Lezione 7:Le cinque strategie competitive di base

Ing. Renato Giacobbo Scavor.giacobboscavo@qualitekna.it

FACOLTA’ DI ECONOMIA

CdLM in Marketing

Bari

a.a. 2011/2012

Corso di

COMPETITIVE ANALYSIS

Le 5 strategie competitive di base (1/2)

Diverse strategie possono portare alla creazione del vantaggio competitivo, ma tutte implicano la creazione di un’offerta che per gli acquirenti abbia un valore percepito superiore rispetto a quello offerto dai competitor

Per poter offrire un valore superiore (in qualunque forma) l’impresa deve svolgere le attività della catena del valore in modo diverso rispetto ai competitor e creare competenze difficili da replicare

Le diverse strategie possono essere classificate sulla base di due dimensioni principali:

Target di mercato: ampio vs ristretto

Prodotto: differente vs conveniente

Le 5 strategie competitive di base (2/2)

Ne risultano 5 approcci strategici distinti, che corrispondono a diverse posizioni nel mercato:

Ampio

Ristretto

Costo Differenziazione

VANTAGGIO RICERCATO

TARGET DI MERCATO

Leadership di costo

COSA: Ambire a sostenere i costi più bassi dell’intero settore ed attirare un ampio spettro di clienti praticando un prezzo più basso dei concorrenti

QUANDO: in mercati in cui il consumatore ha un’elevata sensibilità al prezzo e la concorrenza si gioca sul prezzo

I beni offerti sono indifferenziati e diffusi e non vi sono possibilità di aggiungere elementi di differenziazione

Tutti i consumatori fanno un utilizzo standardizzato del bene

Bassi switching cost per il cliente

Concentrazione dei buyer con conseguente aumento del loro potere contrattuale

Nuovi entranti che praticano prezzi bassi per guadagnare quota di mercato

• L’abbattimento dei costi è subordinato al vincolo di mantenimento delle caratteristiche del prodotto che il cliente ritiene essenziali

• Il vantaggio di costo deve essere fondato su elementi difficili da replicare o troppo onerosi per i competitor

• Rischio di guerra dei prezzi con conseguente penalizzazione di tutte le imprese del settore

Leadership di costo | Come

COME: vi sono due modalità principali:

Ridurre il mark up (MU) sul venduto in modo da praticare un prezzo finale (P) più basso e attirare clienti sensibili al prezzo in quantità (Q) tali da aumentare i profitti (Π)

Mantenere il prezzo (P) e la quota di mercato (MS) correnti e sfruttare vantaggi di costo (C) in modo da aumentare il mark up unitario (MU)

Per ottenere ciò bisogna agire sulla catena del valore, aumentando l’efficienza di ogni sua attività o riconfigurandola eliminando attività superflue

P

MU Q Π

= P

= MS

C

Π MU

Leadership di costo | Efficientamento della catena del valore

Esistono diversi modi per contenere i costi delle attività che compongono la catena del valore:

Sfruttare economie di scala ( es: unico grande impianto invece di tanti piccoli)

Sfruttare economie di apprendimento (es: maggiore padronanza di tecnologie)

Sfruttare al massimo la capacità produttiva* per ammortizzare i costi fissi

Impegnarsi ad aumentare le vendite per ammortizzare i costi totali su un numero maggiore di unità vendute

Incrementare l’efficienza della catena di fornitura (es: pratiche just-in-time)

Ridurre il costo delle materie prime sostituendole con equivalenti più economici o tramite sconti praticati dai fornitori sui volumi)

Adottare sistemi informatici di pianificazione e gestione che migliorino il servizio senza innalzare i costi

Ridurre il costo della manodopera (es: nuove tecnologie o delocalizzazione)

Esternalizzare o integrare attività

* Si noti tuttavia che è bene lasciare un margine di capacità produttiva inutilizzata per evitare che l ’impresa non sia in grado di soddisfare un eventuale picco della domanda

Leadership di costo | Riconfigurazione della catena del valore

Esistono diversi modi per ottenere un vantaggio di costo tramite la riconfigurazione della catena del valore:

Ridurre la catena distributiva e distribuire il prodotto direttamente al cliente finale (Es: DELL)

Sostituire attività con tecnologie online più rapide ed economiche (es: effettuare ordini online, dematerializzare documenti cartacei)

Snellire o Eliminare fasi/attività a basso valore aggiunto (es: accentrare e standardizzare alcune attività)

Localizzazione intelligente per contenere costi di spedizione (es: scegliere fornitori in prossimità degli stabilimenti)

Offrire un prodotto base privo di caratteristiche addizionali (es: Ryanair vs Alitalia)

Offrire una linea di prodotto limitata eliminando prodotti con ritmi di crescita lenti o poco apprezzati dalla massa

Riconfigurazione della catena del valore | Caso DELL

Ha scelto di rivolgersi direttamente all’utente finale utilizzando i vantaggi di internet per:

Eliminare i costi della catena distributiva vendendo online e spedendo il prodotto direttamente al cliente entro pochi giorni

Offrire un prodotto totalmente personalizzato (realizzato in base alle specifiche indicate online dal cliente)

Adottare tecniche Just-in-time per la fornitura dei componenti

Strategia di build-to-order particolarmente vincente in un settore caratterizzato da rapido ciclo di vita del prodotto, come quello dei personal computer

Differenziazione su target ampio

QUANDO: in mercati in cui Le preferenze dei consumatori sono molto eterogenee e non è possibile soddisfarle con un

bene standardizzato

Il consumatore è sensibile al brand ed alla sua unicità (es: settore abbigliamento)

Ci sono ampie possibilità di differenziazione del bene per caratteristiche ritenute importanti dal buyer

Si assiste ad un rapido cambiamento tecnologico che offre opportunità di differenziare (es: settore console per videogiochi)

• Il premium price deve essere superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla differenziazione e deve riflettere il valore effettivo dell’offerta ma anche il valore percepito della stessa

• Gli elementi di differenziazione devono essere molto forti (basati su caratteristiche cui i buyer attribuiscono valore) e difficilmente imitabili (per evitare una sostanziale omologazione con i competitor)

Praticare un prezzo più elevato Incrementare le vendite Fidelizzare il cliente

COSA: Differenziare il prodotto/servizio rendendolo unico e quindi più attraente rispetto ai competitor per un ampio numero di clienti. In tal modo si può:

Differenziazione su target ampio | Come (1/2)

COME: la differenziazione non è limitata alle sole attività di marketing e vendita, ma coinvolge anche le altre funzioni (produzione, pre e post-vendita, innovazione futura del prodotto). Esempi:

Rigida selezione delle materie prime migliori (Illy)

Attività di R&S tecnologica volta al miglioramento continuo del prodotto (Playstation)

Produzione in ottica TQM per tendere ad un prodotto «zero-difetti» (Toyota – massimo rigore nell’assemblaggio)

Servizio di spedizione, post vendita e assistenza al cliente superiori (Fed-ex)

Differenziazione su target ampio | Come (2/2)

Esistono 4 percorsi alternativi:

Inserire nell’offerta caratteristiche del prodotto e servizi per l’utente finale che riducano i costi complessivi di utilizzo(es: nel settore automobilistico l’aumento del prezzo della benzina ha spinto le case automobilistiche a sviluppare veicoli a basso consumo o ad alimentazione alternativa)

Inserire nell’offerta attributi che migliorino la performance del prodotto (es: smartphone)

Inserire nell’offerta caratteristiche che incrementano la customer satisfaction in termini non economici ed intangibili(es: soddisfare bisogno di sicurezza con garanzia illimitata)

Sviluppare un’offerta unica grazie a competenze e capacità distintive che i competitor non possiedono e non sono in grado di eguagliare(es: maggiore rapidità nel lancio di nuovi modelli)

Differenziazione su target ampio | Caso APPLE

Strategia di differenziazione adottata da Apple:

Anticipa i bisogni del consumatore lanciando per prima prodotti innovativi che fanno tendenza ed a volte creano nuovi mercati (iMac, iPod, iPhone, iPad…)

Ha sviluppato una forte Brand Identity in cui il consumatore si identifica come parte di una tribù (slogan: I’m a Mac)

Strategia di differenziazione che consente ad Apple di vendere i sui prodotti a prezzi più alti dei competitor ed, al contempo, di avere una clientela

estremamente fidelizzata

VALORE DELL’OFFERTA COSA: Offrire un miglior rapporto valore/prezzo offrendo un prodotto a valore

superiore ad un prezzo inferiore a quello atteso dal consumatore e praticato dai competitor

QUANDO: in mercati in cui Le preferenze dei consumatori sono molto eterogenee

Il consumatore è sensibile al prezzo, ma attento al valore

COME: l’impresa deve possedere risorse e capacità necessarie per conciliare attributi di fascia alta con il contenimento dei costi, cioè deve essere in grado di:

Identificare le caratteristiche del prodotto che più interessano al consumatore ed inserirle nel prodotto

Realizzare tale prodotto di qualità elevata a costi inferiori rispetto ai competitor che offrono prodotti dello stesso valore

• Rischio di rimanere schiacciate tra chi persegue una strategia di leadership di costo e chi ricerca la differenziazione

VALORE DELL’OFFERTA| CASO LEXUS

Strategia del valore adottata da Toyota nel lancio della Lexus:

Ha identificato una serie di caratteristiche di fascia alta rilevanti per il consumatore che rendessero il nuovo prodotto paragonabile ai prodotti concorrenti (BMW, Mercedes…)

Leader di costo nel mercato delle auto di fascia medio-bassa, ha sfruttato le capacità di gestione efficiente della catena di fornitura e il know-how nell’assemblaggio precedentemente maturate per la realizzazione ed il contenimento dei costi della Lexus

Strategia del valore che posiziona i modelli Lexus al 1° posto per qualità e per convenienza rispetto ai competitor della stessa fascia di mercato

Focalizzazione (strategia di nicchia)

COSA: Può essere orientata: al costo: servire un segmento ristretto di mercato offrendo un prezzo più basso rispetto ai

competitor

alla differenziazione: servire un segmento ristretto di mercato offrendo un prodotto personalizzato

QUANDO: in mercati in cui La nicchia obiettivo è sufficientemente grande da generare profitti appetibili e non è ritenuta

interessante dai leader del mercato

I concorrenti che mirano a quella nicchia specifica sono pochi (la nicchia non è sovraffollata)

Il cliente è fidelizzato (scoraggia nuovi entranti in un mercato che sarebbe troppo ristretto per ospitare e generare profitti per tante imprese)

• Grandi imprese leader nel mercato potrebbero sviluppare sottolinee di prodotto idonee a sottrarre quote di mercato a chi opera in una nicchia dello stesso mercato (es: Marriott, J.W. Marriott, Courtyard by Marriott, Marriott Residence e Fairfield Inn coprono tutti i segmenti del mercato alberghiero

• Rischio di cambiamento nelle preferenze dei consumatori della nicchia verso quelle della maggioranza

Focalizzazione (strategia di nicchia) | Come

Orientata al costo Orientata alla differenziazione

Modalità analoghe a quelle utilizzate nella leadership di costo, ma con riferimento alla nicchia:

Ridurre al minimo i costi delle attività della catena del valore

Cercare modi innovativi per riconfigurare la catena del valore, anche eliminando attività superflue

Differenza con la leadership di costo: non si può far affidamento sui volumi di vendita (che sono ridotti nella nicchia rispetto all’intero mercato) come driver per ridurre il costo unitario di produzione

L’offerta del prodotto è studiata e creata sulla base delle preferenze di una ristretta fascia di consumatori ristretta e ben definita, di cui è fondamentale comprendere a fondo i bisogni e i gusti specifici

Il consumatore tipo in genere ricerca il top sul mercato e, per averlo, è disposto a pagare un prezzo anche molto più alto

Per contro però, il consumatore è consapevole di ciò che vuole ed altrettanto esigente (il che lo rende più difficile da accontentare)

Focalizzazione (strategia di nicchia) | Come

Orientata al costo Orientata alla differenziazione

Piccoli produttori di articoli per stampanti realizzano toner e cartucce

compatibili a basso costo

Analizzano le cartucce di marca e ne producono una versione simile senza

violare i brevetti delle case madri

Si rivolge ad acquirenti di fascia alta del mercato delle auto sportive, che ricercano lo status e l’appartenenza alla comunità

Conclusioni

Il rischio maggiore nell’elaborazione di una strategia competitiva consiste nel posizionarsi su posizioni ibride tra le varie alternative ed adottare una strategia di compromesso

Le strategie di compromesso raramente (si escluda il caso della strategia del valore) generano profitti per l’impresa ed anzi contribuiscono al suo fallimento collocando l’azienda nell’anonimato e nella mediocrità

Questo accade perché la scelta della strategia competitiva determina quindi la value proposition ed il posizionamento dell’impresa nel mercato e, di conseguenza decide il tipo di concorrenza che dovrà sostenere e l’immagine percepita dal consumatore

L’approccio strategico definisce qual è il CORE BUSINESS dell’impresa

Caso AVIS | Scenario di mercato nel 1994

Settore:

Aumento della sensibilità al prezzo del cliente e consolidamento dei player locali dovuto alla contrazione dei profit pool del settore

Nuovo modello competitivo lanciato da Enterprise Rent-A-Car (core business diverso rispetto ad AVIS e cioè quello delle vetture sostitutive) ha un effetto a catena sugli altri segmenti del mercato

Differenziazione tendente a zero tra i competitor del settore

Calo dei profitti pari al 70% con buone probabilità di perdite nel prossimo futuro

Ultimo posto nei sondaggi per livello di servizio offerto al cliente

Perdita di market share nel mercato principale (auto a noleggio negli aeroporti USA)

Azienda:

Se voi foste il Top Management di AVIS cosa fareste?

Crisi

Caso AVIS | La Risposta di AVIS (1/2)AVIS ha dato il via ad un processo di autovalutazione che ha coinvolto tutti i livelli e le aree aziendali, nonché l’ambiente esterno per individuare i punti di debolezza responsabili della crisi, attraverso:

Analisi degli equilibri economici dei competitor (strutture di costo e centri di profitto)

Studio delle traiettorie seguite nei decenni passati da prezzi e costi con riferimento a ciascuna sede di noleggio

Analisi delle dinamiche del profit pool del settore

Analisi della base clienti

Studio della soddisfazione dei dipendentiFrustrati alla luce delle continue compravendite subite da AVIS, ma desiderosi di cambiare le cose

Il consolidamento era prevedibile ed inevitabile

Alto tasso di abbandono del segmento più importante (frequent renter)

Struttura di costi di AVIS inaccettabile, costi più alti anche di Hertz

Calo regolare dell’1% annuo di costi e prezzi

Caso AVIS | La Risposta di AVIS (2/2)

Alla luce dell’analisi AVIS ha messo in piedi le seguenti azioni:

Piano di diffusione del capitale azionario tra i dipendenti per motivarli ed arginare le continue compravendite dell’azienda

Implementazione di tecnologie per il noleggio online per migliorare il servizio al cliente (ora al 1° posto)

Acquisizione di Budget Rent-A-Car per implementare una strategia dual-brand negli aeroporti (core business) fondendo però le strutture di back-office