Come Diventare Leader

Le guide pratiche per vivere e lavorare meglio

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Come Diventare Leader

e avere Successo nel lavoro

Essere leader vuol dire mettere al centro le persone e le relazioni, mettersi al servizio degli altri, con gli stessi diritti e molti più doveri. La leadership è un onore, una responsabilità e un privilegio. Non si può fare il leader, si può solo diventarlo, e quindi esserlo.

Di Giacomo Papasidero

Come diventare leader e avere successo nel lavoro


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Indice generale

1. Introduzione

2. Cosa vuol dire essere leader

3. I pilastri della leadership

4. L’influenza del leader

5. La vision del leader

6. Definire il tuo business

7. Diventare operativi

8. Perché i dipendenti non sono un costo

9. Da dipendenti a collaboratori

10. Team building: creare una squadra vincente

11. Rapporti individuali e di gruppo

12. Delega e coinvolgimento

13. Come valorizzare i propri collaboratori

14. Avviare e gestire il cambiamento

15. Awareness Marketing e core business

16. Essere leader è tutta un’altra cosa

17. Note sull’autore



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1. Introduzione

Credo fermamente che potremo cambiare in positivo

qualsiasi cosa se sapremo farlo insieme con gli altri. La

leadership, in fondo, non è altro che la nostra capacità di

vivere e lavorare con gli altri in modo costruttivo e positivo. La

leadership di cui parlo in questa guida ha delle caratteristiche

precise e chiare: è una leadership positiva, orientata a

costruire e creare, non a distruggere. Il leader di cui parlo

pone le persone al centro del suo business, sa che qualsiasi

azienda, ogni istituzione o stato è un insieme di persone e che

queste, dunque, devono sempre venire prima di qualsiasi

macchinario, investimento economico o risultato finanziario. Il

leader di cui parlo io non ha dipendenti ma collaboratori

(userò sempre questa parola); non è un uomo piuttosto che

una donna (userò il maschile per semplicità ma mi rivolgo a

tutti, senza distinzione di sesso). Il leader di cui parlo non finge

di essere forte, sicuro o deciso, non inganna, non raggira né

manipola le persone. Il leader è, prima di tutto, un leader

come persona, nella sua vita privata e nel suo rapporto con se

stesso, solo dopo può esercitare la sua leadership con gli altri

e sul lavoro. Il leader di cui parlo non prende in prestito

tecniche e trucchi per ottenere i suoi obiettivi, ma crede

sinceramente che alla base di ogni grande vittoria ci siano



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valori come il rispetto, la comprensione, l’onestà, la

correttezza, la pazienza, la generosità e il perdono.

In questa guida ti mostrerò come diventare – per

esserlo realmente – un leader positivo e forte, capace di

migliorare la vita degli altri. Partirò quindi dalla persona,

dall’essere umano che sta dietro la scrivania o la targhetta

socialmente apprezzata, perché è nel nostro modo di essere

quotidiano che vinciamo o perdiamo. A quanti credono che il

business e l’amore siano cose separate, dico chiaramente che

si sbagliano, che stanno commettendo un grosso errore.

Mostrerò come correggerlo e come intraprendere il giusto

cammino , convinto che tutti, in qualsiasi contesto, possiamo

essere dei leader. Anche se mi rivolgo principalmente a chi nel

lavoro vuole essere leader, resta inteso che tutto quello che

ho scritto, sebbene riadattandolo, è valido per qualsiasi

ambito, dalle relazioni personali, alla famiglia, alle

associazioni. La leadership non cambia in base al tempo o al

luogo, essa si riferisce sempre a principi validi in ogni tempo e

contesto.

Spero che queste idee, questi esercizi e queste

indicazioni ti aiutino a diventare il miglior leader che tu possa

essere.

Giacomo Papasidero



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2. Cosa vuol dire essere leader

La leadership è un insieme di qualità personali e

relazionali, di capacità e competenze che ci permettono di

guidare altre persone verso un fine e un obiettivo

comunemente condiviso. Il leader non costringe nessuno a

seguirlo o ad assecondarlo, ma viene scelto come punto di

riferimento direttamente dalle persone su cui, di

conseguenza, potrà esercitare la sua influenza. Capita invece

spesso che si confonda il potere autoritario derivante dalla

propria posizione politica, economica o gerarchica con

l’autorevolezza che nasce dalla propria leadership: nel primo

caso si assisterà immancabilmente a un’imposizione delle

regole e delle azioni dall’alto, proprio in virtù del potere

disponibile, potere di tipo coercitivo e autoritario, come detto,

mentre nel secondo questo non accadrà perché la scelte e le

regole saranno accettate e condivise in modo attivo e non

passivo, viste come il risultato della partecipazione ad un

progetto e non come un’imposizione.

Essere leader, quindi, vuol dire essere una guida, un

punto di riferimento per chi ha scelto di seguirci, essere

persone capaci di stimolare, ispirare e valorizzare gli altri,



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mantenendo la disponibilità ad aiutarli e servirli perché

vincano le loro battaglie. Nel mondo economico sarà la

leadership – quella vera e non quella “di posizione” – a fare

veramente la differenza nei prossimi anni. Crisi o non crisi,

possiamo avvalerci della più grande, inesauribile e creativa

forza produttiva mai avuta a disposizione: le persone che

lavorano con noi. Vuol dire essere un esempio di integrità,

professionalità, abnegazione e voglia di lavorare. Tutto quello

che da leader chiediamo agli altri, siano collaboratori,

dipendenti, clienti o amici, dobbiamo per primi realizzarlo noi.

Non possiamo chiedere sacrifici economici ai nostri

collaboratori se poi ce ne andiamo in vacanza alle Maldive o ci

compriamo l’ultima automobile in vendita sul mercato, non

possiamo chiedere straordinari in momenti delicati se poi i

nostri problemi personali ci tengono lontani dal lavoro, non

possiamo chiedere responsabilità e impegno se noi non

trattiamo le persone con l’umanità che meritano.

Essere leader vuol dire venire dopo – e non prima – di

tutti quelli che lavorano assieme a noi. Significa che per prima

cosa dobbiamo metterci al loro servizio e aiutarli a fare bene il

proprio lavoro, metterli in condizione di impegnarsi e

assumersi responsabilità crescenti, offrendo loro tutto quello

di cui avranno bisogno: disponibilità ad ascoltarli, risorse

economiche, formazione continua, fiducia, incoraggiamento,

supporto di ogni genere. La scala gerarchica deve ribaltarsi

totalmente: il vertice deve scendere in basso e supportare e

sostenere le basi che vanno in alto. Significa mostrare per



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primi la strada da seguire, ma non per forza aver raggiunto la

destinazione. Il leader non è colui cha sa tutto e più di tutti,

ma colui che sa cosa conta e ricorda sempre quale sia la

direzione scelta. Il leader è il primo ad aver iniziato a prendere

quella strada e gli altri lo seguono non perché ha raggiunto la

meta, ma perché sa da che parte andare.

Essere leader comporta un cambiamento di

prospettiva nei confronti del sistema del tuo business: passare

da un’ottica in cui comandi e decidi senza chiedere nulla, in cui

tutto dipende sostanzialmente da te e dalle persone poste in

un ruolo (formale) di potere, in cui i dipendenti sono solo

pagati per fare un certo lavoro, svolgere certe mansioni ad un

sistema in cui tutte le persone sono coinvolte, dove le scelte

sono condivise e tutti hanno la possibilità di esprimere un

parere, dove le soluzioni partono dal basso e non dall’alto,

dove le persone vengono prima dei macchinari o dei processi.

Essere leader significa porre al centro del tuo modo di

lavorare un interesse vero e sincero nei confronti delle

persone, fare tua la filosofia del “vinciamo tutti insieme o non

vince nessuno”.

Essere leader, in conclusione, significa invertire i

classici ruoli piramidali, impegnandoti tu a supportare chi

lavora con te, non però in modo finto e formale, come spesso

accade nelle grandi aziende, ma in modo sincero e vero, come

non accade, ancora, quasi mai. Sarai un vero leader nel

momento in cui sarai capace di essere una guida sincera, un



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reale punto di riferimento per gli altri, quando avrai posto le

persone al centro dei tuoi interessi e del tuo business e

quando avrai compreso che servire non è un lavoro umiliante,

ma la vera e autentica strada per il successo.



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3. I pilastri della leadership

I pilastri su cui devi costruire la tua leadership sono

costituiti da sette elementi fondamentali, che io chiamo

Abilità. Si tratta, come ti dirò tra poco, di elementi trasversali

a ogni cultura, tradizione o periodo storico. Non sono una mia

invenzione, quanto il frutto dell’esperienza diretta e

dell’attenta osservazione che mi ha portato a comprendere

quali qualità fossero realmente indispensabili per vivere una

vita felice e gratificante.

Ogni successo e ogni fallimento dipendono sempre

dalla nostra capacità di padroneggiare o meno ciascuna di

queste abilità. Sono chiavi interconnesse tra loro, che si

influenzano a vicenda e che non possono essere prese in

considerazione separatamente o venire parzialmente escluse.

Tutte sono fondamentali e tutte possono essere sviluppate da

chiunque, indipendentemente dal percorso e dall’esperienza.

Come leader, ovviamente, devi imparare a sviluppare

ognuna di queste abilità per essere in grado di fare altrettanto

con le persone che ti seguono e poterle aiutarle a migliorare

costantemente. Il tuo successo professionale, quello del tuo

business e della tua leadership dipenderanno sempre dalla tua

capacità di padroneggiare queste abilità, che rappresentano,



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senza dubbio, i pilastri di base per costruire una leadership

solida e duratura.

Il primo pilastro è rappresentato dalla sicurezza

interiore, composta dalla vision personale, dalla nostra

missione, dallo scopo e dai valori che ne derivano. Qualunque

sia il settore in cui hai creato – o intendi creare – il tuo

business, se non sarà in grado di farti perseguire ciò che per

te, a livello personale, conta maggiormente, entrerà

inevitabilmente in conflitto con altri ambiti della tua vita.

Quello che devi definire adesso bene è il tuo ruolo come

persona: rifletti su quello che è il tuo scopo (il perché sei qui),

la tua missione (come stai perseguendo questo scopo), la tua

vision (come e dove sarai tra un anno, cinque o dieci e più) e

quali sono i tuoi valori (i punti di riferimento che ti guidano in

questo viaggio), ossia le priorità, gli elementi che ti

permettono di stabilire ciò che ritieni giusto e ciò che invece

credi sbagliato in funzione del tuo scopo.

Il secondo pilastro è la comunicazione, intesa come la

tua capacità di comprendere gli altri, cioè ci capire e di

condividere con loro le tue esperienze e le tue passioni, ossia

di farti capire. La prima chiave di comunicazione che devi

padroneggiare è l’ascolto. Ascoltare vuol dire non

interrompere gli altri mentre ci parlano, cercare ci capire cosa

ci dicono con le parole ma anche con la postura, con il tono

della voce o con le espressioni del viso. Ascoltare è un

processo molto più profondo del semplice “sentire” cosa ci



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viene detto, perché comporta il capire non solo cosa ci dicono,

ma anche i motivi di fondo, le paure, le convinzioni profonde,

le aspettative che nutrono. Il risultato di una comprensione

reale è che tu capisci i motivi che rendono valide le posizioni

degli altri. Si passa da un sistema in cui io osservo le situazioni

altrui con i miei occhi, i miei schemi e le mie regole e le

giudico, a uno in cui cerco di osservarle con gli occhi degli altri,

con le loro regole e i loro schemi, e le comprendo.

Questo ci apre le porte alla terza chiave della

comunicazione, che è la condivisione, ossia la tua capacità di

rendere gli altri partecipi della tua vita, delle tue esperienze e

delle tue aspettative. Questa comporta la tua disponibilità ad

aprirti agli altri, a farli entrare nel tuo mondo. Non ci può

essere condivisione se, prima, non hai coltivato una sicurezza

interiore e una forte indipendenza emotiva. Puoi condividere

le tue incertezze se queste non rappresentano, ai tuoi occhi,

una debolezza che vuoi nascondere; puoi condividere le tue

aspettative o i tuoi desideri se non temi che altri possano

ostacolarti o disapprovarti.

Come persona, prima che come leader, devi

padroneggiare la comunicazione in tutte e tre le chiavi. Inizia

ad analizzare se e come ascolti gli altri sinceramente (senza

interrompere o pensare ad altro o interpretare a modo tuo

quello che dicono), comincia a comprenderli meglio che puoi

(smettendo di giudicare per cercare di capire le motivazioni

profonde) e inizia a condividere in modo autentico le tue



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esperienze (aprendo agli altri le tue emozioni e i tuoi pensieri

senza timore del loro giudizio).

Il terzo pilastro della leadership è l’indipendenza

emotiva. Con questo termine definisco la tua capacità di

padroneggiare le tue emozioni e di non farle dipendere da

eventi esterni o da altre persone. Poniamo che tu sia a casa

tua e nel mezzo della notte senta la porta di casa aprirsi.

Ansia? Paura? Preoccupazione? Certo, se pensi che qualcuno

possa farti del male e si stia introducendo in casa tua. Ma se

aspetti che una persona cara rientri a casa, non proverai

sollievo, gioia, o contentezza nel pensare che è finalmente

rientrata? Ricorda che non ha potere su di te il

comportamento degli altri, ricorda che non hanno potere su di

te le situazioni o le circostanze che vivi. Sei tu che decidi cosa

accade dentro di te, perché ciò dipende dal modo in cui guardi

le situazioni e interpreti gli eventi. Se cambi la tua prospettiva,

tutto cambia.

Il quarto pilastro della leadership è la disciplina. La

disciplina che funziona è quella che noi stessi scegliamo di

seguire, poiché essa nasce da un atto di libertà e volontà e non

deriva da un’imposizione o una forma di coercizione che altri

esercitano su di noi. Quando le regole sono imposte, ci sarà

sempre una forma di opposizione e ribellione. Disciplina

significa avere regole precise e chiare, punti di riferimento

sicuri e stabili, norme di comportamento che ci mantengano

sulla rotta che abbiamo stabilito. Senza una disciplina



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personale, siamo vittime facili delle cattive abitudini che

possiamo aver sviluppato nel tempo, delle debolezze del

momento o delle incertezze che si presentano in particolari

momenti di difficoltà. Fondamentale è stabilire sempre un

ordine preciso nel tuo modo di agire, imparando a prendere

decisioni e fare scelte che si rivelino corrette. La disciplina

comprende anche la nostra capacità di realizzare piani e

progetti, specie quelli a lungo termine che richiedono doti

come la costanza e la tenacia che una sana disciplina allena e

migliora nel tempo.

Per padroneggiare la disciplina devi cominciare a

stabilire le tue priorità personali (cos’è più importante?), a

prendere decisioni corrette (stabilendo cosa vuoi ottenere,

valutando pro e contro, analizzando la coerenza delle

alternative ai tuoi valori), a programmare come realizzarle

(cosa farai? Come? Quando? Con chi?) e a valutare e valutarti

in modo costruttivo (dove ho sbagliato? Come posso

migliorare? In cosa sono andato bene?). La disciplina

personale ha ricadute positive su tutte le altre abilità

fondamentali perché diventa il fulcro su cui fai perno per

migliorare e realizzare qualsiasi cambiamento.

Il quinto pilastro è l’ottimismo. Essere ottimista

significa saper trovare sempre il lato positivo di ogni

situazione, saper guardare oltre i problemi trovando le

soluzioni, significa avere fiducia nelle proprie capacità e nella

possibilità che si trovi sempre, lavorando e impegnandosi, un



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modo per migliorare e progredire. L’ottimista vede le cose per

le possibilità che offrono e per le potenzialità che hanno, ha

fiducia in se stesso e negli altri. Essere ottimista non è una

dote o una caratteristica innata, ma un modo di osservare la

vita. Sviluppare l’ottimismo è il più grande favore che puoi fare

a te stesso e a tutti quelli che vivono e lavorano con te.

Sviluppa l’ottimismo per padroneggiare una delle

abilità più importanti. Comincia a cercare sempre un lato

positivo o vantaggioso in ogni circostanza, impara a guardare

le soluzioni (come posso fare per) e non solo i problemi, inizia

a notare ciò che hai e non ciò che manca (non lamentarti ma

sii felice per quello che possiedi).

Il sesto pilastro che regge la tua leadership è la

consapevolezza. Essere consapevole significa non solo esser

presente a quello che fai, mentre lo fai, ma significa,

soprattutto, che sei capace di osservare e comprendere la

realtà al di là dei tuoi condizionamenti, agendo in coerenza

con questa comprensione. La consapevolezza va sviluppata, e

padroneggiata, innanzi tutto relativamente a noi stessi: le

nostre emozioni e le motivazioni che le originano devono

essere chiare prima di tutto a noi; le scelte che facciamo o i

comportamenti che teniamo derivano sempre da

considerazioni interiori, da credenze o convinzioni che

possono essere, e spesso lo sono, figlie del condizionamento

esterno e non delle nostre scelte. Conoscere chi siamo

realmente richiede una profonda consapevolezza di noi stessi,



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una comprensione che va oltre l’osservazione dei fatti e arriva

alle motivazioni, ai principi che ci guidano e ci spingono ad

agire in un determinato modo.

La consapevolezza ricade poi su tutto il resto del

mondo: se impariamo a utilizzarla su noi stessi, sapremo

presto fare altrettanto con gli altri, divenendo quindi

consapevoli anche delle loro azioni, iniziando a osservarle in

modo più profondo, al di là del semplice apparire.

Siamo naturalmente inclini a essere consapevoli, a

voler capire e comprendere. Il segreto è riscoprire questa

qualità che ci caratterizza come esseri umani. Le domande

sono lo strumento con cui riprendiamo la nostra naturale

consapevolezza. Chiedersi “come, per quale motivo, in che

modo, cosa esattamente, rispetto a cosa o a chi, come

facciamo (o fanno) a saperlo, se potremmo sbagliarci, o cosa

accadrebbe se...” ci consente di diventare consapevoli delle

situazioni che viviamo, degli altri e di noi stessi. L’abitudine ad

andare oltre l’apparenza o la superficie è ciò di cui abbiamo

bisogno per diventare veramente consapevoli.

Il settimo e ultimo pilastro è anche la colonna portante

non solo della tua leadership, ma anche della tua vita, in

qualsiasi campo: la capacità di amare. Tutte le abilità viste

finora derivano da questa. Parlo di comprensione, ascolto,

interesse sincero, altruismo, pazienza, perdono, rispetto,

sincerità, onestà, incoraggiamento, empatia, cura. Qualunque

sia la tua missione, ovunque tu decida di realizzarla e con



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chiunque lo farai, ricorda che se non sarà l’amore al centro di

tutto, non troverai mai né la realizzazione che speri né la

felicità che desideri.

Questo vale prima di tutto per te come persona e poi

per te come leader, come imprenditore o professionista.

Imparare ad amare vuol dire imparare ad ascoltare gli altri,

come visto parlando di comunicazione, e a rispettare i loro

punti di vista e le loro convinzioni, comprenderle

profondamente. Vuol dire imparare a perdonare per gli errori

che commettono, consapevoli che anche noi avremmo potuto

fare altrettanto male. Imparare ad avere pazienza perché

anche noi ne vorremmo ricevere e ad aspettare che gli altri

arrivino secondo i loro tempi. Imparare a essere sinceri e

onesti, perché anche noi desideriamo un trattamento simile e

sappiamo bene che non può esistere fiducia o rispetto senza

sincerità e correttezza. Imparare a sostenere gli altri senza

attaccarli o sminuirli, perché il nostro valore non dipende da

loro e perché per primi apprezziamo chi ci sostiene e aiuta. Ma

non puoi fingere. Ecco perché l’amore deve essere il pilastro

portante della tua vita, perché solo essendo parte del tuo

modo di essere, il perno principale, potrà poi divenire una

naturale dote nella tua attività professionale, qualunque essa

sia.

Non esiste alcuna dicotomia tra azienda e clienti, tra

imprenditore e lavoratore, tra proprietari e sindacati, se non

nella nostra testa. In realtà il business è fatto di persone, di



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relazioni, di emozioni e scelte. Macchine, prodotti e servizi

sono una conseguenza. Per essere un vero leader devi prima

aver compreso bene questo, avere fatto tue le Sette Abilità

Fondamentali, perché fingere di essere qualcuno non ti farà

esserlo.

Dove le tecniche falliscono tu puoi riuscire solo se non

“fai” il leader, se non applichi dei “trucchi” per comunicare

meglio o convincere gli altri, ma dove tu sei la persona

coerente che scegli di essere. O sei leader o non lo sei.



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4. L’influenza del leader

Il leader deve essere carismatico. Cosa significa? Il

carisma è la capacità di influenzare gli altri. Presta bene

attenzione a una differenza fondamentale tra influenzare e

condizionare: nel secondo caso si pongono limiti e costrizioni

che servono a indurre gli altri a fare quello che dici tu.

Influenzare è differente. Quando influenzi qualcuno non ne

limiti le alternative di scelta, anzi, lasci che tutte le possibilità

siano a sua disposizione. Se vuoi influenzare gli altri devi

semplicemente dichiarare la strada che intendi seguire,

spiegare chiaramente e sinceramente i motivi per cui lo farai,

e poi intraprendere quella strada.

Perché un genitore, molto spesso, non è in grado di far

seguire i suoi consigli dai figli? Ti sei mai chiesto perché, poi, lo

stesso consiglio dato da un amico o un estraneo alla famiglia

viene accettato di buon grado? Se tanti possono essere i

fattori che concorrono, ricorda che un peso rilevante lo

possiedono la fiducia che il ragazzo ha nel sincero interesse

dei genitori (se non teme, cioè, che vogliano “comandarlo”) e

la presenza o meno di imposizione forzata da parte di questi

ultimi. Non puoi influenzare nessuno con la forza e non puoi

farti nemmeno seguire in questo modo. I tre elementi

fondamentali della credibilità che costituisce la tua influenza



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sugli altri sono: la coerenza (o integrità), l’interesse verso gli

altri e l’equilibrio.

La coerenza, o integrità, è la nostra capacità di

rimanere fedeli a qualcosa, di rimanere integri, appunto, senza

divisioni o spaccature. La coerenza interiore è il primo aspetto

da analizzare. Essa è la continuità che esiste tra quello in cui

credi a livello profondo – valori, ideali, convinzioni – e il tuo

modo di agire, parlare e comportarti. Se sei incoerente con te

stesso puoi anche fingere, ma tu sai sempre che disattendi ciò

che tu stesso hai definito come prioritario nella tua vita. Siamo

fatti per essere integri e non divisi: se una parte di te va in una

direzione, ma l’altra rema in quella opposta, non credere di

poter vivere una vita felice o positiva. La coerenza interiore è

anche la fonte della tua forza e della tua sicurezza. Come

leader devi tracciare una rotta non solo per te ma anche per

coloro che ti seguono (grande responsabilità). Se la coerenza

interiore viene meno, se non agisci nel rispetto dei tuoi valori,

manchi dell’energia necessaria per svolgere questo

importante compito. Quando devi mostrare coerenza esterna,

nelle tue relazioni sarai capace di farlo solo se quello che dici,

e che poi vorrai fare, è coerente con quello che credi

veramente. Osserva per una settimana se applichi

praticamente, nel quotidiano, i valori che dici di seguire nella

tua vita. Se non lo stai facendo ti consiglio di cominciare a

vivere ogni giorno i valori che hai scelto, a perseguire in ogni

occasione, seppur minima, lo scopo che hai definito, a vivere

la tua vita in modo estremamente coerente con le convinzioni



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profonde che hai individuato. La coerenza verso gli altri

diventerà solo una conseguenza naturale di quella, ben più

importante, che saprai sviluppare dentro di te, verso te stesso.

L’interesse sincero verso gli altri è la seconda chiave

per la tua influenza. Riflettici: se dimostri a una persona che

non vuoi manipolarla, modificare il suo comportamento ma

solo aiutarla a ottenere ciò che vuole, non credi che sarà più

incline a sentire cosa hai da dirle? Ricorda che non puoi

fingere. Dice una frase: «puoi ingannare poche persone molte

volte o una sola persona sempre, ma non puoi ingannare tutti

ogni volta». Se fingi un sincero interesse, che però non esiste

in realtà, potrai ingannare qualcuno o farlo per un certo

periodo, ma non potrai evitare due inevitabili situazioni:

Da una parte finirai con il venire scoperto.

Dall’altra non puoi comunque mentire a te stesso. La

coerenza personale di cui parlavo prima viene meno se

fingi un interesse che non provi.

Ci sono alcune basi su cui poggia questa caratteristica

e, sviluppandole ogni giorno, con pazienza e dedizione,

torneranno a essere parte integrante della tua vita. Dico

torneranno perché l’interesse verso gli altri è una delle qualità

che caratterizzano gli esseri umani se altre condizioni non la

nascondono. La nostra natura si basa sull’interesse verso le

altre persone, non si tratta quindi di alterare chi sei, ma di

riscoprirlo eliminando i veli che condizionamenti e educazione

possono aver disposto sulla tua reale identità.



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Gli elementi alla base del tuo interesse sono l’ascolto

sincero e la comprensione, di cui abbiamo già parlato prima, e

l’incoraggiamento che vuol dire cominciare, per primo, ad

avere fiducia nelle persone, a credere nelle loro capacità e

potenzialità a fornire momenti e spazio per esprimerle e

crescere. Inizia a fidarti degli altri, a esprimere apertamente il

tuo incoraggiamento nei loro confronti. Non basta dire che

credi in loro, devi agire e comportarti di conseguenza.

Essere equilibrati significa saper mantenere una certa

serenità interiore, la capacità di osservare i fatti in modo

obiettivo, di prendere in considerazione anche gli aspetti che

non ci piacciono, o che non sono a nostro vantaggio, nelle

varie situazioni. L’equilibrio è quindi la capacità di rimanere in

una condizione di imparzialità, per agire e pensare seguendo

una certa correttezza e giustizia. Come leader puoi diventare

un punto di riferimento per gli altri se loro ritengono che tu

possieda un’adeguata imparzialità per rappresentare un punto

fermo. Ancora una volta rientra in gioco la coerenza interiore:

anche l’equilibrio e l’imparzialità non possono essere finti,

perché le persone se ne accorgerebbero e tu stesso tradiresti

il tuo vero modo di essere. Se l’equilibrio è un tuo valore, se ti

impegni a sviluppare l’imparzialità e la correttezza come tuo

modo di essere, questa diventerà una conseguenza naturale

nei tuoi rapporti con gli altri, sociali o di lavoro che siano.

La cosa realmente importante e che tu riesca a

osservare, analizzare e valutare situazioni, comportamenti ed



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eventi in modo trasparente, senza nascondere nulla, senza

ignorare aspetti presenti. Questo tuo comportamento ti

permetterà di acquisire, agli occhi degli altri, una credibilità

fondamentale per esercitare la tua influenza su di loro.

Ricorda sempre che la sincerità e l’integrità interiore sono basi

imprescindibili per sviluppare la tua influenza.



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5. La vision del leader

La vision d’insieme è una sorta di pianificazione

strategica, l’equivalente delle fondamenta per una casa. Tutte

le scelte operative, commerciali, di relazione devono essere

coerenti con la visione d’insieme e lo potranno essere solo se

questa visione sarà stata definita in modo chiaro e preciso,

soprattutto se è stata oggetto di una scelta sincera e

consapevole.

Il primo elemento da considerare è lo scopo del tuo

business. Devi definire in modo preciso il motivo per il quale

hai deciso di svolgere la tua attività. Molti business sono

motivati esclusivamente dal denaro e dal profitto, ma questi

scopi, che in realtà non sono dei veri scopi (il denaro è sempre

un mezzo) non coinvolgono i collaboratori, né i clienti né i tuoi

valori o le tue priorità personali. Se non definisci uno scopo

che renda meritevole svolgere un certo lavoro, che sia

allineato con il tuo scopo personale, con i tuoi valori e con

quelli di chi partecipa al tuo business, semplicemente non stai

creando un business vincente. Non basta avere un motivo per

lavorare, bisogna che questo motivo sia anche un ottimo

motivo per farlo.



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Qualunque sia lo scopo che sceglierai, accertati che sia

coerente con il tuo scopo personale, che rispetti i tuoi valori,

che sia orientato alle persone. In qualunque settore lavori devi

sempre mettere al centro del tuo business l’interesse e il

benessere degli altri. Se parti da qui, troverai sempre il modo

di far crescere e prosperare il tuo business. Ricorda, prima

crea valore, solo dopo puoi raccoglierne i frutti.

Scritto lo scopo, va definita la mission della tua attività.

Essa consiste nel modo in cui, praticamente, persegui il tuo

scopo. Di solito coincide con il core business, ovvero con la tua

attività principale. Che tu ne abbia una o la debba definire,

ricorda che essa deve permetterti di esprimere le tue passioni,

i tuo interessi e le tue qualità, e deve essere coerente con lo

scopo. Ogni conflitto, in questa fase, produrrà solo problemi in

ogni successivo processo produttivo. Puoi sempre modificare

la missione del tuo business (lo vedremo in dettaglio nel

capitolo dedicato al cambiamento) e hai sempre la possibilità

di renderla un mezzo per la gratificazione di tutti coloro che ne

sono coinvolti. Se la missione del tuo business permette a tutti

quelli che lavorano con te di realizzare i propri scopi, allora il

coinvolgimento e la partecipazione – quindi anche i risultati –

cresceranno senza limiti.

Alla mission deve seguire la definizione dei valori. Essi

sono le linee di principio da cui deriva l’insieme di regole e

norme che determina scelte, comportamenti e azioni nel tuo

lavoro. Non solo, la definizione dei valori indica a tutti quali



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sono i principi da rispettare anche dove le regole non sono

adatte per via della particolarità dei casi. Se vuoi collaboratori

responsabili, devi indicare i valori cui attenersi, che devono

però condividere, e lasciare che abbiano lo spazio di prendere

decisioni in funzione di questi. Solo così sapranno tutti, e

sempre, come agire e cosa fare, senza che tu o chiunque altro

debba stare a dare istruzioni continue.

Considera l’importanza di definire valori che siano

coerenti con i tuoi personali e in grado di garantire lo

svolgimento della missione e il perseguimento dello scopo.

Ogni elemento deve essere sempre allineato. Da questi valori

determina anche alcune regole che servono a tradurre in

azione concreta i principi: definiscili chiaramente, spiegando

cosa intendi esattamente con ognuno di essi, e poi rendili

tangibili, falli diventare di uso quotidiano con semplici e chiare

regole. Non temere, in un contesto dove i valori di fondo sono

chiari e condivisi, di regole ne servono veramente poche.

Ecco come fare: scrivi lo scopo del tuo business, quindi

definisci in modo preciso la tua mission produttiva, poi scegli i

tre o quattro valori che sono i capi saldi della tua attività,

quindi spiegali bene e determina un paio di regole per ognuno

di essi, qualcosa di simile a dei “comandamenti”. Considera

che tutto dipende dalla tua onesta e sincerità: non basta

scrivere, devi agire. Molte aziende hanno valori e mission

aziendali scritte sui muri ma non messe in pratica. In questo

caso non ti servirebbe a nulla questo lavoro.



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Per far sì che tutto diventi concreto e che le persone

siano realmente coinvolte, ecco come devi agire.

Per prima cosa rendi sempre chiari e manifesti gli

elementi della tua visione: scrivi lo scopo, i valori, la mission

ovunque. In poster, in calendari interni, sul materiale

istituzionale, nelle pubblicità. Chiunque entri in contatto con il

tuo business, sia cliente, collaboratore o partner, deve

conoscere sempre questi elementi.

Comunicali tu personalmente, in ogni riunione, in ogni

colloquio o intervista, ogni volta che stringi un accordo o ne

perdi uno, quando parli con i clienti. Scopo, missione e valori

devono essere sempre sulle tue labbra e su quelle di chi lavora

con te. Organizza riunioni per valutare la condivisione e

ascoltare le idee e per rafforzare il messaggio.

Metti tutto questo in pratica: sii un esempio

personale, elogia chi agisce seguendo i valori, chi prende

iniziativa per raggiungere lo scopo, premia solo in funzione

all’aderenza ai principi della tua vision. Non venire mai meno

ad essa, non fare eccezioni. Lega ad essa le promozioni

interne, i bonus, i premi e le gratifiche.

Rendi tutto molto semplice: un collaboratore non

riesce a viver un certo valore? Aiutalo tu. Parla e comprendi

cosa lo ostacola, trova una soluzione insieme a lui (non per

lui) e aiutalo ad applicarla agendo sempre in coerenza con



26

questi valori. Dagli il supporto che gli serve e comunica

sempre con trasparenza.

Se la vision del tuo business è realmente coerente con

chi sei tu, non avrai difficoltà a metterla in pratica. Se questo

comporta un cambiamento, vedremo più avanti come gestirlo,

se invece non è coerente con le tue priorità personali, allora

devi rivedere questo processo, perché senza integrità tra

l’ambito personale e quello professionale non otterrai mai un

grande successo, e non sarai mai un vero leader.



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6. Definire il tuo business

Adesso che hai pianificato la visione d’insieme del tuo

business, è fondamentale definirlo in modo preciso sotto altri

aspetti. In questa fase dobbiamo analizzare tre aree principali:

clienti, concorrenza e prodotto (o servizio).

Per quanto riguarda i clienti devi innanzi tutto

considerare che ve ne sono di due tipi: i clienti interni, ovvero

coloro che lavorano con te, e i clienti esterni, quelli cioè che lo

sono in senso stretto, che comprano i tuoi prodotti o servizi e

quelli che sono partner potenziali con cui creare progetti o

avviare collaborazioni. In questa seconda tipologia rientrano

però anche i fornitori e tutti coloro che, esterni, intervengono

nei processi per la realizzazione del tuo business. Per tutte

queste categorie valgono le considerazioni che faremo adesso,

e ti segnalerò quando ci sono delle particolarità che sono

invece specifiche di una certa tipologia di clienti.

La prima valutazione da fare è relativa ai tuoi clienti

attuali. Nel caso dei tuoi clienti in senso stretto, che comprano

i tuoi prodotti o servizi, davi stabilire chi sono, che

caratteristiche li accomunano, che bisogni anno, per quale

motivo scelgono te, che aspettative nutrono nei tuoi

confronti. Un’altra importante serie di informazioni riguarda i



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clienti potenziali, quelli che potrebbero diventarlo in futuro.

Devi stabilire che bisogni potrebbero spingerli a cercarti, che

tipo di esigenze hanno, devi definire, in sostanza, il tuo cliente

ideale per capire chi è a livello personale, come raggiungerlo e

aiutarlo con i tuoi prodotti o servizi. Questo vale anche per i

tuoi partner esterni.

I clienti interni, invece, richiedono anche altre risposte.

Capire se sono coesi e uniti, se condividono la stessa vision,

se condividono i valori del tuo business, se sono motivati e

da cosa, quali sono i più vicini a te, quelli con maggiore

responsabilità e influenza nel gruppo. In relazione ai

collaboratori potenziali, sarà importante che tu abbia un’idea

chiara e precisa delle competenze e qualità che cerchi per

assumere qualcuno. Devi stilare un profilo sia personale,

passioni, interessi o qualità, sia professionale, esperienza,

competenza o tecnica. Se sai chi cerchi, saprai anche quando

lo avrai trovato.

Capitolo concorrenti. Si tratta di definire con

precisione chi sono innanzi tutto. Poi devi sapere esattamente

come competono con te, che cosa caratterizza il loro business,

quali sono i loro punti di forza, e quali invece le loro

debolezze. Devi anche capire bene come comunicano le loro

offerte e in cosa si rendono unici e differenti dagli altri, te

compreso. In relazione a questa analisi sarà poi cruciale auto

valutare il tuo business: quali sono i tuoi punti di forza? In

cosa sei migliore degli altri? E in cosa, invece, sei peggiore?



29

Che debolezze hai? Quali sono i punti deboli del tuo prodotto

o servizio? E ancora, per quale ragione ti scelgono i tuoi

clienti? Sai perché chi non ti scegli preferisce i tuoi

concorrenti?

Queste sono tutte analisi che devi fare in modo

accurato e preciso, recuperando informazioni e risposte che

siano attendibili, non basandoti sul “sentito dire” o sulle tue

sensazioni, ma attraverso dati, prove concrete. Nel prossimo

capitolo analizzeremo il passaggio alla fase operativa, ma le

informazioni che ti ho suggerito adesso, unite alla vision

generale delineata nel capitolo precedente, determineranno

tutto il processo successivo. Più sono ampie e precise le

informazioni che possiedi, più sarà facile per te pianificare ed

agire in modo efficace e vincente.

Le fonti cui attingere sono varie: interviste, colloqui,

riunioni, sondaggi, analisi dei dati di mercato e via dicendo. Il

canale che però farà la differenza sono le relazioni dirette:

quelle tue con collaboratori, partner e clienti (la trasparenza

da parte tua porterà a maggior trasparenza da parte degli

altri), sia attraverso il contatto diretto, e privilegiato, di chi

lavora con te, soprattutto nelle mansioni spesso considerate

meno rilevanti (fattorini, cassiere, centralinisti), ma che hanno

un contatto diretto con molte delle persone che interagiscono

con il tuo business.



30

7. Diventare operativi

Passiamo adesso alla fase operativa, ovvero a valutare

gli aspetti principali per tradurre in azioni, programmi,

processi e risultati la vision generale del tuo business. Il primo

aspetto da considerare è la gerarchia delle priorità, i principi

stessi che definiscono cosa fare concretamente. In prima

istanza devi avere un’idea precisa di tutte le attività, le azioni e

i compiti che il tuo business richiede. Rifletti un momento, con

attenzione, e cerca di identificare subito i passaggi

fondamentali del tuo prodotto o dei tuoi servizi. L’elenco

dovrebbe contenere tutte le attività che tu e i tuoi

collaboratori svolgete quotidianamente, o in certi periodi, per

raggiungere la missione scelta. Per la creazione di questa lista,

tuttavia, utilizza alcune regole fondamentali: definisci solo

attività corrette (legali, eque verso tutti e che renderesti

pubbliche senza problemi), coerenti con lo scopo del tuo

business ed in linea con i valori e le regole interne. Non

ammettere eccezioni a questi tre vincoli, sono il sale del tuo

successo, ricordalo sempre: correttezza e coerenza con la

vision del business.

Per ogni attività, quindi, dobbiamo stabilire una

priorità: il tempo è un valore statico, le ore sono sempre

quelle e tu devi sapere come utilizzarle nel modo migliore,



31

ossia quello che ti avvicina meglio al tuo scopo. Riguardo a

questo, e alla missione, devi valutare se le attività che hai

scritto sono importanti oppure no. Le prime sono quelle che ti

permettono, direttamente e in modo sostanziale, di

perseguire lo scopo e realizzare la missione. Le altre, quelle

non importanti, sono accessorie e di supporto, (anche se

molte saranno comunque necessarie). Adesso scorri

nuovamente la lista delle attività e assegna a ognuna un valore

tra urgente, ossia che non puoi rinviare e con scadenza

ravvicinata, e non urgente, che puoi quindi gestire per via di

una scadenza più lontana nel tempo.

La priorità spetta alle attività urgenti e importanti. A

seguire le urgenti ma non importanti (perché non hai scelta...),

quelle importanti ma non ancora urgenti (ricorda che

un’attività non urgente lasciata a se stessa tornerà fuori nel

momento peggiore e senza possibilità di posticiparla!) e le non

urgenti né importanti, a meno che tu non ti renda conto di

poterle eliminare del tutto.

Il tuo tempo, invece, dovresti sempre impostarlo in

questo modo: le attività non importanti, anche se urgenti,

lasciale ad altri se puoi delegarle con sicurezza; tu occupati

soprattutto di quelle importanti, con un occhio alle non

urgenti. Perché? Semplice: se ti basi sempre e solo sulle

urgenti, con le scadenze immediate, fai come fanno quasi

tutti, affronti le crisi a mano a mano che si presentano.

Concentrandoti sulle non urgenti riduci di mese in mese quelle



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che non puoi rinviare e ti ritroverai ad avere pochissime

emergenze, solo quelle veramente imprevedibili, e molto più

ordine e tempo per il resto delle cose, veramente importanti,

che devi svolgere. Ricorda che devi concentrare tutto il tuo

tempo e le tue energie migliori alle attività importanti. Sono

queste che ti permettono di portare al successo il tuo

business, le altre sono perdite di tempo e denaro.

Per migliorare in questo sfrutta strumenti che ti

permettono di pianificare ogni attività anche con molto

anticipo, che ti aiutano a tenere sotto controllo gli impegni

non in funzione delle date ma della loro importanza

(calendari, agende cartacee o elettroniche, memo, file, e

qualsiasi cosa ti venga in mente e faccia al caso tuo) e impara

a creare sempre profili di collaboratori in grado di fare tutto,

o quasi, quello che sai fare tu. La tua unicità non sta nel cosa

sai fare, ma nel come lo fai. Se hai sempre almeno un’altra

persona che sa svolgere compiti che ti competono, puoi

evitare di trovarti sepolto dalle urgenze e dedicarti alle attività

non solo importanti, ma in cui eccelli maggiormente.

Altrimenti sei tu che rincorri le situazioni e non puoi gestirle.

Questo, fidati, è un consiglio d’oro.

Gli obiettivi sono i risultati che intendi raggiungere,

devono essere coerenti, naturalmente, con la vision generale

e devi pensarli e programmarli come delle fasi intermedie per

la tua missione. Si tratta di una scomposizione in tappe della

missione generale, procedendo, comodamente, a ritroso,



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ovvero dalla fine verso l’inizio, ovvero dove ti trovi adesso.

Accanto a questa che viene spesso definita tecnica dello

scalatore, considera che gli obiettivi devono essere sempre:

scritti (quasi fossero un contratto, sebbene informale), precisi

e misurabili (non aumentare il fatturato, ma fatturare il 20% in

più o 25.000 euro), con una scadenza (entro quando

dobbiamo raggiungerlo?), coerenti con scopo e valori

(infrango un valore per realizzarlo?), realizzabili (risultati alla

portata delle persone e del business) ma ambiziosi (alza

sempre un poco l’asticella). Ma questo già lo sapevi!

Ecco cosa invece non sempre si dice ma che fa la vera

differenza per il successo: devono essere condivisi con tutte le

persone coinvolte (modificati e aggiornati in base ad un

dialogo tra pari) con lo spazio alla comprensione dei punti di

vista e delle idee. Se pensi che un obiettivo debba essere in un

dato modo, devi dare delle prove a supporto della tua idea. Se

gli altri devono fare cose in cui non credono, puntare a

obiettivi che non condividono o di cui dubitano, l’imposizione

non ti aiuterà a raggiungerli. Se hai la forza di influenzare le

persone a condividere i tuoi obiettivi, bene, altrimenti pensa

ad approfondire questo tema leggendo il terzo capitolo. Crea

obiettivi specifici a seconda del gruppo o delle persone a cui

li vorresti affidare, punta sui loro lati forti, sulle qualità, sulle

loro aspirazioni e sul loro talento. Come vedremo più avanti

hai il dovere di creare le occasioni per valorizzare e far

crescere chi lavora con te, gli obiettivi saranno utilissimi per

questo.



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Affianco agli obiettivi che rappresentano risultati,

pianifica sempre obiettivi di prestazione: individua per fare

questo gli aspetti critici di una mansione, ovvero quelle

competenze che renderebbero, se presenti in massimo grado,

eccellente un lavoro. Devi aiutare le persone che lavorano con

te a stilare obiettivi di comportamento, di performance su

questi aspetti che le portino, ogni giorno, ogni obiettivo da

raggiungere, a fare meglio. Per fare questo, lavora con i diretti

interessati su queste domande:

Cosa bisogna saper fare per eccellere in questo lavoro?

In base a cosa questa mansione possiamo definirla svolta bene

o male? In una scala di eccellenza da uno a dieci, a cosa

corrisponde il dieci in questa mansione? E gli altri punti? Chi

svolge il compito a che livello si trova? Come potrebbe scalare

la vetta? Ricorda: condivisione totale e partecipazione attiva.

Sono pur sempre obiettivi, anche se di natura differente, e per

certi versi sono determinanti forse anche di più perché sono la

base della sicurezza professionale, del senso di miglioramento

e portano, se realizzati, ad ottenere i risultati sperati, se non

anche migliori del previsto.

Ora sai cosa fare, cosa conta di più, chi deve fare cosa e

come farlo, non devi far altro che scrivere tutto, sempre, e

stabilire un programma collettivo, a cui tutti partecipano, e

renderlo pubblico perché tutti non solo lo abbiano sempre

disponibile ma lo possano utilizzare come mappa operativa.



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8. Perché i dipendenti non sono un costo

Una delle voci che pesano maggiormente nel passivo

di un bilancio sono gli stipendi. Non è infatti un caso che

spesso i dipendenti – o collaboratori, come mi piace definirli –

siano visti come un costo piuttosto che come una risorsa o un

investimento. Mentre macchinari destinati a diventare

obsoleti nel giro di pochi anni vengono considerati un

investimento che produrrà ricchezza (in realtà in quanto

oggetti non producono un bel niente...) le persone, dotate di

creatività, passione, intraprendenza, fantasia, competenza e

professionalità, nonché capaci di migliorarsi ogni giorno e

generare, loro sì, ricchezza (chi utilizza computer e

macchinari?), vengono viste come un costo o un peso, e qui

iniziano i tagli in caso di crisi. La scelta di licenziare in caso di

problemi economici, di difficoltà nel mercato, di dissesto

aziendale, è a mio avviso la meno saggia. Se riduci la sola

risorsa capace di creare ricchezza, come potrai superare una

fase di crisi?

Le persone, contrariamente a quanto si crede, sono un

potenziale enorme, e illimitato, di ricchezza: la creatività che

produce nuove idee, la passione che rigenera energie e

impegno, la competenza che produce servizi migliori e

qualitativi sono tutti elementi spesso trascurati ma di



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importantissimo impatto sul tuo business. Il grande errore che

spesso si commette è quello di guardare ai propri collaboratori

come numeri, come braccia per svolgere un certo lavoro,

come anonimi intercambiabili. Le risorse umane sono spesso

considerate più un problema, con ferie, malattie o distrazioni,

e non viene mai preso in considerazione il potenziale di unicità

che ogni collaboratore possiede. L’errore è che le persone non

sono quasi mai, salvo rare eccezioni, veramente valorizzate,

specialmente nei livelli base delle gerarchie. Di solito sono i

vertici a essere osannati per i grandi risultati, dimenticando il

lavoro che tante altre persone hanno apportato ai successi.

Non è mai l’allenatore a vincere un campionato, ma la

squadra. Se questo vale nello sport come nel business, il

problema è che non tutti lo hanno ancora capito, ma tu sì!

Il segreto è dare modo alle persone di prendere

consapevolezza del proprio valore: ciò che può fare la

differenza nel tuo business sarà la loro capacità di portare idee

e soluzioni per risolvere i problemi comuni o per migliorare i

tuoi servizi e prodotti. Nella loro intuizione, nella loro capacità

creativa, nella loro unicità e nella loro passione e competenza

risiede la grande ricchezza che tu puoi aiutarli a condividere.

Questo presuppone che tu pensi a loro come risorse da

valorizzare (come vedremo in seguito nel dettaglio), che la

logica del tuo fare business sia orientata alle persone. Come

leader è a loro che devi dare conto, come leader hai modo di

influenzarli e puoi farlo in modo fantastico se trasmetti loro



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convinzione nei propri mezzi, sicurezza della propria qualità,

fiducia nel proprio talento e nella propria unicità.

Qualunque sia la mansione che le persone svolgono nel

tuo business, chiediti:

Questa persona potrebbe darmi delle idee costruttive

e pratiche per migliorare il mio business?

Questa persona non ha forse esperienza a talento per

trovare risposte ai problemi o soluzioni per crescere?

Non è forse vero che i tuoi collaboratori conoscono

bene il proprio lavoro? Non è forse vero che tutti,

indipendentemente dalla nostra esperienza, possiamo avere

idee e intuizioni vincenti? Mi spieghi perché mai una cassiera

non potrebbe avere idee per migliorare la velocità delle code

in cassa, per rendere più piacevole il tempo che vi trascorrono

i clienti o per dare loro qualche servizio in più? Credi

realmente che un fattorino o un operaio non possa avere idee

per fare meglio il proprio lavoro o quello altrui? Non credi che

conosca molto bene le esigenze dei clienti e le loro lamentele?

Non conoscerà molto bene, e in dettaglio, le caratteristiche

tecniche dei tuoi servizi o dei tuoi prodotti?

Come entrare nel merito della valorizzazione dei tuoi

collaboratori lo vedremo nel tredicesimo capitolo dedicato

esclusivamente a questo tema , poiché nei momenti di crisi la

soluzione non è mai licenziare, ma valorizzare e incrementare

il ritorno sugli investimenti (questi sono i costi di stipendi che



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devi sostenere). Ciò che però è fondamentale è che tu creda,

veramente, nel potenziale di chi lavora con te. Rifletti:

quando hai iniziato a lavorare, o anche mentre studiavi ed eri

alle prime esperienze, non avevi forse idee che avresti voluto

realizzare ma per le quali nessuno ti dava fiducia? Non hai

forse ideato soluzioni ai problemi che affronti tutti i giorni

partendo da esperienza e fantasia? Non credi che anche chi

lavora con te abbia queste capacità?

Ricorda che la differenza tra un top manager e un

operaio, in fondo, sta solo nella formazione e nella possibilità

di fare molta pratica. L’operaio non ha di solito lo spazio per

pensare e creare soluzioni, il manager è pagato per quello.

L’operaio, che è peggio, non viene neanche incentivato a farlo

e si convince di non avere la capacità creativa di risolvere i

problemi, il manager cresce con la convinzione opposta. Se poi

credi che il manager abbia un talento innato, ricorda che

chiunque, senza quella dote innata, con passione, esercizio e

volontà, potrà fare almeno altrettanto bene. Ricorda

l’importanza della coerenza: tu devi credere negli altri e nelle

loro qualità, non puoi fingere su questo.

Hai sempre voluto che gli altri credessero in te, che si

fidassero di te. Tutti lo desideriamo per mostrare il nostro

valore e dare il nostro contributo. Sai cosa vuol dire e, come

leader del tuo business, puoi dare esattamente quello di cui gli

altri hanno bisogno per fiorire e tirare fuori la loro unicità, la

loro capacità ci creare ricchezza. Molto dipende da te. Se



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raccogli questa responsabilità, quest’onore, darai al tuo

business la linfa migliore per crescere e prosperare: la

passione, la motivazione e l’attaccamento positivo delle

persone che lavorano con te. Queste sono cose che non potrai

mai pagare e comprare, o sai crearle oppure dovrai farne a

meno.



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9. Da dipendenti a collaboratori

Questo e i prossimi quattro capitoli saranno

concentrati sul tuo rapporto diretto con i tuoi collaboratori.

Analizzando una serie di aspetti chiave ti permetteranno di

trasformare il classico rapporto gerarchico e passivo in una

vera e propria collaborazione capace di generare ricchezza. Il

primo aspetto che affrontiamo riguarda i principi della

motivazione, ossia come aiutare le persone che lavorano con

te ad avere quell’entusiasmo e quella spinta che permetta loro

di fare la differenza.

Alla base della motivazione altrui ad agire

positivamente nel tuo business, ci sono la tua capacità di

influenzare gli altri, e quindi la tua credibilità, oltre che la

coerenza tra i valori personali di ognuno e quelli comuni

dell’azienda. Così com’è fondamentale che la tua attività sia

allineata ai tuoi valori e al tuo scopo, lo stesso vale per tutti

coloro che lavorano per te: se farlo li aiuta a vivere secondo i

loro principi, migliorando così la loro vita, saranno ben felici di

farlo. Non sottolineerò mai a sufficienza quanto sia ingenuo

pretendere che una persona non solo lasci a casa i suoi

problemi, ma se ne dimentichi anche. Da leader non

dimenticare che hai davanti persone, mogli, padri, e non

robot. Questo significa che non puoi dimenticare che le loro



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emozioni, i loro sogni, i problemi, gli ideali e i loro valori sono

la base su cui costruire il vostro rapporto. Se vuoi trasformare

semplici dipendenti in collaboratori eccellenti, devi creare un

clima e un business in cui essi possano realizzarsi. Altrimenti

non accadrà nulla. Accertati, quindi, che i principi di chi assumi

siano sempre coerenti con quelli comuni, accertati che ogni

regola o comportamento siano condivisi. Sempre e in

qualunque situazione. Parlando dei rapporti individuali ti darò

alcuni consigli per ottimizzare questo lavoro. L’importante è

che tu tenga presente che la coerenza tra valori personali e

professionali deve essere una priorità.

Alla base della motivazione, ricordalo, si trova

sostanzialmente un dualismo: piacere e dolore. Tutti noi

agiamo sempre nel tentativo di vivere momenti piacevoli ed

evitarne di dolorosi. Sempre? Sì. La differenza è che il giudizio

di cosa sia piacevole o doloroso è sempre soggettivo, dipende

dalla nostra esperienza, dalle nostre associazioni mentali e

dalle nostre convinzioni. I nostri valori sono i principi più

importanti: ciò che è coerente con i propri valori verrà sempre

considerato positivo, da perseguire. Inoltre il tempo gioca un

ruolo determinante: spesso l’evento più vicino assume un

peso molto maggiore rispetto a quelli lontani. Così evitare un

dolore immediato diventa spesso preferibile a un piacere

futuro. Infine considera che un piacere ha spesso meno

impatto motivante di un dolore da evitare. Quest’ultimo,

infatti, non siamo capaci di tollerarlo, di solito, mentre del

piacere impariamo spesso a farne a meno.



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Quando parliamo di motivazione al piacere o al dolore

non si intende la sofferenza fisica non soltanto, ma

soprattutto quella psicologica. Fare un lavoro senza senso, nel

quale non contiamo o non siamo valorizzati, svolgendo attività

che non ci piacciono, che magari sono in parte incoerenti con

quello che per noi conta o che sono dannose per altri. Non

conta che questo sia consapevolmente percepito. Se un

lavoratore non è felice di lavorare, sta provando una

sofferenza psicologia, che puoi chiamare insoddisfazione, noia,

senso di inutilità: comunque la chiami produrrà persone

demotivate e poco produttive. Per il successo del tuo business

devi ricordare che la motivazione più forte è quella che nasce

da dentro, non quella che arriva dall’esterno sotto forma di

premi o punizioni. Non contare di raggiungere il successo

premiando e punendo con denaro o altri mezzi, le persone

eccellono se vogliono eccellere per se stesse o per qualcosa in

cui credono realmente. Devi permettere loro di lavorare con

gioia, di sentirsi importanti e soddisfatti, di essere felici di

alzarsi al mattino per lavorare con te. Queste sono cose che

non potrai mai comprare, ma che nessuno potrà mai toglierti

una volta che sarai diventato un leader vero e sincero.

Tutto questo ci riconduce anche al principio per cui

tutti cerchiamo di soddisfare al meglio i nostri bisogni e i nostri

desideri. Avrai un gruppo di collaboratori se dimostrerai loro

che attraverso il lavoro nel tuo business loro possono

realizzare i propri valori, procurarsi più emozioni piacevoli che

dolorose e, soprattutto, soddisfare i bisogni e le aspettative.



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Dimostra loro che attraverso il contributo nel tuo business

possono migliorare la propria vita, ed essi lavoreranno con te

come collaboratori attivi, come persone capaci di fare la

differenza e non come dipendenti passivi che attendono la

fine del mese per avere lo stipendio. Ricorda sempre che non

devi fingere, le persone che lavorano con te devono sentirsi

realmente realizzate. Tra qualche capitolo vedremo come

gestire i rapporti individuali anche per comprendere gli altri al

fine di aiutarli ad avere successo, ricorda adesso che esiste

una regola semplice della motivazione: devi aiutare gli altri a

ottenere ciò che vogliono per far sì che loro ti aiutino a

ottenere ciò che vuoi. Non dimenticare che se vincono loro

vinci anche tu.



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10. Team building: creare una squadra vincente

Un elemento molto importante nella creazione di un

team vincente è, innanzitutto, la corretta selezione di coloro

che lo compongono. Spesso possiamo evitare situazioni in cui i

membri del gruppo non sono interessati al business in

questione, semplicemente scegliendo solo coloro che sono più

adatti e motivati. Il primo passo per costruire una squadra

vincente è scegliere i giocatori giusti. Ecco gli accorgimenti

principali.

Devi innanzi tutto costruire il profilo del candidato

ideale. Questo significa che devi definire a priori le

caratteristiche personali e professionali che ritieni migliori

per il tuo business e per la quadra che hai o vuoi costruire.

Devi avere una precisa idea del tipo di persone che vuoi far

entrare in squadra: ricorda che l’aspetto umano e

comportamentale sarà sempre un fattore decisivo. Io ti

consiglio ti ricercare alcune caratteristiche ben precise:

ottimismo, onestà e correttezza, flessibilità, creatività,

vitalità, interesse verso gli altri. Queste sono alcune delle

qualità che possono fare veramente la differenza, e sono

coerenti con alcune delle Sette Abilità Fondamentali. Scrivi un

elenco di tutte quelle doti personali che vuoi nei membri della

tua squadra e poi individua come evidenziarle nelle persone.



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Per fare questo pensa: una persona ottimista (piuttosto che

flessibile o interessata agli altri) come reagirebbe in questa

situazione? Come si comporterebbe in quest’altra? In questo

modo individui le situazioni, le ipotesi o le domande che ti

aiutano a individuare le qualità che cerchi.

Costruisci anche un profilo professionale, cercando di

scrivere tutte le competenze e capacità, o anche le esperienze

o la formazione, che ritieni più idonee per il tuo business. Io ti

consiglio in particolare di valutare: le capacità di lavorare in

team, la predisposizione a innovare, il livello di competenza e

la profondità delle stesse. Come per le qualità personali,

chiediti cosa dovrebbe esprimere certe competenze, in che

situazioni potrebbero emergere facilmente, e utilizza queste

risposte per far emergere le competenze durante un colloquio

o un periodo di prova.

Ultimo aspetto – ma fondamentale – per selezionare

un team player vincente è valutarne le aspettative, le

pretese, i desideri e gli interessi, sia a livello personale che in

relazione al contesto del tuo business e alle persone che già ne

fanno parte. Anche un ottimo giocatore, se gioca in una

squadra in cui non può interagire a dovere, risulterà inefficace.

Vediamo adesso come far sì che il tuo gruppo diventi

una vera e propria squadra e sia anche vincente. Tutto

comincia dalla visione globale: valori e scopo di fondo del tuo

business devono essere tali anche per il team. Devi conoscere

i motivi per cui le persone lavorano con te e assicurarti che



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siano coerenti con la vision complessiva. Tutto il team, inoltre,

deve conoscerla perfettamente, sapere bene i valori che la

guidano, lo scopo che perseguite, la missione che volete

realizzare. Tutti devono sempre essere informati dei

cambiamenti e delle novità. Se inizi a nascondere anche piccoli

dettagli, mini seriamente la coesione e la partecipazione del

gruppo al successo del tuo business.

Ogni persona deve sempre sapere con chiarezza e

precisione qual è il suo ruolo, che compiti ha, per quale

motivo sono importanti, che peso hanno nel perseguirlo,

come questi interagiscono con gli altri componenti della

squadra, che cosa ti aspetti da lui e cosa si aspettano gli altri.

Inoltre tutti gli obiettivi devono sempre essere condivisi e

accettati. Non dimenticare che potresti imporli, ma non

avresti l’impegno, la passione e la qualità che ci mette una

persona che vuole raggiungere quell’obiettivo.

La squadra deve avere un’identità condivisa, che sia

rappresentata dal modo di vestire o parlare, dall’ambiente di

lavoro che tutti devono concorrere a personalizzare, da un

certo modo di agire, da segni distintivi che siano un marchio

all’interno e all’esterno della squadra. Non ti parlo di creare

divise o simboli cui legare emotivamente le persone, ma di

creare una condivisione, una forte relazione reciproca che

rende tutti partecipi di qualcosa che va oltre il semplice lavoro

svolto. Sono i valori condivisi e lo scopo perseguito i punti su

cui costruire l’identità del tuo team.



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Da questo deriva poi il senso di appartenenza, che

cementa i rapporti, accresce la motivazione e porta i grandi

successi. Il segreto per ottenere una squadra vincente, in fine,

è di far sì che sia una squadra democratica. Con questo

intendo che tutti devono sentirsi protagonisti, devono

condividere dubbi, incertezze e idee, ogni informazione deve

essere alla portata dei componenti, non devono esserci

disparità di trattamento, ingiustizie, favoritismi o menzogne.

Se manca il rispetto non ci sarà mai una vera condivisione, e

questo significa che tutti devono sentirsi liberi e sicuri di poter

esprimere le loro idee, sempre, su qualsiasi argomento.

Anche i ruoli e i compiti devono essere discussi,

sempre. Il tuo compito è aiutare tutti a comprendere il quadro

d’insieme, a capire il valore di ciascun compito, la sua

importanza, come esso incide sul lavoro degli altri, come

confluisce positivamente nel successo finale. L’interesse

sincero diventa una qualità indispensabile per realizzare

questo passaggio, per creare una squadra vincente, e la

valorizzazione delle persone è la conseguenza che ti consente

di avere un business di successo. Ricorda che una squadra è un

team dove tutti remano nella stessa direzione: tu indichi la

direzione e sei il primo a prendere il remo e mostrare come si

fa, gli altri ti seguono perché credono in te, si fidano di te.

Non puoi avere una squadra vincente se non sei veramente un

leader.



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11. Rapporti individuali e di gruppo

Parliamo adesso delle due modalità con cui puoi

interagire con i collaboratori: gli incontri di gruppo e quelli

individuali. Inizieremo la nostra analisi dal contesto di gruppo

e poi approfondiremo quello individuale.

È evidente che una delle funzioni più importanti che

hanno gli incontri collettivi è quella di facilitare lo scambio di

idee, creare una coesione maggiore attraverso momenti in cui

si lavora tutti insieme invece che separati. A seconda del tipo

di business di cui ti occupi, o vuoi occuparti, le riunioni

potrebbero essere più o meno frequenti, ma sicuramente non

coinvolgono sempre tutti i tuoi collaboratori, ma solo alcuni in

funzione dei temi trattati. La prima considerazione da tenere a

mente è che organizzare riunioni solo quando è necessario

non va bene. Le riunioni dovrebbero invece essere una prassi

consolidata del tuo business. Inoltre questo approccio deve

scendere in tutta l’organizzazione: tu non puoi riunirti con

tutti per prendere decisioni (dipende dalle dimensioni del tuo

business ovviamente) e quindi diventa cruciale che le riunioni

abbiano una struttura a cascata. Tu con un gruppo ristretto,

loro con altri gruppi e via dicendo, garantendo a tutti i tuoi

collaboratori, di ogni livello, di usufruire di questi momenti

fondamentali.



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Almeno una volta a settimana dovresti avere un

incontro di gruppo con il team più vicino a te, le persone di cui

ti fidi maggiormente, coloro che hanno le responsabilità

principali. A loro volta i tuoi collaboratori chiave dovrebbero

fare un incontro con i propri team almeno una volta ogni dieci

giorni, o comunque sempre dopo riunioni che hanno sollevato

temi importanti. Non temere, non voglio rendere il tuo

business una serie continua di incontri che sottraggono

energia la lavoro, ma aiutarti a modellare il tuo business sulla

partecipazione a incontri efficaci, rapidi e costruttivi. Prima di

spiegarti come gestire concretamente ogni incontro, voglio

sottolineare l’importanza di averne almeno uno annuale (se

hai un business molto esteso) con tutti i collaboratori,

eventualmente anche in un ambiente virtuale, piuttosto che

in forma convention (dipende sempre dalle dimensioni).

L’importante è garantirti momenti di aggregazione, confronto

e scambio di idee con le persone che lavorano con te e

credono nella tua vision.

Vediamo adesso come gestire questi incontri: tieni

presente che le stesse regole valgono per qualsiasi tipo di

riunione.

Regola numero uno: deve sempre esserci un

moderatore, tu o qualcuno cui vuoi dare spazio (per gruppi in

cui non partecipi direttamente, qualcuno che sia ritenuto

equilibrato e corretto). Utile sarebbe cambiarlo di volta in



50

volta, per far praticare a tutti il ruolo di guida della discussione

e variare gli stili di gestione degli incontri.

Regola numero due: le regole vanno stabilite sin dal

principio. Dovresti sempre garantire che tutti possano

prendere la parola, che tutti possano esprimersi senza venire

attaccati oppure offesi, che il linguaggio resti sempre

rispettoso e che ognuno lasci finire gli altri prima di replicare.

Non derogare mai e mostra inflessibilità su principi come

questi, che regolano il buon vivere comune.

Regola numero tre: chiunque voglia prendere la parola

per una replica deve prima aver riformulato a parole sue il

contenuto delle osservazioni ascoltate e avere conferma di

aver compreso correttamente il discorso. Altrimenti si ascolta

con maggiore attenzione e si ottengono ulteriori chiarimenti.

Questa regola è fondamentale: se la gente rispondesse solo

dopo aver capito veramente ciò che gli altri sostengono, si

eviterebbero molte discussioni inutili e si risparmierebbe

moltissimo tempo. Prova e vedrai.

Regola numero quattro: tutti hanno lo stesso diritto di

esprimersi e nessuno, per esperienza, competenza,

orientamenti vari, può essere accusato di non avere diritto di

parola o gli può essere impedito di parlare. Ti sorprenderai dal

verificare come persone che di solito sono poco loquaci

cambino se sono in un ambiente in cui sentono di potersi

esprimere senza venire attaccate e come le idee migliori,

spesso, arrivino dalle persone da cui non te lo aspetteresti.



51

Regola numero cinque: chi dirige la riunione deve

avere un piano del giorno preciso da rispettare; ogni

argomento deve essere introdotto in termini chiari e sintetici

(non più di qualche minuto); tutti devono avere a

disposizione i temi che si affronteranno con qualche giorno di

anticipo per approfondirli e poter dare un loro parere (salvo

che la riunione non nasca proprio per informare di novità da

analizzare in seguito); ogni tema affrontato deve portare ad

una decisione, anche parziale, e ad azioni specifiche da

adottare (rispettando le regole per gli obiettivi che abbiamo

già visto).

Regola numero sei: ogni tema si affronta meglio se si

definisce il problema, si espongono molte soluzioni possibili, si

valutano tutte per verificare quali siano migliori (coerenti con

la vision d’insieme ed efficaci e realizzabili), si scegli quale

strada prendere, si definisce chi farà cosa ed entro quando (se

non fai questo avrete perso solo tempo nella riunione!), si

agisce.

Regola numero sette: ogni riunione deve essere

occasione per rinnovare la missione, lo scopo ed i valori (con

le regole) del tuo business. Ricorda che la ripetizione dei

principi è fondamentale. Inoltre hai la possibilità e il dovere,

come leader, di motivare e coinvolgere le persone accanto a

te in questi incontri.

Regola numero otto: mostra i risultati ottenuti sinora, i

problemi presenti ma anche le soluzioni attuate, mostra



52

sempre l’aspetto positivo e rinnova sempre la speranza nel

miglioramento continuo. Rinnova la fiducia nelle persone

dando spazio alle loro idee e chiedendo il loro aiuto e

supporto per risolvere i problemi e superare le difficoltà.

Sfrutta sempre ogni riunione per concentrare l’attenzione di

tutti sulle soluzioni, sulle occasioni che si presentano, sulle

opportunità da sfruttare. Come leader devi essere

catalizzatore di un atteggiamento mentale positivo e

proattivo.

Regola numero nove: facilita la presa di responsabilità

(lo vedremo meglio più vanti) dando spazio alle iniziative,

stimola le persone a presentarsi in riunione con idee e

soluzioni innovative e creative da applicare. Da’ spazio a chi

osa, supporta sempre la creatività e incoraggia e premia chi

mostra spirito di iniziativa. Il tuo business cresce solo se fanno

altrettanto le persone che lo compongono.

Regola numero dieci: rispetta sempre il principio della

democraticità. Tutti sono diversi ma devono avere gli stessi

diritti e doveri. Significa lo stesso tempo per parlare, lo stesso

spazio per esprimersi o replicare, il diritto di difendersi e non

venire umiliati. La riunione deve essere occasione per tutti di

aprirsi e condividere la propria esperienza e visione dei fatti,

solo in un ambiente sicuro, corretto e rispetto questo è

possibile. Nelle riunioni, più che mai, il principio dell’interesse

sincero verso gli altri deve essere il punto centrale su cui

costruire il lavoro da svolgere.



53

Per ottenere il massimo da una riunione inizia per

primo – ed insegna agli altri – a gestire il tempo in modo

ottimale sviluppando in pochi minuti (altrimenti sì che

spenderai più tempo in riunioni che al lavoro) ciò che vuoi dire

seguendo alcuni consigli tratti da un interessantissimo libro di

Ron Hoff dal titolo “Dillo in sei minuti”: individua la questione

da affrontare (qual è il problema?), specifica il contesto (cosa

comporta e qual’ è la situazione conseguente?), spiega la tua

proposta (come risolviamo il problema?), mostra i vantaggi

(cosa ci guadagniamo ad agire così?), mostra l’azione da

svolgere (cosa si deve fare adesso secondo te?). Tutto in pochi

minuti.

In base a questo, ecco alcune regole di comunicazione,

conseguenza naturale dell’interesse sincero, che potranno

aiutarti a realizzare riunioni efficaci rapide oltre che a gestire

ogni altro tipo di relazione. Quindi passiamo a vedere come

affrontare un colloquio individuale.

Ascolta invece di parlare. È il solo modo per imparare

qualcosa e per comprendere gli altri.

Cerca sempre di individuare, o farti dire, qual è

l’obiettivo delle persone, cosa li spaventa e cosa

desiderano ottenere: scopri i loro interessi.

Evita di dare ordini: fai invece domande, spingi la

gente a riflettere, non ad ubbidire.

Sii aperto alle alternative, senza bloccarti su una

posizione senza possibilità di cambiamento.



54

Prendi in considerazione le opinioni e le idee di tutti,

considerale importanti come le tue e valutale

attentamente.

Non dare nulla per scontato: chiedi chiarimenti in

merito a parole, emozioni e idee che potrebbero avere

significati differenti per persone diverse. Non

interpretare cosa pensano gli altri, fattelo dire.

Dichiara sempre se commetti un errore e sii sempre

pronto a chiedere scusa. Fallo presto.

Chiarisci sempre cosa ti aspetti esattamente dagli altri.

Non lasciare che gli altri si sforzino per capirti, spiegati

tu.

Osserva come gli altri comunicano con te, segna tutto

quello che non gradisci; scrivi come vorresti che gli altri

ti trattassero e agisci con tutti in questo modo.

Gli scopi di un colloquio individuale possono essere

molteplici: un richiamo, un premio, una delega (la vedremo

nel prossimo capitolo), una promozione, un licenziamento,

una spiegazione, un chiarimento e via dicendo. Oltre alle

situazioni in cui devi tenere un incontro individuale, considera

una regola di fondo: cerca di avere incontri personali con le

persone che lavorano con te (almeno quelle più vicine),

almeno un paio di volte a settimana. Come per gli incontri di

gruppo anche qui vale la regola della semplicità, chiarezza e

precisione: non servono interminabili e formali riunioni di ore,



55

ma possono bastare, a seconda dell’occasione, anche pochi

minuti, purché siano efficaci e costruttivi.

Prenditi come obbligo quello di stabilire, ogni mese,

un incontro per fare, formalmente, il punto della situazione.

Inoltre cerca di incontrare spesso le persone con cui lavori,

individualmente, sul campo, non solo nel tuo ufficio ma dove

loro svolgono le loro mansioni. Se riesci a trovare il tempo

(questa è una delle priorità importanti da svolgere) per

incontrarli spesso e dare anche in pochi minuti il tuo supporto

e la tua disponibilità a parlare, discutere di argomenti per loro

importanti, ascoltare difficoltà e progetti, aspettative e

desideri, hai modo di comprendere le persone. Senza questo

continuo “stare in mezzo alla gente” non puoi costruire la tua

credibilità e non puoi svolgere il ruolo di leader, ovvero di

guida. Lascia perdere l’immagine di chi sta nel suo ufficio e dà

ordini: il vero leader lavora al fianco dei suoi collaboratori per

dare loro tutti gli strumenti ed il supporto per riuscire nel loro

compito. Gli incontri individuali ti servono per chiarire bene

ruoli e mansioni, le tue aspettative, per rinnovare fiducia e

motivazione, rinvigorire la vision del tuo business, per

pianificare la crescita del tuo team, per valorizzare le persone

che lavorano con te. In gruppo, cementi la squadra,

individualmente, fai crescere i singoli giocatori dandogli

modo di imparare a vincere. Senza questo continuo lavoro

individuale non puoi sperare di creare una squadra vincente.

Ecco alcuni importanti accorgimenti nella gestione di un

colloquio individuale a prescindere dalla sua natura.



56

Prima regola: sei lì per ascoltare e fare domande. Dai

spazio alle persone perché ti spiegano di cosa hanno bisogno

(incoraggiali a farlo con le domande) e per avere le loro idee,

le proposte e le loro soluzioni. Abituali a non venire da te con

un problema, ma con una soluzione.

Seconda regola: accetta ogni critica negativa con

serenità. Non perdere né la calma né la pazienza, ma

incoraggia le critiche costruttive, pretendi dai tuoi

collaboratori sincerità, anche brutale. Non sapere cosa accade

perché le persone hanno paura di parlare potrebbe essere il

più grave dei tuoi errori. Crea un clima dove tutti possono

parlarti in modo trasparente e fa che questo avvenga anche a

tutti gli altri livelli.

Terza regola: scindi le persone dai fatti. Parla delle

cose che non ti piacciono senza coinvolgerli personalmente.

Un errore non vuol dire che sono incapaci, ma che hanno

sbagliato. Punto. Evita di colpevolizzare.

Quarta regola: rendi i colloqui individuali frequenti,

costruttivi e sereni, informali il più possibile. Evita di creare

un clima di ansia ogni volta che devi parlare a quattrocchi con

qualcuno, ma crea invece l’abitudine a farti cercare per

ricevere consigli o realizzare un confronto in modo sereno e

spontaneo.

Queste sono alcune regole di base, da sommare a

quelle per la gestione del gruppo. Prima di entrare nel



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dettaglio e vedere come delegare in modo efficace, voglio

mettere l’accento su una delle attività fondamentali di un

colloquio individuale: la restituzione di un feedback

costruttivo. In seguito parleremo della valorizzazione dei

collaboratori, sin da ora sappi che la resa di un feedback

costruttivo è uno degli strumenti più importanti per far

crescere le persone che lavorano con te.

Innanzi tutto il feedback va reso immediatamente, o

comunque con tempi stretti rispetto agli eventi cui si riferisce.

Devi dare input alle persone su attività che svolgono o hanno

appena svolto, non su situazioni di mesi precedenti magari

poco impresse nella memoria. Il tuo intervento deve essere

sempre riferito ai fatti, non alla persona (come visto prima) e

devi essere in grado di comprendere bene il quadro generale.

Avere tutte le informazioni necessarie è fondamentale per

affrontare un incontro in cui vuoi dare un buon feedback.

Devi sempre sottolineare i punti di forza che ritieni

siano importanti per un dato compito o in una data

circostanza e devi anche mettere in luce i punti deboli, non

come accusa, ma come condivisione. Evita di partire con

accuse o critiche, ma apri il discorso chiedendo

un’autovalutazione, offrendo l’occasione alla persona di dirti

come sono andate le cose, cosa ne pensa, che considerazioni

ne ha tratto. Cruciale è non solo concedere sempre il beneficio

del dubbio e presupporre quindi la buona fede, ma anche

parlare in modo trasparente, senza porre domande



58

tendenziose per far “cadere” in errore l’altro o per mettere in

evidenza i suo sbagli. Si tratta di un importante momento di

confronto e crescita, non va bene sminuire gli altri

sottolineandone gli errori. Ricorda sempre che lo scopo reale

del feedback deve essere quello di aiutare un tuo

collaboratore ad analizzare in profondità situazioni e azioni

svolte, al fine di fare meglio in futuro. Non devi fare

ramanzine, dimostrare che sei più abile o ribadire la tua

posizione. Devi aiutare, metterti al servizio degli altri e fornire

un supporto per la loro crescita.

Devi quindi rispettare alcuni principi di base:

Sii sempre preciso e informato su quello che devi dire.

Il feedback deve contenere sia gli aspetti positivi

(anche solo potenziali ma sinceri) che negativi su cui

vuoi che il tuo collaboratore rifletta.

Devi essere il più equilibrato possibile.

Stimola sempre un’azione da compiere per migliorare,

con delle scadenze precise per metterla in pratica.

Rinnova sempre la tua fiducia nei confronti delle

persone per rassicurarli che gli errori sono il sale del

miglioramento.

Non dire cosa non va bene, aiuta tutti a vedere come

si potrebbe migliorare e agire in seguito.

Usa il feedback per fornire spunti attraverso molte

domande e poche verità. Stimola le persone senza

soffocarle o fare sermoni.



59

Usa formule semplici come: ho visto questo, penso

quest’altro, credo che tu abbia sbagliato questo per

tale motivo, e potresti riuscire benissimo in questa

cosa per queste ragioni. Tu che ne pensi?

I feedback possono venire utilizzati in molti modi, ma

quello veramente corretto è come spinta alla crescita,

costruito e realizzato sempre nell’interesse delle persone cui

lo rivolgi. Devi mostrare anche a tutti i tuoi collaboratori, in

primis con l’esempio, come dare feedback utili e incitare tutti

a darne a te. Ricorda che il peggiore errore che tu possa fare è

quello di negarti la possibilità di ricevere critiche sincere e

feedback costruttivi da chi è più vicino al tuo lavoro.



60

12. Delega e coinvolgimento

Una delle abilità meno insegnate ma molto importanti

è quella di delegare: se spesso pensi “se vuoi un lavoro fatto

bene devi fartelo da solo”, probabilmente hai commesso

errori in fase di delega. Innanzi tutto va chiarito che la delega

corrisponde a una responsabilità elevata che dai a un

collaboratore riguardo a un progetto. Delegare non significa

dire cosa deve fare e lasciarlo fare, ma dire cosa deve ottenere

e lasciargli decidere come, entro ovviamente dei limiti chiari e

precisi. Vediamoli in dettaglio.

La persona scelta deve essere all’altezza del compito:

delegare in tempi sbagliati, perché l’altro non è pronto

all’incarico, significa sovraccaricare il collaboratore,

spingerlo verso un fallimento, demotivarlo (per non

parlare dello stress) e magari “bruciarlo” in quel ruolo.

Devi definire bene cosa stai delegando: l’obiettivo

finale deve essere preciso e devi accertarti che l’altro

abbia compreso le cose come tu le intendi. Patti chiari,

amicizia lunga!

I criteri di verifica, il sistema di misurazione, i tempi in

cui controllerai il lavoro e le scadenza in genere

devono essere chiarite sin dal principio. Devo sapere



61

quando sarà verificato e come, devo sapere in base a

cosa si valuterà se il lavoro è fatto bene o meno. Se

manca questa chiarezza non può esserci la fiducia e la

serenità per assumersi la responsabilità che la delega

comporta.

Chiarire le risorse disponibili: vale a dire in termini di

denaro per le attività da svolgere, di supporto

personale, di collaboratori, strumenti disponibili e

quant’altro fosse necessario per la realizzazione del

compito.

Stabilire i limiti operativi: quando non diamo un limite

al potere concesso stiamo creandoci dei problemi.

Dobbiamo sempre definire entro quali linee guida

muoversi, cos’è ammesso, cosa va autorizzato da te e

cosa non va fatto in nessun caso.

Dare il potere corrispondente all’incarico. Non basta

affidare una mansione, ma si deve conferire, anche agli

occhi di tutti gli altri collaboratori, il potere e l’autorità

per portarla a termine in modo appropriato.

Definire il supporto necessario, stabilendo, ad

esempio, le competenze che dovranno essere

sviluppate, prevedendo adeguati supporti in fase di

formazione, o eventuali affiancamenti pratici.

In tutte le fasi, ciò che conta, è coinvolgere il

collaboratore, concordare tempi e modi, definire in sintonia

ogni elemento e non imporlo per via della propria autorità.



62

Coinvolgere significa rendere partecipi, lasciare

proporre modifiche e variazioni condivise agli obiettivi

(spiegando dove non si condivide e perché) e agli altri aspetti

della delega. Il processo di delega è un processo di relazione.

Per realizzare un processo di delega adeguato è

cruciale che il collaboratore cui affidi l’incarico, o il team di

persone, possa esprimere apertamente dubbi e incertezze,

dare opinioni per modificare alcune varianti. Non imporre una

delega, perché rischieresti di veder vanificato il progetto. Se le

persone credono di poter compiere un certo lavoro, daranno il

massimo per farlo, viceversa, non sapranno dare nemmeno il

minimo. Meglio non delegare a qualcuno che non crede di

poter adempiere al compito (anche per non caricare pressioni

e stress eccessivo), ma modificare il progetto di comune

accordo oppure assegnarlo ad altri. Spesso la soluzione

migliore è adottare piccole modifiche tenendo conto dei dubbi

e delle proposte dei tuoi collaboratori. Ricorda che stai

delegando, non dando ordini.



63

13. Come valorizzare i propri collaboratori

Come si valorizzano le risorse umane del tuo

business? Come fare a incrementarne il valore e le capacità?

La strada più utilizzata è quella della formazione aziendale,

ossia l’uso di corsi e percorsi di formazione per i propri

collaboratori. I percorsi di formazione che le persone possono

seguire sono una base importante per ampliare capacità e

competenze, acquisire strumenti nuovi e rimanere aggiornati

nel proprio settore professionale. Benissimo. Prima ancora di

svolgere un corso di formazione, però, tu hai la possibilità di

valorizzare le persone che lavorano con te in maniera diretta,

facendo sì che poi, i corsi specifici, possano dare frutti ancora

migliori. Ecco come fare.

Per prima cosa devi renderti conto che valorizzare vuol

dire, letteralmente, dare valore. Nel caso dei tuoi collaboratori

vuol dire che devi saper accrescere il loro valore, le loro

qualità, ben prima di iscriverli a corsi di formazione specifica. Il

primo passo è comprendere quali sono le qualità che essi

posseggono e come aiutarli ad accrescerle. Ciò che rende

unico il sistema che ti sto mostrando è l’approccio basato sulle

Sette Abilità Fondamentali di cui ti ho parlato nei primi

capitoli. Il primo tassello è quindi aiutare tutti i tuoi

collaboratori a sviluppare queste abilità ogni girono,



64

attraverso le loro attività quotidiane. Come ti spiegavo anche

prima, sono queste abilità che faranno la differenza nella vita

di chiunque. Svilupparle è un dovere come leader perché

consenti a chi ti segue di imparare ad affrontare in modo

costruttivo e vincente tutte le sfide. Ricorda che ogni

difficoltà, ogni ostacolo o problema che affrontiamo deriva

dalla nostra necessità di migliorare una o più di queste abilità.

Questo vale in ogni circostanza. Devi valutare il livello di

ciascuno e capire dove ci sono carenze o difficoltà, aiutando i

tuoi collaboratori a migliorare in questi aspetti. Inizia dalle

abilità che ti ho mostrato precedentemente: capacità di

amare, consapevolezza, ottimismo, disciplina, indipendenza

emotiva, sicurezza interiore e comunicazione.

Mentre i corsi di formazione permettono di sviluppare

alcune capacità specifiche, o a migliorare alcune qualità

personali in coerenza con un certo compito, la visione

d’insieme delle Setta Abilità parte dal presupposto che esse

sono il fulcro per qualsiasi successo, personale e

professionale. Se aiuti i tuoi collaboratori a svilupparle

(aiutandoli poi a fare altrettanto con altre persone), doni loro

non una competenza da spendere in un certo contesto, ma

degli strumenti necessari in ogni luogo e compito. Valorizzare

significa dare un valore, e non ve ne può essere uno maggiore

di aiutare le persone a esprimere al massimo il proprio

potenziale. Questo è possibile solo padroneggiando tutte le

Sette Abilità Fondamentali.



65

A questo lavoro di carattere generale e di fondo, devi

anche imparare ad ascoltare bene gli altri. Per far crescere le

persone che lavorano con te devi innanzi tutto capire dove

vogliono andare e fino a che livello vogliono arrivare. Se le

Abilità Fondamentali valgono sempre e comunque, molte altre

competenze potranno essere più o meno ritenute

indispensabili, gli obiettivi e le mete individuali potrebbero

essere differenti da quello che ti aspetti. Ricorda sempre di

chiarire sin dal principio cosa loro vogliono, devi aiutarli a

raggiungere il livello che hanno stabilito, non quello che ti

sembra più opportuno. Questo comporta anche la

comprensione precisa della situazione attuale. Devi sempre

iniziare col definire con esattezza dove si trovano le persone.

Per farlo puoi utilizzare una serie di strumenti:

Costruire una scala di valore (da zero a dieci) per

definire le competenze tecniche che le persone hanno.

Questo ti serve per stabilire il livello (voto) di partenza,

quello attuale.

Analizzare ciascuna delle Sette Abilità e valutare il

livello di competenza che ognuno ha in ciascuna di

essa.

Mettere nero su bianco il livello attuale di

soddisfazione percepito dagli altri, come si sentono

nella loro situazione, quali disagi hanno. Chiedi loro i

motivi di queste valutazioni per capire che emozioni

provano e cosa significa per loro la situazione presente.



66

A questo lavoro deve seguire la definizione di obiettivi

personali che possono avere a che fare con specifiche capacità

o competenze, con ruoli e mansioni ben precisi, con condizioni

economiche e formali desiderate. Scopri cosa vorrebbero

raggiungere le persone in termini concreti e precisi sia nel tuo

business che al di fuori di esso, ma non limitarti a scoprirlo,

cerca invece di capirne le ragioni, le aspettative legate a questi

traguardi. Potresti scoprire che inseguono un risultato per il

motivo sbagliato, oppure che quello per cui lottano non gli

darà ciò che desiderano. In questo caso sta a te renderli

consapevoli delle tue valutazioni e aiutarli a riflettere su

obiettivi e percorsi di crescita. Non dimenticare mai che sono

sempre e solo loro, tuttavia, a decidere cosa fare. Tu puoi

consigliare un percorso di formazione o crescita, ma se le

persone non sono convinte e non credono in quello che

proponi, nessuno otterrà il successo sperato. Ricorda che

l’imposizione non produce mai frutti maturi, ma solo acerbi e

poco saporiti.

Valorizzare i tuoi collaboratori comprende anche

definire bene i ruoli che svolgono in funzione dei loro interessi

e delle loro capacità. Devi fare in modo che ognuno di loro

possa svolgere mansioni in cui possa eccellere ed essere

motivato. Una regola fondamentale da seguire è: le persone

giuste al posto giusto. Ossia, rifletti se i tuoi collaboratori sono

tutti nei ruoli migliori per loro, se qualcuno non sarebbe più

efficace e motivato a svolgere compiti differenti, se uno

spostamento di ruolo potrebbe motivare le persone,



67

appassionarle, spezzare la routine o semplicemente

valorizzare le loro caratteristiche. Studia con attenzione chi

lavora con te e cerca di visualizzare i compiti per cui lo reputi

adatto. Parti sempre dalla convinzione che chiunque, al posto

giusto, darà ottimi risultati. Ogni inefficienza o difficoltà

individuale deve indurti a valutare se sia corretta la posizione

che questa persona occupa. Come sempre non devi imporre

un cambiamento, ma lo devi condividere, proporre, far

valutare con attenzione (seguendo le idee del capitolo

precedente ed utilizzando sempre i colloqui individuali),

lasciando alle persone tempo e modi di comprendere

(vedremo meglio come nel prossimo capitolo). L’importante è

che ogni variazione di ruolo sia condivisa pianamente, che il

tuo collaboratore voglia il cambiamento e creda che sia utile

prima per lui, e poi per il tuo business.

Devi inoltre offrire spazi di crescita, mostrando le

opportunità e dando modo alle persone che sviluppano

qualità e competenze di migliorare la loro capacità di

contribuire, essere responsabili e protagonisti. Se le persone

non intravedono sbocchi al loro lavoro, se lo presenti come un

cerchio che si ripeterà all’infinito e non dai spazio alla crescita

o alla creatività, dimenticati di avere una squadra motivata e

vincente. Come leader puoi dare valore alle persone e questo

può fare – e farà – la differenza.



68

14. Avviare e gestire il cambiamento

Il tema del cambiamento è uno dei temi più complessi

quando si deve dirigere un gruppo, spesso variegato, di

persone. La cultura aziendale è l’insieme di regole e

comportamenti, ruotine e schemi di relazione che si instaura

in un’azienda o, in generale, in una attività di business.

Qualsiasi realtà ha la sua cultura data, appunto, dalle relazioni

interne, possiamo esserne consapevoli o no, ma questo non

toglie che la cultura ha una notevole influenza sul successo del

proprio business. All’inizio di questa guida abbiamo affrontato

il tema della vision d’insieme del tuo business, adesso

dobbiamo capire come puoi cambiare quest’aspetto in un

contesto che già si è caratterizzato per certi valori. Prima di

entrare nel dettaglio di quest’argomento, che ha un valore

notevole essendo il fulcro da cui dipende il successo del tuo

business, voglio analizzare il modo in cui puoi apportare

qualsiasi cambiamento nel tuo business.

Prima regola, per il cambiamento, è stabilire la

direzione in cui vuoi andare, o meglio, identificare cosa vuoi

modificare nel tuo contesto. Potrebbe trattarsi dello scopo

aziendale, di un certo processo produttivo, di una figura

professionale nuova, di nuovi modi per definire promozioni e

premi. In ogni caso devi sempre avere chiaro cosa intendi



69

cambiare: si tratta pur sempre di un obiettivo, quindi utilizza

quanto detto in proposito per definirlo correttamente. La

prima domanda che devi porti, a questo punto, è: sarà

vantaggioso per tutti? Coloro che saranno coinvolti ne

trarranno benefici? Chi, invece, sarà svantaggiato?

È chiaro che tutti i cambiamenti, anche in positivo,

possono avere effetti collaterali (e di solito ne hanno), ma

questo non deve e non può impedirti di cambiare. La

differenza su cui voglio che tu rifletta sta nello scopo che

intendi perseguire: se il cambiamento nasce per migliorare la

vita delle persone, che siano clienti, collaboratori o partner,

sappi che hai una base solida per cui attuarlo. Se nasce solo

per interesse, per speculazione o arricchimento, o per

danneggiare qualcuno, lascia perdere.

Se hai chiaro cosa vuoi cambiare, devi verificare che sia

coerente con lo scopo, la missione ed i valori del tuo

business. Anche se sono questi l'oggetto del cambiamento,

accertati che per applicare in azienda il valore della giustizia

non commetti scorrettezze nei confronti di qualcuno:

vanificheresti ogni sforzo perché i comportamenti e le scelte

valgono più degli slogan e delle belle parole. Accertati sempre

che il cambiamento sia coerente con i principi della vision

d’insieme che vuoi realizzare o rafforzare. Sempre. Se le cose

stanno così, è il momento di pianificare la sua realizzazione.

Ricorda che tutti abbiamo una certa tendenza a

resistere ai cambiamenti, specialmente in contesti in cui



70

nutriamo scarsa fiducia verso chi li propone, specie perché di

solito vengono imposti e non condivisi, anche perché siamo

culturalmente abitudinari e tendiamo a non gradire lo

stravolgimento della nostra routine. Ti avviso perché ogni

cambiamento comporta una certa resistenza, e se ti mostrerò

come ridurla al minimo o anche annullarla, devi sempre

ricordare che potrai incontrarne quando meno te la aspetti.

Il primo passo è condividere la tua idea di

cambiamento. Per farlo non è sufficiente che tu dica cosa vuoi

cambiare, ma devi spiegare bene il motivo per cui vuoi farlo, i

vantaggi che ne deriveranno, gli svantaggi connessi e le

strategie per contenerli o annullarli, chi sarà coinvolto dal

cambiamento stesso e come, cosa tu farai per rendere il tutto

semplice e piacevole agli altri, che ruolo avrà ciascuno in

questo processo. Tutto questo deve andare oltre le semplici

parole: devi mostrare i vantaggi e renderli concreti, non basta

che i tuoi collaboratori capiscano, devono convincersi di quello

che dici, devono crederci. Il primo passo per coinvolgere le

persone è condividere il tuo progetto perché diventi il vostro.

Non devi imporre la tua idea ma metterla sul piatto in modo

trasparente, senza mai, e ripeto mai, nascondere eventuali

aspetti negativi. In primo luogo perché come leader non

sarebbe corretto, in secondo perché prima o poi salteranno

fuori e tu avrai evitato di parlarne e questo minerebbe la tua

credibilità e l’accettazione del tuo progetto di cambiamento.

Ricorda, sii trasparente.



71

Il progetto devi mostrarlo prima di tutto alle persone

di cui ti fidi di più e che hanno un peso considerevole tra i

tuoi collaboratori. Si tratta di persone che godono di una

buona credibilità e di cui gli altri si fidano. In questa prima fase

coinvolgili tutti a discutere del tuo progetto, mostrandone le

caratteristiche e accogliendo ogni suggerimento e consiglio. Il

tuo obiettivo deve essere un unanime consenso. Se ciò non

avviene, potrai sempre procedere per la strada che ritieni

opportuna ma mettendo in conto che molti si opporranno al

progetto, creando problemi che potrebbero addirittura

renderlo irrealizzabile. Il tuo team, le persone più vicine,

devono tutte sorreggere la tua idea. E le modifiche e gli

accorgimenti devono comunque portare all’obiettivo finale

anche con variazioni. La vision deve sempre essere coerente

con la tua vision personale, altrimenti ti ritroverai a

combattere contro te stesso. L’appoggio della tua cerchia

ristretta ti servirà per migliorare il progetto e renderlo

realizzabile.

Da questa fase deve derivare l’appoggio pieno di tutti e

iniziare così la condivisione con tutti i tuoi collaboratori.

Organizza un incontro in cui spieghi cosa intendi fare, come e

per quali motivi. Devi dare sempre, e a tutti, ogni

informazione, evitando omissioni e inganni. Se ottieni la loro

fiducia il cambiamento sarà molto più vicino. Organizza

incontri di gruppo a più livelli, chiedi pareri, consigli e

modifiche a chiunque voglia fornirne, dai spazio a dubbi e

perplessità, anche all’opposizione feroce, purché se ne parli e



72

non cresca di nascosto senza che tu la veda. Incontri di

gruppo, ma anche individuali, devono darti modo di mostrare

il cambiamento a tutti in modo corretto e veritiero, evitando

le frequenti distorsioni che rallentano qualsiasi progetto:

accertati che le persone abbiano capito esattamente cosa vuoi

fare. Spesso l’opposizione nasce da incomprensioni e

fraintendimenti. Parla con tutti, specie con chi ha un ruolo più

rilevante e magari subirà maggiormente gli effetti collaterali

del progetto. Soprattutto questi ultimi, ascoltali, richiedi idee

e consigli, alternative, falli partecipi e interessati ai loro

bisogni. Ricorda che se proponi un cambiamento e lavori

perché nessuno ne sia danneggiato, avrai molte probabilità di

avere successo.

Elemento fondamentale è che qualsiasi sacrificio

ricada soprattutto, e prima di tutto, su di te. Devi essere un

esempio del cambiamento che intendi realizzare. Tu che lo hai

ideato, per primo, devi metterlo in pratica. Se chiedi un

sacrificio economico, ad esempio, tu fanne uno maggiore. Non

commettere l’errore banale di chiedere e pretendere senza

dare di più e prima. Ricorda il concetto della piramide

rovesciata: tu sei in basso, sei al servizio dei tuoi collaboratori

per rendergli il lavoro più facile. Devi quindi essere esempio di

ottimismo, dando sempre una visione positiva, ma realistica,

della situazione e incoraggiando, sostenendo e supportando le

persone. Devi avere pazienza e calma, specialmente quando i

risultati tardano ad arrivare, e saper motivare e sostenere le

persone nel lungo periodo, quando la difficoltà o i tempi



73

lunghi rischiano di fiaccare impegno ed entusiasmo. Questo

significa mettere sempre in evidenza i successi, anche piccoli,

mostrare che, sebbene a rilento, il processo di cambiamento

continua e porta i frutti previsti. Ottimismo, comunicazione e

indipendenza emotiva saranno abilità cruciali in questa fase.

Ricorda di essere sempre presente e disponibile perché tu hai

in mente il progetto e ci credi, gli altri potrebbero aver

bisogno del tuo supporto per farlo.

Se il cambiamento che intendi realizzare è modificare

lo scopo (o renderlo esplicito e chiaro), la missione (anche

sostanzialmente) o i valori (e quindi le regole), tieni a mente

che non ci sono differenze con quanto detto finora. I principi

sono sempre gli stessi e tutto andrà per il verso giusto se li

applicherai al tuo sincero e reale interesse verso gli altri.

Mantieni al centro del tuo business la tua capacità di amare

(comprensione, rispetto, pazienza, interesse ecc.) e avrai

successo. L’accorgimento più utile, comunque, è di non

togliere mai una staccionata prima di aver compreso il motivo

per cui è stata costruita. Parti dalla comprensione del tuo

mondo, chiedi alle persone in cosa credono, quali sono i loro

valori, quali pensano dovrebbero essere quelli del tuo

(vostro) business. Interrogale sulle regole interne presenti e

su quelle che ritengono migliori o che vorrebbero ci fossero,

approfondisci il clima che si respira e scoprine i motivi. Se

ricordi quanto detto nei primi capitoli, la vision di business non

è solo una cosa tua, ma appartiene anche a tutti, deve essere

coerente con quelle individuali di chi lavora con te.



74

Se non accade questo, le persone non si sentiranno

coinvolte, non vedranno nel loro lavoro un’altra via per

realizzarsi o perseguire ciò che per loro è fondamentale. Nel

momento in cui ti trovi a voler cambiare elementi di questa

importanza è necessario comprendere cosa pensa e in cosa

crede chi ti sta vicino. Da questa comprensione sarà più facile

che nasca un progetto di cambiamento veramente condiviso e

veramente utile per tutti. Considera che tutto quello che ti ho

spiegato finora concorre al cambiamento che intendi

realizzare: accanto ai consigli specifici di questo capitolo, poni

sempre tutte le cose che hai imparato in questa guida. Non è

tanto un problema di tecniche o metodo, quanto un discorso

di leadership. Se sei un leader, non lo fai o fingi di esserlo,

cambiare non sarà un problema perché le persone già credono

in te. Questo mi porta a considerare che anche il tempo deve

essere opportuno. Se vuoi che un cambiamento attecchisca,

considera sia la tua influenza sul team (se è debole non

riuscirai a cambiare nulla), sia il momento collettivo in cui

agisci (se le persone non sono serene, fiduciose, motivate, non

ascolteranno le tue idee, pur se buone).

Non è così difficile, l’importante è essere realmente

leader, come ti spiegherò nell’ultimo capitolo.



75

15. Awareness Marketing e core business

Viviamo in un periodo culturale in cui la

specializzazione è divenuta la forma normale di

professionalità: nessuno oggi si sognerebbe di ricoprire più a

mansioni differenti tra loro, nel processo produttivo, come

avveniva una volta. Il sistema di formazione fornisce sempre

più specifiche e approfondite competenze, ma comunque in

un determinato settore. Così avviene che fioriscano gli esperti

anche in attività di nicchia che solo pochi anni fa facevano

parte, in modo anche periferico, di altre mansioni principali.

Non intendo dire che questo sia sbagliato, ma che come

leader devi avere comunque una conoscenza d’insieme anche

di quello che deleghi agli esperti, soprattutto se parliamo di

due ambiti cruciali: il core business, ovvero il cuore della tua

attività (prodotto o servizio che sia) e il marketing, ossia tutte

le strategie di comunicazione che attui per far conoscere il tuo

business.

Partiamo dal core business. Essendo il cuore della tua

attività è ovvio che tu possieda una profonda conoscenza ed

esperienza in materia, per cui voglio affrontare il tema della

consapevolezza. Essere molto competenti in un settore

qualsiasi non ci garantisce che sapremo offrire il miglior

prodotto possibile, o che saremo capaci di soddisfare le



76

esigenze dei nostri clienti. Qualsiasi piano di marketing deve

necessariamente basarsi su una definizione chiara e precisa

del core business che vai a pubblicizzare e diffondere. In

particolare voglio che ti soffermi sul definire in termini chiari e

precisi cosa offri: qual è il tuo prodotto? Qual è il tuo servizio?

Questo, ovviamente, non basta. Serve che tu sia consapevole

del valore che gli altri percepiscono del tuo prodotto o

servizio. Per comprenderlo devi chiederti quali bisogni ed

esigenze, di carattere astratto, valoriale, emotivo e umano,

soddisfano i tuoi servizi o prodotti.

Devi andare oltre il materiale (nessuno compra degli

oggetti) e cogliere i vantaggi che essi procurano: ad esempio

tu non porti come uno che vende poltrone, ma come un

professionista che vende comodità, relax, classe, prestigio.

Non devi pensare di vendere un corso di formazione per

docenti, ma vendi preparazione, conoscenza, capacità per

eccellere, realizzarsi, distinguersi. Non si tratta di manipolare

gli altri puntando sul valore inconscio ed emotivo dei prodotti,

ma di capire che ogni cliente che compra da te lo fa perché

ritiene che quel prodotto (o servizio) migliorerà la sua vita

(anche di poco) perché sarà capace di soddisfare un certo

bisogno. E non dimenticare che i bisogni sono quasi sempre di

tipo psicologico, più che materiale. Inoltre è difficile che una

persona possa scindere il valore emotivo e relazionale di un

oggetto da quello prettamente pratico o di sussistenza. Anche

se vendi beni di prima necessità non ti limiti a soddisfare

bisogni primari, ma anche bisogni secondari, legati ai valori,



77

alla cultura e alla psicologia di ogni persona. Tu devi

comprendere qual è dunque il reale bisogno che soddisfi con il

tuo lavoro, quale valore sia percepito e se questa percezione è

coerente con quello che stai offrendo. Il marketing deve

comunicare valore, ma se tu per primo ignori il tipo di valore

che vuoi comunicare, come potrai farlo?

Il primo passo è definire il tuo prodotto o servizio in

termini valoriali, di bisogni e non solo materiali. Questo si

traduce in vantaggi. Dalle caratteristiche del tuo prodotto o

servizio devi arrivare ai vantaggi tangibili. Non basta dire che

la tua automobile percorre cento chilometri con dieci litri, devi

tradurre questo in un vantaggio percepito (che richiama un

valore o un bisogno) come il risparmio economico, la riduzione

dell’inquinamento, il prestigio o l’unicità di quello che proponi.

Ogni caratteristica (fai un elenco di tutte quelle che

caratterizzano i tuoi servizi o prodotti) deve diventare un

vantaggio tangibile e tale agli occhi del cliente, non ai tuoi

soltanto (traduci ogni caratteristica in un vantaggio percepito).

Capitolo marketing: ovviamente ci sono esperti che se

ne occupano e professionisti con abilità e competenze idonee,

ma tu, come leader del tuo business, devi avere un’idea chiara

di cosa vuoi fare e di come vuoi comunicarlo e devi imparare a

sviluppare l’awareness marketing, ossia il marketing

consapevole. Questo non significa che devi occuparti tu di

comunicazione se hai altre persone che lo fanno o il tuo

business richiede specialisti preparati, ma devi comunque



78

avere in mano la situazione, comprendere la direzione

comunicativa da intraprendere e verificare se la state

seguendo o meno.

L’Awareness marketing si basa sulla consapevolezza del

tuo prodotto o servizio (come abbiamo appena visto), dei tuoi

clienti reali o potenziali (come visto nel capitolo dedicato alla

definizione del tuo business), dei canali e degli strumenti

utilizzabili per comunicare. Sostanzialmente lo scopo del

marketing è far comprendere i vantaggi tangibili del tuo

lavoro a chi ne avrebbe bisogno. Molti lo utilizzano per creare

questo bisogno, ma questo non avrebbe nessuna coerenza

con i discorsi fatti sin qui. Inoltre è quando soddisfi bisogni

reali che non smetti mai di lavorare. Poiché abbiamo già

approfondito il tema clienti e il tema prodotto, dobbiamo dare

un’occhiata al discorso canali di comunicazione.

Che si tratti di canali online oppure offline, il segreto è

porsi alcune domande chiave:

1. Dove posso incontrare i miei clienti reale e potenziali?

2. Come posso proporre il mio lavoro perché ne siano

percepiti i reali vantaggi?

Queste semplici domande sono sufficienti per

elaborare una buona strategia di marketing. Devi capire

innanzitutto dove incontrare i tuoi clienti. Qui mi riferisco ai

luoghi, fisici o virtuali, in cui trovi le persone che potrebbero

avere bisogno del tuo prodotto. Per questo è importante che



79

nel definire i clienti tu introduca informazioni più precise,

come ad esempio:

Che tipo di locali o attività frequentano le persone che

potrebbero avere bisogno di me (se esiste qualche

peculiarità tu devi conoscerla)?

Quali ambienti virtuali (siti, social network, forum)

frequentano queste persone?

Che generi di interessi condividono? Che passioni le

accomunano? Dove la possono realizzare?

Coloro che hanno bisogno del mio lavoro, hanno

problemi particolari (frequentano quindi certi ambienti

specifici)? Hanno convinzioni, abitudini o

comportamenti abituali ben definiti? Quali?

Disporre delle risposte, quanto più precise possibili, a

queste domande è fondamentale per riuscire a comunicare il

valore del tuo business a coloro che potrebbero trarne

vantaggio. Se tu lavori per offrire vantaggi e servizi utili, puoi

prosperare solo se sai comunicarlo a coloro che li possono

utilizzare. Prima di tutto devi stabilire dove puoi entrare in

contatto con loro. Un aiuto deriva anche da un certo

ragionamento: definisci i tratti caratteriali, le abitudini più

probabili, l’atteggiamento mentale, le esigenze, i valori o le

convinzioni profonde del tipo di persona che vorresti fosse tuo

cliente o che avrebbe vantaggio a esserlo. Quindi chiediti dove

sarà più facile incontrarlo.



80

Ho pubblicato una guida gratuita, come questa, sul

tema del lavoro. Ho definito cliente di quel progetto il

disoccupato, la persona che vorrebbe cambiare un lavoro che

non la soddisfa, ma anche chi vorrebbe fare carriera. Il cliente

ideale, però, quello cui potrebbe interessare maggiormente, è

sicuramente chi non lavora. Resta però evidente, almeno a

me, che tra i tanti disoccupati chi ha appena finito di studiare

e si approcciano al mondo del lavoro per la prima volta

saranno i clienti migliori. Perché sono più motivati, conservano

una maggiore passione e la voglia di realizzare i loro sogni,

perché sono abituati a studiare (o dovrebbero) e perché

hanno l’energia giusta per seguire le istruzioni che ho scritto.

Ovvio che con questo identikit mi sia chiesto: dove incontro

più facilmente queste persone? Così ho proposto il progetto a

un sito di studenti (www.studenti.it) e ottenuto la loro

collaborazione. Si tratta di una scelta dettata dalla coerenza

tra il target del sito (molti studenti universitari o neolaureati) e

il cliente tipo ideale per il mio e-book.

Devi ragionare allo stesso modo. Dove potrebbero

incontrarsi le persone che cerchi? Ci sono siti particolari o

forum che frequentano? Ci sono social network specifici in cui

si riuniscono (non sempre o per forza Facebook è la scelta

migliore)? Le associazioni sul territorio? Le istituzioni

pubbliche? Eventi o incontri occasionali che li attirano, quali

potrebbero essere? Che genere di riviste o libri leggono?

http://www.studenti.it/



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Tuo compito non sarà necessariamente fare queste

ricerche o costruire concretamente il piano di comunicazione,

ma sapere come trovare le informazioni giuste e aiutare chi

lavora con te a focalizzarsi in modo consapevole sul piano di

marketing. Non serve essere esperti per imparare a farsi le

domande giuste. Devi sapere a chi ti rivolgi, dove li trovi e

come porti: meglio una e-mail o un sito? Meglio articoli tecnici

o un blog più personale? Meglio scrivere tu o lasciare che lo

facciano collaboratori e clienti? Meglio pubblicità a

pagamento o scambi banner gratuiti? Tutto dipende dal target

a cui ti rivolgi e dal luogo in cui li incontri.

Chiediti sempre: in che modo vorrei essere contattato

se fossi in un bar? E se fossi su internet? E ancora cerca di

immedesimarti nei tuoi clienti e chiedi che effetto potrebbe

avere la tua comunicazione. Non solo, rifletti su quale

obiettivo hai (contatto, visita a un sito, preventivi,

sottoscrizioni, commenti, ingressi nel negozio) e valuta i pro e i

contro di ogni alternativa: se uso una comunicazione via e-

mail otterrò più clienti nel negozio? Se invece uso le

locandine? E dove dovrei metterle? Dove i miei clienti

potenziali le vedrebbero più facilmente?

Ancora una volta non devi sapere tutto, ma devi far si

che i tuoi esperti sappiano dare risposta alle domande giuste.

Tu devi sviluppare la consapevolezza del processo per aiutare i

tuoi collaboratori a seguire una logica precisa e non provare

tutte le strategie a caso. Ricorda che loro ti daranno le risposte



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alle domande che fai, se le tue sono ottime, anche le risposte

lo saranno.



83

16. Essere leader è tutta un’altra cosa

Siamo partiti da te, da chi sei, dalle qualità che puoi

sviluppare per essere leader, e abbiamo visto i tanti aspetti del

business, sempre da un’ottica umana, relazionale, basata sul

rispetto per gli altri, che sono al centro del tuo business, e in

relazione a valori e principi positivi. Il leader, ti ho ricordato, è

tale se gli altri lo seguono e ne riconoscono le qualità. Non è

qualcosa che si possa fingere, non sempre e non a lungo. Il

modello che ti ho proposto, con idee e suggerimenti pratici

che spero tu riesca e voglia, soprattutto, mettere in pratica, è

un modello che rompe con la maggior parte dei sistemi di

business. Non credo nella manipolazione, non ho parlato ti

tecniche o stratagemmi per persuadere gli altri a fare il tuo

volere, ti ho suggerito di accantonare pretese, violenze e

punizioni. Ti esorto a lavorare con una filosofia realmente

democratica, dove i tuoi diritti non sono mai superiori a quelli

di nessun altro, e dove tu, come leader, hai doveri invece

maggiori. So che sembra un controsenso, ma è la sola strada

per avere successo. Attento però a non fare di questo ideale il

motivo del tuo cambiamento: se non cominci a essere leader

(non a fare o comportarti da) perché questo è il tuo volere, la

tua scelta di vita, qualsiasi artificioso cambiamento a fine di

lucro non produrrà alcun esito positivo. Non conta



84

semplicemente cosa fai, conta sempre di più il motivo reale

per cui lo fai, cosa hai dentro e cosa ti spinge ad agire in un

certo modo.

Essere leader è tutta un’altra cosa rispetto ai modelli di

potere che esistono, basati sul privilegio, sulla supremazia

imposta agli altri, sui vantaggi economici per pochi e

sull’egoismo più profondo, sensibile solo a potere e denaro.

Sarò diretto e senza fronzoli: il denaro è una conseguenza del

lavoro, mai la sua motivazione. Se lavori per arricchirti, cambia

idea. Se lavori per essere potente, rispettato o osannato,

lascia perdere. Lavora per amore, verso di te, verso gli altri e

verso il mondo che cerchi di rendere un posto migliore. Non

esiste un’altra strada, non avrai alcun successo profondo,

come uomo prima che come professionista, se non sarai un

vero leader.

Le idee di questa guida non sono negate a chi non

applica i suoi principi realmente e fedelmente, ma i risultati sì.

Nessuno di noi stabilisce le regole del gioco, possiamo solo

partecipare alla partita, guardare le nostre carte e iniziare. Le

regole ci sono e se non le rispettiamo non vinceremo mai. Puoi

anche sfruttare alcuni consigli e alcuni strumenti per

arrivismo, sei libero di agire come preferisci, ma non vincerai.

Se invece saprai essere leader, cambiando dal profondo ciò

che sei, la vittoria non sarà una questione di tempo, perché

nel momento stesso in cui comincerai a essere un leader ti



85

renderai conto che stai già vincendo la partita più importante.

La tua vita.

Per questo posso garantirti che la base su cui tu debba

lavorare è racchiusa nei primissimi capitoli, quelli in cui ti

spiego cosa significa essere un leader e ti mostro i pilastri su

cui la tua leadership si reggerà. Il resto della guida ti aiuta a

praticare i principi giusti nelle varie aree in cui, come leader di

un business, devi muoverti. Il successo, in realtà, è semplice: ci

sono poche e semplici regole e tutto quello che devi fare è

seguirle. Punto. Difficile, se mai, è comprendere che sono

queste le regole da seguire e decidere di farlo, nonostante le

difficoltà che possono comportare.

Dalla politica all’economica, dal no profit ai gruppi di

persone, qualunque sia il contesto e l’ambito, solo

sviluppando una leadership profonda e autentica, positiva e

costruttiva come quella che permea tutte le pagine che hai

appena letto, si potrà cambiare in positivo il mondo. Non si

tratta di utopia o sogno, ma della consapevolezza che se

ognuno di noi fosse capace di migliorare il proprio pezzetto di

mondo, ci ritroveremmo con miliardi di pezzetti nuovi di

zecca. In fondo il mare è solo un insieme di piccole gocce.

Come leader puoi non solo farne parte, ma aiutare tutte

quelle che ti stanno vicino a fare altrettanto. Essere leader è

un onore, una gioia, una grande responsabilità e un grande

privilegio. Essere leader è tutta un’altra cosa.



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Note sull’autore

Giacomo Papasidero è dottore in Economia ed

Amministrazione delle imprese, consulente e formatore.

Dopo anni di esperienza nella GDO come responsabile e

direttore, si è dedicato alla formazione in materia di crescita

personale (relazioni interpersonali, autostima, comunicazione,

rapporto con se stessi) e professionale (carriera, leadership,

formazione). Ha dato il via, nell’ottobre del 2011, al Progetto

Amore, e adesso fa parte del Portale Tempovissuto con lo

scopo di aiutare chiunque a vivere una vita felice.

Per contattare l’autore puoi inviare una e-mail

all’indirizzo di posta elettronica [email protected]

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