GestioneSlide 11981 -> mercati ed economie emergenti (van Agtmael).Inizialmente questi erano definiti per differenza: quelli non maturi erano considerati emergenti.Acquisizione di identità da parte di questi mercati emergenti, considerati tali quando la crescita del PIL è superiore al 5% e il PIL pro-capite iniziale è ridotto (meno di 5000USD/anno).Italia terra di conquista da parte dei “giganti globali” (Emerging Giants, Khanna e Palepu 2006), aka paesi nei quali dopo le crisi anni novanta si sono sviluppate imprese flessibili in grado di innovare e di coprire i vuoti istituzionali. (es. Cina -> Haier, Lenovo – ex Legend)Slide 2Nuovi giganti globali:

Basso costo del lavoro raramente base vantaggio competitivo; Settori high-tech; Innovazione > imitazione; Capacità logistiche, post vendita; Attenzione crescente a beni immateriali (brand e brevetti)

2013: top 100 dei brand mondiali, 4 imprese da paesi emergenti.L’evoluzione di questi paesi si può riassumere in tre punti:1 – investimenti diretti esteri (IDE) interesse durevole + obiettivo: utilizzo delle risorse locali2 – outsourcing e offshoring singoli fasi/interi processi produttivi realizzati nei paesi emergenti. (+ flessibilità e riduzione costi, costi controllo, opportunismo, sottrazione know-how).3 – competizione alla pari tra imprese migliori dei paesi emergenti e di quelli sviluppati -> investimenti a due direzioni. Giganti dell’offerta globale trainano PIL dei paesi di riferimento e trasformano i propri paesi in giganti della domanda globale.

Investire nei mercati emergenti sarà scelta obbligata: nei mercati tradizionali la crescita è sempre più difficile, così come la crescita della domanda e della ricchezza è già superiore in questi nuovi paesi. Già oltre la metà delle esportazioni è destinata a quei paesi, ed è più facile acquisire quote di mercato in poco tempo.

Slide 3Mercati emergenti = difficoltà incontro domanda e offerta a causa di vuoti istituzionali a.k.a. scarsa disponibilità e circolazione di adeguabili e affidabili informazioni, regolamentazioni che possono distorcere i mercati, sistema giuridico inefficiente

Peso UE sceso del 10% in dieci anniQuattro “A” dell’eccellenza italiana: Alimentare (vino); Abbigliamento, Arredo, Automazione.

Maggior parte IDE da imprese europee, verso Sud America ed Est Europa.Diverse forme di internazionalizzazione:

Commerciale Approvvigionamenti Produttiva R&D Finanziaria

Atteggiamento PROattivo internazionalizzazione su progetto; Reattivo reazione, no disegno strategicoSlide 4PRIMO STEP ANALISI DEI MERCATI per individuare opportunità e monitorare le opportunità perseguiteDiverse analisi:

1. Scenario politico ed economico2. Potenziale di mercato3. Tipologie e comportamento consumatori4. Competizione e specificità del settore5. Studio di info utili

1-2 scrematura e selezione mercati; 1-5 analisi in profondità1) Valutazione complessiva del paese: tassazione, sistema giuridico, burocrazia e

corruzione, infrastrutture. ACCESSIBILITA’ partecipazione WTO, accordi, barriere (tariffarie e non), restrizioni

2) Da ricercarsi in fonti istituzionali e ricerche ad hoc. Lo si evince da alcuni indicatori, utilizzati come livello generale di consumo (consumo elettrico, popolazione urbana, consumi…)

3) Consumatori analisi dei consumatori target, loro distribuzione, cultura specifica, accesso a canali distributivi, differenze regionali

4) Competizione: concorrenti, vantaggi competitivi, punti di forza e debolezza, futuri ingressi e redditività complessiva utilizzo del modello di Porter

Slide 5Per strategia osservare tentativi passati di altre imprese. Cosa ha avuto successo e cosa no.I dati secondari sono spesso parziali, distorti e poco accurati, da integrare con dati primari (richerche, interviste, key informants). In alcuni casi i dati secondari accingono tutti alla stessa fonte.Esempio di errore: Daewoo che decide di entrare nel mercato est-europeo, in Polonia e Romania. Li seglie in quanto ha eccesso di capacità produttiva in casa, aiuti governativi in quei paesi e crescita del Pil alto. Ricerca inoltre il vantaggio del first mover. Inizialmente risultati discreti, ma dal 2000: PERDITA. Innanzitutto ha sbagliato a selezionare i mercati, non estremamente interessati alle auto, inoltre coloro che erano interessati ad auto era contenti con modelli usati dall’ovest europeo, così come per il lusso. Ha eccessivamente stimato l’opportunità, con una struttura dei costi non disponibile. La differenza di vendita tra auto prodotte e vendute ammontava a 200k unità/anno.

Meglio tentare in più paesi i pochi? La diversificazione conviene quando la domanda è simile in diversi paesi o è possibile individuare una posizione di multi-necchia; la concentrazione è invece preferibile quando diversi paesi esprimono domande diversi.Convengono molti mercati se: ritmo sviluppo domanda basso, stabilità mercato bassa, tempo imitazione breve e necessità di adeguare comunicazione bassa, risorse umane molte, poco controllo mercato e pochi vincoli legislativi. All’opposto, sono consigliabili pochi mercati.Diverse modalità di ingresso: A STADI (obbligata per piccole imprese) o IN PARALLELO (possibilità first mover).SECONDO STEP SCEGLIERE MODO INGRESSO NEI MERCATI ESTERIStrategie e modalità ingresso.Strategie: indirette (attacco laterale, aggiramento, guerriglia) e dirette (attacco frontale, accerchiamento) i.e. orientali vs occidentali.Le imprese occidentali e orientali intendono in modo diverso il concetto di strategia, perché mentre le imprese occidentali sconfiggono il nemico tramite risorse da loro possedute direttamente, quelle orientali cercano di prendere sempre più spazio nel mercato, facendo così terra bruciata. Evitano la competizione diretta, ma formano reti di relazioni per assicurarsi le risorse necessarie. SCACCHI vs. GO.Le modalità dipendono dalla presenza o meno di investimenti, dal grado di controllo sulle operazioni internazionali e sul grado di coinvolgimento internazionale. -> ex: mercato, ambiente, produzione, paese origine. In: obiettivi, prodotti, risorse.SEQUENZIALITA’ esportazione, collaborazione interaziendale, insediamenti produttivi. Critiche, no sempre sequenziale, incrementale.

L’esportazione può quindi essere indiretta (operatore che agisce autonomamente) o diretta (impresa che agisce direttamente, con soggetto che ha sede all’estero).POSIZIONAMENTO: scelte basate sul binomio standardizzazione/adattamento. Schema S(egmentazione internazionale)-T(arget)-P(osizionamento) per stabilire politiche di marketing.

Segmentazione, macro e micro. Macro = paesi simili. Variabili geografiche, economiche e culturali. Micro = fattori sociodemografici, benefici e psicografici. Impatto concorrenza: Porter.Impatto della domanda: macroambiente (cultura, subcultura e classe sociale) e microambiente.Cultura: le 4 dimensioni di Hofstede (1980) individualismo; distanza dal potere o gerarchia; avversione a incertezza; mascolinitàSLIDE 6 Standardizzazione prodotto NO standardizzazione marketing mixStandardizzazione posizionamento: prodotto, utilizzatori, impresa.Marca nei mercati -> posiziona l’offerta. Svolge tre funzioni: informativa; di garanzia; comunicativa.Dopo aver valutato quale sia più efficace, occorre scegliere se estendere ai nuovi mercati un proprio brand locale, creare un nuovo brand per il mercato locale o acquisirne uno locale e poi operare un rebranding.Orientamento internazionale: etnocentrico – policentrico (autonomia) – regiocentrico – geocentricoSLIDE 7POLITICA DI PRODOTTO insieme di attributi: strutturali, esterni e di servizio.Adozione di un prodotto dipende da % di innovatori e imitatori.Effetto prisma: Alterazione percezione prodotto a causa di preconcetti su paese di orgine. Può essere trasparente, amplificante o riducente. L'effetto prisma" è in gran parte legato all'effetto del paese di origine del prodotto (country of origin effect), che viene utilizzato spesso da cliente come indicatore delle caratteristiche del prodotto. Fa sì che la percezione del prodotto possa essere amplificata o ridotta.

Due modalità per standardizzazione (effetto scala, apprendimento, accrescimento potere contrattuale) prodotto:

- Trasferimento all’estero di prodotto nazionale può variare il posizionamento. Diversa modalità di utilizzo, diversa percezione prodotto, diversa distribuzione.

- Prodotto globale: prodotto progettato sin da subito per essere standard. Frequente nel B2B.

Due modalità per realizzare adattamento:

- Modifiche a prodotto esistente sul mercato- Prodotto sviluppato ad hoc per ciascun paese obiettivo

POLITICA DEI PREZZI

Prezzi decisi da: fattori interni/esterni – mercato/ esterni – ambientali-

Bisogna tenere conto anche del prezzo, la relazione viene decisa in base al metodo preferito:

- Metodo del costo pieno: costi diretti+quota costi fissi/comuni+%ricarico in questo metodo rigido il mercato ha ruolo secondario

- Medoto costo differenziale: costi diretti+quota costi fissi/comuni per attività nel paese estero + % ricarico

Fattori di mercato: concorrenza, domanda

Fattori ambientali: tasso di cambio, barriere artificiali, normative anti-duping, inflazione, controllo pubblico dei prezzi, prezzi di trasferimento, distribuzione: price escalation, importazioni parallele.

La soluzione ideale sarebbe adattare prezzo a ogni paese, ma se non possibile c’è soluzione intermedie, cioè stabilire banda di oscillazione.

SLIDE 8

COMUNICAZIONE culture high (non verbale > verbale) e low context (messaggio letterale)

Pubblicità: intermedi locali, internazionali e combinati

4 approcci:

SALES MANAGEMENT E VENDITA RELAZIONALE

Ruolo e confini di vendite e marketing variano nel corso della vita dell’impresa:

- Fase 1: marketing = vendite- Fase 2: marketing a supporto delle vendite- Fase 3: indipendenza del marketing- Fase 4: organizzazione marketing-led

Quando il rapporto è virtuoso, il marketing supporta il lavoro quotidiano delle vendite.

Venditori da hard a soft selling. Obiettivo è sempre più quello di creare valore per il cliente.

Nell'ambito delle vendite, l'approccio relazionale si differenzia quindi da quello transazionale per alcuni aspetti:1. Focus sul lungo periodo e sui rapporti continuativi con i clienti2. Importanza della generazione di risorse immateriali (conoscenza e fiducia)3. Intensi scambi di informazioni tra fornitore e cliente e co-generazione del valore con il cliente4. Adattamento personalizzato del sistema di offerta5. Interfunzionalità nella gestione dei processi di vendita

Adaptive selling: La capacità di modificare i comportamenti di vendita durante un'interazione con un cliente, o fra differenti interazioni con i clienti, sulla base delle percezioni riguardo alla natura della situazione di vendita.APPROCCIO KEY ACCOUNT MANAGEMENT: "Il KAM è un approccio, una filosofia, un modello manageriale ispirato dal marketing relazionale. È funzionale a gestire i clienti con precise priorità strategiche, con un elevato grado di personalizzazione e specificità delle risorse, in modo sistematico e strutturato" L'introduzione di un approccio KAM in azienda può richiedere anche parecchi anni. Il punto di partenza è l'analisi del portafoglio clienti per identificare i key account identificabili secondo due paramentri: profilo del cliente e storico del cliente con l’impresa. Questi dati vengono dal CRM, tecnologie che permettono di analizzare al meglio i profili dei clienti. Due matrici: ranking ABC e portafoglio KAM.

ABC: KAM: Dopo ranking importanza relazione. Key account Plan. Affinché l’approccio KAM possa funzionare al meglio, è necessario rivedere l’intera organizzazione. Ciò avviene tramite per esempio la creazione di Key Account Manager.Come organizzare la vendita? Tre criteri: geografico, di prodotto, clienti + Key Account Management

- Geografico utile per distanze brevi, ma con molti prodotti e assenza di formazione può rivelare solo svantaggi. È utile quando i prodotti sono pochi o simili, e non specializzati in baso al segmento clienti.

- Prodotto utile se vi sono elevate competenze riguardo il prodotto e i ridotti costi di formazione, al contempo allunga le distanze e più venditori potrebbero vendere a uno stesso cliente. È utile quando i prodotti sono tra loro molto diversi e richiedono elevate competenze.

- Clienti permette di conoscere a fondo il proprio portafoglio clienti, anche qui allungando le distanze. Si corre il pericolo di trattare con clienti tra loro in competizione. È utile quando i clienti sono tra loro molto diversi, e sono pochi e grandi.

Venditori:

Forza vendita diretta: venditori dipendenti

Forza vendita indiretta: venditori indipendenti, cioè agenti monomandatari o plurimandatari (più precisamente: agenti, rappresentanti di commercio, procacciatori

d'affari). Possibilità di combinare forza vendita diretta e indiretta la scelta dipende da: 1) Condizioni di mercato (clienti, prodotti, possibilità di copertura del mercato, ecc.) 2) Grado di controllo da parte dell'azienda (comportamenti,

collaborazione nella marketing intelligence, fidelizzazione del cliente al venditore, identificazione del venditore con l'azienda, motivazione a vendere, ecc.) 3) Impatto relazionale ed economico

MARKETING RELAZIONALE integrazione del marketing tradizionale. Nasce per rispondere a esigenze del mercato B2B e ai servizi ma poi si estende.

Alla base del marketing relazionale: strategic management, loyalty, interaction e network approach, service management

Risorse elemento fondamentale, che diventano una risorsa. FIDUCIA

Sempre conveniente? DIPENDE. È una grossa spesa in termini di tempo e risorse, anche se nel lungo periodo è mediamente più redditizio. In ogni modo, l’approccio relazionale è conveniente se entrambe le parti hanno la volontà e il prodotto si presta alla relazione.

L’approcciarsi al marketing relazionale è una scelta strategica, si può anche decidere di perseguirlo anche solo verso alcuni segmenti prioritari, a seguito dell’analisi dei clienti tramite le cosiddette matrici di portafoglio, che permettono di classificare i clienti e le relazioni con essi; inoltre permettono una prima classificazione.

ANALISI ABC differenziare il livello di relazione in base a importanza dei clienti. Non è detto che un cliente che apporta molto fatturato sia prioritario: analisi fatturato/costi del singolo cliente.

Dati gli alti costi di relazioni, questa matrice può svelare come a essere più redditizi possano essere clienti che generano meno fatturato.

Altra matrice: CLV, insieme dei Ricavi-Cosi durante tutto l’arco della vita presso l’impresa.

I clienti più importanti sono definiti: KEY ACCOUNT.

VENDITA RELAZIONALE

Ruolo centrale dei venditori, veri facilitatori dell’approccio relazionale, sia verso l’interno, sia verso l’esterno talvolta i clienti sono più fedeli al venditori che all’azienda che rappresenta.

Il venditore è passato da essere un mero persuasore a essere un vero e proprio gestore della relazione, riservato solo ai clienti per i quali è più profittevole.

Selling basato sulla vendita: si stimola la creazione di domanda per i beni prodotti, piuttosto che per i beni che veramente soddisfano i bisogni dell’azienda. È diverso il caso dell’orientamento al cliente, in cui i venditori si approcciano per aiutar e il cliente a effettuare scelte che li possano aiutare a soddisfare il più possibile le loro necessità.

In sintesi, le componenti essenziali dell'orientamento al cliente da parte dei venditori sono: 1) Aiutare il cliente a fare scelte di acquisto che lo soddisfino2) Aiutare il cliente a definire e valutare le sue esigenze3) Offrire al cliente prodotti capaci di soddisfare le sue esigenze4) Descrivere i prodotti in modo accurato e corretto5) Evitare tattiche di influenza di tipo manipolatorio6) Non mettere una forte pressione sul cliente

Adaptive selling: adattare al cliente comportamenti di vendita e offerta stessa.Smart selling (VS Hard selling): capacità di capire le diverse situazioni e di approcciarvisi intelligentementeQualità della relazione: necessaria per attuare questa vendita. Dimensionamento della forza vendita dipende da:Metodo della percentuale delle vendite: una % fissa del fatturato è destinata alle vendite e da questo discende il numero di venditoriMetodo dei carichi di lavoro stima del tempo necessario per raggiungere gli obiettivi di venditae da questo discende il numero di venditoriMetodo dell'imbuto commerciale (sales funnel) tiene accuratamente in considerazione l'attività di acquisizione di nuovi clientiTasso medio di risposta delle vendite si basa sul legame tra attività di vendita (es. numero visite) e performance

CENTRALE: valutazione della performance del venditore, e indicatori di valutazione.

3 fattori determinanti per un buon venditore: conoscenza, adattabilità, fiducia.Mercati B2B:

- Prodotti forniti a catalogo – standard- Forniti in modo modulare – pluralità di accessori e varianti- Personalizzati

Il brand nel B2B NO benefici astratti d’immagine. Non è sempre importante, la sua rilevanza dipende da altri fattori.Per capire approccio acquisto B2B approccio multi-stage, clienti dei clienti.