la Premessa indispensabile per qualsiasi

processo di valorizzazione dei Ruoli e per l’introduzio-

ne di Sistemi di Compensation correlati all’importanza

del Ruolo Ricoperto. Tra le altre cose, tale metodologia

permette di individuare:

• Gli elementi base per Sistemi di Valutazione delle

Performance, di Pianificazione delle Carriere in-

dividuali e per la definizione delle caratteristiche

critiche per la Selezione,

• Lo Scopo della Posizione, la sua “ragion d’essere”

all’interno dell’impresa,

• La dimensione della Posizione e le principali azio-

ni poste in essere.

I metodi adottati per analizzare e descrivere le Posizio-

ni sono diversi: analisi della documentazione esistente,

Questionari, interviste dirette ai titolari dei Ruoli orga-

nizzativi, osservazione diretta.

La Valutazione delle Posizioni è lo strumento attra-

verso cui ogni singola Posizione Organizzativa, dopo es-

ser stata analizzata, viene valutata e confrontata con

le altre Posizioni presenti nella Struttura. L’oggetto

della valutazione è rappresentato dai Compiti, dalle

Attività e dalle Responsabilità in capo alla Posizione,

indipendentemente dalla Persona che la ricopre.

Fig. 4 - Le leve su cui agire per incrementare il Valore d’impresa

PROFITTO ECONOMICO = (Produttività Risorse - Costo Personale per Risorsa) * P

PROFITTO ECONOMICO = (ROIC - WACC) * CI

• Aumentare la Redditività del Capita-le Esistente

CAPITAL-DRIVEN

PEOPLE-DRIVEN

• Investire in Progetti/Attività economicamenteprofittevoli(ROIC > WACC)

• Ridurre il Rischio percepito dal Mercato (Portfolio Mix / MarketInfluence)

• Presidiare l’impianto Organizzativo/Strategico e valorizzare le Compe-tenze individuali

• Ottimizzare il Costo Lavoro valutando il Ruolo ricoperto e il merito personale

• MassimizzareilrapportoCosto/Effi-cacia proponendo Pacchetti/Strumenti retributivi allineati alle Curve d’Utilità delle Risorse


Fig. 5 - People Management: i principali Strumenti tecnici a supporto

Apprezzare il Peso relativo delle diverse Posizioni Organizzative indipenden-temente da chi le ricopre.

Individuare e Classificare, per ciascun Ruolo, un portafoglio di Competenze e Capacità necessarie per il buon funzionamento dell’azienda, per il conse-guimento degli Obiettivi strategici e per preservare un vantaggio competitivo verso i competitor di riferimento.

Descrivere responsabilità e compiti di una Posizione Organizzativa. E’ uno strumento che permette di chiarire la Struttura e gli Obiettivi dell’organiz-zazione. E’ un pre-requisito conoscitivo per la valutazione delle Posizioni e delle Performance.

JOB SYSTEM

Definire ciò che ser-ve all’organizzazione

per operare al meglio

nell’ambiente di riferimento

ANALISI E DESCRIZIONE DEL-LE POSIZIONI

VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

INDIVIDUAZIONE DELLE COMPETENZE CHIAVE RICHIESTE

Valutare le Capacità Potenziali e le caratteristiche Professionali di una Risorsa cercando di individuare le performance conseguibili in un ruolo diverso da quello attualmente ricoperto. Questo strumento serve per avviare politiche mirate di sviluppo delle Risorse.

Valutare il contributo che ciascuna Risorsa porta all’azienda sulla base dei Risultati conseguiti.

Valutare, secondo metodologie diverse, il contributo che ciascuna Risorsa porta all’organizzazione sotto gli aspetti delle Competenze principalmente possedute.

RESOURCE EVALUATION

eVALUTAZIONE

DELLE PERFORMANCE

Valutare le modalità di

copertura dei Ruoli da parte

delle Risorse, le Competenze e il

Potenziale

VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

VALUTAZIONE DEI RISULTATI ANNUALI

GAP HR Planning (Selezione e Recruiting, Percorsi di Carriera, Training e Sviluppo, Retention, ecc.)

In termini di Compensation, l’obiettivo è quello di de-

terminare il Valore ideale della Retribuzione che com-

pete ad una data Posizione.

Dopo aver analizzato le peculiarità di ciascun Ruolo,

questo valore si stabilisce prendendo in considerazio-

ne anche, ma non solo, la Retribuzione di Mercato di

Posizioni analoghe garantendo, in questo modo, la

competitività del Sistema Retributivo aziendale con il

corrispondente Mercato del Lavoro. Il metodo di analisi

consiste in un Sistema di fattori a punteggio tramite il

quale si identificano una serie di elementi su cui espri-

mere una valutazione. In particolare, si tratta di:

• Conoscenza del business in cui opera l’azienda,

• Conoscenza dell’area funzionale in cui opera la

Posizione,

• Capacità di Problem Solving richiesta,

• Leadership e Capacità Relazionali,

• Ampiezza e Importanza delle attività svolte sui

Risultati d’impresa.

La somma delle valutazioni espresse su ogni fattore

definirà il punteggio finale da attribuire a ciascuna Po-

sizione su una scala Graduata (Grade della Posizione).

Fondamentale per la definizione del Job System è,

inoltre, l’Individuazione delle Competenze Chiave

richieste. E’ lo strumento che permette di individuare

e classificare, per ciascun livello di Ruolo individuato,

un portafoglio di Competenze di riferimento, con con-

seguente attribuzione di un punteggio coerente che

rifletta la rilevanza di ciascuna Competenza richiesta

per il Profilo ideale identificato.

10

Il Profilo desiderato per ciascun livello di Ruolo potrà

essere stabilito attraverso interviste dirette con il Top

Management/Alta Direzione e attraverso un’opportu-

na esplicitazione delle Scelte Strategiche dell’impresa.

Ciò che dovrà essere definito è un decalogo di Compe-

tenze Core e di Capacità necessarie per il consegui-

mento degli Obiettivi Strategici dell’impresa.

Sulla base dei Profili ideali individuati, la Valutazione

delle Competenze e del Potenziale permetterà di ap-

profondire il contributo che ciascuna Risorsa è in grado

di apportare all’azienda sotto gli aspetti delle Compe-

tenze e delle Capacità Potenziali possedute. Mappare

in maniera analitica le Caratteristiche Professionali e

le Capacità di ciascuna Risorsa ha

più di un vantaggio, tra i principali

quello di poter apprezzare il Valore

delle proprie Persone in relazione al

Ruolo che ricoprono, poter avviare

mirate Politiche di Sviluppo e va-

lutare le performance conseguibili in Ruoli diversi da

quelli attualmente ricoperti, massimizzando la Produt-

tività individuale.

La Valutazione dei Risultati annuali (e della loro con-

tinuità nel tempo!) completerà l’analisi.

Si tratta di analizzare la continuità del contributo for-

nito da ciascuna Risorsa in termini di raggiungimento

di Obiettivi specifici. L’introduzione di tale Sistema

richiede che siano ben definiti Ruoli e Responsabilità

e che vi sia un Sistema di Pianificazione delle attività

e degli Obiettivi.

Definite le Aree di Risultato attese per ciascuna Risorsa

in relazione alla Posizione ricoperta e al Ruolo svolto,

si dovranno individuare i relativi parametri/obiettivi e

il peso percentuale da assegnarvi.

• Le Aree di Risultato, scelte tenendo conto delle

priorità definite nel periodo di valutazione preso

a riferimento, corrispondono alle attività in cui è

possibile valutare l’apporto individuale in termini

di obiettivi da raggiungere, quanto più possibile

misurabili attraverso dati oggettivi,

• Definite le Aree di Risultato, si dovranno indivi-

duare gli indicatori, ovvero i parametri di misura

dei Risultati,

• Il peso percentuale dei vari obiettivi deve essere

fissato tenendo conto dell’importanza strategica

dell’obiettivo e dell’apporto individuale che la Ri-

sorsa può fornire al raggiungimento dell’Obiettivo.

In termini di Compensation, l’obiettivo di ciò che

definiamo Resource Evaluation (e Valutazione delle

Performance) è quello di determinare il Valore della

Retribuzione spettante a ciascuna Risorsa prendendo

in considerazione le Competenze dimostrate, i Risul-

tati conseguiti negli ultimi anni e la completezza pro-

fessionale in relazione ai fattori richiesti per coprire

adeguatamente la Posizione assegnata. Per garantire

l’imprescindibile confronto con i

benchmark di Mercato, anche que-

sto valore potrà essere espresso su

una scala Graduata (Grade da Valu-

tazione).

Un Punto d’attenzione: valorizzare il Progetto Strategico dell’impresa in ipotesi di Cambiamenti Strategici o Discontinuità

Valorizzare Posizioni Organizzative e Risorse interne

all’impresa vuol dire anche attribuire un Costo alla

Struttura Organizzativa che ogni realtà aziendale di-

segna (e realizza attraverso le proprie Persone!) per

operare al meglio nel proprio mercato di riferimento.

Per usare i “nostri termini”, vuol dire valorizzare eco-

nomicamente il Job System, ovvero stabilire quanto

valgono i Compiti, le Responsabilità, le Competenze

e i Requisiti professionali critici per ricoprire ciascun

Ruolo funzionale alla realizzazione del “Progetto Stra-

tegico” dell’impresa.

Il Processo di analisi descritto, insieme all’utilizzo in-

tegrato degli Strumenti Tecnici a supporto di corrette

Politiche di Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane,

può rivelarsi, dunque, particolarmente utile non solo

per avere il quadro completo del Valore della propria

La prima determinante alla

base del Valore di imprese

People-Driven è la

Produttività delle Risorse

stesse


Struttura Organizzativa, ma anche per delineare e va-

lorizzare in termini economici Ruoli, Responsabilità e

Competenze necessarie per fronteggiare una nuova

configurazione organizzativa che può generarsi in virtù

di Cambiamenti Strategici o di particolari discontinu-

ità.

Di seguito, alcune delle domande alle quali sarà possi-

bile dar risposta.

PER LE BANCHE:

• La Multicanalità, come servizio da dare al Clien-

te, renderà necessaria la presenza di Profili Pro-

fessionali o di Competenze diverse per ricoprire i

Ruoli richiesti per operare in Filiale?

• Quali Risorse Interne possiedono le giuste Compe-

tenze o Capacità potenziali per adeguarsi?

• Quanto costerebbe valorizzare diversamente tali

Ruoli?

PER TUTTE LE IMPRESE:

• E’ possibile effettuare previsioni sulle Potenziali-

tà e sui Costi delle singole Aree Funzionali?

• Quali Competenze distintive dovranno caratte-

rizzarle al variare delle Scenario di Riferimento?

• Come e con quali strumenti allineare le Risorse

Interne e rivolgerle al Cambiamento?

Ottimizzare il Costo Lavoro

Non sarà stato difficile notare come

un ruolo fondamentale sia giocato

dalla necessità di disporre di merito-

cratici e premianti Sistemi di Governo della Total Com-

pensation, per un duplice motivo: da una parte perché

rappresenta una delle principali leve di motivazione,

attrazione e retention delle Risorse, dall’altra perché

è ciò che alimenta il Costo delle Risorse stesse, leva

strategica nella creazione di Valore d’impresa.

L’utilizzo integrato degli strumenti finora dettagliati

fornisce già tre indicazioni-chiave che possono essere

utili in una logica di ottimizzazione dello spending da

parte dell’impresa:

• Come ciascuna Risorsa è remunerata rispetto alla

Posizione Organizzativa che ricopre (la bontà del-

le Politiche Retributive),

• Come ciascuna Risorsa è remunerata rispetto al

suo Valore, in termini di Competenze e Capaci-

tà, e al Contributo che apporta all’organizzazione

(Retribuzione vs Qualità delle Persone),

• Quanto vale ciascuna Risorsa rispetto al Ruolo Or-

ganizzativo che ricopre (l’ottimizzazione dell’im-

piego delle Competenze presenti).

E’ possibile, tuttavia, ottimizzare lo spending massi-

mizzando l’efficacia del mix retributivo sui singoli di-

pendenti d’impresa proponendo Pacchetti/Strumenti

retributivi allineati alle loro Curve d’utilità/Desidera-

ta. Ciò significa incontrare le aspettative e i macro-bi-

sogni delle proprie Risorse proponendo soluzioni retri-

butive (Proposte di Valore) che possano massimizzarne

l’efficacia motivazionale.

Infatti, come le imprese più avanzate, nel modello di

relazione Società-Cliente, stanno abbandonando una

“logica di Prodotto” a favore di un orientamento ai Bi-

sogni e alla Soddisfazione dei Clienti, così il modello

di relazione Azienda-Dipendente può affiancare allo

sviluppo di pacchetti e soluzioni retributive innovati-

ve e flessibili (gestionalmente e fiscalmente) una vista

rivolta alle aspettative e all’impatto motivazionale di

questi strumenti rispetto al singolo utilizzatore/desti-

natario.

La stessa Proposta di Valore può

avere, infatti, impatti motivazionali

e comportamentali diversi in rela-

zione al Profilo, alle caratteristiche

socio-demografiche e alle aspettative o macro-bisogni

di ciascun dipendente, per questo ogni realtà azienda-

le dovrà costruirla in funzione delle esigenze e delle

preferenze individuali dei propri dipendenti, caratteri-

stiche e informazioni che si dovranno opportunamente

raccogliere ed indagare.

Il secondo Key Value Driver è,

invece, l’ottimizzazione del

Costo Lavoro

12

Un caso, ad esempio, è quello della Copertura Assicu-

rativa di premorienza, immaginata avendo riguardo di

una categoria sociale sempre più diffusa (quella dei

single) e in cui, in assenza di legami familiari, il costo

aziendale relativo al premio della copertura stessa, in

molti casi non costituisce “un Valore” per il dipenden-

te.

Altri esempi possono essere legati all’età anagrafica

dei singoli.

Un dipendente sui trent’anni privilegia, in genere,

l’acquisto di un’abitazione (può quindi aspirare a

mutui a tasso agevolato e gli anticipi sul TFR possono

risultare particolarmente graditi),

mentre uno sui cinquant’anni è par-

ticolarmente sensibile ai profili pen-

sionistici e potrebbe essere favore-

vole, pertanto, ad un incremento

del contributo aziendale sul proprio

Piano di Previdenza complementare.

Tenuto conto che ogni azienda ha la propria compagine

di Risorse, di cosa dovrebbe dotarsi per ottimizzare

il proprio Costo Lavoro rispondendo ai bisogni e alle

esigenze dei propri dipendenti?

1. L’azienda dovrebbe disporre, rispetto alle diverse

unità di business, di opportuni modelli per tradur-

re le scelte strategiche/momentum specifico del

Ciclo di Vita dell’impresa in termini di indirizzi e

soluzioni retributive per le varie tipologie di Per-

sonale coinvolto,

2. Costruire, per ciascun obiettivo/finalità di busi-

ness (Retention, Cost Efficiency, Motivation, Re-

warding, ecc.) una “Cassetta degli Attrezzi” co-

struita da Strumenti e Benefit retributivi,

3. Utilizzare la “Cassetta degli Attrezzi” per predi-

sporre Proposte di Valore in grado di incontrare

le macro-famiglie di Bisogni o Obiettivi di vita dei

dipendenti massimizzando l’equilibrio tra Posi-

zionamento Retributivo dell’azienda ed efficacia

motivazionale del Pacchetto di Remunerazione,

definito ottimizzando il rapporto Costo/Efficacia.

Per fare ciò, occorre:

• Segmentare i propri dipendenti per Paese/Area di

business in funzione di un set informativo selezio-

nato (anni di permanenza in azienda, informazio-

ni socio-demografiche, collocazione organizzativa,

caratteristiche/eventi personali rilevanti, compo-

sizione nucleo familiare, ecc).

• Implementare un database dei dipendenti che

congiunga le informazioni disponibili internamen-

te con quelle ottenibili attraverso la somministra-

zione, su campioni significativi, di Questionari di

rilevazione, opportunamente costruiti.

Ma quanto dovrebbe essere flessibile l’azienda nel

proporre Proposte di Valore perso-

nalizzate?

Le realtà aziendali più “illuminate”

stanno procedendo verso una dire-

zione che ribalta al massimo l’impo-

stazione classica dei Benefit & Perquisite, in cui gli

elementi di retribuzione indiretta non sono prefissati

dall’azienda, ma componenti di un elenco (un vero

e proprio menù che dovrà essere tarato su ciascuna

realtà aziendale in funzione del Profilo indagato delle

proprie Risorse), nel cui ambito il dipendente può com-

piere le proprie scelte.

Una recente indagine sul tema, che ha coinvolto oltre

1.700 imprese di 47 Paesi, mostra che, attualmente, un

datore di lavoro su quattro offre ai propri dipendenti la

possibilità di scegliere i benefit di cui usufruire (Fig. 6).

Il motivo principale che spinge a introdurre la possibili-

tà di scelta è “rispondere ai vari bisogni e ai valori del-

la forza lavoro”, ma un altro elemento determinante

è la possibilità di gestire meglio i Costi. Circa un terzo

delle imprese che offre programmi con possibilità di

scelta afferma che questa strategia le ha aiutate ad

ottimizzare lo spending.

In questi casi, il budget di spesa complessivo di ciascun

menù va fissato all’inizio, in funzione della categoria

di appartenenza, delle caratteristiche del cluster di di-

pendenti cui si riferisce e tenendo conto di uno zoccolo

costituito da eventuali benefit e benefici richiesti dal

Contratto di inquadramento.

Una via per ottimizzare lo

spending consiste nel propor-

re Pacchetti Retributivi che

incontrino le preferenze dei

dipendenti


Fig. 6 - Il Successo di Programmi con possibilità di scelta dei benefit e le attuali offerte

Elaborazioni AVA su dati Mercer 2009

Il budget potrà essere stabilito in cifra fissa, in percen-

tuale dello stipendio o tramite un apporto volontario

del singolo che rinuncia, in tutto o in parte, alla retri-

buzione variabile maturata.

Poiché i diversi elementi di Retribuzione indiretta sono

caratterizzati da un trattamento fiscale differenziato

in capo al dipendente, il programma deve necessaria-

mente far riferimento al Costo aziendale di ciascun

Benefit o Perquisite, il quale viene dedotto dal budget

disponibile.

Quali vantaggi presenta la scelta di un Piano così fles-

sibile?

Un errore diffuso è quello di pensare che il maggior

risparmio/guadagno che l’impresa e il dipendente han-

no concedendo l’uno, e ottenendo l’altro, un benefit

rispetto al suo equivalente in termini monetari risieda

principalmente nella possibilità, da parte dell’impresa,

di usufruire di vantaggi fiscali (il caso dei ticket-pasto

ad esempio) accumulando un Delta-Valore, sia per

La maggioranza degli in-tervistati è d’accordo sul

fatto che i Programmi con possibilità di scelta hanno soddisfatto i loro obiettivi

iniziali (82%).Inoltre, la maggior parte dei datori di lavoro afferma che

i dipendenti hanno risposto in maniera positiva ai Programmi

(85%).

SODDISFAZIONE OBIETTIVI INIZIALI

Itipidibenefitoffertiat-traverso Programmi flexible,

possono variare molto in base alla Regione e al Paese.

Secondo quanto emerge dalle interviste i benefit

assicurati offerti con mag-gior frequenza sono quelli

Sanitari (sia per i dipen-denti che per le persone a

carico), assicurazioni sulla vita, dentali, da incidente e

cura della vista.Le indennità comprendono

quelle per telefoni cellulari, autovetture, iscrizione

apalestre,curadeifigli,cibo, trasporto pubblico,

abitazione.

SI NO SI NO

RISPOSTA AI PROGRAMMI FLEXIBLE

82%

18%

85%

15%

I BENEFIT OFFERTI PIÙ FREQUENTEMENTE

LE INDENNITÀ PIÙ FREQUENTI

ALTRI BENEFIT

Check up dipendenti

Check up persone a carico

Assicurazione Vita

Assicurazione dentale

Assicurazione da incidente

Cura della Vista

Telefono cellulare

Auto

Palestra

Cura dei figli

Cibo

Trasporti

Abitazione

Piani di Risparmio Pensionamento

Visite Mediche

Opzioni ferie buy/sell

14

l’impresa che per il dipendente, anche se da due punti

di vista diversi.

Il beneficio fiscale è solo una delle fonti di questo “sur-

plus di Valore” che, definito correttamente, rappre-

senta la differenza tra il Valore percepito da ciascun

dipendente che riceve un benefit dalla propria azienda

e quanto, egli stesso, spenderebbe comprandoselo o

procurandoselo autonomamente. Da questa definizione

emerge come possano essere anche altre le fonti alla

base di questo Extra-Valore.

E’ proprio da quest’analisi che ogni realtà aziendale

dovrà partire per definire le Curve di Utilità delle pro-

prie Risorse e, dunque, la “Cassetta degli Attrezzi” ta-

rata sulle loro preferenze e caratteristiche.

In generale, per costruire un menu flessibile di welfare

aziendale, può essere utile tenere a mente la seguente

tassonomia:

1. Beni e Servizi a condizioni fiscalmente agevolate

rispetto all’acquisto in proprio da parte del dipen-

dente (ad esempio gamma di Modelli e Marche di

Autovetture, ticket restaurant, ecc.),

2. Beni e Servizi contrattati su base collettiva con un

rapporto Costo/Valore favorevole e un probabile

miglior rapporto Qualità/Prezzo (ad esempio Ser-

vizi benessere, spettacoli, viaggi personali, for-

mazione scolastica per i figli, modelli e tariffe di

Telefoni Cellulari, Moduli di formazione attinenti

alla sfera professionale del singolo, Mutui immobi-

liari con durata/tassi personalizzati, ecc.),

3. Benefici di natura Assicurativa, Cooperativa e/o

di Appartenenza (ad esempio Club Alumni, Banca

delle ore, ecc.),

4. Benefici legati a specifiche condizioni di lavoro

(ad esempio Part-Time, Telelavoro, asilo azienda-

le, location, ecc.).

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