5 Struttura Di Settore e Forze Competitive

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ANALISI E STRUTTURADEL SETTORE

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Il settore industriale

Settore (industry):

Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenzadiretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti

(parziali o completi)

Iniziamo con la definizione di settore industriale

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Ambiente settoriale

LAMBIENTE SETTORIALE E FORMATO DALLE SUE RELAZIONI CON I CLIENTI, IFORNITORI E I CONCORRENTI

CONOSCERE NELLO SPECIFICO LAMBIENTE SETTORIALE E DI VITALEIMPORTANZA PER LIMPRESA, QUINDI DA CURARE CON LA MASSIMAATTENZIONE

I FATTORI RIENTRANTI NEL MACRO AMBIENTE SONO ANCHESSI IMPORTANTI.

TUTTAVIA, ESSENDO NUMEROSI, OCCORRE INDIVIDURARE A MONTE QUELLI INGRADO DI INFLUENZARE IN MISURA SIGNIFICATIVA LATTIVITA DIMPRESA ECONCENTRARE LATTENZIONE SOPRATTUTTO SU QUELLI

IN ALTRI TERMINI, OCCORRE DISTINGUERE TRA CIO CHE E DI VITALEIMPORTANZA PER LIMPRESA DA QUELLO CHE E SOLO IMPORTANTE

LATTENZIONE E LA CURA DEI FATTORI ESSENZIALI E OVVIAMENTE ALLA BASEDELLA CAPACITA DI PROFITTO E DI CREAZIONE DI VALORE

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Il mercato

Un mercato un insieme di venditori ed acquirenti interessati a effettuare uno scambiare

qualcosa che abbia valore per ciascuna delle parti

MERCATI DELLE RISORSE

MERCATI DEGLI INTERMEDIARI

MERCATI DEI CONSUMATORI

MERCATI DEI PRODUTTORI

SETTORE PUBBLICO

RISORSE RISORSE

DENARO DENARO

SERVIZI

DENARO

SERVIZI

DENARO

DENARODENARO

SERVIZI,DENARO

IMPOSTE, DENARO

IMPOSTE,

BENI E SERVIZI

IMPOSTE

BENI

BENI E SERVIZI

SERVIZI

IMPOSTE

BENI

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Economia

Tecnologia

Politica

Demografia

Cultura

Ecc.....

IMPRESAIl macro-ambiente

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Lambiente dellimpresa

LAMBIENTESETTORIALE

Fornitori Concorrenti Clienti

Il macro-ambiente influenza limpresa attraverso la suainfluenza sullambiente settoriale.

Leconomianazionale/inter-

nazionale

Tecnologia

Governo

Lambientenaturale

Strutturademografica

Struttura sociale

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Investimenti in R&S Protezione proprietintellettuale Nuove tecnologie abilitanti Cicli vita del prodotto

Demografia Stile di vita Sensibilit per lambiente Protezione del consumatore Attitudini versolimprenditorialit

PIL Salari/costo del lavoro Inflazione Tassi di cambio Costo del denaro

Legislazione fiscale Disciplina concorrenza Deregulation PrivatizzazioniAmbiente Corporate governance

TecnologiaSociet/culturaEconomiaPolitica

Le principali variabili del macro-ambiente

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Gli attori dellambiente esteso

Acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)

Concorrenti (attuali, potenziali, indiretti)

Fornitori (diretti, indiretti)

Distributori (diretti, indiretti)

Investitori (azionisti potenziali, istituzioni finanziarie, organismi pubblici)

Autorit pubbliche (governi, UE, enti locali)

Forze sociali (partiti politici, associazioni di categoria, gruppi di opinione)

Organismi rilevanti (universit, forze dellordine, organi di comunicazione)

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I fattori che determinano la redditivit del settore

Struttura delsettore

Sistemacompetitivo

Redditivit delsettore

Quali sono le caratteristiche della struttura di settore influenti perlintensit della concorrenza e dunque per la redditivit di un settore?

-Concentrazione-Barriere allentrata e alluscita-Differenziazione di prodotto-Informazione

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La struttura del settore (le forme di mercato)

Tipologie di settori

Conc. perfetta Oligopolio Duopolio MonopolioCaratteristiche

Concentrazione

Barriere entratae uscita

DifferenziazioneDi prodotto

Informazione

Molte imp. Alcune imp Due imp Unimpresa

Nessuna Barriere significative Barriere forti

Prodottoomogeneo

Potenziale per la differenziazione del prodotto

Perfetta Imperfetta

Determinano landamento della competizione in un settore

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Concorrenza perfetta

Grande numero produttori e acquirenti

Omogeneit di prodotto

Perfetta informazione degli acquirenti e dei fornitori

Libert di entrata e uscita

IMPOSSIBILIT DI MANOVRARE IL PREZZO

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Oligopolio e Concorrenza monopolistica

Pochi produttori offrono un certoprodotto (pi o menodifferenziato)

Interdipendenza strategica tra leimprese

Forti barriere allentrata

Comportamenti spesso collusivi(cartello:prezzo o quote dimercato)

Manovre sul prezzo e sullecaratteristiche delprodotto- servizio

Esistono molti produttori con potere dimercato

C libert di entrata

Prodotto differenziato (ciascuno operain una nicchia)

Manovre sul prezzo e sullecaratteristiche del prodotto-servizio

OligopolioConcorrenza monopolistica

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Monopolio

Un solo produttore

Forti barriere allentrata

Economie di scala o insufficiente estensione del mercato:monopoli naturali e lo Stato come monopolista

Assenza di prodotti/servizi succedanei

Posizione dominante

Minacce credibili di comportamento aggressivoControllo proprietario degli inputControllo della tecnologia (brevetti)Concessioni governative

SI PU MANOVRARE IL PREZZO

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Caratteristiche delle quattro forme di mercato

Concorrenza perfetta

Monopolio

Oligopolio

Concorrenza monopolistica

Infinito

Una

Poche

Molte

Assenti

Forti

Significative

Assenti

Omogeneo

Unico

Differenziatoo Omogeneo

Differenziato

CavoliCarote

Public utilities

CementoAutomobiliMetalli

IdrauliciRistoranti

Subisce il prezzo

Notevolecontrollodel prezzo

Dipende dai prezzidei concorrenti

Basso controllodel prezzo

Forme ImplicazioniNatura delprodottoN

imprese Esempi Barriere

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La concentrazione del settore

Un parametro utile ad esaminare il settore quello volto ad individuare il livello di concentrazione

Esso dato dal rapporto tra: fatturato delle imprese maggiormente rappresentative vendite complessive del settore

In un mercato, il livello concorrenziale inversamente collegato alla concentrazione del settore

Ove per concentrazione si intende la presenza numerica delle imprese operanti e il loro potere dimercato

La concentrazione aumenta al crescere della quota di mercato di poche imprese: detta crescita,infatti, segnala la capacit di influenzare tanto la domanda quanto lofferta

La quota di mercato, a sua volta, data dal rapporto tra : fatturato di unimpresa fatturato del settore

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La Curva di Lorenz (1/3)

utilizzata per misurare il livello di concentrazione

Essa utilizza il calcolo dellindice di concentrazione basato sul numero totale delle imprese del settorefocalizzato

Il massimo grado di concentrazione (e, conseguentemente, il massimo potere di mercato) si verifica insituazioni di monopolio dove ununica impresa controlla lintera domanda ed offerta.

Una situazione pi attenuata della precedente, ancorch di forte concentrazione, loligopolio cheesprime il caso di poche imprese che controllano tutto il mercato.

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% cumulata delle vendite

percentuale cumulata delle imprese ordinate in maniera non decrescente rispetto al fatturato

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Nella precedente rappresentazione grafica si posta sullasse delle ascisse la percentuale cumulatadelle imprese ordinate in maniera non decrescente rispetto al parametro utilizzato (qui il fatturato) esulle ordinate la percentuale cumulata delle vendite.

Lindice di concentrazione complessiva, o coefficiente di Gini, dato dal rapporto tra:larea di concentrazione

larea sottostante la retta di equidistribuzione;

Esso varia tra 0 (concorrenza) e 1 (monopolio).

Nel caso di un settore altamente concentrato (ad esempio il settore B del grafico), la curva di Lorenz siallontaner dalla retta che muove dallorigine degli assi con uninclinazione di 45 che segnala unugualeripartizione del potere di mercato (per cui tale retta si definisce di equidistribuzione)

Nellipotesi opposta (bassa concentrazione, nel grafico settore A) essa si avviciner alla predetta retta.

Lalta concentrazione di un settore, evidenziando il potere di mercato di poche imprese, segnala ancheuna barriera allingresso del mercato, determinata dalla condizione secondo cui poche imprese gioperanti soddisfano la quasi totalit della domanda impedendo ai nuovi offerenti, che si presentano conanalogo mix prodotto/prezzo, lingresso in spazi di mercato idonei a giustificare liniziativa imprenditoriale.

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Gli Assiomi di Porter

Porter modifica il paradigma SCP proponendone uninfluenza settore azienda pi debole

strategia (condotta) pu incidere e modificare la struttura delsettore

La performance non determinata esclusivamente dallecaratteristiche del settore, ma anche il risultato delle sceltestrategiche dellimpresa (strategie di base)

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Che cos la strategia?

programma dettagliato

La strategia un tema unificatore che conferisce coerenza e unicit didirezione alle azioni e alle decisioni di una organizzazione

Strategia = Pianificazione

Medio periodo (3-5 -10 anni)Esplicito

Riguarda lorganizzazione nelsuo complessoImplicita od esplicitaLungo periodo

Obiettivi dellelaborazione di una strategia-Fornire una direzione e uno scopo-Schierare le risorse nella maniera pi efficace-Coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri

Ex ante o ex post Ex ante

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La strategia di successo

Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine

Comprensione minuziosa dellambiente competitivo

Valutazione delle risorse

Implementazione efficace

Coerenza strategica: la strategia ha successo quando coerente con gliobiettivi ed i valori dimpresa, con lambiente esterno, con le risorse ele competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi

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La strategia di successo

IMPRESA

Obiettivi e valori

Risorse ecompetenze

Struttura e sistemiorg.vi

AMBIENTESETTORIALE

Concorrenti

Clienti

Fornitori

STRATEGIA

La strategia opera pertanto principalmente come un legame tralimpresa e il suo ambiente esterno per il raggiungimento degli obiettivi

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Strategia competitiva

Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro leforze che determinano la concorrenza nellambito di un settoreindustriale

Dipende direttamente da:

Attrattivit del settore

Posizione relativa di unimpresa allinterno del settore

Dato che le strategie dimpresa possono influenzare sia la struttura di settore che le performance, le aziende studianodelle strategie competitive per poter emergere e fare profitti

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Le cinque forze competitive

Nel suo studio Porter ha evidenziato cinque diverse forze competitive che influenzano le strategie delle imprese: Fornitori,Acquirenti, Potenziali entranti, Prodotti sostitutivi e Concorrenti interni al settore

Prodottisostitutivi

PotenzialiEntranti

Concorrenti nel Settore

AcquirentiFornitori

Rivalit fra le imprese esistenti

Minaccia di nuoveentrate

Potere contrattualedei fornitori

Minaccia di prodotti e/oservizi sostitutivi

Potere contrattualedegli acquirenti

Azienda

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Schema delle 5 forze competitive di Porter

In tale schema Porter ha esplicitato le forze competitive chedeterminano il livello di redditivit di un dato settore (misurata dalrapporto esistente tra tasso di rendimento del capitale e costo delcapitale)

Si tratta di 3 forze di competizione orizzontale e 2 fonti dicompetizione verticale

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Il modello delle 5 forze competitivePOTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sonouguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti

MINACCIA DI NUOVE ENTRATEEconomie di scalaDifferenziazione del prodottoFabbisogno di capitaleCosti di riconversione dei clientiVantaggio di costo assolutoAccesso alla distribuzioneBarriere governative e legaliReazione attesa degli incumbents

MINACCIA DISURROGATI

Propensione degliacquirenti nei confrontidei prodotti sostitutiviPrezzi dei prodottisostitutivi

INTENSIT DELLA CONCORRENZAConcentrazioneDifferenziazione del prodottoCapacit in eccessoRapporto costi fissi/costi variabiliCrescita limitata del settoreFluttuazioni cicliche della domandaBarriere alluscita

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTISensibilit al prezzoCosto degli acquisti rispetto ai costi totaliSituazione finanziaria difficileImportanza del prodotto rispetto alla qualit del prodotto dellacquirentePotere contrattualeDimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitoriCosti di riconversione per gli acquirentiCapacit degli acquirenti di integrazione a monte

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Un esempio: il settore farmaceutico

MINACCIA DISURROGATI

Prodotti omeopaticiRinuncia alla cura

Basso (+)

INTENSIT DELLACONCORRENZA

Grandi impreseProdotti generici

Alto (-)

POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORIComposti chimici Basso (+)

MINACCIA DI NUOVEENTRATE

InvestimentiBrevettiForza vendite

Bassa (+)

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

MediciPrivati Medio-Alto (-)

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1. I prodotti sostitutivi

Due prodotti sono sostitutivi quando hanno la medesimafunzione e gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (es. treno eaereo)

La domanda elastica rispetto al prezzo: Se il prezzo aumenta la domanda di quelprodotto diminuir e si sposter al prodottosostitutivo

La propensione degli acquirenti alla sostituzione dipende dallecaratteristiche di prezzo e di prestazione e determina variazioni neiprezzi e dunque nei profitti.

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Soddisfacendo lo stesso bisogno pongono un tetto al prezzo;la loro pressione dipende da :

Rapportoprezzo/qualit

Costi di riconversione

Rischi disostituzione

Possono giustificaree/o richiedere iniziativecomuni da parte delleimprese del settore


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Concorrenti

Rivalit traimprese esistenti

FORNITORI

Poterecontrattuale deifornitori

PRODOTTI SOSTITUTIVI

Minacce diprodotti sostitutivi

CLIENTI

Poterecontrattuale deiclienti

ENTRANTI POTENZIALI

Minacce dinuove entrate

MINACCIA DI SOSTITUZIONE

Prestazioni e prezzo dei sostituti

Switching cost

Propensione dellacquirente allasostituzione

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2. I potenziali entranti

I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di unsettore, intendono entrare nel mercato.

Quando ci avviene il profitto del settore scender a livellocompetitivo (ricavi = costi)

La sola minaccia di nuove entrate pu essere sufficiente per garantireche le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo.

In un settore in cui non esistono barriere allentrata il livello dei prezzie dei profitti rimane sempre a livello competitivo indipendentemente dalnumero di imprese presenti. Tale settore detto contestabile.

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2. I potenziali entranti - Barriere allentrata -

Un settore non contestabile quando esistono delle barriereallentrata.

caratteristiche di un settore che implicano unvantaggio delle imprese affermate sullenuove entrantie che determinano fino a che punto un settorepu, nel lungo periodo, beneficiare di profittial di sopra del livello competitivo

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Le barriere che il nuovo entrante deve superare derivano da :

Economie di scala

Differenziazione delprodotto

Fabbisogno di capitali Costi di riconversione

Accesso ai canali distributivi

Svantaggidi costo

Politica pubblica

2. I potenziali entranti

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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata -

1. Fabbisogni di capitale: I costi per lavvio di unattivitpossono essere talmente elevati darisultare proibitivi alla maggior partedelle imprese (es. produzione diaeroplani)

2. Economie di scala: Nei settori in cui lefficienza richiedeoperazioni su larga scala, entrare supiccola scala significherebbe accettarealtissimi costi unitari e dunquesostenere delle perdite.

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3. Vantaggi assoluti di costo: Unimpresa ha un vantaggio assoluto di costograzie allottenimento in esclusiva di fonti dimaterie prime a basso costo o grazie alleeconomie di apprendimento.

4. La differenziazione del prodotto: Le imprese gi affermate detengono i vantaggi delriconoscimento del marchio e della lealt delconsumatore. I nuovi entranti in questi mercati devonoinvestire in maniera spropositata in pubblicit epromozione per ottenere livelli di riconoscimento dellamarca.

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5. Laccesso ai canali di distribuzione: La limitata capacit di assorbimento dei canali didistribuzione (ad es. lo spazio sugli scaffali) provoca unariluttanza dei distributori nel trattare un nuovo prodotto.

6. Barriere istituzionali e legali: Alcuni settori sono regolati da licenze e permessi ( es. taxi, banche,telecomunicazioni, radio, tv), altri implicano il possesso dispecifici brevetti. Questi settori sono fortemente protetti da nuovientranti.

7. Ritorsione: la minaccia credibile di un abbassamento dei prezzi, o di unincremento della pubblicit da parte delle imprese gi presenti nelsettore scoraggia lingresso di nuovi entranti.

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2. Potenziali entranti

BARRIERE ALLENTRATAEconomie di scalaDifferenze esclusive di prodottoBrandSwitching costFabbisogno di capitaleAccesso alla distribuzioneVantaggi di costo assoluti (curvedi apprendimento, acccesso adinput, progettazione prodotto)

Politiche governativePossibili rappresaglie

Concorrenti

Rivalit tra impreseesistenti

FORNITORI



Minacce di prodottisostitutivi

CLIENTI

Potere contrattualedei clienti

ENTRANTI POTENZIALI


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3. I concorrenti

I concorrenti allinterno di un settore sono costituiti da tutte leimprese che producono il medesimo prodotto.

La presenza di concorrenti la determinante pi influentesullo stato della concorrenza e sul livello di redditivit del settore

Esistono quattro fattori che determinano lintensit dellaconcorrenza in un settore

Le diverse imprese possono concorrere in base al prezzooppure ad altre caratteristiche del prodotto

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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza

Si riferisce al numero di imprese esistenti e alla quota di mercato daqueste detenuta.

Se la concentrazione alta significa che poche imprese detengonouna quota significativa di mercato.

Queste poche imprese saranno in grado di coordinarsi sul prezzo e laredditivit del settore sar salvaguardata . Se il mercato frammentato in molte imprese (cio la concentrazione bassa), invece probabile che queste si facciano concorrenza sul prezzo,il che abbasser la redditivit.

1. La concentrazione

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La capacit delle imprese di sottrarsi alla concorrenza dipende anchedalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.

Differenza culturali possono implicare limpossibilit di stabilireaccordi non competitivi tra le imprese.

2. La diversit deiconcorrenti

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Pi i prodotti sono distinguibili, e cio differenziati, minore sar laconcorrenza sul prezzo (es. profumi, ristoranti, servizi di consulenzaaziendale).

Dove i prodotti delle imprese rivali sono indistinguibili, il prodotto indifferenziato (commodity) e il prezzo lunica base per laconcorrenza(es. mercato agricolo, minerario, materiali di primanecessit).

3. La differenziazionedel prodotto

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Nei periodi di recessione le imprese si trovano a vendere meno diquanto producono. La capacit inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezziper attrarre nuovi ordini e potere cos distribuirei costi fissi su un pigrande volume di vendite. Il problema se la capacit in eccessoverr eliminata dal settore.

4. Capacit in eccesso ebarriere alluscita

Le barriere in uscita sono costi associati alla capacit di uscireda un settore in quei casi in cui le risorse sono durevoli especializzate e in cui gli impiegati hanno diritto alla tutela dellavoro.

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4. Gli acquirenti (clienti)

Le imprese operano in due tipi di mercati:

Input Output

Acquisto materie prime dai fornitori vendita il prodotto finito o semilavorati

Operare nel mercato degli output significa operare come fornitoriper degli acquirenti.

La redditivit delle imprese che operano (come venditori) nelmercato dipende dal potere di acquisto degli acquirenti.

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4. Gli acquirenti (clienti)Il potere di acquisto degli acquirenti dipende da dueinsiemi di fattori:

La sensibilit al prezzo degliacquirenti

Il potere contrattualerelativo

E costituito dal potenziale rifiuto degli acquirenti a concludere una transazione conla controparte.Lequilibrio tra il potere delle parti dipende dalla credibilit della minaccia.Il punto centrale il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti comeconseguenza di una transazione non avvenuta.

E la variazione della domanda al prezzo

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4. Gli acquirenti (clienti) - La sensibilit al prezzo -

Poterecontrattuale degliacquirenti se

Dimensione e concentrazione degli acquirenti

Informazioni degli acquirenti per la negoziazione

Capacit di integrazione verticale (sufficiente minaccia)

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4. Gli acquirenti (clienti) - Il potere dacquisto -

Sensibilit degliacquirenti alprezzo se

Importanza costo del componente su costo totale prodotto

Differenziazione del componente

Concorrenza tra acquirenti

Importanza del componente per qualit prodotto finale

Elasticit

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Potere contrattuale dei clienti

A. La sensibilita al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori principali:

Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dellimpresa acquirente: tantopiu e alta e tanto piu la sensibilita e elevata

Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto piu i prodottisono simili e tanto piu il potere contrattuale dei clienti e alto

Concorrenza tra gli acquirenti: tanto piu e elevata e tanto piu essi cercheranno diottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti

Importanza del prodotto acquisito per la qualita del loro prodotto o servizio. purdi ottenere la fornitura di un determinanto componente limpresa acquirentepotrebbe accettare prezzi elevati

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Potere contrattuale dei clienti

B. Potere contrattuale relativo e anchesso influenzato da una serie di fattori:

Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; ovviamentetanto piu un singolo cliente pesa sul fatturato complessivo dellimpresa fornitricee tanto piu e elevato il suo potere contrattuale

Informazioni degli acquirenti; tanto minore e linformazione a disposizione deiclienti (riguardo ai costi, alle offerte concorrenti, ecc.) e tanto minore e la lorocapacita di negoziazione riguardo al prezzo (...effetti di internet)

Capacita di integrazione verticale; se esiste la possibilita di fare direttamente cioche al momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale nerisulta avvantaggiato. puo essere sufficiente una minaccia credibile.

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4. Gli Acquirenti (clienti) - Il potere dacquisto -

Concorrenti


FORNITORI




CLIENTI


ENTRANTI POTENZIALI


Grado di concentrazione Volume dellacquirente Switching cost Minaccia di integrazione Prodotti sostitutivi Differenziazione prodotto Brand

IL POTERE DEGLI ACQUIRENTI Profitti acquirente Impatto della

qualit Profitti

dellacquirente

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5. I fornitori

Potere contrattuale e sensibilit al prezzo saranno ancora i fattorideterminanti della competitivit del settore e della sua redditivit.

Poich le materie prime, i prodotti semi-lavorati e i componentitendono ad essere delle commodities (prodotti indifferenziati) forniteda piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitorimancano normalmente di potere contrattuale.

Per questo motivo, i fornitori di commodities cercano spesso dielevare il loro potere contrattuale attraverso la creazione di cartellio accordi di categoria.

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5. I fornitori

Percentuale di dipendenti sindacalizzata

zero 1%-35% 35%-60% 60-75% >75%

ROI (%) 25 24 23 18 19

ROS (%) 10.8 9.0 9.0 7.9 7.9

[ROI: Ritorno sugli investimenti ROS: Ritorno sulle vendite]

Lattivit sindacale aumenta il potere contrattuale dei fornitori dimanodopera (lavoratori) e diminuisce la redditivit delle imprese operantinel settore di riferimento come acquirenti.

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I fornitori hanno potere contrattuale quando :

Il loro settore concentrato

Non esistono prodotti sostitutivi

Si rappresenta un mercato di sbocco marginale

Il loro prodotto un input importante per noi

Hanno differenziato i beni

Hanno creato costi di conversione

Possono minacciare lintegrazione a valle

5. I fornitori

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5. I Fornitori

Il POTERE DEI FORNITORI Differenziazione delloutput Swithcing cost (per i fornitori e

per le imprese) Esistenza di input alternativi Concentrazione dei fornitori Dimensione dei fornitori Dimensione del costo in

riferimento ai costi del settore Rielvanza degli input sulla

struttura dei costi e/o sulladifferenziazione

Minaccia di integrazione avalle e/o a monte

Concorrenti


FORNITORI




CLIENTI


ENTRANTI POTENZIALI


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Utilizzi dellanalisi di Porter

Analisi di Porter

(2) Prevedere la redditivit futura di un settore

(1) Comprendere la redditivit di un settore

(3) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore

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Il modello delle 5 forze competitive: alcune considerazioni

Concetto di concorrenza allargata: la competizione in un settore industriale vaben oltre il comportamento degli attuali concorrenti

La concorrenza in un settore spinge il tasso di rendimento del capitaleinvestito verso una situazione concorrenziale

Leffetto congiunto di queste forze determina il profitto potenzialeprofitto potenziale nel settore

Non tutti i settori industriali hanno le stesse potenzialit

Le strategie competitive di base consentono di fronteggiare le 5 forzecompetitive e di conseguire una posizione meno vulnerabile allinternodel settore

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I limiti del modello di Porter

Alcuni hanno messo in discussione lapproccio struttura-comportamento-risultati (performance) che alla base del modello di Porter

Nel modello non si considerano inoltre le relazioni positive chepossono essere attivate tra imprese

Si trascura il fatto che spesso la concorrenza non avviene tra impresema tra reti di imprese

Non si tengono in considerazione i prodotti complementari e i fornitoridegli stessi.

Gli effetti di tali attori sulla redditivita del settore dipende dal loro poterecontrattuale e da come questo viene esercitato (nintendo, con le consoleper videogiochi, ottenne grandi profitti mantenendo sempre il controllodel sistema operativo).

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Ciclo di vita standard di prodotto

Introduzione Sviluppo Maturit DeclinoTempo

Volumi divendita

Evoluzione lenta: Inerzie nei consumatori Messa a punto tecnologica e distributiva Forte concorrenza indiretta Inerzia della grande distribuzione

Crescita rapida: Elevata disponibilit del prodotti Aumento pressione di marketing per ingresso

concorrenti Distribuzione regolare dei costi di produzione

Rallentamento crescita: Copertura distributiva ottimale Mercato poco appetibile e stabile Saturazione

Riduzione vendite: Comparsa di prodotti nuovi

/ sostitutivi Obsolescenza

Lanalisi del ciclo di vita di un prodotto utile per conoscere la situazione attuale del portafoglio di unimpresa,individuare le leve di marketing pi opportune e trarre conclusioni su possibili evoluzioni future

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Il processo di segmentazione

I settori tendono ad essere definiti in modo allargato (es. settoreautomobilistico, software informatici ecc)

Per analizzare la concorrenza in maggior dettaglio bisogna definirei mercati allinterno dei quali le imprese si incontrano ad un livellopi disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici.

Ripartiremo dunque i mercati (e i settori) in segmenti eanalizzeremo le loro caratteristiche strutturali differenziali.

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Il processo di segmentazioneQuesto processo utile a:

Nuove imprese: per determinare la parte di mercato piattraente

Imprese affermate: per decidere in quali segmentimantenere una presenza e comedestinare le risorse nei vari segmenti

Ad entrambe:

per rilevare differenze nei fattori criticidi successo(es. birra standard basso prezzo, birraspeciale qualit mito origine locale)

per identificare le opportunitnon sfruttate di un settore(identificare segmenti scoperti. Es.fast food in una certa zona)

Valutare tra strategia di nicchia e strategiaallargata

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Il processo di segmentazione1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

Le variabili di segmentazione si riferiscono principalmente o allecaratteristiche del prodotto o alle caratteristiche del consumatore

Per ridurre il numero di variabili di segmentazione a due o tre importante:

scegliere solo le variabilistrategicamente significative

(ad es. se il trasporto molto costoso, allora lospazio sar una variabile significativa)

combinare le variabilifortemente collegate

(es. prezzi, servizio, cucina ecc.possono essere ricombinati intipologia di ristorante)

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Basi per la segmentazione

Opportunit didifferenziazione

Caratteristichedegli acquirenti

Caratteristichedel prodotto

IndustrialiDomestici

Canale di distribuzione

Posizione geografica

-Dimensione fisica-Prezzo-Progettazione tecnica-Input utilizzati (mat. Prime)-Prestazioni-Servizi pre e post-vendita

DimensioneLivello tecnico

Fattori demograficiStile di vita

DimensioneDistrib./intermediarioEsclusivo/non esclusivoGenerale/specialista

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Il processo di segmentazione 1. Identificare le variabili chiave di segmentazione

Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa

Identificazione variabilidi segmentazione:

Materie prime, disegno della lattina,dimensione della lattina, dimensione delcliente, settore del cliente, ubicazione

Riduzione numerovariabili:

Tipo di lattina, settore del cliente, ubicazione

Identificazione categoriediscrete

Tipo di lattina: acciaio duro, acciaio dolce,alluminio dolce, lattine generiche, lattinecomposite, aerosolSettore del cliente: industria alimentare,succhi di frutta, cibo per animali, bibiteanalcoliche, birra, olio.

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Il processo di segmentazione 2. Costruire una matrice di segmentazione

Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa

L. Aero

L. Com

L. gen.

Allum.

XXXA. dolce

A. duro

OlioBirreBibiteCibo an.SucchiAlimen.

PRODOTTO

CLIENTE

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Il processo di segmentazione 3. Analizzare lattrattivit di un segmento

La redditivit allinterno di un segmento determinata dalle stesseforze strutturali che determinano la redditivit del settore nel suocomplesso.

Utilizzo schema di Portercon alcune differenze

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Il processo di segmentazione 3. Analizzare lattrattivit di un segmento

Prodotti sostitutivisono non solo prodotti provenienti da altri settori ma soprattuttoprodotti sostitutivi che provengono da altri segmenti allinterno dellostesso settore.

I nuovi entranti saranno probabilmente imprese affermate in altrisegmenti allinterno dello stesso settore.

La minaccia di nuove entrate dipender anche in questo caso dabarriere allentrata che in questo caso si chiameranno barriere allamobilit, che saranno determinanti affinch un segmento mantengala propria redditivit.

POTERE DEI FORNITORImedia

Potere sindacaleRifornimenti efficaci

MINACCIA DINUOVE ENTRATEBassa(barriere allamobilit alte)

Costi elevati della lineadi contenitori in alluminio

CONCORRENZAINTERNAbassa

Poche impreseBassa differenziazioneCapcit in eccessolimitata

PRODOTTI SOSTITUTIVIbassaIndisponibilit di altricontenitoriPlastica non efficace neipiccoli contenitoriVetro troppo pesante

POTERE DEGLI ACQUIRENTIalta Elevata influenza di pochi

produttori di bevande analcoliche

Lattine in alluminiodolce per clientibibite analcoliche

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Il processo di segmentazione 4. Identificare i fattori critici di successo del segmento

Cio capire se in quel determinato segmento rilevante un prezzomolto basso, oppure un prodotto di alta qualit, oppure un prodotto dimarca ecc.. (es. settore biciclette)

Allinterno di ciascun segmento, come i clienti effettuano le loroscelte e cosa necessario per sopravvivere alla concorrenza?

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Fattori critici nel settore delle bicicletteSegmento Fattori critici di successo

Basso prezzo,grande distribuz.

Bassi costi tramite acquisto di componenti su scala globale - bassisalari per lassemblaggio contratti di fornitura con le catene

Prezzo medio,negozispecializzati

Efficienza dei costi tramite alti volumi, produzione automatizzata reputazioneper qualit (affidabilit, durata), marketing efficace marketing e distribuzionea scala internazionale

Prodotti ad altoprezzo peramatori

Qualit componenti e assemblaggio, innovazioni di design (riduzione peso eresistenza al vento), reputazione (immagine di marca) relazioni strtte conintermediari

Bici per bambinirivenditori digiochi

Simili a quelli del segmento a basso prezzo

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Il processo di segmentazione 5. Selezionare il segmento obiettivo

In questa fase bisogna analizzare i vantaggi della specializzazione in ununico segmento rispetto ad una collocazione in pi segmenti.

Similarit dei fattori critici di successo

Presenza di costi condivisi

se necessario adottare differenti strategie per diversi segmenti,questo pu porre sia difficolt organizzative allimpresa, siapregiudicarne la credibilit (es. Harley Davidson)

la condivisione dei costi avvantaggia chi opera su pi segmentiperch pu realizzare costi inferiori rispetto ai concorrenti cheoperano in segmenti ristretti.

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I gruppi strategici

gruppo strategico Un gruppo di imprese, allinterno di unsettore, che persegue scelte strategicheuguali o simili con riferimento a datedimensioni usate come base diclassificazione.

Selezionando le pi importanti dimensioni strategiche eposizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a talidimensioni, normalmente possibile identificare uno o pi gruppidi imprese che hanno adottato approcci simili allinterno delsettore.

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I gruppi strategici

Le dimensioni strategiche includono le variabili decisionali chemeglio distinguono le strategie di business e di posizionamentocompetitivo delle imprese allinterno di un settore

-sfera prodotto/mercato -scelta dei canali distributivi-livello di qualit del prodotto -grado di integrazione verticale -scelta della tecnologia

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I gruppi strategici nel settore auto

GAMMA

Divers.

Specializ.

AMBITO GEOGR.nazionale globale

Piccoli produttori nazionalispecializzati: bristol (UK),Classic roadsters (US),Morgan (UK)

Produttori nazionali semi-specializzati: tofas, Kia, Vaz,Marutti

Produttori regionali diversificati:Fiat, PSA,Renault, Rover,ChrYsler

Produttori auto ad alteprestazioni:Porsche, Maserati, Lotus

Produttori auto di lusso: Jaguar, Rolls-Royce, Daimler-Benz, BMW

Produttori globali specializzati: volvo,subaru, isuzu, suzuki, Saab

Produttori globali diversificati:GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda

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I gruppi strategici

Molte analisi si sono concentrate sulla redditivit dei gruppi sostenendoche le barriere alla mobilit tra i gruppi strategici consentono ad alcunigruppi di imprese si realizzare profitti maggiori rispetto ad altri gruppi.

Hip: le differenze di redditivit allinterno dei gruppi strategicisono inferiori rispetto alle differenze esistenti tra i gruppi.

Ipotesi non verificata empiricamente forse perch le impreseallinterno di uno stesso gruppo (ad. es. se distinto geograficamentecome locale, regionale, nazionale ecc) non competono le une conle altre.

Pi utile come strumento descrittivo per ottenere quadro dellediverse tipologie di imprese

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Dallanalisi di settore allanalisi dei concorrenti

Primo passo: identificare gli effettivi concorrenti delle imprese.

Oggetto: Analizzare i comportamenti dei rivali pi vicini

se

settoreframmentato

Non utile

settoreconcentrato

Analisi dei concorrenti utile: la strategia deiconcorrenti determinante per lambientecompetitivo (teo dei giochi)

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Lanalisi dei concorrenti

L analisi dei concorrenti ha come obiettivo:

-raccogliere informazioni sulconcorrente-identificarne la strategia attuale(intenzioni strategiche e strategiarealizzata)-Identificarne gli obiettivi finanziari e dimercato-Identificarne le idee sul settore-Identificarne le competenze

la previsione dellemanovre dei rivali pisimili

lattuazione di manovre cheinfluenzano le loro decisioni.

Segnale o minaccia credibili:

La comunicazione selettiva diinformazioni ai concorrenti perinfluenzarne le decisioni e i lcomportamento

Imp: reputazione

5 Struttura Di Settore e Forze Competitive

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