Prof. Mario BenassiEconomia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6) 1 Sesta Lezione...

Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

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Sesta Lezione Analisi di settore: le forze competitive

Rivalità tra concorrenti Minaccia di entrata e barriere Minaccia di prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Potere contrattuale dei fornitori

Vantaggi di Costo

Fonti del vantaggio di costo Uso della catena del valore nell’analisi dei costi

Vantaggi di Differenziazione

Economia e Gestione delle Imprese CdL Comunicazione Digitale (6)

2Prof. Mario Benassi

Dalla rivalità tra imprese esistenti al concetto di contesto competitivo La rivalità tra le imprese esistenti nasce da:

Il grado di concentrazione La diversità dei concorrenti La differenziazione di prodotto Esistenza di capacità produttiva in eccesso Barriere all’uscita

Necessità per l’impresa di indagare quale sia il contesto competitivo in cui opera non solo osservando le imprese esistenti ma ampliando l’analisi in ottica prospettica



Ambiente competitivo: le forze competitive

Concorrentiattuali

nel settore

Fornitori

Prodotti sostitutiviPotenziali entranti

Acquirenti

Potere contrattuale dei fornitori

Potere contrattuale degli acquirenti

Minaccia di nuove entrate Minaccia di prodotti sostitutiviRivalità tra le

imprese esistenti



Minaccia di entrata

In diversi settori vi possono essere imprese interessate ad entrare

Margini di profitto elevati Sinergie con altri business Possesso di competenze similari Ragioni strategiche

L’entrata nei settori non è libera: le principali barriere Fabbisogno di capitali Economie di scala Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione Differenziazione di prodotto Accesso ai canali di distribuzione Vincoli governativi e legali Possibili ritorsioni da parte dei concorrenti



Barriere all’entrata:le economie di scala Si hanno economie di scala quando all’aumentare del

volume di produzione (= numero di pezzi prodotti) diminuisce il costo unitario di produzione

Le economie di scala derivano dall’uso ottimale degli impianti DOM: dimensione ottima minima: il volume minimo di

produzione necessario all’efficienza economica dell’impianto Le economie di scala sono una barriera all’entrata in

quanto aumentano l’investimento iniziale del nuovo entrante e richiedono la previsione di una quota di mercato pari ai quantitativi minimi da produrre


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Barriere all’entrata e economie di scala:il caso Termoplast Termoplast è una piccola azienda che si occupa della produzione di film in

polipropilene per il confezionamento alimentare. Sono di polipropilene le confezioni della pasta, dei prodotti da forno, dei legumi secchi, in quanto questo materiale è facilmente stampabile.

La tecnologia per produrre queste pellicole è ormai consolidata ed un impianto del costo di circa 1 milione di euro evidenzia una DOM a circa 500 tonnellate di prodotto lavorato.

I clienti di termoplast sono essenzialmente le tipografie che stampano le pellicole per conto di grandi gruppi alimentari quali Barilla, Buitoni, Parmalat.

Termoplast decise di entrare nel settore delle pellicole per la conservazione di alimenti freschi, in cui il leader era il gruppo Domopack. Per questo venne fatta una ricerca di mercato, volta sia a stabilire quale fosse l’investimento richiesto per i nuovi impianti (la tecnologia è diversa e non si potevano usare gli impianti esistenti) e quale il volume minimo di produzione sia a stabilire se il mercato fosse in grado di assorbire tale quantitativo di produzione.

Il progetto venne abbandonato in quanto l’investimento richiesto per l’acquisto del nuovo impianto e la sua DOM erano tali da richiedere una quota di mercato minima pari al 15% (a livello nazionale); l’impianto (basato su tecnologia a bolla) costava infatti 50 milioni di euro e aveva una DOM pari a 18000 tonnellate di pellicola, che appunto rappresentavano il 15% circa dell’intero mercato italiano.



Minaccia di prodotti sostitutivi

Q. Quando la domanda è anelastica rispetto al prezzo?

A. Quando non esistono prodotti sostitutivi

Minaccia dipende da: Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti

sostitutivi Prezzo dei prodotti sostitutivi


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Prodotti sostitutivi:il caso BMW C1 “La divisione moto della BMW è di recente entrata nel segmento

delle utilitarie di città con la nuova due ruote C1” (da IlSole24Ore, aprile 1998).

C1, condensato di tecnologia motociclistica di BMW, è il nome di una particolare motocicletta guidabile senza casco, indossando indifferentemente abiti eleganti e utilizzabile anche con la pioggia. L’esistenza di una cellula di sicurezza dotata di cinture, parabrezza e tetto, su un telaio da scooter ipertecnologico, offre al guidatore il confort di una utilitaria senza rinunciare all’agilità di una due ruote e ai vantaggi che questo significa in termini di mobilità nel traffico cittadino.

“C1 è una valida alternativa a utilitarie quattro ruote; la rivoluzionaria risposta BMW alla accattivante Smart Mercedes” (da Quattroruote, mensile di automobilismo)



Potenziali entranti

Sono potenziali entranti le aziende che:dispongono di tecnologia complementare o

simile (caso AEM)controllano fasi produttive e/o distributive a

valle o a monte (caso Decathlon)presidiano esattamente la medesima clientela

con prodotti complementari (caso Galactica)


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Potenziali entranti:i casi AEM, Decathlon, Galactica AEM è entrata nel settore delle telecomunicazioni grazie al presidio di

una rete distributiva capillare di energia elettrica e di gas, alla quale in breve tempo ha affiancato una rete di fibra ottica (in joint venture con E-Biscom) per la fornitura di servizi telematici a banda larga.

Decathlon da distributore di prodotti per lo sport è divenuto anche produttore, con proprie linee di abbigliamento tecnico e di attrezzatura per la ginnastica, ponendosi così in concorrenza diretta con i propri tradizionali fornitori.

Galactica è divenuta concorrente dei nodi internet ai quali offriva connessioni alla rete (i nodi erano rivenditori del suo servizio) nel momento in cui si è reso disponibile in Italia il “numero blu”, numero telefonico virtuale di accesso alla rete da tutto il territorio nazionale con una unica tariffa a tempo. Ciò ha consentito l’accentramento fisico del servizio di connessione, e il tramonto dei nodi locali.



Potere contrattuale degli acquirenti

Due variabili rilevanti Sensibilità degli acquirenti al prezzo

è condizionata dall’esistenza di prodotti sostitutivi

Potere contrattuale relativo condizionato dall’esistenza di concorrenza dal lato

dell’offerta


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Potere contrattuale dei clienti:il caso TecnoCalcestruzzi TecnoCalcestruzzi è una impresa attiva nel settore della

manutenzione di grandi opere in cemento armato, specializzata nel mantenimento delle strutture portanti di ponti e viadotti autostradali.

I clienti di TecnoCalcestruzzi sono le società di gestione della rete autostradale italiana: in particolare Autostrade SpA e AutoBrennero SpA sono i principali clienti (coprono circa il 95% dei ricavi di TecnoCalcestruzzi) in ragione dei numerosi interventi di manutenzione sulle armature dei piloni dei viadotti dovuti all’uso intenso del sale durante la stagione invernale.

TecnoCalcestruzzi, nonostante l’elevata specializzazione nella lavorazione, conta tre competitor in Italia, con i quali la guerra di prezzo è spietata. I due clienti principali sono abili nello sfruttare la competizione, riuscendo a ottenere per ogni appalto significativi ribassi di prezzo da parte di TecnoCalcestruzzi.



Potere contrattuale dei fornitori

Come nel caso del potere degli acquirenti, anche il potere dei fornitori si fonda su:elasticità della domanda al prezzo

Minore è l’elasticità maggiore è il potere dei fornitori

La presenza di prodotti aventi le stesse funzioni d’uso diminuisce il potere dei fornitori

livello di competizione con altri fornitori del medesimo prodotto


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Il potere contrattuale dei fornitori:il caso Monsanto Monsanto è uno dei tre leader mondiali nel settore agro-alimentare,

insieme a DelMonte e Nabisco. Una rilevante parte del fatturato della multinazionale proviene dalle attività nell’agricoltura di base (sementi e antiparassitari).

In taluni mercati geografici e in taluni segmenti del settore agricolo Monsanto è di fatto il leader incontrastato, soprattutto in ragione del presidio delle più avanzate tecnologie per il trattamento delle sementi.

Una politica aziendale che sta facendo molto discutere a livello mondiale nasce dal fatto che le sementi poste in vendita da Monsanto sono in grado di garantire rese maggiori (abbondanti più raccolti per unità di superficie) ma le nuove piante non producono sementi: in questo modo i contadini sono costretti ogni anno a comprare da Monsanto le sementi per ciascuna semina, senza potersi mai affrancare dalla dipendenza del fornitore se non a prezzo di minore produttività.

Questo stato di dipendenza lascia mano libera a Monsanto sui prezzi delle sementi, e c’è già chi denuncia casi di fallimenti di contadini (e sovente anche di suicidi) che non riescono a pagare i debiti contratti per l’acquisto di sementi.



Ottava Lezione

Vantaggi di costo

Fonti del vantaggio di costo

Uso della catena del valore nell’analisi dei costi



Vantaggidi costo e di differenziazione In una situazione teorica di perfetta concorrenza non

esiste una impresa vincente, in grado di imporsi sulle scelte del consumatore: pertanto tutte le imprese devono vendere al prezzo di equilibrio del mercato

Per ottenere un margine di sovraprofitto le imprese possono: Ridurre i costi (vantaggi di costo) Differenziare il prodotto rispetto alla concorrenza nella

percezione del consumatore, affinché questo lo acquisti anche ad un prezzo maggiore (premium price)


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Vantaggi di costo:il caso Ford T Agli inizi del secolo, a Detroit, negli Stati uniti, un ingegnere di nome Ford, appassionato di

automobili, ebbe una brillante idea, destinata a rivoluzionare non solo il settore dell’auto, ma quello dell’intero sistema di produzione capitalistico.

L’automobile era ancora un prodotto d’elite, molto caro perché ciascun pezzo veniva costruito interamente a mano, pezzo per pezzo. L’ingegner Ford sognava di riuscire a produrre un’automobile ad un prezzo accessibile per una grande fascia di clienti. Gli Stati Uniti allora uscivano vincitori dalla Prima Guerra mondiale, le persone avevano ritrovato entusiasmo e una certa benefica euforia accresceva i confini del mercato americano. I consumatori chiedevano prodotti quali l’automobile: il problema era riuscire a proporre modelli a prezzi che potessero essere sostenuti dai clienti.

Ford sapeva che doveva trovare il modo di ridurre i prezzi di produzione: in questo modo non solo avrebbe allargato la clientela del settore automobilistico, ma avrebbe anche richiamato sulla sua offerta i clienti che attualmente acquistavano le costose auto d’oltreoceano, costruite artigianalmente.

L’idea dell’ingegnere di Detroit fu quella di produrre in catena di montaggio autovetture assolutamente uguali, tutte di un unico colore (il nero) e con un unico equipaggiamento. Le diverse fasi della produzione vennero calibrate per l’efficienza massima nell’uso della manodopera e degli impianti; l’assoluta uniformità del prodotto consentì di non dovere mai effettuare lavorazioni fuori linea né di dovere fermare gli impianti per riattrezzarli in vista di diverse lavorazioni (ad esempio la scelta di un colore unico consentì di non dovere mai cambiare il colore nel reparto verniciatura, e quindi di non dovere mai fermare la lavorazione per ripulire gli ugelli degli spruzzatori, né di dovere sostenere costi per la gestione dei fusti di colore diverso, ecc. ecc.)

Ford con la sua idea della catena di montaggio per un prodotto indifferenziato mantenne a lungo una supremazia di costo sui concorrenti.



Fonti dei vantaggi di costoEconomie di scala

Indivisibilità fattori produzione

Specializzazione e divisione lavoro

Economie di apprendimento

Aumento abilità Miglioramenti incrementali organizzazione

Tecniche di produzione

Riduzione fabbisogno manodopera

Uso piu efficiente materie prime

Maggiore precisione

Progettazione prodotto

Automazione facilitata

Economie di costo

Costi approvvigionamento

Vantaggi posizionamento geografico

Possesso fonti approvvigionamento a basso costo

Potere contr. Verso fornitori

Accordi di collaborazione con i fornitori

Uso capacità produttiva

Rapporto costi fissi-costi variabili

Costi installazione e chiusura capacità produttiva

Efficienza operativa residuale

Inadeguatezza organizzativa



Fonti dei vantaggi di costo:economie di scala

Economie di scala: Dimensione efficiente impianto

Tre ragioni: relazioni tecniche input-output; indivisibilità (dimensione minima), specializzazione

Mancanza di flessibilità



Fonti dei vantaggi di costo:economie di apprendimento

Economie di apprendimento Dipendono dal learning del personale

Si traducono in un risparmio dei tempi di lavorazione

Fanno leva su routines ed abilità organizzative



Vantaggi di costo:la curva di esperienza

Volume produzione

Costounitario Cn=C1 n-a

• elaborata nel 1968 dal BCG (aeroplani e navi)• dati necessari: costi per unità di produzione e dati relativi alla variazione dei volumi di produzione nel tempo• necessario riferirsi ad un prodotto standardizzato• implicazioni strategiche: obiettivo principale diventa la quotadi mercato (impresa fissa il prezzo sulla base del costo atteso)• vantaggi: esiste relazione tra quota di mercato e redditività• svantaggi: relazione non è chiara, vantaggi competitivi vanno conquistati, applicazione molteplice è dannosa



Fonti dei vantaggi di costo:tecnologia di processo

Tecnologia di processo

Superiore se impiega quantità minori di un certo input (a parità degli altri)

Imprese che crescono hanno piu probabilità di trarre vantaggio dalle innovazioni di processo

Es: automazione dei processi


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Tecnologia di processo:il caso Cisa Cioccolato Cisa SpA è una azienda tramandata da tre generazioni attiva nella

produzione di uova di cioccolato per la ricorrenza Pasquale. Oltre a vendere con un proprio marchio, Cisa produce uova per numerosi altri marchi molto conosciuti sul mercato italiano.

Il vantaggio competitivo di Cisa è rintracciabile nel processo produttivo adottato. Mentre le fasi tradizionali di produzione di un uovo di Pasqua prevedono due distinti momenti, quello della creazione dei due semi-gusci e quello della loro saldatura, Cisa ha brevettato un procedimento in unica fase che prevede la centrifugazione del cioccolato liquido all’interno di una cassaforma (o calco) di uovo composta da due gusci di plastica, apribile e riutilizzabile. La forza centrifuga derivante dalla scuotimento del calco consente al cioccolato di aderire uniformemente sulle pareti interne della cassaforma, mantenendone costante lo spessore.

In tal modo il tempo di preparazione di un singolo uovo è dimezzato rispetto alla metodologia di produzione tradizionale, con notevole risparmio di costi per unità di prodotto.



Fonti dei vantaggi di costo:progettazione di prodotto

Progettazione del prodotto

Possibili abbattimenti di costo significativi (anche del 50% nel settore tv)

Rappresenta un tentativo di tenere insieme i vantaggi di costo e quelli di differenziazione (es. carry over nel settore auto)


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Progettazione di prodotto:il caso del carry over nel settore Auto In un settore maturo come quello dell’automotive l’efficienza di processo

(risparmio di costi a parità di output) rappresenta un imperativo per le aziende di successo. La numerosità dei singoli pezzi che compongono un’autovettura ha indotto tutte le case automobilistiche a prestare particolare attenzione, nella fase di progettazione dei modelli, al possibile utilizzo di componenti identiche su modelli distinti (fenomeno del carry over).

Attualmente tutti i modelli di ciascuna casa (o gruppo) automobilistica hanno in comune un numero di componenti molto più alto di quanto si possa immaginare. Si tratta di componenti non facilmente visibili, sovente riferite alle parti meccaniche più che a quelle di carrozzeria o di abitacolo.

Il carry over non si riferisce solo a singoli pezzi, ma ad intere parti di un’auto, quali ad esempio i pianali: il pianale della Fiat Tipo era il medesimo della Alfa Romeo 147 e della Lancia Delta; il pianale e i motori della Lancia Zeta sono in comune con quelli di Fiat Ulisse, Fiat Scudo, Peugeot 806, Citroen Evasion.

Il risparmio di costi dovuto al carry over è garantito dalle economie di scala che provengono dalla produzione delle componenti comuni in volumi tali da essere giustificati solo in tanto in quanto appunto vengono montate su diversi modelli di autovettura.



Fonti dei vantaggi di costo:costi di approvvigionamento

Costi di approvvigionamento Differenze di prezzo dovute alla localizzazione

geografica (es. costi manodopera, costi energia) Possesso di fonti di approvvigionamento a basso

costo Potere contrattuale Rapporti di collaborazione con i fornitori

es. co-location


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Costi di approvvigionamento:il caso Fiat Melfi La scelta di localizzare la produzione del motore Fire a Termoli

rappresentò per molti fornitori di Fiat l’obbligo di trasferire anche i propri stabilimenti in Molise.

Gran parte di quello che è definito “indotto”, ossia della rete di fornitori grandi e piccoli, si trovò dinnanzi alla alternativa fra il trasferimento degli impianti o l’onere aggiuntivo del costo del trasporto dei propri semilavorati fino a Melfi. Fiat Auto infatti non avrebbe accettato di farsi carico del costo di trasporto dalle vecchie fabbriche localizzate al nord ai nuovi impianti molisani pagando un prezzo maggiore rispetto a quello che corrispondeva in passato, per il medesimo prodotto, quando la sua produzione era concentrata in Piemonte (a Mirafiori e Rivalta).



Fonti dei vantaggi di costo:uso della capacità produttiva

Scelta ottimale della capacità produttiva

Adeguamento ai livelli di domanda per evitare sotto-utilizzo (costi unitari più alti in presenza di elevati costi fissi) e di sovra-utilizzo (lavoro straordinario, guasti e disservizi)



Fonti dei vantaggi di costo:efficienza operativa residuale

Efficienza operativa e inefficienze organizzative

Presenza di risorse organizzative non sfruttate che determinano differenziali di costo a parità di tecnologie



Il concetto di catena del valore nella analisi dei costi

Disaggregazione dell’impresa in attività separate Determinazione dell’importanza relativa delle

diverse attività in termini di costo totale del prodotto Individuazione dei fattori che determinano il livello

dei costi di una impresa rispetto alle altre Identificazione dei legami esistenti Accertamento del margine di riducibilità



La catena del ValoreInfrastruttura aziendale (servizi generali)

Gestione delle risorse umane

Sviluppo della tecnologia

Approvvigionamenti

Logistica

interna

Operazio

ni

Logistica

esterna

Marketing e

vendite

Servi

zi

Attività primarie

Attività di

supporto



Vantaggi di differenziazione

“In che cosa siete unici rispetto ai vostri concorrenti? In che cosa, esattamente”?

Obiettivo: fornire qualcosa che i clienti riconoscono come unico e per cui sono disposti a riconoscere un differenziale di prezzo (premium price)




Elementi fondamentali Comprensione dei bisogni e delle preferenze dei clienti Assoluta dedizione verso i clienti Conoscenza delle capacità di cui dispone l’impresa Innovazione

Rule of thumb: i prodotti complessi offrono maggiori possibilità di differenziazione



Vantaggi di differenziazione:analisi della domanda

Comprensione dei motivi che spingono i consumatori ad acquistare un prodotto o un servizio (molteplicità)



Vantaggi di differenziazione:analisi delle preferenzeTre modalità:

Valutazione in scala multidimensionale

Analisi combinata (studio delle caratteristiche diverse)

Analisi di prezzo edonistica (focus sulla domanda delle caratteristiche specifiche di un prodotto)

efficacia

Effetti collaterali

basso

basso

alto

alto

•Bayer

•Anacin•PrivateLabel aspirin

•Bufferin

•Excedrin

•Tylenol



Vantaggi di differenziazione:il potenziale

FORMULARE STRATEGIADI DIFFERENZIAZIONE

POSIZIONARE IL PRODOTTOIN RELAZIONE ALLE SCELTEEFFETTUATE RISPETTOALLE CARATTERISTICHE

SELEZIONARE IL GRUPPODEI CLIENTI OBIETTIVO

ASSICURARSI CHE LECARATTERISTICHE DELPRODOTTO SIANOCOMPATIBILI CON LE PREFERENZE DEI CLIENTI

VALUTARE IL POTENZIALEDI REDDITTIVITA DELLADIFFERENZIAZIONE INRELAZIONE AI COSTI

Quali bisognisoddisfa il prodotto?

Identificare le caratteristicheprincipali del prodotto

In base a quali criteriI clienti effettuano leLoro scelte?

Identificare i price premiumChe possono essere giustificatiDalle caratteristiche

Quali fattori determinanoIl comportamento dei clienti

Identificare i fattori demograficiSociali e psicologici associati alComportamento del cliente

Identificare i modelli di Preferenza dei clienti in baseAlle loro caratteristiche

PRODOTTO

CLIENTI



Vantaggi di differenziazione:analisi dell’offerta I fattori che determinano unicità (caratteristiche del

prodotto, servizi assicurati dall’impresa, intensità attività di marketing, tecnologie impiegate, procedure di controllo, localizzazione geografica, livello di integrazione verticale)

Hardware

Software

Differenziato Indifferenziato

Differenziato

Indifferenziato

Sistema Prodotto

ServizioBene

Indifferenz.




La differenziazione tangibile deve essere segnalata al mercato attraverso la differenziazione intangibile (marchi, brevetti, altro)

Integrazione tra tangibile e intangibile dipende dalla facilità con cui le prestazioni possono essere valutate dagli acquirenti (es. profumi)

La creazione di reputazione può avvenire: Segnali che enfatizzino la qualità Investimento pubblicitario Combinazione di politiche di prezzo alto e di pubblicità



I costi della differenziazione

Differenziazione implica sempre un maggiore livello di costi rispetto alle alternative

Differenziazione riduce il potenziale delle economie di scala

La ricerca di qualità non implica necessariamente costi più elevati



Differenziazione ed Economie di scala

Come combinare differenziazione ed economie di scala?

posticipando la differenziazione nelle fasi a valle del processo

es. settore auto, settore arredamento

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