MILANO 10 luglio 2019Relatore: Logica HSE - Ing. Franco Eridani

LEADERSHIP E IMPEGNO

L’adozione di un sitema QHSE è considerata un fattore strategico per l’azienda. La nuova edizione delle norme ISO non parla piu ̀ di un Rappresentante della Direzione per la gestione della qualità,della sicurezza e dell’ambiente, ma coinvolge esplicitamente il “Top Management”. Al riguardo, si nota come le norme introducano il concetto di top management inteso come: “Persona o gruppo di persone che dirigono e controllano una Organizzazione al più alto livello”.Il coinvolgimento dell’Alta Direzione è fondamentale per l’efficace attuazione di un Sistema di gestione “integrato” per la qualità, la sicurezza e l’ambiente, ed è richiamato in molti requisiti delle norme di riferimento ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 nella versione conforme all’Annex HLS (High Level Structure) ISO/IEC Directives.

Par. 5.1 Leadership e impegno

L’Annex HLS (High Level Structure) o struttura ISO di alto livellointroduce un framework comune per tutti i sistemi di gestione.

Questo aiuta a mantenere coerenza con i punti norma, allineare idiversi standard per i sistemi di gestione, applicare un linguaggiocomune in tutti gli standard.

Messi in atto i nuovi standard le Organizzazioni troveranno piùsemplice integrare i sistemi di gestione QHSE nei processi aziendalidi business.

Par. 5.1 Leadership e impegno

Annex HLS (High Level Structure) in accordo al P-D-C-A

ANALISI DEL CONTESTO DELL’IMPRESA: FATTORI INTERNI ED ESTERNIL’analisi del contesto, punto nuovo della norme, deve dare origine ad un quadro informativo correlato alle strategiedell’organizzazione ed all’ambiente in cui essa opera, al fine di consentire una corretta declinazione degli obiettivi strategici dell’Organizzazione in obiettivi operativi.

LE NORME ISO 9001, ISO 45001 E ISO 14001 NELLA NUOVA EDIZIONE ADOTTANO UN APPROCCIO BUSINESS-ORIENTEDCHE RICHIEDE L’IDENTIFICAZIONE PIU’ APPROFONDITA DIRISCHI E OPPORTUNITA’.

Par. 5.2 Strategie della Leadership

Vista in termini di quesiti, la strategia è la risposta a domande quali:

che tipo di impresa siamoche tipo di impresa vorremmo o potremmo diventaresu quale base riteniamo di poter competerein cosa ci distinguiamo dalle altre impresequali sono i nostri obiettivi di crescita, dimensione e risultato economicoin quali mercati vogliamo competerein quali aree geografichecon quali tecnologie.

Par. 5.2 Strategie della Leadership

COMPRENDERE LE ESIGENZE E LE ASPETTATIVE DELLE PARTI INETERESSATE

Il punto è completamente nuovo rispetto alle precedenti norme ISO.L’Organizzazione deve determinare quali sono le parti interessate che possono avere influenza sulla sua capacità di fornire in maniera continuativa prodotti e servizi che rispettino i requisiti impliciti, espliciti e cogenti.

Devono essere individuate le aspettative delle parti interessate che possono influenzare il sistema di gestione per la qualità, la sicurezza, l’ambiente e la responsabilità sociale.

Par. 5.2 Strategie della Leadership

AZIONI PER AFFRONTARE RISCHI E OPPORTUNITA’L’ANALISI DEL CONTESTO DELL’ORGANIZZAZIONE - DELLE ASPETTATIVE DELLE PARTI INTERESSATE - DEI PROCESSI DI BUSINESS E’ FONDAMENTALE PER EFFETTUARE LA VALUTAZIONE DEI RISCHI E OPPORTUNITA’, QUINDI DEFINIRE LA PROPRIA STRATEGIA.

La valutazione dei rischi nel sistema ambientale riguarda gli aspetti ambientali significativi e i loro impatti, e per rispondere a potenziali situazioni di emergenza.

Mentre il sistema SSL ha lo scopo di prevenire o ridurre gli effetti indesiderati sulla salute e la sicurezza sui luoghi di lavoro.

Par. 5.2 Strategie della Leadership

AZIONI PER AFFRONTARE RISCHI E OPPORTUNITA’

I rischi costituiscono parte integrante del business e la loro gestione efficace (Effective Risk Management) aiuta le organizzazioni a minimizzare le minacce e trarre vantaggio dalle opportunità.

La norma ISO 31000 fornisce i principi e le linee generali per la gestione del rischio (Risk Management) e la norma ISO 31010 illustra i principali strumenti impiegabili nell’analisi del rischio (Risk Assessment).

Par. 5.2 Strategie della Leadership

Rappresentazione dell’HLS in accordo con il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

I PASSI PER LA CREAZIONE DI UNA STRATEGIA CONFORME ALLE NORME ISO E AL MODELLO ORGANIZZATIVO 231La “Leadership” è la capacità di assumere la responsabilità per conseguire un efficace sistema di gestione per la qualità, per la sicurezza, l’ambiente e la legalità.

Il Top management deve dimostrare la propria leadership:Assumendosi la responsabilità di guida nella gestione dei sistemi;Assicurandosi che sia definita una Politica e gli obiettivi siano compatibili con il contesto e gli indirizzi strategici dell’organizzazione;Assicurando l’integrazione dei requisiti della qualità, sicurezza e ambiente e legalità nei processi di business dell’organizzazione;Promuovendo ad ogni livello l’approccio al Risk based-thinking.

Par. 5.2 Strategie della Leadership

Serve inoltre:Assicurare la disponibilità delle risorse necessarie per la gestione dei sistemi integrati e della legalità;Comunicare l’importanza di una gestione efficace a tutti i portatori di interesse;Assicurare che i sistemi di gestione attuati conseguano i risultati attesi;Assicurarsi della partecipazione attiva di tutto il personale e dei fornitori, sostenendo le persone affinché contribuiscano all’efficace gestione dei sistemi;Promuovere il miglioramento continuo;Sostenere i pertinenti ruoli gestionali per dimostrare la loro leadership nelle rispettive aree di responsabilità;

Par. 5.2 Strategie della Leadership

Inoltre:Assumersi la piena responsabilità dell’obbligo di rendere conto della prevenzione di lesioni e malattie correlate al lavoro;Proteggere i lavoratori dalle ritorsioni a seguito di segnalazioni di pericoli e rischi sui luoghi di lavoro;Assicurare la consultazione e la partecipazione dei lavoratori;Supportare l’operatività di comitati per la salute e la sicurezza e la tutela dell’ambiente.

Par. 5.2 Strategie della Leadership

Si conferma la necessità di definire obiettivi concreti e misurabili che possono riguardare o scaturire da:

Analisi del contesto interno ed esterno (SWOT Analysis)Requisiti dei clienti (5 forze competitive di M.E. Porter)Analisi di mercato/prodotto (Curve del valore)Strategie aziendali (Business model canvas)Requisiti cogentiAnalisi dei processi (Key Performance Indicators)Analisi dei rischi (secondo la norma ISO 31000)Obiettivi e perfomances del personale (Management by Obiectives-MBO)

Par. 6.2 Obiettivi e pianificazione per il loro raggiungimento

Uno strumento per tradurre la strategia in obiettivi misurabili utilizzabile dalle organizzazioni è la balaced scorecard:La “balanced scorecard” si può far risalire all’inizio degli anni 90, quando Kaplan e Norton iniziarono il progetto sul tema della ”misurazione delle performance nell’organizzazione del futuro” e i vantaggi di un “sistema di misurazione bilanciata” delle performance aziendali.

Da allora le direzioni di migliaia di organizzazioni, prima negli Stati Uniti, successivamente in Europa, hanno adottato la “balancedscorecard” come un nuovo sistema di management per formulare, comunicare, implementare le strategie ed allineare l’organizzazione agli obiettivi di breve e medio periodo

Par. 6.2 Obiettivi e pianificazione per il loro raggiungimento

Par. 6.2 Obiettivi e pianificazione per il loro raggiungimento

La conoscenza, l’esperienza e la leadership hanno un ruolo essenziale per gestire la

complessità nelle organizzazioni nella pratica quotidiana

GRAZIE PER L’ATTENZIONE