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BASILEA 2ACCORDO PER LA TUTELA DELL’ADEGUATEZZA

PATRIMONIALE DELLE BANCHE

2. Funzionamento dei sistemi di rating (prima parte)

Documento n. 8 del 4 marzo 2005

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Fondazione Luca Pacioli

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INDICE

Premessa Pag. 1

1. Caratteristiche dei sistemi di rating “ 21.1 Generalità “ 21.2 Organizzazione e procedure “ 41.3 Conseguenze “ 5

2. Le variabili utilizzate ai fini della elaborazione del rating “ 52.1 Le variabili quantitative “ 6

2.1.1. Analisi del bilancio “ 62.1.1.1. Patrimonializzazione “ 72.1.1.2 Ritorni sull’investimento “ 82.1.1.3. Autofinanziamento “ 92.1.1.4 Equilibrio composizione fonti-impieghi “ 10

2.1.2. Analisi dell’andamento dei conti correnti e delle relazioni “ 11in genere intrattenute dalla clientela

2.1.3. Gli scoring della Centrale dei Rischi e della CRIF “ 132.2 Le variabili quali-quantitative “ 14

2.2.1. Piani e budget aziendali “ 142.2.2. Indagini di mercato “ 16

2.3 Le variabili qualitative “ 16

Allegato 1 “ 18

Allegato 2 “ 27

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BASILEA 2ACCORDO PER LA TUTELA DELL’ADEGUATEZZA

PATRIMONIALE DELLE BANCHE2. Funzionamento dei sistemi di rating (prima parte)

Premessa

Con una precedente circolare (documento n. 5 del 1° febbraio 2005) abbiamo vistoin una rapida panoramica le innovazioni normative introdotte dal nuovo accordodi Basilea. In questa visione panoramica abbiamo potuto apprezzare come le conse-guenze più importanti nella evoluzione dei rapporti tra le banche e le aziende sonodovute alla importanza che i processi di rating assumeranno sia ai fini della conces-sione del credito che nella determinazione delle condizioni finanziarie.

Il primo messaggio importante ed urgente che il consulente aziendale deve darealle aziende clienti può essere riassunto nei seguenti punti:

• L’accordo di Basilea 2 cambia drasticamente le regole del rapporto banca-azienda,in maniera tale che tutte le aziende che hanno bisogno di accedere al finanzia-mento bancario devono tenerne conto.

• La possibilità che, come succede spesso in Italia, la scadenza di entrata in vigoredella norma venga prorogata non è realistica1. Infatti non si tratta di una decisio-ne italiana ma di una scadenza fissata a livello internazionale.

• La entrata in vigore del nuovo accordo può apparire ancora lontana (2007), inve-ce i tempi per la preparazione sono appena sufficienti purché ci si muova imme-diatamente. Infatti, gli interventi necessari, per arrivare preparati all’appunta-mento, richiedono una realizzazione organica che non può essere improvvisataall’ultimo momento2.

• Per realizzare i cambiamenti necessari, infatti, occorre intervenire su molti aspettieconomici, finanziari, amministrativi, organizzativi e gestionali. Occorre, cioè, unprocesso che ha bisogno di una fase di maturazione e, quindi, è necessario attiva-re la fase progettuale immediatamente.

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1 L’esperienza dice che le aziende italiane arrivano in genere all’ultimo momento all’appuntamento con igrandi cambiamenti. Pagano talvolta il ritardo con cui si sono mosse, altre volte si salvano dalle conseguen-ze più gravi grazie al fatto che, poiché tale abitudine è molto diffusa, il legislatore italiano ha consentito spes-so a prorogare l’entrata in vigore di molti provvedimenti.

2 Si ricordi che, poiché l’accordo di Basilea 2 impone che le banche utilizzino i propri sistemi di rating da alme-no tre anni alla data del 1/1/2007, esse stanno alimentando gli archivi con i nuovi formati-dati da più di unanno e le nuove procedure di istruttoria già registrano informazioni gestionali che condizioneranno anche irating futuri. Inoltre per avvicinarsi gradualmente agli obblighi imposti dalla scadenza, le banche già ogginon si limitano a verificare il funzionamento delle nuove procedure, ma cominciano gradualmente a selezio-nare la clientela ed applicare le condizioni finanziarie in conformità alla nuova norma, per evitare di concen-trare nel tempo il cambiamento, perché in tale caso risulterebbe ingestibile. Perciò gli effetti del Basilea 2stanno in pratica già cominciando.

Una volta sensibilizzato il cliente, sulla importanza e l’urgenza di avviare un pro-getto di preparazione a Basilea 2, il consulente deve naturalmente essere in grado diassisterlo nella analisi necessaria alla definizione dei contenuti del progetto stesso.A questo fine è fondamentale approfondire la conoscenza delle modalità di funzio-namento dei sistemi di rating delle banche e del loro ruolo nelle procedure di con-cessione e revisione dei finanziamenti erogati, in particolare a favore della clientela“imprese”.E’ questa conoscenza che consente di capire la valutazione di rischio che le bancheassegnerebbero alla impresa cliente allo stato attuale, di valutare necessità e prioritàdi migliorare la valutazione stessa, di selezionare le possibili azioni alla luce deirelativi costi e benefici, e di coordinare obiettivi ed azioni in un progetto organico.

Ciò premesso, con la presente e la prossima circolare toccheremo i seguenti punti:

– brevissimo riepilogo delle caratteristiche dei sistemi di rating, cosí come richiestoda Basilea 2;

– modalità di funzionamento e analisi dei fattori presi in considerazione dai siste-mi di rating;

– relazioni tra la classe di rating attribuita al cliente e la potenziale forza contrat-tuale in sede di negoziazione;

– introduzione all’importanza della scelta della forma tecnica di affidamento.

1. Caratteristiche dei sistemi di rating

1.1 Generalità

Nella seguente esposizione faremo riferimento soprattutto ai sistemi di rating dellebanche. Vale la pena di ricordare, però, che Basilea 2 assegna un ruolo anche ai siste-mi di rating realizzati da agenzie esterne (ECAI)3 accreditate. In particolare nei con-fronti delle banche che usano il sistema “standard”, il ruolo dei rating esterni èpotenzialmente molto importante, infatti la ponderazione del rischio per i creditiverso imprese varia come segue:

Valutazione Da AAA ad AA- Da A+ ad A- Da BBB+ a BB- Inferiore a BB- Senza ratingPonderazione 20% 50% 100% 150% 100%

Attualmente la pratica di richiedere l’assegnazione di un rating da parte delle agen-zie specializzate è diffusa solo tra le aziende grandi e medio-grandi.


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3 External Credit Assessment Institution. Confronta precedente circolare (documento n. 5 del 1° febbraio2005).

Un buon rating è funzionale alla maggiore facilità di accesso che consente ai mercatifinanziari. È prevedibile, ed auspicabile, che questa norma contribuisca a diffonde-re il ricorso alle valutazioni di agenzie di rating anche tra aziende medie e, forse,alcune medio-piccole. Tuttavia una larga diffusione è improbabile: il costo della valutazione è piuttostoalto, e anche se con la crescita dei volumi potrà scendere, non è prevedibile che ilricorso al rating possa divenire appetibile per la massa delle piccole e medio-piccoleimprese.

La nostra esposizione dunque è centrata sulle procedure delle banche, ma le agen-zie di rating si comportano sostanzialmente allo stesso modo. Le variazioni piùsignificative sono dovute:– alla limitazione di non avere accesso agli scoring che nel seguito sono definiti

“andamentali”;– al maggior peso assegnato, in ogni fase del processo, alle valutazioni dell’analista.

Tornando all’analisi dei modelli di rating delle banche, dal punto di vista formaleBasilea2 lascia alle banche la massima libertà nella implementazione del propriosistema di rating.I vincoli posti riguardano gli aspetti che influiscono sulla attendibilità del modellodi valutazione e sulla equilibrata distribuzione del parco clienti all’interno dellevarie classi.Le banche possono, infatti, denominare le classi di rischio in piena libertà: secondouna scala numerica (per esempio da 1 a 10), oppure descrittiva (per esempio, otti-mo, buono, mediocre etc.), ovvero con valori alfanumerici di pura fantasia. Molte banche si stanno allineando alle denominazioni da tempo utilizzate daStandard & Poors, ma questo solo perché risulta più comodo usare un criterio alquale la comunitá finanziaria è già abituata. L’accordo di Basilea 2 non imponealcun obbligo a questo riguardo. Anche il numero delle classi può essere fissato con una certa libertà, purché sia noninferiore a 7, per quanto riguarda i clienti non inadempienti, oltre una classe per iclienti inadempienti.

L’accordo di Basilea 2 precisa poi che: – la distribuzione della clientela tra le varie classi deve essere equilibrata. Con ciò

si intende che il numero di clienti appartenenti a ciascuna classe non deve disco-starsi significativamente dalla media;

– la probabilità di default (PD) (probabilità di inadempienza) di ciascuna classe deveessere compresa all’interno di un intervallo predeterminato, che qualifica la clas-se stessa. Naturalmente, gli intervalli devono essere attigui tra loro, senzasovrapposizioni, e di ampiezza ragionevolmente contenuta. Ciò consente diassumere un appropriato valore medio come stima significativa della probabilitàdi default per la intera classe.

L’accordo di Basilea 2 prevede una serie di verifiche a consuntivo:


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– il numero e il valore delle inadempienze occorse nei periodi successivi alle valu-tazioni di rischio devono rimanere all’interno degli intervalli di PD previsti perciascuna classe, pena la revisione o riparametrizzazione del sistema di rating;

– sono ammesse alcune eccezioni, purché complessivamente non significativetenuto conto dell’ampiezza degli scostamenti per numero e/o valore.

La descrizione degli intervalli in cui si distribuisce la PD all’interno delle varie clas-si costituisce il cosiddetto “mapping”. Esso assicura la comparabilità tra diversisistemi di rating. La conoscenza degli intervalli di distribuzione della probabilità di default all’internodi ciascuna classe, infatti, consente di tradurre la classe di rischio di un certo siste-ma di rating nella classe corrispondente di un altro sistema4. Le banche non hanno obbligo di comunicare alla propria clientela la classe di ratingassegnata.

1.2 Organizzazione e procedure

Dal punto di vista operativo, Basilea 2 impone alle banche una serie di accortezzeprocedurali volte a tutelare il corretto funzionamento del sistema. Per esempio,richiede:– netta separazione tra i gestori delle posizioni di rischio e i gestori dei processi di

rating;– rigorosa definizione degli standard di funzionamento, con particolare riferimento a:

• livelli di responsabilità e poteri assegnati per ciascun tipo di intervento; • sistematica conservazione di tutti i dati utili a fini di controllo (ciò comprende,tra l’altro, l’elenco di tutti gli interventi soggettivi che hanno portato alla defini-zione dei singoli rating);

– rilevazione e conservazione di tutte le statistiche inerenti le performance delmodello nelle varie fasi;

– conservazione di tutte le modifiche procedurali intervenute nel tempo;– rilevazione e conservazione di statistiche relative ai raffronti delle risultanze

delle procedure correnti con le risultanze ottenibili applicando le procedure pre-cedenti.

Ove esistano riferimenti comuni (per esempio clienti che risultano avere un ratingemesso da una ECAI accreditata) devono essere conservati e commentati i raffrontitra le risultanze del proprio sistema e quelle dei terzi.


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4 Ad esempio, ipotizziamo che il cliente ABC Srl sia assegnato alla classe “4” nel sistema di rating della banca“XYZ spa”. Il mapping (conoscenza degli intervalli di distribuzione della PD) consente di dire a quale classecorrisponde detta valutazione in un altro sistema. Se la classe “4” prevedesse una PD compresa tra 0,90% e 1,50% si potrebbe dire che essa corrisponde appros-simativamente, nel sistema S&P, alla classe BBB+ (cfr. allegato 2 alla precedente circolare “Accordo per latutela dell’adeguatezza patrimoniale delle banche. 1. Descrizione generale della disciplina e riflessi sulleimprese” Documento n. 5 del 1° febbraio 2005).

Dal punto di vista degli algoritmi di funzionamento Basilea 2 non impone nulla dispecifico circa i fattori che devono essere presi in considerazione e gli schemi divalutazione da utilizzare, ma le autorità di vigilanza devono essere messe a partedelle modalità di funzionamento del processo e: – devono verificare che i canoni alla base del processo stesso sono condivisibili alla

luce dei principi consolidati della analisi finanziaria;– devono analizzare i risultati dei test statistici relativi alle performance di funziona-

mento e, sulla base di questi, accertarne l’attendibilità.

1.3 Conseguenze

La osservanza delle procedure di cui si è detto determina che:– i sistemi di rating, pur differenti da banca a banca, rispettano gli stessi principi di

valutazione e pervengono a risultati delle valutazioni largamente convergenti;– non è possibile prevedere in dettaglio come il cliente sarà classificato da uno spe-

cifico sistema di rating, ma è possibile: – stimare la valutazione con ragionevole approssimazione – prevedere quali effetti sul rating avranno i cambiamenti gestionali in considera-

zione;– alcuni aspetti della gestione aziendale diventeranno particolarmente critici: tra

questi la presenza di un valido sistema di controllo di gestione, economico efinanziario, dotato di quei processi in grado di assicurare la cosiddetta “gestioneanticipata di tesoreria” (GAT5).

2. Le variabili utilizzate ai fini della elaborazione del rating

Passiamo ora ad analizzare in maggior dettaglio i fattori ordinariamente utilizzatinei sistemi di rating ed il peso relativo nella valutazione complessiva.Si seguirà lo schema già anticipato nella precedente circolare suddividendo levariabili prese in considerazione in quantitative, quali-quantitative e qualitative.


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5 GAT è, appunto, acronimo di “Gestione Anticipata di Tesoreria”, e rappresenta quel sottoprodotto delSistema di Controllo di Gestione finanziario che, sulla base delle scadenze previste o prevedibili degli incas-si e degli impegni aziendali, consente di simulare la proiezione dei saldi finanziari della azienda (di solitofino a 3 o 6 mesi). In genere la proiezione è a cadenza giornaliera per la prima settimana (o decade) successi-va alla data di simulazione, quindi settimanale (o decadale). La proiezione dei saldi finanziari consente didecidere anticipatamente le misure necessarie all’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse (es.: da qualebanca prelevare le uscite e in quale immettere le entrate) e anticipare le azioni volte a prevenire i disagi dipossibili mancanze di liquidità (negoziare proroghe di scadenze di pagamenti, supplementi di fidi, sconfina-menti temporanei, etc.).

2.1 Le variabili quantitative

Sono quelle che alimentano i sistemi di scoring e sono, per definizione, alla basedella piramide del processo che conduce al rating. Hanno, quindi, grande impor-tanza nella pratica.

Suddividiamo questo paragrafo nei seguenti punti:1. analisi dei rendiconti finanziari;2. analisi dell’andamento dei conti correnti e delle relazioni in genere intrattenute

dalla clientela;3. gli scoring della Centrale dei Rischi e della CRIF6.

2.1.1 Analisi del bilancio

Ormai tutte le banche hanno sostituito o integrato la tradizionale valutazione fattadal “settorista” con una analisi automatica fornita da un sistema di scoring.Ricordiamo che i sistemi di scoring prevedono una valutazione di tipo oggettivo di


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6 CRIF è l’acronimo di “Centrale dei Rischi Finanziari”, istituita su base volontaria tra gli operatori del settore,quindi non solo le banche ma anche le primarie società finanziarie. La Centrale di Rischi è obbligatoria pertutte le banche ma è limitata ai finanziamenti superiori a 75000Û. La CRIF non è obbligatoria, ma è apertaanche ad altre societá finanziarie e prende in considerazione tutti i finanziamenti senza limite di importo. Illimite della CRIF, come detto, è che, per motivi di costo, non tutte le banche vi aderiscono.

elementi quantitativi (bilanci, eventuali altri rendiconti finanziari7, dati interni dievoluzione rapporti). Per le PMI, in generale, non esiste altro obbligo di rendicontazione oltre alla pubbli-cazione annuale del bilancio. L’analisi del bilancio risulta essere elemento di valuta-zione di importanza critica e viene svolto in via primaria dal sistema di scoring.

In estrema sintesi, il modello di scoring funziona in questo modo:1. elabora alcuni indici significativi; 2. assegna un punteggio a ciascun indice attraverso un algoritmo matematico; 3. con un successivo algoritmo, analizza i punteggi e li combina insieme per per-

venire al giudizio finale.

Esistono sistemi molto complessi che prendono in considerazione centinaia di indi-ci e li valutano in maniera diversificata a seconda del settore economico di apparte-nenza e delle dimensioni aziendali.Altri analizzano solo alcuni indici significativi. Anche nei modelli di scoring piùsofisticati, laddove gli indici presi in considerazione sono centinaia, gli indici piùsignificativi hanno una capacità predittiva che da sola supera, in genere, il 90%della performance complessiva. Hanno, quindi, grande importanza e per questo li esaminiamo brevemente.

2.1.1.1 Patrimonializzazione

– Indice di patrimonializzazione

È il rapporto tra i mezzi propri e il capitale investito8 nell’impresa.


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7 Per le aziende quotate, per esempio, esistono ulteriori obblighi di reporting periodico che integrano le infor-mazioni di bilancio…

8 Il capitale investito è il capitale immesso nella operatività che va remunerato attraverso la attività aziendale.Comprende i mezzi propri e i finanziamenti di terzi. Gli azionisti trovano il ritorno del loro investimentonell’utile aziendale mentre i finanziatori sono remunerati sulla base degli interessi loro riconosciuti.

9 Per ottenere valutazioni vicine alla “AAA”, però, è bene fare riferimento al 50%. Ovviamente, comunque, laclassificazione tiene conto di tutti gli elementi di valutazione ed in virtú di questo potrebbe non bastare talerapporto “ideale” o risultare sufficiente un rapporto inferiore.

10 Va sottolineato alla clientela che alterare alcuni valori di bilancio al fine di ottenere migliori giudizi è pratica,oltre che immorale e rischiosa, anche poco efficace, perché i valori di bilancio sono intrinsecamente collegatie aumentare i valori di alcune poste per migliorare la redditività e/o la patrimonializzazione denunciaimmediatamente problemi di rotazione, e/o di liquidità.

11 Gli indici di ritorno sull’investimento sono una sintesi della redditività e della rotazione. Ciò viene illustratodalla seguente equazione aritmetica:

= indice di redditivitá per indice di rotazione.

12 Utile, cioè, al lordo di eventuali partite straordinarie13 Fino al livello del tasso di inflazione l’utile si limita a mantenere il valore del capitale investito. Per raggiun-

gere questo risultato non è ragionevole assumersi rischi: basta acquistare beni rifugio (es. l’oro: è soggetto aoscillazioni ma nel lungo periodo ha sempre dimostrato di mantenere il valore deflazionato).

Da un punto di vista teorico un equilibrio “perfetto” si avrebbe con un rapporto tracapitale proprio e capitale investito (vedi nota precedente) pari a circa il 50%. Perl’Italia si tratta di un livello utopistico, ed infatti viene considerato buono anche unlivello del 25%-30%9.

– Patrimonializzazione tangibileÈ una variazione, effettuata a fini cautelativi, del rapporto precedente. Si ottienesottraendo preventivamente il valore delle immobilizzazioni immateriali sia dalnumeratore che dal denominatore:

Questa correzione è fatta perché dette immobilizzazioni si prestano ad essere inde-bitamente gonfiate, laddove il controllo e la prevenzione avverso tale pratica non èagevole. Se una azienda ha effettuato importanti investimenti in ricerca e sviluppo, ocomunque in immobilizzi immateriali, è importante fornire alla banca una esau-riente relazione sugli scopi, la portata, i costi e le modalità di realizzazione degliinvestimenti stessi, oltreché dei ritorni attesi10.

2.1.1.2 Ritorni sull’investimento = sintesi di redditività e rotazione11.

– ROEÈ l’indice di ritorno sul capitale proprio (ROE = Return on Equity). Si ottiene dal rap-porto tra l’utile (ante imposte) della gestione ordinaria12 e il capitale netto aziendale:

il ROE costituisce la base della remunerazione del capitale investito dalla Proprietàaziendale. La remunerazione effettiva del capitale investito è il differenziale tra l’u-tile netto e il tasso di inflazione13. È perciò evidente che il ROE deve risultare supe-

%.

XNettoCap

ordinariagestionedellaUtile=

%.

.X

iimmaterialazioniimmobilizzinvestitoCapiimmaterialazioniimmobilizznettoCap

=−

−


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investitoivoCap.operatoperativoMargine

investitoivoCap.operatVendite

VenditeoperativoMargine

×=

riore al tasso di inflazione in maniera congrua. Il differenziale deve coprire gli onerifiscali e remunerare adeguatamente il rischio imprenditoriale.

– ROIÈ l’indice di ritorno sul capitale investito14 (ROI = Return on Investment). Si calcola come segue:

Il margine operativo si ottiene dall’utile della gestione ordinaria (sopra menzionato)depurandolo anche dell’impatto dei costi e ricavi finanziari. Il capitale operativo investito (anche detto capitale investito o investimento totale), com-prende, come detto, il capitale netto e i debiti finanziari.Il ROI è valutato sulla base delle seguenti riflessioni:• il ROI è il tasso (lordo di oneri fiscali) al quale la azienda è in grado di compensa-

re il capitale complessivamente investito dai finanziatori interni (Proprietà) edesterni (prevalentemente banche);

• il ROI deve essere maggiore del costo finanziario medio dell’indebitamento. Sipuò infatti dimostrare che solo in questo caso il ROE risulta essere maggiore delROI15 e quindi anche della remunerazione riservata ai finanziatori esterni.

Questa condizione è richiesta perché se viceversa il ROI fosse inferiore al tassomedio sui debiti finanziari, si avrebbe che il ROE sarebbe inferiore al tasso con cuiviene remunerato l’investimento, a reddito fisso, dei terzi. Evidentemente, in condi-zioni normali, non è ragionevole che il capitale di rischio abbia una remunerazioneinferiore a un investimento a reddito fisso (investimento per definizione menorischioso)16.

2.1.1.3 Autofinanziamento

Autofinanziamento dell’esercizio (o cash-flow)Con autofinanziamento si intende la somma dell’utile netto aziendale con ammorta-menti ed eventuali accantonamenti a fondi rischi (detratti, naturalmente, gli even-tuali utilizzi degli stessi fondi rischi a copertura di perdite occorse nell’esercizio):

X%investitoivoCap.operat

erativoMargine op=


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14 Nel senso già precisato nella nota al precedente comma “indici di patrimonializzazione”15 Perché è possibile dimostrare che il ROE è uguale al ROI piú (o meno) la differenza tra il ROI e il tasso paga-

to ai finanziatori per la loro quota parte di investimento. 16 La relazione ricordata nella precedente nota dà ulteriore motivo di attenzione agli indici di patrimonializza-

zione citati precedentemente. Nel caso che il ROI superi il ROE, a parità di altre condizioni, quest’ultimodiminuisce sempre di piú all’aumentare dell’indebitamento. Premesso che i tassi finanziari si adeguano immediatamente agli eventuali aumenti del tasso di inflazionementre non è altrettanto facile far aumentare il ROI nella stessa proporzione, quando il tasso di inflazioneaumenta il ROE tende a diminuire tanto piú rapidamente quanto piú la azienda è indebitata. In caso di forteindebitamento, in una situazione in cui il ROI non è di molto superiore ai tassi finanziari medi di mercato,aumenti di tali tassi potrebbero arrivare a superare il ROI e portare i risultati aziendali dall’area di profittoall’area di perdita, depauperando il capitale netto e innescando un pericoloso circolo vizioso.

L’importanza di questo indicatore nasce dal fatto che rappresenta il valore di cuidiminuirebbe il debito finanziario aziendale nel corso di un esercizio, se si verificas-sero le seguenti condizioni:– il valore del circolante netto di fine esercizio è uguale a quello iniziale17

– non sono effettuati nuovi investimenti in immobilizzazioni– l’utile netto viene reinvestito.

Naturalmente la realtà aziendale è complessa, e non sono mai soddisfatte tutteinsieme le predette condizioni, tuttavia l’autofinanziamento rimane un indicatoresignificativo della capacità dell’azienda di ripianare più o meno rapidamente i pro-pri debiti.Tutto ciò premesso, l’autofinanziamento non viene valutato in valore assoluto marapportato all’indebitamento aziendale o , in alternativa, al totale del capitale inve-stito18.

2.1.1.4 Equilibrio composizione fonti-impieghi

Indici di liquidità e/o copertura degli immobilizziQuesti indici sono tra loro correlati, in virtù dei vincoli di quadratura dello StatoPatrimoniale. • Indice di copertura degli immobilizzi È dato dal rapporto tra le fonti durevolmente investite in azienda e le immobilizza-zioni:

Il principio alla base di tale indice è che una azienda ha una ragionevole tranquillitàfinanziaria se i beni strumentali che sono durevolmente investiti (immobilizzazio-ni), sono coperti in buona parte con fonti stabili (capitale netto) e per la parte resi-dua con fonti i cui termini di rimborso sono sufficientemente comodi (debiti aM/lungo termine), cosí da poter contare per il rimborso dei medesimi sulla capa-cità della azienda di generare i flussi finanziari necessari. Ne discende che l’indice di copertura degli immobilizzi è valutato positivamentese è maggiore di 1 (circa 1,20) ed è tanto migliore quanto più elevato.

Xnettiiimmobilizz

LMpassnettoCap,1

/..≥

+

ntoIndebitameutilizzientiaccantonamtiammortamennettoUtileiamentoAutofinanz )(_% −++=


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17 Che Magazzino, Clienti, Fornitori e tutte le altre poste operative a breve, dopo la normale rotazione conse-guente alla gestione, tornino ad avere a fine anno una somma algebrica pari a quella di inizio anno, è presso-ché impossibile, ma che i valori siano simili è invece abbastanza verosimile.

18 Il rapporto inverso, indebitamento diviso autofinanziamento, fornisce un indice la cui interpretazione èabbastanza intuitiva: può essere letto come il numero di anni necessari al ripianamento dei debiti (sempreche siano approssimativamente verificate le condizioni elencate in precedenza). Si può intuire che un valoredi questo ultimo indice superiore ai 10 anni sarebbe valutato negativamente, mentre un valore al di sotto dei6-7 anni risulta in media un valore piú che accettabile.

Indice di liquiditàÈ il rapporto tra i beni liquidi o liquidabili a breve termine (attivo corrente) con lefonti da rimborsare nello stesso periodo (passivo corrente):

L’azienda può ragionevolmente ritenere di essere esente dai rischi connessi a pro-blemi di liquidità se l’attivo corrente supera adeguatamente il passivo corrente. Inquesto caso potrà far fronte ad eventuali difficoltà di realizzo di parte dei cespiti (inparticolare del magazzino che spesso ha una rotazione troppo lenta rispetto alnecessario).Quindi anche l’indice di liquidità è positivo se maggiore di 1,2 (circa) ed è tantomigliore quanto più elevato.

Indice di liquidità secca (o acid test)Si tratta di un indice di liquidità in cui l’attivo a breve viene depurato del valore delmagazzino, per tenere in considerazione il rischio di bassa rotazione o di difficoltàdi realizzo di alcune componenti:

In presenza di un magazzino consistente, l’acid test è buono se supera l’unità ed ègià sufficiente se approssima l’unità stessa (per esempio 0,9).

Indici presi in considerazione da sistemi di rating diversificati per settore/dimensioneOltre quelli già esposti gli indici più frequentemente presi in considerazione sono:la rotazione del magazzino, i termini medi di incasso e di pagamento, l’incidenzamedia degli accantonamenti e degli ammortamenti, gli indici di redditività (utili emargini in rapporto al fatturato). La valutazione di questi indici va diversificata persettore (e/o dimensioni), perché essi hanno valori fisiologici che cambiano molto aseconda delle caratteristiche della attività aziendale19. Per questo motivo (e tenutoconto che il peso degli indici precedenti è molto più significativo) non è opportunoqui soffermarci sui valori attesi di tali indici.

2.1.2 Analisi dell’andamento dei conti correnti e delle relazioni in genere intrattenute dalla clientela

Lo scoring basato sui “dati di andamento rapporto20” è in genere detto “scoringandamentale” ed è uno degli indicatori più importanti per la banca, poiché ha dimo-

Attivo a breve magazzinoPass a breve

X−

≥.

,0

Attivo a brevePass abreve

X.

,≥ 1


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19 Questo crea una complicazione che scoraggia il loro utilizzo, in particolare da parte delle banche che nonpossono contare su un parco clienti molto numeroso. La popolazione dei clienti di ciascun settore, infatti,deve essere sufficientemente vasta da assicurare adeguata significatività ai test statistici di verifica. Tale con-dizione potrebbe essere difficile da soddisfare per i settori meno numerosi.

20 Cosí vengono chiamati i dati maggiormente significativi che qualificano le modalità di utilizzo, per esempio,dei conti correnti e dei castelletti in generale.

strato una elevata capacità di evidenziare le situazioni critiche che molto spessoprecedono le insolvenze.Alcune banche Italiane hanno realizzato sin dagli anni ’70 un sistema di relazioniperiodiche che offre al gestore del fido una visione panoramica della evoluzione ditali variabili ai fini di comprendere lo stato di salute dell’azienda cliente. Successivamente il sistema è stato integrato in un processo di scoring automatico,un processo cioè in cui i dati sono elaborati secondo algoritmi matematici che asse-gnano al cliente un punteggio indicativo del rischio. Si tratta di un “voto”, calcolatodirettamente dal sistema informativo a partire dallo stato di dette variabili signifi-cative, che diventa più alto in presenza delle condizioni che l’evidenza statisticadimostra essere caratteristiche nei periodi che precedono le crisi. Le banche di rego-la non danno accesso alle risultanze dei loro sistemi di scoring andamentale, nésono tenute a farlo, tuttavia si sa come tali sistemi lavorano, in linea di principio. Nella tabella qui di seguito sono elencate le variabili che, di norma, sono prese inconsiderazione ed i principi di valutazione associati a ciascuna variabile.

Variabili più significative considerate dallo Scoring elaborato sui dati andamento rapportoVariabile Scoring(1) Significato% media utilizzo fidi. Sfl R› Quoziente tra il saldo medio dei rapporti affidati ed il fido accordato.

più si avvicina al 100% più il rischio cliente è alto. Particolare attenzione meritano i casi in cui l’utilizzo supera il 100%.

Sconfinamento max Sfl R› Misura lo sconfinamento massimo raggiunto (saldo a debito al netto del fido accordato).

Sconfinamento max % Sfl R› Rapporto precedente diviso per l’importo del fido accordato. Durata % sconfinamenti Sfl R› Rapporto tra il tempo in cui il saldo del rapporto affidato supera il fido

(sconfinamento) e il periodo totale preso in considerazione.Rotazione crediti S› R›fl È il rapporto tra la somma dei movimenti totali del conto e il fido.% quantità insoluti su Sfl R› Numero di ricevute bancarie (e/o di altri effetti) presentate dal cliente e presentazioni sbf. ritornate insolute divise per il totale delle presentazioni.% valore insoluti su Sfl R› Come sopra prendendo a base di calcolo non il numero dei titoli ma il loro presentazioni sbf. valore.% concentrazione di Sfl R› Rapporto tra valore di effetti presentati a carico di uno stesso nominativo presentazioni SBF e valore totale delle presentazioni. carico stesso nominat. (1) Con S si intende l’impatto sullo scoring di affidabilità della azienda e con R sullo scoring di rischio› indica che a indice maggiore

si associa punteggio maggiore e viceversa fl indica che l’indice cresce con il decrescere del punteggio.

È importante osservare che talvolta le aziende evidenziano anomalie di comporta-mento che potrebbero evitare prestando alla materia finanziaria adeguata attenzio-ne. I comportamenti sono, cioè, non obbligati da oggettive difficoltà ma dovuti alimiti manageriali e alla conseguente mancanza di strumenti di controllo. Anche intale favorevole ipotesi, la gestione “carente” non di rado sfocia in reali problemi diliquidità oppure in affanni gestionali cui spesso si risponde cercando di aumentareciecamente il giro di affari ed entrando in una spirale perversa.A volte esiste un sistema di controllo economico della gestione ma ciò non basta.Un buon sistema di Controllo di Gestione, infatti, deve includere adeguati strumen-ti di Gestione Finanziaria, che consentano di prevenire problemi di liquidità e dinatura finanziaria in genere.


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Il consulente aziendale deve aiutare il proprio cliente a capire che diventa doppia-mente importante dotarsi di un sistema di Controllo di Gestione economico-finan-ziario integrato, che aiuterà ai fini del rating e contemporaneamente a migliorare lagestione aziendale. Un tale sistema include strumenti di Controllo di Gestione diTesoreria (cfr. precedente riferimento al GAT - Gestione Anticipata di Tesoreria) chespingono in maniera del tutto naturale l’azienda a prevenire e/o contenere le con-dizioni che lo scoring andamentale segnala come rischiose. Infatti, avendone la pos-sibilità, è ovvio evitarle, indipendentemente da considerazioni che riguardano loscoring assegnato dalla banca, perché ciò offre il beneficio diretto sia di ridurre icosti finanziari che di contenere inutili rischi.

2.1.3 Gli scoring della Centrale dei Rischi e della CRIF.

La Centrale dei Rischi è un archivio dinamico di informazioni inerenti tutti i rischirilevanti assunti dalle banche nei confronti della clientela.Il servizio “…si propone di porre a disposizione degli intermediari21 partecipantiuno strumento informativo in grado di accrescere la loro capacità di valutazione edi controllo della clientela. A tal fine, ogni intermediario è tenuto a comunicaremensilmente alla Centrale dei rischi la propria esposizione creditizia pari o superio-re ai limiti di censimento22 nei confronti di ciascun cliente. Sulla base delle informa-zioni ricevute, la Centrale restituisce con la stessa periodicità un flusso di ritorno per-sonalizzato per ogni intermediario con il quale viene fornita la posizione globale dirischio a livello di sistema dei singoli clienti segnalati. Tutti gli intermediari ricevonoinoltre un flusso di ritorno statistico contenente informazioni sui rischi complessiva-mente censiti organizzate sulla base di diversi criteri di aggregazione….” (fonte:Banca d’Italia – Centrale dei Rischi – Istruzioni per gli intermediari partecipanti –Roma 1996).All’interno del flusso di ritorno della Centrale viene inserito anche uno scoring.Esso consiste in un punteggio compreso tra 0 e 100, laddove a 100 viene associato ilrischio massimo. Le modalità di funzionamento non sono accessibili ma sappiamoche, in generale, rispettano gli stessi principi di cui abbiamo detto nella precedentetabella, laddove le informazioni sono stavolta estese all’intero sistema bancario.Il limite dello scoring della Centrale è, come detto, nel non rilevare i rischi assuntida una stessa banca che rimangono complessivamente al di sotto della soglia dicensimento.Per superare questo limite le banche hanno creato un sistema di censimento inte-grale dei rischi, detto CRIF, che funziona su base volontaria secondo gli stessi prin-cipi della Centrale dei Rischi.Essendo come detto su base volontaria, il limite della CRIF è dovuto al fatto chenon tutte le banche e le società finanziarie vi aderiscono. Tuttavia la sua diffusioneè molto estesa.


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21 Ci si riferisce agli intermediari finanziari. Cosí la Banca di Italia si riferisce alle banche e le altre società finan-ziarie sottoposte sulle quali ha compiti istituzionali di sorveglianza.

22 Attualmente i limiti di censimento sono di 75.000 euro per i rischi ordinari, mentre sono segnalate tutte leoperazioni poste “a sofferenza” (cioè già considerate di difficile recupero) senza limite di importo.

Alla luce di quanto esposto possono essere ripetute, per quanto riguarda i sistemidi scoring della CRIF le medesime osservazioni riguardanti lo scoring della CentraleRischi.

2.2 Le variabili quali-quantitative

Come abbiamo detto nella precedente circolare, comprendiamo in questa categoriaalcuni elementi di valutazione che pur avendo un contenuto numerico non posso-no essere elaborati da un sistema di scoring come fattori oggettivi perché hannocontenuto previsionale oppure sono risultati di rilevazioni statistiche campionarie edipendono dalle modalità di rilevazione e, quindi, dalle fonti.Vi abbiamo ricompreso:

1. Piani e Budget aziendali2. Indagini di mercato

2.2.1 Piani e budget aziendali

A dir la verità l’accordo di Basilea 2 non richiama mai esplicitamente l’obbligo diinserire piani e budget aziendali nelle procedure di rating23. Tuttavia, in una serie didichiarazioni, esponenti prestigiosi del mondo finanziario internazionale e nazio-nale (nonché membri del Comitato di Basilea) hanno ribadito che l’inserimento del-l’analisi e valutazione dei piani e dei budget aziendali è ritenuto elemento crucialeper la validità di un sistema di rating e per la evoluzione della cultura di analisifinanziaria24.L’analisi e valutazione dei piani e budget aziendali non può essere inserita in pro-cessi di scoring, perché non è ragionevole pensare di affidare ai sistemi informativiun’operazione così complessa. Le proiezioni economico-patrimoniali inserite neibudget possono essere valutate secondo i principi della analisi di bilancio, ma primal’analista deve esprimere un giudizio in merito all’attendibilità e coerenza deinumeri contenuti nelle proiezioni.

Affinché un piano di business ed un budget possano essere valutati positivamentedal punto di vista dell’attendibilità e coerenza dei contenuti, occorre rispettare icanoni di redazione che qui di seguito sono sinteticamente richiamati:

1. Una prima parte del piano è puramente descrittiva e si compone di:• Premessa. Introduce alle strategie aziendali dandone ragione in relazione alla

storia pregressa della azienda, alla immagine che si è costruita, alla gamma e laqualità dei servizi/prodotti, alla analisi degli scenari e della concorrenza, alla


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23 Solo negli allegati, a proposito dai criteri di valutazione del rischio di alcune forme di credito speciali, vieneespressamente richiamata la valutazione del budget di progetto.

24 Tra gli altri, Alan Greenspan ha osservato che questa evoluzione culturale del sistema bancario potrà pro-muovere una corrispondente evoluzione nelle imprese, con un miglioramento della cultura manageriale edella capacità di visione strategica (“vision”) anche nelle realtà minori.

capacità produttiva, al numero e le caratteristiche qualitative del personale edelle maestranze, e cosí via.

• Obiettivi strategici. Devono essere in tutta evidenza coerenti con quanto descrit-to in premessa e ragionevolmente raggiungibili.

• Schemi di azione programmati. Devono, a loro volta, essere conseguenti agliobiettivi, nel senso che una valutazione prudente e disinteressata dovrebbe rico-noscerli in grado di assicurare il raggiungimento degli obiettivi stessi almeno,negli ordini di grandezza.

• Commenti alle proiezioni economico finanziarie. Solo dopo una esauriente espo-sizione descrittiva dei contenuti del piano si è pronti a passare agli allegatinumerici che prevedono una proiezione economico-patrimoniale relativamentesintetica, in genere triennale, ed una proiezione più dettagliata relativamente alprimo anno del piano, che costituisce il budget. Queste proiezioni devono essereaccompagnate da una descrizione che ne spiega la ratio e ne argomenta l’attendi-bilità.

2. La seconda parte del Piano contiene le proiezioni di bilancio suddivise a lorovolta in due parti:

• Piano: proiezioni a medio-lungo termine, di durata (di solito) triennale o qua-driennale25.

• Budget: proiezioni, di norma più articolate e dettagliate, relative al primo annodel piano e coerenti con le proiezioni ivi contenute.

I principi di elaborazione delle proiezioni contenute nel piano e nel budget sono so-stanzialmente simili, e si differenziano, come detto, solo per una maggiore analiti-cità del secondo rispetto al primo.I valori utilizzati nelle proiezioni devono essere sostenuti da argomentazioni ragio-nevoli, coerenti con le strategie aziendali esposte in precedenza, con la storia passa-ta della azienda e con le informazioni di mercato disponibili, e devono essere ispi-rate da una sana cautela rispetto alle ipotesi di evoluzione degli scenari. Dal punto di vista dei contenuti, le proiezioni di bilancio possono essere suddivisein proiezioni economiche e proiezioni patrimoniali. Le prime danno luogo ai Contieconomici e le seconde agli Stati Patrimoniali previsionali.Ulteriori elaborazioni relative per esempio al “prospetto dei flussi finanziari” sonosempre utili, ma non indispensabili in quanto deducibili dalle proiezioni economi-co-patrimoniali.Nel successivo allegato 1 sono esposti in maggior dettaglio i principi di elaborazionedelle proiezioni.

Una parte conclusiva ripropone sinteticamente gli elementi cruciali del documento,riassumendolo e rammentandone le parti qualificanti.


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25 In realtà, come detto in precedenza, il piano è l’intero documento. Tuttavia confidiamo che si comprenda dalcontesto quando con “piano” ci riferiamo all’intero Piano di Business o alle sole proiezioni di medio-lungotermine.

2.2.2 Indagini di mercato

I risultati delle indagini di mercato sono utili alla banca per avere un punto di rife-rimento nel corso dell’attività di valutazione delle proiezioni della domanda e del-l’offerta di settore e di area geografica, ovvero dei tassi di inflazione, dei livellioccupazionali e dei costi salariali, ecc.In linea di massima, comunque, le banche non hanno una grande tradizione nell’u-tilizzo delle suddette informazioni di mercato e, quando queste informazioni sonodisponibili, le utilizzano sostanzialmente come elementi di riscontro circa le previ-sioni di evoluzione del fatturato esposte nei piani e budget presentati dalle aziende,confrontandole con le tendenze previste della domanda. Ciò premesso, di norma le banche non si dotano della disponibilità di indaginidiversificate dettagliatamente per singolo settore, area e categoria merceologica,perché il costo risulterebbe eccessivamente elevato rispetto al ritorno. In genere silimitano a stipulare convenzioni per ricevere dagli istituti di ricerca le risultanzedi studi da questi svolti periodicamente, e raramente commissionano indaginispecifiche. Ne segue che le indagini a disposizione sono raramente personalizzate sullo speci-fico settore o la specifica area geografica in cui opera il cliente. Per questo motivo, le banche possono essere spinte a prendere in buona considera-zione le informazioni più specifiche che l’azienda ha eventualmente a disposizionerelativamente alla sua particolare attività, informazioni che possono provenire daindagini di associazioni di categoria, da pubblicazioni settoriali, e via dicendo.Affinché ciò avvenga è necessario che l’intero corredo informativo fornito dal clien-te appaia redatto in maniera professionale e realisticamente prudente. A questo fine si ricorda, tra l’altro, di esplicitare le fonti utilizzate a sostegno delleproiezioni e di argomentarne doviziosamente le ragioni di attendibilità e di perti-nenza di tali fonti con il caso specifico e con le considerazioni strategiche pertinenticitate nel corso della presentazione del piano.

2.3 Le variabili qualitative

Le esperienze storiche circa la capacità predittiva delle insolvenze ascrivibili aglielementi di valutazione fin qui esaminati porta a riconoscere un certo margine dariservare alla valutazione di aspetti qualitativi come quelli già ricordati nella prece-dente circolare:1. Storia e tradizione aziendale2. Organizzazione e sistemi gestionali3. Posizionamento competitivo4. Innovazione, qualità/quantità degli investimenti in R&S (Ricerca e Sviluppo)5. Informazioni commerciali

Alcune verifiche campionarie fatte attraverso confronti con le Direzioni di alcunebanche fanno ritenere che a queste variabili siano lasciati margini che complessiva-mente consentono di migliorare le risultanze del punteggio emergente dalle analisi


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di cui ai paragrafi precedenti, fino al 20/25% circa. Cattive valutazioni emergentida queste variabili possono al contrario arrivare a peggiorare radicalmente la classedi rating assegnata.Si tratta quindi di aspetti che possono risultare decisivi nella acquisizione di classidi rating idonee a ottenere la affidabilità necessaria e/o per contenere i costi finan-ziari.Le analizzeremo in maggior dettaglio nella prossima circolare insieme con alcuneinnovazioni normative, di carattere amministrativo, societario e fiscale, che presen-tano una particolare sinergia potenziale con il disposto del nuovo accordo diBasilea. Infatti gli effetti di Basilea 2 potranno risultare particolarmente incisivi invirtù della correlazione con tutti gli altri cambiamenti recentemente introdotti: ilnuovo diritto societario, le norme sulla responsabilità aziendale di cui al D.L.231/2001 (ed i recenti obblighi di adeguamento di cui al comma 82 della finanziaria2005), la introduzione all’utilizzo degli standard contabili internazionali (IAS-IFRS),le nuove norme fiscali (trasparenza fiscale, contrasto alla sottocapitalizzazione, con-solidato fiscale etc.). Nel combinato di questi cambiamenti è possibile riconoscere un disegno che vuolespingere, incentivando alcuni comportamenti, penalizzandone altri, ad allineare laimpresa italiana a canoni di gestione evoluti, volti a favorire migliore “governance”,maggiore capitalizzazione, emersione di utili distratti per ragioni fiscali.Compito del consulente aziendale è di aiutare la clientela a combinare l’allineamen-to agli obblighi normativi in un disegno sinergico volto ad ottenere un beneficiocomplessivo, consistente e duraturo.


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ALLEGATO 1

Schema di elaborazione dei valori esposti nelle proiezionieconomiche e patrimoniali

In questo documento esaminiamo più da vicino la tecnica di elaborazione delleproiezioni economiche e patrimoniali. Ci occuperemo nell’ordine:del formato di esposizionedella elaborazione dei valori da assegnare alle singole poste economiche e patri-moniali e degli eventuali opportuni commenti.

Formato di esposizione delle proiezioni economico patrimonialiIn genere il formato dei piani e budget aziendali fa riferimento alle riclassificazionianglosassoni, come segue:Il conto economico in forma scalare secondo il metodo di riclassificazione a “costo delvenduto” (v. tabella 1).

Tabella 1CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO A “COSTO DEL VENDUTO”

(Schema semplificato)VENDITE LORDE- Trasporti su vendite- Provvigioni- Sconti abbuoni e resiVENDITE NETTE (100%)- COSTO DEL VENDUTO• Mano d’opera • Materiali• Altri costi industriali• Ammortamenti industrialiMARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE- COSTI DI STRUTTURA• Personale (Altro)• Costi generali amm.vi e commerciali• Ammortamenti generaliMARGINE OPERATIVO- ONERI FINANZIARIRISULTATO GESTIONE CARATTERISTICA +/- RICAVI/COSTI STRAORDINARIRISULTATO LORDO DI ESERCIZIO

Uno dei vantaggi di questa riclassificazione è di consentire una valutazione appros-simata ma attendibile del punto di pareggio (“break even point”), elemento che è evi-dentemente fondamentale nella messa a punto di qualsiasi strategia e nella defini-zione degli obiettivi economici.


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Lo Stato Patrimoniale preferibilmente nella riclassificazione “a capitale operativoinvestito” (v. Tabella 2).

Tabella 2CAP. INVESTITO FONTI di CAPITALEInvestimenti oper. M/L CAP. NETTO+ Immobilizzazioni oper.nette + Deb. Finanziari a M/L termine- fonti operative (TFR,Fondi rischi) - immobilizzazioni finanziarie

Fonti finanz. M/LCCN26 di funzionamento+Clienti Fonti finanz. a breve+Altri cred. oper. +Banche e altri deb. Finanziari a breve+Magazzino - Disponibilitá liquide- fornitori- altri debiti di funzionamento TOTALE TOTALE

Questa riclassificazione rende evidente ragione del termine “capitale investito” di cuiai paragrafi dedicati al ROE e ROI.

Elaborazione dei valori da assegnare alle singole poste economiche e patrimonialie degli eventuali opportuni commenti.Suddividiamo la nostra esposizione nella elaborazione del Conto Economico edello Stato Patrimoniale.Per ogni posta dei citati documenti sono illustrati due punti:Generalità: per orientare nella eventuale parte descrittiva da inserire in appositicommenti.Algoritmi di elaborazione. Illustrano il metodo di calcolo per pervenire al valore daiscrivere nel documento.

Proiezioni economiche• Fatturato.

Generalità. I riferimenti a indagini di mercato e a eventuali proiezioni stimate daanalisti esterni alla azienda vanno citati e/o testualmente riportati. È opportunofare sempre riferimento a enti di ricerca noti e riconosciuti come seri e attendibili.Il ricorso a eventuali ricerche di enti minori e scarsamente conosciuti vannomotivate (per esempio perché unica ricerca di dettaglio in merito a certe catego-rie merceologiche) riportando in tali casi anche le risultanze delle indagini piùaccreditate, commentando le correlazioni e motivando ragionevolmente le even-tuali differenze. Le argomentazioni che portano a ritenere che la azienda possaottenere performance migliori di quelle medie di mercato devono essere com-mentate doviziosamente. Algoritmi di quantificazione. Il Fatturato è punto di riferimento per tutte leproiezioni economiche. In generale si calcola a partire dal fatturato dell’esercizioprecedente sulla base di un ragionevole incremento percentuale:


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26 CCN = Capitale Circolante Netto.

L’incremento deve risultare realistico alla luce delle informazioni disponibili e delleargomentazioni esposte, ispirato a criteri di prudenza nell’ottica di un valutatoreesterno e disinteressato.

• Costi diretti.Generalità. Le proiezioni delle voci di costo (e di eventuali altri ricavi) che sonoper natura correlate proporzionalmente ai volumi di fatturato devono essereconseguentemente coerenti. La regola vale per esempio, con gli eventuali ade-guamenti secondo buonsenso, per i costi diretti di vendita (Provvigioni e trasportisu vendite), le poste correttive di vendita (sconti, abbuoni e resi), i costi diretti di pro-duzione (di beni o servizi).Si deve mostrare di aver prestato ogni attenzione alle motivazioni che potrebbe-ro far lievitare la incidenza percentuale dei costi (o far diminuire la incidenza dieventuali altri ricavi), e di averne tenuto conto con la massima cautela. Laddovesiano state previste azioni volte a migliorare le incidenze rispetto al passato e/oad evitare rischi di peggioramento, dette azioni vanno rammentate, anche se giàcitate in precedenza nella parte descrittiva generale.Algoritmi di quantificazione. Le poste in oggetto si calcolano a partire dal fattu-rato per la percentuale storica di incidenza, eventualmente corretta sulla basedelle argomentazioni di cui al precedente capoverso:

• Costi del personale diretto.Generalità. Le proiezioni dei costi del personale devono tener conto del numerodi addetti necessario per realizzare i volumi operativi previsti avuto presentieventuali motivi di particolare incremento (per esempio: inserimento di nuovelinee di prodotto/servizio) rispetto alla situazione corrente. I costi vanno poiottenuti moltiplicando il numero di addetti per i costi medi avuto conto di dina-miche inflattive, rivendicazioni salariali eccetera. I ragionamenti fatti ai fini deldimensionamento dei nuovi organici vanno opportunamente argomentati.Algoritmi di quantificazione. I costi del personale diretto si ottengono moltipli-cando il numero previsto di addetti (medio annuo) per il costo unitario, rivaluta-to come detto al capoverso precedente:

• Ammortamenti.Generalità. I valori degli ammortamenti deve tener conto di eventuali nuoviinvestimenti previsti in sede strategica. La quantificazione degli accantonamentirelativi a nuovi investimenti va fatta applicando le aliquote più ragionevoli,tenendo conto dei periodi previsti di acquisizione. In generale è sempre sconsi-gliabile il ricorso ad aliquote ridotte, sia in sede di consuntivo che di previsione.Laddove si ritenga comunque di ricorrervi deve essere dato il massimo risaltoalle argomentazioni a sostegno.

rivalutatounitarioCostoattesoaddettiNumerodirettopersonaleCostiProiezione ×=

%)(IncidenzaFatturatoProiezionedirettiCostiProiezione ×=


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%)1()1( toAttesoIncrememenAnnoXFatturatoXAnnoFatturato +×=+

Algoritmi di quantificazione. Gli ammortamenti si calcolano moltiplicando ilvalore dei cespiti da ammortizzare (a loro volta uguali agli immobilizzi dell’an-no precedente dedotte eventuali dismissioni e componenti interamente ammor-tizzate e aumentati di eventuali nuovi investimenti) per una ragionevole aliquo-ta media (in sede di budget sarebbe opportuno effettuare il calcolo separando leimmobilizzazioni per aree omogenee, caratterizzate da analoghe aliquote diammortamento, e sommando i valori di ogni area):

27

dove:

• Costi del personale di struttura.Generalità. Il numero di addetti è di norma relativamente stabile. Tuttavia unaumento molto consistente dei volumi di fatturato previsti o l’introduzione dinuove procedure migliorative della qualità complessiva della gestione e del con-trollo richiedono di considerare un incremento. La automazione spinta dei pro-cessi organizzativi potrebbe per converso portare a un forte incremento dellaproduttività migliorando la qualità in presenza, addirittura, di una riduzione dipersonale. Tuttavia in questo caso è necessario aver previsto i costi di investi-mento in termini di hardware e software, nonché i tempi necessari alla formazioneed all’apprendimento del personale.In ogni caso vanno tenute presenti le dinamiche generali dei costi del personale epreviste le conseguenze di eventuali scatti di anzianità e avanzamenti di carriera.Algoritmi di quantificazione. Tenuto conto delle precisazioni esposte nel prece-dente capoverso l’algoritmo è del tutto analogo a quello già visto per il personalediretto:

• Altri costi di struttura. Generalità. Anche in questo caso i costi sono abbastanza invarianti a meno delledinamiche inflattive. Naturalmente se i volumi operativi aumentano in manierasignificativa anche questi costi devono essere prudentemente incrementati incoerenza a considerazioni di buonsenso ispirate ad una sana prudenza.Ove opportuno, e specie in sede di budget, i costi possono essere suddivisi incategorie omogenee, proiettando il comportamento di ciascuna categoria allaluce di tutte le ragioni di buonsenso (esempio: costi di affitti e utenze possonoessere meglio previsti sulla base della evoluzione dei canoni di locazione e deicosti unitari di energia, e simili, mentre altri costi per servizi possono seguireandamenti diversi).

rivalutatounitarioCostoattesoaddettiNumeroStaffCostiProiezione ×=

eprogrammatcespitidicessionitiammortizzatecompletamcespititiInvestimennuoviannoPrecCespitireammortizzadaCespitiProiezione

−−+=

.__.

mediaAliquotazarea ammortiz Cespiti dProiezionetiAmmortamenProiezione ×=


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27 Volendo si può applicare una aliquota dimezzata alle nuove acquisizioni ma, in ottica di prudenza, è unacomplicazione non necessaria e, forse, inopportuna.

Algoritmi di quantificazione. La formula di base è molto semplice. Alla formulaqui di seguito esposta va eventualmente aggiunta (o sottratta) una opportunaquota percentuale in dipendenza delle ragioni al riguardo argomentate:

• Oneri finanziari.Generalità. Il peso degli oneri finanziari deve essere ovviamente correlato alvolume dei debiti onerosi risultante dalle proiezioni patrimoniali (cfr. successivoparagrafo al titolo “Proiezioni dello Stato Patrimoniale”), tenuto conto dei tassicorrentemente pagati dalla azienda e delle previsioni di evoluzione dei tassi dimercato, che sono notoriamente molto correlati alle aspettative inflazionistiche.Per questo motivo prima di completare il conto economico previsionale con que-sta posta (e le successive) occorre passare alla proiezione dello Stato Patrimoniale(cfr. allegato 2 “Ciclo di preparazione delle proiezioni economico-patrimoniali”). Algoritmo di quantificazione. Una volta predisposta la proiezione dello StatoPatrimoniale, la formula per il calcolo degli oneri finanziari è molto semplice:

Dove l’indebitamento medio viene ovviamente dalle proiezioni Patrimoniali chevedremo in seguito e il costo finanziario medio è calcolato sulla base degli onerifinanziari totali dell’anno precedente divisi per l’indebitamento medio28.Quest’ultimo si può calcolare in maniera semplificata sulla base della semisom-ma del saldo iniziale e finale del conto “Debiti Finanziari”.

• Partite straordinarie.Generalità Valgono i principi generali di coerenza e prudenza da applicare edargomentare secondo buonsenso. Per questo motivo è opportuno inserire unaproiezioni di costi straordinari anche sulla semplice base di una media delleesperienze degli anni precedenti, mentre per poter inserire nelle proiezioni ricavistraordinari è necessario poter argomentare eventi previsti che siano ragionevol-mente sotto il controllo aziendale (per esempio: sopravvenienze dovute alla pre-visione della cessione, a prudenti prezzi di mercato, di un immobile acquisito inleasing).Algoritmi di quantificazione. In questo caso non esiste una formula di riferimen-to ma la applicazione secondo normali criteri di buonsenso di quanto descrittosopra. Se non ci sono ragioni a sostegno di proiezioni particolari è bene proietta-re, per motivi di prudenza, la media delle partite straordinarie degli ultimi anni,se negativa. Nessuna proiezione, invece, in caso di media positiva:

)0,..( AnniPrecStraordteMediaPartiMinimoaordinariePartiteStrProiezione =

%medioziarioCostofinanattesomediontoIndebitameziariOneriFinanProiezione ×=

sto)zionePreviTassoInfla(1PrecAnnoStrutturaCostiStrutturaCostiProiezione +×= .


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28 Se sono presenti finanziamenti a rimborso rateale è possibile ottenere una previsione maggiormente rigoro-sa con un minimo impegno aggiuntivo: per la parte relativa a questi finanziamenti si può fare riferimento,per la proiezione degli oneri finanziari e dei saldi finali, ai piani di ammortamento. La formula maggior-mente approssimata sopra illustrata va applicata alla parte residua dei debiti onerosi, e gli oneri finanziaricomplessivi nascono dalla somma delle due componenti.

Proiezioni patrimoniali.Passiamo ora alle principali poste patrimoniali. Anche in questo caso gli algoritmidi calcolo utilizzati vanno spiegati e, se del caso, argomentati.• Immobilizzazioni e relativi fondi ammortamento.

Generalità. La valorizzazione deve essere coerente con gli investimenti necessariper la realizzazione degli obiettivi strategici descritti nel piano, secondo le tempi-stiche eventualmente richiamate e/o conseguenti ai risultati ipotizzati. I fondisono facilmente calcolati a partire dalla situazione pregressa aggiungendo gliaccantonamenti dell’esercizio (e dedotto quanto relativo ad eventuali disinvesti-menti).Algoritmi di quantificazione. Gli immobilizzi netti nascono, naturalmente, dalladifferenza tra gli immobilizzi lordi ed i relativi fondi di ammortamento. La for-mula di base per gli immobilizzi lordi è:

Per il calcolo dei fondi si fa riferimento alla seguente:

• Magazzino.Generalità. L’importo del magazzino è calcolato a partire dagli indici consuntividi rotazione, avuto conto delle considerazioni strategiche riportate nel piano.L’importo del magazzino si ottiene cosí dal valore del fatturato diviso per l’indi-ce di rotazione. Per aumentare l’indice di rotazione previsionale (e diminuire ilpeso previsto delle giacenze) occorre argomentare le ragioni che giustificano lascelta.Algoritmi di quantificazione. Calcoliamo prima l’indice di rotazione previsiona-le. Premesso che:

procediamo in due momenti. Prima calcoliamo il nuovo indice di rotazione:

quindi calcoliamo la proiezione di Magazzino:

• Clienti.Generalità. Si procede in analogia al caso precedente rapportando al fatturatol’indice relativo ai termini medi di incasso. Anche qui occorre motivare la even-tuale applicazione di termini più favorevoli e mantenersi comunque ragionevol-mente coerenti con gli usi di mercato e i termini contrattuali correnti previstidalla azienda.

leprevisionarotazionediIndiceFatturato

MagazzinodiProiezione =

)(__/

enteopportunamiargomentatsolitoalcomevannochemodificadimotividiimpattoconsuntivorotazionediindiceleprevisionarotazionediindice −+=

)( voltedinumeroinespressomagazzinoFatturato

rotazionediindice =

.__..

idismissiondiprevisioneeventualearelativaQuotaFonditiAmmortamenProiezionerecFondiAnnoPtoFondiAmmProiezione −+=

iDismissionniAcquisiziooPrecCespitiAnnCespitiProiezione −+= .


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Algoritmi di quantificazione. Calcoliamo prima l’indice previsionale relativo aitermini di incasso29. Premesso che:

calcoliamo prima la proiezione dei termini medi di incasso:

quindi la proiezione della voce clienti:

• Fornitori.Generalità. Si agisce in maniera analoga a quanto detto per i clienti partendo daitermini di pagamento30 storici e tenuto presente la coerenza con i termini con-trattuali e gli obiettivi strategici dichiarati. Algoritmi di quantificazione. Calcoliamo prima l’indice di rotazione previsiona-le. Premesso che:

procediamo, anche in questo caso, in due momenti. Prima calcoliamo il nuovoindice di rotazione:

quindi calcoliamo la proiezione della voce Fornitori:

• Altre poste operative dell’attivo e del passivo.Generalità. Qui non vanno ricompresse le voci di natura finanziaria (disponibi-lità liquide e debiti finanziari). Queste poste hanno una minore correlazione con ivolumi di fatturato e vanno dimensionate secondo criteri di buonsenso che ten-gono conto della natura delle stesse e della loro evoluzione storica. I criteri concui vengono dimensionate devono essere come al solito commentati ampiamen-te, e ispirati a ragionevole prudenza.

leprevisionarotazionediIndiceFatturato

FornitoridiProiezione =

)(__/

enteopportunamiargomentatsolitoalcomevannochemodificadimotividiimpattoconsuntivorotazionediindiceleprevisionarotazionediindice −+=

FornitoriFatturatorotazionediindice =

incassoditerminiproiezioneFatturatoClientiProiezione ×=360

)(__/

enteopportunamiargomentatsolitoalcomevannochemodificadimotividiimpattoconsuntiviincassoditerminiincassoditerminiProiezioni −+=

giorniFatturato

Clientiincassodimeditermini =×= 360


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29 Naturalmente si può procedere in perfetta analogia con il caso precedente usando l’indice di rotazione. Sipreferisce in questo caso usare la variazione relativa ai termini medi di incasso perché rende piú immediatala correlazione con argomentazioni relative a variazioni delle condizioni contrattuali e/o degli usi di settoree simili.

30 Per essere precisi per elaborare i termini di pagamento occorrerebbe prendere a base di calcolo il Costo delvenduto e non il fatturato. Visto che non abbiamo accesso agevolmente ad un indice significativamente con-frontabile con i termini di pagamento correnti, ai fini degli algoritmi usiamo l'indice di rotazione (è impro-prio parlare di rotazione a proposito delle fonti, ma questo indice viene cosí denominato per analogia di cal-colo con gli indici di rotazione delle poste dell'attivo.)

Algoritmi di calcolo. Come accennato, non esiste un vero algoritmo. Si parte deivalori storici e, tenendo conto di una tendenza a lievitare in maniera meno cheproporzionale al crescere del fatturato, oltre che di altri motivi che la situazionespecifica suggerisce di volta in volta, si modificano secondo buonsenso.

• Disponibilità liquide.Generalità. La quantificazione va commisurata con le ordinarie esigenze operati-ve. Normalmente le aziende devono tenere in cassa piccole somme per le esigen-ze di routine. Queste esigenze vanno commisurate secondo buonsenso appog-giando le valutazioni alle esperienze degli anni precedenti. Ancora una volta laipotesi di poter ridurre la liquidità tenuta normalmente in cassa per le esigenzecorrenti deve essere motivata con argomentazioni convincenti.Algoritmi di calcolo. Anche in questo caso si parte dai valori storici che, se delcaso, si modificano secondo buonsenso:

• Mezzi propri.Generalità. Ovviamente nascono dalla semplice operazione di somma algebricadelle poste del precedente esercizio con i risultati previsti nelle proiezioni econo-miche, detratte eventuali distribuzioni di dividenti, e sommate le immissioni dinuovo capitale. Naturalmente possiamo indicare separatamente, per miglioreleggibilitá, l’utile netto di esercizio dal resto delle voci del capitale netto.Algoritmi di calcolo.

• Debiti finanziari.Generalitá. Il valore complessivo dei debiti finanziari a questo punto nasce persemplice differenza tra l’attivo ed il passivo patrimoniale. All’interno della postacosí calcolata si può articolare la composizione dei debiti come segue: – per i finanziamenti a M/L termine preesistenti, si fa riferimento ai valori previ-sti dai piani di ammortamento; – per eventuali nuove accensioni di finanziamenti a rimborso rateale i piani dirimborso si disegnano seguendo le logiche correnti di mercato; – gli altri debiti finanziari correnti, quando tutte le altre voci cono state dimen-sionate, possono essere calcolati per differenza.Algoritmi di calcolo. A questo punto che tutte le altre voci dello StatoPatrimoniale sono state ragionevolmente proiettate, l’importo totale dei debitifinanziari, come detto sopra, deriva dalla semplice differenza tra tutte le postegià calcolate. Rammentando la definizione di Capitale Investito, e le correlazioniconseguenti che ci sono servite a proposito delle considerazioni sul ROI, possia-mo esporre tale differenza come segue:

dividendinedistribnettoutilecapitalediAumentiPrecnettoAnnoCnettocapitaleProiezione

__... −++=

)(__/

enteopportunameargomentatsolitoalcomevannochemodificadiragionieventualidiimpattoconsuntivoavaloriitàLiquideDisponibilProiezione −+=

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enteopportunameargomentatsolitoalcomevannochemodificadiragionidiimpattoconsuntivoavalorioperativepostealtreProiezione −+=


Circolare

dove il capitale investito è uguale a:

Gli immobilizzi netti, come sappiamo, sono pari alle immobilizzazioni totali alnetto dei fondi, mentre il Capitale Circolante Netto corrisponde alla somma alge-brica di tutte le altre poste operative:

CCN = Disponibilità liquide+ Clienti + Magazzino – Fornitori + altre poste operativedell’attivo – altre poste operative del passivo

Ordine di elaborazione delle poste

Molte poste sia del Conto Economico che dello Stato Patrimoniale sono, comeabbiamo visto, conseguenti alla proiezione di fatturato. La definizione dell’obiettivo, in termini di volumi di vendite, risulta quindi il puntodi riferimento ed il primo passo dell’intero processo. La complicazione nasce dal fatto che non è possibile completare la proiezione delloStato Patrimoniale senza che sia stata completata la procedura di proiezione delConto Economico, mentre, a sua volta, per completare la proiezione del ContoEconomico è necessario definire gli oneri finanziari, i quali dipendono dalla proie-zione dei debiti onerosi.Si tratta di un circolo vizioso che superiamo nel seguente modo.In un primo momento ci accontentiamo di una stima del risultato economico basatasul margine operativo, grossolanamente corretto, per una valutazione delle partitefinanziarie e straordinarie, sulla base di una media dei loro valori storici.In questo modo possiamo pervenire ad una proiezione provvisoria del risultatonetto e quindi del capitale netto e dei debiti onerosi.Questa stima, ancorché provvisoria, dei debiti onerosi ci consente di affinare il pro-cesso elaborando una nuova proiezione degli oneri finanziari e quindi dell’interoConto Economico.Sulla base della nuova e più precisa proiezione del risultato netto correggeremo laprecedente proiezione del capitale netto e dei debiti onerosi. A questo punto non resta che verificare la coerenza tra il valore previsto dei debitionerosi e quello degli oneri finanziari. In linea teorica possiamo prevedere che la coerenza non sia stata raggiunta e sirenda necessario un ulteriore riallineamento, perché la reciproca relazione tra onerifinanziari e debiti onerosi comporta il rischio di entrare in un circolo senza fine; ma sitratta di un rischio più teorico che reale. Infatti il riallineamento richiesto è sempre più modesto ogni volta che ripetiamo ilciclo e converge rapidamente verso una differenza non significativa. (Si consideriche non è sensato perseguire una rigorosa corrispondenza aritmetica nelle relazioniin questione, perché si lavora su previsioni, cioè su valori che risulteranno, nellamigliore delle ipotesi, solo approssimativamente centrati.)Nel successivo allegato 2 è schematizzato l’iter del processo di proiezione inclusal’eventuale necessità di riallineamento qui descritta.

ttorcolanteNeCapitaleCiiNettiImmobilizzvestitoCapitaleIn +=

PropriMezziProiezionevestitoCapitaleInProiezionenziariDebitiFinaProiezione −= .


Circolare

ALLEGATO 2

Ciclo di preparazione delle proiezioni economico-patrimoniali


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Proiezioni Stato Patrimoniale Proiezioni Conto economico

Margineoperativo

CapitaleNetto

Obiettivi econsiderazioni

strategiche

Immobilizzioperativi

Fatturato

Costi diretti divendita

Pers.le Diretto

Costi diretti diproduzione

Ammortamenti

Costi distruttura

Clienti

Magazzino

Fornitori

Altre posteoperative

Debitifinanziari

OneriFinanziari

PartiteStraordinarie

Utile Lordo

Utile Netto

Cap.Nettocoerente?(1)

FINE

SI

NO

Rielabora:Cap.Netto =>Deb. Fin. =>oneri fin. etc.

(1) si intende coerente se i debiti onerosi,risultanti per differenza, sono coerenticon gli oneri finanziari

BASILEA 2

ACCORDO PER LA TUTELA DELL’ADEGUATEZZA PATRIMONIALE DELLE BANCHE

3. Funzionamento dei sistemi di rating (seconda parte)

Documento n. 20 del 20 giugno 2005

Via G. Paisiello, 24 – 00198 Roma – tel.: 06/85.440.1 (fax 06/85.440.223) – C.F.:80459660587website: www.fondazionelucapacioli.it – e.mail: [email protected]

Fondazione Luca Pacioli

CIRCOLARE

INDICE

Premessa Pag. 1

1. Variabili strettamente qualitative “ 31.1 Generalità “ 31.2 Storia e tradizione aziendale “ 41.3 Governo societario (“Corporate governance”) “ 51.4 Organizzazione e sistemi gestionali “ 6

1.4.1 Organigramma “ 71.4.2 Procedure operative “ 81.4.3 Qualità del personale “ 111.4.4 Sistema informativo “ 111.4.5 Sistema di “controllo di gestione” “ 121.4.6 Altre considerazioni organizzative “ 13

1.5 Posizionamento competitivo. “ 141.6 Innovazione, qualità/quantità degli investimenti in Ricerca e Sviluppo (R&S) “ 151.7 Informazioni commerciali con particolare riferimento alla presenza/assenza

dei cosiddetti “eventi pregiudizievoli” “ 16

2. Il rating e le recenti innovazioni normative “ 162.1 Innovazioni normative in materia di diritto societario “ 16

2.1.1 Possibilità di prevedere linee di business separate con soci e contabilità separate “ 18

2.1.2 Composizione degli organi amministrativi e di controllo (sistema monistico e dualistico) “ 18

2.1.3 Azione sociale di responsabilità “ 182.1.4 Diritto di recesso dalla società “ 192.1.5 Procedure conciliative “ 20

2.2 Innovazioni normative in materia contabile “ 202.2.1 Beni concessi in locazione finanziaria (leasing finanziario) “ 212.2.2 Applicazione del fair value per la valutazione delle attività “ 222.2.3 Rideterminazione del valore delle attività materiali e immateriali “ 22

2.3 Innovazioni normative in materia tributaria “ 232.3.1 Contrasto alla sottocapitalizzazione delle imprese “ 232.3.2 Esenzione fiscale delle plusvalenze “ 232.3.3 Trasparenza fiscale “ 24

3. Peso dei vari elementi nel rating complessivo “ 24

Allegati “ 27

Allegato 1 “ 281. Presentazione della azienda “ 282. Panorama organizzativo “ 32

Allegato 2 “ 36Matrice di Competitività (“Competitive Matrix”) “ 36

Fondazione Luca Pacioli II

Circolare

Premessa

Nella precedente circolare (documento n. 8 del 4 marzo 2005) abbiamoapprofondito la conoscenza del funzionamento dei sistemi di rating con riferimentoalle variabili che abbiamo definito “quantitative” e “quali-quantitative”.Nella presente circolare completeremo la nostra analisi, occupandoci degli altrifattori che intervengono nella determinazione del rating. Con questi fattorientriamo in una parte della descrizione dei processi di rating particolarmentedelicata.

Per quanto riguarda i fattori visti in precedenza ci troviamo di fronte un panoramaabbastanza ben delineato. Infatti nonostante la Banca di Italia non abbia ancora iniziato a validare i sistemi dirating (e non abbia ancora emanato istruzioni operative sulle caratteristiche attese)le aspettative circa l’inserimento e le modalità di funzionamento nei sistemi dirating dei fattori esaminati nelle precedenti circolari sono, pur con sfumaturediverse, piuttosto chiare.Per quanto riguarda i fattori quantitativi l’esperienza delle banche è benconsolidata: scoring di bilancio e “andamentali”1 , pur con alcune differenze, sonoriconducibili ad approcci sostanzialmente noti e in linea di principio simili in tuttele banche. Le valutazioni basate sui dati centralizzati (in primis Centrale dei Rischi)sono ancor piú omogenee. Anche l’uso di piani e budget è relativamente certo. Tale uso, infatti, è consolidatonella esperienza delle grandi aziende di rating ed è raccomandato dai principidell’analisi finanziaria. Inoltre i documenti integrativi dell’Accordo (Basilea 2)emessi dal Comitato di Basilea richiamano piú volte il fatto che un buon sistema dirating deve essere fondato il piú possibile su valutazioni prospettiche e non solo suanalisi storiche (in particolare si rammenta la newsletter dello scorso gennaio 2005,contenente le raccomandazioni per la validazione dei sistemi di rating da partedelle autorità di vigilanza, emessa dallo AIG – Gruppo per la Implementazionedell’Accordo2). Alla luce di tutto ciò, anche se molte banche sembrano non aver recepito finoral’utilizzo sistematico di piani e budget nei loro processi di rating, è facilmenteprevedibile un forte richiamo in tal senso da parte dell’Autorità di Vigilanza.

Per quanto riguarda invece le variabili che abbiamo in precedenza definitoqualitative il panorama appare molto meno delineato.Le banche non hanno, rispetto a tali fattori, una tradizione consolidata e omogenea.I dettami della analisi finanziaria relativi a questi aspetti sono meno diffusi e, nella


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1 Si fa riferimento all’analisi dell’andamento dei conti correnti e delle relazioni in genere intrattenute dallaclientela, argomento trattato in Fondazione Luca Pacioli, “Basilea 2: Funzionamento dei sistemi di rating(prima parte)”, documento n. 8 del 4 marzo 2005, paragrafo 2.1.2.

2 Le newsletter dell’AIG contengono raccomandazioni che integrano il testo dell’accordo “Basilea 2” conistruzioni e considerazioni operative ed applicative, approfondendo di volta in volta singoli aspettispecifici

loro completezza, ristretti alla cerchia delle società con una consolidata tradizionedi analisi finanziaria come le piú rinomate società di rating, le grandi societàinternazionali di certificazione di bilancio, le società di consulenza in investmentfinancing, acquisitions and mergers e consimili. I professionisti provenienti da talirealtà verificano una sostanziale convergenza sugli elementi qualitativi che devonoessere presi in considerazione ai fini della determinazione del rischio di impresa,tuttavia non si riscontra un’estesa bibliografia sulle metodologie di analisi utilizzatedalle suddette entità, ed appare dubbio che le stesse metodologie siano diffuse inmaniera altrettanto omogenea tra le aziende del settore bancario, in particolareitaliano.

Per questo motivo la descrizione seguente riguarda non tanto ciò che le banchefanno in materia ma ciò che dovrebbero fare alla luce, appunto, dei principiconsolidati dell’analisi finanziaria.Di seguito cercheremo di separare quello che le banche sembrano già aver recepitonella loro tradizionale analisi del rischio da quello che invece ancora non fa parte diuna esperienza corrente e diffusa.Va osservato tuttavia che il limite con cui le banche affrontano oggi questa fasedella analisi può essere foriero di maggiori opportunità e spazi per colui che,avendo fatto propria la materia e padroneggiandola intimamente, sia in grado diguadagnarsi una carismatica leadership (anche nei rapporti con le banche) offrendouna competenza fruibile, profonda e riconoscibile.Ciò è tanto piú vero in quanto, come vedremo facilmente nel seguito, gli elementiche vanno presi in considerazione per questo tipo di analisi, una volta resi noti,sono di assoluto buonsenso e intuitivamente condivisibili senza remore e senzacondizioni.

Infine osserviamo che in questo documento ci occupiamo, oltre che dei fattori dinatura strettamente qualitativa (di tipo che possiamo definire “tradizionale”),anche di una serie di aspetti collegati a recenti innovazioni normative, di carattereamministrativo-finanziario, societario, fiscale o gestionale che, per i motivi cheillustreremo, vengono ad avere un impatto potenziale molto significativo ai finidella assegnazione del rating alla clientela. Questi fattori sono inclusi in questocontesto anche se non tutti di carattere rigorosamente qualitativo.

Gli argomenti di cui a questo secondo “sottogruppo” di fattori sono relativi allediscipline nelle quali viene unanimemente riconosciuta al consulente aziendale unasorta di leadership culturale e professionale. Si tratta, però, di argomenti che lostesso consulente tiene di norma in considerazione solo con riferimento ad obblighicivilistici e/o fiscali, spesso senza avere il tempo di apprezzare il potenzialeimpatto che essi esplicano in termini di riduzione del rischio aziendale e, quindi, dimiglioramento del rating assegnabile alla clientela.


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1. Variabili strettamente qualitative

1.1 Generalità

Abbiamo già accennato che il Basilea 2 non statuisce in maniera dettagliata erigorosa le informazioni e i documenti che le banche devono prendere inconsiderazione ai fini del rating.In sostanza, gli unici punti di riferimento sono le direttive di cui agli articoli 410 e411 dell’Accordo. Tali direttive statuiscono, in estrema sintesi, quanto segue: “[…] Le definizioni e i criteri di rating devono essere plausibili e intuitivi […]“ “[…]devono utilizzare tutte le informazioni rilevanti e significative nell’assegnare i rating aidebitori e alle operazioni […]”.

Ciò conferma che, anche dal punto di vista qualitativo, la valutazione deve essereispirata ai dettami classici dell’analisi finanziaria, avendo presenti i limiti impostida considerazioni di equilibrio nel rapporto costi-benefici che, in particolare conriguardo alla istruttoria della pratica di fido di una piccola impresa, non consentedi dedicare all’analisi un tempo eccessivo.A motivo di tali limiti, l’analisi dei molteplici fattori di carattere qualitativo è disolito demandata ad una check-list predisposta dalla azienda di credito, e daredigere a cura del settorista sulla base della propria conoscenza del cliente,conoscenza sovente abbastanza superficiale.Tale check-list, per i motivi anticipati in premessa, è spesso piuttosto parziale e dicontenuti fortemente disomogenei da banca a banca.

Nel cominciare ad analizzare molto rapidamente i suddetti aspetti qualitativipremettiamo una ultima osservazione. Considerato il sopracitato articolo 411 deldocumento emesso dal comitato di Basilea, “tutte le informazioni rilevanti esignificative” ai fini di contribuire a valutare il rischio di credito hanno diritto diasilo, e considerata la complessità della materia, è veramente impossibile redigereun elenco completo, cosicché quella che segue è necessariamente unaesemplificazione significativa ma non esaustiva. Ci pare tuttavia sufficientementeorganica e approfondita con riferimento alla classe delle PMI che consideriamo ilnostro primario obiettivo.


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Per questo motivo, accompagnare le richieste di concessione o rinnovo di finanziamenti con unadocumentazione più approfondita e organica, dovrebbe esercitare un significativo favorevole impatto,particolarmente se:

1. nella descrizione della metodologia di valutazione del rischio il consulente rende evidente lacompletezza e la profondità della propria analisi (in coerenza con le considerazioni anticipate inpremessa);

2. gli elementi positivi di giudizio riportati in detta documentazione sono intuitivamente condivisibili ecredibilmente argomentati;

3. gli elementi di debolezza non vengono ignorati ma evidenziati professionalmente. Si ottiene diminimizzarne l’importanza non già negandoli ma rendendo evidente che la azienda ne ha preso pienacoscienza ed ha messo a punto un piano di rimozione degli stessi o di attenuazione e controllo delrischio ad essi collegato.

1.2 Storia e tradizione aziendale

Le banche minori, che hanno nella conoscenza della clientela il loro punto di forza,hanno sempre assegnato alla esposizione della storia e della tradizione aziendaleun ruolo importante. Nelle banche maggiori l’importanza di questi fattori èriconosciuta in linea di principio (infatti, il richiamo alla considerazione di questielementi è regolarmente inserito nei manuali delle procedure di istruttoria) tuttavianella pratica i commenti fatti a questo titolo dal settorista:

• sono quasi sempre inseriti come elemento positivo di valutazione;• evidenziano di regola una conoscenza superficiale;• sono (troppo) spesso espressi in formule piene di retorica e sempre uguali a se

stesse, col risultato di perdere di significato.

Storia e tradizione aziendali vanno viste come elemento di presentazionedell’azienda e come tali esposte, in maniera assolutamente “neutra”, nell’appositotitolo dedicato a tale presentazione, insieme alla descrizione degli obiettivi(“mission”) aziendale, della compagine imprenditoriale/societaria, dell’ubicazionegeografica e del bacino di influenza, della gamma di servizi/prodotti, etc.Se nella tradizione aziendale si ravvisa un significativo punto di forza questo puòessere evidenziato, ma senza particolare enfasi, che rischia di risultare retorica, edin maniera molto sintetica. Il punto sarà eventualmente richiamato anche nelparagrafo pertinente tra quelli in seguito elencati.


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APPROFONDIMENTO: I PUNTI DI FORZA DELLA TRADIZIONE AZIENDALE

Spesso, una lunga tradizione aziendale viene citata come “punto di forza” commerciale, considerando lacosa come ovvia e senza preoccuparsi di verificarne la concretezza nel caso specifico, mentre sonosempre più numerosi i settori in cui la “tradizione” esercita sul pubblico dei potenziali clienti un fascinopoco significativo se non pressoché nullo.

Invece una consolidata tradizione può essere un effettivo punto di forza per motivi svariati, non sempre onecessariamente collegati all’aspetto commerciale. Ad esempio:

1. una tradizione di serietà/correttezza migliora i rapporti che l’azienda instaura nei confronti dei vari“stake-holders” (cioè l’insieme di tutti gli interlocutori aziendali, esterni alla compagine societaria, chesono direttamente o indirettamente interessati alla attività aziendale: fornitori, clienti, dipendenti,finanziatori, fisco, concorrenti etc.). Grazie alle positive esperienze trascorse, l’interlocutore di volta involta coinvolto è più fiducioso e disponibile verso l’azienda, cosicché questa può meglio far fronte acontingenze sfavorevoli;

2. una tradizione di competenza rende più forti nei confronti dei fornitori di beni e servizi, sia per ilprestigio di poter annoverare aziende con una tale tradizione tra i propri clienti, che per la possibilità dibeneficiare della capacità commerciale che tali aziende in media vantano, ai fini di una maggiorestabilità del proprio mercato;

3. competenza e serietà riconosciute sono un viatico che apre la possibilità di condurre in porto iniziativecomplesse, altrimenti impossibili per aziende delle proprie dimensioni. Iniziative attuabili in joint-ventures con fornitori e/o concorrenti altrettanto seri laddove la dimensione aziendale, la soliditàfinanziaria o le competenze specialistiche di ciascuno risulterebbero insufficienti rispetto alla entità e/oalla natura del progetto;

1.3 Governo societario (“Corporate governance”)

Con tale dizione si intende tutto quello che serve alla proprietà e/o al topmanagement per il governo dell’azienda.

Per la micro-impresa e la piccolissima azienda individuale i contenuti sono limitatiai semplici ed intuitivi strumenti di controllo della gestione presenti, l’analisi deiquali è sinteticamente richiamata nel prossimo paragrafo.

Nelle società, con importanza crescente all’aumentare delle dimensioni e dellacomplessità della compagine societaria, la valutazione del governo societarioinclude gli assetti proprietari, le norme statutarie e le opzioni prescelte conriferimento agli organi di amministrazione e controllo.Infatti, la nuova e più flessibile normativa, tra l’altro, assegna alle società lapossibilità di delineare con maggiore autonomia l’assetto organizzativo e le normestatutarie in genere, con conseguenze potenziali rilevanti ai fini della rapiditàdecisionale, della rigorosità e rapidità dei controlli interni, della maggiore o minoreconflittualità tra i soci, etc....Queste innovazioni hanno maggior peso nei confronti delle società per azioni equindi di aziende in genere di dimensioni medie o superiori, tuttavia, in maggioreo minore misura, coinvolgono tutte le società ed hanno una importante


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3. La distinzione fra cliente finale e formale è particolarmente importante in ottica strategica; quindi rendereevidente la padronanza dell’argomento può dare un importante contributo di credibilità al business plan ea tutte le valutazioni inerenti la qualità del management dell’impresa. Infatti il cliente finale è ilconsumatore ultimo del prodotto venduto (o beneficiario ultimo del servizio erogato) dall’azienda,mentre il cliente formale può essere un semplice intermediario. Politiche volte ad aumentare il fatturatovendendo magari a condizioni particolarmente favorevoli ai clienti formali, senza curare il consumo e lasoddisfazione del cliente finale, sono misure di corto respiro che si ripercuotono negativamente nel mediotermine. Può verificarsi infatti che l’incremento di fatturato sia fatto non solo al costo di condizioniparticolarmente favorevoli che abbassano il ritorno medio unitario della vendita, ma anche a costo di unariduzione delle vendite future. Questo effetto si ottiene in particolare quando si incoraggia il cliente(intermediario) ad acquistare per beneficiare delle promozioni, con l’effetto di riempire i proprimagazzini quando il ritmo di acquisto da parte dei clienti finali rimane sostanzialmente invariato.

4. una storia che abbia attraversato con successo più generazioni può essere richiamata atestimonianza della capacità di superare quel degrado che segue spesso il ricambio generazionale.L’esperienza insegna che il fatto di aver attraversato più passaggi dalla vecchia alla nuovagenerazione indenne da questo tipo di degrado, rappresenta un significativo indizio della bontà della“scuola” dei valori aziendali che deve essere estesa, oltre agli aspetti tecnico-operativi, ad uno stile“etico”, senza il quale è pressoché inevitabile che chi subentra nella conduzione cerchi dimassimizzare i profitti e i benefici di breve termine;

5. le specifiche caratteristiche del settore possono valorizzare la tradizione in termini di attenzione allatutela di metodologie di lavoro e standard di qualità di tipo appunto “tradizionale” (esempi tipici: varicomparti di produzione alimentare) o possono associare alla immagine della azienda una tradizionedi continua ricerca per la innovazione e il miglioramento costante della qualità di processo e diprodotto. In questi casi il riconoscimento di una tale tradizione offre un effettivo beneficio commercialerendendo più credibili nei confronti della clientela reale e potenziale, formale e finale3.

conseguenza sulla capacità/possibilità degli organi amministrativi di indirizzare lagestione aziendale e controllarne l’evoluzione rispetto ai programmi.La situazione societaria, quindi, per quanto riguarda le opzioni statutarie presceltein merito alla distribuzione del capitale, alle caratteristiche riservate alle varieforme di amministrazione e partecipazione, integra le valutazioni organizzativeinerenti i sistemi di controllo interno e di pianificazione e controllo di gestione.Per questo tipo di scelte va tenuto presente l’ulteriore impatto che in ottica dirischio aziendale può essere conseguente ad una maggiore o minore probabilità diconflitto tra i soci, nonché alla possibilità che la potenziale litigiosità sfoci inoggettive difficoltà di governo.

Se ne deduce che, con riferimento alle scelte societarie e statutarie, il ruolo delconsulente non si esaurisce nell’aiutare la azienda a scegliere il modello per lei piùconsono secondo le valutazioni più tradizionali, ma si estende alla previsione delleripercussioni che la scelta genera sul rating aziendale. In sintesi, delle scelte societarie e statutarie fatte vanno sottolineati vantaggi e rischiin termini di maggiore o minore capacità di indirizzo e controllo, di maggiore ominore conflittualità interna, e di conseguente maggiore o minor rischio.A questo riguardo ulteriori spunti di riflessione sono riportati nel paragrafo 2.1.

1.4 Organizzazione e sistemi gestionali

La buona organizzazione ha un’influenza decisiva su una molteplicità di aspetticritici per la efficacia ed efficienza delle operazioni, la redditività aziendale e lariduzione del rischio d’impresa.

La banca di solito valuta la buona organizzazione sulla base di considerazioni di merobuon senso con riferimento all’ordinaria esperienza quotidiana: ordine, impressione dicompetenza degli interlocutori, celerità delle risposte alle istanze effettuate. Sonoelementi comunque parziali e sottoposti alla valutazione soggettiva del funzionario diturno e come tali ponderabili nelle procedure di rating con molta prudenza.

Analizzata con maggiore organicità e sistematicità in ottica di valutazione delrischio, la variabile “organizzazione” ha un peso molto maggiore ma deve essererappresentata almeno dai seguenti fattori di riferimento:

• distribuzione delle responsabilità, e dei poteri decisionali;• qualità delle procedure operative; • caratteristiche qualitative del personale (età media, turn-over, cultura e

competenza professionale, motivazione, etc.); • qualità del sistema informativo;• efficacia del sistema di controllo di gestione.

Per l’importanza che riveste tale argomento ai fini della valutazione segue unapprofondimento sui singoli aspetti.


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1.4.1 Organigramma

La distribuzione delle deleghe di responsabilità e poteri è rappresentatadall’organigramma aziendale, che perciò dovrebbe essere sempre inserito,adeguatamente commentato, tra la documentazione consegnata alla banca per laistruttoria.

Naturalmente i componenti formali dell’organizzazione sono diversi in funzionedella dimensione e complessità aziendali. È ovvio che rappresentare la strutturaaziendale in un organigramma può apparire velleitario nei casi di una micro-impresa, dove la intera struttura è concentrata sul solo imprenditore coadiuvato dapochi o un unico collaboratore familiare (o addirittura nessun collaboratore). Quando esiste un minimo di articolazione sarà però sempre utile esporre ladistribuzione delle funzioni all’interno del nucleo aziendale per quanto ristretto.Le funzioni citate nell’elencazione proposta, a titolo di esempio, nel seguenteparagrafo, relativo alle considerazioni da svolgere sulle procedure-chiave,dovrebbero essere coperte e per quanto possibile separate, coordinate direttamentedalla Proprietà/Direzione solo quando gli impegni complessivi della stessaconsentano adeguata attenzione e continuità di coordinamento e controllo.

L’organigramma, sinteticamente commentato, dovrebbe sostanzialmentetranquillizzare circa le considerazioni/domande seguenti:

• Esiste una suddivisione organica dei compiti secondo una logica coerente edomogenea?

• Tutte le funzioni critiche (menzionate, come detto, al titolo seguente) sonoadeguatamente coperte?

• I poteri e le responsabilità assegnati ai singoli addetti sono coerenti con lenecessità operative?

• Le eventualità di assenza di responsabili delle funzioni-chiave, specie se inattesae prolungata, sono state previste e i relativi rischi prevenuti attraverso adeguatipiani di sostituzione?

Con riferimento a questo ultimo punto è evidente che di fronte alla micro-impresasono esaltati i rischi connessi all’eventuale improvvisa assenza del titolare e/o, seesistenti, dei suoi principali collaboratori. In caso di un’azienda che si reggasull’operato del solo imprenditore si avrebbe la quasi certezza della fine dellaimpresa stessa in caso di improvvisa indisponibilità dello stesso ed è naturale che labanca valuti con molta cautela la possibilità di una esposizione, se non si dimostrache è stata posta in essere una soluzione credibile al problema della successione. Una buona organizzazione, infatti, deve garantire la continuità aziendalefavorendo il passaggio di consegne senza traumi in occasione del già citato“ricambio generazionale”, ricambio che è stato invece fatale per molte piccole emedio-piccole imprese della realtà italiana.


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1.4.2 Procedure operative

Dal punto di vista procedurale l’attenzione va concentrata su alcune procedurechiave che danno immediatamente il polso della qualità gestionale econseguentemente dei rischi:

a. Esiste una procedura sistematica degli acquisti?L’area degli acquisti è una delle più delicate. Anche quando l’azienda è moltopiccola e se ne occupa direttamente il titolare, questi, preso da mille impegni,finisce per commettere errori, dovuti al sovraccarico di lavoro, talvoltagrossolani. Quando esiste una funzione acquisti, se il responsabile non è messoin condizione di operare correttamente, gli errori non scompaiono ma simoltiplicano e gli effetti si ingigantiscono.

Per evitare i rischi connessi ad una cattiva gestione della funzione acquisti,occorre che:- quando le dimensioni aziendali non consentano al titolare di seguire e

controllare approfonditamente e continuativamente tale funzione, sia semprenominato un responsabile della funzione;

- al responsabile siano dati obiettivi di acquisto chiari in termini di giacenze,costi medi, condizioni di pagamento, standard di qualità etc.;

- siano stabiliti poteri adeguati ad operare con sufficiente autonomia ed i limitidi deroga e di trattativa in cui il responsabile può decidere autonomamente;

- sia previsto l’obbligo di richiedere preventivi a più fornitori per tutte leforniture al di sopra di un certo limite formalmente definito;

- siano conservate le offerte dei fornitori e documentate le ragioni delle scelteoperate;

- sia definito quali funzioni possono richiedere acquisti di beni e servizi, e qualiautonomie hanno nella definizione delle quantità e qualità richieste;

- le richieste al di sopra di partite di importo non significativo siano fatte periscritto e controfirmate dalla funzione finanziaria4;

- sia evitata, per quanto possibile, la dipendenza da un unico fornitore peracquisti e servizi strategici5.


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4 Molte piccole aziende già prevedono che siano controfirmate dall’amministrazione, almeno in mancanzadel titolare, ma, ai fini del Basilea 2, è fondamentale che tale funzione evolva nella direzione di unamagari semplicissima funzione finanziaria e provveda non solo alle attività tradizionali che spesso sonomirate alla tutela degli obblighi di legge e, a tal fine, a curare le relazioni con gli eventuali professionistiesterni, ma anche al coordinamento della gestione amministrativo-finanziaria della impresa a cominciaredalla tesoreria. Anche leggendo le considerazioni svolte da autorevoli membri del Comitato e dellecomunità finanziarie la introduzione in azienda della funzione finanziaria diviene in prospettiva laprincipale ragione di successo o insuccesso dell’attività relazionale posta in essere nei confronti dellebanche. Confronta in proposito il richiamo alle procedure di coordinamento amministrativo/finanziario(al successivo paragrafo d).

5 Si definiscono strategici servizi e materiali la cui mancanza blocca immediatamente la possibilità dellaazienda di continuare ad assicurare con tempestività e continuità le forniture e/o i servizi alla propriaclientela.

b. Esistono un listino e una procedura vendite formalizzati?Come è intuitivo anche l’area vendite va adeguatamente tutelata. I contrattiprincipali e/o strategici sono di norma curati direttamente dal titolare o dall’AltaDirezione. Ciò detto, è opportuno che:- sia definito il responsabile vendite (anche in questo caso, nella microimpresa ciò

vale in particolare se il titolare/proprietario non è in grado di occuparsi con lanecessaria attenzione e continuità del coordinamento e controllo della funzione);

- che siano definiti i prezzi unitari e gli sconti-quantità applicabili, nonché letempistiche di consegna e le condizioni di pagamento standard;

- che tutti gli ordini da clienti siano documentati e sia definita la soglia al disopra della quale devono sempre essere confermati per iscritto;

- che sia stabilita una procedura di “affidamento” della clientela, che definiscecioè la esposizione massima pendente accettabile verso ciascun cliente;

- che gli incassi siano seguiti dalla funzione finanziaria, con facoltà diquest’ultima di bloccare i rapporti con clienti in ritardo nei pagamenti ocomunque troppo esposti;

- che sia richiesto di documentare periodicamente gli ordini di venditapendenti e le previsioni impegnative, necessarie al rinnovo degli ordini diacquisto e alle proiezioni finanziarie;

- che sia evitata la dipendenza in termini di fatturato da un unico cliente o laconcentrazione critica del fatturato verso pochi clienti specie se correlati(esempio appartenenti ad un medesimo gruppo, ad un medesimo paeseestero magari del terzo mondo, e cosí via).

c. Esiste una procedura di gestione “magazzino e spedizioni”?Si tratta anche in questo caso di una procedura di importanza critica per rilevarela qualità e quantità delle merci ricevute e spedite ed evitare il rischio di errori ofrodi in danno dell’azienda. Naturalmente, tenuto sempre conto dellesemplificazioni rese necessarie in funzione della dimensione aziendale, vaaccertato che:- esista un coordinatore alla logistica (magazzino e spedizioni) indipendente

dalle funzioni acquisti/fornitori, clienti e amministrazione/finanza;- la merce ricevuta sia verificata per quantità e qualità dalla funzione logistica e

che questa sia indipendente dalla funzione aziendale che autorizza ilpagamento ai fornitori;

- le contestazioni sulla qualità della merce ricevuta siano inviate in copia allafunzione finanziaria che emette gli ordini di pagamento, alla funzionelogistica e alla Direzione per le opportune valutazioni sull’efficacia del lavorosvolto in termini di controllo qualità;

- agli ordini di pagamento siano sempre allegati i documenti certificativi dellaricezione della merce e del passaggio dei test di qualità;

- la documentazione di spedizione e/o consegna a clienti sia conservata inmodo ordinato e organico;

- i documenti di vendita siano archiviati solo se corredati della documentazionedi incasso.


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d. Esistono delle procedure di incasso/pagamento e di coordinamento amministrativo/finanziario? Con il Basilea 2 la funzione di amministrazione e gestione della tesoreria vienead avere importanza ancora piú critica e l’attività da essa dipendente deve essereorganicamente inserita nelle procedure aziendali anziché rimanere tutta “nellatesta” del titolare, come sovente succede. Tale funzione deve assicurare anche laprogrammazione dei flussi di tesoreria, con i vantaggi più volte menzionati(anche nei precedenti documenti) conseguenti alla introduzione della “Gestioneanticipata di tesoreria” (GAT ).Occorre che:- le scadenze stabilite per pagamenti e incassi siano rispettate dalle rispettive

funzioni di tesoreria negli accordi da queste conclusi con fornitori e/o clienti; - la tesoreria verifichi il rispetto delle scadenze contrattuali stabilite e riporti le

eccezioni non autorizzate all’attenzione della direzione; - tutti i pagamenti siano effettuati solo con l’accompagnamento dei relativi

documenti giustificativi;- la funzione di tesoreria si coordini con la funzione vendite per il controllo

degli incassi alle scadenze previste e assuma le determinazioni stabilite in casodi ritardo;

- la funzione di tesoreria provveda al controllo periodico dell’evoluzione deiconti correnti bancari e delle condizioni applicate;

- la funzione di tesoreria rediga periodicamente, in accordo con le funzionicoinvolte – ed in particolare, alta direzione, acquisti, vendite, logistica – unaprevisione a breve termine dei flussi finanziari, e concordi con la Direzione lepolitiche per ottimizzare la gestione finanziaria corrente alla luce degliimpegni e disponibilità risultanti.

e. Esistono delle procedure di produzione?Quando la natura della azienda lo richieda, sarà definito un responsabile dellafunzione produzione.In questo caso occorre che:- siano statuiti i preavvisi necessari per la richiesta di acquisto merci necessarie

alla produzione, le quantità minime e massime di ciascun ordine e gli standarddi qualità;

- siano formalizzate le richieste materiali per qualità e quantità, i carichi dalmagazzino materiali alla produzione e dalla produzione ai magazzini prodottifiniti;

- sia tenuta memoria degli scarti di produzione;- la funzione sia sempre coinvolta nelle previsioni di produzione di periodo e

nelle proiezione di medio-termine, sia per quantità, qualità e gamma deiprodotti, e sia sempre chiamata ad esprimere il proprio parere impegnativo inmerito ai progetti e ai piani di investimento conseguenti a dette previsioni eproiezioni.


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1.4.3 Qualità del personale

Le caratteristiche qualitative del personale (staff) hanno naturalmente grandeimportanza.Personale con una buona base di scolarità ha una maggiore potenzialità di crescererapidamente insieme con le eventuali necessità dovute ad aumento delledimensioni e complessità aziendali. D’altronde una diffusa e particolarmenteelevata scolarità nelle posizioni meramente esecutive può comportare problemi dimotivazione. È auspicabile una equilibrata distribuzione della età del personale: unaconcentrazione di personale anziano comporta il rischio che tutte le personedepositarie dell’esperienza aziendale possano lasciare l’azienda, per raggiuntilimiti pensionistici, in un periodo relativamente concentrato, con conseguentidifficoltà di sostituzione; al contrario, la presenza di tutte persone giovanicomporta il rischio di errori di inesperienza.Un ricambio (turn-over) del personale molto basso rende piú difficile la motivazionedel personale meritevole e la gestione del costo relativo nei periodi di stagnazione;un turn-over eccessivamente alto evidenzia una probabile insoddisfazione di fondodel personale dipendente e spinge a considerare il problema del consolidamentodel senso di appartenenza tra i collaboratori e della tutela del know-how e delleesperienze specifiche della azienda e del settore. Know-how ed esperienze finisconoper essere infatti concentrate nel solo titolare con l’esaltazione dei rischi connessialla eventualità di una sopravveniente improvvisa necessità di successione.

1.4.4 Sistema informativo

È l’insieme dei dispositivi e delle procedure che consentono di mettere adisposizione di tutti gli utenti aziendali le informazioni di propria necessità epertinenza in qualsiasi forma e di qualsiasi natura. La qualità del sistemainformativo contribuisce in maniera fondamentale alla efficacia ed efficienza delleoperazioni.Il sistema deve possedere alcune caratteristiche minime:- le informazioni, incluse quelle di natura contabile ed amministrativa, che spesso

sono gestite da professionisti esterni o da società terze (in outsourcing), nondevono essere prodotte esclusivamente in funzione dei rapporti operativi conl’esterno dell’azienda. Il flusso informativo deve essere progettato tenendopresenti le necessità degli organi interni di avere a disposizione informazioniorganiche, tempestive e sintetiche;

- indipendentemente dal supporto, cartaceo o informatico, il sistema deve essereprogettato e gestito eliminando o riducendo (nel rispetto di un ragionevolerapporto costi/benefici) il rischio di perdita di informazioni critiche per lagestione. A tal fine devono essere previste procedure di salvataggio (back-up) eadeguati livelli di sicurezza degli accessi fisici e logici;

- il sistema deve mettere a disposizione informazioni omogenee fra i vari utenti,fruibili, cioè dirette all’obiettivo, e sintetiche. Con ciò si intende che l’utente nondeve elaborare l’informazione di volta in volta necessaria alle proprie necessità a


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partire dai dati elementari, ma deve trovarla a disposizione nel formato e neitempi necessari. Quello di costringere gli utenti a creare le informazioninecessarie a partire dai dati elementari ad essi disponibili è uno degli errori piùgravi eppure più frequenti, e comporta formati dati disomogenei perinformazioni analoghe, risultati divergenti in funzione di fonti diverse e a volteapprossimate (con conseguenti incomprensioni e potenziali conflitti nellerelazioni tra le parti), dispersione di tempi nella ricerca e composizione dellainformazione, duplicazione di elaborazioni, maggiori possibilità di errori,maggiori difficoltà di controllo. (Non a caso una delle considerazioni che deveispirare un buon sistema informativo è espresso nel seguente paradosso: “troppidati = poche informazioni”).

1.4.5 Sistema di “controllo di gestione”

È l’insieme delle procedure e dei dispositivi connessi che consentono alla aziendadi pianificare l’evoluzione e tradurne l’aspettativa in previsioni di flussieconomico-finanziari fornendo quindi al management lo strumento per misurareoggettivamente la performance attraverso la verifica delle coincidenze e degliscostamenti dei flussi verificati a consuntivo rispetto alle proiezioni.

La qualità del sistema di controllo di gestione dovrebbe avere, secondo una correttaanalisi della valutazione del rischio aziendale, un impatto decisivo. Da tale sistemadipende la capacità/possibilità di governare effettivamente la gestioneindirizzandola, controllandone la evoluzione quasi in tempo reale e operandoquindi tempestivamente le correzioni di rotta necessarie; esso permette cioè unaeffettiva capacità di indirizzo e controllo della gestione aziendale, come sottolineatodallo stesso nome, capacità cui corrisponde una significativa diminuzione delrischio dovuta alla possibilità di anticipare le reazioni alle circostanze, possibilitàinsita nel metodo.

L’esistenza di un buon sistema di controllo di gestione è uno dei punti di forza chele banche stanno imparando a pesare in maniera significativa sulla valutazione delrischio aziendale. È facile prevedere che ciò avverrà più rapidamente e facilmenteper quelle aziende che forniranno con adeguata periodicità (ad esempio semestraleo trimestrale) le proiezioni dei flussi finanziari. Questi ultimi, infatti, hanno ilpregio di non essere soggetti a interpretazioni soggettive o a possibilimanipolazioni, e consentono quindi alla banca di verificare oggettivamente erapidamente la qualità delle proiezioni e imparare dall’esperienza quanta fiduciadare alle previsioni del proprio cliente, fiducia che si traduce in una spinta positivaal rating.

Questo, come detto, è solo una parte degli effetti, perché la proiezione dei flussifinanziari, che naturalmente supponiamo sistematica e integrata nel sistema dicontrollo di gestione, comporta, come abbiamo più volte sottolineato, la pressochéautomatica eliminazione di tanti anomali e irrazionali comportamenti nella


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gestione dei conti correnti e delle relazioni bancarie in genere, con un beneficioanche sullo scoring cosiddetto andamentale (relazionale) e, quindi, un impattoancor piú decisivo sul rating complessivo.

Salvo i casi di micro-impresa, in cui è possibile che tutte le funzioni-chiave sianoconcentrate nel titolare, è fondamentale che le informazioni prodotte dal sistema dicontrollo di gestione siano condivise, sia nella fase di pianificazione che diconsuntivazione, con tutte le funzioni-chiave citate in precedenza. Nella fase dipianificazione ciò serve a far partecipare tutte le interfacce alle valutazioni difattibilità degli obiettivi e ad impegnarle al raggiungimento dei risultati di propriacompetenza, migliorando in tal modo anche la qualità delle previsioni. Nella fase della verifica, la condivisione dei risultati richiama tutte le funzioni alleloro responsabilità nei casi in cui le evoluzioni a consuntivo siano state moltodiverse da quelle che esse avevano in qualche modo “promesso” e le coinvolge conla stessa filosofia di “corresponsabilizzazione” nelle fasi di ricerca delle soluzioniatte a colmare gli eventuali scostamenti e/o a riprogrammare soddisfacentementela rotta.

Nel caso di azienda costituita dal solo titolare o comunque concentrata sul titolareper la gestione di tutte le funzioni-chiave, il ruolo del consulente rimanefondamentale per la assistenza nel:- tradurre in riflessi finanziari tutte le considerazioni operative emerse nei vari

aspetti e nei vari momenti della gestione;- mettere a punto delle metodologie semplici ed efficaci volte ad evitare che sotto

la pressione operativa egli possa essere soggetto a errori o dimenticanze. Talimetodologie riguardano le modalità di raccolta e archiviazione dei documenti, lecheck-list dei punti qualificanti delle procedure-chiave, le attività critiche da porrein essere a scadenze periodiche etc.

In questa assistenza è incluso il mettere a punto dei semplici fogli elettronici asupporto della proiezione finanziaria citata in precedenza.

1.4.6 Altre considerazioni organizzative

Il conseguimento della certificazione di qualità, oppure l’attestazione, da parte dienti terzi indipendenti, circa l’avvenuta piena e rigorosa ottemperanza agli obblighidella legge sulla sicurezza e sulla privacy, costituiscono a parità di tutto il resto unpiccolo teorico vantaggio in termini di qualità degli assetti organizzativi e quindisono aspetti che determinano una potenziale riduzione dei rischi operativiaziendali. Possono perciò, in linea di principio, essere valorizzati ai fini del rating. Va detto che, nelle esperienze positive fin qui riportate, alla certificazione di qualitàviene dato da parte delle banche un peso pressoché simbolico, ma ciò dipende dalleoggettive condizioni di applicazione di tale certificazione nella realtà italiana.

Un miglioramento del rating più significativo sarà prevedibilmente associato alladimostrazione di aver messo in opera le “misure organizzative e di


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funzionamento” necessarie a prevenire l’automatica estensione alla azienda delleresponsabilità penale di cui al D.Lgs. 8 giugno 2001 n. 2316.Al momento, purtroppo, permane molta incertezza sulle modalità che devonoespletare le aziende per ottemperare al dettato della norma citata7. Ciò premesso, è ragionevole aspettarsi che a favore della azienda che riesca apresentare una credibile attestazione di aver ottemperato alle suddette “misureorganizzative e di funzionamento” le banche siano disposte ad associare unsensibile miglioramento del rating.

1.5 Posizionamento competitivo

Consiste in una coerente presentazione della situazione e delle prospettive attesedella domanda e dell’offerta nel mercato di riferimento della azienda, corredata dacredibili considerazioni sui punti di forza e di debolezza dell’azienda stessa rispettoalla propria concorrenza.

Favorisce una buona valutazione delle competenze e professionalità manageriali eimprenditoriali. L’impatto sarà tanto più forte per una piccola e medio-piccolaimpresa, dove è particolarmente raro riscontrare competenze di valenza strategica. Si ottiene attraverso una riflessione periodica sul posizionamento dell’azienda nelproprio mercato. La riflessione va estesa alla gamma dei prodotti/servizi, allaqualità, al bacino di attività e a quanto altro influenza direttamente ilcomportamento della propria clientela.

La riflessione può essere facilitata usando un semplice strumento di raffronto,realistico e quanto più possibile oggettivo, della propria situazione rispetto a quelladei propri principali concorrenti, quale può essere per esempio la Matrice dicompetitività ovvero “Competitive matrix” (cfr. all. 2). Tra i concorrenti vanno presi inconsiderazione i leader del mercato e le imprese della propria dimensione. Le considerazioni strategiche emerse sulla base del suddetto raffronto devonoessere completate con le valutazioni relative alla stima della propria quota dimercato (“share”) rispetto a quella dei principali concorrenti, nonché alle previsionidi evoluzione della domanda dell’intero mercato e della propria quota; previsionisupportate da realistiche e credibili argomentazioni.


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6 Il richiamato decreto legislativo introduce nel nostro ordinamento un sistema di responsabilità degli entiper taluni delitti, espressamente previsti, che pur commessi materialmente da amministratori odipendenti, possano considerarsi direttamente ricollegabili allo stesso ente. Tale responsabilità può essereesclusa a determinate condizioni, tra le quali rientra la dimostrazione di aver predisposto un’adeguatastruttura organizzativa ai fini della prevenzione di comportamenti illeciti.

7 La recente finanziaria 2005 (Legge 30 dicembre 2004, n. 311), al comma 82, aveva da una parte resoobbligatoria la ottemperanza a detta norma a una vasta platea di soggetti giuridici, e dall’altra inserito ilcontrollo e la certificazione della suddetta ottemperanza all’ISFOL (Istituto per la Formazione deiLavoratori), con una scelta probabilmente discutibile ma che aveva il pregio di assicurare una qualchecertezza ai soggetti che volevano porsi anticipatamente al riparo da contestazioni giuridiche mosse inossequio alla norma in questione.Il contenuto di tale articolo è stato successivamente abrogato e quindi siripropone la incertezza in attesa che una nuova norma faccia chiarezza, o almeno che il panoramagiurisprudenziale relativo alle interpretazioni da dare alla suddetta norma sia sufficientementeconsolidato

Quando esistenti, è importante che alle riunioni destinate a mettere a punto lesuddette considerazioni partecipino i responsabili delle varie funzioni-chiave. Quando, invece, tutto è concentrato nelle mani del titolare è ancora una voltafondamentale che venga creato un metodo in grado di guidare attraverso le variefasi di analisi, e di assicurare che siano presi in considerazione tutti i punti di vistanell’ottica delle diverse funzioni aziendali.

La presentazione di un documento che descrive e analizza il posizionamentocompetitivo della azienda valorizza il contenuto del Business Plan8 eventualmentepresentato dalla azienda, dando importanza ai punti di forza ivi descritti edattenuando il peso dei punti di debolezza. Nel documento occorre esporre gli uni e gli altri senza esagerazioni o reticenze. Perquanto riguarda i punti di debolezza, la semplice dimostrazione che se ne è aconoscenza e che si è predisposto un credibile progetto di rimozione degli stessifornisce evidenza di strategie coerenti, e promuove l’idea di un approccio prudentee realistico nella predisposizione dei piani di azione. Al contrario la descrizione di una posizione forte e senza elementi di debolezzarisulterebbe poco credibile col rischio di ottenere l’effetto opposto a quellodesiderato.

Le riflessioni strategiche inserite nella descrizione del posizionamento competitivodella azienda danno sempre un contributo alla instaurazione di migliori rapporticon la banca se:

- l’analisi evidenzia un approccio prudente, profondo e sufficientementecompleto;

- risulta effettuata periodicamente sulla base di un “metodo” aziendale e noncontingentemente al solo fine della presentazione della domanda difinanziamento;

- dimostra che gli obiettivi e le strategie previste dai piani sono ragionevolmenteconseguenti, secondo buonsenso, alle considerazioni di posizionamentoeffettuate come descritto in precedenza.

1.6 Innovazione, qualità/quantità degli investimenti in Ricerca e Sviluppo (R&S)

Il quadro ambientale è cambiato drasticamente negli ultimi anni e la necessità diuna continua e profonda attenzione alle opportunità di innovazione di prodotto, diprocesso, o anche solo di immagine, sono diventate critiche pressoché per tutti isettori di business. Non necessariamente l’innovazione richiede cospicui e/o costosi investimenti,perché a volte idee semplici e di ridotto o nullo costo si rivelano vincenti. La analisi sul posizionamento competitivo e le analisi organizzative, di cui ai punti


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8 L’analisi del posizionamento competitivo è di norma richiamata, nelle linee essenziali, nella partedescrittiva del Business Plan.

precedenti si rivelano, sotto questo aspetto, un redditizio investimento, in quanto èdalle considerazioni conseguenti a tali analisi che scaturiscono molto spesso ideesemplici, efficaci e compatibili con le possibilità aziendali. Anche nei casi in cui i programmi sono più sofisticati ed il relativo costo e/ol’esborso finanziario più consistente gli investimenti risultano molto megliovalorizzati se la loro descrizione è inserita coerentemente nell’analisi dellenecessità/opportunità aziendali e/o dei rischi del mercato cosí come effettuatanell’ambito delle considerazioni sul posizionamento competitivo.

Ciò premesso, gli investimenti in Ricerca e Sviluppo, le innovazione nella qualità onella gamma dei prodotti/servizi, le innovazioni di processo, i miglioramentiprocedurali ed i relativi effetti ottenuti o attesi sulla operatività e/o sulle attivitàamministrative o di controllo, vanno inseriti nella documentazione diaccompagnamento della richiesta di concessione/rinnovo del finanziamento.

1.7 Informazioni commerciali con particolare riferimento alla presenza/assenza dei cosiddetti “eventi pregiudizievoli”

Il peso delle cosiddette informazioni commerciali è sempre stato molto forte neisistemi di valutazione utilizzati dalle banche, con particolare riferimento allarilevazione sistematica delle notizie, relative al cliente affidato e a società/soggetticollegati, inerenti l’eventualità di protesti cambiari, decreti ingiuntivi, messa inliquidazione, apertura di procedure concorsuali, costituzione di fondi patrimoniali etc.Si tratta naturalmente di oggettivi sintomi di (piú o meno grave) rischio che ovenon determinino l’automatico spostamento della azienda tra le posizioni in default,comportano particolare attenzione e cautela.In prospettiva, anche le informazioni, che possono essere rilevate attraverso qualsiasifonte, in merito a ritardi di pagamento prossimi ai 1809 giorni, inclusi gli eventualisconfinamenti continuativi di tale durata, sono destinati ad avere analogo peso.

2. Il rating e le recenti innovazioni normative

2.1 Innovazioni normative in materia di diritto societario

La riforma della disciplina delle società di capitali ha inteso potenziare gli spaziattribuiti dell’autonomia negoziale, affidando in massima parte a questa laregolazione delle forme organizzative dell’esercizio dell’impresa. Tale affidamento ha voluto contenere le norme imperative in corrispondenza deitipi societari “chiusi” (S.r.l. e S.p.a. “chiuse”) e incoraggiare l’accentuazione dellapropensione al rischio degli operatori.


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9 Si rammenta che il termine scenderà a 90 giorni nel giro di 5 anni.

Oltre a tali innovazioni il legislatore della riforma ha ritenuto necessario interveniresugli aspetti di:- informazione societaria (in modo da garantire la qualità, l’attendibilità e

l’accessibilità delle informazioni sull’andamento della gestione e sullo statodell’investimento);

- corporate governance.

Tali interventi mirano, tra l’altro, a ridurre i rischi connessi all’inadeguatezza dellainformativa e alla mancanza di sistemi articolati di governance, e,conseguentemente, i costi del credito.

Le nuove norme, peraltro, presentano taluni profili di criticità relativamente airischi connessi a:- utilizzo dei nuovi strumenti giuridici messi a disposizione dalla riforma;- insorgere di situazioni di potenziale conflittualità sociale, con conseguente

pregiudizio dell’operatività della società, e necessità del ricorso all’autoritàgiudiziaria.

Va tenuto presente che a seguito delle innovazioni richiamate nel seguito delpresente paragrafo, alcune banche hanno già previsto di inserire nei sistemi dirating valutazioni sistematiche in merito alle conseguenze attribuibili alle sceltestatutarie della azienda in termini di maggiore o minore efficacia dei controlliinterni, di instabilitá del patrimonio sociale e di maggiore o minor rischio diconflittualità tra i soci e della possibilità che ciò si traduca in intralci e difficoltàgestionali.


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L’obiettivo di accentuare la propensione al rischio (intesa come momento di propulsione alla nascita dinuove imprese) è stato perseguito essenzialmente attraverso:

- il potenziamento di meccanismi di limitazione della responsabilità (si pensi alla generalizzazione dellaresponsabilità limitata nelle società unipersonali)

- la tendenza a ridurre l’impegno finanziario minimo richiesto per lo svolgimento dell’attività nel regime diresponsabilità limitata (si pensi, in particolare, alla nuova disciplina dei conferimenti nella S.r.l.)

- l’introduzione nelle S.p.a. di nuovi strumenti finanziari in grado di far affluire nell’intrapresa socialerisorse di terzi - istituzionalmente esclusi dalla gestione dell’impresa sociale - assoggettandoli in variamisura al relativo rischio (dalle tradizionali azioni a voto limitato ai nuovi strumenti partecipativi, alleobbligazioni postergate)

- l’introduzione nelle S.p.a. di nuovi strumenti di segmentazione del rischio di impresa (patrimonidestinati a singoli affari).

2.1.1 Possibilità di prevedere linee di business separate con soci e contabilità separate

Come osservato, la possibilità di costituire patrimoni specificamente destinati allarealizzazione di singoli affari costituisce una novità rilevante per la disciplina delleS.p.a. Peraltro, l’utilizzo del nuovo strumento giuridico (con la seguenteseparazione patrimoniale e la formazione di una classe di creditori del patrimonio),rende opportuno valutare gli specifici profili di rischio attinenti al patrimonioseparato. Tra questi preme sottolineare quello di una conflittualità potenziale chepotrebbe insorgere tra questa categoria di detentori di azioni destinate e i soci cheinvece condividono la gestione generale dell’azienda: il perseguimento dellastrategia comune potrebbe, infatti, sacrificare gli interessi della singola linea dibusiness.

2.1.2 Composizione degli organi amministrativi e di controllo (sistema monistico e dualistico)

In tema di governance si devono attentamente valutare la composizione e ilfunzionamento degli organi dei sistemi di amministrazione e controllo introdottinella disciplina della S.p.a., tenuto conto che la scelta del modello gestionaleinfluisce sulla efficienza dell’esercizio dell’attività d’impresa. In tal senso si può osservare, ad esempio, che nel modello monistico, nonostante ildivieto per i componenti del comitato di controllo sulla gestione di assumerefunzioni attinenti alla gestione, permane nel concreto il rischio di una commistionedi ruoli tra controllanti e controllori, a detrimento dell’attività di controllo sullagestione. Potrebbe, invece, risultare conveniente l’adozione del modello dualistico in quellerealtà societarie in cui vi è forte conflittualità tra i soci, tenuto conto che in talesistema di governance all’organo di controllo (il consiglio di sorveglianza) sonoespressamente attribuite competenze particolarmente delicate, quali l’eserciziodell’azione di responsabilità contro gli amministratori (in concorrenza conl’assemblea e i soci) e l’approvazione del bilancio d’esercizio.

2.1.3 Azione sociale di responsabilità

La nuova disciplina ha contribuito a bilanciare i poteri all’interno delle S.p.a.,consentendo di precisare le competenze e le responsabilità degli organi sociali. Intale ambito, peraltro, i molteplici strumenti di tutela a favore dei soci di minoranzapotrebbero rivelarsi non adeguatamente compensati dalla predisposizione dimisure dirette ad evitare un’eccessiva conflittualità all’interno dell’impresa. Inparticolare per quanto riguarda l’esercizio dell’azione di responsabilità contro gliamministratori, si può osservare che la legittimazione di una minoranza (seppurqualificata) all’esercizio dell’azione potrebbe accentuare il rischio di conflittualitàtra i soci. A differenza di quanto precedentemente previsto10 per le S.p.a. quotate,non è richiesta, da parte dei soci di minoranza che esercitano l’azione, l’iscrizione


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10 Previgente art. 129 T.u.i.f. , abrogato dal D.Lgs. n. 37/04.

nel libro dei soci da almeno sei mesi (requisito, questo che mirava all’utilizzo ditale strumento di tutela da parte di minoranze che fossero espressione di unapartecipazione stabile nel tempo, e dunque, maggiormente sensibili all’interessesociale).

Per quanto riguarda le S.r.l. il rischio di conflittualità è connesso alla possibilità delsingolo socio (cui sono attribuiti penetranti poteri di controllo) di esercitare l’azionedi responsabilità contro gli amministratori. Ne deriva un effetto potenzialmentedestabilizzante per la funzionalità dell’impresa che non appare sufficientementetemperato dalla possibilità, attribuita alla società, in presenza di maggioranzeparticolarmente qualificate, di transigere o rinunziare all’esercizio dell’azione diresponsabilità. Nella S.r.l., quale tipo pensato dal legislatore della riforma per lerealtà societarie di piccole/medie dimensioni, la disciplina appare sbilanciata afavore della tutela dei soci di minoranza, in modo da rappresentare un potenzialepericolo per l’equilibrio dei rapporti tra gestione e controllo.D’altra parte si deve osservare che la disciplina della S.r.l. si basa sulla capacità dinegoziazione dei soci dei propri interessi. In tal senso si può dire che la riformaabbia addossato ai soci di maggioranza i costi della negoziazione dell’assettocontrattuale, specialmente qualora questo risulti diverso da quello legalmentepredefinito.

2.1.4 Diritto di recesso dalla società

Il diritto di recesso del socio, tradizionalmente connesso ad ipotesi di dissensorispetto a modifiche statutarie particolarmente rilevanti (per le quali si giustificavauna maggiore tutela del socio di minoranza), si potrebbe presentare, a seguito dellariforma, come mezzo potenzialmente in conflitto con l’esigenza della società dimantenere stabili e vincolate le risorse finanziarie investite nell’esercizio in comunedell’impresa, tenuto conto che la liquidazione della partecipazione sociale provocauna diminuzione del patrimonio sociale, con conseguente diminuzione dellagaranzia dei creditori. La riforma ha, infatti, notevolmente ampliato sia per le S.p.a. che per le S.r.l. leipotesi in cui il socio può recedere dalla società, disinvestendo le risorse finanziarieimpiegate nella sua partecipazione sociale come “estremo ... mezzo di tutela avversocambiamenti sostanziali dell’operazione cui partecipa”11.Accanto alle ipotesi legali inderogabili espressamente indicate per le S.p.a. dall’art.2437 e per le S.r.l. dall’art. 2473 si prevede ora quanto segue:- ipotesi di recesso legali derogabili da diversa previsione statutaria;- possibilità, per le S.p.a. chiuse (art. 2437, comma 4) e S.r.l. (art. 2473, comma 1), di

individuare statutariamente ulteriori ipotesi di recesso; - possibilità di recesso parziale del socio nelle S.p.a.; - rimborso della partecipazione del socio receduto secondo il valore di mercato. Se è vero che il rafforzamento del potere di uscita del singolo socio può risultare,per certi aspetti, un incentivo per coloro che siano interessati alle maggiori


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11 Così la Relazione governativa al D.Lgs. n. 6/2003 in tema di recesso nelle S.p.a..

opportunità di disinvestire le proprie risorse finanziarie in caso di mutamento delrischio del proprio investimento, diminuendo pertanto le ipotesi di conflittualità, èpur vero che esso può rivelarsi uno strumento di destabilizzazione patrimonialedell’impresa, in particolare laddove questa abbia impostato un piano di sviluppo alungo termine, tenuto conto che i soci potrebbero utilizzare il diritto di recedereanche a scopi ricattatori.

2.1.5 Procedure conciliative

Si segnala, infine, che potrebbe essere oggetto di positiva valutazione la previsionedi apposita clausola statutaria che disponga il ricorso al procedimento diconciliazione stragiudiziale (introdotto dagli artt. 38-40 del D.Lgs. n. 5/2003): lapossibilità di affidare la composizione delle eventuali controversie societarie aprocedure conciliative, in grado di gestire in termini di costi/risultati ogni tipo dicontroversia con risparmio di tempo e risorse finanziarie, potrebbe, infatti, risultareun elemento positivo ai fini del superamento delle conflittualità interne dellasocietà quindi della valutazione della stabilità della sua attività sociale.

2.2 Innovazioni normative in materia contabile

Le novità introdotte in materia contabile per effetto del recepimento dei principicontabili internazionali IAS/IFRS nel nostro Paese, hanno anch’esse un impattosensibile sulla valutazione che le aziende di credito dovranno effettuare alla luce diBasilea 2.L’adozione di tali principi da parte delle società italiane, per obbligo o facoltà, apartire dal 1° gennaio 2005, nella redazione del bilancio d’esercizio e del bilancioconsolidato, determina l’applicazione di regole contabili profondamente diverserispetto alla prassi contabile interna.Lo sforzo di adeguamento dovrebbe essere effettuato sia in un’ottica di maggiortrasparenza, ovvero di rappresentazione quanto più possibile veritiera dellasituazione patrimoniale, finanziaria e reddituale della società, sia di omogeneità edi confrontabilità dei bilanci in un contesto aziendale di livello internazionale.

Ai fini della valutazione del merito di credito, una banca nella lettura di un bilancioredatto secondo i principi IAS/IFRS dovrà considerare l’impatto che queste nuoveregole contabili hanno sulla redditività o sulla patrimonializzazione delle imprese.

Nella tabella che segue sono indicati i soggetti che, per obbligo o facoltà, applicanodal 2005 i principi contabili internazionali omologati in sede comunitaria per laredazione del bilancio d’esercizio e del bilancio consolidato, ai sensi del D.Lgs. 28febbraio 2005, n. 38.


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L’applicazione dei principi contabili internazionali IAS/IFRS può, in alcuni casi,incidere profondamente sulla redditività e/o patrimonializzazione espressa dalbilancio. Di seguito si riportano alcuni casi.

2.2.1. Beni concessi in locazione finanziaria (leasing finanziario)

Secondo lo IAS 17 “Leasing”, i beni oggetto di un contratto di leasing finanziario12

sono contabilizzati secondo il metodo finanziario. I beni sono iscritti nell’attivo delbilancio dell’utilizzatore (locatario) mentre al passivo è iscritto un debito dicorrispondente ammontare. Nel corso della durata del contratto, l’impresautilizzatrice procede ad ammortizzare i beni locati e corrisponde il canone dilocazione sotto forma di interessi passivi (quota interessi) e di rimborso del debito(quota capitale).


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SOGGETTI COINVOLTI (D.Lgs. n. 38/2005)BILANCIO

CONSOLIDATOSECONDO GLI IAS

BILANCIO D’ESERCIZIOSECONDO GLI IAS

a. Società quotate diverse dalle imprese diassicurazione Obbligo dal 2005 Obbligo dal 2006

Facoltà dal 2005

b. Società aventi strumenti finanziari diffusi tra ilpubblico Obbligo dal 2005 Obbligo dal 2006

Facoltà dal 2005

c.

Banche italiane, società finanziariecapogruppo dei gruppi bancari iscritti nell’albo,società di intermediazione mobiliare, società digestione del risparmio, società finanziarieiscritte nell’albo, istituti di moneta elettronica

Obbligo dal 2005 Obbligo dal 2006Facoltà dal 2005

d. Imprese di assicurazione Obbligo dal 2005

Obbligo dal 2006 (solo se non redigono ilbilancio consolidato e

sono quotate)

e.

Società incluse nel bilancio consolidato redattodalle società precedenti, diverse da quelle chepossono redigere il bilancio in formaabbreviata (art. 2435-bis) e diverse da quelleindicate alle lettere precedenti

Facoltà dal 2005 Facoltà dal 2005

f.

Società che redigono il bilancio consolidato,diverse da quelle indicate alle lettereprecedenti e diverse da quelle che possonoredigere il bilancio in forma abbreviata (art.2435-bis)

Facoltà dal 2005

Facoltà dal 2005 (se esercitano la facoltàdi redigere il consolidato

dal 2005)

12 Lo IAS 17 definisce il “leasing finanziario” come la locazione in base alla quale vengono sostanzialmentetrasferiti in capo all’utilizzatore tutti i rischi ed i benefici connessi alla proprietà del bene, ed in cui la stessaproprietà del bene al termine del periodo di locazione può essere trasferita o meno all’utilizzatore.

Rispetto alla prassi contabile nazionale, in base alla quale i beni locati sonocontabilizzati secondo il metodo patrimoniale13, l’applicazione dello IAS 17 harilevanza nel bilancio dell’utilizzatore:

- da un punto di vista patrimoniale, comportando l’iscrizione di un cespitetra le attività e di un debito tra le passività;

- da un punta di vista reddituale, prevedendo l’iscrizione di una quota diammortamento e di una quota di interessi passivi.

2.2.2 Applicazione del fair value per la valutazione delle attività

In molti casi i principi contabili internazionali prevedono l’applicazione delprincipio del fair value per la valutazione di determinate categorie di attività.

Ad esempio, lo IAS 39 “Strumenti finanziari: rilevazione e valutazione” prevedeche, dopo la rilevazione iniziale al costo, taluni strumenti finanziari (ad esempio, leattività e le passività possedute per essere negoziate) possano essere valutati inbase al criterio del fair value, con imputazione delle variazioni di fair value a contoeconomico.

Le variazioni di fair value (derivanti dalla differenza tra il valore contabile ed il fairvalue dello strumento finanziario) possono configurarsi come:a) una perdita:- in caso di attività finanziarie, se il fair value è inferiore al valore contabile;- in caso di passività finanziarie, se il fair value è superiore al valore contabile;b) un utile:- in caso di attività finanziarie, se il fair value è superiore al valore contabile;- in caso di passività finanziarie, se il fair value è inferiore al valore contabile.Analoghe considerazioni possono essere svolte con riguardo agli “investimentiimmobiliari” disciplinati dallo IAS 40.L’applicazione del fair value può incidere dunque significativamente sullaredditività espressa dal bilancio dell’impresa.

2.2.3 Rideterminazione del valore delle attività materiali e immateriali

A livello di principi contabili internazionali è ammessa la possibilità, in alternativaal criterio del costo, di valutare le attività materiali e immateriali con il modellodella rideterminazione del valore in base al quale “dopo la rilevazione iniziale,un’attività (materiale o immateriale) deve essere iscritta in bilancio all’importorideterminato, cioè al fair value (valore equo) alla data di rideterminazione del valore e alnetto di ammortamenti e delle perdite di valore accumulati”.La scelta tra metodo del costo o metodo della rideterminazione è rimessa alladiscrezionalità del redattore.


Circolare

13 Secondo il metodo patrimoniale l’impresa utilizzatrice si limita ad iscrivere nel conto economico i canonidi leasing lungo il corso della durata del contratto. I beni locati sono iscritti (e ammortizzati) dalla societàconcedente (società di leasing o locatore). Cfr. Fondazione Luca Pacioli, “Operazioni di locazionefinanziaria”, documento n. 14 del 19 aprile 2005.

Se il valore contabile di un’attività di un’attività immateriale è aumentato a seguitodi una rideterminazione (in sostanza si rivaluta l’attività), l’incremento deve essereaccreditato direttamente a patrimonio netto alla voce “eccedenza (surplus) darivalutazione”.La rideterminazione del valore delle attività materiali e delle attività immateriali èconsentita e disciplinata rispettivamente dallo IAS 16 “Immobili, impianti emacchinari” e dallo IAS 38 “Attività immateriali”14.L’ammontare delle riserve di patrimonio che si formano a seguito dellarivalutazione delle attività materiali e delle attività immateriali può incidere inmodo rilevante sull’ammontare del patrimonio netto.

2.3 Innovazioni normative in materia tributaria

La riforma della tassazione delle società e degli enti commerciali (D.Lgs. 12dicembre 2003, n. 344, cosiddetto decreto IRES) ha introdotto alcune modificazioniche possono esplicare un rilevante riflesso sulla posizione delle aziende interessate.

2.3.1. Contrasto alla sottocapitalizzazione delle imprese

E’ previsto che le società commerciali non possano dedurre fiscalmente gli interessipassivi relativi ai finanziamenti erogati o garantiti dai soci qualificati (checontrollano il soggetto debitore ovvero partecipano al capitale del medesimoalmeno per il 25%), quando i finanziamenti stessi superino una determinata misura(quattro volte il patrimonio netto contabile della società finanziata) (art. 98 del Testounico delle imposte sui redditi)15.La disciplina dovrebbe perciò produrre un favorevole effetto sulla capitalizzazionedelle società, con positivi riflessi sul rating.Per questo motivo nel momento in cui vengono effettuate le valutazioni suldimensionamento del capitale sociale e la distribuzione delle partecipazioni, alprofessionista si richiede di rammentare, quando del caso, come la opzione diincrementare il patrimonio della società, eliminando o riducendo il finanziamentosoci può, tra l’altro, incidere favorevolmente sul rating aziendale. A ciò seguirebbeun positivo ritorno in termini di condizioni finanziarie e la possibilità di superarepiú agevolmente eventuali impreviste e contingenti difficoltà finanziarie grazie allamaggiore facilità di accesso al credito bancario.

2.3.2 Esenzione fiscale delle plusvalenze

E’ previsto un regime di esenzione per le plusvalenze derivanti dal realizzo delle


Circolare

14 Si noti che in Italia la possibilità di rivalutazione delle immobilizzazioni materiali è consentita solo inapplicazione di legislazione speciale (non è possibile rivalutare un bene in base alla discrezionalità delredattore) mentre, attualmente, non è consentita la possibilità di rivalutazione le immobilizzazioniimmateriali.

15 La norma non si applica ai contribuenti il cui volume di ricavi non superi quelli previsti perl’applicazione degli studi di settore (5 milioni di euro circa).

partecipazioni, con determinati requisiti (art. 87 del Testo unico delle imposte suiredditi). Più precisamente, per le società commerciali sono indenni da tassazione leplusvalenze derivanti dalla cessione delle partecipazioni possedute da almeno unanno e classificate nella categoria delle immobilizzazioni finanziarie, sempre che lasocietà partecipata svolga una effettiva attività commerciale e non sia residente inPaese a fiscalità privilegiata.Nel corso delle analisi e valutazioni mirate a definire le migliori opzioni strategicherelative alle articolazioni di gruppo va tenuto presente che tale regime di esenzionedetermina di regola un duplice effetto positivo sulla capacità di credito della societàche possieda la partecipazione:

- un incremento dell’utile di esercizio, nel caso di realizzo della partecipazione,per la mancanza dell’onere tributario;

- un incentivo all’incremento del patrimonio, in quanto la esenzione dellaplusvalenza potrebbe indurre a non distribuire gli utili di esercizio, in modo daevitare la tassazione sia pure parziale dei dividendi percepiti (che per le societàdi capitali concorrono alla formazione del reddito imponibile per il 5% del loroammontare).

2.3.3 Trasparenza fiscale

E’ previsto che le società di capitali partecipate esclusivamente da società dicapitali, ciascuna con una percentuale del diritto di voto e di partecipazione agliutili non inferiore al 10% e non superiore al 50% possano optare per un regime ditrasparenza fiscale (art. 115 del Testo unico delle imposte sui redditi). In tal caso, lasocietà partecipata non è più soggetta ad IRES e i redditi da essa prodotti sonoimputati per competenza alle società partecipanti.

Lo stesso regime di trasparenza fiscale può essere adottato per le società aresponsabilità limitata, con un volume di ricavi non superiore a quello previsto perl’applicazione degli studi di settore (5 milioni di euro circa), partecipateesclusivamente da persone fisiche in numero non superiore a dieci (art. 116 delTesto unico delle imposte sui redditi).In entrambi i casi la nuova disciplina fiscale dovrebbe produrre un effetto positivosulla redditività della società partecipata, potendo questa esporre l’utile di eserciziosenza l’onere dell’imposta sul reddito.

3. Peso dei vari elementi nel rating complessivo

Attualmente i sistemi di valutazione delle banche danno molto peso alleinformazioni cosiddette “andamentali”16, ivi incluso il flusso di ritorno della


Circolare

16 Si tratta delle informazioni relative all’andamento dei conti correnti bancari. L’analisi di tali informazionipuò evidenziare delle situazioni critiche che molto spesso precedono le insolvenze. Cfr. la nota 1 delpresente documento.

Centrale dei Rischi, ancorché questo ultimo sia soggetto a restrizioni di soglia dirischio17.Anche lo scoring di bilancio ha un peso piuttosto sensibile, giustificato d’altrondedal fatto che i test statistici finora effettuati confermano una capacità predittiva diquesto tipo di scoring piuttosto elevata, che raggiunge o supera l’80-85%, anche neisistemi più semplici fondati su un ridotto numero di indici di bilancio.Le principali limitazioni dei sistemi di scoring (andamentale e/o di bilancio) sono:- inadeguatezza nelle situazioni e casi particolari, laddove è necessaria la

sensibilità, profondità e ampiezza di analisi che solo un esperto analista puòassicurare;

- impossibilità di utilizzo dello scoring andamentale nei confronti di aziende nonancora clienti (per le quali la banca non ha ancora una “storia” su cui costruire loscoring andamentale);

- impossibilità di utilizzo dello scoring di bilancio nei confronti di aziende di nuovacostituzione (quando non è stato ancora depositato nemmeno il primo bilancio);

- necessità di prevedere sistemi di scoring semplificati nei confronti di aziende chedepositano il bilancio in forma abbreviata o che sono soggette esclusivamentealla presentazione delle dichiarazioni fiscali, con conseguente minoreattendibilità di tali sistemi semplificati.

Sul peso del business plan e in generale del budget e delle proiezioni finanziarie si ègià avuto modo di dire che al momento poche banche sembrano averorganicamente inserito questi elementi di giudizio nelle procedure di rating, e chetuttavia l’aspettativa è che: - il loro utilizzo si diffonda, e il loro peso all’interno del sistema di rating cresca,

con l’esperienza e con il richiamo da parte delle autorità di sorveglianza sulsistema bancario;

- il loro utilizzo venga esteso anche alle piccole aziende, pur semplificando lastruttura del documento a misura della complessità e dimensioni aziendali;

- tra i documenti previsionali una importanza crescente potrà assumere lapredisposizione sistematica di proiezioni dei flussi di cassa (cash-flows) come piùvolte citato in precedenza.

Per quanto riguarda i fattori che abbiamo definito qualitativi, le bancheattualmente assegnano all’intervento “soggettivo” degli analisti la possibilità dimodificare la classificazione emersa sulla base degli scoring in funzione dellerisposte date ad una serie di domande inserite nella check-list appositamentepredisposta. In generale il peso di questi fattori può modificare di una o due classi al massimo lavalutazione che emergerebbe dagli scoring, e comunque le check-list sono almomento parziali e diverse da banca a banca come già anticipato. Unico aspettosostanzialmente in comune a tutte le banche, e che assume valore decisivo in casodi riscontro negativo, è la eventuale presenza di eventi pregiudizievoli18, alla quale


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17 Cfr. Fondazione Luca Pacioli “Basilea 2: Funzionamento dei sistemi di rating (prima parte)”, documenton. 8 del 4 marzo 2005, al paragrafo 2.1.3.

18 Ci si riferisce alle informazioni di natura commerciale, dalle quale possono scaturire rating non positivi daparte delle banche. Si veda in proposito il precedente paragrafo 1.7.

seguirebbe una classificazione di rating molto bassa, ai limiti della affidabilità anchenel caso che gli altri fattori di giudizio fossero risultati oltremodo soddisfacenti.

Da tutto quanto detto consegue che quando gli scoring non possono espletare tuttala loro potenzialità, come è nel caso di nuovi clienti o addirittura di aziende dinuova costituzione, e in attesa che si consolidi la capacità di valutare i business planse le proiezioni economico-finanziarie, rimarrà critica ai fini dell’accesso al credito,la concessione di garanzie collaterali.La concessione di garanzie, comunque, sarà prevedibilmente richiesta in quasi tuttii casi che interessano le piccole e medio-piccole imprese, visto che i ratingraggiungibili da questa categoria di aziende raramente supera la classe BBB+,soglia al di sopra della quale, come riportato nelle considerazioni inserite nelleprecedenti circolari19, è ragionevole abbinare la possibilità di accedere al creditobancario in assenza di garanzia collaterale.

A proposito delle garanzie va aggiunto che il Basilea 2 introduce delle ulterioriinnovazioni, consentendo la loro utilizzazione ai fini della riduzione dei requisiti dicapitale solo al soddisfacimento di particolari condizioni. Questo aspetto sarà approfondito nella prossima circolare, appositamente dedicataai riflessi che il Basilea 2 introduce in merito alla utilizzabilità delle garanzie. Si tratta di aspetti particolarmente importanti e delicati per molte aziende perché leconseguenze, come già anticipato nei precedenti documenti, si estendono al ruolo ealla struttura dei consorzi fidi che, in mancanza di adeguata evoluzione, nonpotranno più espletare le funzioni svolte in passato nei confronti degli assistiti.

Questo diagramma, meramente illustrativo, ha la finalità di fornire un colpod’occhio sui pesi attribuiti ai diversi elementi nell’ambito della valutazionedell’azienda. Il ridotto peso attribuito ai business plans (e ai budget) deriva dal fattoche attualmente sono poco considerati. E’ chiaro che nel caso delle azienda in fasedi costituzione essi avranno un peso molto più significativo. Come si osserva èstato omesso l’impatto delle garanzie, per le quali verrà fatto un discorso a partenella prossima circolare.


Circolare

19 Si fa riferimento alla circolare n. 8 del 4 marzo 2005, paragrafo 1.1.

scoring di bilancio

scoring andamentale

business plan

analisi qualitativa

ALLEGATI

Di seguito verranno presentati alcuni schemi esemplificativi delle informazioni dinatura qualitativa che è consigliabile fornire, organicamente elaborati, alle bancheche devono concedere il finanziamento. È prevedibile che abbiano un effettopositivo sul rating in funzione delle considerazioni effettuate precedentemente,oltre a facilitarne ed accelerarne il lavoro.

Le informazioni sono integrative e non sostitutive dei documenti ufficiali chevanno sempre presentati, quando esistenti. Conseguentemente, con le differenze rese necessarie a seconda del caso di specie,l’elenco completo prevede:

nn certificato di iscrizione alla Camera di Commercio,

nn partita IVA e/o codice fiscale

nn copia atto costitutivo e statuto

nn copia verbale relativo alla nomina degli organi amministrativi e di controllo

nn copia libro soci o ultimo atto notarile di trascrizione di cessione di quote (per società acompagine societaria ristretta)

nn bilanci degli ultimi 3 esercizi

nn situazione contabile aggiornata (bilancio di verifica infra-annnuale)

nn Business plan, budget e previsione flussi di cassa a breve termine (3/6 mesi)

nn Presentazione generale della società (v. all. 1- par. 1)

nn Inquadramento organizzativo (v. all. 1- par. 2) incluso eventuali informazioniqualificanti relative a certificazioni e attestazioni di ottemperanza a leggi e regolamentidi rilevanza organizzativa e gestionale (certificazione di qualità, sicurezza, privacy,D.Lgs. n. 231/2001, etc.)

nn le informazioni di inquadramento strategico piú importanti relativamente alla posizionecompetitiva (v. all. 1- par. 3) agli investimenti in R&S (par. 4), a eventuali importantiscelte di carattere societario o tributario (par. 5).


Circolare

Allegato 1

Le informazioni contenute negli schemi del presente paragrafo andranno poiapprofondite con ulteriori commenti di cui si fanno alcuni esempi nel paragrafo 2del presente allegato.Di seguito la redazione degli schemi è esemplificata per rendere l’idea del tipo diapproccio che suggerito: sintetico ed oggettivo, senza mai cadere nell’enfatico néesprimere giudizi che possano, al lettore, risultare opinabili e interessati.

1. PRESENTAZIONE AZIENDA

1.1 CASO A: DITTA INDIVIDUALE

1.1.1 Informazioni anagrafiche e storiche

Collegamenti: eventuali partecipazioni

1.1.2 Obiettivi societari (mission)


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Ragione sociale Alfa

Forma giuridica Ditta individuale

Data di costituzione 01-01-1980

Assetto aziendale Unico proprietario con gestione familiare dell’impresa

Sedi:8 Legale8 Amministrativa8 Operativa8 Filiali Non presenti

Prodotti/servizi Importazione, inscatolamento frutta esotica e vendita sulmercato interno

Bacino di attività Territorio italiano

Canali distributivi Vendita diretta ai principali mercati all’ingrosso

Evoluzione prevista gamma prodotti Accrescimento offerta attraverso il confezionamento dellafrutta fresca

Sintesi della storia e caratteristichedella tradizione aziendale

Nata dall’idea dell’unico proprietario, la commercializzazione,prima di prodotti locali, avveniva originariamente nel territoriolocale, successivamente, attraverso l’acquisizionedell’esperienza in campo marketing, l’attività si è estesaall’intero territorio nazionale, con coinvolgimento dei figli

1.1.3 Organizzazione societaria

1.2 CASO B: PICCOLA S.R.L.


Collegamenti: eventuali partecipazioni o controllanti

1.2.2 Obiettivi societari (mission)


Circolare

Ragione sociale Beta s.r.l

Forma giuridica Società a responsabilità limitata


Assetto aziendale

Compagine societaria costituita da tre soci che partecipanodirettamente alla gestione. Il socio XY riveste la carica diamministratore mentre i soci… ricoprono rispettivamente laresponsabilità commerciale e produttiva (v. organigramma)

Sedi:8 Legale8 Amministrativa8 Operativa8 Filiali

XXXY, Z

Prodotti/servizi Produzione calzaturiera

Bacino di attività Territorio italiano

Canali distributiviIn parte diretta ai negozi, col proprio marchio, in parte, poichérientrante in una rete di società, rivende il proprio prodotto adaltre società che lo rivenderanno con il loro marchio

Evoluzione prevista gamma prodottiAttualmente incentrata sulla produzione di calzature dadonna, vi è il progetto di espandersi anche sul segmentobambino, particolarmente redditizio


Nasce dalla congiunzione di più stabilimenti di produzioneartigiana. Viene mantenuto lo stile artigiano, nonostantel’accrescimento degli stabilimenti e delle maestranze e lacrescente sofisticazione delle strutture organizzative.L’evoluzione si legge anche attraverso l’uso dei macchinariche vengono utilizzati per le fasi iniziali della produzione. Ilvalore alla base rimane comunque quello di creare prodottiche presentino un’alta cura dei particolari, rivolti ad unpubblico di alto e medio-alto livello

Compagine aziendale Come da organigramma


1.3 CASO C: SOCIETA’ PER AZIONI APERTA


Collegamenti: eventuali partecipazioni o controllanti


Circolare

Compagine sociale Ristretta (3 soci)

Organi amministrativi/poteri I soci sono anche amministratori

Modello di amministrazione Ciascun socio amministra disgiuntamente dall’altro

Date rinnovo cariche sociali Gli amministratori restano in carica per 3 esercizi sociali e sono rieleggibili

Maggioranze per assembleeordinarie/straordinarie/diritti delleminoranze etc.

L’atto costitutivo prevede che le decisioni dei soci avvenganomediante consultazione scritta, fatti salvi i casi previsti dallalegge in cui la decisione deve essere presa con il metodoassembleare. Le decisioni sono prese con il voto favorevoledi una maggioranza che rappresenti almeno la metà delcapitale sociale

Altre caratteristiche statuto rilevanti Sono previste cause statutarie di recesso e di esclusione del socio

Ragione sociale Gamma s.p.a.

Forma giuridica Società per azioni aperta


Assetto aziendale Capitale sociale frazionato tra 500 soci. Il vertice della societàcontrolla la maggioranza del pacchetto azionario

Sedi:8 Legale8 Amministrativa8 Operativa8 Filiali

XYY50 (come da elenco allegato)

13.2 Obiettivi societari (mission)



Circolare

Prodotti/servizi Attività di intermediazione immobiliare

Bacino di attività Territorio italiano con preminenza nella zona in cui sonosituate le sedi

Canali distributivi Il servizio viene offerto attraverso una rete di filiali sparse sulterritorio

Evoluzione prevista gamma prodotti Espansione del bacino di utenza e della categoria di immobiliattualmente intermediata


Nasce dall’idea di un gruppo di intermediari, prima con lacreazione di alcune agenzie, poi grazie alla crescita delsettore immobiliare e agli apporti di capitale divenuti piùconsistenti il business ha conosciuto una significativaespansione che ha portato all’apertura di numerosi filiali, conla conseguente acquisizione di un prestigio sempre maggiore.Durante il processo di espansione si è accresciuta la quota dimercato anche attraverso l’acquisizione di alcuni concorrenti

Compagine sociale Azionariato diffuso

Organi amministrativi/poteriLa gestione è affidata al C.d.A., con delega per tutte lecompetenze gestorie ad un comitato esecutivo

Modello di amministrazioneModello tradizionale (il collegio sindacale è deputato alcontrollo interno sulla gestione sociale)

Date rinnovo cariche sociali Gli amministratori restano in carica per 2 esercizi sociali

Maggioranze per assembleeordinarie/straordinarie/diritti delleminoranze etc.

Le maggioranze sono quelle ordinariamente previste dallalegge

Altre caratteristiche statuto rilevanti

2. PANORAMA ORGANIZZATIVO

Relativamente alla descrizione del panorama organizzativo non è naturalmenteragionevole pensare di fornire alla banca una dettagliata descrizione dellecaratteristiche rilevanti della struttura e delle procedure. È opportuno però, come detto, corredare la documentazione di una sinteticapresentazione di questo aspetto, critico ai fini del successo dell’impresa,sottolineando le informazioni qualificanti.Tra queste informazioni possono essere inserite le attestazioni inerentil’ottemperanza a normative di diretta o indiretta rilevanza gestionale20.A tal fine la documentazione organizzativa può essere suddivisa in sezioni comesegue.

2.1 Organigramma

Il grafico va rappresentato e brevemente commentato rammentando le semplici edintuitive regole descritte qui in calce.

2.1.1 Rappresentazione grafica

L’organigramma è una rappresentazione schematica della organizzazionerealizzata in forma grafica secondo convenzioni molto intuitive ormaiuniversalmente applicate.In sintesi si può dire che le linee di collegamento tra due funzioni/enti sono di duetipi:• quelle che definiscono un rapporto tra un capo e un ente dipendente operativo o

in linea (“line”) finiscono con un terminale verticale;• quelle che definiscono un rapporto di collaborazione in “staff” (vale a dire

ispettivo, consultivo o di supporto che non configura nell’ente subalterno lapresa in carico di obiettivi e responsabilità direttamente operative) finiscono conun terminale orizzontale.

Naturalmente l’ente gerarchicamente superiore si posiziona topograficamente inposizione piú alta rispetto all’ente dipendente.

2.1.2 Commento

Mettere in evidenza le considerazioni del caso.Osservazioni su distribuzione deleghe, poteri e responsabilità.A titolo di esempio sono elencate le affermazioni qualificanti che è opportunorichiamare ove veritiere:


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20 si fa riferimento alle disposizioni di legge concernenti la privacy, la sicurezza, la responsabilitàamministrativa degli enti (D.Lgs. 231/2001), le certificazioni di qualità.

2.2 Procedure operative

Relativamente alle procedure operative sarà utile descrivere sinteticamente gli aspettipiú qualificanti. Segue qualche spunto esemplificativo, naturalmente dapersonalizzare caso per caso (fare riferimento per maggiori dettagli al paragrafo 1.4.2).

Acquisti

Vendite

Finanza


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“Il proprietario conserva esclusivamente i ruoli di coordinamento e controllo complessivo della gestione eaccentra gli interventi di natura eccezionale e/o strategica relativamente alle scelte inerenti acquisti,vendite, finanza, investimenti.Il proprietario oltre a coordinare tutta la gestione accentra esclusivamente funzioni cui può dedicareadeguata attenzione con continuità.A tutte le funzioni critiche aziendali non direttamente e continuativamente gestite dalla Proprietà sonoassegnati responsabili di elevata competenza.Al coordinamento delle funzioni critiche è preposto un responsabile di elevata competenza gestionale edal quale sono assegnate deleghe adeguate a consentire autonomia operativa e responsabilizzazione.Le deleghe assegnate ai responsabili consentono la necessaria autonomia operativa con conseguenteelevata responsabilizzazione, nello stesso tempo la articolazione dei poteri, della separazione dei ruoli edella distribuzione dei compiti assicura una elevata qualità dei controlli interni.Le posizioni-chiave sono adeguatamente e prontamente sostituibili in caso di assenza.Per i casi di (improvvisa e/o prolungata) assenza del titolare è assicurata una adeguata procedura dicomportamento e di deleghe.”

“È formalizzata la procedura acquisti inclusi le condizioni standard di pagamento, l’obbligo di richiesta daparte della funzione utilizzatrice del prodotto/servizio, i preavvisi di richiesta, le soglie di qualità e quantità(minime e massime) per categoria di prodotto/servizio che possono essere richieste, etc.Sono formalizzate le deleghe per il responsabile della funzione. E’ prevista la soglia al di sopra della quale sono messi in gara piú fornitori. E’ sistematicamente controllata la distribuzione degli acquisti per evitare il rischio di dipendenza da ununico fornitore per prodotti/servizi critici.”

“Sono formalizzati i listini, i livelli di sconto ammissibili per quantità e i relativi livelli autorizzativi aziendali,etc.Sono formalizzate le deleghe per il responsabile della funzione. Sono previsti limiti di fido per ciascun cliente.E’ sistematicamente controllata la distribuzione del fatturato per evitare il rischio critico di eccessivadipendenza da un cliente.”

“L’amministrazione, affidata ad un professionista esterno, è affiancata da un apposito nucleo interno cheassicura i controlli necessari relativamente alla regolarità di incassi e pagamenti, utilizzo efficiente deifinanziamenti, coerente applicazione delle condizioni finanziarie, redazione di strumenti di proiezione econtrollo della tesoreria (come da prospetto di proiezione di cash-flow allegato…).”

2.3 Personale

Una sintetica presentazione delle caratteristiche del personale può partire dalleaffermazioni di carattere oggettivo seguenti, corredate dai commenti del caso (fareriferimento al contenuto dell’apposito paragrafo 1.4.3).

2.4 Sistema informativo

Anche in questo caso la descrizione deve essere sintetica e richiamare conaffermazioni oggettive gli elementi qualificanti ai fini del miglioramento dellaqualità gestionale e della riduzione del rischio di impresa.

2.5 Controllo di gestione

Anche in questo caso le affermazioni seguenti costituiscono solo spuntiesemplificativi da personalizzare caso per caso.


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21 Nel primo caso i criteri di pricing attuati dalla azienda sono di tipo marketing oriented e i criteri di costing ditipo direct costing, nel secondo caso di tipo “cost plus” e i criteri di costing di tipo “full costing”.La scelta incide sulla qualità del sistema di controllo costi e di determinazione dei prezzi. Il primo sistemaha il pregio della semplicità e di facilità di ricalcalo dei ricarichi in caso di variazione dei volumi operativicomplessivi, ma va incontro a rischi di errato calcolo del listino più conveniente con ricaduta negativa intermini di volumi per alcuni prodotti e di margine per altri.

“Il personale dipendente è composto di numero … addettiLa preparazione scolastica degli addetti è cosí distribuita…. L’anzianità del personale è cosí distribuita (sia anagrafica, che di lavoro e della specifica azienda)….. La distribuzione delle competenze, delle esperienze e del know-how aziendale…. Il turn over del personale negli ultimi anni si è assestato sui seguenti numeri….”

“Il sistema informativo è interamente informatizzato (o manuale, o misto manuale/ informatico)Il sistema gestisce tutte le informazioni operative relative alla contabilità/amministrazione, produzione,commerciale, etc.Il sistema è progettato ad hoc (o costituito dal prodotto XYZ della ….) e contiene mascherepersonalizzate di accesso alle informazioni operative ….La rete distributiva del sistema informativo ècosí composta (server/client etc.….)Il sistema è protetto da accessi indesiderabili tramite…Viene sistematicamente effettuato il back-up con periodicità ….”

“L’aziende possiede un efficace sistema di controllo di gestione.Il sistema di controllo di gestione comincia con un sistematico momento di riflessione ogni anno primadell’inizio del ciclo di formalizzazione del nuovo business plan…Il sistema comprende la redazione delle proiezioni economico-finanziarie (budget) e il controllomensile a consuntivo oltre tutti gli strumenti di calcolo preventivo e di controllo dei costi dei prodotti edi calcolo dei prezzi maggiormente remunerativi nelle condizioni di fatturato previste.L’azienda calcola regolarmente e aggiorna periodicamente il proprio punto di pareggio tra costi e ricavi(break-even point)Il punto di pareggio è diverso per linea di prodotto (o proporzionalmente indifferentemente dallacomposizione del mix di vendite)21

L’azienda redige sistematicamente il prospetto di proiezione di cash-flow.”

2.6 Posizionamento competitivo

Per quanto riguarda le riflessioni strategiche che emergono dal posizionamentocompetitivo sarà opportuno selezionare le considerazioni piú significative cheemergono dalla procedure di cui al prossimo allegato. Si può valutare se inserire (inallegato alla documentazione) la stessa matrice di competitività al fine di daremaggiore credibilità alle riflessioni medesime.

2.7 Investimenti in ricerca e sviluppo

Quando esistenti, è opportuno descrivere e argomentare gli investimenti inInnovazione, Ricerca e Sviluppo (inclusi gli investimenti migliorativi della qualitàdella gestione e della organizzazione aziendale). Gli agganci con riflessionistrategiche presenti in altre parti del documento vanno richiamateopportunamente.

2.8 Altre riflessioni

Quando del caso, richiamare le riflessioni che hanno motivato le scelte societarie,statutarie, contabili, o fiscali, di cui al capitolo 2 della presente circolare può rendereevidente che l’azienda è pienamente competente e consapevole, in ogni fase dellagestione sia operativa che amministrativa, sia corrente che strategica.


Circolare

Allegato 2

Matrice di Competitività (“Competitive Matrix”)

La matrice di competitività è un metodo che attinge molto pragmaticamente adiverse discipline per sollecitare riflessioni quanto più possibili complete edoggettive sulla posizione competitiva dell’azienda rispetto ai suoi concorrenti piùsignificativi. Il principio su cui fonda la metodologia è quello di creare una check-list dellevariabili potenzialmente rilevanti dal punto di vista commerciale e quindi difornire un algoritmo che consenta di considerare la posizione della azienda rispettoalle suddette variabili, con sufficiente obiettività. Il metodo è riassumibile nelle 4fasi seguenti.

1. Creazione della check-list

Il primo passaggio viene effettuato ponendosi idealmente nei panni di unpotenziale cliente (“prospect”) e chiedendosi in base a quali variabili detto clientedecide se e presso quale fornitore effettuare l’eventuale acquisto.

2. Preparazione della lista dei concorrenti (“competitors”)

Creare una lista dei principali concorrenti. Per principali concorrenti siintendono le aziende più significative del proprio settore che operano nellaspecifica area geografica in cui opera la azienda: vanno inclusi non solo i leader dimercato direttamente o indirettamente operanti nella propria area geografica maanche i più dinamici concorrenti delle proprie dimensioni.

3. Creazione della tabella di confronto

Creare una tabella (v. esempio qui di seguito) in cui va inserita sulle righe la listadelle variabili di cui al punto 1 e sulle colonne la lista delle aziende di cui al punto2; la prima di queste colonne va di norma riservata alla azienda da analizzare.

4. Algoritmo di confronto

Il materiale confronto viene fatto molto semplicemente ponendosi nuovamentenei panni del potenziale cliente ed esaminando una ad una le variabili sullerighe della tabella. Per ogni variabile ci si chiede quale voto meriti (semprenell’ottica del potenziale compratore) ciascuna delle aziende elencate sullecolonne (la scala della votazione è indifferente). Naturalmente le variabili in cuila azienda analizzata ha i voti più alti costituiscono altrettanti punti di forza, equelle in cui ha i voti più bassi i punti di debolezza.


Circolare

Le variabili da inserire nelle righe della tabella sono abbastanza intuitive. Sono leopportune personalizzazioni al singolo settore economico delle variabili inerenti:

• Prezzo• Qualità• Rapporto Qualità/Prezzo• Immagine del prodotto e della azienda• Livelli di servizio ante e post vendita• Supporti promozionali e pubblicitari.• Etc.

Redigere la matrice di competitività corrisponde a chiedersi, con un metodo cherende l’analisi sistematica, quali sono i fattori rispetto ai quali ritiene l’aziendaessere più attraente per il potenziale acquirente e quali invece i fattori nei quali iprincipali concorrenti risultano più appetibili per il mercato, identificandoanalogamente la posizione della concorrenza rispetto a ciascuna variabile cheritiene rilevante. Avere una sintetica valutazione dei punti di forza e di debolezza della aziendanell’ottica del mercato è uno strumento di grande valenza che consente anche diconsiderare con maggiore consapevolezza l’attendibilità e la coerenza dellestrategie aziendali.

Infatti è ovvio che una buona strategia deve:

• enfatizzare e valorizzare i punti di forza• eliminare, ridurre, mascherare o nascondere i punti di debolezza.

Ciò è tanto banale che il semplice fatto di guidare l’imprenditore a riflettereattraverso la analisi di posizionamento sui suoi punti di forza e di debolezza, portadi per sé a un salto di qualità nella definizione delle strategie


Circolare

AziendeKey points

Az. A Az. B Az. C Az. D Az. E Ecc.

Prezzo

Qualità

Immagine

Assistenza p.v.

Etc.

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