Prof. Sergio Barile

Prof. Giuseppe Sancetta

MODELLI: FOCUS IN AMBITO STRATEGICO

• Le 5 forze competitive di Porter • La Balanced Scorecard

Indice della Lezione:

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1. L’ambiente esterno all’impresa

1. Analisi dell’ambiente competitivo

3. Le 5 forze competitive o analisi della concorrenza allargata (M. Porter)

4. Fasi dell’analisi di settore

5. Fattori critici di successo

6. I limiti dei sistemi di Rilevazione tradizionali

7. La Balanced Scorecard

Obiettivi dell’analisi

Identificare le caratteristiche strutturali di un settore e la loro influenza sulla concorrenza e sulla redditività;

spiegare perché alcuni settori sono più redditizi o c’è più concorrenza;

prevedere i cambiamenti futuri riguardo a competitività e redditività;

sviluppare strategie che influenzino la struttura del settore per aumentare la redditività;

analizzare la concorrenza e i bisogni dei consumatori per identificare le opportunità di vantaggio competitivo nel settore.

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L’ambiente esterno all’impresa: analisi macro-ambientale e micro -

ambientale

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Analisi macroambientale: l’ambiente Esterno all’impresa

L’ambiente esterno o detto anche ambiente settoriale è composto da variabili politiche, economiche, sociali/culturali e tecnologiche (analisi P.E.S.T.).

Tra queste variabili occorre considerare quelle che abbiano maggior impatto sul futuro di un’impresa e sulla sua competitività.

Quindi è importante individuare le tendenze che possono agire sulle scelte strategiche.

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1) L’ambiente esterno L’ambiente esterno è costituito dall’insieme degli attori e delle forze esterne all’ impresa che ne influenzano la performance. Rispondere a due domande chiave: 1.Chi sono i principali interlocutori esterni con i

quali l’impresa interagisce? 2.Quali sono le principali forze esterne che

influenzano le performance dell’impresa?

Lo schema per l’analisi della struttura di settore

La Struttura del Settore determina il livello di redditività.

Le due fattispecie estreme, in cui i settori ricadono, sono:

1. Il monopolio

2. La concorrenza perfetta

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Analisi dell’ambiente esterno:

Il modello delle cinque forze di Porter

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Questo modello serve alle aziende per valutare la propria posizione

competitiva; infatti, individua le forze (e ne studia l ’ intensità e

l’importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro

azione, potrebbero ridurre la redditività a lungo termine delle aziende.

Tali forze agiscono con continuità, e, se non opportunamente

monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività.

L'analisi di queste forze permette all’azienda di:

• ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva;

• prendere decisioni strategiche;

• stabilire i comportamenti e atteggiamenti da adottare nei confronti di

queste forze.

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Il modello delle cinque forze di Porter

Le 5 forze competitive sono:

1. Concorrenti diretti, che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato;

2. Fornitori, dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a valle;

3. Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero decidere di integrarsi a monte;

4. Potenziali entranti, che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda;

5. Produttori di beni sostitutivi, che immettono sul mercato prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore.

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Rivalità fra le imprese esistenti

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L ’ intensità della concorrenza tra le imprese all ’ interno del settore (è importante definire a priori lo spazio competitivo) è il principale fattore strutturale che influenza la redditività di lungo periodo e l’attrattività del settore. Quanto maggiore è il grado di rivalità tra le imprese all’interno del settore tanto minori sono le prospettive di redditività nel lungo periodo. Tale rivalità è a sua volta influenzata da una serie di fattori: Numero di concorrenti di rilievo e le loro dimensioni Rivali differenti Tasso di crescita del settore e condizioni della domanda Barriere all’uscita Caratteristiche del prodotto Capacità operativa Struttura dei costi delle imprese (rapporto costi fissi/variabili)

Rivalità fra le imprese esistenti

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Minaccia nuovi entranti

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E’ tanto maggiore quanto minori sono le barriere all’entrata, ossia gli ostacoli e gli impedimenti che rendono difficile l’ingresso di un’impresa nel settore. Le principali barriere all’entrata sono rappresentate da: Economie di scala e di scopo Differenziazione dei prodotti e identità di marca Accesso alla tecnologia Switching cost Difficoltà di accesso alla distribuzione Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione Intervento dello Stato (vincoli legali e governativi)

Minaccia nuovi entranti

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Minaccia di prodotti sostitutivi

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L’esistenza di prodotti sostitutivi competitivi e a basso costo riduce la redditività del settore in quanto rende la domanda elastica rispetto al prezzo. La minaccia di prodotti sostitutivi dipende da fattori quali: Disponibilità di stretti sostituti Costi di riconversione per l’utente (switching cost) Rapporto prezzo/qualità del prodotto sostitutivo

Minaccia di prodotti sostitutivi

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Potere contrattuale dei fornitori

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Il potere contrattuale dei fornitori identifica nel modello strutturale la capacità di questi soggetti di imporre le proprie condizioni contrattuali. Tale forza è determinata dalla presenza di una serie di fattori, tra cui i principali sono: Il numero di fornitori di rilievo La disponibilità di sostituti per i prodotti dei fornitori Il rischio di integrazione a valle dei fornitori Il contributo dei fornitori alla qualità del prodotto Switching cost

Potere contrattuale dei fornitori

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Potere contrattuale dei clienti

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ll potere contrattuale dei clienti, intesi in un’accezione ampia quali clienti intermedi (utilizzatori industriali), clienti intermediari (canali commerciali) e clienti finali, dipende da fattori spesso analoghi a quelli che determinano il potere contrattuale dei fornitori. Numero di clienti di rilievo Caratteristiche del prodotto Disponibilità di sostituti per i prodotti del settore Switching cost Rischio di integrazione a monte dei clienti

Potere contrattuale dei clienti

IMPRESA

CONCORRENTI DIRETTI

POTENZIALI NUOVI ENTRANTI

PRODOTTI SOSTITUTIVI

FORNITORI

CLIENTI

Potere contrattuale

Potere contrattuale

Minaccia di

nuovi entranti

Minaccia di

prodotti

sostitutivi

Costruire il modello

delle 5 forze di Porter

per il settore degli

smartphone

• Il mercato è costituito da un

gran numero di produttori,

ma risulta controllato

principalmente da Samsung

ed Apple;

• Il settore è in espansione;

• Alta differenziazione

dell’offerta.

POTENZIALI NUOVI

ENTRANTI

•Nuovi concorrenti

che offrono prodotti

di alta qualità a

prezzo contenuto

(es. Xiaomi e

Huawei);

•Presenza di elevate

economie di scala;

•Fabbisogno di

capitale;

•Identità di marchio;

•Nuove tecnologie

distruttive.

PRODOTTI SOSTITUTIVI • Sistemi

operativi progettati per il segmento business (es. Blackberry)

FORNITORI: Fornitori di microprocessori (Qualcomm, Intel); Display (Corning): ALTO; Fornitori di chip di memoria : MEDIO - BASSO.

CLIENTI: ALTO potere contrattuale (i venditori sono in grado di esercitare una forte influenza sul

prezzo di vendita. I consumatori finali non possono esercitare alcuna influenza su di esso. La

domanda è SENSIBILE rispetto al prezzo (elastica) per i prodotti medio/bassi (ricerca di prodotti

più economici); NON è così sensibile per i prodotti top di gamma.

Potere contrattuale

Potere contrattuale

Minaccia

di nuovi

entranti

Minaccia

di prodotti

sostitutivi

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I limiti del modello Si tende ad essere reattivi (e non proattivi): rapporti di

antagonismo tra soggetti (rivalità e minacce);

Distinzione netta delle 5 forze e ruoli statici (ma non è sempre vero, soprattutto in mercati/settori emergenti);

Si ignora l’influenza dello Stato (eccettuati i casi in cui compra e vende), dei sindacati e dei prodotti complementari (dal 2001, sono considerati la sesta forza) [rasoio/lamette; stampanti/inchiostri; rullino/macchina fotografica - polaroid-];

Rappresenta l’ interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero (ignora collaborazione, customizzazione, prosumer, ecc.);

La concorrenza e la redditività vengono analizzate solo a livello di settore: manca la definizione del segmento specifico;

Parte dal presupposto che i compratori abbiano lo stesso grado di importanza delle altre forze;

Non lascia spazio a strategie ‘emergenti’.

I limiti dei sistemi di rilevazione tradizionali

o Informano sulla capacità dell’azienda di raggiungere obiettivi di breve termine;

o La principale, a volte unica, fonte dei dati rilevati è rappresentata dal bilancio;

o Non informano su Vision, Mission e Strategie;

o Non rappresentativi del carattere sistemico dell’impresa.

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FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE Per formulare una STRATEGIA con l’intento di accrescere il valore

dell’azienda si procede ad una analisi finanziaria impostata su tre punti:

1. VALUTAZIONE ATTUALE PERFORMANCE DEL BUSINESS: si tiene conto delle performance passate e correnti basate sugli indici di redditività.

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2. POTENZIALE DELLA NUOVA STRATEGIA PER QUEL BUSINESS se la valutazione delle performance ha dato risultati negativi, allora sarà necessario individuare le cause dei problemi e intraprendere azioni correttive. Si cerca dunque di adottare una analisi di tipo qualitativo, affiancata a quella quantitativa (economico finanziaria) e dunque tendenze settoriali, situazione di mercato in riferimento ad un determinato prodotto, fonti di vantaggio competitivo futuro.

3. FISSARE OBIETTIVI DI PERFORMANCE PER I MANAGER CHE

DEVONO IMPLEMENTARE LA NUOVA STRATEGIA declinare gli obiettivi generali dell’impresa in sub-obiettivi per ogni specifica unità di business, tenendo conto delle relazioni tra le varie aree per mantenere una coerenza di tutta l’azienda. Si parte dunque dalla definizione degli obiettivi generali di lungo periodo e si scompongono poi in obiettivi specifici per ogni singola ASA che, per motivi di monitoraggio dei risultati raggiunti, devono essere di breve periodo, ma sempre coerenti con l’obiettivo aziendale di lungo periodo.

BALANCED SCORECARD

FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE

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L’innovatività del modello

porre al centro dell’attenzione del controllo la vision aziendale;

focalizzare l’attenzione su di un insieme bilanciato di misure;

monitorare le diverse aree di creazione del valore aziendale;

garantire l ’ allineamento tra obiettivi strategici ed operativi;

ricercare la correlazione causa effetto tra le misure di performance individuate;

mantenere un collegamento importante alle misure finanziarie.

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BALANCED SCORECARD:

Secondo Kaplan e Norton è utile per allineare le risorse d’impresa e per creare un maggior valore e per permettere di superare i limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale.

Si definisce in che modo l’impresa genera valore aggiunto permettendo alle unità aziendali di operare all’interno della sua struttura gerarchica invece di lasciarle operare in modo indipendente .

La Balanced Scorecard

Ad oggi diviene importante un coordinamento tra le diverse ASA della stessa azienda. E’ dunque necessario allineare i vari fattori ed iniziare a pensare a misure di performance di tipo multidimensionale.

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Si è così arrivati ad un sistema di management strategico progettato intorno a una visione strategica a lungo termine.

Lo schema sopra descritto esplica come la misurazione crea un punto focale per il futuro poiché le misure scelte dai manager comunicano all’organizzazione che cosa conta di più. Per trarre il massimo profitto da questo, la misurazione andrebbe integrata con un sistema di management . La balanced scorecard diviene il sistema operativo per un nuovo processo di management strategico. Tutta l’organizzazione è così in grado di focalizzare l’attenzione sulla strategia. Per arrivare a questo è necessaria una rivisitazione dei principali fattori aziendali a partire dai rapporti coi clienti, adeguamento della forza lavoro, ristrutturazione dei processi aziendali. Il management ha guidato il processo al cambiamento, ma ciò non era sufficiente e così le imprese hanno creato un nuovo tipo di organizzazione basato sulle esigenze della strategia

La Balanced Scorecard

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Attraverso la BALANCED SCORECARD si cerca di rendere coerenti quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa e cioè:

Prospettiva finanziaria

Prospettiva del consumatore

Prospettiva interna dell’impresa

La prospettiva di innovazione e apprendimento

Per ciascuna prospettiva vengono così individuati gli obiettivi, le misure, i target e le iniziative e le possibili interazioni tra queste.

Il percorso per utilizzare la Balanced Scorecard è il seguente:

1. Raccolta ed analisi dei dati ottenibili dalle 4 prospettive sopra elencate. Si valutano i fattori attraverso indici, cash flow, costi sostenuti, ecc…

2. Si confrontano questi dati ottenuti con i valori-target prestabiliti in sede di definizione della strategia

3. Si intraprende un percorso correttivo che genera valore per l’azienda.

L’obiettivo primario della Balanced Scorecard è la definizione di azioni di miglioramento dei processi.

La Balanced Scorecard

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Valori, Vision, Mission

I profitti sono essenziali per l’esistenza dell’impresa, ma non sono la ragione della sua esistenza…

Dennis Blake

Si considerano fondamentali, dunque anche:

VALORI: “Il punto di partenza della strategia è l’idea del perché l’azienda esiste”. Si può considerare tra i Valori anche la cultura organizzativa che è quella che indirizza i comportamenti degli attori organizzativi e può essere di 3 livelli: Livello degli artefatti; livello dei valori dichiarati e livello degli assunti taciti e condivisi.

VISION è ciò che si desidererebbe essere (teorico)

MISSION è ciò che effettivamente si può essere (tenendo conto delle variabili aziendali e ambientali)

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La Balanced Scorecard

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Strumento di valutazione della strategia estremamente rivoluzionario [Norton & Kaplan]. Considera performance multidimensionali :

Vantaggio: prende in considerazione le istanze di diversi stakeholder;

Svantaggio: non sempre è facile operare una sintesi.

Considera quattro prospettive sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo.

La Balanced Scorecard

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Apprendimento e crescita:

(learning and growth)= come mantenere capacità di apprendimento e miglioramento?;

Processi interni:

(business process)= come eccellere nell’attività core?;

Cliente:

(customer)= come apparire ai clienti?;

Prospettiva economico-finanziaria:

(financial)= come mantenere gli obiettivi economico- finanziari?;

Le prospettive nel dettaglio

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La Balanced Scorecard

Cruscotto attraverso cui definire ed orientare le strategie.

La BSC pone enfasi su diverse aree, attraverso cui valutare la capacità dell’impresa di ‘creare valore’ a medio-lungo termine, valorizzando anche gli intangible assets.

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Aspetti finanziari Prospettiva tradizionale, considera variabili di tipo economico-finanziario

Soddisfazione dei clienti interni ed esterni all’impresa

Comprendere i fattori che determinano la soddisfazione e la fidelizzazione dei clienti

Apprendimento ed innovazioni Capacità dell’impresa di attivare processi innovativi

Efficienza ed efficacia operativa Processi interni critici ai fini della creazione di valore

Esempi di indicatori per la Balanced Scorecard

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Aspetti finanziari Fatturato, ROI, ROE, ROS, Ricavi per dipendente, Tasso di riduzione dei costi

Soddisfazione dei clienti interni ed esterni all’impresa

Quota di mercato, tasso di crescita del mercato, customer satisfaction, fidelizzazione %, profittabilità cliente

Apprendimento ed innovazioni Investimenti in R&S %, numero ore formazione, soddisfazione personale, efficienza del management by objectives

Efficienza ed efficacia operativa Gestione customer data base, identificazione attività interne ed esterne, livello di servizio, tempo di risposta

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ESEMPIO DI BALANCED SCORECARD