ETAss presentazione del dispositivo conciliazione 16/9

presenta

Materiale didattico del seminario

Nuovi scenari della formazione continua

I nuovi scenari della formazione Laura Colombo, ETAss – pag. 3 Percorsi per la managerialità, il caso Sheraton Malpensa Filippo Squarcia, HR Director Starwood Hotels & Resorts Milan Area – pag. 9 La formazione dei Manager e i nuovi fabbisogni Valeria Pruzzi, Docente ETAss – pag. 21 Metodologie formative e nuovi approcci Formazione per la sicurezza, il benessere, la performance Luca Erba, Project Leader ETAss – pag. 31 Oltre l'aula: le nuove tecnologie per la didattica Michelangelo Ferraro, Country Manager CrossKnowledge- pag. 37 Social network e formazione: nuovi strumenti, nuovi paradigmi Elisa Valt, esperta di multimedialità e marketing virale – pag. 78

Pianificazione della formazione e rilevazione del fabbisogno Strumenti e pianificazione degli interventi: il caso IPSOS Barbara Trabucchi, Responsabile del personale IPSOS pag. 89 Le esigenze formative delle imprese: i risultati di un'indagine Paola Gabaldi, Responsabile Area Strategia e Sviluppo - ARIFL Regione Lombardia – pag. 98 Finanziare la formazione continua: stato dell'arte dei finanziamenti Strumenti e dispositivi: il benchmark dei fondi per la formazione Paolo Benedetti ETAss – pag. 108 Quelli che della formazione finanziata Aneddoti, false credenze e storie metropolitane sui finanziamenti per la formazione Laura Colombo - pag. 118

Indice degli atti (contenuti e relatori)

Laura Colombo

Case Histories

Opportunità

Laura Colombo

Quale formazione oggi per lo sviluppo e la valorizzazione dello Human Asset

Obiettivi che devono essere colti e caratteristiche degli interventi

> Partire da fabbisogni ben identificati e obiettivi definiti

> Incidere su miglioramento del clima

> Fornire contenuti pragmatici e progettuali

> Utilizzare metodologie coinvolgenti, semplici ed innovative

Laura Colombo

Partire da fabbisogni ben identificati e obiettivi definiti e condivisi

Una accurata analisi del fabbisogno e la condivisione degli obiettivi formativi creano i necessari presupposti per fornire motivazione, coinvolgimento, proattività

La comprensione del vantaggio derivante dalla formazione nel proprio vissuto professionale e personale è la condizione di successo di un intervento formativo e il trampolino da cui fare sviluppare senso di appartenenza e di responsabilità

Laura Colombo

Incidere su miglioramento del clima La formazione deve essere anche un momento per generare relazioni positive tra i colleghi (commistione sinergica) e stabilire rapporti di collaborazione e fiducia (trust) da riportare nel vissuto quotidiano E’ molto importante definire le giuste metodologie a supporto e strutturare i percorsi in forma modulare così da consentire un’erogazione diluita nel tempo e fornire continuità e anche definizione (per step) degli obiettivi e dei risultati didattici

Laura Colombo

Fornire contenuti pragmatici e progettuali I contributi (conoscenze e competenze) devono essere strettamente correlati al fabbisogno avvertito dal singolo nell’esercizio della propria mansione e colto come un valore aggiunto sostanziale e fruibile (miglioramento performances e processi organizzativi) La formazione deve dare indicazioni sulle direzioni da prendere in un sistema in evoluzione costante che richiede sforzi continui di adeguamento al cambiamento, in altre parole deve fornire indicazioni per decifrare la realtà lavorativa e formulare nuove ipotesi e diagnosi sia strategiche che pragmatiche

Laura Colombo

Utilizzare metodologie coinvolgenti, semplici ed innovative Metodologie come la Learning by doing (di grande impatto anche nei corsi One2One) e l’Action learning (efficacissima nei percorsi formativi legati a progetti di squadra) o ancora la Team Project for Business Impact (per lo sviluppo di competenze specialistiche e trasversali acquisite nello sviluppo di un vero progetto aziendale) sono esempi di come - in termini semplici e lineari - si possa creare engagement e adesione al progetto, stimolando creatività con l’uso di differenti canali di apprendimento scelti in funzione del singolo target di partecipanti (gruppo d’aula).

Progett-azione Sviluppo manageriale in un nuovo hotel

Filippo Squarcia

Contesto La struttura Il contesto: Sheraton Malpensa è stato aperto il 1 ottobre 2010. L’hotel risulta di dimensioni molto grandi per gli standard italiani con le sue 433 camere di cui 19 suite.

Ha accesso diretto al Terminal 1 dell’areoporto, ma con una splendida vista sulle Alpi e vicino alla Regione dei Laghi.

Filippo Squarcia

Contesto Il team Per l’apertura dell’hotel abbiamo puntato su un team giovane, pieno di entusiasmo per il progetto di apertura e con la passione per il servizio, ma con una scarsa esperienza manageriale.

Filippo Squarcia

Progett-azione Ideare il toolkit Dopo l’apertura è stato necessario far vivere la struttura della multinazionale calandola nella realtà quotidiana.

Siamo partiti dal nostro modello di competenze, condiviso a livello mondiale, e abbiamo pensato a come declinarlo e collegarlo ad azioni concrete svolte abitualmente

Filippo Squarcia

Progett-azione Ideare il toolkit L’idea era di sviluppare una sorta di “toolkit manageriale di sopravvivenza” lavorando sulle aree del problem solving, della comunicazione efficace, del feedback come strumento di miglioramento delle

performance, del time management e del team work.

Filippo Squarcia

Progett-azione Ideare il toolkit - analisi del fabbisogno L’analisi del fabbisogno è stato il momento più importante per capire quali competenze dovevano essere sviluppate e rafforzate.

E’ facile infatti proporre o qualcosa di troppo pratico e “già visto” a chi ha responsabilità di guida aziendale o, di contro, qualcosa troppo “high level” che dà per scontato una parte formativa di base, necessaria a chi si trova in posizioni di middle management con task operativi da svolgere in tempi definiti.

Filippo Squarcia

Progett-azione Ideare il toolkit - analisi del fabbisogno E’ stato, quindi, importante che le modalità didattiche fossero più tradizionali rispetto a quelle esperienziali e legate ai temi dell’intelligenza emotiva, maggiormente utilizzate per i corsi sulla leadership.

Anche per noi è stato un “back to basics”, ed ha rappresentato un primo mattone di una più complessa architettura formativa da sviluppare negli anni.

Filippo Squarcia

Progett-azione Il toolkit Il progetto si è sviluppato su una prima parte più teorica e una seconda parte pratica. La parte teorica, però, è stata fortemente legata alla comprensione del modello di competenze. Questo è stato possibile perchè si è legato alla realtà operativa quotidiana con esempi e casi concreti Nella parte pratica, invece, ai ragazzi è stato chiesto di portare a termine un progetto di lavoro utilizzando proprio quegli strumenti appresi precedentemente

Filippo Squarcia

Progett-azione I fattori vincenti Il supporto di Etass è stato fondamentale nell’individuare i docenti adatti a questo intervento e che si calassero nella realtà.

La semplicità del materiale didattico e l’empatia dimostrata dai docenti, ha creato poi un rapporto di fiducia e di mentoring, fondamentale per il tipo di risorse che avevamo

Filippo Squarcia

Progett-azione I fattori vincenti Con l’acquisizione di queste competenze manageriali la popolazione coinvolta è ora pronta perun secondo step formativo nel quale cominciare a parlare di leadership.

Dopo aver gettato le fondamenta, quindi, continuiamo a lavorare per costruire il continuo miglioramento organizzativo.

Filippo Squarcia

Progett-azione Il bilancio della formazione finanziata Il vantaggio dei finanziamenti è quello di permettere un importante intervento formativo all’interno di una azienda che, avendo appena cominciato la sua attività, può non avere le risorse economiche necessarie a sostenerlo.

Filippo Squarcia

Progett-azione Il bilancio della formazione finanziata

La relazione con l’ente di formazione, tuttavia non deve servire solo a “trovare i soldi” e semplificare gli onerosi aspetti burocratico-amministrativi, ma deve permettere uno scambio continuo di idee e una progettazione in partnership del progetto.

Filippo Squarcia

Sviluppare competenze manageriali

attraverso l’apprendimento attivo

Valeria Pruzzi

Le determinanti del cambiamento nei comportamenti organizzativi

Progetti “reali”

(PALESTRA)

Esigenze di sviluppo

Manageriale (BISOGNO

FORMATIVO)

Formazione

allenamento specifico

Apprendimento attivo

Apprendimento attivo PROGETTI AZIENDALI

TEAM IN FORMAZIONE

TPBI Team Project

Impact Business

SETTING FORMATIVO

AULA / AZIENDA

GRUPPO 3

GRUPPO 1

GRUPPO 2

FASE 1 Individuazione

bisogno concreto

FASE 2 Formazione in aula + project work

FASE 3 Implementazione progetto

Flusso del programma

DA FASE 1 a FASE 3 : da 3 a 5 MESI

AULA + TEAM WORK AUTOGESTITO

ETASS TPBI e SVILUPPO COMPETENZE

  LEADERSHIP  RESPONSABILITA’ CONDIVISA  TEAMWORK  ORIENTAMENTO AL RISULTATO E CAPACITA’ DI DARE RISPOSTE RAPIDE  FOCALIZZAZIONE SUL FUTURO  COMUNICAZIONE

Attori coinvolti PARTECIPANTI AL PROGRAMMA DI FORMAZIONE

MANAGEMENT

FUNZIONE HR

INDICATORI DI EFFICACIA DELLA FORMAZIONE

GRAZIE PER L’ATTENZIONE

Metodologie formative e nuovi approcci Formazione per la sicurezza, il benessere, la performance

Etass ha progettato ed erogato per Publikompass un percorso formativo, dinamico ed innovativo sul tema del Benessere Organizzativo assolvendo alle disposizioni di legge relative allo Stress Lavoro Correlato e “regalando” ai dipendenti in formazione strumenti e metodologie utili per contrastare i fenomeni derivanti dallo stress anche nelle loro vite private.

Luca Stefano Erba

Chi è Publikompass? Publikompass è una delle più importanti concessionarie di

pubblicità operanti in Italia.

Attiva dal 1972 fa parte del gruppo Fiat, il più grande gruppo industriale italiano.

Publikompass gestisce un portafoglio complesso che spazia su tutti i media: 16 quotidiani, 6 periodici, 3 televisioni areali, 3 radio locali, 22 siti internet.

Publikompass impiega circa 800 persone tra dipendenti e agenti suddivisi in 60 filiali sparse su tutto il territorio


Il progetto formativo:

tecniche per migliorare la gestione di contesti lavorativi difficili e stressanti

controllo delle tensioni emotive

autoconsapevolezza e valorizzazione delle proprie capacità

Sviluppo dei propri punti di forza, autostima e motivazione


Target: tutto il personale

Numeri, tempi e spazi: 2 giornate dedicate ad ogni gruppo di 10 partecipanti ciascuno condotte da 2 professionisti (una psicologa e un esperto di formazione)

Obiettivi: Fare acquisire ai partecipanti metodi e strategie antistress per utilizzare lo Stress come fonte di Energia positiva


Argomenti affrontati: Differenze tra pressione e stress

Gli effetti dello stress sul piano emozionale, comportamentale e fisico

Differenze tra muscolatura volontaria e involontaria

Lo stress, la respirazione, la postura, il diaframma

Il Pensiero Positivo e Creativo

Come gestire lo stress e la tensione

Come trovare in “se stessi” energie nuove

Come prevenire il “burn out” utilizzando il focus


Metodologia: Training per il rilassamento psico-fisico attraverso la

respirazione e il movimento corporeo

Tecniche di decontrazione delle zone compresse

Esercitazioni per sviluppare energia, positività e creatività

Relativizzazione dei problemi attraverso il pensiero dinamico e alternativo

Analisi in gruppo dei maggiori fattori di stress del proprio ambiente di lavoro e soluzioni personalizzate per ogni partecipante


Il Barometro Europeo dell’eLearning

Michelangelo Ferraro Country Manager di

Gruppo CrossKnowledge - Fondato nel 2000 - Sede a Londra 160 dipendenti Uffici: ITALIA, Belgio, Francia, Lussemburgo, Norvegia, Paesi Bassi, Regno Unito, Spagna, Svizzera Partenariati globali: Cina, Finlandia, Giappone, India, Polonia, Stati Uniti…

Attività in Italia dal 2009 CK Italia Via Massimiano 25 20134 Milano +390289070337 +393387860990 [email protected]

Soluzioni di distance learning per lo sviluppo delle competenze in management e leadership

Leader Europeo

Servizi

Le soluzioni CrossKnowledge sono l’integrazione di:

Contenuti Tecnologie

Supporto e consulenza HR e L&D Supporto discenti, IT Support

Una suite di soluzioni tecnologiche integrate in un solido LMS

Un catalogo unico di Learning objects in Management e Leadership, integrabile

a contenuti su misura del cliente e/o di terzi

Largest Corpora,ons Top MBA’s

FACULTIES

Isaac Getz Innova,on

Jacques Horowitz Client orienta,on

Jacques Lendrevie Marke,ng

Marc Bertoneche Value Crea,on

Nigel Ewington Intercultural

Chris Mullard Diversity

Robert Dilts Vision

David Trickey Team Development

ScoM Snook Leadership

Kim Warren Strategy

Lutgart Van den Berghe Corp. Governance -‐ Ethics

Linda GraMon Innova,on -‐Team Work

Charles Handy Management & Leadership

Avivah WiMenberg Gender balanced business

Steve Muylle Web and B2B Marke,ng

Mario Alonso Puig Self Development -‐ Stress

Mike Useem Change Management

Javier Fernandez Aguado Organiza,onal Behavior

GUEST SPEAKERS1

Maurice Levy Chairman & Chief Execu,ve

Nick Adamo SVP US Service Provider Sales

Lord MacLaurin Former Chairman & CEO

Sir Christopher Bland Chairman

Charles Brewer Exec. VP -‐ US Air Products & Services

Liam McGee President Business Banking

Anders Dahlvig Group President & CEO

Dina Dublon Director

Amelia FawceM Vice Chairman and COO

Sir Stelios Haji-‐Ioannou Founder

Heather Loisel VP, Global Marke,ng

Carl H Hahn Former President

David Gonski Chairman

Robert Herbold Execu,ve VP & COO

William Lamar, Jr. Chief Marke,ng Officer

Ravi Kant Managing Director

Michaël Dell Chairman & CEO

Joseph Eckroth Senior Vice President and CEO

Contenuti di Management a catalogo sono fatti dalla Faculty Crossknowledge

Isaac Getz Innovation

Jacques Horowitz Client orientation

Jacques Lendrevie Marketing

Marc Bertoneche Value Creation

Nigel Ewington intercultural

Chris Mullard Diversity

Robert Dilts Vision

David Trickey Team Development

Scott Snook Leadership

Kim Warren * Strategy

Lutgart Van den Berghe Corp. Goverance - Ethics

Linda Gratton Innovation – Team Work

Maurizio Dallocchio Finance

Anna Grandori Decision Making

Steve Muylle Web and B2B Marketing

Mario Alonso Puig Self Developement - Stress

Mike Useem * Change Management

Javier Fernandez Aguado Organizational Behavior

Maurice Levy Chairman & Chief Executive

Nick Adamo SVP U.S. Service Provider Sales

Lord MacLaurin Former Chairman & CEO

Sir Christopher Bland Chairman

Charles Brewer Executive VP of US Air Products & Services

Liam McGee President Business Banking

Anders Dahlvig Group President & CEO

Dina Dublon Director

Amelia Fawcett Vice Chairman and COO

Sir Stelios Haji-Ioannou Founder

Heather Loisel VP, Global Marketing

Carl H Hahn Former President

David Gonski Chairman

Robert Herbold Executive VP & COO

William Lamar, Jr. Chief Marketing Officer

Ravi Kant Managing Director

Michaël Dell Chairman & CEO

Joseph Eckroth Senior Vice President and CEO

Un catalogo costituito da oltre 10.000 Learning Objects

+ NEW 2012   Arabo   Brasiliano   Russo   Ceco

Oltre 10.000 Learning objects a catalogo

Demo Sessions

Demo Essentials

e-Learning across Europe

The 1st European eLearning Barometer in collaboration with

1st European e-‐learning Barometer -‐ Crossknowledge + Ipsos

e-learning implementation objectives

drivers applications

keys to success

511 hr & training managers with experience in e-learning)

6 countries (Belgium, France, Italy, Netherlands, Spain,UK)


In 2012, +50% of Italian companies will have more than 10% of their employees on e-learning programmes

5

19

19

18

26

20

12

12

29

33

40

44

43

43

39

30

UK

SP

BEN

FR

ITA

< 1000

1000 / 10,000

> 10,000

2012 2010

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35

32

51

53

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51

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2012 201051

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38

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2012 2010<10% e-learning 10 to 50% e-learning > 50% e-learning

Q7/8. Number of employees following an e-learning programme in 2010 and 2012 (% of total number of employees)

1st European e-learning Barometer - Crossknowledge + Ipsos

Cosa succede nell’ecosistema dei media quando ne arriva uno aggressivo come internet?

Most frequently used delivery systems -- 2 categories: ‘Usual ‘adopters : blended learning & content without tutorials ‘Mature’ adopters : free-access content libraries, virtual classes, 100% distance-learning pathways with tutorials

% often + very often Global ITA FR UK 1,000 / 10,000 >10,000 > 5 yrs

Blended learning 76 40 80 78 80 83 84

E-learning content with no tutoring 58 57 62 57 61 66 64

Self-service content library 49 34 45 54 44 59 57

Virtual classrooms 32 32 32 35 27 41 42

Tutored 100% distance-learning sessions 29 28 31 20 22 31 36

Serious Game 13 2 19 5 4 26 21

Mobile Learning 12 11 7 13 9 13 16


Q14. Which of the following systems do you use to deliver your e-learning offer? (%)

objectives: optimising costs, increasing volume and accessibility

Optimising training costs - 45%

Solving the problem of distance - 45%

JIT training / providing access to courses at the right time - 42%

Being able to train more staff - 37%

Reducing face-to-face training time - 29%

Rapid deployment of training courses - 25%

More targeted/ individualised training - 24%

Enhancing the quality of training programs - 18%

Q10. What would you say is/are the main goal(s) of e-learning in your company? (%)


Success factors

Global ITA FR UK

Quality of course content 61 28 67 73

Relevance of content to business needs 59 49 45 73

How well the training fits into their schedule 46 57 41 50

Learner support 34 17 41 34

Involvement of line managers 29 15 41 27

Effective project-related communication 23 36 32 11

Getting a diploma/certificate at the end 10 19 5 8

Q16. In your experience, what are the three main success factors for e-learning from the learners’ point of view? (%)


Global FR UK SP ITA BEN IND SER SPu 1/3 ans

3/5 ans

> 5 ans

Lack of time / availability 63 56 62 77 68 66 64 63 60 55 58 71

Problems relating to IT sys/net 44 42 56 29 32 40 45 40 52 48 46 43

Cultural issues 35 43 21 52 51 23 40 35 27 36 39 29

Inadequate support/follow-up 30 37 26 21 21 40 26 31 36 29 36 26

Inadequate involvement of line managers

30 41 24 13 26 30 35 31 22 29 35 30

Content not relevant to the job 22 15 33 21 11 19 19 21 26 24 14 26

Not enough training content 15 12 13 35 11 11 13 13 19 13 15 18

Too complicated to use 14 10 15 17 23 15 16 13 13 17 15 8


Barriers for e-learning roll-out

Q17. What are the three main shortcomings mentioned by learners? (%)

The vision of the HR/training services confirms the importance of technical barriers (‘linked to the IT system or network’ 44%), of management

involvement’ (30%), as well as ‘cultural resistance’ (35%)

Assess your Competencies Core Focus:

competencies 1

  Self-assessment based on CK and partner’s tools

  Personal effectiveness Core program (CK)   Personal work using templates (with partner)   Dedicated newsletter

  To go further: Resources made available to users according to their needs and interests (lectures, articles…)

Satisfaction survey

+

Kick-off Closure

Focus: competencies 2 Web conference Assess your

Competencies

A blended learning macrostructure Example from the Defense industry (+1000 p. in Italy)

  Final self-assessment based on CK and partner’s tools

  Access to Client experts, CK Faculty members, partner’s consultants and/or industry experts

Highlight: eDevelopment Phase 1

SOCIAL LEARNING PORTAL: Learner relationship management, collaboration and administration

Management Development Programme dedicated to the Executives & leadership Team (140 p.)

Sponsor Video / Editorial

Community Ranking

Corporate Toolbox: News and Resources

sharing

Just in time Training

Management

Focus OR

Learning Path

Inspiration: Suggested

Resources to go further

Back slides

e-Learning across Europe

The 1st European eLearning Barometer in collaboration with


e-learning implementation objectives

drivers applications

keys to success

511 hr & training managers with experience in e-learning)

6 countries (Belgium, France, Italy, Netherlands, Spain,UK)


e-‐learning implementaOon across Europe


Experience of e-learning

47

36

37

43

51

63

56

54

31

54

44

52

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Global

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SP

FR

UK

ITA

<1000

1000/10,000

>10,000

<50% trained employees

>50% trained employees

<3 years >3 yearsQ5. How long has e-learning been part of your company’s training offer?


e-learning use: for 30% of participants, at least half of their employees had taken at least one e-learning course in 2010

37

1812

9

129

2<10%10/25%25/50%50/75%75/<100%100%Dk

Q7. In 2010, how many staff members followed at least one e-learning course? (% of total staff)


30%

e-learning use: e-learning represents +10% of time dedicated to training for 27% of participants

Q4. How much of your total training BUDGET is spent on e-learning? (% of the total training budget)

44

25

12

78 4

<5%5/ 10%10 / 20%20 / 30%>30%Dk


27%

e-learning use: stronger implementation within Services and large companies ; among countries Italy is next to the last

37

2933

404344

4430

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6551

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302919

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17

1443

25

2925

35

1021

3148

Global

UKSP

BENITAFR

IndustryServices

Public services

<1,0001,000 / 10,000

>10,000

<1 year1/3 years3/5 years>5 years

<10% 10/50% >50%Q7. In 2010, how many staff members followed at least one e-learning course? (% of total staff)


A significant increase of e-learning in 2012: companies with less than 10% of employees on e-learning programmes will

drop from 37 to 15% Q7. In 2010, how many staff members followed at least one e-

learning course? (% of total staff)

37

1812

9

129 2

<10%10/25%25/50%50/75%75/<100%100%Dk

15

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1911

12

144

<10%10/25%25/50%50/75%75/<100%100%Dk

Q8. What is your goal for 2012? (% of total staff)


In 2012, +50% of Italian companies will have more than 10% of their employees on e-learning programmes

5

19

19

18

26

20

12

12

29

33

40

44

43

43

39

30

UK

SP

BEN

FR

ITA

< 1000

1000 / 10,000

> 10,000

2012 2010

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2012 201051

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38

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2012 2010<10% e-learning 10 to 50% e-learning > 50% e-learning

Q7/8. Number of employees following an e-learning programme in 2010 and 2012 (% of total number of employees)


objectives and targets

objectives: optimising costs, increasing volume and accessibility

Optimising training costs - 45%

Solving the problem of distance - 45%

JIT training / providing access to courses at the right time - 42%

Being able to train more staff - 37%

Reducing face-to-face training time - 29%

Rapid deployment of training courses - 25%

More targeted/ individualised training - 24%

Enhancing the quality of training programs - 18%

Q10. What would you say is/are the main goal(s) of e-learning in your company? (%)


Targets

High-‐fliers 6%

Senior management

7%

Q9. In your company, what are the main target groups for e-learning? (%)

Managers 22%

New recruits 22%

FR 32% ; Services 26%

FR 28% E-‐learning > 1year : 30%

All staff 55%

Public services 63% E-‐learning > 10% training : 66%

E-‐learning > 5 years: 68% Middle/junior management

19%

Technical staff 16%

Office staff 15%

Industry 25%


A wide range of applications Q11. In which of the following areas do you use e-learning in your company? (%)

67

40

40

39

38

37

31

28

26

10

Training relating to your business

Health and safety

IT

Office technology

Compliancy

Management & Leadership

Languages

Communication skills and personal development

Training relating to sales and negotiation skills

Other

ITA FR UK >10,000 >5 yrs >10%

72 73 75 75 67

25 57 39 38 49

29 54 52 51 51

44 40 49 54 44

28 53 39 47 44

37 37 45 49 47

45 8 45 56 31

20 33 40 43 40

29 22 54 48 42

11 8 10 5 11


62

36

26

6

21

21

30

25

21

9

resources and systems

e-learning resources

48 46

37

2217

138

Custommodules

On-‐linequestionnaires

Off-‐the-‐shelfmodules

Collaborativetools

Videocasts E-‐books /readings

Podcasts

% use ‘often + very often’

Q12. How often do you use the following types of e-learning resources / activities in your company? (%)

Q13. Do you plan to use the following types of e-learning resources/activities more frequently over the next 2 years? (% Yes)

% increase ‘yes, absolutely’

36

32

22

29

21

13 12


e-learning delivery methods

76

58

49

3229

13 12

Blendedlearning paths

Prescription ofe-‐learning

content with notutoring

Self-‐servicecontent library

Virtualclassrooms

Tutored 100%distance-‐learningsessions

Serious Game MobileLearning

Types of e-‐learning systems

% increase ‘yes, absolutely’


Q15. Do you plan to use these delivery methods more frequently over the next 2 years? (% Yes)

14

47

24 28

24

15 8


Most frequently used delivery systems -- 2 categories: ‘Usual ‘adopters : blended learning & content without tutorials ‘Mature’ adopters : free-access content libraries, virtual classes, 100% distance-learning pathways with tutorials

% souvent + très souvent Global ITA FR UK 1,000 / 10,000 >10,000 > 5 yrs

Blended learning 76 40 80 78 80 83 84

E-learning content with no tutoring 58 57 62 57 61 66 64

Self-service content library 49 34 45 54 44 59 57

Virtual classrooms 32 32 32 35 27 41 42

Tutored 100% distance-learning sessions 29 28 31 20 22 31 36

Serious Game 13 2 19 5 4 26 21

Mobile Learning 12 11 7 13 9 13 16



conditions for success and follow-up

Success factors

Global ITA FR UK

Quality of course content 61 28 67 73

Relevance of content to business needs 59 49 45 73

How well the training fits into their schedule 46 57 41 50

Learner support 34 17 41 34

Involvement of line managers 29 15 41 27

Effective project-related communication 23 36 32 11

Getting a diploma/certificate at the end 10 19 5 8

Q16. In your experience, what are the three main success factors for e-learning from the learners’ point of view? (%)


Global FR UK SP ITA BEN IND SER SPu 1/3 ans

3/5 ans

> 5 ans

Lack of time / availability 63 56 62 77 68 66 64 63 60 55 58 71

Problems relating to IT sys/net 44 42 56 29 32 40 45 40 52 48 46 43

Cultural issues 35 43 21 52 51 23 40 35 27 36 39 29

Inadequate support/follow-up 30 37 26 21 21 40 26 31 36 29 36 26

Inadequate involvement of line managers

30 41 24 13 26 30 35 31 22 29 35 30

Content not relevant to the job 22 15 33 21 11 19 19 21 26 24 14 26

Not enough training content 15 12 13 35 11 11 13 13 19 13 15 18

Too complicated to use 14 10 15 17 23 15 16 13 13 17 15 8


Barriers for e-learning roll-out

Q17. What are the three main shortcomings mentioned by learners? (%)

The vision of the HR/training services confirms the importance of technical barriers (‘linked to the IT system or network’ 44%), of management

involvement’ (30%), as well as ‘cultural resistance’ (35%)

Follow up indicators

Time spent logged in36%

Number of training hours spent on e-‐learning49%

Completion rates 59%

Learner satisfaction

questionnaire 60%

Skills enhancement

31%

Q18. Which benchmarks do you use to assess e-learning in your company? (%)

FR : 60%

FR : 69%

UK : 36%


Socialnetwork e Formazione Nuovi strumenti, nuovi paradigmi

Elisa Valt

Facebook in Italia qualche numero Facebookcom Ads 11/2011

Elisa Valt

Siamo tutti comunicatori qualche numero del 2012

Elisa Valt

Gli italiani su Linkedin sono quasi 1.700.000 (a maggio dello scorso anno erano circa 1 milione) ed in prevalenza uomini (56%). Le età più rappresentate sono quelle della fascia 25-34 (42%) e 35-54 (39%). I 18-24enni sono il 15% e gli ultra 55enni solo il 4%.

Siamo tutti comunicatori qualche numero del 2012

Elisa Valt

Nel nostro paese i settori con più addetti sono l’hi tech (18%), la manifattura (15%) e la finanza (10%), mentre i ruoli più rappresentati sono quelli di vendita (14%), l’insegnamento (11%) e quelli ingegneristici (10%).

Nascono nuovi paradigmi per la comunicazione

Elisa Valt

In una campagna NON CONVENZIONALE

Il benefit, materiale o immateriale, cambia in funzione delle aziende e degli

obiettivi , MA strategie, canali e linguaggi, sono trasversali ai settori

Problematiche e obiettivi comuni - Intercettare ampie fasce di utenti geolocalizzati - Sostenere il marketing istituzionale - Migliorare l’immagine del brand - Far nascere interesse e fidelizzazione al progetto - Creare interesse da parte dei media e aumentare la propria visibilità - Ottenere un alta resa da un piccolo investimento

Elisa Valt

1° caso: RECRUITING (DATI)

- il 37,5% delle imprese utilizza i social network per il recruitment dei candidati secondo una vera e propria policy aziendale - il 73,6% dichiara di avvalersi degli strumenti 'social' per le attività di selezione pur senza seguire una procedura aziendale 'ufficiale’ - il 55% degli intervistati dichiara di aver inserito nell'organico il candidato scovato online LA MAGGIOR PARTE DELLE AZIENDE CONCLUDE POSITIVAMENTE ALMENO UNA SELEZIONE AVVENUTA CON UN SOCIAL NETWORK QUALE CANALE DI RECRUITING 'Recruiting & Social network’ Fonte LabItalia, 15 febbraio 2012

Elisa Valt

2°caso: HR MARKETING e EMPLOYER BRANNDIG

ATTRAVERSO L’USO DEI SOCIAL NETWORK SI POSSO ADOTTARE STRATEGIE VINCENTI DI EMPLOYER BRANDING BEFeD ha avuto ad esempio una triplice valenza: - LANCIO MARCHIO - EMPLOYER EXPERIENCE - ATTRAZIONE TALENTI

3° caso: Social applicati alla FORMAZIONE

•  Social network = piazza = condivisione •  Utilizzo (risorse, relazioni, informazioni,

eventi) •  Collaborazioni (gruppi di discussioni) •  Luogo di apprendimento con un tipo di

relazione alla pari (LearningWeek e facebook)

•  Strumento privilegiato di comunicazione fuori dall’aula

Link alle case histories proposte dalla

dottoressa Elisa Valt

Learning Week all’Istituto Fermi di Desio

http://www.youtube.com/watch?v=bhJHmt8tv0k

Azione di marketing non convenzionale

http://www.youtube.com/watch?v=b47g5OVPcUk

La rivoluzione dei Social Media

http://www.youtube.com/watch?v=BcBpU571WhY

Il gruppo Ipsos Il Gruppo Ipsos è leader nel segmento delle ricerche di mercato “survey based”: le informazioni di specifico interesse dei CommiMen, vengono raccolte direMamente intervistando gli individui. Esploriamo le conoscenze, le aftudini ed i comportamen, delle persone per iden,ficare le tendenze ed an,cipare i cambiamen,: descriviamo i fenomeni per predirne l’evoluzione.

AiuOamo i nostri ClienO a capire meglio i loro clienO

Tre sedi opera,ve: Milano, Roma e Bari. 230 dipenden,. Più di 2000 progef di ricerca ges,, ogni anno, oltre 200 clien,. FaMurato Italia: 41 milioni di euro nel 2011. FaMurato Gruppo: 1.363 milioni di euro nel 2011. Il gruppo Ipsos è presente in 84 paesi.

Barbara Trabucchi HR Director IPSOS

Un business, 6 specializzazioni •  Ipsos MarkeOng: indagini su merca,, prodof/ servizi, brands, pack,

distribuzione e prezzo. •  Ipsos ASI: modelli di ricerca esclusivi per sviluppare, valutare e migliorare la

comunicazione pubblicitaria. •  Ipsos Public Affairs: rilevazione dell’opinione pubblica. •  Ipsos Loyalty: strumen, per migliorare la relazione azienda/ Cliente e

azienda/ dipenden,. •  Ipsos Media CT: indagini sui media classici ed Internet. •  Ipsos OperaOons: la ges,one opera,va della rilevazione, la raccolta dei da, e

il raggiungimento della delivery.

StrumenO per la rilevazione del fabbisogno formaOvo

Processo di valutazione febbr.- marzo

Fabbisogno formativo

Bu Director Training officer

Esigenze individuali Esigenze della Bu Esigenze di mercato

Direzione del Personale

Esigenze di teamgroup

Pianificazione advità formaOve

Ipsos Pulse nov.- dic.

Esigenze aziendali

Modalità di erogazione

ESTERNA INTERNA

Corsi in aula Seminari interni

Ipsos Training center

E-learning Webinar

Seminari residenziali

Gruppo Ipsos En, Partner

Workshop

Formazione finanziata

E-‐Learning Courses by WSBL

Public Affairs

Loyalty

ASI

MarkeOng

BASICS SPECIFIC

• Brand & Innova,on Philosophy • Understanding Packaging • Improving our deliverables quality

• Proposals Quality

• ASI 1 • ASI 2 • ASI 3

• An introductory course to Customer & Employee Sa,sfac,on

• Life, the Universe and Loyalty • Our philosophy on Loyalty

• Introduc,on to Public Sector Research

• Introduc,on to Reputa,on

• InnoScreen Concepts • InnoScreen Ideas • InnoScreen Insights • Introduc,on to Designor

• Intro to Forecas,ng • Intro to NextGenera,on of Forecas,ng

• Introduc,on to Van,s

• LineQuest • Shopper & Retail

• Basics & Equity Builder • NextSolu,ons • Tracking • Client Service

•  Sherpa • Ipsos ASI Development Guide

• Loyalty Op,mizer • Loyalty Sa,sfactor • Digital Voice of the Customer

• Rewards Op,mizer • Experience Op,mizer

Reputa,on Center: • Crisis Management • Driving ac,on by the client

Reputa,on Center: • Message Tes,ng & Triangula,on • Reputa,on Pillars • The building blocks of a strong reputa,on

E-‐Learning Courses by target audience

BASICS COMPLEMENTARY IPSOS INITIATIVES

New-‐ comers

Managers

• Discover Ipsos • Welcome to the ITC • Market Research Overview • Security Awareness

• Ipsos Leadership Framework • Giving and Receiving Feedback • Working with Mul,cultural Teams

• Account Management • From Project Management to Account Management

• Mul, Country Projects • Nego,a,on Strategies • Prac,cing English in a Marke,ng Environment

• Presenta,on Skills • Report Wri,ng • GotoWebinars for presenters • Sta,s,cs • Qualita,ve Research • Quali NextAd*Go

• Global PartneRing • Danext TV • About P&G and Ipsos • Current Best Approach to P&G Protocols

• P&G Global Standards • P&G Quality Standards • In-‐home Visits and Shop Alongs Logis,cs recommenda,ons for P&G

Faiori di successo della formazione Ipsos

•  Monitoraggio con,nuo dei fabbisogni aziendali, aMraverso l’u,lizzo di più canali: DdP, Dbu, CS, training officer e processo di valutazione.

•  Ascolto e rilevazione delle esigenze specifiche dei singoli e condivisione dei programmi forma,vi con i fruitori;

•  Definizione di un programma forma,vo flessibile;

•  Condivisione del proprio know how e di case history aMraverso la formazione interna;

Faiori di successo della formazione Ipsos •  L’Ipsos training center: campus internazionale di training

seMoriale per dipenden, e per clien,;

•  U,lizzo della formazione on-‐line e di seminari interafvi (WEBINAR);

•  Rappor, fiduciari consolida, con Partner affidabili e di qualità;

• 

•  Scelta di modalità innova,ve di formazione: metafora teatrale, creazione di video, seminari esperienziali.

Prossime sfide nella formazione •  Creazione di percorsi forma,vi a medio termine per al,

potenziali che prevedano l’acquisizione di competenze tecniche e ges,onali;

•  Percorsi di formazione con,nua per i nuovi manager per

l’acquisizione di skill ges,onali (team / finance) aMraverso processi di coaching esterno e di mentoring interno.

•  Individuazione di criteri oggefvi per verificare sul campo i

benefici della formazione.

Le esigenze formative delle imprese I risultati di un’indagine di Regione Lombardia

Programma Driade Asse 2 -‐ Azioni di sistema

MODELLO PER LA RILEVAZIONE DEI FABBISOGNI FORMATIVI DELLE IMPRESE NEI

SISTEMI INDUSTRIALI

Paola Gabaldi, ARIFL

Le esigenze formative delle imprese i risultati di un’indagine di Regione Lombardia

Mettere a disposizione delle imprese un metodo per comunicare il proprio fabbisogno formativo, attraverso l’interlocuzione con gli attori

del sistema della formazione

Abilitare la realizzazione di iniziative di formazione coerenti con le esigenze di sviluppo delle imprese (e non soltanto con le percezioni dettate dall’esperienza e/o con l’offerta “a catalogo” degli operatori

della formazione)

Progettare un prototipo di piattaforma informatica per supportare l’adozione del metodo e utilizzare i contenuti da esso ricavati per

generare informazioni di valore a tutti gli attori (imprese, operatori della formazione e Sistema Regionale)


Gli obiettivi del progetto



Target di indagine sono state 150 imprese

DAFNE 34,27%

ARTEMIDE 51,05%

EXTRA-DRIADE 14,69%

IMPRESE COINVOLTE PER PROGETTO DI RIFERIMENTO COINVOLTE LE FUNZIONI APICALI DELL’IMPRESA

(TITOLARE, DIRETTORE …) O I RESPONSABILI DI FUNZIONE CHIAVE DURATA MEDIA DELL’INTERVISTA: 70-75 MINUTI



Le aziende intervistate sono caratterizzate da:

Forte orientamento al cliente (servizi e prodotti curati, tempestivi e personalizzati rispetto ai diversi target della clientela ) Ricercatezza e qualità dei prodotti (Esito di specifica attività di ricerca e sviluppo) Attenzione alla progettazione e al miglioramento del processo produttivo (acquisizione di nuovi macchinari, adozione di nuovi materiali) Preoccupazione positiva rispetto alla concorrenza dei paesi emergenti (reagire migliorando qualità, specializzazione, servizi ai clienti)



Esiti delle analisi



Metodologia di analisi utilizzata

Opera un raccordo tra due piani linguisOco-‐descridvi della dimensione professionale, richiamaO nel QRSP che consente di registrare il raccordo / la distanza tra i due piani descridvi Verifica la funzionalità del QRSP rispeio al versante del “formaOvo” in parOcolare della rintracciabilità, ovvero corrispondenza dei contenuO standardizzaO nel QRSP ai fabbisogni formaOvi rilevaO



Punti di forza del modello sperimentato

Capacità di “tenere insieme” il livello locale ed il livello globale, attraverso la traduzione dei linguaggi locali nel linguaggio più formalizzato del sistema, valorizzando il QRSP Attivazione di una relazione tra imprese e fornitori di formazione più evoluta rispetto agli standard attualmente diffusi Focalizzazione selettiva sulle esigenze di sviluppo professionale delle imprese Capacità di rilevare aspetti di fabbisogno formativo diversi tra loro, tenendo conto sia delle esigenze di sviluppo professionale, sia delle specifiche esigenze formative manifestate dalle imprese



Alcuni limiti del modello

L’utilizzo del modello sperimentato, concentrandosi su aspetti strategici, non permette di cogliere aspetti del fabbisogno formativo non percepiti come critici dalle imprese, ma che risultano comunque importanti (es: corsi di lingua o di informatica); Non sempre i soggetti coinvolti dispongono delle conoscenze e competenze necessarie per l’utilizzo del modello, che presuppone una attitudine verso modalità di relazione evolute; La chiave di lettura del fabbisogno è di natura prettamente organizzativa e connessa agli sviluppi strategici dell’impresa, ma non consente di leggere il fabbisogno formativo “individuale”, Il modello utilizzato non è in grado di far emergere se l’offerta formativa per soddisfare i fabbisogni emersi può essere fornita internamente oppure se va cercato fuori e non evidenzia se il fabbisogno formativo deve essere diretto allo sviluppo di personale interno o esterno all’impresa



Considerazioni sul sistema informativo

La piattaforma sviluppata come prototipo consente alle imprese di effettuare una analisi dei propri fabbisogni sia in autonomia che attraverso un percorso guidato da un operatore

agli operatori di guidare le imprese o di riportare interviste ed analisi già eventualmente registrate in altri sistemi software.

Il sistema può essere utilizzato anche per brevi periodi di tempo registrando i risultati anche parziali del lavoro e suggerendo la progressione delle attività da svolgere ed una visione complessiva dei risultati raggiunti. Il sistema consente l’uso delle metodologie in continuità nel tempo e può costituire la base per un servizio continuativo di rilevazione dei fabbisogni (“osservatorio” in senso stretto del termine); L’uso delle classificazioni standard del QRSP rende possibile il collegamento fra i risultati rilevati dalla piattaforma ed altri sistemi di rilevazione statistica (indagini Istat e Excelsior) e regionali (il catalogo dell’offerta formativa, i curriculum vitae presenti nella borsa continua del lavoro, i flussi di avviamenti al lavoro rilevati dalle comunicazioni obbligatorie…).



Fase di validazione della metodologia

Il prototipo di piattaforma informatica è stato validato attraverso il confronto con:

- OPERATORI - IMPRESE

La fase di validazione ha permesso di:

- Evidenziare le principali opportunità e minacce collegate alla realizzazione del sistema - Fornire ulteriori spunti volti ad accrescere le potenzialità del sistema in termini di efficacia ed usabilità, riducendo l’impatto delle minacce individuate

Finanziamenti per la formazione Il benchmark degli strumenti

- Legge 236 -Legge 53 -Il sistema dotale -I fondi interprofessionali

Paolo Benedetti

Finanziamenti per la formazione Legge 236

-dispositivo nazionale (legge 236/93) - gestione risorse su base regionale -possibilità di connessione coi fondi interprofessionali -beneficiari prioritari -il cofinanziamento aziendale

Paolo Benedetti

Finanziamenti per la formazione Legge 53

-Dispositivo nazionale con finestre semestrali -Progetti per la flessibilita', il reinserimento e gli interventi innovativi in favore di lavoratori dipendenti -Progetti di sostituzione o collaborazione in favore di soggetti autonomi -Forme di flessibilita' degli orari e dell'organizzazione -Reinserimento dopo un periodo di assenza per maternita' e paternita' o per altri motivi legati ad esigenze di conciliazione tra vita professionale e vita familiare. -Progetti per la conciliazione tra vita professionale e vita familiare

Paolo Benedetti

Finanziamenti per la formazione Il sistema dotale

-Modello dote Regione Lombardia -Dote ammortizzatori sociali - attiva - Dote apprendistato - attiva -Dote tutor aziendali - attiva -Dote sicurezza - in uscita -Dote imprenditorialità - in uscita

Paolo Benedetti

Finanziamenti per la formazione I fondi interprofessionali

- Da dove nascono -Come si sono sviluppati -Evoluzione attuale -Linee di sviluppo e problematiche

Paolo Benedetti

Finanziamenti per la formazione I fondi interprofessionali

Paolo Benedetti

Gli strumenti dei fondi tra rigidità e flessibilità

- Conto di sistema - Conto formazione aziendale -Conto formazione aggregato -Voucher

Paolo Benedetti

Opportunità e criticità Dalla logica del controllo al servizio efficace

- Accordi sindacali - Modalità formative e vincoli quantitativi -I tempi dalla progettazione all’avvio -La gestione e la rendicontazione -I pagamenti

Paolo Benedetti

Gli scenari Nuove proposte, nuove collaborazioni

- Apprendistato -Opportunità per le PMI -Semplificazione -236 Lombardia

Paolo Benedetti

Finanziare la Formazione Continua

Esperienze Dati Testimonianze Case Histories

Raccontate da Laura Colombo

Gli elementi vincenti del progetto per lo sviluppo della managerialità sono stati l’immediata intelligibilità del materiale didattico e l’empatia dimostrata dai docenti che hanno prima catturato l’attenzione anche di chi era digiuno d’aula, creando poi un rapporto di fiducia e di mentoring. Ora potenzieremo le basi per approfondire le tematiche e dar loro un respiro più ampio, volto ad una sempre maggiore interpretazione strategica del ruolo agito. Filippo Squarcia HR Manager di Starwood Hotels & Resorts

“Con l’ente di formazione che si sceglie come partner per la formazione si stabilisce un rapporto fiduciario tanto che questi diventa a tutti gli effetti un partner affidabile, che supporta l’azienda anche negli aspetti più amministrativi e burocratici della gestione dei finanziamenti per la formazione” Barbara Trabucchi HR Director Ipsos

“Con l’utilizzo dei Fondi per la formazione abbiamo non solo ottemperato agli obblighi di legge per la formazione sulla sicurezza ma abbiamo anche creato materiale informativo per tutti i dipendenti e potenziato gli sforzi per sviluppare e sostenere un vero cambiamento culturale e comportamentale ” Nicola Silva, Responsabile Servizio di prevenzione e protezione Mamoli Robinetterie

“Nessun servizio è in grado di dare risposte sufficienti a soddisfare la globalità o la complessità del bisogno, tanto più oggi dove assistiamo a una sempre maggiore specializzazione dei servizi offerti. Ogni servizio può offrire una parte più o meno ampia di risposta necessaria. Il lavoro di rete porta a tessere attorno al problema evidenziato un reticolo di connessioni collegando una pluralità di servizi perché si attivino gli input necessari ad arrivare alla soddisfazione del bisogno o alla risoluzione del problema.” Miriam Mazzoleni - ECFoP Esperta di formazione e networking

ETAss presentazione del dispositivo conciliazione 16/9

Education

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