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A. Di Falco 2016 © A. Di Falco 2016 ©

Corso di Laurea Magistrale in

Scienze Infermieris@che e Ostetriche

Management Professionale 1

A. Di Falco

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Analisi organizzativa


Uno strumento di gestione e miglioramento dei processi produttivi

Analisi organizzativa

Obiettivi Fornire delle indicazioni per un’efficace visione organizzativa e consentire l’adozione di utili strumenti e metodi di lavoro coerenti tra fattori in ingresso e in uscita


È un metodo cognitivo che si propone di conoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di una organizzazione e di comprendere le relazioni e le interconnessioni esistenti tra fenomeni politico-

economici, professionali, etici, sociali

Visione sistemica dell’organizzazione


Uno strumento di lettura delle organizzazioni complesse finalizzato a rendere più razionali gli interventi. L’analisi organizzativa: •  Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e permette di

evidenziare i rapporti causa/effetto fra di essi •  Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e

incongruenze e per indirizzare la riprogettazione •  Uno strumento di registrazione delle situazioni org.

Uno strumento di management


Approccio analitico: esamina gli elementi/fattori che costituiscono un sistema

Approccio sistemico: centra l’attenzione sui rapporti e le reciproche influenze che legano fra loro i diversi

elementi

I due approcci NON sono in antitesi, anzi sono complementari fra loro

L’analisi sistemica dell’organizzazione


Il sistema è“dinamico”, con un grado di apertura rispetto al contesto esterno che si manifesta

attraverso due flussi: Uno di entrata o fattori d’ingresso (input)

Uno di uscita o beni/servizi in uscita (output)

Adozione analisi sistemica nelle realtà organizzative

Contesto Esterno (input)

Sistema organizzativo

Contesto Esterno (output)


Schema analisi organizzativa

Domanda Bisogni di salute

Risorse Processi

ProdoF finali

Risulta@ aHesi in salute

COMUNITA’

input sistema output outcome


Outcomes

INPUT

leggi e regolamenti risorse umane

risorse tecnologie tipologia di utenza dati epidemiologici risorse economiche

contesto socio-politico valori sociali

OUTPUT prodotti beni e servizi ricavi immagine informazione formazione ecc.

PROCESSI SISTEMA ORGANIZZATIVO Processo di elaborazione finalizzato e frutto di interdipendenze dinamiche struttura di base meccanismi operativi processi sociali

Modello di lettura sistemico

Fattori che costituiscono il sistema organizzativo


Gli “outcomes” rappresentano i RISULTATI in termini di SALUTE; in pratica sono il valore aggiunto

dei prodotti sanitari

Sono soluzioni che tendono a migliorare la “salute” del paziente, la disabilità, la qualità della vita

Rappresentano la “risposta attesa” in termini di

“miglioramento della salute”

GLI “OUTCOMES”


NON ESISTE una “RICETTA” organizzativa

ESISTE un’area della “DIAGNOSI” e conseguente “PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA”

LA VISIONE SISTEMATICA dell’organizzazione,

suggerisce un modello di analisi organizzativa “GENERALIZZABILE ED UTILE” ad una coerente

progettazione organizzativa.

Modello di ANALISI SISTEMATICA


L’organigramma (posizioni in line e di staff)

Tipi di relazione fra diversi operatori nella struttura di base:

Gerachiche ( definito da un rapporto di responsabilità ) •  di contenuto organizzativo-gestionale •  di contenuto specialistico e assistenziale

Funzionali ( collaborazione

finalizzata al risultato comune )

Approfondimento su alcuni elementi Tale suddivisione ci consente di determinare la natura dei problemi durante l’analisi in modo da facilitare L’individuazione dei rapporti

causa/effetto e le responsabilità gestionali

L’analisi di quelle funzionali consente di individuare le

attività che necessitano di più operatori

e/o U.O. (es…prestazioni di altri servizi…)


La struttura di base definisce un quadro statico dell’organizzazione :

“dove” “chi” “cosa”

Ma non definisce le regole di dinamica organizzativa:

“come” “quando”

Questi aspetti sono dettati dai meccanismi

operativi, che rappresentano le “regole ufficiali” Dell’organizzazione

I Meccanismi Operativi ( regole di governo )

Approfondimento su alcuni elementi


•  Logiche informative •  Modelli di presa di decisione •  Sistemi di valutazione e controllo dei risultati •  Protocolli di lavoro o specifiche di produzione •  Procedure di controllo delle risorse •  Sistema di selezione, formazione e gestione personale •  Criteri e regole di sviluppo •  Procedure premio/sanzione

I Meccanismi Operativi ( regole di governo )

Approfondimento su alcuni elementi


•  A garantire “omogeneità” e “visibilità” rispetto a processi ritenuti importanti

•  Ad evidenziare ed orientare l’attività organizzativa (creazione reticolo di modello organizzativo)

•  Ad indirizzare e limitare la discrezionalità e/o l’arbitrio dei membri di un’organizzazione ufficialità impersonalità

Le regole del gioco servono a :


Sono definibili come “comportamenti” personali e collettivi che gli individui, appartenenti ad una determinata organizzazione, mettono in atto rispetto ad essa. Sottocategorie: •  Comportamenti di accettazione •  Comportamenti di rifiuto •  Comportamenti di compensazione

I Processi Sociali


Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “consenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune

prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto

Gli attori si “identificano” con l’organizzazione

Processo sociale di accettazione


Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “dissenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune

prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto

Gli attori “non”si “identificano” con l’organizzazione

Processo sociale di rifiuto


Tutti quei comportamenti “arbitrari e/o discrezionali” che, in assenza di indicazione da parte della Struttura di Base o

dei Meccanismi Operativi (o in presenza di indicazioni contraddittorie) costituiscono una sorta di “supplenza

organizzativa”, tesa a raggiungere “intuitivamente” gli scopi presunti dell’organizzazione

Sintomo di carenza di progetto organizzativo o sua incongruenza

Natura contraddittoria

Processo sociale di compensazione


I processi sociali consolidati e ritualizzati vanno a formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione. Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi sociali in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si avvalgono di: •  Meccanismi operativi di selezione •  Meccanismi operativi premianti •  Attività di formazione •  Stili di leadership

Processi sociali congruenti con gli input e gli output


Il modello di analisi sistemica può diventare un utile strumento di “diagnosi ” di un contesto organizzato, in modo da: •  Rintracciare le “carenze” e le “incongruenze” di un’organizzazione

•  Orientare gli interventi di riprogettazione

La diagnosi organizzativa


Outcomes

Macrocategorie stimolo all’analisi sistemica di sistemi sanitari

Prevenzione Educazione socio

sanitaria Diagnosi (mappatura) Terapia (bonifica) Riabilitazione Custodia lungodegenza Sviluppo organizzativo Sviluppo professionale ……..

Tempo Risorse economiche Risorse umane Ambienti fisici Tecnologia Professionalità Stili di comportamento Bisogni della popolazione Contesto economico Domande popolazione ……

Struttura di base Divisione gerarchica Divisione funzioni,mansioni,compiti Divisione spazi fisici Divisione organico Divisione risorse economiche Divisione risorse tecnologiche

Meccanismi operativi Criteri espliciti di decisione Criteri espliciti di valutazione e di controllo (persone e/o prestazioni) Sistema informativo ufficiale Metodi di lavoro ufficiali Criteri esplicativi di utilizzo della risorse economiche Criteri esplicativi di utilizzo delle risorse tecnologiche

Processi sociali Accettazioni Rifiuti Compensazioni Stili di comando


STRUTTURA DI BASE: è rigida e definita; rappresenta l’impianto

più determinante; Meccanismi operativi: massimo

grado di rigidità e ritualità; Processi sociali: codificati per tutta la scala gerarchica, ma i controlli della devianza sono

applicati solo ai bassi livelli della gerarchia

Sistema chiuso

Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico

Struttura di base: presente in modo sfumato; Meccanismi operativi: sono genericamente definiti e, comunque i vertici possono derogare rispetto alle norme ; PROCESSI SOCIALI: il vertice tende a controllare in termini adattivi tutti i processi

Paternalistico


Burocratico

Struttura di base: meno rigida e meno definita rispetto ai sistemi

chiusi; MECCANISMI OPERATIVI: sono rigidi e burocratici (procedure di

controllo sono ritualizzate); Processi sociali: tutti i processi

vengono proceduralizzati in termini adattivi


Tecnocratico/efficientista

Struttura di base: più elstica all’organizzazione e definisce le funzioni e gli obiettivi; Meccanismi operativi: numerosi, complessi, in rete; Processi sociali: di notevole importanza e rilevanza


Struttura di base: poca rilevanza Meccanismi operativi: in minima parte; Processi sociali: grossa forza d’incidenza nei momenti “vincenti” dei valori professati e praticati, ma degrado nei momenti in cui i valori “guida” non tengono insieme il sistema

Sistema socio culturale



Leggi e regolamenti relativi a: •  Utente •  Istituzione •  Operatore (vanno presi in considerazione solo quelli rilevanti e critici per l’unità operativa)

Fattori in ingresso


Utenti Numero utenti e posti letto presenti Tipologia di utenti

Livello di dipendenza funzionale con media indice di barthel Patologie prevalenti trattate Bacino di utenza Caratteristiche epidemiologiche

Fattori in ingresso


Operatori presenti Numero

Qualifica Caratteristiche demografiche

Turnover …

Fattori in ingresso


Ambienti fisici •  Distribuzione degli spazi •  Tipologia di ambienti •  Servizi comuni •  Planimetria •  Numero di sezioni Accessibilità ai servizi •  Servizi collegati all’Unità operativa •  Presenza di facilities (collegamenti funzionali rapidi)

Fattori in ingresso


Beni di consumo

Risorse ad alta e bassa tecnologia

Prestazioni di altri servizi

Fattori in ingresso


Struttura di base •  Divisione gerarchica (chi comanda chi) •  Organigramma •  Divisione funzionale dell’area assistenziale e tecnica in

relazione ai profili professionali (chi fa che cosa) •  Piano delle attività nelle 24 dei professionisti coinvolti •  Divisione spazi fisici

Sistema organizzativo/operativo


Meccanismi operativi •  Regole formali e ufficiali che l’organizzazione si è data

per annullare discrezionalità individuali •  Metodi ufficiali di lavoro (organizzazione turnistica,

schema guardie, piani delle attività giornaliero, modello organizzativo presente, modalità di accesso dell’utenza

•  Strumenti informativi (documentazione clinico assistenziale in uso)

•  Strumenti operativi di integrazione (assistenziali e operativi come istruzioni operative, procedure, linee guida, percorsi clinico assistenziali



Processi sociali: •  Clima di lavoro •  Rifiuto •  Compensazione •  accettazione



Prestazioni di diagnosi e cura fornite •  Tipologia e volumi •  5 -10 DRG per frequenza •  Degenza media •  Attività ambulatoriale •  Ricoveri ordinari •  DH •  ………

Fattori in uscita


Prestazioni di assistenza fornite (in base agli interventi assistenziali mediamente eseguiti) •  Di compensazione (riferimento al livello di autonomia

ADL) •  Educative (livello di autocura auspicato e raggiunto) Prestazioni alberghiere fornite •  livello di qualità e confort alberghiero) Prestazioni di ricerca / didattica fornite •  Studi •  Ricerche •  Protocolli di ricerca

Fattori in uscita


Formazione operatore (intesa come sviluppo professionale presente) •  Piano dei corsi di formazione e di aggiornamento •  Progettualità seguite e/o lavori di gruppo interni e/o

trasversali a livello aziendale •  Percorsi di inserimento e affiancamento neoassunti e/o

percorsi tutorato a stage tirocinio.

Fattori in uscita


Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti Modelli organizzativi orientati a massimizzare l’efficienza Definizione top-down dei modelli organizzativi Modello del pubblico impiego nell’entrata e nei meccanismi di carriera Modello di incentivazione secondo un criterio quantitativo delle prestazioni Enfasi sulla natura dei rapporti interpersonali: lo spirito di équipe, le condizioni demotivanti, i conflitti, il potere reale e non quello forma, lo stile di direzione

DAGLI ELABORATI EMERGE…. L’APPLICAZIONE DELL’APPROCCIO

ORGANIZZATIVO CLASSICO IN SANITÀ


ANALISI ORGANIZZATIVA

ELEMENTI CRITICI EMERSI DAGLI ELABORATI SULL’ANALISI ORGANIZZATIVA DEL PROPRIO CONTESTO LAVORATIVO -  Assenza titolo completo dell’u.o. oggetto di analisi nell’intestazione:

-  nome identificativo, sede, azienda osped. o sanitaria di riferimento, presidio ospedalierio, città…

-  Mancanza della numerazione progressiva delle pagine… -  Utile una breve premessa che contestualizzi l’u.o. (mission…) -  Leggi e regolamenti: assenza di date pubbl., riferimenti, titoli…qualche esagerazione, comuni omissioni (CCNL…) -  Acronimi mai descritti per esteso (obbligatorio la prima volta che si citano) -  Uso della “prima persona”, giudizi di valore non sempre oggettivi e documentabili…. -  Tecnologie e beni di consumo: ………………..

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