Economia e Governo delle Piccole ImpreseLa gestione strategica

Vol. II5 Le opzioni strategiche della PI

Strategie generiche o di baseStrategie competitive

Strategie di sviluppo quantitativo

Prof. Mara Del Baldomara.delbaldo@uniurb.it

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Dall’approccio situazionale a quello contingente

ANNI ’60 Focalizzazione sul processo di formulazione della

strategia Prevalenza delI’ipotesi che le strategie sono “situazionali” Impossibilità di elaborare strategie generali

* Scuola Harvardiana: la strategia è l’armonizzazione delle capacità dell’impresa alle opportunità ambientali attraverso cui l’impresa realizza il proprio posizionamento

* Design School: le strategie sono il risultato di un processo consapevole e creativo del management che le rende specifiche rispetto alle variabili organizzative e

ambientali della singola impresa

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Chandler (1962)La strategia influenza la struttura organizzativa

Identifica quattro strategie di base:

1. Espansione del volume della produzione

2. Estensione geografica dell’attività

3. Integrazione verticale

4. Diversificazione

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Ansoff (1965)

Esponente della planning school, offre una matrice bidimensionale di strategie di crescita, basate su combinazioni alternative prodotto/mercato.

(sono strategie generiche in vista dell’obiettivo dello sviluppo)

rispettivamente basate su prodotti e mercati

vecchi e nuovi: Penetrazione del mercato e diversificazione Sviluppo del prodotto e sviluppo del mercato

Vedi Tab 7 p. 145 – Strategie generiche sulla base di combinazioni prodotti/tecnologie/mercati

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Ansoff (1965)Considerando anche la tecnologia, il mercato, il fattore

di correlazione/non correlazione distingue strategie di:

1. Penetrazione del mercato

2. Sviluppo del mercato correlato e non

3. Diversificazione orizzontale

4. Diversificazione concentrica e conglomerale

5. Integrazione verticale a monte

6. Integrazione verticale a valle

Clienti: mercato attuale; mercato similare; mercato non correlato; l’impresa stessa;clienti degli attuali clienti

Vedi Tab, 7 p. 145 (seconda parte) Applicazione di concetti più complessi

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ANNI ’70le strategie di base sono diffusamente praticate dalle

imprese Ipotesi di leggi universali di strategie valide in

qualsiasi contesto (strategie ottimali per tutte le imprese e per tutte le attività indipendentemente dalle risorse e dalle condizioni ambientali)

L’evoluzione degli studi fa prevalere una teoria contingente di strategia(le risorse d’impresa e le condizioni ambientali influenzano la qualità delle strategie)

Ipotesi base dell’approccio contingente:l’idoneità di differenti strategie dipende dal contesto competitivo

Diverse concezioni della strategia: universale, contingente, situazionaleNumero di contesti competitivi: uno, tanti, infiniti

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ANNI ’80Si riafferma il concetto di congruenza (match o fit) e

l’ipotesi base dell’approccio contingente: l’idoneità delle differenti strategie dipende dal contesto competitivo.

La strategia è influenzata: da variabili ambientali dalla risposta dell’organizzazione al contesto dal livello di performance ottenuto dall’impresa

Questa concezione sposta l’attenzione dalla formulazione delle strategie ai loro contenuti.

Cala l’importanza dell’obiettivo dello sviluppo e delle strategie di diversificazione.

Cresce l’importanza delle strategie con cui competere efficacemente

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Le strategie generiche competitive di Porter

Per costruire una teoria delle contingenze strategiche è necessario disporre di una base su cui dividere i contesti competitivi in classi distinte

Quali sono le variabili contingenti più rilevanti?

Porter considera come variabili contingenti:1. il grado di concentrazione dell’industria2. il ciclo di vita del prodotto3. l’esposizione del settore alla concorrenza

internazionale

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Porter identifica cinque forze competitive che le imprese devono fronteggiare, la cui intensità varia a seconda dei settori d’industria e della loro evoluzione:

1. nuovi concorrenti2. prodotti sostitutivi3. potere contrattuale dei clienti4. potere contrattuale dei fornitori5. concorrenza internazionale

Le performance delle imprese dipendono dalle diverse capacità di fronteggiare dette forze.

Identifica due fondamentali tipi di vantaggio competitivo:1. costi inferiori 2. differenziazione

Sono tre le strategie generiche per fronteggiare le cinque forze:1. la strategia di leadership dei costi a livello di industria (bersaglio ampio)2. la strategia di differenziazione dei prodotti a livello di industria (bersaglio ampio)3. la strategia di focalizzazione su un particolare segmento (bersaglio circoscritto)

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Strategie generiche competitive:1. leadership di costi (vantaggio competitivo = costi; bersaglio ampio)

2. differenziazione (vantaggio competitivo = differenziazione; bersaglio ampio)

3. focalizzazione e costi (vantaggio competitivo = costi; bersaglio circoscritto)

4. focalizzazione e differenziazione (vantaggio competitivo = differenziazione; bersaglio circoscritto)

Vedi Fig. 8 p. 153

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Strategia di focalizzazione : Scelta di uno spazio (scope) competitivo circoscritto

(uno o pochi segmenti) nel settore di industria Adattamento della propria strategia ai segmenti scelti

come bersaglio ricerca in quei segmenti il vantaggio di costo o di

differenziazione

La fonte del vantaggio competitivo sono gli strumenti utilizzati per competere, applicabili ad

un campo più o meno ampio

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Perché il contributo di Porter si colloca nell’approccio contingente ?

l’efficacia delle strategie generiche è contingente alla struttura del settore

tutte le strategie generiche sono attuabili solo se sono presenti determinate condizioni nell’ambiente competitivo

le strategie generiche si traducono in strategie più specifiche in particolari tipi di situazioni ambientali

esistono gruppi di imprese che seguono strategie simili rispetto ad ognuna delle varie dimensioni di quelle generiche

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Le strategie competitive di Abell

Abell distingue le strategie competitive sulla base dello spazio di mercato (ampio / circoscritto) della segmentazione (si segment./no segment.)

Abell considera tre dimensioni che definiscono il business:

1. lo spazio di mercato2. la differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto

ai prodotti dei concorrenti3. la differenziazione dei prodotti dell’impresa rispetto

ai segmenti serviti (segmentazione o differenziazione “alla Abell”)

Vedi Fig. 9 p. 155

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Lo spazio di mercato e la differenziazione sono considerati secondo tre dimensioni:

gruppi di clienti serviti bisogni dei clienti soddisfatti tecnologie utilizzate L’impresa può scegliere una tra tre possibili strategie

generiche competitive:

1. strategia di differenziazione2. strategia indifferenziata3. strategia di focalizzazione

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1. strategia di differenziazione (“segmentazione”)

imprese con ampio spazio di mercato che usano diversi strumenti competitivi nei diversi segmenti in cui competono

2. strategia indifferenziata:

imprese con ampio spazio di mercato che utilizzano un unico strumento competitivo per ogni segmento

3. strategia di focalizzazione:

imprese con uno spazio di mercato circoscritto che usano un unico strumento competitivo

Abell trascura che le imprese con uno spazio di mercato circoscritto possono segmentare i loro prodotti/mercati

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Chrisman et. al. (1988) Riclassificazione delle strategie competitive Si identificano quattro componenti:1. l’intensità dell’investimento2. lo spazio operativo3. gli strumenti competitivi4. la differenziazione per segmenti

La prima componente è riferita al ruolo che l’investimento gioca in veste di sub-strategia;

le altre tre partecipano delle sub-strategie competitive.

Vedi Tab. 8 p. 159

UNA RICLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE COMPETITIVE

Risultano possibili quattordici strategie generiche competitive.

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I presupposti della classificazione di Chrisman:

1. occorre considerare tutte e tre le componenti base della strategia competitiva (Porter trascura la segmentazione e Abell non considera gli strumenti per acquisire il vantaggio competitivo)

2. i concetti abelliani di spazio operativo e di segmentazione consentono di distinguere tra:- strategie di mercato di massa (imprese che competono in un ampio spazio di mercato con un’offerta indifferenziata di massa utilizzando lo stesso strumento competitivo per realizzare la maggior parte del proprio fatturato)- strategie di segmentazione (imprese che dividono tale ampio spazio in segmenti omogenei e che servono con un’offerta indifferenziata, utilizzando diversi strumenti competitivi)- strategie di focalizzazione (imprese che focalizzano le loro risorse su pochi segmenti e usano diversi strumenti competitivi per ogni segmento) - strategie di focalizzazione segmentata ( imprese che puntano su un solo piccolo segmento o che servono diversi piccoli segmenti utilizzando lo stesso strumento competitivo o, talora, non usandone nessuno)

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3. i concetti porteriani di strumenti competitivi (costo e differenziazione) sono basilari ma postulano precisazioni:- una strategia di costo genera un vantaggio competitivo se la riduzione dei costi viene trasferita ai clienti o se consente di contenere il livello dei prezzi- simile strategia può essere ottenuta differenziando il prodotto con l’eliminazione di alcuni benefici che i clienti non apprezzano, allo scopo di comprimere i prezzi- la differenziazione porteriana (offrire benefici ai clienti: qualità, servizi elevati) si traduce in una strategia di benefici basata su attributi di differenziazione dei prodotti diversi da costi/prezzi- osservazioni empiriche dimostrano che costi e differenziazione non sono strumenti competitivi alternativi, ma possono essere usati simultaneamente (la strategia di utilità comporta l’impiego simultaneo in uno o più segmenti rilevanti per il fatturato dell’impresa). In tal caso si ha una strategia DI utilità: l’impresa impiega entrambi gli strumenti (costo e differenziazione) in uno o più sementi che generano la maggior parte di fatturato dell’impresa. Per Porter questa corrisponde alla strategia di imprese “stuck in the middle”, carenti di una vera strategia competitiva per le modeste performance ottenibili.- Questa è diversa dalla STRATEGIA DI segmentazione che invece si ha se l’impresa usa costo e differenziazione in tempi/segmenti diversi oppure entrambi simultaneamente in un segmento e uno solo in altri segmenti.- Si parla di STRATEGIA DI SCARSITA’ (l’impresa non dispone di strumenti competitivi) per cui questa non può associarsi alla segmentazione, ma solo ad un’offerta indifferenziata di massa o focalizzata.

4. la classificazione delle strategie è incompleta se non si tiene conto che esistono imprese che si accontentano di soddisfare l’eccesso della domanda sull’offerta (strategia di scarsità)

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In presenza di segmentazione e con spazio operativo ampio:1) Segmentazione e costo2) Segmentazione e utilità3) Segmentazione e benefici4) NO Segmentazione e scarsità

In presenza di segmentazione e con spazio operativo circoscritto:1) Focalizzazione segmentata e costo2) Focalizzazione segmentata e utilità3) Focalizzazione segmentata e benefici4) NO Focalizzazione segmentata e

scarsità

In assenza di segmentazione e con spazio operativo ampio:1) Mercato di massa e costo2) Mercato di massa e utilità3) Mercato di massa e benefici4) Mercato di massa e scarsità

In assenza di segmentazione e con spazio operativo circoscritto:1) Focalizzazione e costo2) Focalizzazione e utilità3) Focalizzazione e benefici4) NO Focalizzazione segmentata e

scarsità

3 + 4 + 3 + 4 = 14!

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Domande aperte: tutte le strategie sono perseguibili indipendentemente dalla dimensione dell’impresa? le alternative strategiche sono indifferenti a diverse condizioni ambientali? tale classificazione è l’unico modello di riferimento per le piccole imprese?

Specificità o meno delle strategie competitive della piccola impresa?

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Parallelismo piccola dimensione/narrow scope

la coincidenza tra piccola dimensione e strategie narrow scope è spesso affermata in letteratura per l’esistenza di un fattore contingente generato dagli attributi organizzativi

gli elementi interni organizzativi della piccola impresa sono fattori limitativi nella scelta del campo d’azione

si afferma l’opportunità per le piccole imprese di perseguire strategie narrow scope

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Nella strategia narrow scope si combinano due substrategie:1. substrategia di nicchia (adattare la propria offerta a uno o pochi

segmenti mediante strumenti competitivi idonei)- soddisfare le esigenze di circoscritti gruppi di clienti: migliore capacità di configurare il complesso delle attività della catena del valore in funzione del segmento che l’impresa ha scelto di servire

2. substrategia di focalizzazione (focalizzare il proprio bersaglio strategico limitandolo a uno pochi segmenti o a una nicchia)

- quantità economicamente producibile dalla piccola impresa in settori in cui opera la GI

La strategia di nicchia è un’opzione per le pi quando operano in settori maturi e concentrati e competono a fianco delle grandi imprese.

Su questo parallelismo le ricerche empiriche non hanno totalmente convalidato l’effetto sulle performance.

Vedi Fig. 10 p. 163 Strategia di nicchia ed economie di scala

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La dimensione come variabile contingenteWright, Rugman, Verbeke (1987-1988)

Tra le strategie competitive generiche non tutte si adattano indifferentemente alla piccola e alla grande impresa

Le piccole imprese hanno solo l’opzione di competere con successo con le strategie di focalizzazione

Le pi dispongono di opzioni strategiche diverse e in numero inferiore rispetto a quelle delle grandi imprese

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La ricerca di Chaganti su un campione di pi evidenzia le differenze delle strategie impiegate nei vari stadi del ciclo di vita del settore:

- Stadio di sviluppo – pi e gi adottano strategie simili- Stadio di maturità – pi competono con prodotti a

prezzi più bassi, le gi competono nei costi e nell’efficienza

- Stadio di declino – le pi investono in attività di marketing, le gi praticano le strategie di “mungitura”

LE STRATEGIE GENERICHE COMPETITIVE DEVONO ADATTARSI ALLA DIMENSIONE

DELL’IMPRESA

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La scelta dello scope nella fase di start up

La strategia di entrata in mercati esistenti ha due alternative:

1. Investimento iniziale ridotto in nicchia circoscritta e sviluppo incrementale

2. Investimento elevato in capacità produttiva e di vendita con obiettivo di conquistare elevate quote del mercato di massa

Le ricerche hanno verificato superiori performance per la seconda alternativa anche se le PMI prediligono strategie di nicchia:

- Evitano la competizione con le GI- Si concentrano su prodotti specializzati, attività localistiche- Si orientano verso segmenti di mercato in cui la

personalizzazione e l’alto contenuto di servizi ai clienti creano vantaggi e opportunità non interessanti per le GI orientate alle economie di scala

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L’influenza delle condizioni ambientali

Hofer e Sandberg (1986): relazione tra strategia e caratteri strutturali dei settori (prodotti omogenei/eterogenei/parzialmente differenziati; stadio di evoluzione del settore; presenza/assenza di disequilibri; presenza/assenza di barriere all’entrata)

1. Le strategie di differenziazione (broad scope) danno performance superiori rispetto a quelle di focalizzazione nei primi stadi di evoluzione del settore

2. Le strategie di focalizzazione segmentata (narrow scope) danno superiori performance negli stadi avanzati di evoluzione del settore

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Le strategie di differenziazione e di focalizzazione segmentata si applicano

ad un ampio spazio operativo nei settori emergenti ad un spazio operativo circoscritto nei settori maturi

Altra ricerca (Chrisman, Castro, 1992): Le imprese che circoscrivono sia il segmento di

prodotto che quello di mercato, o solo il primo, ottengono migliori risultati

Il vantaggio connesso alla specializzazione produttiva è maggiore rispetto a quello della specializzazione della clientela

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Conclusioni:

- Rispetto alle strategie generiche, le opzioni della pi sono più limitate

- Rispetto all’ampiezza del campo d’azione, le ricerche non forniscono risultati concordi

- L’efficacia della strategia dipende dalla coerenza della strategia con le condizioni ambientali

- Poche strategie ben condotte possono essere efficaci in situazioni diverse

- L’ampia gamma dei prodotti dà benefici alle pi in quasi tutti i contesti competitivi perché sostiene la domanda complessiva.

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L’importanza delle competenze distintive rispetto alle strategie della piccola impresa

A partire agli anni ’80 cresce l’interesse per le strategie competitive che, assiemeagli sviluppi del marketing strategico focalizzano il concetto di identità o missionedell’impresa come punto di partenza per la formulazione della strategia

La MISSIONE identifica il tipo di attività che l’impresa sceglie di gestire. Si definisce in termini di mercati serviti, di clienti e di bisogni da soddisfare.Quando l’ambiente esterno è “fluido” le risorse e le capacità dell’impresa costituisconouna base più stabile su cui definire l’identità.Definire cosa l’impresa è capace di fare offre una base più durevole per la strategia piuttosto che definire i bisogni che essa cerca di soddisfare

Rivalutazione dei fattori interno aziendali rispetto all’efficacia della strategiaScelta della strategia che meglio sfrutta le risorse e competenze dell’impresa

relativamente alle opportunità ambientali creando il collegamento

RISORSE-CAPACITA’-VANTAGGIO COMPETITIVO-STRATEGIA

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La resource based teory (Rbt)Si invertono i termini del problema strategico: invece di partire dal voluto obiettivo e dalle azioni con cui realizzarlo e quindi utilizzare le risorse e le competenze disponibili/acquisibili, le risorse e le competenze sono alla base della scelta strategica che mira al vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo scaturisce da una solida base di risorse e competenze

RISORSE Sono input dei processi produttivi di varia natura (finanziarie, umane, tecnologiche,)

e costituiscono le basi dell’analisi strategica. Devono essere mobilitate in formacomplementare e coordinata

COMPETENZEIntese come capacità di un insieme di risorse a svolgere qualche compito o attività

“mentre le risorse sono la fonte delle competenze dell’impresa, queste ultime sono la fonte principale del vantaggio competitivo” (Grant, 1991)

Risorse e competenze durature sono per la concorrenza difficile da trasferire e replicare

COMPETENZE DISTINTIVE

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Competenze distintive e piccola impresa

Perché la Rbt è adatta ad analizzare i comportamenti della PMI?

Le PMI hanno uno scarso controllo dell’ambiente, non utilizzano processiformali di pianificazione strategica, ma gestiscono strategicamente l’impresa tramite esperienza ed apprendimento.Le PMI dispongono di una gamma più circoscritta di opzioni strategicheNelle PMI le strategie competitive emergono soprattutto da decisioni tattiche riferite alle varie aree funzionaliLa fondamentale strategia competitiva del piccola imprenditore è quella di costruirsi delle capacità distintive che siano riconosciute dal mercato e dalla clientelaNelle PMI le competenze distintive sono sfruttate attraverso le strategie funzionali esono percepite dagli imprenditori come fattori critici del loro successo

Vedi Tab 10 p. 179 - Fattori critici del vantaggio competitivo

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I fattori critici del vantaggio competitivo (Bamberger)

sei classi fondamentali di competenze distintive:

1. Competenze e immagine dell’impresa

2. Capacità di marketing

3. Competenze tecnologiche e di servizio

4. Competenze finanziarie

5. Creatività e differenziazione del prodotto

6. Bassi costi e politica dei prezzi

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Competenze distintive (Stoner)

Indaga su un campione di pi in cui prevalgono imprese di servizi e di commercio al dettaglio.

Alcune competenze distintive che emergono: - Esperienza del proprietario- Prodotto / servizio unico, originale- Servizi ai clienti migliori- Ubicazione

La valenza competitiva delle competenze si manifesta se esse sono in grado di spingere i clienti all’acquisto

e di renderli consapevoli della loro esistenza.

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Vedi Tab. 11 p. 180 Competenze distintive in un campione multisettoriale (Stoner, 1987)

Se l’esperienza porta a identificare i fattori di successo, quando le competenze distintive devono servire da base della strategia, gli imprenditori dovrebbero sapere valutare tali caratteristiche per attuare scelte dirette a produrre un vantaggio competitivo

CORE COMPETENCEFattori di unicità (dei prodotti/servizi) capaci di conferire un vantaggio competitivodurevole.Sistema integrato a livello tecnico-produttivo-manageriale di tecnologie,èrocessi, risorse, know-how, difficilmente imitabile dalla concorrenza

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La Rbt pone l’accento su risorse e competenze come base della strategia, ma occorre che queste siano congruenti con le variabili ambientali.Se queste mutano, occorre attivare la flessibilità strategica = applicare una diversa strategia alle diverse condizioni ambientali.

Nelle PMI l’impiego del concetto di competenze distintive e della logica della Rbt si presenta come alternativa alla flessibilità strategica.

La PMI dovrà ricorrere alla flessibilità operativa adattando le sue capacità distintive al nuovo contesto competitivo, cogliendo leopportunità di questo che siano coerenti con le proprie competenze

Competenze distintive e flessibilità strategica

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Importanza delle competenze distintive se associate ad un’appropriata scelta del campo di azione.

- Le strategie di differenziazione a livello di settore industriale hanno più successo di quelle di focalizzazione

- Le strategie di focalizzazione segmentata hanno più successo di quelle di focalizzazione

Perché?

Le strategie di differenziazione consentono una più estesa utilizzazione delle competenze distintive

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Competenze distintive e modelli di analisi strategica

Ricerca di Rugman e Verbeke (1978)

Quando esiste un vantaggio competitivo potenziale, specifico di un’area funzionale, su cui basare una strategia efficace, le scelte di strategie e di struttura devono essere simultanee.

1. Vantaggio nell’area della produzione:

strategia di nicchia sistema stabile di prodotti/clienti da difendere con qualità, servizi elevati o bassi prezzi (strategia difensiva)

struttura accentrata, sistemi formali di controllo di gestione

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2. Vantaggio nell’area del marketing:costante ricerca di opportunità in nuovi prodotti e in nuovi mercati (strategia di prospezione)

flessibilità organizzativa e scarsa formalizzazione della struttura

3. Competenze in entrambe le aree:(strategia analitica)la struttura e i processi devono assecondare la componente stabile (produzione) e quella dinamica (marketing) della gestione

4. Vantaggio non sufficientemente intenso nell’area produzione e marketing:comportamento reattivo privo di strategiaincongruenza tra vantaggio/strategia/struttura

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Ricerca di Brechet (1990)

Si focalizza sulla funzione di produzione e sui diversi saper fare di natura tecnica.

A Vendita di prodotto sotto proprio marchio: funzione strategica vendita

B Vendita di competenze tecnicheimplica collaborazione tra fornitore e cliente e in base al contenuto tecnologico possiamo distinguere

Vendita di specialità: (pi stabili)funz.strategica efficacia-organizzazione

Vendita di tecnologia: (pi emergenti)funz.strategica R & S

Vendita di ore di lavoro: (pi stabili)funz.strategica produzione

Vedi Tab. 11 p. 179 Tipi di attività e funzioni strategiche Tipi di attività e scelte strategiche

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SVILUPPO = CRESCITA DIMENSIONALECRESCITA ACCOMPAGNATA DALL’AUMENTODEL RENDIMENTO DEL CAPITALE INVESTITO

FENOMENI DI COORDINAMENTO E SOVRAPPOSIZIONE TRA:STRATEGIE COMPETITIVE E STRATEGIE DI SVILUPPO

ES: integrazione verticale, tipica strategia di sviluppo che è anche strategiaCompetitiva perché consente di fronteggiare la minaccia di analoghe strategie Di clienti e fornitori e di attuare meglio strategie di leadership di costo

Il successo della strategia competitiva può portare come fenomenola crescita di dimensione ma agisce nella data area d’affari

Le strategie di sviluppo comportano invece ADDIZIONE DI PRODOTTIE/O MERCATI

DETERMINANTI DELLA CRESCITA DI DIMENSIONE:A) IL VANTAGGIO COMPETITIVO B) IL VETTORE SVILUPPO

TUTTAVIA:- Anche le strategie competitive agiscono su aspetti qualitativi- Le addizioni possono non avere effetti sulla dimensione

LE STRATEGIE DI SVILUPPO QUANTITATIVO

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Le strategie di espansioneFig. 11, P. 195 (Brandt, 1981)Crescere quantitativamente esercitando idonee strategie competitivenei mercati tradizionali con i prodotti esistentiCreare rotture con il preesistente a seconda del vettore di sviluppo.

Strategie competitiveDirette a sfruttare un esistente potenziale di profitto:= Penetrazione del mercatoL’impresa utilizza gli strumenti competitivi per aumentarele quantità vendute

Strategie imprenditiveDirette a creare un nuovo potenziale di profitto:Entrata in nuovi mercati (sviluppo del mercato)Entrata in nuove produzioni (sviluppo del prodotto)Nuovi mercati e nuove produzioni (diversificazione)

ANSOFF

1) Sfruttare l’esistente (prodotti esistenti/clienti esistenti)2) Sviluppo del prodotto (prodotti nuovi/clienti esistenti)3) Sviluppo del mercato (prodotti nuovi/clienti nuovi)4) Prodotti esistenti con integrazione a monte5) Clienti nuovi con integrazione a valle

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Le strategie di diversificazione

Tab. 15, p. 197 (Ansoff, 1965)

Il concetto di diversificazione comprende anche quello di integrazione verticaleEntrambe producono un aumento della dimensione (del valore aggiunto; delfatturato)Diversificazione orizzontale: agisce nello stesso contesto competitivo usando le sinergie legate all’uso degli esistenti canali di marketingDiversificazione concentrica: mantiene con le esistenti competenze collegamenti sinergici nel marketing e/o nella tecnologiaDiversificazione conglomerale o eterogenea: non esistono collegamenti con le precedenti competenze

Clienti dello stesso tipo/Prodotti nuovi (ottenibili con tecnologia correlata o non correlata)L’impresa cliente di se stessa (Integrazione verticale)Clienti di tipo simile o nuovi/Prodotti nuovi ottenuti con marketing e/o tecnologia correlata (diversificazione concentrica)Clienti di tipo nuovo/Prodotti nuovi ottenuti con marketing e/o tecnologia non correlata (diversificazione conglomerale)

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Le strategie di sviluppo e la piccola impresa

- In generale l’obiettivo dello sviluppo quantitativo non è privilegiato- Tali strategie non appaiono coerenti con gli obiettivi delle PI- Quelle più utilizzate si circoscrivono ad operare sull’esistente e consentonol’impiego delle competenze distintive.OPERARE SULL’ESISTENTE = ESERCITARE SOPRATTUTTO STRATEGIE COMPETITIVE-Nell’ambito di una strategia di nicchia sono privilegiate le strategie di:Sviluppo del mercato sviluppo del prodotto

SI SPECIALIZZAZIONE:A) Focalizzazione su un solo gruppo di prodotti correlatiB) Focalizzazione su una o poche fasi di un processo produttivo

NO: integrazione verticalediversificazione conglomerale

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Quando e come la DIVERSIFICAZIONE ?

Dalla specializzazione alla diversificazione(Fig. 12, p. 203)Due poli di un continuum in cui i comportamenti si distinguonoper gradi di diversità delle attività prodotto/mercato

Le PI possono dovere modificare la base competitiva, dotarsi dinuove capacità di mkting per sfruttare tecnologie/prodotti esistentiIn nuovi mercati o investire in tecnologia ma più per “ringiovanire” la preesistente base competitiva, che per crearne una nuova

COSA INTENDONO LE PI PER DIVERSIFICAZIONE ?

CONCETTO DI DIVERSITA’: misurato in base al numero deigruppi di clienti e al numero dei gruppi di prodotti-cambiamenti alla politica del prodotto SI-nuovi prodotti nella stessa industria; NO (poco)Nuovi prodotti di altri tipi di industria; NO (poco)

Si privilegiano strategie che fanno leva sulle esistenti competenzedistintiveI piccoli imprenditori sono poco propensi a strategie di diversificazione.