ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÀ DI BOLOGNA · Il progetto dal quale si è potuto sviluppare la...

ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÀ DI BOLOGNA

SCUOLA DI INGEGNERIA E ARCHITETTURA

CENTRO INTERDIPARTIMENTALE DI RICERCA INDUSTRIALE SU

MECCANICA AVANZATA E MATERIALI

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

TESI DI LAUREA

in

Processi e Metodi di Fabbricazione per lo Sviluppo del Prodotto M

ANALISI DI MODELLI DI COSTO A PREVENTIVO

PER FONDERIE IN SABBIA/TERRA E RELATIVA

COMPARAZIONE IN CASI APPLICATIVI

CANDIDATO: RELATORE:

Lorenzo Boschini Chiar.mo Prof. Rosario Squatrito

CORRELATORI:

Chiar.mo Prof. Luca Tomesani

Dott. Enzo Fresolone

Anno Accademico 2013/2014

Sessione III

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Ringraziamenti

Alcuni ritengono che questa sezione sia banale, semplicistica e poco attinente con

il lavoro effettuato. In realtà, penso sia molto importante ringraziare personalmente

il network di persone che mi ha aiutato, sostenuto e incoraggiato lungo tutti questi

anni e che mi ha permesso di arrivare alla Laurea Magistrale.

Innanzitutto intendo omaggiare Rachele, Bianca e Alan. Persone straordinarie con

cui ho avuto a che fare presso la fonderia dove mi sono recato per la redazione della

mia tesi. Li ringrazio tanto per la grande disponibilità che mi hanno mostrato in

questi mesi e per aver sempre risposto puntualmente e con gentilezza alle mie

insistenti domande.

Poi, intendo ringraziare Enzo che è la persona che ha permesso lo svolgimento della

mia tesi. La ringrazio per la sua disponibilità e generosità, e per avermi fornito

questa incredibile opportunità di tesi che mi ha permesso di effettuare un’esperienza

meravigliosa e istruttiva sia da un punto di vista professionale che da un punto di

vista umano.

Ringrazio veramente tanto anche il Professore Squatrito per la sua disponibilità e

per avermi accompagnato in questa esperienza fornendomi sempre un adeguato

supporto.

Poi, ringrazio infinitamente tutta la mia famiglia che mi è stata sempre molto vicina

lungo tutta la mia carriera universitaria e che, anche nei momenti di difficoltà, non

mi ha mai abbandonato ma mi ha incoraggiato e sostenuto. Grazie ad Alessandro,

Sandra, Simone, Marlene, Beatrice, Osanna, Paolo, Selena, Luca, Andrea, Alina,

Asya, Carlo, Maria, Enzo, Monica, Vincenzo, Adriana, Marco, Mario, Carol.

Infine, un grazie calorosissimo va a tutti i miei amici che sono sempre stati al mio

fianco durante questi 5 anni e mezzo. Un ringraziamento particolare va ai miei

compagni di classe delle Scuole Superiori: Medico, Asto, Pari, Rossi, Fiocchi,

Nanno, Stefa, Gio, Scara, Defe, Nello, Hulus, Fas. Poi, ringrazio anche i miei più

cari amici di vecchia data con i quali ho sempre condiviso dei momenti fantastici

della mia vita: Fre e Tele. Un grazie anche ai miei amici dello stadio: Davide,

Valentina, Baldi, Gardo, Pepe, Jacopo. Un grazie calorosissimo e affettuosissimo a

tutti i miei amici dell’università che nel corso di questi anni mi hanno sempre

sostenuto e con i quali ho passato dei momenti straordinari e unici della mia vita:

Jack, Germa, Branca, Andre, Michi, Simo, Enri, Filippo, Marci, Gianluca, Matte,

Manlio, Giulia, Anna, Kri, Alessia, Ilaria, Leo, Dubbo, Luca, Ben, Maria, Silvia,

Jessica, Cristina, Elisa, Giulia, Oriana, Martina, Giacomo, Giuseppe, Silvia, Sara,

Fra, Irene, Alessandra, Laura, Eleonora, Pomps, Laura, Chiara. E poi, un grazie

anche a tutti gli altri: Giulia, Buggio, Mett, Anna, Vale, Max.

Non ho voluto tralasciare nessuno perché voglio personalmente ringraziare tutti

coloro con cui ho avuto dei legami. Ancora grazie a tutti.

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Ai miei genitori,

a Simone e Marlene,

alla mia Famiglia,

ai miei amici più cari.

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Indice Generale

1. Introduzione:

1.1. Importanza del Legame tra Aziende ed Università ................................ p. 9

1.2. Aziende di Riferimento nel Progetto .................................................... p. 10

1.3. Obiettivi del Progetto ............................................................................ p. 18

1.4. Organizzazione Tematica del Presente Elaborato ................................ p. 23

2. Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie:

2.1. Generalità sul Settore delle Fonderie .................................................... p. 26

2.2. Generalità sui Settori “Clienti” delle Fonderie ..................................... p. 28

2.3. Importanza dell’Export ......................................................................... p. 29

2.4. Produzione di Getti in Base alla Tipologia di Metalli Fusi e alla Tecnologia

di Produzione ........................................................................................ p. 31

2.5. Trend del Settore delle Fonderie e Sfide per il Futuro ......................... p. 31

3. Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia

3.1. Processo di Fonderia e Classificazione dell’Industria delle Fonderie .. p. 34

3.2. Processo di Colata in Forma Transitoria .............................................. p. 36

3.3. Processo di Colata in Forma Permanente ............................................. p. 50

3.4. Mappe del Processo di Fonderia ........................................................... p. 52

4. Che Cosa Sono i Modelli di Costo:

4.1. Analisi della Letteratura Internazionale ................................................ p. 56

4.2. Analisi dei Modelli di Costificazione ................................................... p. 70

4.3. Importanza di un Accurato Modello di Costificazione ......................... p. 81

5. Modello di Costificazione di Riferimento:

5.1. Contesto di Riferimento dei Modelli di Costificazione nelle Fonderie p. 85

5.2. Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione ...................... p. 88

5.3. Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione ....................... p. 91

5.4. Considerazioni Generali sul Modello di Costificazione ..................... p. 165

6. Modello di Costificazione Sviluppato:

6.1. Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione .................... p. 168

6.2. Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione ..................... p. 176

6.3. Approfondimento sui Parametri Tecnici Inseriti nel Modello di

Costificazione ..................................................................................... p. 323

6.4. Strumenti di Analisi del Costo Finale del Prodotto ............................ p. 329

6.5. Differenze con il Modello di Costificazione di Riferimento .............. p. 341

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7. Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology:

7.1. Scelta del Modello di Costificazione .................................................. p. 349





8. Modello di Costificazione di METAL One:

8.1. Contesto di Riferimento ...................................................................... p. 382

8.2. Obiettivo delle Simulazioni con METAL One ................................... p. 383





9. Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali:

9.1. Organizzazione delle Simulazioni ...................................................... p. 406

9.2. Principali Caratteristiche dei Pezzi Simulati ...................................... p. 407

10. Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di

Costificazione:

10.1. Importanza ed Obiettivi dell’Analisi e del Confronto dei Modelli di


10.2. Fase di Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di


10.3. Riflessioni sulla Fase di Analisi dei Costi Ottenuti e di Confronto dei

Modelli di Costificazione .................................................................... p. 470

11. Conclusioni............................................................................. p. 476

12. Indice delle Tabelle ............................................................... p. 486

13. Indice delle Figure ................................................................. p. 488

14. Indice dei Grafici ................................................................... p. 489

15. Bibliografia ............................................................................ p. 491

16. Sitografia ................................................................................ p. 492

Capitolo 1 – Introduzione

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1. Introduzione

1.1 Importanza del Legame tra Aziende ed Università:

Attualmente, l’Italia sta ancora attraversando un momento di difficoltà. Questa

situazione è la diretta conseguenza di quella crisi che, ormai dal 2008, sta

continuando a colpire un grande numero di Paesi e a indebolire le principali

economie del mondo. Durante questo periodo, e specialmente nell’ultimo periodo,

gli sforzi profusi dalle Nazioni più colpite per uscire da un contesto talmente

problematico sono stati ingenti e soltanto adesso si sta iniziando ad intravedere la

fine del tunnel.

Ma, se si vuole uscire definitivamente dalla crisi in tempi brevi, occorre agire

mettendo in campo anche forti riforme strutturali, aumentando gli investimenti e

puntando fortemente sull’innovazione. Ed è proprio all’interno di quest’ultimo

punto chiave che si dovrebbe inserire una sempre più crescente sinergia tra il mondo

delle imprese e quello accademico. In un contesto di grandi cambiamenti, infatti, è

necessario che queste due entità entrino maggiormente in contatto e riescano a

dialogare per ottenere dei benefici reciproci, attività che fino ad ora non sono state

svolte adeguatamente. Anche il Presidente di Assofond (che è la federazione

nazionale delle fonderie), Roberto Ariotti, è d’accordo con questo ragionamento e

l’ha ribadito anche al convegno nazionale di Assofond che si è tenuto il 21 Ottobre

2014 quando ha affermato che in passato, troppo spesso la notevole distanza tra le

aziende e le Università ha fatto perdere ad entrambi sicure opportunità di

miglioramento e di crescita. I motivi principali di tale lontananza sono da attribuirsi

alle barriere ideologiche, alle incomprensioni e, soprattutto, all’ignoranza delle

reciproche potenzialità. Invece, una forte sinergia tra queste due realtà porterebbe

degli enormi vantaggi ad entrambe le parti. Le aziende, infatti, potrebbero sfruttare

le conoscenze teoriche, le considerevoli competenze e l’ampio spazio dedicato alla

ricerca che caratterizzano il mondo accademico per apportare continui cambiamenti

e innovazioni al proprio business, per aumentare le proprie performance e per

migliorare gli standard di qualità del propri prodotti. L’università, dal canto suo,

avrebbe l’occasione di poter mettere in pratica ciò che modellizza e studia da un

punto di vista teorico con l’obiettivo di migliorare le proprie conoscenze. In questo

modo, sarebbe in grado di offrire e trasmettere alle generazioni future un mix di

competenze e know-how incredibilmente superiore rispetto a quanto già non faccia


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adesso, in modo tale da formare adeguatamente la classe dirigente del futuro che

sarà chiamata a dover prendere decisioni critiche.

Oltre che per le due entità prese in considerazione, i risultati positivi ed evidenti di

tale collaborazione sarebbero molteplici anche in altri situazioni. Innanzitutto, una

ricaduta positiva sull’economia del nostro Paese, che ha bisogno di ripartire

velocemente anche grazie a queste iniziative per uscire dalla crisi, e sul grado di

occupazione. Poi, una crescita culturale e di conoscenze scientifiche che possano

creare in molti campi, non solo quello delle fonderie ma anche quello delle aziende

metalmeccaniche, manifatturiere, della logistica, dei servizi, della sanità, della

ricerca medica, eccellenze apprezzate anche al di fuori del nostro Paese.

È all’interno di questo contesto che si è sviluppato il progetto al quale si è preso

parte e che ha visto coinvolto una società di consulenza, ECA Consult, una fonderia

con sede in Romagna e il “Centro Interdipartimentale di Ricerca Industriale su

Meccanica Avanzata e Materiali” dell’Università degli Studi di Bologna.

Nei prossimi paragrafi verranno spiegate nel dettaglio le caratteristiche di tale

progetto.

1.2 Aziende di Riferimento nel Progetto:

Società di Consulenza ECA Consult:

Il progetto dal quale si è potuto sviluppare la tesi è frutto di una collaborazione tra

la società di consulenza ECA Consult, che ha sede a Mordano (BO), e l’Università

degli Studi di Bologna, sinergia che va avanti da molti anni. All’interno di questo

progetto è stata anche coinvolta una fonderia, della quale viene fatta una breve

presentazione nel prossimo paragrafo.

Per poter presentare al meglio gli argomenti successivi è necessario fare una breve

descrizione di questa società di consulenza. A tal fine, di seguito viene riportato un

estratto della presentazione della società che viene fatta sul loro sito internet:

“Engineering Consulting Associated, nasce nel 1993 da una maturata esperienza

nell’ingegneria informatica e nell’organizzazione aziendale. Il suo fondatore

realizza dagli inizi degli anni Ottanta programmi gestionali studiati appositamente

per industrie che hanno processi produttivi particolari specializzandosi così in

specifici settori aziendali. L’iniziale specializzazione nel settore delle fonderie a

gravità di metalli ferrosi e non ferrosi è stata successivamente applicata alle

fonderie di pressofusione fino all’estensione degli studi alle aziende di

trasformazione della plastica. L'obiettivo principale di ECA Consult è la completa


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soddisfazione delle richieste e delle aspettative dei Clienti, fornendo un servizio

end-to-end, dalla consulenza organizzativa alla realizzazione del progetto, dalla

gestione della manutenzione fino al completo outsourcing del sistema.

Oltre a produrre e commercializzare i propri software di gestione aziendale e Suite

CRM, l'ECA Consult fornisce: servizi orientati alla gestione e organizzazione

aziendale; consulenza volta a ottimizzare le funzionalità del software, a migliorare

il controllo di gestione aziendale (analisi costi, contabilità industriali, analisi dei

processi finalizzate a raggiungere vantaggi competitivi per l'azienda e

soddisfazione dei propri clienti); servizi orientati al miglioramento della gestione

delle informazioni all'interno dell'azienda.”.

Per quanto riguarda il futuro, la loro intenzione è di continuare con la stessa

strategia che l’ha portata ad ottenere elevata riconoscenza nel settore e livelli

qualitativi e di soddisfazione dei clienti così alti da renderli leader nel proprio

settore. Di seguito, viene proposto un altro estratto preso direttamente dal loro sito

internet che spiega quali sono le sfide che si sono prefissati per il futuro e qual è la

mission: “ECA Consult si propone come punto di riferimento nel mercato ERP

italiano, con riconosciute competenze nel campo delle imprese fusorie, trasferite

negli anni a tutte le aziende produttive.

La nostra mission è quella di costruire insieme ai nostri clienti e partner progetti

durevoli nel tempo, offrendo tutti gli strumenti per una gestione dei processi

aziendali volta ad ottimizzare tempi e risorse per mantenere competitività

mantenendo flessibilità e reattività.

Crediamo che il mercato odierno richieda molta passione e volontà, che devono

essere supportate da strumenti di lavoro e controllo adeguati per mantenere la

profittabilità aziendale per lo sviluppo futuro delle attività.

Siamo certi che l’informatica si pone sempre più al centro delle attività aziendali,

andando ad impattare tutte le aree funzionali, dal management alla manovalanza,

diventa quindi fondamentale per le aziende oggi affidarsi a fornitori affidabili e

competenti con i quali programmare lo sviluppo tecnologico della propria realtà e

delle proprie risorse.”.

Dopo aver brevemente introdotto le caratteristiche fondamentali del business di

ECA Consult, occorre approfondire il ruolo che questa società gioca all’interno del

settore delle fonderie. Da questi estratti, infatti, si può facilmente notare come ECA

Consult sia un’azienda che già da molto tempo è calata all’interno del settore delle

fonderie, e durante tutti questi anni, ha potuto maturare una ricca esperienza e una


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tale competenza da permettersi di imporsi a livello nazionale come un esempio

unico in questo settore. Il prodotto di punta è SAP ERP, che è un sistema gestionale

integrato che viene implementato all’interno delle fonderie. Un ERP, acronimo di

Enterprise Resource Planning (letteralmente “pianificazione delle risorse

d'impresa”), è un sistema di gestione, chiamato in informatica sistema informativo,

che integra tutti i processi di business rilevanti di un'azienda (vendite, acquisti,

gestione magazzino, contabilità etc.). Il grande vantaggio che fornisce è che aiuta i

business manager ad implementare questa metodologia nelle attività di business

come: controllo di inventari, tracciamento degli ordini, servizi per i clienti, finanza

e risorse umane. Con l'aumento della popolarità dell'ERP e la riduzione dei costi

per l'ICT, acronimo di Information and Communication Technology, si è potuto

notare come a livello mondiale la diffusione di questa tipologia di soluzioni

informatiche nelle aziende sia notevolmente aumentata, soprattutto negli ultimi

anni, caratterizzati da una fase di forte informatizzazione dei processi aziendali.

Il grande vantaggio di ECA Consult è che il suo prodotto è costruito su una

piattaforma SAP, che è il primo produttore al mondo di software gestionali, è la

terza software company a livello globale ed è una delle software house più famose

e floride del mondo, conosciuta a livello internazionale e simbolo di efficienza,

robustezza e innovatività. Quindi, è un punto di riferimento molto importante da un

punto di vista gestionale e, infatti, ogni azienda con processi ben strutturati in una

valutazione di software non può non prendere in considerazione SAP. Poi, per

venire incontro agli interessi e ai bisogni anche delle piccole e medie imprese, che

costituiscono la maggior parte delle aziende presenti sul nostro territorio, è stato

sviluppato SAP Business One, che è il software gestionale proposto da SAP a

seguito delle esperienze con le major company di tutto il mondo. SAP Business One

è una soluzione aziendale integrata, caratterizzata da un ottimo rapporto costo-

prestazioni e concepita appositamente per le PMI, acronimo di piccole e medie

imprese. In particolare, consente di accedere in modo semplice e immediato a

informazioni aziendali complete, precise, attendibili e aggiornate all’interno di tutte

le aree funzionali utilizzando un’unica ed esaustiva fonte di dati. In questo modo,

dà la possibilità di ottenere una visibilità globale di tutte le operazioni ed i processi

aziendali in modo tale da poter prendere decisioni rapide basate su informazioni

affidabili. Infatti, il software ERP che ECA Consult implementa presso le fonderie

in cui si reca è costituito di tanti moduli, ognuno dedicato ad una particolare area

aziendale. Questo permette al management di avere una visione completa e

flessibile del funzionamento del business della propria azienda, perché dà la


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possibilità di controllare nel dettaglio tutte le funzioni e le attività e i processi che

in esse vengono svolte. Questo è reso particolarmente semplice grazie ad una

fluente navigazione grazie ad un’interfaccia caratterizzata da semplicità e

immediatezza d’uso.

Ed è proprio su quest’ultima piattaforma che è stato sviluppato e funziona METAL

One, il software gestionale, verticale di SAP, per fonderie a gravità o pressofusione

che ECA Consult implementa con successo presso le fonderie sparse su tutto il

territorio italiano. METAL One è uno strumento molto semplice, accessibile,

economico, completo, di facile utilizzo grazie ad un’interfaccia caratterizzata da

semplicità e immediatezza d’uso e altamente flessibile che permette alla fonderia

di gestire in modo automatizzato all’interno di un unico sistema tutti i principali

processi presenti all’interno dell’azienda, di monitorare tutte le attività aziendali e

di controllare l’intero ciclo produttivo lungo tutta la filiera di creazione del valore:

l’acquisizione delle materie prime, la gestione della prototipazione e

preventivazione, la gestione dei dati tecnici qualitativi e di processo delle fusioni,

la gestione del ciclo attivo e passivo, la pianificazione della produzione, la logistica,

il controllo qualità, l’amministrazione, il controllo di gestione, le informazioni

relative alla lega o ai pesi medi o ai pesi lordi delle fusioni, permette una corretta

gestione del magazzino, la gestione delle lavorazioni esterne e la gestione

commerciale della vendita dei prodotti ai clienti. La possibilità di poter controllare

tutte le attività della filiera è una caratteristica fondamentale in quanto oggigiorno

la catena del valore si sta allungando e il suo controllo sta diventando sempre più

critico e complicato. Questa attività è resa possibile anche grazie alla presenza di

un motore che gira costantemente e che aggiorna e tiene monitorati una serie di KPI

ed indicatori. Questo permette al software di fornire, eventualmente, al management

aziendale degli alert che informino se qualcosa non dovesse funzionare, se ci sono

dei parametri fuori da loro range o se si verificano eventi che necessitano un

intervento come livelli sotto scorta di articoli, ritardi sulle consegne, ecc. Un’altra

peculiarità di METAL One è che fornisce un accesso semplice e immediato a

informazioni costantemente aggiornate. I sistemi “tradizionali” di gestione

aziendale, che frequentemente sono solo una serie di programmi applicativi obsoleti

e scarsamente integrati, non sono in grado di soddisfare le esigenze attuali.

Informazioni insufficienti, interruzioni nel flusso che collega i processi di business,

nonché dati obsoleti e non aggiornati costituiscono gli ostacoli principali che

impediscono un controllo efficace ed efficiente delle operazioni aziendali. Grazie a

METAL One, invece, l’impresa può essere gestita con un netto incremento di


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profittabilità e un controllo rigoroso di ogni singolo processo. Inoltre, permette

anche una precisa analisi dei costi, la cui importanza verrà spiegata nei prossimi

paragrafi. Infine, METAL One permette il controllo e la tracciabilità di tutte le

informazioni e di tutto il processo produttivo, elementi fondamentali oggigiorno in

quanto le fonderie stanno sempre più svolgendo il ruolo di capo commessa e si sono

trasformate da semplici produttori di fusioni grezze a partner tecnologici di prodotti

finiti.

Dopo aver elencato le caratteristiche principali di questo software, occorre chiedersi

perché una fonderia dovrebbe affrontare un’innovazione informatica interna così

forte. Il motivo risiede nel fatto che le fonderie oggi hanno bisogno di essere più

internazionali, più competitive, evolute e più veloci. Non possono permettersi di

fermarsi, perché il mercato è sempre in continuo movimento, è dinamico e

imprevedibile, e, quindi, bisogna sempre cercare di innovarsi per stare al passo coi

tempi e non venire sopravanzati dalla concorrenza. Inoltre, un’innovazione

tecnologica così imponente è necessaria per poter essere pronti alle sfide future che

il mercato presenterà. Perciò, l’innovazione non deve passare solo per quella di

prodotto o di processo, ma anche attraverso forti riorganizzazioni aziendali o

innovazioni dei processi aziendali. In questo senso, una nuova informatizzazione

dell’azienda può essere vista come una grande chance per l’azienda di innovarsi per

rispondere alla sempre maggiore flessibilità e dinamicità che il mercato le chiede.

Inoltre, innovarsi con SAP è un grande passo per un’azienda perché le permette di

arrivare ad uno standard ottimo di gestione dei processi. Infine, l’informatica è

sempre più importante all’interno delle aziende per riuscire a tracciare e controllare

tutti i flussi di prodotti, documenti, processi, …, per riuscire ad avere una forte

integrazione di tutte le applicazioni e dati, ma anche come supporto decisionale ai

decision maker. Questi ultimi, infatti, potendosi affidare ad una collezione di dati

completa, corretta, precisa, attendibile, aggiornata ed esente da errori, hanno la

possibilità di prendere delle decisioni più veloci, efficaci ed efficienti a grande

beneficio della competitività del business della propria azienda. Inoltre, le

potenzialità operative di METAL One, che sono state esposte in precedenza,

permettono alla fonderia di gestire meglio l’operatività quotidiana dell’azienda, di

comunicare meglio con i propri fornitori e i propri clienti, di tracciare con più

precisione i flussi di materiali, di semplificare procedure aziendali e di riuscire a

determinare con più facilità il costo dei prodotti e dei centri di costo presenti nello

stabilimento.


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L’unica preoccupazione che scuote le aziende è che spesso quando si parla di

informatizzazione si deve anche parlare di riorganizzazione dei processi aziendali,

perché, di solito, questi ultimi sono incompatibili con le nuove release dei software.

Questa reingegnerizzazione, però, deve essere comunque affrontata positivamente

per due semplici motivi: il primo è che l’informatizzazione è un’innovazione

tecnologica assolutamente necessaria per poter rimanere competitivi sia sul mercato

nazionale che su quello internazionale; il secondo, è che nella maggior parte dei

casi l’informatizzazione comporta una semplificazione dei processi aziendali e

quindi crea valore per quanto riguarda il tema della gestione aziendale del business.

Fonderia:

La fonderia che ha preso parte a questo progetto vanta un’esperienza ultra

cinquantennale nel settore e ha la propria sede centrale in Romagna, ma, per motivi

di riservatezza, non è stato possibile riportarne né il nome né la localizzazione

geografica specifica. Si tratta di una fonderia di piccole e medie dimensioni e,

infatti, è costituita da circa 40 dipendenti tra operai, personale amministrativo e

dirigenti.

È costituita da un unico stabilimento produttivo, localizzato presso la sede centrale,

e per riuscire a capire quale sia il sistema di produzione adottato al suo interno,

occorre fare riferimento alla seguente classificazione ideata da J. C. Wortmann:

Make to Stock – Produci per il magazzino: è una strategia di produzione che

mira al riempimento dei magazzini in output di prodotti finiti, che poi

verranno successivamente distribuiti ai punti vendita tramite un’appropriata

rete logistico-distributiva, sulla base delle previsioni di vendita. Di solito,

questo metodo viene utilizzato in quei settori in cui i prodotti sono

relativamente standard, cioè che presentano una limitata complicanza, e

dove la richiesta a valle di prodotti è molto consistente.

Assembly to Order – Assembla sulla base dell’ordine: questa strategia

prevede l’assemblaggio di componenti in base ad una richiesta d’ordine del

cliente. Di solito, questo metodo è utilizzato in quei settori dove il prodotto

finito non è altro che il semplice assemblaggio di componenti o di sotto-

prodotti o di sottogruppi standard che sono già stati realizzati in precedenti

processi di fabbricazione.

Make to Order – Produci sull’ordine: è una strategia di produzione in cui il

prodotto viene prodotto soltanto dopo che viene ricevuto l’ordine del

cliente. In questo caso, le operazioni di progettazione/ingegnerizzazione


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possono essere fatte anche precedentemente al momento dell’acquisizione

dell’ordine.

Engineer to Order – Progetta sulla base dell’ordine: questa strategia è

analoga a quella precedente, cioè quella del “Make to Order”, con la sola

differenza che le attività di progettazione/ingegnerizzazione possono essere

attivate soltanto quando viene acquisito l’ordine del cliente.

Le fonderie, di solito, non posseggono dei prodotti di propria progettazione che

commercializzano sul mercato a possibili acquirenti perché spesso si trovano nella

condizione di dover produrre dei pezzi con caratteristiche e particolarità che le

vengono fornite dai clienti stessi. Questo sistema di produzione, infatti, è tipico

delle produzioni su commessa del cliente. Un progetto su commessa lo si può

definire come lo sviluppo di un prodotto in base alle richieste del cliente, nel quale

le specifiche del prodotto da realizzare sono indicate in un contratto stipulato con il

committente e quindi la gestione risulta semplificata grazie ad obiettivi e vincoli

completamente noti. Quindi, in base alla classificazione precedentemente riportata,

si può evincere con semplicità che il sistema di produzione che viene adottato dalla

maggior parte delle fonderie è l’ultimo presentato: “Engineer to Order – Progetta

sulla base dell’ordine”.

Occorre sottolineare che l’azienda trasforma leghe leggere primarie e secondarie di

qualsiasi materiale tranne il bronzo, l’ottone e il magnesio perché richiedono dei

processi di produzione particolari. In particolare, la fonderia presa in esame produce

fusioni in gravità in stampi a perdere di terra o sabbia.

All’interno dell’impianto di produzione sono presenti due processi di formatura

differenti: il primo è il processo a verde che è implementato sull’impianto

automatico di formatura; il secondo è la formatura rigida che viene effettuata nel

reparto manuale. Questo fa intuire il fatto che i pezzi possono essere prodotti in due

differenti reparti:

Nell’impianto automatico, che è caratterizzato da una linea completamente

automatizzata che riesce ad avere una produttività oraria molto alta. Per

questo motivo, qui vengono prodotte le commesse più voluminose e quelle

per cui c’è urgenza di produzione. L’unico limite riguarda le dimensioni

massime delle staffe, che possono essere di 850mm x 650 mm.

Nel reparto manuale, dove tutte le operazioni vengono eseguite

manualmente e, infatti, la produttività oraria risulta essere abbastanza bassa.

In questo reparto, vengono realizzate le commesse meno voluminose e i


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pezzi che presentano delle dimensioni tali da non poter essere prodotte nelle

staffe dell’impianto automatico.

Inoltre, all’interno dello stesso impianto sono presenti anche altri reparti necessari

alla fabbricazione del pezzo quali: il laboratorio, che è costituito da una serie di

apparecchiature che servono per controllare la qualità dei getti, quella delle leghe

prima che queste vengano riversate nelle staffe e quella delle terre/sabbie; i reparti

per la preparazione della terra e della sabbia che vengono utilizzate per la formatura

delle staffe; il reparto di produzione delle anime; il reparto forni, che è adibito alla

fusione delle leghe; il forno di svuotamento, che serve per eliminare dai getti

eventuali anime presenti; il reparto di finitura, in cui sono presenti le strumentazioni

per eseguire le attività di taglio e sabbiatura. Per una più accurata descrizione dei

processi di fonderia è utile fare riferimento al capitolo del presente elaborato

dedicato esclusivamente all’argomento.

Questa fonderia è anche molto attenta al tema della qualità. Infatti, persegue

costantemente politiche di qualità conformi ai requisiti della norma UNI EN ISO

9001:2008 che le hanno consentito negli anni di ottenere alcune certificazioni

importanti di enti esterni come TUV SUD, SVTI ASIT e LLOYD’S REGISTER.

Come verrà spiegato in uno dei seguenti paragrafi, il processo di fonderia presenta

una complessità notevole non solo perché è costituito da tante fasi necessarie per la

fabbricazione della fusione, ma, anche perché alle volte sono necessarie più

lavorazioni o trattamenti sul grezzo finale, che richiedono una serie di tecnologie

particolari e specifiche che le fonderie non posseggono. Per questo motivo, spesso

devono fare riferimento a fornitori esterni e, quindi, il parco fornitori medio di una

fonderia risulta essere molto ampio proprio perché sono molteplici le fasi che

devono essere fatte esternamente. In particolare, quelli che ricoprono un ruolo

importante per la fonderia con cui si è avuto modo di lavorare assieme sono: le

animisterie, i modellisti, i rifinitori, coloro che fanno i trattamenti termici, i

verniciatori e le officine di lavorazione meccanica. A questo punto, occorre

precisare che se si tiene conto che spesso le fonderie svolgono l’importante ruolo

di capo commessa, si può facilmente dedurre come ad esse sia assegnato il ruolo di

gestione di un network di aziende così differenti una dall’altra. Questo compito non

è assolutamente semplice e richiede forti competenze gestionali che le fonderie

devono possedere per poter gestire una filiera produttiva talmente complessa e

eterogenea.


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Inoltre, è opportuno precisare come i clienti della fonderia risultano essere numerosi

e appartenenti a settori di attività industriali anche molto diversi. Questo fatto

testimonia quanto i grezzi di fonderia siano un prodotto altamente richiesto non da

un mercato specifico ma da tanti attori differenti. Tra i principali clienti ci sono: il

settore elettromeccanico, il settore antideflagrante, il settore nautico, il settore delle

pompe per vuoto, il settore agricolo, il settore aeronautico, il settore motoristico, il

settore meccanico, il settore ferroviario, il settore alimentare ed altri ancora.

La grande varietà di clienti ai quali fare riferimento influenza anche la tipologia di

prodotti che la fonderia deve produrre. Infatti, possono essere prodotti getti di

dimensioni e peso variabile, con geometrie alle volte semplici ma spesso anche

molto articolate e complesse, con caratteristiche tecnico/qualitative differenti, …

Esempi di alcune fusioni prodotte sono: sistemi di sollevamento mediante paranchi;

macchine per lavorazione del legno; macchine per levigatura, smerigliatura e

lucidatura pavimenti in legno e marmo; pompe e compressori rotativi a secco,

pompe lubrificate, pompe rotative a bagno d'olio, pompe e compressori a pistone,

pompe a lobi, pompe e sistemi per vuoto, pompe a vite, pompe autoadescanti;

trasmissioni meccaniche in sistemi modulari: ponti differenziali, riduttori, cambi di

velocità.

1.3 Obiettivi del Progetto:

Progetto di Riferimento:

A questo punto, occorre aprire una breve parentesi sul progetto all’interno del quale

questa tesi è stata inserita. Nel 2014 la fonderia e la società di consulenza ECA

Consult che sono già state presentate nei paragrafi precedenti hanno deciso di

intraprendere insieme un nuovo percorso. Quest’ultimo consiste

nell’implementazione del software gestionale ERP, cioè METAL One, all’interno

della fonderia. Esso, come già detto in precedenza, costituisce il verticale di SAP

per il settore delle fonderie e, quindi, si appoggia sulla tecnologia SAP. SAP è una

delle software house più famose e floride del mondo, conosciuta a livello

internazionale e simbolo di efficienza, robustezza e innovatività. Il motivo che ha

spinto la fonderia ad effettuare questa informatizzazione è stata dettata dalla

necessità di doversi innovare da un punto di vista delle competenze informatiche,

per poter affrontare in modo veloce e flessibile le nuove sfide future dei mercati

internazionali.


19

Obiettivi Prefissati:

Lo scopo di questo paragrafo è quello di illustrare brevemente quali sono stati gli

obiettivi che la tesi si prefiggeva di raggiungere. Per poter capire più adeguatamente

quali fossero i macro-obiettivi, risulta utile partire dal titolo del presente elaborato:

“Analisi di Modelli di Costo a Preventivo per Fonderie in Terra/Sabbia e Relativa

Comparazione in Casi Applicativi”. Tale titolo, infatti, può essere suddiviso in due

componenti specifiche che rispecchiano sinteticamente quali sono gli obiettivi

principali della tesi.

La prima parte, che è coincisa anche con la prima fase del progetto, è “Analisi di

Modelli di Costo a Preventivo per Fonderie in Terra/Sabbia”. Da questa frase,

infatti, si possono dedurre già molte informazioni riguardanti la tesi. Innanzitutto,

il fatto che l’obiettivo principale di questa tesi ha riguardato l’analisi di modelli di

costo a preventivo, cioè di metodi che permettono ad un’azienda di determinare a

preventivo, cioè a priori rispetto all’inizio della produzione, il costo di realizzazione

di un certo prodotto. Poi, si può evincere che questa analisi è stata condotta per il

settore specifico delle fonderie. In particolare, è stato analizzato il modello di costo

di una fonderia che produce fusioni in gravità e attraverso uno stampo a perdere,

costituito da terra o da sabbia. Per eventuali delucidazioni sui termini tecnici di

invita a consultare il capitolo che spiega sinteticamente il funzionamento di un

processo di fonderia. Inoltre, sono stati esaminati anche il modello di costo del

software gestionale METAL One e quello proposto da una nota università indiana,

l’Indian Institute of Technology. Infine, è stato proposto un modello di costo.

Il secondo componente del titolo, che è coinciso anche con la seconda fase del

progetto, è “Relativa Comparazione in Casi Applicativi”. Una volta studiati i

modelli di costo citati in precedenza, infatti, questi sono stati messi a confronto.

L’analisi comparativa è stata resa possibile simulando, all’interno di ciascun

modello, alcuni pezzi reali che gentilmente sono stati forniti dalla fonderia presso

la quale ci si è recati. Infine, sono state prodotte delle statistiche riassuntive che

testimoniassero le differenze di calcolo tra i vari modelli e che permettessero di

analizzare più nel dettaglio i risultati ottenuti.

A questo punto, dopo aver esposto brevemente quali sono stati i macro-obiettivi

raggiunti, è necessario definire più nel dettaglio gli obiettivi specifici che questo

lavoro si prefiggeva di adempiere.

Per quanto riguarda la prima fase, cioè quella di analisi dei modelli di costo,

l’obiettivo più rilevante è stato dettato dalla società di consulenza ECA Consult. La


20

questione principale alla quale erano interessati era la costruzione di un modello di

costo a preventivo che potesse tenere conto, allo stesso tempo, sia di parametri

puramente tecnico/meccanici sia di dati gestionali/produttivi. Il loro obiettivo,

infatti, è quello di inserire questi parametri tecnico/meccanici all’interno del

software gestionale METAL One in modo tale da migliorare l’algoritmo di

preventivazione dei costi presente e fargli fare quel salto innovativo che lo farebbe

arrivare ad un livello di stima dei costi molto evoluto. Questo perché, attualmente,

il software effettua una preventivazione dei costi sfruttando semplicemente dei dati

gestionali di processo, come il costo orario dei reparti, la produttività oraria delle

macchine, il costo delle materie prime, e altri ancora, mentre, risulta carente sotto

il profilo dei dati tecnici. I consulenti, infatti, sostengono che il modello di costo

presente all’interno di METAL One possa essere notevolmente migliorato sotto

questo punto di vista, perché è indubbio il fatto che alcuni parametri tecnici possano

influenzare, alle volte anche di molto, il costo di fabbricazione di un certo

componente.

In poche parole, uno degli obiettivi principali della tesi era quello di trovare dei dati

tecnici legati o alle caratteristiche del grezzo o al processo di fonderia da integrare,

all’interno di METAL One, con i dati gestionali già presenti. Questa innovazione è

dettata dal fatto che occorre mettere a disposizione del preventivatore non solo dei

dati gestionali ma anche tecnici, perché il suo modo di ragionare sfrutta soprattutto

questi ultimi. Inoltre, il fine di questo lavoro è di aumentare la qualità del processo

di costificazione a preventivo presente nel software e, contemporaneamente, di

mantenere inalterata la flessibilità di calcolo che caratterizza l’algoritmo di calcolo,

parametro fondamentale per qualsiasi modello di costificazione. Questa attività

costituisce una grande innovazione che porterebbe il software ad avere un algoritmo

per il calcolo del costo a preventivo molto flessibile e performante perché allo stesso

tempo potrebbe parlare la “lingua” di un Ingegnere Gestionale e quella di un

Ingegnere Meccanico. Le principali caratteristiche del modello di costo, infatti,

sarebbero quelle di poter coniugare contemporaneamente una dettagliata analisi del

processo di produzione dal punto di vista gestionale, ma allo stesso tempo avere

un’attenzione particolare anche ai dati tecnici del prodotto o del processo di

produzione che, indubbiamente, influenzano pesantemente il costo di un prodotto.

Ciò permette al software di poter analizzare la fonderia nella sua interezza, non

tralasciando nessuna voce di costo.

Il processo che si è seguito nel cercare i parametri tecnico/meccanici che potessero

essere influenti in fase di costificazione a preventivo si è svolto in diverse fasi.


21

Prima di tutto, si è dovuto analizzare nel dettaglio ogni singola fase di lavoro del

processo di fonderia e dedurre quali fossero i parametri tecnici più rilevanti. Dopo

ciò, si è studiato attentamente ognuno di questi parametri e si è cercato di capire se

potessero essere utilizzati per calcolare qualche voce di costo presente all’interno

di un modello di costificazione. Quelli che non sono stati scartati dopo questa fase

sono stati oggetto di un attento esame il cui obiettivo era quello di individuare delle

modalità di utilizzo di questi parametri all’interno delle formule di calcolo di alcune

voci di costo.

Poi, questo lavoro si prefiggeva di raggiungere anche altri obiettivi. Tra questi vi è

quello di analizzare in modo dettagliato il modello di costo di una fonderia con

l’intento di capire i ragionamenti che in esso vengono implementati e le principali

caratteristiche che lo contraddistinguono. Cioè, individuare quali voci di costo

vengono considerate, quali sono le basi di allocazione con cui vengono ripartiti i

costi indiretti sui reparti o sui pezzi, quali sono le formule adottate per calcolare il

costo di ogni lavorazione eseguita sul pezzo, … In più, un altro obiettivo è stato

quello di studiare approfonditamente il funzionamento del modello di costo

proposto dall’Indian Institute of Technology, che ha ricevuto a livello

internazionale grandi riconoscenze, ed eventualmente aggiungere voci di costo

mancanti o migliorare le formule di calcolo delle voci già esistenti.

Inoltre, una parte rilevante di questo lavoro è stata incentrata sull’ideazione e

successiva costruzione di un modello di costo a preventivo, completamente

sviluppato in autonomia. Per eseguire questa attività, prima di tutto si è dovuto

analizzare cosa afferma la letteratura internazionale riguardo a questo tema,

studiando diversi testi che hanno permesso di comprendere quali debbano essere le

principali caratteristiche di un modello di costificazione a preventivo. In seguito, è

stata effettuata un’intensa attività di progettazione che ha portato ad ottenere un

modello di costo completo e ordinato, e che potesse preventivare con dettaglio, in

assenza di errori e con accuratezza il costo di un generico getto di fonderia. È

necessario riferire che all’interno di quest’ultimo modello di costo sono stati inseriti

quei parametri tecnico/meccanici che era stato chiesto di determinare dalla società

di consulenza ECA Consult. Questo perché tali dati influenzano in maniera

considerevole i costi di fabbricazione di un getto di fonderia e, quindi, non

dovrebbero mai mancare in nessun modello di costo a preventivo.


22

A valle della fase di analisi dei diversi modelli di costo appena citati, il lavoro è

proseguito con la seconda fase, anch’essa molto importante, cioè quella di

confronto dei modelli. Come è già stato anticipato in precedenza, l’analisi

comparativa è stata resa possibile grazie alla simulazione del comportamento dei

vari modelli sulla base di un campione di prodotti reali. In particolare, sono stati

inseriti in input ai diversi modelli i dati relativi alla produzione di una serie di pezzi

reali e, successivamente, sono stati analizzati i risultati ottenuti in output. Tale fase

è stata necessaria perché i principali obiettivi che si volevano raggiungere erano

quelli di: confrontare il differente comportamento dei modelli, analizzare gli

scostamenti ottenuti e cercare di capire il motivo degli scarti di costo che si sono

ottenuti.

In particolare, prima di tutto si voleva testare se il modello di METAL One, il

modello proposto dall’Indian Institute of Technology e quello sviluppato offrissero

dei risultati comparabili con il modello di costo di riferimento, che è stato preso

come “validatore” in quanto viene considerato un modello abbastanza evoluto di

stima dei costi. Per fare questo, ognuno dei tre modelli citati è stato confrontato con

quello della fonderia e sono stati studiati nel dettaglio i risultati ottenuti. Questo

approccio appena descritto è quello che comunemente viene utilizzato in ambito

scientifico negli esperimenti. Di solito, infatti, nei test scientifici si prende un

modello come punto di riferimento che viene simulato in contesti molto differenti,

e, poi, si inseriscono gli stessi dati di input negli altri modelli. Il fine che si vuole

ottenere con questi “esperimenti” è di testare il comportamento dei vari modelli e

cercare di capire: se presentano delle inesattezze, se sono inconsistenti, se sono

coerenti nelle diverse simulazioni effettuate, se ci sono delle parti che presentano

sistematicamente degli errori, ecc. oppure se come performance si avvicinano al

modello scelto come punto di riferimento, cioè quello della fonderia.

Successivamente, sono state effettuate anche delle analisi comparative tra i tre stessi

modelli, quello di METAL One, quello dell’Indian Institute of Technology e quello

sviluppato, per osservare eventuali differenti comportamenti nel simulare i pezzi.

Infine, è stata svolta anche una breve analisi comparativa tra i risultati ottenuti

simulando a preventivo i pezzi e quelli raggiunti simulando a pre-consuntivo gli

stesi pezzi. Occorre sottolineare che la differenza tra un preventivo e un pre-

consuntivo sta nel fatto che a monte di quest’ultimo è stata fatta un’attività di

progettazione del grappolo di colata più precisa e definitiva rispetto a quella svolta

a monte della fase di preventivazione. È interessante fare il confronto dei risultati

ottenuti in questi due scenari differenti perché fa notare quanto l’affinazione nella


23

progettazione di un grappolo di colata può incidere sul costo finale di una

determinata fusione.

Si può affermare, quindi, che questa seconda fase risulti essere molto importante

perché i modelli di costificazione sono il vero e proprio cuore delle fonderie in

quanto determinano il costo totale di produzione di un certo prodotto, che è il

parametro fondamentale per poter decidere le politiche di prezzo da adottare.

In conclusione, si può affermare come la tesi sia stata articolata in diversi fasi e

abbia toccato diversi aspetti interessanti. Infatti, sono stati analizzati scenari

differenti, cioè modelli di costo anche molto diversi tra di loro. Si può concludere,

quindi, affermando che la caratteristica principale di questa tesi è che è stata una

tesi multi-obiettivo perché ha avuto lo scopo di verificare e trattare tanti temi

differenti.

1.4 Organizzazione Tematica del Presente Elaborato:

A questo punto, dopo aver presentato sinteticamente gli obiettivi che questa tesi si

prefiggeva di raggiungere, è necessario comunicare in che ordine verranno

presentati gli argomenti della tesi. Occorre sottolineare che nel progettare la

distribuzione degli argomenti all’interno dei capitoli si è tenuto conto della

sequenza cronologica/logica delle fasi che sono state svolte per questo progetto.

Nel presente capitolo, il primo, si intende offrire al lettore alcune considerazioni

che stanno alla base del progetto che è stato svolto. In particolare, si sottolinea

quanto sia importante che università e mondo aziendale debbano stare in stretto

contatto per poter trasmettersi reciprocamente le proprie conoscenze e competenze.

Poi, viene fatta una breve introduzione delle aziende che sono state coinvolte

all’interno di questo progetto. Infine, nel precedente paragrafo vengono elencati e

argomentati i principali obiettivi che questa tesi si prefiggeva di ottenere.

Nel secondo capitolo si vogliono presentare le caratteristiche che

contraddistinguono il settore delle fonderie. Questa analisi è necessaria per riuscire

a capire la dimensione di questo settore e per introdurre il tema dell’importanza di

utilizzare efficaci modelli di costo a preventivo. In particolare, vengono esposte

alcune peculiarità generali sul settore delle fonderie e sui settori clienti delle

fonderie. Poi, un paragrafo a parte è destinato all’export perché rappresenta un

importante fattore di traino per il settore delle fonderie italiane. Infine, vengono

elencate alcune generalità sulla produzione dei getti, sul trend che questo settore ha

avuto negli ultimi anni e sulle nuove sfide per il futuro.


24

Nel terzo capitolo si spiega brevemente come funziona un processo di fonderia,

argomento necessario da esporre visto che spesso nel corso del presente elaborato

vengono citate fasi di lavoro e caratteristiche tecniche del processo di fabbricazione.

Nel quarto capitolo si analizzano nel dettaglio il funzionamento, le principali

caratteristiche e gli obiettivi dei modelli di costificazione. Poi, viene anche spiegato

perché è importante studiare i modelli di costo e quale ruolo fondamentale

ricoprono per le aziende, cioè quello di determinare il costo totale di produzione di

un determinato prodotto. Questo capitolo fa da introduzione a quelli successivi dove

vengono esposti diversi modelli di costo.

Nel quinto capitolo si intende presentare al lettore il modello di costo di una

fonderia. Questo è un argomento fondamentale visto che, come si è già avuto modo

di dire in precedenza, tale modello è stato utilizzato come “validatore” per gli altri

presenti nella tesi.

Il sesto capitolo si concentra sul modello di costo che è stato sviluppato. In

particolare, vengono presentate le principali voci di costo che vanno a definire il

costo totale del prodotto. Poi, è presente un approfondimento sui parametri

tecnico/meccanici che sono stati inseriti all’interno del modello. Infine, viene fatta

una breve illustrazione di alcuni strumenti di analisi delle performance che possono

essere molto utili al management della fonderia per prendere decisioni più veloci,

efficaci ed efficienti.

Nel settimo capitolo si intende spiegare sinteticamente il funzionamento del

modello di costo proposto dall’Indian Institute of Technology esponendone le

principali voci di costo che lo costituiscono.

Nell’ottavo capitolo viene esposto il modello di costificazione che è implementato

all’interno del software gestionale METAL One. Inoltre, si esplicita il motivo del

perché si è voluto analizzare anche questo modello di costo.

Nel nono capitolo sono esposte sinteticamente le caratteristiche dei pezzi che sono

serviti per la fase di simulazione dei modelli.

Nel decimo capitolo si spiega l’importanza del confronto dei vari modelli analizzati,

cioè la possibilità di verificare inesattezze e incoerenze tra le voci di costo che

caratterizzano i modelli. Poi, si analizzano i risultati ottenuti in output, e, infine,

vengono riportate alcune riflessioni finali sul comportamento dei diversi modelli.

Nell’ultimo capitolo, l’undicesimo, si riportano le conclusioni finali di questo

progetto e si ripercorrono i principali argomenti discussi nel corso dell’elaborato.

Poi, vengono riportati gli indici delle tabelle, delle immagini e dei grafici presentati

nel presente elaborato.


25

E, infine, viene riportata la bibliografia dei testi che sono stati esaminati e studiati

e l’elenco dei siti che sono stati consultati. Questo materiale è servito

considerevolmente per la redazione di questa tesi.

Capitolo 2 – Principali Caratteristiche del Settore delle Fonderie

26

2. Principali Caratteristiche del Settore delle

Fonderie

2.1 Generalità sul Settore delle Fonderie:

Il settore delle fonderie è da sempre un traino per l’economia di molti Paesi

industrializzati. Esso, infatti, costituisce un importante compartimento del tessuto

economico di tali Paesi perché presenta un fatturato medio abbastanza alto e dà

lavoro ad una moltitudine di persone. In più, se si considera tutto l’indotto delle

aziende necessarie per la produzione di un getto, ci si rende conto di quanto questo

settore occupi un ruolo importante nell’economia di un Paese. Oltre alle fonderie,

infatti, sono parte integrante di questo settore anche altre realtà aziendali come:

Le aziende produttrici di anime.

Le aziende produttrici di modelli.

Le officine meccaniche per le lavorazioni di asportazione di truciolo.

Le aziende che rifiniscono i grezzi che escono dagli impianti di fonderia.

Gli autotrasportatori giocano un importante compito in quanto spesso le

fonderie devono fare affidamento a fornitori esterni per i trattamenti termici,

le lavorazioni meccaniche, la produzione di alcune anime, … perché la

complessità e l’eterogeneità di queste attività non permette alle fonderie di

sviluppare internamente le competenze necessarie per la loro esecuzione.

Le aziende che eseguono i trattamenti termici sui grezzi.

A questo punto, al fine di capire più nel dettaglio il trend di questo settore è

necessario andare ad analizzare alcuni dati che possano far rendere conto di quali

siano le sue caratteristiche principali.

Innanzitutto, occorre osservare che secondo i dati pubblicati da Assofond, la

federazione italiana fonderie, nel 2010, i Paesi in cui è maggiormente sviluppato

questo settore sono: la Cina, che detiene quasi il 43% della produzione mondiale di

getti; l’India che si attesta attorno al 11% e gli Stati Uniti che detengono una quota

del 10%. Poi, ci sono anche molti altri Paesi come la Germania, il Giappone, la

Russia, il Brasile, la Corea, la Francia e infine l’Italia che si dividono la percentuale

rimanente. Da tali dati si può dedurre facilmente come l’Asia detenga il 59% circa

della quota complessiva e si pone come primo player mondiale in questo settore;

l’Europa si aggira attorno al 21%, con Germania, Italia e Francia tra i maggiori

produttori; l’America si attesta al 19%; l’Africa detiene la quota più piccola e si

attesta attorno all’1%. Queste percentuali subiscono annualmente delle oscillazioni


27

a causa della situazione economica specifica di ogni Paese. Però, queste fluttuazioni

non sono considerevoli e, quindi, si può concludere dicendo che queste cifre

rispecchiano anche la situazione attuale del 2015.

Poi, se si vuole analizzare più nel dettaglio la situazione europea si può fare

riferimento ai dati che annualmente la CAEF, The European Foundry Association,

pubblica. Da una breve osservazione si può constatare che, per quanto riguarda il

numero delle fonderie di metalli non ferrosi attive, l’Italia assume il ruolo di leader

a livello europeo con quasi 913 aziende operanti nel settore nell’anno 2013,

inseguita a notevole distanza da Paesi come Turchia, Germania, Francia e Polonia

che contano dalle 250 alle 370 fonderie attive per ogni Paese nell’anno 2013. Infine,

ci sono anche altri Paesi che, però, si attestano a livelli decisamente più bassi.

Analizzando i dati storici, si può osservare come in questo caso il numero medio di

fonderie di metalli non ferrosi sia sempre lo stesso, nonostante la crisi abbia messo

duramente alla prova le economie di tutta Europa.

Per quanto riguarda, invece, la produzione di getti in alluminio, da un breve esame

dei dati pubblicati sempre dalla CAEF, si può dedurre come la Germania risulta

essere quella più attiva con quasi 886 mila tonnellate di getti prodotti nell’anno

2013. Subito dietro si pone l’Italia che si attesta a circa 696 mila tonnellate. Anche

in questo caso, Paesi come Polonia, Francia e Turchia hanno una produzione

nettamente maggiore, che si aggira attorno ai 270-350 mila tonnellate per ciascun

Paese, rispetto alle altre Nazioni europee che si attestano al di sotto delle 100 mila

tonnellate. Da questi dati si può concludere come Italia e Germania siano i player

più importanti in Europa per la produzione di getti in alluminio. Poi, da un’analisi

dei dati storici di può osservare come la Germania negli ultimi anni abbia aumentato

costantemente la produzione annua passando dalle 541 mila tonnellate del 2009 alle

886 mila del 2013. Diversa, invece, è la situazione dell’Italia che ha avuto forti

oscillazioni. Però, si può concludere dicendo che anche in questo caso ci sia stato

un aumento della produzione, anche se inferiore rispetto a quello Germania, che è

passata dalle 550 mila tonnellate del 2009 alle oltre 690 mila del 2013.

Poi, risulta importante esporre i dati riguardanti alla forza lavoro impiegata in

questo settore. Da una disamina dei dati forniti da CAEF, si può notare come, per

quanto riguarda le fonderie di metalli non ferrosi, il numero di addetti impiegati nel

settore sia attorno alle 33 mila unità in Germania, alle 14 mila in Italia e Turchia,

alle 12 mila in Francia e valori inferiori ai 4 mila negli altri Paesi europei. Questi

numeri fanno capire quanto sia grande il comparto delle fonderie in Europa, e,

soprattutto, quanto sia considerevole la dimensione di questo comparto in


28

Germania. Per quanto riguarda l’analisi dei dati storici, invece, si può notare come

l’occupazione annuale sia sempre stata costante in tutti i Paesi europei, tranne che

per la Turchia, per la quale si può osservare un notevole incremento del numero di

addetti che è passato dalle 4600 unità del 2009 alle circa 14000 del 2013.

A questo punto è necessario effettuare alcune osservazioni. La prima riguarda il

fatto che se si fa attenzione ai dati appena esposti si può constatare come il settore

delle fonderie non ha risentito eccessivamente della crisi, anzi, è riuscito a

mantenere dei livelli decenti sia di produttività annua che di impiego di forza lavoro.

La seconda osservazione riguarda il fatto che in Europa sono presenti tanti player

diversi, ma tra questi Italia, Germania e Francia in particolare occupano una

posizione di rilievo sia sotto il profilo occupazionale che sotto quello produttivo.

Infine, occorre fare un approfondimento sulla situazione italiana. Analizzando,

infatti, più nel dettaglio i dati pubblicati dalla CAEF, si può notare come a fine 2011

il tessuto produttivo fosse costituito da 1111 fonderie di cui: 154 di ghisa, 26 di

acciaio e 17 di microfusione, per un totale di 197 fonderie di metalli ferrosi, e 914

unità di metalli non ferrosi. Sempre nel corso del 2011 il fatturato globale del

comparto è stato valutato in circa 9 miliardi di euro, mentre la produzione

complessiva di getti si è attestata attorno a 2,2 milioni di tonnellate. Nello stesso

anno, poi, il numero di addetti direttamente occupati nel settore si è aggirato attorno

alle 29 mila unità.

I numeri appena esposti sono la testimonianza del fatto che in Italia il settore delle

fonderie sia molto florido, e, in particolare, quello dei getti in alluminio assume un

ruolo rilevante. E le regioni nelle quali sono presenti il maggior numero di fonderie

sono Lombardia, Emilia-Romagna e Veneto, in quanto in queste zone è dislocata

anche la stragrande maggioranza dei clienti del settore. La vicinanza tra fornitori e

clienti, infatti, assume un ruolo di fondamentale importanza all’interno di questo

settore.

2.2 Generalità sui Settori “Clienti” delle Fonderie:

A questo punto, è necessario fornire qualche informazione in più sui settori clienti

delle fonderie. In particolare, qui di seguito si propone un elenco che definisce quali

sono i principali clienti delle fonderie: le aziende manifatturiere, le aziende

metalmeccaniche, le aziende del settore automotive, l’industria produttrice di mezzi

di trasporto, l’industria meccanica, l’edilizia e la siderurgia, l’industria del

movimento terra, l’industria dei beni durevoli, l’industria elettrica, l’industria degli


29

elettrodomestici, l’industria delle opere pubbliche, l’industria delle costruzioni,

l’industria dei materiali da costruzione, l’industria dei prodotti in metallo.

Da questo elenco si può dedurre che le fonderie hanno un ampio parco clienti che

appartengono a settori molto anche differenti tra loro. Per questo motivo, si può

concludere che costituiscono un comparto molto importante nella produzione

economica italiana.

In base ai dati forniti da CAEF riguardanti l’anno 2013, occorre sottolineare come

l’industria dell’automotive, nonostante abbia subito un forte calo di produttività

nell’ultimo periodo dovuto alla crisi, è il principale mercato di sbocco dei getti non

ferrosi di fonderia con una quota di almeno il 51% della produzione complessiva.

Il secondo mercato per importanza sui fatturati aziendali è quello dell’edilizia e

delle opere pubbliche con il 17%. Seguono, subito dopo, l’industria dei getti di beni

durevoli che si attesta attorno al 12%, l’industria dell’ingegneria elettrica al 10% e

l’industria meccanica al 10%. Le percentuali degli altri settori risultano essere

trascurabili.

Per quanto riguarda il settore dell’automotive è necessario effettuare una breve

osservazione. Negli ultimi anni, infatti, esso ha risentito fortemente della crisi e sia

la produzione che il fatturato complessivo di questo settore si sono notevolmente

abbassati. Occorre precisare, però, che in futuro questo settore tenderà a rialzarsi

abbastanza velocemente e, poi, sarà oggetto di un cambiamento significativo: si

prevede, infatti, un utilizzo sempre maggiore dell’alluminio, mentre ci si attende un

ridimensionamento corposo dei metalli ferrosi. L’alluminio verrà impiegato sempre

di più al posto di alcuni metalli pesanti presenti nei mezzi di trasporto in quanto è

un materiale molto leggero, caratteristica che permette una riduzione dei pesi delle

autovetture, che a sua colta ha come effetto quello di far aumentare le prestazioni e

far diminuire le emissioni di CO2, con quest’ultimo che costituisce un tema molto

attuale e che avrà un impatto sempre maggiore in futuro.

2.3 Importanza dell’Export:

Dopo aver esaminato nel dettaglio quali sono i settori clienti delle fonderie, risulta

necessario spiegare come essi sono geograficamente distribuiti i clienti delle

fonderie italiane.

Occorre osservare, infatti, il fatto che l’export ha raggiunto ormai cifre importanti

per le fonderie italiane. Questo è il risultato del fatto che il successo dell’industria

italiana di fonderia sui mercati globali si è manifestato nell’ultimo decennio in

presenza di una struttura dimensionale di piccola scala, che non ha condizionato,


30

però, la capacità di esportare in modo troppo penalizzante. Ciò in quanto il nostro

modello produttivo ha consentito un buon collocamento nella catena del valore, al

traino dei grandi gruppi internazionalizzati di cui le fonderie sono fornitori

importanti. È necessario sottolineare, però, come siano presenti anche una serie

minacce che potrebbero peggiorare l’attuale situazione. In particolare, la

concorrenza internazionale delle altre fonderie, quelle cinesi e quelle tedesche in

primis, si è fatta sempre più minacciosa ed è più agguerrita che mai, negli ultimi

anni soprattutto. E, poi, le aziende che producono i pezzi attraverso l’asportazione

di truciolo dal pieno con macchine a controllo numerico CNC stanno abbassando

sempre di più i costi di produzione dei loro impianti e, quindi, costituiscono un

concorrente molto temibile. Perciò, se le fonderie italiane non vogliono perdere la

loro quota di mercato dovranno continuare ad investire fortemente sulla ricerca e a

sostenere forti politiche d’innovazione di prodotto, di processo e tecnologica,

effettuando anche quelle informatizzazioni delle quali si accennava nel capitolo

precedente.

In particolare, si osserva come la Germania sia il principale cliente estero per le

fonderie italiane. Questo è reso possibile dal fatto che i tedeschi preferiscono ancora

l’eccellenza e la qualità degli impianti, delle tecnologie e dei getti italiani, che sono

riconosciuti a livello mondiale e sono il risultato dei costanti ed ingenti investimenti

in innovazione che le fonderie italiane effettuano. Anche se viene pagata a caro

prezzo, l’eccellenza dei getti italiani viene premiata, invece, che puntare sul basso

costo dei getti cinesi che, come contropartita, presentano notevoli problemi legati

alla qualità. Inoltre, la Germania ha alcuni settori che sono altamente avanzati come

il settore manifatturiero, quello metalmeccanico e quello dell’automotive

(composto da Volkswagen, Audi, …) che hanno bisogno di notevoli quantità di

getti di fonderia. Le aziende di questi settori, quindi, fanno affidamento, oltre che

al mercato interno, anche a quello italiano favorendo così l’export delle fonderie

italiane.

Se si analizza attentamente i dati pubblicati da CAEF, si può facilmente notare come

le fonderie non ferrose presentano una forte propensione ai mercati UE. Infatti,

l’ingegneria elettrica e il mercato dell’edilizia esportano più del 50% del fatturato

relativo. Gli altri mercati, pur avendo la quota maggioritaria sull’Italia, presentano

comunque incidenze importanti: meccanica al 30%, i mezzi di trasporto al 39%, i

beni durevoli al 31% ed altri al 40%. Quest’ultimo presenta anche una percentuale

interessante per i Paesi extra UE e pari al 10%, seguito con il 4% dalla meccanica.


31

Facendo, invece, la stessa riflessione ma per tipologia di materiale si evince che il

settore dei getti di alluminio registra una quota media di fatturato destinato a clienti

esteri pari al 44%, in aumento rispetto al 2012 che era pari al 40%. Lo zinco presenta

valori ancora più alti: 70% nel 2013 e 82% nel 2012.

Dal contesto appena descritto si può evincere che l’export gioca un ruolo molto

importante per le fonderie italiane. Questa situazione ha fatto sì che queste ultime

non risentissero in modo così negativo, come, invece, è successo in altri settori

produttivi, della crisi che si è abbattuta negli ultimi anni. I principali motivi

riguardano il fatto che all’estero la crisi è stata meno dura e, quindi, la richiesta di

getti dall’Italia non si è fermata e, poi, i tempi di pagamento delle aziende estere

sono essenzialmente più brevi rispetto a quelli dei clienti italiani.

2.4 Produzione di Getti in Base alla Tipologia di Metalli Fusi e

alla Tecnologia di Produzione:

A questo punto, risulta necessario individuare come la produzione dei getti si

distribuisce in base alla tipologia della lega e alla tecnologia di produzione. Queste

considerazioni sono importanti perché comunicano quali sono le leghe

maggiormente prodotte e le tecnologie più impiegate.

In base ai dati pubblicati da CAEF, si può evincere come la ripartizione fra tipologie

di metalli fusi nell’anno 2013 presenta una netta preponderanza dei getti in

alluminio che si attestano all’84%. Seguono, con il 7% della produzione totale dei

getti non ferrosi, i getti di zinco e leghe, poi i getti in ottone con una percentuale

pari al 6%, ed infine le altre produzioni che non vanno oltre il 2%: nello specifico

si hanno i getti di bronzo ed altre leghe di rame che si aggirano attorno al 2% ed i

getti di magnesio e leghe con un’incidenza percentuale pari all’1%.

Per ciò che concerne le tecnologie di colata, invece, il 66% della produzione italiana

di getti non ferrosi è realizzato con la pressocolata, il 7% con la colata per gravità

in sabbia, mentre il 27% in gravità in conchiglia e bassa pressione.

2.5 Trend del Settore delle Fonderie e Sfide per il Futuro:

Dopo aver analizzato le principali caratteristiche del settore delle fonderie è

opportuno cercare di capire qual sia il trend che questo importante comparto ha

vissuto negli ultimi anni e quali prospettive ci sono per il futuro.

Da un’analisi attenta dei dati forniti da CAEF, emerge che nel corso del 2013 il

valore della produzione di getti di metalli non ferrosi nei paesi membri CAEF è

cresciuta del 3,2% portandosi su 3,6 milioni di tonnellate, mentre l’aumento dei


32

volumi dei getti prodotti è stato superiore del 3,3%. Tale comparto continua ad

essere dominato da Germania, Italia, Polonia, Francia e Turchia. Infatti, i primi tre

paesi detengono una quota pari al 61% del valore della produzione totale, e

Germania e Italia rappresentano quasi il 51,5% del volume totale di getti di metalli

non ferrosi prodotti negli Stati membri CAEF. In Austria, Francia, Italia, Spagna,

Svizzera e Regno Unito è stato registrato un calo produttivo, mentre in tutti gli altri

paesi i tassi di crescita sono risultati positivi. In particolare, per i due Paesi che si

contendono la leadership europea dei getti non ferrosi, ovvero Germania e Italia, il

2013 ha segnato una crescita del +3,8% per il primo ed una flessione del 2,2% per

il secondo. I dati più brillanti sono stati riportati da Belgio, Croazia e Turchia.

Questi risultati sottolineano lo sviluppo positivo della produzione di getti non

ferrosi che, essendo tradizionalmente dominata da metalli leggeri (alluminio e

magnesio), con l’industria dell’automotive come principale committente, nel suo

complesso è stata guidata principalmente dalla ripresa del mercato automobilistico.

Sempre nel 2013, si può notare come la produzione di getti di metalli leggeri è

aumentata del 3,9% rispetto al 2012, raggiungendo 3,2 milioni di tonnellate. I due

principali produttori, Italia e Germania, insieme rappresentano il 51% della

produzione europea di getti di metalli leggeri. La produzione di questi paesi leader

è cresciuta del 4,5% per la Germania, mentre è calata del 3,0% per l’Italia. Altri

sviluppi negativi sono stati comuni a Belgio, Finlandia, Francia, Spagna, Svezia e

Svizzera.

Nel primo semestre del 2014, invece, l’industria italiana delle fonderie conferma

nel suo complesso i segnali di un percorso di lento e graduale recupero. Gli

indicatori relativi alla produzione industriale del comparto, corretti per gli effetti di

calendario, registrano un discreto incremento a livello tendenziale. Nella media dei

primi sei mesi dell’anno i metalli ferrosi hanno fatto registrare: +3% i getti di ghisa,

+8% i getti di acciaio. Nell’ambito dei metalli non ferrosi, alluminio e magnesio

+6%, mentre l’incremento più marcato è stato registrato per le fusioni di altri metalli

non ferrosi, principalmente zinco e zama con +12%.

Dall’analisi di questi risultati si può dedurre che, in Italia, anche il settore delle

fonderie ha conosciuto la crisi. Bisogna rimarcare, però, che la crisi non è stata così

negativa come, invece, è successo in molti altri settori economici. Questo risultato

è stato reso possibile grazie, soprattutto, al traino dell’export, che garantisce il 50%

del fatturato totale del settore, come è già stato detto nel precedente paragrafo, e, in

particolare, alla Germania, che rappresenta il principale mercato estero per le


33

fonderie italiane. Inoltre, occorre sottolineare come le potenzialità di questo settore

siano ancora intatte. Attualmente, infatti, la produzione italiana di getti si attesta

attorno a 1,973 milioni di tonnellate e il fatturato complessivo risulta essere di circa

7,5 miliari di euro per l’anno 2013, di cui il 93% dei getti non ferrosi è conseguito

dall’alluminio.

Poi, occorre far notare come il 2014 sia stato il primo anno in cui si sono visti i

primi, anche se ancora lenti, segnali incoraggianti di ripresa e che fanno ben sperare

per il futuro prossimo. Per quanto riguarda i trend futuri, infatti, bisogna sottolineare

come il settore dell’automotive riprenderà a crescere velocemente, il che risulta

essere una grande notizia per i produttori di getti in alluminio, e anche altri settori

clienti delle fonderie stanno, attualmente, tornando lentamente a migliorare. Ma

sarà soprattutto l’export a trainare la ripresa delle fonderie italiane, anche perché la

domanda interna stenta a ripartire.

I trend per il futuro, quindi, sembrano essere positivi. Le fonderie italiane, però, se

vorranno rimanere ancora competitive e se non vorranno essere sopravanzate da

quelle cinesi o da quelle tedesche o da quelle di altri Paesi emergenti dovranno

continuare ad effettuare ingenti investimenti sia in ricerca che innovazione. La sfida

per il futuro è quella di aumentare sempre di più la qualità dei prodotti, l’efficienza

dei processi produttivi e il miglioramento della gestione dei processi aziendali.

Questi obiettivi possono essere raggiunti soltanto se le fonderie saranno in grado di

implementare innovazioni di prodotto, di processo e di reingegnerizzazione dei

processi gestionali. Questo può essere reso possibile, per esempio, anche attraverso

delle informatizzazioni aziendali che consistono nell’adottare anche quegli

strumenti integrati come METAL One di cui si è già ampliamente parlato nei

precedenti paragrafi.

Capitolo 3 – Principali Caratteristiche del Processo di Fonderia

34

3. Principali Caratteristiche del Processo di

Fonderia

3.1 Processo di Fonderia e Classificazione dell’Industria delle

Fonderie:

Prima di addentrarsi nel discorso riguardante i modelli di costificazione è necessario

esporre brevemente come funziona il processo di fonderia necessario per la

produzione di una fusione. In questo paragrafo, però, non si intende fare un trattato

su come avviene questo processo ma si vuole semplicemente fornire qualche breve

delucidazione sulle principali fasi di lavoro delle quali è costituito, in modo tale da

far intuire al lettore quali sono le caratteristiche sostanziali di ogni fase e quanto sia

complesso il processo di fabbricazione nella sua interezza. In particolare, nelle

prossime pagine verrà spiegato come funziona il ciclo di fonderia e le diverse

operazioni verranno presentate secondo l’ordine logico con cui vengono eseguite

all’interno dell’impianto di produzione.

Innanzitutto, occorre precisare come la fonderia sia la branca della metallurgia che

si occupa dei processi produttivi che permettono di ottenere degli oggetti metallici,

chiamati getti, tramite la fusione, la colata e il successivo raffreddamento e

solidificazione di metalli liquidi in apposite forme. Queste ultime sono degli oggetti

cavi che danno la forma al pezzo e che più avanti nel presente paragrafo verranno

esposte con maggior dettaglio.

Il processo di fonderia può essere diviso in due macro-categorie:

Colata in forma transitoria o a perdere, in cui la forma per creare il pezzo

viene distrutta al termine del processo e, quindi, può essere utilizzata una

sola volta. Questo processo viene utilizzato per la produzione di getti

composti da metalli ferrosi, fatta eccezione per la realizzazione di getti

centrifugati.

Colata in forma permanente, in cui la forma per creare il pezzo viene

riutilizzata in un elevato numero di cicli produttivi. Questo processo viene

molto utilizzato nel campo dei metalli non ferrosi (in particolare per la

produzione di getti in alluminio).

Bisogna affermare, però, che in alcuni casi possono essere realizzati dei getti

utilizzando sistemi di formatura misti, cioè dove parte della forma è a perdere e

parte permanente.


35

Occorre sottolineare come il processo di fonderia è uno dei processi dotati di

maggiore versatilità, può essere realizzato praticamente con ogni tipo di metallo o

lega e permette la realizzazione di getti di qualità e anche molto complessi. La

gamma di pezzi ottenibili tramite processi di fonderia può variare molto: si passa,

infatti, da oggetti più piccoli e di geometria decisamente semplice, come i lingotti,

a prodotti decisamente più ingombranti e di elevata complessità, come i motori

navali. Occorre precisare che in caso di oggetti particolarmente complessi e

ingombranti, come l'appena citato motore per uso navale, la scelta di realizzazione

del componente tramite il processo di fonderia è, praticamente, “obbligata” in

quanto non esistono altri processi produttivi in grado di realizzarlo. Nonostante sia

molto versatile, la fonderia è un processo di natura molto basilare e, infatti, nella

maggior parte dei casi il pezzo ottenuto dovrà subire ulteriori lavorazioni con lo

scopo di essere rifinito per ottenere le caratteristiche del prodotto desiderate.

A questo punto, si presentano tre semplici classificazioni dell’industria delle

fonderie che possono aiutare a capire com’è articolato questo settore.

Secondo la prima classificazione l’industria di fonderia si suddivide, a seconda del

tipo di metallo prodotto, in fonderia di metalli ferrosi (ghisa e acciaio) e fonderia di

metalli non ferrosi (alluminio, magnesio, rame, zinco, piombo, altre leghe non

ferrose; leghe di piombo e di cadmio possono essere considerate ormai marginali

in quanto sono state escluse per la tossicità del metallo e sono quindi presenti solo

in particolari componenti, fra tutti la più importante è la produzione di accumulatori

al piombo). A queste si aggiungono le fonderie che producono le cosiddette

superleghe (leghe base di nichel e cromo).

La seconda classificazione, invece, suddivide le fonderie in base al tipo di

procedimento utilizzato:

In sabbia.

In conchiglia a rovesciamento.

In conchiglia a gravità.

Pressocolata.

Centrifugazione.

Microfusione.

La terza ed ultima classificazione suddivide l’industria delle fonderie in base al

grado di automazione:

Nulla.

Parziale.


36

Totale.

3.2 Processo di Colata in Forma Transitoria:

Tipologie di Processi di Colata in Forma Transitoria:

La formatura in forma transitoria può avvenire in due modi differenti: con l’utilizzo

di un modello permanente, come nel caso della fonderia in terra, o di un modello

consumabile, come nel caso della colata a cera persa.

La lavorazione classica di fonderia è quella della colata in terra, in quanto il metallo

fuso viene colato in uno stampo composto da una terra speciale, detta terra da

fonderia, che alla fine del processo viene rotto per rendere possibile l’estrazione del

pezzo. Le terre usate, perdono le loro qualità per effetto dell'alta temperatura, e,

quindi, è possibile riutilizzarle solamente dopo un opportuno trattamento che verrà

illustrato più avanti.

La fusione a cera persa, o microfusione, invece, è un processo che consiste nel

creare un modello in cera, che, poi, viene immerso in una forma contenente sabbia

da fonderia. Una volta che la sabbia si è solidificata, il tutto viene surriscaldato, in

modo tale che la cera diventi liquida e possa così fuoriuscire dalla forma. Una volta

che la cera è uscita completamente dalla forma si procede alla colata e all'estrazione

del pezzo.

Progettazione:

La progettazione è l'operazione in seguito alla quale in base alla quantità dei getti

uguali da produrre e alla loro massa, alla precisione dimensionale e alla rugosità

superficiale richieste, al tipo di metallo o di lega, ecc., si definisce il metodo di

formatura (transitoria o permanente) e si calcola e disegna ogni particolare al fine

di conseguire la forma, le dimensioni, le proprietà meccaniche e tecnologiche,

l'integrità (assenza di difetti) di un getto idoneo a subire le lavorazioni del processo

di fonderia.

Questa fase è svolta presso l’ufficio tecnico delle fonderie e la sua durata è

fortemente influenzata dalla complessità geometrica del pezzo da realizzare.

Modello:

Quando si parla di modello si intende l'insieme costituito dal modello propriamente

detto (corpo del modello che rappresenta il getto, cioè riproduce la forma esterna


37

dell’oggetto da fondere), dalle casse d'anima che servono per ottenere le cavità nel

getto e dalle attrezzature ausiliarie, atti a conseguire forme e anime non permanenti.

In particolare, il modello propriamente detto è un oggetto che rappresenta la sagoma

che dovrà assumere il prodotto finale. Può essere fatto con svariati materiali come

legno, metalli ferrosi, metalli non ferrosi, materie plastiche, materie plastiche

espanse, cera, gesso o resine sintetiche, e ogni materiale ha dei pregi e dei difetti.

Di solito, la scelta del materiale del modello è effettuata in base dal grado di

precisione che si vuole ottenere, dalla tecnologia di formatura prescelta e dalla vita

utile del modello, cioè dal numero di fusioni per cui dovrà essere utilizzato. Per

esempio, il legno offre un'ottima lavorabilità e leggerezza del modello, e come

unico svantaggio presenta una scarsa resistenza superficiale e all'usura. Il legno che

di solito viene utilizzato può essere sia tenero che duro. Occorre ricordare che

quando si utilizza il legno bisogna sempre prevedere la verniciatura protettiva. I

modelli possono anche essere costruiti in metallo, soprattutto nel caso in cui si

prevede la produzione di grandi serie. I materiali più comunemente usati sono le

leghe pesanti, la ghisa e le leghe leggere. I materiali metallici, a differenza del legno,

offrono una resistenza meccanica e all'usura decisamente maggiore, ma difettano in

lavorabilità. Queste caratteristiche fanno sì che il legno sia il materiale più

comunemente usato per la realizzazione del modello.

Lo scopo del modello è quello di creare all’interno della forma la cavità nella quale

verrà colato il metallo fuso.

Le dimensioni del modello devono tener conto sia del sovrametallo e sia del fatto

che durante la fase di solidificazione avviene il fenomeno del ritiro del materiale.

La forma del modello deve tener conto anche della necessità di poter estrarre il

modello dalla forma senza rovinarla, e, quindi, le pareti parallele alla direzione di

estrazione del modello dovranno essere leggermente inclinate formando uno

sformo. Inoltre, si dovranno evitare i sottosquadri o prevedere un’adeguata

scomponibilità del modello e si dovranno, infine, prevedere le portate d’anima, cioè

il calco dei supporti dove poggeranno le anime che servono per la creazione dei

vuoti nella fusione.

Nella maggior parte dei casi, sono i clienti che procurano il modello alla fonderia.

Solo in quei casi in cui il pezzo prodotto sia stato completamente ideato, progettato

e commercializzato dalla fonderia queste devono costruirsi in casa il modello. Va

detto, però, che in questi ultimi casi per la costruzione dei modelli le fonderie fanno

spesso affidamento ad aziende esterne, i cosiddetti modellisti. La fonderia presso la

quale ci si è recati per svolgere questo progetto, infatti, alle volte deve fare deve


38

fare affidamento ad un modellista esterno, non solo per la costruzione di modelli

nuovi, ma, anche per la manutenzione di quelli esistenti. Quest’ultima attività è

assolutamente necessaria perché sui modelli possono nascere delle crepe, oppure è

opportuno fare delle saldature, ecc.

Anime:

Le anime sono degli oggetti che servono per ottenere dei vuoti nella fusione, cioè

delle parti che non devono venir riempite dal metallo liquido. Le anime sono

costruite con dei materiali refrattari, e, in particolare, sono formate da terre o sabbie

che vengono mescolate con agglomerati e vengono formate con uno stampo in

negativo detto cassa d’anima.

La formatura dell'anima può essere effettuata a caldo oppure a freddo mediante

resine leganti mescolate alla sabbia.

Le anime vengono realizzate grazie a delle macchine specifiche che prendono il

nome di spara-anime. Prima di tutto, all’interno di questa macchina viene

posizionata la cassa d’anima, poi viene effettuata la cosiddetta “sparata” in cui la

macchina riempie la cassa d’anima di sabbia, si aspetta l’indurimento della sabbia

e, infine, l’operatore pulisce con un getto ad aria compressa la cassa d’anima e il

ciclo può cominciare dall’inizio.

Infine, le anime vengono verniciate da un liquido bianco in modo tale da far scorrere

meglio il metallo liquido durante la fase di colatura.

Terra/Sabbia da Fonderia:

Le sabbie e le terre impiegate nel processo di fonderia sono dei materiali refrattari

granulari, con granulometria normale compresa tra 2 e 0,05 mm, ottenuti per

disgregazione o frantumazione.

Le sabbie e terre per forme ed anime possono essere naturali e sintetiche. Le sabbie

e terre naturali con le quali si fabbricano le forme transitorie sono ottenute dal

disfacimento spontaneo, avvenuto in un periodo di tempo più o meno lungo, di

rocce di origine quarzosa o siliciosa, i cui grani di varia grossezza sono tenuti

insieme da un legante: l’argilloide. Il quarzo è un materiale refrattario, cioè che non

fonde alla temperatura dei metalli durante la colata. L’argilla invece ha la funzione

di agglomerare il quarzo rendendo plasmabile e compatto l’impasto.

L'argilla, principale componente dell'argilloide, determina la seguente

classificazione:

Sabbia silicea.


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Terra naturale:

- Terre magre.

- Terre semigrasse.

- Terre grasse.

Le sabbie e terre sintetiche, secondo la grandezza della forma, il materiale del getto,

ecc., sono costituite da sabbie di diverso tipo, anche in miscela tra loro (sabbia

silicea, di zircone, di cromite, di mullite, di coke, di chamotte, ecc.), con l'aggiunta

di un opportuno legante.

I leganti sono prodotti di natura inorganica o organica che esercitano, per proprietà

naturali o attraverso reazioni chimiche o chimico-fisiche che implicano l'azione di

altre sostanze o catalizzatori, un'azione tendente a conferire corpo, resistenza,

coesione, permeabilità, ecc., alla sabbia e alla terra per la preparazione di forme e

anime.

Tra i numerosi leganti organici si citano:

Argille.

Bentonite.

Cemento portland.

Silicato di etile.

Silicato di sodio.

Tra i numerosi leganti inorganici si citano:

Resine fenoliche.

Resine furaniche.

Resine ureiche.

Oli.

Leganti a base di sostanze amidacee.

Alle sabbie e terre per forme ed anime possono, inoltre, essere aggiunti:

Induritori (chiamati anche catalizzatori) per leganti inorganici e organici.

Additivi per miscele per forme ed anime.

Distaccanti e componenti per miscele distaccanti.

Polvere di carbon fossile, che rende più lisce le superfici del getto.

Polvere di carbon coke, che aumenta la permeabilità e la refrattarietà.

Agglomeranti (bentonite, cemento, silicati, resine, ecc.) che aumentano la

consistenza della forma.


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Per quanto riguarda la preparazione delle terre è utile riportare la seguente

classificazione:

Terre per formatura a verde: per la preparazione di forme nelle quali si

effettua la colata senza che subiscano l'essiccazione, con conseguente rapido

raffreddamento del metallo fuso a contatto con la forma.

Terre per formatura a secco: per la preparazione di forme e di anime che

vengono fatte essiccare prima della colata, consentendo di aumentare la

resistenza e la permeabilità e di diminuire il volume di gas sviluppati all'atto

della colata, rendendo meno facili le soffiature nei getti.

Le terre già usate, cioè quelle che sono state utilizzate per la produzione dei getti,

perdono le loro qualità sotto l’effetto dell’alta temperatura. Queste terre

“invecchiate”, dopo opportuno trattamento, sono riutilizzabili. La rigenerazione e

lavorazione delle terre comprende due fasi distinte:

Recupero a freddo delle terre usate:

- Prima deferrizzazione: fase di eliminazione delle parti metalliche

più grosse effettuata attraverso dei magneti. Ciò consente anche di

recuperare il materiale ferroso e di impiegarlo nelle successive

fusioni.

- Frantumazione dei grumi attraverso una macchina sminuzzatrice.

- Eliminazione delle polveri.

- Setacciatura.

- Esportazione di eventuali corpi estranei.

- Seconda deferrizzazione: fase eliminazione delle parti metalliche.

- Stoccaggio: la terra/sabbia viene convogliata, dopo essere stata

sufficientemente raffreddata, all’interno di sili di stoccaggio

mediante nastri trasportatori in gomma.

Rigenerazione a caldo:

- Molazzatura: la terra viene prelevata dai sili di stoccaggio e,

successivamente, avviene la mescolatura della miscela. Questa

operazione è effettuata con una molazza, che consiste in una vasca

metallica in cui ruotano due grossi cilindri di ghisa durissima, posti

a una certa distanza dal loro asse di rotazione. La terra immessa nella

vasca viene energicamente triturata, mescolata e agglomerata.

Durante questa fase la terra di formatura viene additivata con acqua

e con circa 1% di premiscelato, costituito da una miscela di terre a


41

base di bentonite, di nero minerale ed amido pregelatinizzato, grazie

a dei dosatori automatici.

- Umidificazione dosata ed uniforme che conferisce all’argilla il

caratteristico potere legante.

Queste operazioni, a seconda dei casi e degli impianti, possono essere eseguite

manualmente o meccanicamente con macchine o con gruppi completi e

garantiscono alla terra/sabbia di essere esenti da polveri o altri inquinanti e di

possedere le seguenti proprietà:

Refrattarietà: resistenza a rammollire o fondere a contatto col metallo fuso.

Plasticità: attitudine ad assumere e mantenere la forma impressa dal modello

nei minimi particolari.

Permeabilità: attitudine ad assorbire i gas disciolti nel metallo (CO, H2, N2),

l’aria e l’umidità contenute nella forma, evitando difetti del getto.

Finezza: ridotte dimensioni dei grani che danno al getto superfici lisce.

Consistenza: coesione dei grani in grado di resistere alle operazioni di

formatura e di colata.

Scorrevolezza.

Sgretolabilità.

Umidità.

Resistenza meccanica.

In particolare, nella fonderia in cui ci si è recati per svolgere la tesi prevede due

reparti distinti per la rigenerazione delle terre esauste. Uno è posto a valle

dell’impianto automatico e ha il compito di lavorare la terra usata per la formatura

delle staffe dell’impianto automatico. In particolare, è presente una molazza che ha

il compito di mescolare la terra, e non c’è bisogno che sia presidiata da un operatore.

Dopo tale processo la terra viene inserita in opportuni silos così rientra in circolo,

cioè può essere prelevata dalla macchina di formatura posizionata in testa alla linea

di formatura/colata dell’impianto automatico. Il secondo reparto, invece, si trova a

valle del reparto manuale e processa la sabbia utilizzata per la formatura manuale

nel reparto manuale e quella che è stata recuperata dal forno di svuotamento. In

questo reparto, ed in particolare nel reparto dove viene eseguito il recupero a freddo

della sabbia, è presente un operaio che, per alcune ore al giorno, effettua il

carico/scarico delle macchine presenti. Le macchine per il recupero a caldo della

sabbia, invece, non sono presidiate da nessun operaio. Le fasi di tale processo sono

le due che sono state appena esposte: il recupero a freddo e la rigenerazione a caldo,

che utilizzano attrezzature differenti come si è avuto modo di dire in precedenza.


42

Una volta terminate, la sabbia viene immessa nei silos posti vicino al reparto

manuale, in modo tale che possa essere riutilizzata per il processo di formatura

manuale o per la fabbricazione delle anime.

Formatura:

La formatura è l’attività di creazione della forma, cioè del contenitore entro cui

verrà colato il metallo, che viene ottenuto per calco del modello e che ospiterà nelle

sue cavità il materiale fuso. Può essere fatta in fossa (o allo scoperto), se la forma

viene prodotta nel pavimento in sabbia della fonderia, il che è una situazione tipica

per le fusioni di notevole dimensione, oppure in motta o in staffa. In quest'ultimo

caso la forma è costituita da due staffe, cioè due telai di metallo, aperti sopra e sotto,

e all’interno dei quali viene versata e compattata della terra da fonderia attorno al

modello.

Un’altra classificazione riguarda il meccanismo di indurimento che può essere di

tipo:

Meccanico: in terra a verde, in fossa, ecc.

Chimico: processo al CO2, processo sabbia-cemento, processo cold-box,

ecc.

Termico: processo shell-molding, microfusione, ecc.

In particolare, il processo di formatura inizia con il convogliamento della

terra/sabbia dai silos di stoccaggio presso la zona dove avviene questa operazione.

Dopo ciò, la terra viene rovesciata e avviene la compattazione della staffa inferiore,

nella quale sarà contenuta la prima metà del modello. Dopo questa operazione, si

rovescia la staffa, si cosparge la superficie della terra di una polvere il cui compito

è quello di non far aderire la terra della seconda staffa, si inserisce la seconda metà

del modello, si posiziona e si fissa la seconda staffa sopra la prima e, quindi, si

compatta la seconda parte della forma, comprensiva di canali di colata, montanti e

sfoghi d’aria. A questo punto, si possono aprire le staffe, si estrae il modello facendo

attenzione a non deteriorare la forma, si eseguono eventuali altre attività necessarie

prima di effettuare la colata. Queste operazioni vengono svolte da una parte degli

operai che sono addetti a tale linea, cioè da quelli che non sono impiegati

direttamente nella formatura della staffa. Le principali sono: la lisciatura della

staffa; oppure si effettuano riparazioni della forma; si posizionano le anime, dove

quest’ultima operazione è denominata nel gergo “ramolaggio”; si inseriscono le

maniche termiche, i manicotti, i filtri e i raffreddatori; viene effettuato il soffiaggio

della staffa, che serve per togliere dei residui di sabbia o terra rimasti dopo il


43

processo di formatura; alle volte vengono anche effettuati i buchi in cui dovrà essere

colato il metallo, se essi non sono presenti nel disegno del modello; ecc. Per

effettuare queste attività, spesso, gli operai utilizzano delle attrezzature di supporto

come scalpelli, frese, ecc. Infine, si assemblano le due semi-staffe, cioè vengono

poste una sopra l’altra, e si ricollegano tramite degli opportuni morsetti per poter

resistere alla spinta metallostatica che la lega possiede quando viene colata. A

questo punto, la staffa è pronta per essere trasferita alla fase di colatura.

La complessa operazione di formatura che è stata appena descritta può essere fatta:

A mano: in questo caso si tratta di un’operazione lunga e costosa che viene

utilizzata solo per lavorazioni artigianali di pezzi singoli o di piccole serie

dove non è importante il numero di staffe che vengono effettuate ogni ora.

A macchina: è usata nella produzione industriale perché è più veloce ed

economica, garantisce una precisione più elevata ai getti e ha una

produttività oraria molto alta. Questa operazione può essere effettuata grazie

all’ausilio di macchine opportune, denominate macchine di formatura. Le

macchine di formatura si possono distinguere secondo la seguente

classificazione:

- Formatura a pressione: la compressione della miscela avviene

tramite un pistone.

- Formatura a scossa o vibrazione: un dispositivo vibrante agevola la

compattezza della forma.

- Formatura a lancio: la miscela viene lanciata dalla macchina contro

il modello accumulandosi contro questo.

- Formatura ad aria compressa: simile alla precedente, dove, però, la

sabbia viene mossa mediante aria compressa.

A seconda della terra usata e dal grado di finitura richiesto, la colata può avvenire

direttamente nella forma così preparata, e in questo caso il procedimento prende il

nome di formatura a verde, oppure, la staffa può essere essiccata in apposite stufe

per permetterne l’indurimento, e in questo caso viene denominata formata a secco.

Fusione:

I materiali che vengono utilizzati per la produzione dei getti possono essere di varia

natura:

Leghe del ferro: ghisa e acciaio.

Leghe del rame: ottone e bronzo.

Leghe dell’alluminio.


44

Metalli preziosi: oro, argento e platino.

Materie plastiche.

Il forno è un ambiente in cui viene prodotto calore con diversi sistemi al fine di

portare ad una certa temperatura il materiale in esso caricato (detto carica) e di

ottenere determinate trasformazioni chimico-fisiche. Il riscaldamento può essere

ottenuto con vari mezzi a seconda del materiale da trattare, della sua temperatura di

trasformazione, e delle caratteristiche che gli si vogliono conferire. Ogni tipo di

forno richiede il corredo di altri elementi accessori per il corretto funzionamento,

per la sorveglianza e l’automazione dei processi.

La fusione del metallo viene effettuata all’interno di questi forni fusori, che possono

essere diversi a seconda del materiale che bisogna fondere. Per la ghisa, ad esempio,

il forno classico è il cubilotto. Recentemente, vengono impiegati anche forni rotativi

alimentati a ossigeno e metano.

Ad ogni modo, i principali tipi di forni fusori sono:

Forni a combustibile: possono essere alimentati da vari combustibili solidi

(come il carbone), liquidi (come la nafta) o gassosi (come il metano).

Forno ad arco elettrico: è uno dei più diffusi grazie alle alte temperature che

si possono ottenere, al facile controllo delle temperature e al costo minore

rispetto ad altri tipi di forno.

Forno a induzione: viene utilizzato soprattutto nelle piccole fonderie, dove

non sono necessarie colate di grandi dimensione.

Forni elettrici a resistenze: il calore è prodotto per effetto Joule per il

passaggio della corrente nei corpi riscaldanti (resistenze) e non vi è contatto

con il materiale da lavorare.

Forno a cupola: comporta ingenti investimenti nella fase di acquisto, anche

se poi sono compensati grazie all'elevata produttività che riescono a fornire.

Forno a levitazione: in questo forno c’è una bobina ad induzione che

riscalda il materiale e fa sì che questo sia sospeso all'interno del forno,

eliminando la formazione di gas nella colata.

A questo punto è opportuno fare alcune riflessioni su questa fase.

Occorre sottolineare che durante questa operazione si viene a verificare un

particolare fenomeno, quello del calo fusione. Quando un metallo viene fuso,

infatti, subisce una diminuzione di peso dovuta al fatto che passa dallo stato solido

a quello liquido e quindi se si vogliono ottenere un certo quantitativo di metallo


45

fuso, in realtà, bisogna inserire in input nel forno una percentuale in più di materiale.

Di solito, questa percentuale si aggira attorno al 5%, ma, non costituisce una regola

fissa e, quindi, questa percentuale può cambiare in base alle valutazioni soggettive

che ogni fonderia può fare.

Poi, bisogna dire che al metallo inserito all’interno del forno devono essere aggiunti

degli opportuni additivi, che cambiano da lega a lega, per fare in modo che i

componenti della lega rispettino i range percentuali delle normative internazionali.

Inoltre, è opportuno riferire che, spesso e volentieri, una volta che la lega è stata

prodotta essa viene trasferita dal forno fusorio in opportuni forni di mantenimento

che hanno l’obiettivo di tenere il “bagno” di lega a temperatura costante, in

particolare, quella alla quale deve essere colata.

Bisogna anche rimarcare il fatto che all’interno del forno fusorio non viene inserito

del metallo nuovo, ma viene immesso nella carica anche il boccame che è stato

recuperato dopo l’operazione di taglio, che verrà descritta in seguito.

Infine, è opportuno riferire che i forni fusori possono essere utilizzati per fondere

divere tipologie di leghe. Come è già stato detto in precedenza, infatti, le fonderie

producono getti di varie tipologie di leghe. È buona prassi, quindi, pulire

minuziosamente i forni quando si cambia la lega da fondere, per evitare che ci siano

delle contaminazioni.

Di solito, i forni fusori sono supervisionati da un discreto numero di operai che,

oltre a fondere le varie leghe, hanno anche il compito di addizionare eventuali

additivi nelle cariche forno per ottenere le corrette percentuali dei vari componenti,

di inserire il boccame all’interno dei forni fusori assieme alla lega nuova e di

effettuare, obbligatoriamente prima che la lega venga colata, il controllo della

composizione chimica della lega.

Colata:

Questa operazione risulta essere una delle più importanti dell’intero processo di

produzione. In particolare, il metallo fuso viene spillato dal forno, poi, viene

raccolto in una siviera, viene trasportato sino al luogo di colata e, sfruttando la forza

di gravità, viene colato all’interno della forma attraverso il canale di colata.

Per far fronte a fenomeni quali il ritiro del materiale in transizione di fase, di solito,

vengono posizionate sul canale di colata delle materozze, che possono essere

definite come delle aggiunte di materiale. Il ritiro del materiale è un problema molto

rilevante perché può creare difetti di forma nel pezzo, chiamati coni o cavità da

ritiro.


46

La colata può essere eseguita sia manualmente dagli operatori sia meccanicamente.

Nel primo caso, il metallo viene prima rovesciato dal forno fusorio in delle apposite

siviere, che non sono altro che dei contenitori, poi, viene prelevato con dei

mestoloni e, infine, rovesciato all’interno della staffa. Alle volte, può succedere che

il getto da realizzare sia molto grande e, quindi, per evitare di ripetere più

l’operazione di prelievo dalla siviera e rovesciamento in staffa con mestoloni

correndo il rischio che il metallo fuso inizi a solidificarsi nella staffa, si preferisce

utilizzare un carrello elevatore e rovesciare direttamente il contenuto della siviera

nella staffa. Questo procedimento è abbastanza lento e, infatti, spesso viene

adoperato negli impianti manuali dove la produttività oraria di getti è relativamente

bassa. Nel caso, invece, della colata meccanica, di solito, viene utilizzato un robot

che ha il compito di prelevare il metallo dalla siviera e di colarlo all’interno della

staffa. Questa operazione è molto più veloce di quella manuale e, quindi, tale

soluzione viene implementata nelle linee di formatura automatica dove la

produttività oraria di staffe è molto alta.

Occorre precisare come, alla fine del processo, le materozze vengono rimosse

tramite l’operazione di taglio, che verrà descritta più avanti.

Inoltre, non è stato detto che prima che il metallo possa essere colato all’interno

delle staffe deve essere sottoposto prima al degassaggio per rimuovere l’idrogeno

intrappolato nella lega, e, poi, ad un’accurata analisi chimica in laboratorio per

verificare che le percentuali della lega rientrino all’interno dei range imposti dalle

normative. Nel caso risultasse che il metallo sia non conforme occorre inserire degli

opportuni additivi in modo tale da ristabilire le percentuali corrette. Una volta che

il nuovo bagno di lega è stato creato si ripete l’analisi chimica e si continua

iterativamente finché la lega non risulta idonea.

Estrazione del Getto dalla Forma:

Una volta che il getto si è solidificato e raffreddato, esso viene estratto dalla forma

attraverso un’operazione che viene denominata “distaffatura”. Nell’eseguire questa

operazione la forma di terra viene distrutta, ed è per questo motivo che la formatura

in terra viene detta anche a perdere o transitoria, in contrapposizione alla colata in

stampi metallici, detti conchiglie o forme permanenti, che, invece, vengono

riutilizzati in futuro per la produzione di altri getti. La terra/sabbia che viene

frantumata è raccolta appositamente in fosse e viene successivamente portata alla


47

fase di rigenerazione, così da poter essere recuperata e reimmessa nel ciclo di

produttivo

Questa operazione può essere eseguita a mano, con appositi estrattori, oppure

meccanicamente con l’ausilio di scuotitori a tavola vibrante. Questi ultimi

sottopongono la forma, appoggiata su una griglia vibrante, ad un’azione di

scuotimento che distacca la terra dal getto, facendola cadere sotto la griglia dove

viene opportunamente raccolta in fosse.

Una volta che il getto è stato estratto viene ripulito della terra di fonderia attraverso

l’operazione di sterratura, che serve ad eliminare i residui di terra rimasti sulle

superfici del getto. Si effettua a mano mediante raschietti, scalpelli e spazzole

metalliche, o meccanicamente con spazzole rotanti e scalpelli pneumatici.

Taglio:

A questo punto, grazie all’operazione di taglio vengono eliminate le materozze, i

canali di colata ed i montanti, che prendono il nome di boccame. In particolare,

l’operatore deve prendere in mano il getto e attraverso una lama tagliare questi

componenti appena elencati. Questo materiale residuo, di solito, viene

opportunamente stoccato in appositi cesti e viene utilizzato per alimentare le

successive cariche forno. Come è già stato detto in precedenza, infatti, spesso

all’interno del forno fusorio viene inserita una grande percentuale di metallo nuovo

che, però, viene addizionata proprio col boccame.

Questa operazione è eseguita sfruttando delle macchine particolari, le seghe a

nastro, che sono costituite da una lama che viene fatta girare ad una velocità di

rotazione molto alta per permettere un taglio netto e preciso. Esistono anche delle

macchine completamente automatizzate, ma, nella maggior parte dei casi, questa

operazione viene eseguita manualmente da un operatore con la sega a nastro.

Svuotamento:

Questa operazione consiste nel sottoporre il getto appena tagliato ad un ciclo di

riscaldamento ad alta temperatura, che di solito dura dalle 8 alle 10 ore, per

eliminare tutti i residui di terra ancora presenti sul getto ma, soprattutto, per

eliminare le anime ancora presenti al suo interno. Grazie alle alte temperature,

infatti, la terra/sabbia riesce a sciogliersi e a depositarsi sul fondo così, al termine

del ciclo, può essere recuperata e trasportata al processo di rigenerazione.

Questa operazione è effettuata all’interno di un forno di svuotamento, dove

vengono opportunamente inseriti una serie di cassoni (delle ceste) contenenti al


48

propri interno le fusioni appena prodotte. Questo forno è perennemente presidiato

da un operaio che ha il compito di controllare la corretta esecuzione del processo di

svuotamento e di effettuare il carico/scarico dei cassoni.

Sbavatura:

Attraverso questa operazione si eliminano le bave che si sono formate lungo il piano

di contatto delle due semi-forme o semi-staffe, le materozze, i montanti e i canali

di colata. Inoltre, si tolgono anche eventuali imperfezioni superficiali ed

incrostazioni e, alle volte, viene effettuata anche una levigatura.

Questa operazione può essere effettuata sia manualmente grazie all’utilizzo di

cesoie, scalpelli, flessibili e mole fisse, sia meccanicamente attraverso centri

automatici di lavoro.

Saldatura:

Spesso, è necessario effettuare anche delle piccole saldature sui pezzi per risanare

eventuali crepe o piccole imperfezioni. Questa operazione è effettuata manualmente

da un operaio con una saldatrice.

Sabbiatura:

È una lavorazione molto diffusa nell’industria, perché realizza un’ottima pulitura

delle superfici del getto, con tempi e costi contenuti. L’operazione di sabbiatura ha

lo scopo di: pulire a fondo il getto, ridurre la rugosità superficiale, preparare il pezzo

ad ulteriori lavorazioni o trattamenti e consentire la rilevazione di difetti superficiali

(incrinature, fessurazioni).

Le macchine che compiono questa lavorazione, le sabbiatrici, sottopongono il getto

ad un violento lancio di graniglia, cioè polveri silicee o metalliche, sotto l’azione di

turbine o aspiratori all’interno di un’apparecchiatura depressurizzata dotata di un

impianto di filtrazione a secco. Le graniglie sono realizzate in forme e materiali

diversi: leghe ferrose, leghe non ferrose o materiali non metallici. Tali macchine

sono costantemente presidiate da un operaio che ha il compito di controllare la

corretta esecuzione del processo e di effettuare il carico/scarico dei pezzi nelle

macchine.

Al termine di questa operazione, il getto viene diretto ad eventuali successive

lavorazioni, come trattamenti e controlli.


49

Trattamenti Finali:

Una volta effettuata la sabbiatura, il getto di fonderia è arrivato alla fine del

processo produttivo di fabbricazione. A questo punto, è necessario che il pezzo

subisca degli opportuni trattamenti al fine di migliorarne le sue proprietà

intrinseche. Per questo motivo, alla fase di sabbiatura possono seguire: dei

trattamenti termici (come tempra, ricottura, rinvenimento, ecc.) che vengono fatti

per la distensione e normalizzazione del pezzo, dei trattamenti termochimici (come

la cementazione, ecc.), dei trattamenti superficiali (come cromatura, lucidatura,

verniciatura, ecc.), una fase di finitura superficiale mediante l’utilizzo di macchine

a controllo numerico CNC, ecc.

È rilevante far notare come queste operazioni, nella maggior parte dei casi, vengano

effettuate al di fuori dell’impianto produttivo, in quanto le fonderie non possiedono

le competenze e le attrezzature necessarie alla loro realizzazione.

Controlli Finali:

Quando sono state realizzate tutte le fasi di produzione del getto, di finitura

superficiale e di successivo rafforzamento delle caratteristiche fisiche, meccaniche

e chimiche attraverso i trattamenti, è necessario controllare la qualità dei getti che

sono stati prodotti.

Per la norma UNI ISO 8402, la qualità viene definita come l’insieme delle proprietà

e delle caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la

capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite. Essa gioca un ruolo importante

nell’ambito delle attività produttive e di servizio, e in modo particolare per le

fonderie, in quanto i getti di fonderia vengono utilizzati in prodotti altamente

sofisticati come motori, veicoli industriali, elettrodomestici, ecc. e garantiscono il

corretto funzionamento di questi meccanismi.

Per questi motivi, in questa fase vengono effettuati dei controlli con procedimenti

di laboratorio anche molto complessi sui pezzi che sono stati prodotti per

verificarne la qualità, la conformità a norme e regole, la presenza di difetti interni o

cricche, ecc. Inoltre, vengono effettuati anche: dei controlli di tipo dimensionale,

delle prove di durezza, delle prove di deformazione, dei controlli ai raggi x per

identificare eventuali impurità e porosità, delle prove ai liquidi penetranti, delle

prove di trazione, delle analisi chimiche, delle prove a pressione, delle prove

metallografiche, ecc.

Questi controlli solitamente vengono eseguiti in un reparto completamente dedicato

ad effettuare questo tipo di attività dove sono presenti degli operatori con notevole


50

esperienza e conoscenze, e dove sono anche installate delle attrezzature altamente

tecnologiche, molto complesse e anche abbastanza costose. Tra quelle principali si

ricordano:

L’impianto radiografico per la radioscopia.

La macchina per le prove di trazione.

Il durometro per calcolare la durezza Brinell dei getti.

Il quantometro, che serve per l’analisi chimica delle provette del forno

fusorio.

L’endoscopio.

Lo spessimetro ad ultrasuoni per misurare gli spessori.

Il braccio antropomorfo per la misurazione delle dimensioni della fusione.

Il termometro a campione.

La bilancia per il controllo della densità.

Il calibro di profondità.

Ecc.

Imballaggio e Palletizzazione:

L’ultima fase del ciclo di lavoro è costituita dallo stoccaggio del pezzo. In

particolare, tale operazione può essere effettuata meccanicamente da una macchina

oppure manualmente da un operatore, e consiste nell’inserimento del getto finito

all’interno di un imballaggio primario che, poi, viene collocato su un pallet.

3.3 Processo di Colata in Forma Permanente:

Fasi a Monte della Formatura:

Per quanto riguarda le fasi a monte dell’operazione di formatura, esse sono le stesse

che sono state descritte nel precedente paragrafo, ad eccezione della fase di

preparazione delle terre/sabbie da fonderia che, in questo caso, è necessaria soltanto

alla realizzazione delle anime e non anche delle staffe. Per evitare di ripetere due

volte le stesse cose, di seguito non vengono riportate le descrizioni di queste fasi.

Formatura:

In questo caso, la forma, chiamata anche conchiglia, è realizzata in acciaio o ghisa

e non viene rotta durante la fase di estrazione del prodotto. Si può facilmente

constatare come il principale vantaggio che si può ottenere è quello di poter usare

la stessa forma in più cicli produttivi. In più, altri vantaggi che sussistono sono la


51

possibilità di produrre getti con minore spessore di parete, avere una finitura

superficiale migliore, avere la possibilità di automatizzare il processo, risparmiare

tempo, dimensioni più precise dei getti, velocità di raffreddamento, buona

resistenza meccanica. Sono presenti, però, anche alcuni svantaggi come: il costo

elevato, la difficoltà di sformatura, la scarsa porosità per lo sfogo dei gas, il

raffreddamento troppo veloce (talora nocivo per il getto).

I materiali che spesso vengono usati per le conchiglie sono: ghisa di qualità, acciaio,

ottone, rame, leghe di alluminio, miscele grafite-argilla e carbone per elettrodi.

Inoltre, le principali caratteristiche che devono avere i materiali per le conchiglie:

buona resistenza alla corrosione e all’ossidazione a caldo, elevata resistenza

meccanica, elevata resistenza all’usura, buona conduttività termica e stabilità alle

alternanze termiche.

Fusione:

Questa fase è identica a quella descritta nel paragrafo precedente e, quindi, per

brevità non viene ripetuta.

Colata:

Si possono avere diversi processi a seconda che la colata del metallo nella forma

sia dinamica o statica:

Colata a gravità: questo processo è di tipo statico e la forma viene realizzata

in due matrici, il cui materiale può essere di ghisa, acciaio o bronzo. La

forma e il sistema di colata sono ottenuti tramite una lavorazione per

asportazione di truciolo. Prima che avvenga la colata, si posizionano le

anime, che possono essere in terra o metalliche. Inoltre, occorre sottolineare

come le superfici della cavità sono rivestite di un materiale refrattario in

modo tale da aumentare la loro durata.

Colata centrifuga: questo tipo di processo è dinamico in quanto si muove la

forma ed è differente rispetto agli altri perché non prevede un modello. Di

solito, questo procedimento viene utilizzato principalmente per creare pezzi

assialsimmetrici con fori. Nella pratica il metallo fuso viene colato in una

conchiglia di forma cilindrica e cava, che ruota con un'opportuna velocità

angolare in modo che il metallo aderisca alle pareti senza l'ausilio

dell'anima.

Colata sotto pressione o Pressofusione: questo processo è di tipo dinamico,

in quanto si muove il metallo liquido, e si differenzia, inoltre, dalla fonderia


52

in terra per il fatto che il metallo fuso viene iniettato e pressato nella forma

ad elevate pressioni grazie alla forte spinta di un pistone. Il contatto del

metallo con le pareti metalliche della forma consente di ottenere superfici

levigate. Inoltre l'elevata pressione di iniezione consente la penetrazione del

metallo anche entro fenditure assai sottili della conchiglia. Si può

distinguere la pressofusione in due categorie: pressofusione a camera calda,

se il serbatoio del metallo fuso è inserito in una fornace; pressofusione a

camera fredda, se il serbatoio del metallo è una semplice cavità non a

temperatura controllata.

Colata continua: questo processo è di tipo dinamico in quanto si muovono

ambedue gli elementi. In questo caso, il materiale liquido, cioè il metallo,

viene fatto attraversare per forza gravitazionale in una forma permanente a

fondo aperto, detta lingottiera, ricavata in rame e raffreddata esternamente

con acqua.

Anche in questo caso, come è già stato detto per il processo di colata in forma

transitoria, deve essere effettuata un’attenta analisi chimica del “bagno” di metallo

prima che questo possa essere colata nelle staffe. E, nel caso in cui ci siano dei

valori non a norma è necessario correggere la composizione della lega con degli

opportuni additivi.

Fasi a Valle della Colata:

A questo punto occorre precisare che anche per quanto riguarda il processo di colata

in forma permanente, a valle dell’operazione di colata che è stata appena descritta,

sono presenti le stesse fasi di estrazione del getto dalla forma, di taglio, di

svuotamento, di sbavatura, di sabbiatura, i trattamenti finali e di controllo finale dei

pezzi precedentemente descritte per i processi di colata in forma transitoria. Anche

in questo per esigenze di sinteticità non vengono riportate le descrizioni dettagliate

di queste fasi.

3.4 Mappe del Processo di Fonderia:

Dopo aver analizzato quali sono le fasi che compongono il ciclo di fonderia per la

fabbricazione di una fusione, occorre riassumere brevemente tutto ciò che si è detto.

Attraverso i prossimi diagrammi, infatti, si tenta di offrire al lettore degli strumenti

facilmente leggibili e che possano schematizzare il processo di fonderia.

Il primo schema che viene proposto è il seguente:


53

Figura 3.1 - Fasi di Lavoro di un Processo di Fonderia

Questo schema fa notare quali siano le fasi che si susseguono per la fabbricazione

di un getto in base ai tre principali processi produttivi e, inoltre, evidenzia le

caratteristiche comuni o le differenze nella produzione di un getto.

Il secondo diagramma che si riporta intende sintetizzare, semplicemente, come le

varie fasi del ciclo di produzione interagiscono e si articolano nella realizzazione di

una fusione:


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Figura 3.2 - Flusso delle Attività di un Processo di Fonderia

Questo schema risulta essere molto significativo perché riesce a comunicare alcune

informazioni importanti sul processo di fonderia. Innanzitutto, la prima cosa che si

può notare è come il numero di attività che sono presenti all’interno di uno

stabilimento di fonderia sia notevolmente alto. Inoltre, ciò che si può dedurre è che

la complessità di tale processo è notevole ed è testimoniata anche da quella serie di

flussi di materiali che lo contraddistinguono, come: il trasporto delle terre/sabbie, il

trasporto del metallo fuso, il trasporto di altri materiali come additivi e leganti, il

recupero delle materozze e dei canali di colata, il recupero degli scarti e il recupero

delle terre/sabbie da rigenerare.

È importante far notare al lettore come risulti evidente dalla mappa precedente che

il processo di fonderia è fortemente costituito di attività di recupero di materiale.

Questo ci fa capire quanto si sia attenti al problema dell’efficienza di recupero, alla

diminuzione degli spechi e al riutilizzo di materiali “usati” all’interno degli impianti

di fonderia. Il primo motivo riguarda il fatto che il costo delle materie prime risulta

essere abbastanza rilevante e, quindi, è necessario cercare di recuperare il più

possibile il materiale. Il secondo consiste nel fatto che le fonderie sono molto attente

ai temi legati agli impatti ambientali e alla riduzione degli scarti di materiale.


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Quindi, si può concludere dicendo che la gestione di un processo di fonderia e, più

in generale, dello stabilimento di produzione sono delle attività estremamente

difficili che necessitano di una forte esperienza maturata sul campo e di adeguate

competenze sia di tipo tecnico/meccaniche che di tipo gestionali/produttive. Questa

considerazione avvalora il fatto che se le fonderie italiane vorranno continuare ad

essere così competitive in futuro come lo sono adesso e non essere sopravanzate dai

competitor internazionali dovranno puntare intensamente sull’innovazione

tecnologica dei prodotti, dei processi di fabbricazione ma anche dei propri impianti

ed attrezzature. Inoltre, dovranno anche dotarsi di modelli di costo a preventivo che

riescano a determinare, a priori della produzione, tutti i costi del complesso

processo di realizzazione di una fusione che è stato descritto in questo paragrafo.

Per capire più approfonditamente quali devono essere le caratteristiche di questi

modelli di costo si invita il lettore a fare riferimento al prossimo paragrafo.

Capitolo 4 – Che Cosa Sono i Modelli di Costo

56

4. Che Cosa Sono i Modelli di Costo

4.1 Analisi della Letteratura Internazionale:

Classificazione dei Costi:

Prima di addentrarsi nell’ambito dei modelli di costo risulta opportuno effettuare

alcune brevi riflessioni sul concetto di costo. Infatti, per poter capire nel dettaglio

come funziona un modello di costo, argomento che sarà oggetto dei prossimi

paragrafi, bisogna prima avere chiaro in mente che cosa si intenda per voci di costo.

Per spiegare con semplicità in che cosa consista un costo è utile fare riferimento

alle classificazioni che vengono proposte qui di seguito.

Innanzitutto, è opportuno dare una definizione precisa e puntuale di costo.

Prendendo come punto di riferimento la spiegazione che fornisce l’enciclopedia

Wikipedia, il costo “è un flusso economico uscente associato ad un evento

commerciale o ad una transazione economica. In riferimento ad un bene, quindi,

indica quando denaro è servito per produrre tale bene.”

A questo punto, dopo aver definito in che cosa consista un costo è possibile

identificare diverse classi di costo. In particolare, secondo una prima classificazione

i costi possono essere divisi in:

Costi specifici: si definiscono specifici quei costi, relativi a fattori

produttivi, che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a

predefiniti oggetti di calcolo (che possono essere prodotti, reparti, impianti,

ecc.) e che, in virtù di ciò, risultano ad essi direttamente attribuibili.

Costi comuni: si definiscono comuni i costi che presentano una relazione

indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di

ciò, risultano ad essi attribuibili solo attraverso l’impiego di opportune basi

di ripartizione scelte soggettivamente.

In base a questa prima categorizzazione si può intuire come i costi si possano

differenziare tra quelli attribuibili direttamente al pezzo e quelli che, invece,

possono essere assegnati all’oggetto di calcolo solo attraverso delle opportune basi

di allocazione. Queste ultime consistono in un metodo attraverso il quale un insieme

di costi può essere ribaltato sui pezzi. Per fare un esempio, se si prendono in

considerazione i costi giornalieri X di un certo reparto e se è noto che quel reparto

produce Y pezzi al giorno, attraverso la semplice divisione X/Y si riesce a


57

determinare il costo al pezzo di quel reparto. È una modalità di calcolo molto

semplice, ma, in realtà, nasconde al suo interno una complessità notevole in quanto

si devono andare a determinare delle corrette basi di ripartizione. Questa, infatti, è

attualmente la sfida più grande che molte aziende si trovano a dover affrontare, cioè

quella di capire quale sia il modo migliore per ripartire i costi comuni sui pezzi che

vengono prodotti in un certo impianto industriale, e, infatti, è fonte di notevoli

investimenti e di ricerca da parte delle aziende. Se si considera che la fetta di costi

comuni che le aziende hanno è incredibilmente alta, tale problema assume una

rilevanza notevole perché una sbagliata attribuzione di un quantitativo di costi così

elevato rischia di “falsare” il calcolo del costo di produzione di un certo bene. Per

ulteriori delucidazioni in merito a questo discorso si invita a consultare i prossimi

paragrafi dove si parlerà più approfonditamente di questo problema.

Una seconda classificazione possibile dei costi è quella che analizza il problema da

un altro punto di vista:

Costi fissi: sono definiti anche come costi di struttura. Sono costi che non

variano proporzionalmente al crescere del volume della produzione. Il

comportamento di tali costi è, quindi, indipendente dal livello di produzione.

L'aggettivo fisso non indica, perciò, l'invariabilità nel tempo ma la

mancanza di relazione di causa effetto tra la variazione del costo e quella

dei livelli di output.

Costi semi-variabili: sono costi il cui comportamento è in parte influenzato

dal livello della produzione. Una quota del costo si presenta comunque

anche in assenza di produzione mentre l'altra quota si realizza e varia solo

in funzione dei livelli di output.

Costi variabili: sono costi direttamente influenzati dal livello della

produzione. Questa tipologia di costi non esiste in assenza di produzione e

si modifica al variare dei livelli della produzione.

Tale classificazione mette in associazione le voci di costo e il volume di produzione.

Come si può facilmente osservare in qualsiasi impianto di produzione, infatti, alcuni

costi possono variare in base al volume produttivo mentre altri rimangono costanti

anche se la produzione è inesistente.

L’ultima classificazione che si intende presentare è, forse, quella più importante per

quanto riguarda questo elaborato, perché è quella che viene utilizzata nel modello

di costo che si è redatto. Le ragioni di questa scelta verranno discusse

approfonditamente più avanti nel corso dell’elaborato. Secondo tale

categorizzazione i costi possono essere divisi in:


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Costi diretti: si definiscono diretti i costi relativi a fattori di produzione che

presentano una relazione mediata e diretta con l’unità di prodotto/servizio e

che a questa possono essere oggettivamente attribuiti.

Costi indiretti: si definiscono indiretti i costi relativi a fattori di produzione

che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, pur

essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso. L’attribuzione

a questi costi dell’unità di prodotto/servizio richiede l’individuazione di

appropriati criteri di ripartizione.

Questa classificazione suddivide i costi tra quelli che possono essere direttamente

assegnabili ad un prodotto e quelli che, invece, non presentano una relazione

completamente diretta con il prodotto. A prima vista, sembra che questa

classificazione sia esattamente uguale alla prima che è stata proposta in precedenza.

In realtà, la differenza è sostanziale. I costi specifici e comuni, infatti, si riferiscono

a qualsiasi oggetto di calcolo. I costi diretti ed indiretti, invece, si riferiscono ad un

particolare oggetto di calcolo, che è l’unità di prodotto.

In conclusione, occorre riflettere sul fatto che sono appena state esposte alcune

interessanti classificazioni che possono essere di aiuto per categorizzare le voci di

costo presenti all’interno di un impianto di produzione. In particolare, si può dire

che ogni classificazione ha osservato i costi da un punto di vista diverso e ne ha

evidenziato alcune caratteristiche.

Queste classificazioni risultano essere molto importanti perché aiutano il

management delle aziende a definire nel dettaglio quali sono stati i costi che un

certo stabilimento ha sostenuto, che è la base di dati fondamentale che non può mai

mancare se si intende costruire dei modelli di costo a preventivo precisi, flessibili e

robusti.

Classificazione dei Modelli di Costo:

Nel presente paragrafo si intende offrire al lettore una breve descrizione dei più

importanti modelli di costo che attualmente sono stati sviluppati a livello mondiale.

Tale approfondimento si rende necessario in quanto nel prossimo paragrafo verrà

esposto il motivo per cui è così importante che le fonderie posseggano un modello

di costo puntuale e preciso, e verranno elencate le caratteristiche che dovrebbe

presentare un modello di costo.


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Anche in questo caso vengono riportate alcune classificazioni che sono state tratte

da uno studio approfondito dell’enorme letteratura internazionale che tratta questo

tema. L’importanza di questo argomento, infatti, è facilmente intuibile se si pensa

che i modelli di costo servono per determinare, a priori rispetto alla produzione, il

costo di produzione di un determinato componente. Si potrebbe quasi affermare che

essi costituiscano il vero e proprio cuore delle aziende, e, soprattutto nel settore

delle fonderie, assumono questo ruolo così rilevante. La maggior parte delle

fonderie, infatti, produce i propri prodotti in base ad una commessa del cliente e,

quindi, si intuisce quanto la determinazione del prezzo di vendita sia importante.

Ma per poter determinare quest’ultimo, occorre che la fonderia sia dotata di un

modello di costo che deve essere il più preciso possibile, altrimenti il rischio che

corre è che il prezzo finale determinato risulti essere sbagliato, il che un problema

per entrambe le parti in sede di preventivo. In particolare, per il cliente costituisce

un problema nel caso in cui il modello di costo restituisca un costo del prodotto più

alto di quanto effettivamente sia stato (sovrastima), mentre per la fonderia il

problema c’è nel caso opposto. Quest’ultima situazione, cioè quella in cui il

modello di costo restituisca un valore di costo più basso rispetto a quello che la

fonderia ha realmente sostenuto (sottostima), è quella che tutte le fonderie devono

assolutamente evitare, perché il rischio è di non produrre in utile e, quindi, di essere

destinati al fallimento.

La prima classificazione che si intende presentare è quella che riassume diversi

approcci alla stima dei costi in fase di progettazione che si possono dedurre dalla

letteratura internazionale:

Metodo intuitivo: il metodo intuitivo si basa sull'esperienza dello stimatore

nel determinare il costo del prodotto. In particolare, egli fa uso della propria

interpretazione per risolvere il problema. Questo metodo è ancora utilizzato

in piccoli laboratori artigianali, ma, si può facilmente intuire che non può

essere adottato in impianti di produzione che presentano una complessità

tale come quelli di fonderia. Infatti, se fosse utilizzato in questa situazione,

l’errore di stima sarebbe molto ingente e il dato sarebbe fortemente

inconsistente e privo di significato, in quanto è presente una forte

componente soggettiva che può spostare di molto i risultati.

(Nagahanumaiah et al., 2005; Chougule e Ravi, 2006).

Metodo analogico: questo metodo prevede il confronto di un nuovo

prodotto con degli analoghi già esistenti. Questa soluzione potrebbe essere


60

adottata in quelle fonderie che siano caratterizzate da produzioni molto

ripetitive con differenze limitate tra i diversi prodotti. Nella maggior parte

dei casi, però, i pezzi che le fonderie devono produrre sono molto diversi e,

quindi, questo metodo non risulta opportuno. (Duverlie e Castelain).

Metodo analitico: tale metodo prevede la decomposizione in parti

elementari in cui, per ogni parte, vengono elaborate delle equazioni

empiriche che sono, poi, utilizzate per la stima del costo dei vari compiti a

seconda delle caratteristiche di ognuna. (Feng et al., 1996; Ou-Yang e Lin,

1997). Tra quelli finora esposti, questo metodo risulta essere quello più

idoneo per la determinazione del costo a preventivo. Questo perché cerca di

elaborare equazioni parametriche ed empiriche in modo tale da computare

come costi diretti il maggior numeri di contributi che ad oggi vengono

imputati come costi indiretti. Quest’ultimo concetto riassume il modus

operandi che dovrebbero seguire le fonderie nella stima dei costi. Un

modello di costo, infatti, deve cercare di attribuire il più possibile in modo

diretto ai getti i costi che sono stati sostenuti per la sua produzione. Questo

è il vero obiettivo al quale dovrebbero puntare tutti i modelli di costo di tutte

le fonderie italiane e internazionali.

Metodo di funzione di base: questo metodo utilizza caratteristiche

geometriche (come slot, foro e nervatura) del prodotto e utensili come base

per la stima dei costi. Questa metodologia risulta essere molto interessante

perché è indubbio il fatto che le caratteristiche tecnico/meccaniche delle

fusioni incidono pesantemente sul costo di fabbricazione, come tra l’altro

era già stato detto nell’introduzione. È opportuno sottolineare, però, che non

possono essere esclusivamente utilizzati questi ragionamenti per

determinare la stima dei costi a preventivo. È necessario, infatti, che queste

considerazioni siano arricchite con calcoli puramente gestionali di

attribuzione dei costi al prodotto, come cerca di fare il precedente metodo

esposto, cioè quello analitico.

Metodo di stima dei costi parametrici: metodi che comportano la

formulazione di relazioni tra caratteristiche del prodotto e del suo costo

utilizzando dati disponibili. Questa metodologia mostra delle forti

potenzialità ma, forse, presenta il problema legato alla necessità di avere a

disposizione un campione di dati sottostanti di notevole dimensione e che

sia rappresentativo della realtà che si sta prendendo in considerazione.


61

Da una breve disamina di queste metodologie, si può intuire come esistono vari

modelli che possono essere utilizzati per la stima a preventivo dei costi di

fabbricazione di una fusione. Sono già stati esposti, però, i problemi di alcuni di

questi e le ragioni per cui non possono essere utilizzati nella realtà delle fonderie

italiane. Quelli, invece, che sicuramente devono essere presi in considerazione sono

il metodo analitico e il metodo di funzione di base. Se le fonderie, infatti, riuscissero

ad unire i pregi di questi due differenti approcci avrebbero a disposizione un

modello di costificazione di assoluto valore e dalle potenzialità molto alte. Questo

perché il metodo analitico tenta di attribuire il più possibile i costi diretti al pezzo,

il che dovrebbe essere lo scopo da raggiungere di ogni modello di costo, mentre

quello sulle funzioni di base utilizza delle caratteristiche tecnico/meccaniche del

prodotto per attribuire certe voci di costo. Il giusto mix tra questi due modelli,

infatti, è, forse, la situazione ottimale se si intende stimare a preventivo il costo di

una determinata fusione, perché prenderebbe in considerazione sia dei parametri

puramente tecnico/meccanici sia dei parametri puramente gestionali per

l’attribuzione delle voci di costo. Ed è proprio quella che è stata implementata nel

modello di costo a preventivo che è stato sviluppato e che verrà esposto più avanti

nel corso del presente elaborato.

La seconda classificazione che viene proposta, invece, analizza il problema della

costificazione da un altro punto di vista rispetto a quanto faceva la prima. Infatti,

analizza nel dettaglio come i vari modelli, che verranno di seguito presentati,

determinano i costi diretti e indiretti che possono essere presenti all’interno di un

impianto di produzione. Si può affermare, quindi, che i seguenti modelli sfruttano,

nella determinazione della stima dei costi a preventivo di una fusione, la terza

classificazione delle voci di costo che è stata esposta nel precedente paragrafo. La

classificazione è articolata come segue:

Metodo del Direct Costing: questo metodo suddivide i costi in due macro-

categorie. La prima riguarda i costi diretti, che sono quei costi che possono

essere attribuiti in modo specifico ad ogni prodotto. Tra questi, per esempio,

si ritrovano quelli del materiale, dell’energia, della manodopera diretta,

degli utensili speciali e dei servizi specifici. La seconda categoria riguarda

quella dei costi indiretti, che, secondo questo modello, rappresentano la

quota più ingente del costo totale del getto. Tra questi si ricordano il costo

delle macchine, della manodopera indiretta, degli utensili generici, dei


62

servizi generali di produzione, dell’amministrazione e della funzione

vendite.

I costi indiretti, poi, vengono ripartiti fra tutti i prodotti realizzati attraverso

delle opportune basi di allocazione che possono essere di varia natura. Sta

alla fonderia, infatti, riuscire a determinare quelle più appropriate in base

alle caratteristiche del proprio impianto produttivo. Le più utilizzate nella

pratica sono l’attribuzione dei costi indiretti in base al peso, al fatturato o al

tempo di produzione.

Metodo del Full Costing: questo metodo, invece, suddivide i costi in tre

macro-categorie, che sono i costi diretti, i costi pseudo diretti e i costi

indiretti. La prima categoria racchiude tutti quei costi che, come nel

precedente modello, sono direttamente attribuibili al getto. Le voci di costo

principali sono: il costo della progettazione, quello dei materiali, quello

dell’energia, quello della manodopera diretta, quello degli utensili speciali,

quello dei servizi specifici e quello delle lavorazioni esterne.

I costi pseudo diretti, invece, rappresentano tutti quei costi che possono

essere attribuiti quasi direttamente al pezzo sfruttando il fatto che il pezzo

può essere lavorato soltanto in alcuni centri di costo. Secondo questo

modello, infatti, il costo delle macchine, della manodopera indiretta, degli

utensili generici e dei servizi generali di produzione, prima di tutto, vengono

allocati ai vari centri di costo presenti nell’impianto di produzione e,

successivamente, questi costi vengono attribuiti ai pezzi attraverso degli

opportuni criteri di ripartizione che siano legati all’utilizzazione delle

risorse produttive del centro di costo. In questo modo, si evita che se un

pezzo non transita per un determinato centro di costo non prende la quota di

costi indiretti che è stata allocata a quel centro di costo. Questo

ragionamento risulta un grande passo in avanti rispetto al metodo del Direct

Costing dove al pezzo venivano assegnati opportunamente tutta la fetta di

costi indiretti, anche se all’interno di questi ultimi c’erano delle voci di costo

che nella realtà non venivano influenzate dalla fabbricazione del prodotto

preso in esame.

La terza ed ultima categoria riguarda i costi indiretti, che sono costituiti da

tutte quelle voci di costo che non sono state allocate ai centri di costo.

Questa mancata allocazione ha come spiegazione principale il fatto che

alcuni costi sono delle spese generali che l’azienda deve sostenere per il suo

corretto funzionamento ma che non sono attribuibili direttamente ad un


63

reparto produttivo. Tra queste si citano i costi della direzione,

dell’amministrazione e dell’ufficio commerciale. È opportuno far notare

come questi costi vengono ripartiti sui pezzi utilizzando le più comuni basi

di allocazione come i già citati peso, tempo di produzione e fatturato

complessivo. In realtà, occorre approfondire il tema dell’allocazione dei

costi indiretti. Infatti, questo metodo presenta varie strategie di allocazione

dei costi indiretti. I costi indiretti rimanenti possono essere assegnati al

pezzo sfruttando una base singola di allocazione, cioè dove tutte le voci di

costo vengono ripartite sul pezzo utilizzando la stessa base di allocazione.

Questa strategia, però, è molto semplicistica ed approssimativa e il rischio

che il costo finale del prodotto sia errato è molto alto. Oppure, può essere

utilizzata una base multipla, cioè dove per ogni voce di costo indiretto si

sceglie un’opportuna base di allocazione. Quest’ultima modalità risulta

essere più corretta rispetto a quella a base singola perché non è detto che la

natura delle voci di costo sia la stessa e, quindi, è esatto assegnare i costi in

modo differente a seconda della diversa tipologia. Infine, i costi indiretti

possono anche essere assegnati ai vari centri di costo, attività che spesso

prende il nome di localizzazione dei costi, in una prima fase.

Successivamente, nella seconda fase i costi vengono ribaltati sul pezzo in

base allo sfruttamento necessario alla fabbricazione del prodotto delle

risorse produttive di quel centro di costo. Questo iter procedurale può essere

riassunto nella seguente figura, che mette in evidenza come vengono

attribuiti i costi al prodotto.


64

Figura 4.1 - Strategia di Attribuzione dei Costi al Prodotto

Bisogna sottolineare come, grazie a questo metodo, la porzione dei costi

indiretti viene notevolmente ridotta, per cui si ha una minore incertezza

finale sul costo totale del prodotto. Quest’ultimo aspetto è di notevole

rilievo per le fonderie perché più si riduce la quota di costi indiretti e più il

modello di costo a preventivo riesce a stimare correttamente il vero costo di

fabbricazione del prodotto preso in esame. Tale situazione, infatti, dovrebbe

essere il fine che qualsiasi modello di costificazione dovrebbe perseguire.

Metodo dell’Activity Based Costing (o ABC): è un sistema evoluto di

contabilità analitica di calcolo del costo pieno di un prodotto. Il

ragionamento, però, che viene implementato in questo modello è nettamente

differente rispetto a quelli che sono stati appena esposti nei due precedenti

metodi. Questo metodo, infatti, prevede che tutti i costi vengano assegnati

alle risorse presenti nell’impianto di produzione e che lo svolgimento delle

diverse attività necessarie alla fabbricazione del prodotto, che possono

essere la progettazione, la produzione, la logistica, ecc., “consumano” le

risorse e, di conseguenza, “assorbono” i costi assegnati alle risorse stesse.

Risulta evidente, quindi, come il ruolo centrale in questo modello è ricoperto

dalle attività necessarie alla fabbricazione di un getto, che “consumano” le

risorse. Questo “consumo” è dettato dal fatto che le attività, per essere

eseguite correttamente, hanno bisogno di diversi fattori produttivi. E


65

l’individuazione del contributo fornito da ciascuna attività al costo finale

del prodotto è calcolata in base alla scelta di opportuni cost driver, che non

sono altro che delle basi di allocazione, cioè dei parametri di calcolo,

attraverso cui assegnare i costi di una determinata risorsa al pezzo. Per fare

degli esempi, il cost driver della programmazione della produzione

potrebbero essere il numero di attrezzaggi, come per la fabbricazione

potrebbero essere il numero di ore macchina o per l’ufficio vendita il

numero di ordini di vendita o per la manutenzione il numero di interventi o

per la logistica out-bound il numero di spedizioni o per i servizi

amministrativi il numero di fatture emesse o per l’innovazione il numero di

varianti di linea, ecc. In questo modo, i prodotti assorbono i costi delle

risorse attraverso le attività che richiedono per essere progettati, venduti,

fabbricati, ecc.

In poche parole, ciò che sta alla base dell’algoritmo di calcolo di questo

metodo sono i cosiddetti cost driver, cioè delle basi di allocazione da

utilizzare in ogni reparto per poter assegnare correttamente i costi ai pezzi.

La fase critica di questo modello riguarda la scelta degli opportuni cost

driver per ognuna selle risorse presenti all’interno dell’impianto di

produzione. Questo perché i vari reparti presentano delle particolarità molto

diverse tra di loro e la serie di attività che vengono svolte in ognuno di essi

ha una natura completamente differente l’una dall’altra. Infatti, i cost driver

di un determinato reparto produttivo dovrebbero essere scelti proprio sulla

base delle caratteristiche e della complessità delle attività che vengono

svolte in esso, come si può facilmente notare dagli esempi di cost driver fatti

in precedenza. Questo fa sì che non sia un compito semplice quello della

scelta dei cost driver più “intelligenti” da adottare in ciascun reparto e che

richiede un’approfondita analisi del processo produttivo, delle risorse

presenti all’interno dello stabilimento e dell’operatività che caratterizza

ogni reparto.

Bisogna sottolineare come, grazie a questo metodo, così come anche per il

precedente esposto, la porzione dei costi indiretti viene notevolmente

ridotta, per cui si ha una minore incertezza finale sul costo totale del

prodotto. E questo è fonte di grande conforto per le fonderie che guardano

sempre negativamente verso le fetta dei costi indiretti. Questo perché, di

solito, questa è una cifra abbastanza ingente che se viene ripartita in modo

non corretto sui pezzi potrebbe far venire fuori dei costi totali di prodotto


66

profondamente sbagliati. Questi errori costituiscono un problema sia per il

cliente perché paga una fusione ad un prezzo che non rappresenta i costi

reali che si sono sostenuti per ottenerla, sia per la fonderia perché non

sapendo nel dettaglio quanto effettivamente è costato produrre un getto non

sa se quella commessa può essere ritenuta in perdita o in utile.

A questo punto, dopo aver brevemente esposto il funzionamento di questi tre

metodi, è necessario fare alcune osservazioni di carattere generale sulla ripartizione

dei costi sulle fusioni.

Il primo metodo analizzato è stato quello del Direct Costing. È un metodo molto

semplice e attribuisce in modo diretto alcune voci di costo mentre tutte le altre le

ripartisce sui pezzi attraverso i criteri di allocazione più comunemente utilizzati.

Questo metodo è quello meno preciso fra tutti e tre quelli esposti perché la fetta di

costi indiretti è ancora molto corposa. Questo motivo è da attribuirsi al fatto che

tale metodo nasce per determinare il livello minimo di ricavi necessario a coprire i

costi comuni sostenuti nel periodo osservato. In poche parole, la considerazione di

base che viene fatta è che qualunque sia il volume di lavoro svolto su commessa

l’organizzazione deve sostenere il medesimo ammontare di costi fissi. Perciò, i costi

fissi vengono considerati come un unico valore indivisibile, e per questo motivo il

metodo si concentra sulla definizione dettagliata dei costi variabili.

Il metodo del Full Costing, invece, cerca di attribuire il più possibile in modo diretto

i costi al prodotto finito. Questo è reso possibile grazie a delle opportune basi di

allocazione con le quali vengono ripartiti sul pezzo i costi pseudo diretti dei diversi

centri di costo. In questo caso, la fetta dei costi indiretti è notevolmente ridotta,

motivo per cui l’incertezza sul costo finale del prodotto risulta bassa, come si è già

avuto modo di dire. I costi indiretti, poi, vengono attribuiti al pezzo secondo delle

basi di allocazione che possono essere la stessa per tutte le voci di costo, nel caso

del metodo a base singola, o diverse per ogni voce di costo, come per il metodo a

base multipla. Essendo la scelta delle basi di allocazione eseguita dall’azienda

stessa, questo metodo risulta essere molto soggettivo. Per quanto riguarda i costi

diretti, questi vengono attribuiti direttamente al pezzo così come viene fatto per il

metodo del Direct Costing. Occorre aggiungere che l’obiettivo che si prefigge di

raggiungere questo metodo è quello di determinare il costo pieno di produzione di

un determinato bene, cioè di considerare i costi, sia fissi che variabili e sia specifici

che comuni, di tutti i fattori produttivi impiegati nella fabbricazione del bene.

D’altronde, è il nome stesso del modello che fa intuire qual è la strategia


67

implementata nella determinazione dei costi a preventivo. Bisogna aggiungere che

questo metodo, di solito, è utilizzato in quelle aziende in cui vi è una contabilità

basata sui centri di costo.

Infine, è stato esposto il metodo ABC che sfrutta i cost driver, cioè delle basi di

allocazione, per assegnare i costi delle risorse produttive ai prodotti in base alle

attività che questo richiede per essere progettato e realizzato.

Occorre osservare come il metodo del Full Costing e quello ABC abbiano una

modalità molto simile di attribuzione dei costi indiretti sul pezzo, perché entrambi

prevedono l’individuazione di un corretto criterio di allocazione dei costi.

Al metodo del Full Costing, però, viene mossa una critica pesante da parte della

letteratura internazionale. La base di ripartizione, infatti, che più comunemente

viene utilizzata per l’attribuzione di alcune voci di costo è quella legata al tempo di

produzione, cioè quanto incide il tempo di produzione di un getto rispetto al monte

ore annuale. Tale base, tuttavia, nasconde un problema intrinseco e cioè che

attribuisce i costi indiretti in base al tempo di produzione e non in base alla difficoltà

che occorre per produrre un certo pezzo, come sarebbe lecito attendersi. Questo

problema si verifica, per esempio, quando dei pezzi di semplice realizzazione

occupano molte ore di produzione dell’impianto, mentre dei pezzi di difficile

realizzazione impegnano per poco tempo l’impianto. In questo caso, i pezzi

semplici assorbono più costi rispetto a quelli difficili per il semplice motivo che

viene impiegato più tempo a produrli. Nella realtà, però, sono i pezzi di difficile

realizzazione che sono la causa maggiore dei costi dell’impianto perché per la

produzione sono necessari degli sforzi maggiori rispetto a quelli che occorrono per

la produzione dei pezzi di semplice realizzazione. Questo problema prende il nome

di “sovvenzionamento incrociato nei costi di prodotto” e secondo molti studiosi

internazionali è fonte di grande incertezza per le aziende, anche perché è frutto di

inevitabili elementi di soggettività, visto che la scelta della base di ripartizione è

lasciata all’azienda stessa. Il metodo ABC, a prima vista, sembra non presentare

questo problema perché l’attribuzione dei costi viene effettuata in base ai cost

drivers. In realtà, occorre far presente come, spesso, il cost driver che viene

utilizzato per allocare diverse voci di costo è proprio il tempo di produzione e,

quindi, anche in questo metodo si presenterebbe lo stesso problema che esiste in

quello del Full Costing.

Allora, ci si potrebbe porre il quesito del perché si utilizza questa base di allocazione

anche se presenta questo problema. La risposta è molto semplice e consiste nel fatto

che: da una parte, utilizzare il tempo di produzione per identificare quali costi un


68

certo pezzo ha “consumato” in un determinato centro di costo è il ragionamento più

logico che in prima battuta si sarebbe portati a pensare; in secondo luogo, risulta

abbastanza difficile trovare delle basi di allocazioni diverse dal tempo di produzione

che possano stimare con correttezza quali costi effettivamente sono stati sostenuti

per la realizzazione di un pezzo in un certo centro di costo. In sostanza, si può

concludere che il tempo di produzione è la base di allocazione che permette il giusto

compromesso tra semplicità di calcolo ed errore finale di stima del costo, e, per

questo, è ancora quella più utilizzata di tutte. È importante osservare, però, come la

ricerca all’interno delle fonderie si stia orientando sempre di più alla scoperta di

nuove basi di allocazione che possano sorpassare i limiti, che sono stati appena

esposti, caratteristici di quella del tempo di produzione e che siano in grado di

prevedere con precisione quali costi realmente devono essere sostenuti in ogni

centro di costo per la fabbricazione di un determinato prodotto.

In virtù di questi ragionamenti che sono stati esposti, si può affermare che il metodo

del Full Costing e quello ABC non sono poi così diversi per quanto riguarda

l’attribuzione dei costi indiretti, mentre presentano alcune differenze per quanto

riguarda l’assegnazione al pezzo delle altre voci di costo.

Per chiudere il discorso definitivamente, si può affermare che il metodo del Direct

Costing risulta essere il più impreciso dei tre esposti in questo paragrafo, perché

non tiene direttamente in considerazione i costi fissi, fattore che, invece, è molto

importante considerare in una fonderia. Quindi, a nostro avviso non è un metodo

che può essere preso in considerazione se una fonderia vuole sopravvivere nel

mondo tremendamente concorrenziale di oggigiorno, perché produrrebbe delle

stime del costo finale del prodotto completamente errate, il che avrebbe delle

conseguenze catastrofiche sulla marginalità aziendale. Di solito, infatti, è utilizzato

in quei settori caratterizzati da un’alta incidenza dei costi variabili rispetto a quelli

fissi. I metodi del Full Costing e dell’ABC, invece, cercano di attribuire più costi

possibili in modo diretto alla commessa, e questo modo di ragionare deve essere

visto positivamente perché è la direzione corretta da seguire per la determinazione

del costo pieno di produzione di un getto di fonderia.

In conclusione del presente paragrafo, è opportuno effettuare alcune riflessioni sui

metodi visti. Le due classificazioni che sono state proposte hanno messo in evidenza

come esistano diversi possibili metodi per stimare a preventivo il costo di un

determinato prodotto. Tutti questi metodi analizzano il problema della

costificazione da un punto di vista differente, aspetto che fa intuire quanto sia


69

complesso tale tema e con quanta attenzione bisogna affrontarlo nelle fonderie. Ciò

che si può dedurre dall’attenta analisi che è stata proposta è che alcuni metodi

risultano essere abbastanza imprecisi come il metodo intuitivo, quello analogico e

quello del Direct Costing, mentre altri presentano delle enormi potenzialità come

quello analitico, quello della funzione di base, il Full Costing e l’ABC. In

particolare, questi ultimi permettono di determinare il costo del prodotto senza

commettere gravi errori logici nel considerare le voci di costo principali. Inoltre, si

è già avuto modo di dire come questi ultimi metodi provino ad attribuire il più

possibile i costi in modo diretto al pezzo, cercando, allo stesso tempo, di abbassare

di molto la fetta di costi indiretti che determina incertezza nel calcolo del costo

finale del prodotto.

Occorre precisare che esistono anche altri metodi innovativi per determinare il costo

pieno di produzione, ma non sono stati analizzati perché si discostano da quelli che

vengono presentati all’interno del presente elaborato. Tra i più importanti,

comunque, si ricordano:

Metodo del Responsability Accounting: è un metodo nel quale la contabilità

analitica è orientata verso i centri di responsabilità e si basa

sull’individuazione dei costi controllabili e non controllabili.

Metodo del Process Based Costing: è un metodo molto simile a quello già

presentato dell’ABC e viene, di solito, utilizzato in quelle aziende che sono

orientate verso una gestione per processi.

Metodo del Target Costing: questa metodologia prevede la definizione di

un costo obiettivo del prodotto, calcolato tenendo presente il prezzo

praticabile e il margine di profitto atteso, e che costituisce il punto di

riferimento per il costo totale di produzione di un componente lungo tutto il

suo ciclo di vita.

Ciò che si può facilmente dedurre dall’analisi che è stata fatta in questo paragrafo

è che la letteratura internazionale è ricca di testi che parlano di come dovrebbe

essere effettuata la stima dei costi a preventivo, cioè di quali voci di costo

dovrebbero essere considerate nei modelli di costificazione e di quali formule

bisognerebbe utilizzare. Questo motivo risiede nel fatto che i modelli di costo sono

oggetto di incessante ricerca da parte dei teorici, che sono principalmente interessati

a scoprire nuove modalità e approcci alla costificazione. Questo perché se le

fonderie vogliono sopravvivere alla forte competizione che è in atto in questo

settore devono costantemente innovarsi, sia sotto il profilo del prodotto che di

quello del processo che di quello tecnologico, e sono obbligate ad aggiornare


70

periodicamente i loro modelli di costo per evitare di rimanere indietro. Questi ultimi

assumono un ruolo così rilevante perché in base al costo finale del prodotto, che

può essere definito anche come il costo pieno di produzione, viene stabilito il prezzo

di vendita, che, a sua volta, va a determinare il fatturato annuale di una fonderia.

4.2 Analisi dei Modelli di Costificazione:

Generalità sui Preventivi:

Ora, dopo aver presentato brevemente alcune classificazioni necessarie per spiegare

all’interlocutore in che cosa consistono i costi e quali sono i possibili modelli di

costo che la letteratura internazionale mette a disposizione, è fondamentale spiegare

perché i modelli di costificazione ricoprono un ruolo così importante all’interno

delle fonderie. Prima di fare questo, però, è utile definire alcune caratteristiche del

preventivo, che non è altro che quel documento che la fonderia fornisce al cliente e

in cui è identificato il prezzo di vendita di una fusione. È importante fare questa

introduzione perché il preventivo rappresenta il motivo per cui l’azienda deve

andare a definire, a priori della produzione, i costi di fabbricazione di un getto, cioè

la determinazione del prezzo di vendita. È, quindi, un elemento estremamente

rilevante che costituisce uno dei cardini più importanti per l'impresa.

Ora, è necessario definire quali sono le caratteristiche principali dei preventivi. Per

effettuare questa attività è possibile rispondere alle seguenti 5 domande:

Che cos'è il preventivo: è la previsione, la stima, la valutazione e

valorizzazione del prodotto che viene lavorato, sulla base delle possibilità

di produzione aziendali.

A che cosa serve: a definire il costo del prodotto da vendere e come “misura”

della successiva lavorazione.

Quando serve: per ogni prodotto da realizzare, sia esso “una tantum” sia

esso ripetitivo (in questo secondo caso basta definirlo una volta per un certo

periodo di tempo).

A chi serve: è la “guida” per la funzione commerciale che, in funzione dei

prezzi di “mercato” o “concorrenziali”, può stabilire un giusto prezzo. È la

“guida” per la produzione che conosce le possibilità su cui si può muovere.

È la “guida” per la parte gestionale in quanto definizione dei risultati

economici.


71

Come deve essere: la produzione lamenta che i limiti sono sempre ristretti;

la parte commerciale lamenta che i prezzi che risultano sono sempre elevati;

la parte gestionale lamenta che i risultati difficilmente concordano per cui

si possono mettere in crisi le previsioni aziendali (budget).

Adesso, occorre entrare più nel dettaglio e specificare come deve essere redatto un

preventivo. Prima di tutto, bisogna considerare che qualsiasi attività industriale o

commerciale ha senso, cioè ha motivo di rimanere sul mercato, soltanto se crea

“beneficio” tra le entrate, che sono il totale delle fatture emesse ai clienti, e le uscite,

cioè l'insieme delle spese sostenute dall'azienda. In particolare, è opportuno che le

entrate risultino maggiori delle uscite.

La fattura è la logica conseguenza del preventivo economico approvato dal cliente.

Il preventivo economico, invece, è la risultante tra il preventivo tecnico, che

rappresenta la somma dei costi da sostenere per la realizzazione del prodotto, e

l’utile che l'azienda intende ricavare dalla commessa. In sintesi, si può affermare

che il preventivo economico sia la combinazione tra il preventivo tecnico di costo

reale, che viene predisposto dall'ufficio tecnico, e l’utile o beneficio aziendale, che

viene definito dall’ufficio commerciale in accordo con il top management della

fonderia.

La percentuale di utile da attribuire alla commessa dipende da diversi fattori come

se il cliente è nuovo o consolidato, se il prodotto è di facile o difficile realizzazione,

se la produzione è una tantum o è continuativa, ecc. e solo la direzione può

determinare con esattezza quale sia il valore corretto. L’unica cosa certa,

ovviamente, è che non può essere uguale a zero. Questa è la parte maggiormente

variabile del preventivo economico, al fine di stabilire il prezzo che il cliente dovrà

pagare.

A questo punto, occorre sottolineare come in ciascun preventivo tecnico devono

confluire in maniera logica tutte le voci di spesa che l'azienda sostiene. In

particolare, devono essere considerate sia quelle direttamente legate alla commessa,

perché sono quei costi che sono occorsi a causa della produzione della commessa

stessa, sia quelle indirette, che devono essere ripartire correttamente sui pezzi

sfruttando delle opportune basi di allocazione. Entrambe queste voci di costo

devono essere attribuite alla commessa perché non ci sono altre modalità per

recuperare tutte le spese che sono state sostenute. È importante rimarcare, inoltre,

come ci devono essere proprio tutte le spese che sono state realizzate. I principali

motivi sono: perché, così facendo, si ottiene un costo che rappresenta il costo pieno


72

che si è sostenuto per la produzione del prodotto e, quindi, non si ha una sottostima

che può dare origine a diverse problematiche; perché altrimenti, l’azienda rischia di

non chiudere le commesse in utile e a fine anno il risultato negativo, che ne sarebbe

la diretta conseguenza, risulta essere molto ingente e penalizzante per gli anni a

seguire. Infatti, un’azienda che si comporta così non può che avviarsi

inesorabilmente verso lo spettro del fallimento.

Se si vuole andare più nel dettaglio, il preventivo tecnico costituisce il prospetto

dettagliato delle spese per sostenere la realizzazione di un certo prodotto, durante

tutto il suo ciclo di vita: dalla progettazione alla consegna al cliente. Tale piano

deve anche includere il giusto recupero delle spese vive e generali che l'azienda

deve affrontare per produrre e servire. Il preventivo tecnico è, quindi, la somma di:

Porzioni di tempo di unità produttive, cioè i centri di costo che verranno

utilizzate per la produzione, opportunamente monetizzate.

Costi dei materiali utilizzati direttamente nella commessa di lavoro: sabbie,

terre, metalli, additivi, leganti, ecc.

Parte delle spese generali che devono essere opportunamente assegnate ai

pezzi sfruttando delle appropriate basi di allocazione.

Infine, si può affermare che il preventivo deve cercare di essere il più obiettivo

possibile ma:

Non strettamente consuntivo per non far decrescere la produttività, che,

invece, deve essere sempre sollecitata.

Non “commerciale”, cioè con il più basso valore possibile, anche se dà

luogo a qualche difficoltà nelle trattative.

Come si può intuire dunque si deve ricercare un equilibrio difficile ma non

impossibile.

Principali Caratteristiche dei Modelli di Costificazione:

Nel corso dei precedenti paragrafi si è già avuto modo di dire come il costo, in

termini generali, può essere definito come la valorizzazione monetaria delle risorse

necessarie per la realizzazione di un prodotto. Inoltre, più volte è stato affermato

quale sia il grande valore che i modelli di costo assumono per le fonderie

oggigiorno. A questo punto, occorre fare un approfondimento sui modelli di

costificazione al fine di fornire al lettore alcune fondamentali osservazioni riguardo

a questi strumenti. In particolare, è utile definire più nel dettaglio quali devono


73

essere le principali caratteristiche che devono possedere e qual è la strategia

ottimale per costruirli correttamente.

Come si è già avuto modo di dire nei precedenti paragrafi, l’obiettivo al quale ogni

modello di costo dovrebbe puntare dovrebbe essere quello di cercare di attribuire il

più possibile i costi in modo diretto al pezzo. Il motivo principale è che si deve

tentare di ridurre al minimo la fetta dei costi generali o indiretti, perché questi danno

origine a grande incertezza. Questa incertezza scaturisce dal fatto che è difficile

trovare delle basi di allocazione che possano ripartire correttamente tali costi sui

pezzi. Quindi, per evitare di assegnare ai pezzi delle cifre consistenti di costi

indiretti anche se per la loro realizzazione realmente questi costi non sono stati

sostenuti, cioè per evitare di “falsare” il calcolo del costo finale del prodotto,

bisogna ridurre al minimo questa porzione di costi. Ad ogni modo, per tutti quei

costi che non possono essere attribuiti in modo diretto ad un pezzo e che vanno a

costituire questo ammontare totale di costi indiretti occorre trovare dei criteri di

ripartizione il più “intelligenti” possibili, cioè fare in modo che ad un prodotto

vengano imputati solo quei costi che sono stati effettivamente sostenuti per la sua

realizzazione. In questo caso, la letteratura internazionale offre diversi spunti e

modalità con la quale ripartire questa fetta di costi così ingente, com’è stato

presentato nel precedente paragrafo.

Inoltre, come è già stato detto in precedenza, un modello di costo dovrebbe essere

costituito non solo da fattori gestionali ma anche da parametri tecnico/meccanici.

L’obiettivo, infatti, al quale tutte le fonderie dovrebbero aspirare è quello di

possedere uno strumento che dia una visione globale dell’operatività dell’azienda,

e questo può essere possibile solo integrando il linguaggio puramente gestionale

con il linguaggio tecnico. In questo modo, si fornisce al preventivatore un modello

che analizza la fabbricazione di un getto sotto diversi punti di vista, da quello

puramente meccanico a quello puramente gestionale. Tra l’altro, è opportuno

riferire come i dati tecnico/meccanici possono essere utilizzati per determinare in

modo più corretto alcune voci di costo, come verrà spiegato nel corso dei prossimi

capitoli. Quindi, si può concludere dicendo che tenendo in considerazione anche

parametri tecnico/meccanici oltre a quelli gestionali per la determinazione del costo

finale di un prodotto costituisce un grande vantaggio in sede di preventivo perché

permette di prendere delle decisioni più complete e precise, in quanto si hanno a

disposizione tutti i fattori che entrano in gioco nella realizzazione di una fusione di


74

fonderia, e consente di stimare a preventivo il costo di un prodotto con un errore

minore.

Ora, si intende fare un breve approfondimento su come dovrebbero essere costruiti

i modelli di costo per essere considerati evoluti. Innanzitutto, bisogna costruire dei

modelli di costo che presentino le seguenti caratteristiche: precisi, accurati,

dettagliati, ordinati, puntuali, esatti, esenti da errori, ecc. Questo si rende necessario

perché i modelli di costo hanno l’obiettivo di determinare tutti i costi che l’azienda

ha sostenuto nella realizzazione di un determinato prodotto. Se, infatti, questi punti

non fossero rispettati, la fonderia si troverebbe dei preventivi di costo inconsistenti

e caratterizzati da pesanti errori, che possono avere delle ripercussioni molto

negative sul business.

Poi, il funzionamento dei modelli di costo deve basarsi sull’analisi dei costi per

centri di costo perché questa è la logica più corretta che bisogna seguire se si

vogliono allocare correttamente i costi ai pezzi. Cioè, è necessario che il modello

di costo riesca a definire i costi sostenuti da ogni centro di costo in modo tale che

sia possibile anche effettuare un controllo dei costi.

Inoltre, nel progettare i modelli di costo è necessario tenere presente anche un'altra

questione. Questi devono essere ideati e creati in modo tale che tengano

assolutamente conto delle caratteristiche del processo di fonderia dello stabilimento

che si sta prendendo in considerazione. Fra il modello di costo e il processo di

realizzazione di un getto, infatti, ci deve essere un fortissimo legame, onde evitare

che alcune fasi di fabbricazione non vengano considerate, così come i relativi costi

a queste connesse. Questo ragionamento si avvalora se si tiene presente che, in

teoria, il modello di costo dovrebbe rispecchiare in tutte le sue caratteristiche, anche

le più fini e dettagliate, il processo di fonderia. Quando si tenta di costificare un

prodotto a preventivo, infatti, bisogna tenere conto di qualsiasi voce di costo che

l’azienda deve sostenere per la fabbricazione di tale prodotto lungo tutto il suo ciclo

di vita, quindi, lungo tutto il suo processo produttivo. Da ciò che si è appena detto,

risulta evidente come alla base della costruzione di un buon modello di costo deve

sempre essere presente un attento studio e una dettagliata valutazione del processo

di fonderia che si vuole costificare. Questa analisi deve portare alla definizione di

tutte le risorse produttive che possono entrare in gioco nella produzione e

all’individuazione di tutte le voci di costo che devono essere sostenute. Soltanto se

si seguono queste linee guida si può costruire un modello di costo efficiente,

efficace e che rispecchi veramente il ciclo di produzione. Il rischio che si corre non


75

intraprendendo questa strategia è quello di non costificare correttamente il processo

di fonderia e tutti i fattori produttivi che entrano in gioco, il che avrebbe come

conseguenza incredibilmente negativa la non corretta definizione del reale costo di

produzione di un bene, che comporta tutti gli svantaggi che sono già stati esposti in

questo paragrafo.

Un’altra tematica molto importante che bisogna prendere in considerazione quando

si deve progettare un modello di costo riguarda la scelta delle basi di allocazione

con cui allocare certe voci di costo. Tale questione, infatti, è di fondamentale

importanza perché la ripartizione dei costi sostenuti per la produzione di una

determinata commessa sui pezzi deve essere fatta correttamente onde evitare di

effettuare degli errori di sottostima o di sovrastima del costo finale di un prodotto.

Per esempio, è già stato detto in questo capitolo come la letteratura internazionale

offra degli spunti interessanti per l’allocazione dei costi generali. Ma, è necessario

che anche tutte le altre voci di costo vengano ripartite in modo esatto sui pezzi con

opportune basi di allocazione se si vuole stimare correttamente il costo di un

prodotto. È importante sottolineare come esistano molte basi di allocazione che

possono essere utilizzate, come i cost driver di cui si parlava in precedenza in

relazione al metodo dell’ABC. Però, quella che viene più comunemente utilizzata

è il tempo di produzione perché permette di stimare con un minimo errore i reali

costi che la fonderia ha sostenuto per la realizzazione di un getto. In particolare,

questa base di allocazione viene sfruttata, solitamente, per allocare i costi dei centri

di costo, come si avrà modo di argomentare nel dettaglio nel corso dei prossimi

capitoli.

Inoltre, è opportuno che i modelli di costo non forniscano in output soltanto il costo

finale del prodotto, ma, che diano anche delle informazioni aggiuntive al

management. La direzione, infatti, è anche interessata ad analizzare i risultati che

sono stati ottenuti in output dal modello di costo per individuare eventuali criticità

nel modello o nel processo di costificazione. In poche parole, è necessario che un

modello di costo sia corredato di strumenti che possano dare delle informazioni ad

alto valore, grazie alle quali la direzione può prendere decisioni migliori, più

efficaci ed efficienti e può decidere di intraprendere certe strategie rispetto ad altre.

Potrebbero essere considerati dei veri e propri strumenti di supporto decisionale, e,

infatti, la loro funzione non si discosta di tanto dai cruscotti aziendali che

normalmente i manager utilizzano per analizzare la salute del business della propria


76

azienda. Queste considerazioni sono molto importanti perché fanno rendere conto

quanto queste applicazioni permettano di avere un controllo puntuale e preciso dei

costi che la fonderia ha sostenuto, attività di estrema importanza per garantire

prosperità all’azienda. Alcuni di questi strumenti sono il conto economico della

commessa, il costo scalare del prodotto, ecc., dei quali si avrà modo di parlare nel

dettaglio nei capitoli successivi.

Vantaggi dei Modelli di Costificazione:

A questo punto, dopo aver definito quali sono le principali caratteristiche che

contraddistinguono i modelli di costificazione a preventivo, è necessario cercare di

capire quali sono gli enormi benefici che l’applicazione di questi modelli comporta

per le fonderie.

Innanzitutto, è utile sottolineare come i modelli di costificazione siano strettamente

necessari sia per quei business che si basano sul lavoro a commessa, come accade

fortemente nel settore delle fonderie, sia per quelli dove si produce per il

magazzino. Questo è vero perché anche per quelle aziende che hanno un processo

di produzione del prodotto finito a ciclo continuo indipendente dalle reali richieste

del cliente il processo di costificazione a preventivo è un’attività ad alto valore

perché anche in questo caso permette di definire nel dettaglio qual è il costo di

produzione di un certo bene, informazione di estrema rilevanza per poter prendere

delle corrette decisioni strategiche. Per quanto riguarda, invece, le aziende che

producono su commessa, è banale riferire che la fase di preventivazione deve

necessariamente essere presente perché serve per determinare il costo totale di

produzione del prodotto che, a sua volta, serve per fare il pricing del prodotto stesso.

Ed è opportuno che questa fase faccia affidamento su modelli di costo

opportunamente progettati per garantire le massime prestazioni in termini di

efficienza, efficacia e flessibilità.

Adesso, è fondamentale presentare alcune semplici funzioni che un modello di

costo mette a disposizione e definire alcuni vantaggi che possono scaturire dal

possedere dei modelli di costo evoluti. Un modello di costificazione corretto e

consistente, infatti, permette di definire nel dettaglio, grazie ad un prospetto

riassuntivo, quali sono state tutte le voci di costo che hanno concorso alla

definizione del costo finale di un determinato prodotto. Inoltre, consente di

scorporare il costo del prodotto in tutte le sue componenti e, contestualmente, di


77

tenerne traccia. Questa informazione è di estrema rilevanza se si considera che offre

al preventivatore la possibilità di sapere effettivamente quali sono stati i fattori

produttivi che sono stati impiegati per la realizzazione, che possono essere risorse

umane, macchine, impianti, attrezzature, ecc., e qual è stato lo sfruttamento, lo

sforzo sostenuto e il consumo dei vari centri costo in termini di materiali di

consumo, energia, tempo di produzione, ecc. Queste indicazioni sono di grande

importanza perché permettono di capire il grado di impegno delle attrezzature che

la commessa richiede e di confrontare questa situazione con la schedulazione della

produzione per verificare la possibilità di realizzare tutte le fasi del ciclo di lavoro

all’interno dell’impianto di produzione.

Inoltre, il fatto di poter controllare tutte le voci di costo che concorrono a

determinare il costo pieno di produzione risulta essere un fattore molto importante

perché permette di verificare se erroneamente non sono state considerate alcune

voci di costo, oppure di esaminare la correttezza delle formule con le quali sono

state calcolate. In più, consente anche di valutare la consistenza dei dati ottenuti in

output, cioè di capire se i risultati che il modello ha fornito sono corretti oppure

presentano dei problemi di calcolo.

Poi, consente di suddividere le diverse componenti di costo a diversi livelli di

aggregazione e da differenti punti di vista, il che risulta essere uno strumento molto

importante perché dà l’opportunità di fare un insieme di considerazioni necessarie

al controllo di gestione. Quella che assume la rilevanza maggiore è l’aggregazione

dei costi per centri di costo. Tale informazione, infatti, è fondamentale per la

fonderia per capire come si stanno comportando le varie risorse presenti all’interno

dello stabilimento. In particolare, permette di capire quali sono i centri di costo che

assorbono più costi, che costituisce un elemento molto importante per controllare i

fattori produttivi che concorrono alla produzione dei getti. In più, consente di

controllare costantemente le caratteristiche di efficienza di ogni centro di costo e di

valutare se ci sono degli scostamenti notevoli da una commessa ad un’altra.

Infine, un altro grande vantaggio che un modello di costo ben costruito comporta è

che permette di capire meglio alla direzione se il proprio impianto di produzione

sta producendo in modo efficiente oppure no e se ci sono delle criticità che devono

essere risolte. In particolare, dà l’opportunità di capire se i fattori di produzione,

come le risorse, gli impianti, ecc., producono senza sprechi, senza ritardi, senza

fermi macchina, ecc. In questo modo, il management della fonderia ha la possibilità

di tenere sotto controllo l’operatività dell’impianto nella sua interezza, il che

costituisce un’informazione di grande interesse per il proprio business. Poi, il


78

modello di costo consente anche di riscontrare eventuali criticità fornendo utili

informazioni, KPI, parametri, indicatori, ecc. che la direzione può analizzare nel

dettaglio e sfruttare per prendere decisioni migliori rispetto al caso in cui questi

feedback non ci fossero stati. Ciò che si evince da questi ragionamenti è che se il

modello di costo è ben costruito non serve soltanto alla definizione del costo a

preventivo del prodotto, ma, costituisce anche un forte strumento di supporto

decisionale che può guidare le scelte del management lungo la giusta direzione. In

particolare, può aiutare a prendere decisioni migliori, più efficaci ed efficienti, …

In poche parole, si potrebbe affermare che il ruolo che ricopre il modello di costo

sia molto simile ad alcuni strumenti che attualmente vengono usati nella Business

Intelligence. Infatti, quest’ultima consiste in una serie di processi che servono per

raccogliere dati, analizzarli e produrre informazioni ad alto contenuto strategico, e

tale frase descrive anche alla perfezione il ruolo che stanno avendo sempre di più i

modelli di costo. I modelli di costo, oggigiorno, non sono più dei semplici metodi

che servono ad ottenere in output il costo totale di produzione di un determinato

getto, ma, sono degli strumenti completi e accurati che permettono di controllare

tutte le voci di costo che costituiscono il costo finale, e, di conseguenza anche il

processo di fabbricazione sottostante, e di fornire alla direzione delle importanti

informazioni, delle linee guida e dei preziosi feedback che li possano guidare nelle

decisioni che devono intraprendere.

Un altro grande vantaggio è che i modelli di costificazione possono anche servire

per analizzare e confrontare degli scenari differenti. Per esempio, nella fonderia

presso cui ci si è recati sono presenti due impianti produttivi principali: l’impianto

automatico e il reparto manuale. Se la fonderia possiede un modello di costo

dettagliato può effettuare delle comparazioni per valutare come lo stesso prodotto

viene realizzato nei due impianti. In questo caso, è facile immaginare che maggiori

sono il grado di dettaglio del modello e l’accuratezza nel calcolo delle voci di costo

e più l’analisi comparativa assume valore. L’importanza di questa analisi è rilevante

se si pensa che permette di mettere a confronto diversi parametri come: capire quali

fattori produttivi vengono utilizzati nei due diversi impianti, capire qual è il tempo

di produzione totale della commessa, capire come cambia la stessa voce di costo tra

le due alternative, capire in entrambi i casi l’incidenza delle voci di costo sul costo

totale del prodotto e valutare eventuali scostamenti tra le due modalità, ecc.

Inoltre, le stesse valutazioni che sono state appena riportate possono essere

effettuate, oltre che per il confronto dello stesso pezzo nei due impianti presenti,


79

anche per il confronto tra due commesse differenti. Infatti, alle volte la direzione si

trova nella situazione di dover decidere quale commessa accettare o quale

commessa produrre prima delle altre. Se la fonderia possiede un modello di costo

dettagliato e preciso può prendere questo tipo di decisioni basandosi sui risultati

che esso fornisce ed eseguendo delle opportune analisi comparative. Quest’ultimo

ragionamento fa intuire al lettore quanto un modello di costo ben costruito può

essere uno strumento dalle potenzialità molto elevate, che può essere sfruttato non

solo per determinare il costo pieno di produzione di una determinata fusione. Infatti,

offre anche l’opportunità di definire delle strategie di produzione più corrette, può

aiutare la direzione a gestire meglio i processi interni all’azienda e garantisce al

management la possibilità di prendere delle decisioni migliori, più efficaci ed

efficienti.

Infine, un altro grande vantaggio che un buon modello di costo comporta e che si

può facilmente evincere dagli ultimi ragionamenti che sono stati esposti, è che dà

l’opportunità di fornire un forte supporto decisionale al management fornendo molti

feedback sul processo di produzione. Infatti, queste informazioni sono di assoluta

rilevanza perché consentono alla direzione di capire meglio come funziona il

proprio impianto.

Razionalizzazione dei Processi:

A questo punto, dopo aver effettuato un approfondito ragionamento sul ruolo che

ricoprono i modelli di costificazione all’interno delle fonderie, occorre fare qualche

breve considerazione su ciò che sta alla base di ogni modello, cioè il processo di

produzione di una fusione.

È opportuno sottolineare che considerare tutti i fattori produttivi per effettuare la

costificazione non basta per creare del vantaggio competitivo nei confronti dei

propri competitors. Le fonderie, infatti, devono avere a disposizione dei processi di

realizzazione dei componenti che allo stesso tempo siano efficienti e flessibili. Nel

primo caso si intende dire che il processo deve essere esente da sprechi, non ci

devono essere perdite di materiale, non ci devono essere rallentamenti nella

produzione, le macchine non devono essere inoperose, ecc. Per quanto riguarda la

flessibilità, invece, si intende la possibilità di poter soddisfare qualsiasi richiesta del

cliente. Ma, l’aspetto più importante che le fonderie devono prendere in

considerazione è quello legato alla razionalizzazione dei processi. Il concetto di


80

razionalizzazione può assumere diversi significati in base al contesto che si sta

prendendo in considerazione. In questo caso, però, risulta evidente che si tratta del

miglioramento di un certo stato attuale, il processo di fonderia, per renderlo più

efficiente, performante, ordinato, pulito, semplice, ecc. È fondamentale, infatti, che

il processo di fabbricazione sia progettato al meglio sia sotto il punto di vista

produttivo che organizzativo e gestionale. E questo può essere reso possibile solo

attraverso l’aggiornamento delle tecniche considerate BAT, acronimo di Best

Available Techniques, e di una forte fase ottimizzazione di tutte le attività che

concorrono alla creazione di un prodotto. Quest’ultimo concetto, in parole povere,

significa ripensare al flusso del valore e a riprogettare la sequenza delle attività,

mantenendo soltanto quelle che sono strettamente necessarie ed eliminando quelle

che non creano valore. Occorre sottolineare, però, come questo lavoro non sia

semplice da effettuare all’interno di una fonderia, in quanto il processo di

produzione è caratterizzato da diverse fasi anche molto complesse.

Gli obiettivi, comunque, che si riescono ad ottenere in output da queste innovazioni

sono molteplici e possono portare grandi vantaggi alle fonderie. Prima di tutto, dà

la possibilità di avere un processo di fabbricazione snello, efficiente e semplice da

gestire. Inoltre, permette di minimizzare i costi di produzione, aumentando così la

redditività e la competitività aziendale. Ma, soprattutto, grazie a tale fase di

ottimizzazione risulta possibile definire con più facilità e nel dettaglio quali sono i

fattori produttivi, le risorse, le macchine, ecc. che vengono utilizzate nel ciclo di

produzione. Ciò, a sua volta, permette di individuare tutte le voci di costo che

l’azienda sostiene nella realizzazione di un prodotto e di capire da quali processi o

attività vengono innescate, il che costituisce il fondamento sul quale si basa

qualsiasi modello di costo, come si è già detto all’inizio del presente paragrafo. In

un certo senso, quindi, si può affermare che la razionalizzazione dei processi

produttivi consente anche di effettuare una forte razionalizzazione dei modelli di

costo, che, così facendo, risultano essere anch’essi più efficienti ed evoluti.

Da ciò che è stato appena detto, si evince che la razionalizzazione dei processi di

fonderia è un’attività fondamentale per mantenere il proprio business competitivo.

Ma, questa attività ha anche una forte influenza sui modelli di costo, perché

permette di individuare più facilmente e con maggiore dettaglio tutte le voci di costo

sostenute per la realizzazione di un getto. Questa considerazione consente di

concludere che più i processi di produzione sono razionali e ben progettati e minori

saranno gli errori che il modello commetterà in sede di preventivazione


81

nell’identificare tutti i costi che realmente la fonderia ha sostenuto per la

fabbricazione di un prodotto.

Infine, si intende riportare un’altra considerazione su questo tema. La

razionalizzazione non deve riguardare soltanto i processi produttivi, ma anche

quelli organizzativi e gestionali che servono al corretto funzionamento

dell’impianto di produzione. Infatti, se questi ultimi risultano inefficienti e mal

progettati, allora tutto il lavoro dedicato alla razionalizzazione dei processi di

produzione è vano. Inoltre, questi miglioramenti non devono riguardare soltanto le

attività produttive in sé, ma, anche l’ottimizzazione delle risorse energetiche, il

rispetto delle norme ambientali, l’incremento della salute e della sicurezza dei

lavoratori, ecc.

4.3 Importanza di un Accurato Modello di Costificazione:

Per chiudere adeguatamente questo capitolo è necessario fare una breve riflessione

sul perché sia così importante per una fonderia effettuare una corretta analisi dei

costi e sviluppare modelli di costo con le caratteristiche che sono state

precedentemente esposte.

Per poter affrontare questo discorso, però, occorre riferire, prima di tutto, in quale

contesto produttivo le fonderie italiane si trovano ad operare. Come si è già avuto

modo di dire nel secondo capitolo, oggigiorno la competizione ha oltrepassato i

confini nazionali, diventando globale. I principali competitors, infatti, non sono più

solo le fonderie nazionali, ma, anche quelle europee, Germania e Francia su tutte,

ed extraeuropee, soprattutto quelle di Cina, India e Stati Uniti. Inoltre, oggigiorno

ci sono anche altre due minacce per le fonderie. Da una parte, l’avanzamento

tecnologico della Cina è inarrestabile e negli ultimi anni molte fonderie cinesi si

sono presentate sul mercato e si sono aggiudicate grandi commesse. Come si è

avuto modo di sottolineare nel capitolo 2 del presente elaborato, infatti, oggi le

fonderie cinesi detengono circa il 50% della produzione mondiale di questo settore.

I grandi vantaggi di queste aziende risiedono, soprattutto, nel bassissimo costo della

manodopera che ancora oggi contraddistingue la Cina e nelle forti leggi che lo Stato

cinese emana in aiuto alle aziende che vogliono operare sul mercato globale.

Dall’altra parte, oggi le fonderie devono combattere con un altro nemico anch’esso

potente e organizzato: le aziende che eseguono lavorazioni alle macchine utensili.

Anche in questo caso, la tecnologia ha giocato un ruolo importante perché negli


82

ultimi anni sono state proposte macchine a controllo numerico sempre più evolute,

intelligenti, e, soprattutto, economicamente convenienti. Oggi, infatti, asportare dal

pieno del materiale per la fabbricazione di prodotti di piccole o medie dimensioni

non è più un’utopia come poteva esserlo fino a 10-15 anni fa. I costi di produzione

si sono notevolmente abbassati e anche i tempi di lavorazione sono calati, due fattori

che influenzano pesantemente la competitività e la produttività oraria di questi

impianti. Inoltre, un altro vantaggio dell’asportazione di truciolo riguarda il fatto

che gli impianti risultano essere molto più snelli e flessibili rispetto a quelli di

fonderia. Questo è un aspetto molto importante, se si tiene presente che,

attualmente, le aziende che riescono a soddisfare meglio le richieste dei propri

clienti e nel modo più veloce e flessibile sono anche quelle che stanno ottenendo i

migliori risultati.

Poi, bisogna considerare che attualmente il mercato è sempre in continuo

movimento, cioè è fortemente dinamico, e le richieste dei clienti riguardano una

sempre crescente qualità del prodotto, dell’efficienza degli impianti e della

flessibilità produttiva. Questa situazione rende questo business fortemente

imprevedibile e veloce. In più, bisogna tenere presente che negli ultimi anni la crisi

ha impattato pesantemente su questo settore, facendo diminuire, anche di molto, il

lavoro in alcuni ambiti, come si è avuto modo di riferire nel secondo capitolo. Poi,

bisogna considerare che il contesto italiano è caratterizzato anche da alcuni fattori

che penalizzano le imprese (possono essere tranquillamente identificati come delle

minacce), come la burocrazia lenta e asfissiante, lo scarso accesso al credito, la

pressione fiscale, l’alto costo energetico, ecc.

Da questa disamina delle caratteristiche del settore delle fonderie si può intuire

come l’ambiente nel quale le fonderie si trovano a dover produrre sia altamente

complesso ed è caratterizzato da continui cambiamenti. Quindi, anche per poter

rispondere adeguatamente alle sfide future che i mercati internazionali proporranno

è necessario che queste ultime adottino degli strumenti adeguati per poter affrontare

questa difficile situazione con dinamicità, flessibilità, efficienza ed efficacia. Tra

l’altro, oggigiorno vige la regola del “Chi si ferma è perduto!” e, quindi, è

opportuno affrontare questa situazione grazie all’innovazione tecnologica, che deve

riguardare l’analisi dei costi di produzione e, in particolare, i modelli di costo che

le fonderie utilizzano per determinare il costo di fabbricazione a preventivo di un

determinato prodotto. Questi modelli sono estremamente importanti per le fonderie

perché permettono di determinare il prezzo di vendita di una certa fusione. Si


83

potrebbe quasi affermare che ne costituiscono il cuore pulsante e ne rappresentano

il vero fattore critico di successo, necessario per poter sopravvivere in questo

settore. Ed è proprio per questi motivi che devono essere progettati correttamente e

costantemente migliorati secondo le indicazioni che sono state riportate nei

precedenti paragrafi, ma, allo stesso tempo è molto importante che tali modelli

rimangano dei metodi flessibili. La flessibilità deve essere rivolta principalmente

verso tre direzioni: la prima riguarda il fatto che questi metodi devono potersi

adattare a situazioni e contesti anche molto differenti tra di loro; la seconda è che

devono permettere di fare non solo una raccolta dati, ma, anche una successiva loro

elaborazione ed analisi per avere a disposizione feedback di rilievo per il processo

decisionale; la terza è che devono essere progettati in modo tale da poter garantire

l’introduzione di forti miglioramenti e nuove implementazioni, cioè ciò che si

intende dire è che le fonderie dovrebbero sempre essere orientate alla costante

ottimizzazione di questi strumenti.

Inoltre, se le fonderie vorranno stare al passo con i tempi, essere più internazionali,

essere evolute, aumentare il proprio export (che sembra essere attualmente il vero

traino del settore delle fonderie italiane), essere più pronte alle sfide del futuro, ecc.

dovranno essere sempre più flessibili e apportare ingenti cambiamenti interni.

Questi ultimi sono resi possibili investendo ingenti capitali nell’innovazione, nella

ricerca e sviluppo e nell’aggiornamento tecnologico che, però, non devono

riguardare soltanto l’innovazione di prodotto, ma, anche quella di processo, degli

impianti di produzione, del know-how, delle tecnologie utilizzate (che devono

essere sempre più performanti sotto il profilo dell’efficienza, della qualità,

affidabilità e anche sotto il profilo del contenimento dei costi), ecc. Inoltre, sono

necessarie anche delle forti riorganizzazioni aziendali e delle innovazioni dei

processi aziendali, che possono anche essere condotte parallelamente a progetti di

informatizzazione (informatica che ricopre un ruolo sempre più importante nelle

fonderie perché permette di tracciare tutte le attività e le voci di costo e perché

fornisce informazioni di grande supporto decisionale per il management), dove

quest’ultimo può essere, per esempio, l’installazione del software gestionale

METAL One di cui si è accennato nell’introduzione generale. Poi, altri fattori

determinanti per rimanere competitivi sono il rafforzamento della filiera produttiva

cercando di ottimizzarne le performance, perché oggi le fonderie sono sempre più

inserite all’interno di network commerciali che collegano più aziende portatrici di

interesse come i rifinitori, le animisterie, coloro che fanno i trattamenti termici, ecc.,


84

e la costante collaborazione con i centri di ricerca e formazione del mondo

accademico, dalla quale possono scaturire importanti innovazioni, come si

accennava già nell’introduzione al presente elaborato.

Capitolo 5 – Modello di Costificazione di Riferimento

85

5. Modello di Costificazione di Riferimento

5.1 Contesto di Riferimento dei Modelli di Costificazione nelle

Fonderie:

Nel presente capitolo si intende presentare il modello di costo che, nella fonderia

presso la quale ci si è recati per condurre la tesi, viene utilizzato per determinare a

preventivo il costo di un prodotto. Però, prima di addentrarsi nella spiegazione delle

principali voci di costo che vengono considerate all’interno di tale modello, occorre

esporre brevemente il contesto generale dei modelli di costo utilizzati nelle

fonderie. In particolare, si intende riportare quelli che sono i ragionamenti che le

fonderie, di solito, implementano nei propri modelli di costo.

A questo proposito, è importante sottolineare come le fonderie spesso utilizzano dei

modelli di costo abbastanza semplici ed obsoleti per determinare il costo a

preventivo di una determinata fusione. Anche se la letteratura internazionale

fornisce molti modelli che possono essere implementati con successo in qualsiasi

contesto aziendale, la fonderie oggigiorno continuano ad utilizzare dei metodi

molto poco evoluti, senza preoccuparsi delle incredibili conseguenze negative che

l’adozione di questi metodi così poco precisi possono comportare, e che si è cercato

di elencare nel corso dei precedenti paragrafi.

Per esempio, molte fonderie affidano la complessa fase di determinazione del costo

a preventivo a quelle persone che sono presenti da molto tempo all’interno

dell’azienda e che, quindi, hanno maturato nel corso degli anni un’esperienza tale

da consentirgli di stimare il costo che una certa fusione può avere. Tale metodo

viene spesso nominato anche metodo intuitivo, proprio perché si basa sull’intuito

delle persone con più esperienza. È indubbio il fatto che queste persone conoscano

alla perfezione il processo produttivo e le risorse presenti all’interno dell’impianto

di produzione e che, quindi, possiedano la capacità di prevedere a grandi linee

quanto potrebbe costare un prodotto. Allo stesso tempo, però, è necessario riferire

che si tratta pur sempre di un metodo che dipende solamente da valutazioni

soggettive e che, quindi, può produrre dei risultati altamente errati e privi di una

reale evidenza empirica, perché non dimostrabili attraverso formule. Per questi

motivi, questi metodi non dovrebbero essere presi in considerazione in sede di

preventivo, ma, purtroppo nella realtà le aziende che sfruttano ancora questo modo

di ragionare sono ancora tante.


86

Un altro metodo che spesso viene utilizzato presso le fonderie è quello analogico.

Tale metodo prevede che il costo di produzione di una fusione sia determinato

considerando il costo di fabbricazione di prodotti simili a quello che si sta

prendendo in considerazione. In particolare, il ragionamento che sta alla base di

questa metodologia è che prodotti con caratteristiche simili abbiano lo stesso costo

di produzione. A prima vista non sembrerebbe avere una logica così sbagliata,

perché risulta vero che pezzi con le medesime peculiarità impieghino anche gli

stessi fattori produttivi per essere prodotti, e, quindi, assorbano gli stessi costi. È

importante riferire, però, come questo ragionamento può avere senso solo per

prodotti molto semplici, di piccole dimensioni e che non presentano particolari

fattori di complessità. Mentre, per le fusioni più complesse tale procedura può dare

origine a grande incertezza e possono essere commessi dei gravi errori di

valutazione.

Nella maggior parte delle fonderie, invece, il metodo che più comunemente viene

utilizzato per costificare i prodotti è quello che prevede l’assegnazione dei costi

secondo basi di allocazione molto generiche. In particolare, questi modelli

prevedono i determinare a priori i costi che la fonderia sostiene per un certo periodo

di tempo in un impianto di produzione, o in un reparto, o in un centro di costo, ecc.

Successivamente, questi costi vengono ribaltati sui getti che vengono prodotti in

queste unità produttive in base alle più comuni basi di allocazione che possono

essere il numero di pezzi realizzati in quell’arco temporale, il peso delle fusioni

prodotte, ecc. Anche in questo caso, però, si può facilmente notare come tale

procedura risulta essere estremamente semplicistica. Questo perché vengono

calcolati dei valori medi, cioè si determina qual è il costo che mediamente viene

sostenuto da una certa risorsa produttiva per produrre un pezzo o un kg di quel

pezzo. La regola risultante sembra essere giusta, perché più un pezzo è pesante e

maggiori sono i costi per produrlo. Ma risulta evidente come tale considerazione è

alquanto “spannometrica” e inaccurata, e può condurre a calcolare risultati

completamente sbagliati. Questo perché il ribaltamento dei costi totali sostenuti in

un certo intervallo temporale non segue nessuna logica riguardante le differenti

caratteristiche che i pezzi possono avere. Anzi, tutti i pezzi vengono considerati allo

stesso modo, come se il loro processo produttivo e la loro complessità fossero

identiche, e se non ci fossero differenze geometriche.

Poi, altri errori che vengono commessi dalle fonderie nell’allocazione dei costi

riguardano, per esempio, i costi generali o indiretti. Spesso, infatti, questi costi

vengono ribaltati in modo errato sui pezzi o perché vengono assegnati sfruttando


87

delle basi di allocazione molto generiche come il peso o il numero dei getti prodotti

o perché vengono assegnati in modo arbitrario ai getti. In alcuni casi, in effetti,

questi costi vengono attribuiti al pezzo applicando semplicemente una percentuale

ai costi diretti che sono stati sostenuti per la realizzazione della fusione, senza

utilizzare, quindi, particolari metodi di allocazione per centri di costo o altri criteri.

Anche in questo caso, il ragionamento di fondo risulta essere molto semplicistico e

il rischio di commettere gravi errori di valutazione è molto alto, soprattutto se si

tiene presente che la fetta di costi indiretti che le fonderie devono sostenere per la

produzione è molto consistente.

Da questa breve disamina si può evincere come i principali metodi di costo a

preventivo che vengono regolarmente utilizzati dalle fonderie presentano delle

gravi inefficienze e dei grandi difetti di costruzione. Questi metodi, infatti, a causa

dei ragionamenti poco logici sui quali si fondano possono dare origine a grandi

problemi nella stima e nell’allocazione dei costi a preventivo. I risultati che si

ottengono possono essere affetti da ingenti errori ed approssimazioni. Quindi, il

rischio che corrono le fonderie è quello di utilizzare dei modelli che non

rispecchiano i costi che nella realtà la fonderia ha dovuto sostenere per la

produzione di un determinato prodotto. Questa situazione ha degli effetti molto

negativi sul business della fonderia, perché, come si è già avuto modo di dire nei

precedenti capitoli, la determinazione del reale costo di produzione di un getto è

oggigiorno il vero fattore critico di successo di una fonderia che si trova nella

situazione di dover affrontare i mercati internazionali e dei competitors molto

agguerriti.

Nel corso del quarto capitolo, però, si è rimarcato più volte il fatto che esistono

anche molti modelli di costo che permettono di effettuare una costificazione

adeguata. Tra quelli già presentati si citano il metodo del Direct Costing, quello del

Full Costing e quello dell’ABC, che consentono di attribuire in modo diretto più

costi possibili al pezzo, e che dovrebbe essere l’obiettivo di ogni modello di costo,

anche se le modalità di calcolo sono nettamente differenti nei tre casi. Sarebbe

necessario, quindi, che le fonderie facessero un repentino cambiamento nell’utilizzo

dei modelli di costo a preventivo, sostituendo quelli obsoleti che le

contraddistinguono oggigiorno e implementando quelli molto più evoluti che sono

appena stati citati. E questo ragionamento si avvalora ancora di più se si considera

che le sfide future di questo settore mettono le fonderie nelle condizioni di dover

adottare modelli di costificazione sempre più flessibili e precisi, che permettano


88

non solo di determinare il vero costo di produzione di un getto, ma, anche di

effettuare importanti analisi sulle voci di costo sostenute.

5.2 Principali Caratteristiche del Modello di Costificazione:

5.2.1 Funzionamento e Processo di Costruzione del Modello di Costo:

Una delle attività che ha contraddistinto il progetto di tesi è stata quella di analizzare

il modello di costo di una fonderia. In particolare, si è studiato dettagliatamente

come funziona il modello di costo di riferimento che è stata coinvolta in questo

progetto. L’obiettivo, infatti, era quello di capire quali ragionamenti venissero fatti

da una fonderia in sede di costificazione e quali fossero i problemi applicativi che,

di solito, si riscontrano. L’intento era di comprendere quali voci di costo venissero

considerate, quali formule venissero utilizzate, secondo quale metodo venissero

costificati i prodotti, quali concetti venissero utilizzati, come i dati venissero

aggregati a preventivo, ecc. Questa attività è durata molto tempo, perché la

complessità del modello studiato era alta e l’analisi di tutti i dati non è stata

semplice. Occorre sottolineare, però, che nel presente elaborato non verrà esposto

in modo integrale il modello per ovvi motivi di segretezza. Quelle che verranno

esposte, infatti, saranno soltanto le parti salienti e più rilevanti per determinare il

costo totale del prodotto.

A questo punto è necessario effettuare qualche breve riflessione sul modello che

verrà presentato. Si tratta di un modello ben fatto e molto strutturato che è il frutto

di un notevole lavoro di progettazione durato molti anni. Riprendendo le

classificazioni dei modelli di costo che sono state effettuate nei precedenti capitoli,

si potrebbe affermare che questo modello presenta alcune caratteristiche tipiche dei

modelli di Full Costing, soprattutto per quanto riguarda la parte di assegnazione dei

costi diretti, e dei modelli che si basano sui centri di costo, soprattutto per la parte

di assegnazione dei costi delle diverse fasi di lavoro al prodotto. Ciò che si può

dedurre da quello che è stato appena detto è che questo modello risulta essere molto

evoluto, perché sfrutta delle tecniche di calcolo che sono utilizzate in modelli di

costo molto avanzati. Si può evincere, dunque, che la fase di costificazione a

preventivo viene effettuata a regola d’arte. L’inevitabile vantaggio che questo

comporta è che la fonderia è in grado di individuare dettagliatamente tutte le voci

di costo che concorrono alla realizzazione del prodotto, perciò, ha la possibilità di


89

calcolare esattamente i costi che l’azienda ha dovuto effettivamente sostenere per

la produzione della fusione.

Quindi, questo modello può essere considerato molto innovativo e risulta essere

molto più strutturato e dettagliato di quelli che, di solito, vengono utilizzati nelle

fonderie. In base a ciò che è stato esposto nel precedente paragrafo, infatti, il gap

tra questi due modi di ragionare è di notevole dimensione. E questo dovrebbe essere

un vantaggio per la fonderia presa in esame, perché avere un modello di costo più

moderno rispetto ai propri competitors dovrebbe porla in una forte situazione di

vantaggio competitivo. Ma, quello che dovrebbe suscitare perplessità non dovrebbe

essere il fatto che ci sono fonderie, come quella presso cui ci si è recati, che adottano

modelli di costo evoluti, quanto piuttosto il fatto che la maggior parte delle fonderie

utilizza ancora dei modelli molto semplificati e poco precisi che non le permettono

di analizzare nel dettaglio i costi che hanno realmente sostenuto.

E proprio per il fatto che tale modello risulta essere così avanzato rispetto a quelli

che mediamente sono presenti nelle fonderie, è stato utilizzato come “validatore”

degli altri modelli di costo che verranno esposti nei prossimi capitoli. In particolare,

verrà effettuato un confronto incrociato tra le varie voci di costo e si analizzeranno

i risultati ottenuti per poter trarre delle conclusioni sulla qualità degli altri modelli.

In realtà, occorre sottolineare che durante l’analisi del modello di tale fonderia si è

riscontrato qualche miglioramento che può essere apportato in alcune formule o

ragionamenti. Per esempio, dovrebbero essere revisionati i calcoli riguardanti il

consumo energetico dei forni fusori, il numero di operai assegnati alle diverse linee

di formatura, l’attribuzione di alcuni costi diretti al pezzo, ecc. Tali considerazioni,

d’altronde, non verranno presentate nel presente paragrafo perché qui si intende

esporre il funzionamento del modello originale. Ma, questi argomenti verranno

discussi nel dettaglio nel capitolo dove si parla del modello di costo che si è

sviluppato.

5.2.2 Organizzazione del Modello di Costo:

A questo punto, prima di addentrarsi nella spiegazione delle principali voci di costo

è opportuno esporre al lettore come questo modello risulta essere strutturato. Tale

modello è costituito da quattro parti differenti:

Nella prima vengono riportati i costi dei principali materiali che vengono

utilizzati nei vari processi di lavorazione, che possono essere le terre, le

sabbie, gli additivi, i leganti, il costo del metano, il costo dell’energia


90

elettrica, ecc. Bisogna sottolineare come questi costi vengano assegnati in

modo diretto al getto secondo determinate basi di allocazione che verranno

esposte più avanti. Inoltre, questi costi sono costantemente aggiornati

rispetto ai cataloghi dei fornitori e, alle volte, viene anche applicata una

percentuale di maggiorazione per tenere conto di eventuali aumenti

improvvisi dei prezzi delle materie prime.

Nella seconda parte, sono calcolati i costi orari dei reparti che costituiscono

l’impianto di produzione, e che servono per poter allocare correttamente i

costi di queste risorse ai prodotti. In particolare, per ogni reparto vengono

individuate le principali risorse produttive che lo costituiscono e per ognuna

è definito il costo orario. La somma di tali voci determina il costo orario

complessivo del reparto. L’attribuzione dei costi, in questo caso, viene

effettuata in base a quali reparti vengono utilizzati nel ciclo di lavorazione

per la fabbricazione del pezzo e al tempo che ogni fusione deve “sostare” in

tali reparti per poter essere realizzata. È opportuno sottolineare, però, che

per alcuni reparti la base di calcolo che viene utilizzata per calcolare il costo

totale non è il tempo ma il peso.

Nella terza, invece, vengono trattati i costi generali, cioè l’insieme di tutti

quei costi che non sono stati attribuiti ai reparti. Tale sezione risulta essere

molto importante perché, di solito, un’ampia fetta di costi viene classificata

al suo interno. Ed è per questo che si rende necessaria una corretta

assegnazione di questi costi ai pezzi, onde evitare di commettere dei gravi

errori di allocazione che possono “falsare” il procedimento di

determinazione del costo finale del prodotto. Come si è già avuto modo di

dire ci sono diversi criteri di allocazione che possono essere utilizzati per

ripartire questi costi ai pezzi, e nei prossimi paragrafi verrà presentato quello

che la fonderia presa in esame attualmente utilizza.

Infine, nell’ultimo troncone si calcolano tutte le voci di costo che vanno a

comporre il costo finale del prodotto, sfruttando i tempi di produzione di

tutte le fasi di cui è composto il ciclo di lavorazione e le informazioni, i

calcoli e gli input che sono stati riportati nelle prime tre parti del modello.

A valle di questi ragionamenti, però, occorre sottolineare che per motivi di

riservatezza non sono state fornite alcune informazioni sensibili. Per questo motivo,

per quelle voci di costo in cui si è presentato questo problema sono state effettuate

delle considerazioni alternative. In realtà, nell’effettuare queste modifiche si è


91

cercato di riflettere il più possibile il modo di ragionare tipico delle fonderie e,

quindi, il calcolo di queste voci di costo può essere ritenuto corretto.

Ora, verranno esposte brevemente le principali caratteristiche del modello di costo

che è stato analizzato. Tale fase risulta necessaria in quanto, come si è già avuto

modo di dire, questo modello è stato utilizzato come “validatore” dei modelli che

verranno esposti nei prossimi capitoli.

5.3 Principali Voci di Costo del Modello di Costificazione:

5.3.1 Costo di Acquisto dei Materiali e di Altre Entità:

Flusso di Materiali:

Nel presente paragrafo si intendono riportare i principali costi di acquisto di alcune

entità che vengono utilizzate per il calcolo di alcune voci di costo all’interno del

modello di costo di riferimento. In particolare, vengono delineati i costi delle

materie prime che servono direttamente per la produzione di un getto come la lega

metallica e gli additivi, e, successivamente, si riportano i costi di altre materie prime

che indirettamente influiscono sulla produzione di una fusione come le sabbie, i

leganti, l’energia elettrica e il metano.

Il modello di costo deve necessariamente partire fornendo questo tipo di

informazioni perché alla base di ogni processo di fonderia vi sono proprio i flussi

di materiali. Queste movimentazioni, infatti, possono essere considerate il vero e

proprio fulcro degli impianti di produzione, e, per questo motivo, la corretta analisi

e gestione di questi flussi assume una grande rilevanza.

Costo della Lega:

La fonderia presso la quale ci si è recati trasforma tante tipologie di leghe diverse,

come le leghe leggere primarie e secondarie di qualsiasi materiale. Ai fini del

presente elaborato si prendono in considerazione, in particolare, due leghe leggere,

EN AC 42100 ed EN AC 43100 (secondo la definizione normativa internazionale

di riferimento), perché sono quelle di cui sono composti i pezzi che sono stati

utilizzati nelle simulazioni dei modelli di costo, che verranno presentate più avanti.

Entrambe sono delle leghe leggere di alluminio che sono costituite da tanti

componenti oltre all’alluminio, e la densità di tali leghe è di 2640 kg/m3. Di seguito

viene riportata nel dettaglio la composizione chimica di tali leghe, che, come si può


92

facilmente notare, sono costituite principalmente dall’alluminio, al quale vengono

addizionati diversi additivi:

Componente Valore Percentuale Unità di

Misura

Alluminio (Al) 92,105 %

Rame (Cu) 0,04 %

Magnesio (Mg) 0,375 %

Silicio (Si) 7 %

Ferro (Fe) 0,17 %

Manganese (Mn) 0,1 %

Nichel (Ni) 0 %

Zinco (Zn) 0,07 %

Titanio (Ti) 0,14 %

Piombo (Pb) 0 %

Stagno (Sn) 0 %

Tabella 5.1 - Composizione Chimica della Lega EN AC 42100

Componente Valore Percentuale Unità di

Misura

Alluminio (Al) 88,225 %

Rame (Cu) 0,1 %

Magnesio (Mg) 0,325 %

Silicio (Si) 10 %

Ferro (Fe) 0,5 %

Manganese (Mn) 0,45 %

Nichel (Ni) 0,05 %

Zinco (Zn) 0,1 %

Titanio (Ti) 0,15 %

Piombo (Pb) 0,05 %

Stagno (Sn) 0,05 %

Tabella 5.2 - Composizione Chimica della Lega EN AC 43100

Per quanto riguarda l’approvvigionamento dei componenti, occorre riferire che la

fonderia, di solito, compra già i lingotti di lega. Quindi, questi ultimi possono essere


93

immessi direttamente nei forni fusori assieme al boccame derivante dal processo di

recupero. In particolare, la fonderia paga un prezzo d’acquisto di 2,42 €/kg per la

lega EN AC 42100 e di 2,37 €/kg per la EN AC 43100. A questo punto, bisogna

considerare che, spesso, quando si effettua una carica forno possono mancare dei

componenti. Quindi, occorre eseguire delle correzione al “bagno” di lega inserendo

degli opportuni additivi. Tali additivi hanno un proprio costo che andrebbe

considerato, ma, essendo queste aggiunte molto esigue, all’interno di questo

modello tale calcolo non viene considerato.

Costo della Sabbia per Formatura:

Per quanto riguarda il processo di formatura che viene effettuato nel reparto

manuale la fonderia utilizza una particolare sabbia silicea che ha un costo

d’acquisto di 0,083 €/kg comprendente anche il costo di trasporto e una densità di

1500 kg/m3.

È opportuno sottolineare che, di solito, vengono anche aggiunti dei prodotti

agglomeranti, i cosiddetti leganti, che servono a rendere la sabbia più compatta e a

conferirle tutte quelle caratteristiche che deve possedere come la refrattarietà, la

plasticità, la permeabilità, la resistenza meccanica, ecc. Tra i leganti principali che

vengono addizionati ci sono: il Pentex H 90 HT che è una resina bianca e che ha un

costo di 2,52 €/kg; il Pentex AKT 62 che è una resina nera e che ha un costo di

2,573 €/kg; il Katalysator 1000 che ha un costo di 15,225 €/kg.

Per quanto riguarda i catalizzatori occorre precisare che, di solito, ne viene

utilizzato anche un altro tipo, il Katalysator 8020 che ha un costo di 5,093 €/kg. E,

visto che la tipologia di catalizzatore che viene usato dipende dalla temperatura

esterna, di solito si preferisce calcolare un costo medio tra i due che sono stati citati,

per cui il costo generico dei catalizzatori risulta essere di (15,225 €/kg + 5,093 €/kg)

/ 2 = 10,159 €/kg. Poi, c’è anche un altro catalizzatore, il Katalysator 9505 E, ma

non viene considerato nei calcoli perché viene usato raramente.

Costo della Sabbia per Anime:

Anche per quanto riguarda la sabbia per la produzione delle anime si utilizza una

sabbia silicea, che è la stessa usata per la formatura a mano. Quindi, il costo è

sempre di 0,083 €/kg, dove, anche in questo caso è già stato considerato il costo dei

trasporti, e anche la densità è la medesima, cioè 1500 kg/m3.

Come nel caso precedente, occorre addizionare alla sabbia degli altri prodotti per

fornire le caratteristiche chimico-fisiche che sono già state citate. In particolare,


94

vengono inseriti: il Gasharz AF-HS 2010 che ha un costo di 3,098 €/kg; l’Aktivator

GHE 6324 che presenta un costo di 2,625 €/kg; il DMPA che ha un costo di 5,145

€/kg.

Costo della Terra:

Per quanto riguarda la terra che è necessaria per la formatura meccanica effettuata

nell’impianto automatico, è necessario precisare che vengono amalgamate due

tipologie di sabbie: la Gelmix che ha un costo di 0,378 €/kg e l’Olivina che ha un

costo di 0,137 €/kg. All’interno di entrambi questi costi viene già considerato il

costo dei trasporti.

È necessario riferire che la densità del mix di queste terre è di 1500 kg/m3.

Costo degli Altri Materiali:

Nel corso del processo di fonderia, poi, vengono utilizzati anche altri materiali. Tra

questi c’è la polvere isotermica che deve essere posizionata sulla mezza-staffa in

corrispondenza di ogni manicotto che viene inserito. Essa ha un costo di 1,229 €/kg.

Poi, un altro materiale che viene utilizzato sono per l’appunto i manicotti, che non

sono altro che delle maniche esotermiche, e i filtri che vengono posizionati nei punti

in cui viene colato il metallo fuso. Il costo dei manicotti varia in base al diametro: i

manicotti con diametro di 80 mm costano 0,483 €/manicotto, quelli con il diametro

di 60 mm costano 0,4 €/manicotto e quelli con il diametro di 100 mm che costano

0,59 €/manicotto. Di filtri, invece, ce ne sono diverse misure ma spesso vengono

utilizzati quelli con le dimensioni di 50 mm * 70 mm, che hanno un costo di 0,397

€/filtro.

Ai fini dei calcoli, però, viene considerato il costo medio dei manicotti e dei filtri

appena citati, ad esclusione del manicotto con il diametro di 100 mm che non viene

quasi mai utilizzato. Il costo dei manicotti e dei filtri, quindi, risulta di (0,483

€/manicotto + 0,4 €/manicotto + 0,4 €/manicotto) / 3 = 0,427 €/manicotto -filtro.

Costo dell’Energia Elettrica:

Il costo dell’energia elettrica è da sempre un ostacolo molto grande per tutte le

imprese perché risulta abbastanza alto. Attualmente, la fonderia dove ci si è recati

ha un costo dell’energia elettrica che si aggira attorno ai 0,17 €/kWh, secondo le

ultime bollette che sono state pagate.


95

E se si considera che il consumo energetico delle principali attrezzature presenti

nello stabilimento è di 866296,24 kWh/anno e quello delle rimanenti attrezzature è

di 40179,76 kWh/anno, valori che è stato possibile calcolare grazie ad un contatore

presente presso la fonderia, si capisce quanto incida il costo energetico per una

fonderia. Nel primo caso, infatti, il costo annuo che la fonderia deve sostenere è di

(866296,24 kW/anno * 0,17 €/kWh) = 147270,36 €/anno, mentre nel secondo caso

risulta essere di (40179,76 kW/anno * 0,17 €/kWh) = 6830,56 €/anno. Il costo

complessivo, quindi, è di (147270,36 €/anno + 6830,56 €/anno) = 154100,92 €/anno

che rappresenta una cifra abbastanza consistente.

È importante sottolineare come conoscere il costo al kWh dell’energia è un

parametro molto importante per questo modello, perché viene utilizzato per il

calcolo di molte voci di costo. Questa situazione si viene a determinare perché una

fonderia è piena di attrezzature e macchinari che hanno un consumo energetico e,

quindi, per calcolare correttamente il costo finale del prodotto è necessario tenere

in considerazione i costi derivanti dallo sfruttamento dell’energia elettrica di queste

attrezzature.

Costo del Metano:

Un altro importante fattore che bisogna tenere in considerazione riguarda il

consumo di metano. All’interno di uno stabilimento di fonderia, infatti, sono molte

le attrezzature che ne fanno utilizzo. In particolare, dei 696078 mc/anno che

vengono utilizzati nell’impianto di produzione, 138180 mc/anno vengono

consumati dal forno di svuotamento, 45760 mc/anno sono attribuiti alle macchine

che effettuano la rigenerazione a caldo della sabbia e i restanti 512138 mc/anno

sono consumati dai forni fusori. Da tali considerazioni si evince che i forni

occupano la fetta maggiore del consumo annuo di metano, ma, è un dato che non

deve suscitare perplessità visto che il calore che deve essere fornito per poter

fondere a circa 700 °C il metallo è notevolmente alto.

Il costo del metano attualmente si aggira attorno ai 0,4039 €/mc, secondo le ultime

bollette che sono state pagate dalla fonderia, perciò la spesa che annualmente la

fonderia deve sostenere per il metano che viene consumato dai reparti produttivi,

che viene calcolato da un contatore ad alta pressione, è di (696078 mc/anno *

0,4039 €/mc) = 281146,40 €/anno. Il consumo di metano degli uffici, invece, è di

17845 mc/anno, e viene calcolato grazie ad un contatore a bassa pressione, per cui


96

il costo annuo sostenuto per il riscaldamento è di (17845 mc/anno * 0,4039 €/mc)

= 7207,61 €/anno. Da questi dati si evince che la spesa complessiva che la fonderia

sostiene per l’approvvigionamento di metano è di circa (281146,40 €/anno +

7207,61 €/anno) = 288354,00 €/anno.

Il dato riguardante il costo del metano è di fondamentale importanza perché viene

utilizzato nel modello di costo all’interno di quei reparti che consumano metano,

che, come è già stato detto, sono il forno di svuotamento, i forni fusori e le macchine

che effettuano la rigenerazione a caldo della sabbia.

5.3.2 Costo dei Reparti:

Analisi dei Centri di Costo:

A questo punto, dopo aver effettuato una breve introduzione sul costo delle materie

prime che vengono utilizzate in un processo di fonderia e sul costo di altre entità

come l’energia elettrica e il metano, è necessario addentrarsi con maggior dettaglio

nel modello di costo che è implementato nella fonderia dove ci si è recati. Come si

è già avuto modo di dire, oltre alla definizione dei costi dei materiali, sono presenti

altre tre parti fondamentali. Quella che viene affrontata in questo paragrafo riguarda

i reparti produttivi. In particolare, di seguito vengono esposti i calcoli che portano

alla definizione del costo orario dei principali reparti di produzione che sono

presenti all’interno dell’impianto.

Tali parametri assumono una certa rilevanza perché vengono utilizzati per definire

il costo di produzione di una fusione. Quindi, si può affermare che ricoprono un

ruolo centrale all’interno del modello perché permettono di calcolare

dettagliatamente la maggior parte delle voci di costo che vanno a determinare il

costo finale del prodotto.

Tempo di Produzione:

Prima di iniziare ad esporre le formule per la definizione dei costi orari dei vari

reparti è necessario calcolare i tempi di produzione che caratterizzano l’impianto di

produzione, perché alla base dei ragionamenti che verranno presentati nei prossimi

paragrafi vi sono proprio questi tempi di produzione. Per poter calcolare, infatti, il

costo orario di un reparto occorre essere a conoscenza della totalità dei costi che

vengono in essi sostenuti durante il corso di un anno e dell’ammontare di ore di


97

produzione che l’hanno contraddistinto quell’anno. Quindi, risulta evidente come

sia necessario sapere questo tipo di informazioni.

Prima di tutto, è necessario calcolarsi le ore lavorative annue dell’impianto di

produzione. Per poterlo fare si parte dal fatto che in un anno ci sono 52 settimane

potenzialmente lavorative, dalle quali, però, bisogna sottrarre le 4 settimane in cui

la produzione è ferma ad agosto e altre 4 settimane che complessivamente tengono

conto di eventuali inconvenienti, ponti o fermi macchina che impediscono una

regolare produzione. Quindi, le settimane all’anno in cui effettivamente si produce

sono 44. Poi, se si tiene conto che i giorni lavorativi a settimana sono 5 e le ore

lavorative al giorno sono 8, si può facilmente calcolare che i giorni lavorativi annui

sono (44 settimane/anno * 5 gg/settimana) = 220 gg/anno e le ore lavorative annue

sono (220 gg/anno * 8 h/gg) = 1760 h/anno. Quest’ultima voce rappresenta la base

di calcolo corretta che deve essere utilizzata per poter ripartire correttamente i costi

ai prodotti, perché identifica il tempo reale di produzione e non quello potenziale.

Infatti, nell’effettuare i calcoli di assegnazione dei costi a qualsiasi prodotto bisogna

sempre prendere in considerazione il tempo effettivo di lavorazione e mai quello

lordo, perché così facendo si ribaltano i costi solo sulle ore realmente lavorate, che

è il ragionamento logico che sta alla base di qualsiasi modello di costo.

Inoltre, bisogna ricordare il fatto che l’impianto di produzione lavora, di solito, su

1 turno al giorno della durata di 8 ore.

A questo punto, occorre sottolineare come il reparto manuale e l’impianto

automatico non lavorano, in realtà, per 1760 h/anno perché per questi due reparti il

monte ore lavorato in un anno dipende fortemente dalla tipologia di commesse che

la fonderia riesce ad aggiudicarsi. Per questi motivi, di solito, vengono presi come

riferimento il fatto che l’impianto automatico lavora 1416 h/anno, mentre il reparto

manuale per 2096 h/anno. Questo fa intuire che nel reparto manuale si effettuano

molti più turni di lavoro rispetto all’impianto automatico, ma, questo è giustificato

dal fatto che i pezzi che vengono prodotti in questo reparto sono spesso di

dimensioni maggiori rispetto a quelli dell’impianto automatico, e, poi, il processo

di formatura non è meccanizzato ma è manuale, il che suggerisce che la produttività

oraria sia nettamente inferiore. Occorre considerare anche che tali ore sono quelle

effettive di lavoro, perché sono già state sottratte 2 h/anno di fermo impianto per il

reparto manuale e 144 h/anno di fermi produzione per l’impianto automatico.


98

Infine, è necessario riportare il calcolo del quantitativo di ore annue che un

dipendente deve lavorare, informazione che serve sempre per determinare il costo

orario di ogni risorsa umana. Prima, si riporta di seguito una tabella che esprime il

quantitativo di ore lavorate al mese da ciascun dipendente:

Mese Numero di Ore

Lavorate

Unità di

Misura

Gennaio 160 h/mese

Febbraio 160 h/mese

Marzo 176 h/mese

Aprile 168 h/mese

Maggio 160 h/mese

Giugno 168 h/mese

Luglio 184 h/mese

Agosto 168 h/mese

Settembre 176 h/mese

Ottobre 176 h/mese

Novembre 168 h/mese

Dicembre 168 h/mese

Tabella 5.3 - Ore Lavorative al Mese per Dipendente

Da questa tabella di può dedurre come il numero di ore che potenzialmente ogni

operaio può lavorare è di 2032 h/anno. A queste, però, occorre sottrarre 264 h/anno

relative a ferie e permessi e 60 h/anno che riguardano malattie ed infortuni. Quindi,

il numero di ore realmente lavorate, parametro che come si è già detto viene

utilizzato per il calcolo del costo orario di ogni risorsa umana, risulta di 1708

h/anno.

Inoltre, occorre sottolineare che ogni dipendente, sia che si tratti di un operaio sia

che si tratti di un dipendente amministrativo, lavora 1 turno al giorno per un totale

di 8 ore al turno.

Recupero a Freddo della Sabbia:

Il primo reparto che viene preso in considerazione è quello che effettua il recupero

a freddo della sabbia. In questo reparto viene convogliata la sabbia derivante sia

dalla linea di formatura manuale che dal forno di svuotamento, dove dai pezzi


99

vengono eliminate le anime. È necessario ricordare che ogni kg di sabbia deve

subire questo processo di recupero a freddo prima di poter essere riutilizzato.

Questa attività viene svolta subito a valle a quella di distaffatura, cioè di separazione

del getto dalla sabbia. Occorre ricordare che tale operazione è eseguita

manualmente perché arrivano le staffe provenienti dal reparto manuale, cioè dalla

linea di formatura manuale dove la sabbia viene fatta essiccare e, quindi, risulta

essere dura e compatta, a differenza, invece, di quella dell’impianto automatico che

è solamente pressata. In particolare, come si è già avuto modo di dire nel capitolo

in cui si è parlato del processo di fonderia, in questo reparto vengono effettuate le

operazioni di setacciatura, deferrizzazione, frantumazione, ecc. della sabbia che

proviene dopo la fase di distaffatura. Ciò che si evince, quindi, è che in questa unità

devono essere presenti una serie di attrezzature come i deferrizzatori, i setacciatori,

ecc.

Prima di passare ai calcoli dei costi, però, è utile riferire che questo reparto lavora

per 9 h/gg, e, considerando una produttività oraria di 3000 kg/h, si può facilmente

calcolare che tale reparto può produrre (9 h/gg * 3000 kg/h) = 27000 kg/gg di sabbia

che può essere utilizzata per la formatura a mano delle staffe o per la produzione

delle anime.

Il costo di questo reparto è calcolato prendendo come base di calcolo non il tempo,

come avviene per la maggior parte degli altri centri di costo, ma i kg di sabbia che

vengono prodotti ogni ora. Per il calcolo del costo, quindi, vengono prese in

considerazione due voci di costo:

1. Costo Energetico:

L’insieme delle attrezzature ha un consumo energetico annuo che è pari a

22770 kW/anno e se si considera che lavorano per 990 h/anno, che

corrispondono a 9 h/gg, si può facilmente calcolare che il consumo

energetico orario sia di (22770 kW/anno / 990 h/anno) = 23 kW/h. A questo

punto è possibile calcolare il costo energetico per ogni kg si sabbia che viene

prodotto:

Costo Energetico = (23 kW/h * 0,17 €/kWh) / 3000 kg/h = 0,0013 €/kg

2. Costo della Risorsa Umana:


100

La seconda voce di costo riguarda le risorse umane. Infatti, in questo reparto

ci lavora per 4 ore al turno un operaio, che ha il compito di effettuare il

carico/scarico della sabbia nella macchina. È importante sottolineare come

nelle restanti 5 ore del turno in cui l’operaio non è presente, la macchina,

comunque, continua a lavorare, processando la sabbia che nelle prime 4 ore

del turno è stata caricata dall’operaio.

Considerando che lo stipendio di questo operaio è di 49486,311 €/anno e

che lavora per 1708 h/anno, il suo costo orario risulta di (49486,311 €/anno

/ 1708 h/anno) = 25,754 €/h. Quindi, si può determinare l’ammontare di

questa seconda voce di costo:

Costo della Risorsa Umana = (4 h/gg * 25,754 €/h) / 27000 kg/gg = 0,0039

€/kg

È evidente che il costo per ogni kg di sabbia processata nel presente reparto è la

somma dei due contributi appena calcolati:

Costo Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 0,0013 €/kg + 0,0039 €/kg = 0,0052

€/kg

Come si può facilmente notare dalla precedente formula, il costo della risorsa

umana ha un’incidenza molto alta sul costo finale, pari a circa il 75%, mentre il

restante 25% è da attribuirsi al costo energetico.

Rigenerazione a Caldo della Sabbia:

In questo reparto viene lavorata la sabbia che è appena uscita dal reparto che è stato

appena esposto. Infatti, dopo aver subito il trattamento a freddo, la sabbia deve

essere processata secondo quest’altra lavorazione. Nel capitolo sul processo di

fonderia si è già avuto modo di dire che in questa fase avviene la molazzatura, cioè

la mescolazione della sabbia. Per effettuare questa operazione sono necessarie

alcune attrezzature, dove le più importanti sono il forno, che ha una capacità di 600

kg, e la molazza. Dopo che la sabbia è stata lavorata anche in questo reparto, essa

risulta “rigenerata” e, quindi, può essere nuovamente usata per la formatura delle

staffe o delle anime. In particolare, viene immessa dentro dei silos attraverso un

propulsore, da dove viene, poi, prelevata all’occorrenza.


101

Prima di elencare le voci di costo principali, occorre precisare che la produttività

oraria potenziale di questo reparto è di 600 kg/h. Però, l’1% della sabbia, che è pari

a 6 kg/h, viene scartata perché non viene considerata idonea, cioè sufficientemente

di qualità, e, quindi, deve effettuare nuovamente il processo a caldo. Questo vuol

dire che la produttività oraria, in realtà, è di (600 kg/h * (1 - 1%)) = 594 kg/h.

Anche in questo caso il costo del reparto è calcolato prendendo come base di

allocazione i kg di sabbia prodotti in 1 ora. Le voci di costo che vanno a comporre

la cifra finale sono quattro:


La prima voce riguarda il costo energetico. In questo reparto, infatti, sono

presenti due attrezzature che consumano energia, che sono il forno Simplex

e i filtri. In particolare, il primo ha un consumo di 18,75 kW/h, mentre il

secondo ce l’ha di 7 kW/h. In totale, quindi, il consumo energetico del

reparto risulta di (18,75 kW/h + 7 kW/h) = 25,75 kW/h.

A questo punto è possibile calcolarsi il costo energetico come segue:

Costo Energetico = (25,75 kW/h * 0,17 €/kWh) / 594 kg/h = 0,0074 €/kg

2. Costo del Metano:

Poi, bisogna calcolarsi il costo del metano. Il consumo di metano del forno

risulta essere di 26 mc/h, quindi, il costo del metano è pari a:

Costo del Metano = (26 mc/h * 0,4039 €/mc) / 594 kg/h = 0,0177 €/kg

3. Costo dello Smaltimento di Sabbia:

Ora, è necessario considerare che la fonderia deve sostenere un costo per lo

smaltimento della sabbia che viene scartate e che non può essere più

recuperata e, quindi, non può essere immessa nuovamente in circolo. Questa

sabbia deve essere smaltita come rifiuto speciale e lo smaltimento viene

effettuato presso un’azienda esterna. Per determinare tale costo bisogna

tenere presente che c’è un solo viaggio di andata, perché la sabbia una volta

che viene smaltita non viene più riconsegnata alla fonderia. Tale viaggio è

effettuato con un camion che può costare 90 €/viaggio, e se si considera che

un camion può trasportare fino a 140 q/viaggio, che sono pari a 14000


102

kg/viaggio, si ha che il costo medio del trasporto è di (90 €/viaggio / 14000

kg/viaggio) = 0,0065 €/kg.

Il costo dello smaltimento presso questa azienda ha un costo di 0,006 €/kg,

per cui il costo totale dello smaltimento è pari alla somma del costo del

trasporto e di quello della lavorazione: (0,0065 €/kg + 0,006 €/kg) = 0,0125

€/kg. A questa cifra, però, viene applicata una percentuale di maggiorazione

del 5% per tenere conto di eventuali incrementi dei prezzi. Quindi, il costo

sarà dato da (0,0125 €/kg * (1 + 5%)) = 0,013 €/kg. Ora è possibile calcolarsi

il costo finale dello smaltimento come segue:

Costo dello Smaltimento di Sabbia = (6 kg/h * 0,013 €/kg) / 594 kg/h =

0,00014 €/kg

4. Costo del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo:

L’ultima voce di costo è il costo a kg della sabbia del reparto sabbia

recuperata a freddo. Questo valore viene considerato all’interno di questo

calcolo perché per ottenere della sabbia rigenerata a caldo, prima questa

deve essere recuperata a freddo e, quindi, questo costo va considerato.

Costo del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 0,0052 €/kg

È opportuno riferire che non viene considerato nessun costo legato alle risorse

umane, perché la fonderia non addiziona più la sabbia con degli additivi durante

questa fase e, quindi, non è più necessario che ci sia un operatore addetto a questa

mansione.

È possibile calcolarsi il costo che bisogna sostenere per la rigenerazione a caldo per

ogni kg di sabbia:

Costo Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo = 0,0074 €/kg + 0,0177 €/kg + 0,00014

€/kg + 0,0052 €/kg = 0,031 €/kg

Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza l’incidenza che ognuna

delle quattro voci di costo che sono state appena esposte ha sul costo di questo

reparto per ogni kg di sabbia:


103

Grafico 5.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Reparto

Sabbia Rigenerata a Caldo

Ciò che si evince da questo grafico è che il costo del metano ha un’incidenza molto

alta che sfiora il 60%, mentre il costo per lo smaltimento della sabbia è molto

esiguo.

Costo di Produzione della Sabbia per Formatura Manuale:

Nel presente paragrafo si intende presentare il ragionamento che porta alla

definizione del costo che la fonderia sostiene per produrre 1 kg di sabbia adibita

alla formatura nel reparto manuale.

In particolare, le voci di costo che vanno a determinare il costo della sabbia sono

quattro e sono tutte calcolate per ogni kg di sabbia prodotta:

1. Costo della Sabbia:

La prima voce di costo riguarda il costo che è necessario sostenere per la

rigenerazione della sabbia. È opportuno precisare, infatti, che la sabbia che

viene utilizzata per la formatura manuale è per il 50% costituita da sabbia

che è stata solamente recuperata a freddo, mentre il restante 50% è sabbia

che è stata recuperata a freddo e poi rigenerata a caldo nei rispettivi reparti.

Questo fa sì che il costo di rigenerazione sia la media ponderata dei due

parametri calcolati nei precedenti due paragrafi:

Costo della Sabbia = 0,0052 €/kg * 50% + 0,031 €/kg * 50% = 0,0177 €/kg

24.32 %

58.35 %

0.43 %16.89 %

Incidenza Percentuale delle Voci di Costo

Costo Energetico

Costo del Metano

Costo dello Smaltimento

Costo della Sabbia Recuperata a Freddo


104

2. Costo dei Leganti:

A questo punto bisogna tenere conto dei prodotti agglomeranti che vengono

addizionati alla sabbia. In particolare, viene aggiunto lo 0,5% di Pentex H

90 HT, lo 0,5% di Pentex AKT 62 e il 5% di catalizzatore calcolato sullo

0,5% di Pentex H 90 HT. Il costo di acquisto di questi materiali è già stato

evidenziato nei precedenti paragrafi, perciò si può procedere con il calcolo

del costo complessivo dei leganti:

Costo del Pentex H 90 HT = 2,52 €/kg * 0,5% = 0,0126 €/kg

Costo del Pentex AKT 62 = 2,573 €/kg * 0,5% = 0,0129 €/kg

Costo del Catalizzatore = 15,225 €/kg * 0,5% * 5% = 0,0038 €/kg

Costo dei Leganti = 0,0126 €/kg + 0,0129 €/kg + 0,0038 €/kg = 0,0293 €/kg


Nel reparto manuale è presente un mescolatore che preleva la sabbia dal

reparto di rigenerazione a caldo, la mescola e poi la riversa all’interno della

mezza-staffa. Questa attrezzatura ha un consumo energetico annuo di

24523,2 kW/anno e se si considera che viene sfruttata per 2096 h/anno si

può calcolare facilmente che il consumo energetico orario è di (24523,2

kW/anno / 2096 h/anno) = 11,7 kW/h. Ora, considerando che tale macchina

ha una produttività oraria di 3000 kg/h si può calcolare il costo per ogni kg

di sabbia:

Costo Energetico = (11,7 kW/h * 0,17 €/kWh) / 3000 kg/h = 0,00066 €/kg

4. Costo dello Scarto di Sabbia:

Infine, l’ultima voce di costo riguarda il fatto che bisogna considerare che è

presente uno scarto della sabbia che è di circa il 7%. Tale scarto ha

un’incidenza sul costo di produzione della sabbia che è calcolato come il

7% del costo derivante dalla somma delle tre voci già esposte. Quindi, il

valore di questa voce può essere calcolata come segue:

Costo dello Scarto di Sabbia = (0,0177 €/kg + 0,0293 €/kg + 0,00066 €/kg)

* 7% = 0,0033 €/kg


105

È possibile calcolare il valore finale del costo di produzione della sabbia per la

formatura a mano come la somma delle precedenti voci di costo:

Costo di Produzione della Sabbia per Formatura Manuale = 0,0177 €/kg + 0,0293

€/kg + 0,00066 €/kg + 0,0033 €/kg = 0,051 €/kg

A questo punto è utile riportare il seguente grafico che fa intuire come il costo dei

leganti e il costo della sabbia hanno l’incidenza maggiore nel definire il costo di

produzione della sabbia per la formatura manuale:

Grafico 5.2 - Voci di Costo del Costo di Produzione della Sabbia per Formatura

Manuale

Costo di Produzione della Sabbia per Anime:

Nel presente paragrafo si intende presentare il ragionamento che porta alla

definizione del costo che la fonderia sostiene per produrre 1 kg di sabbia adibita

alla produzione delle anime.

In particolare, le voci di costo che vanno a determinare il costo della sabbia sono

tre e sono tutte calcolate per ogni kg di sabbia prodotta:

1. Costo della Sabbia:

0.00000.00500.01000.01500.02000.02500.0300

Costo dellaSabbia

Costo deiLeganti

CostoEnergetico

Costo delloScarto diSabbia

0.0177 €/kg

0.0293 €/kg

0.0007 €/kg0.0033 €/kg

Voci di Costo del Costo Sabbia per Reparto Resine


106

La prima voce di costo riguarda il costo della sabbia. È opportuno precisare

che la sabbia che viene utilizzata per la produzione delle anime è per il 50%

costituita da sabbia vergine, cioè sabbia nuova, mentre il restante 50% è

sabbia che è stata recuperata a freddo e poi rigenerata a caldo. Questo fa sì

che il costo della sabbia sia la media ponderata tra il costo della sabbia nuova

e il costo del reparto che rigenera a caldo la sabbia:

Costo della Sabbia = 0,083 €/kg * 50% + 0,031 €/kg * 50% = 0,0567 €/kg

2. Costo dei Leganti:

A questo punto bisogna tenere conto dei prodotti agglomeranti che vengono

addizionati alla sabbia. In particolare, viene aggiunto lo 0,65% di Gasharz

AF-HS 2010, lo 0,65% di Aktivator GHE 6324 e lo 0,21% di DMPA. Il

costo di acquisto di questi materiali è già stato evidenziato nei precedenti

paragrafi, perciò si può procedere con il calcolo del costo complessivo dei

leganti:

Costo del Gasharz AF-HS 2010 = 3,098 €/kg * 0,65% = 0,0202 €/kg

Costo dell’Aktivator GHE 6324 = 2,625 €/kg * 0,65% = 0,0171 €/kg

Costo del DMPA = 5,145 €/kg * 0,21% = 0,0108 €/kg

Costo dei Leganti = 0,0202 €/kg + 0,0171 €/kg + 0,0108 €/kg = 0,048 €/kg

3. Costo dello Scarto di Sabbia:

Infine, l’ultima voce di costo riguarda il fatto che bisogna considerare che è

presente uno scarto della sabbia che è di circa il 5%. Tale scarto ha

un’incidenza sul costo di produzione della sabbia che è calcolato come il

5% del costo derivante dalla somma delle due voci già esposte. Quindi, il

valore di questa voce può essere calcolata come segue:

Costo dello Scarto di Sabbia = (0,0567 €/kg + 0,048 €/kg) * 5% = 0,0053

€/kg

È possibile calcolare il valore finale del costo di produzione della sabbia per le

anime come la somma delle precedenti voci di costo:


107

Costo di Produzione della Sabbia per Anime = 0,0567 €/kg + 0,048 €/kg + 0,0053

€/kg = 0,1099 €/kg

Dal precedente calcolo si può dedurre che il costo della sabbia e il costo degli

additivi hanno l’incidenza maggiore, mentre il costo derivante dalla scarto di sabbia

risulta essere esiguo, perché si attesta ad un ordine di grandezza più piccolo rispetto

alle altre due voci di costo.

Costo di Produzione della Terra:

In questo paragrafo viene esposto il ragionamento che sta alla base del calcolo del

costo di produzione della terra che viene usata per la formatura meccanica

nell’impianto automatico. Questa terra viene prodotta da una macchina particolare,

la molazza, che effettua la mescolazione, il recupero e la rigenerazione della terra

esausta. Durante questa fase, poi, possono essere anche inseriti dei leganti alla terra

per aumentarne la consistenza, la permeabilità, l’umidità, la resistenza meccanica,

ecc. Questa macchina si trova immediatamente a valle del vaglio vibrante, dove

quest’ultimo ha il compito di separare la terra dal getto, cioè di effettuare la

cosiddetta distaffatura. La terra recuperata dopo quest’ultima fase, infatti, deve

essere rilavorata in questo reparto prima che possa tornare in circolo, cioè prima

che possa essere riutilizzata nell’impianto automatico per la formatura di nuove

staffe.

Prima di addentrarsi nell’esposizione delle varie voci di costo, però, è necessario

dare qualche breve informazione sulla disponibilità di questo impianto. In

particolare, le ore che questo reparto lavora sono esattamente quelle in cui è

operativo anche l’impianto automatico e, quindi, risultano essere 1416 h/anno. E se

si tiene presente che le ore lavorate in una giornata sono 8 h/gg si può facilmente

calcolare che i giorni lavorativi di questo reparto sono (1416 h/anno / 8 h/gg) = 177

gg/anno.

A questo punto, è possibile calcolare quale sia la produttività oraria di tale reparto.

Se si considera che la molazza effettua 170 molazzate al giorno e che ogni

molazzata può produrre 1000 kg di terra, allora si può dedurre che la capacità

produttiva giornaliera sia di (170 molazzate/gg * 1000 kg/molazzata) = 170000

kg/gg. Ora, si piò determinare la capacità produttiva annua come segue: (170000

kg/gg * 177 gg/anno) = 30090000 kg/anno. Bisogna tenere presente, però, che 1000

kg al giorno di terra devono essere considerati come scarto, anche se si tratta di uno


108

scarto riciclabile. Ed essendo riciclabile, questa terra può essere tranquillamente

reinserita all’interno del ciclo produttivo. Quindi, annualmente lo scarto di terra

risulta di (177 gg/anno * 1000 kg/gg) = 1770000 kg/anno e, di conseguenza, la reale

capacità produttiva annua della molazza è pari a (30090000 kg/anno - 1770000

kg/anno) = 28320000 kg/anno.

Una volta che sono state calcolate queste voci è possibile presentare le voci di costo

che vanno a determinare il costo totale di produzione della terra. Anche in questo

caso bisogna sottolineare che come base di calcolo vengono utilizzati i kg e non il

tempo di produzione. Le voci di costo risultano essere sette:

1. Costo dello Smaltimento di Terra:

La prima voce di costo riguarda il costo di smaltimento della terra che non

può più essere riutilizzata. Lo scarto giornaliero di terra risulta essere pari a

947 kg/gg, e se si considera che questo reparto è attivo per 177 gg/anno si

può facilmente calcolare che il quantitativo annuo di terra da smaltire è di

(947 kg/gg * 177 gg/anno) = 167619 kg/anno. Il costo per lo smaltimento si

aggira attorno ai 0,378 €/kg, perciò il costo annuo che la fonderia deve

sostenere per lo smaltimento della terra è di (167619 kg/anno * 0,378 €/kg)

= 63359,982 €/anno. A questo punto, è possibile calcolare il costo dello

smaltimento per ogni kg di terra che viene prodotta come segue:

Costo dello Smaltimento di Terra = 63359,982 €/anno / 28320000 kg/anno

= 0,00224 €/kg

2. Costo dell’Acqua:

La seconda voce di costo riguarda il quantitativo di acqua che annualmente

viene addizionata nella molazza per umidificare la terra e che è pari a 7000

€/anno. Il costo dell’acqua, quindi, risulta:

Costo dell’Acqua = 7000 €/anno / 28320000 kg/anno = 0,00025 €/kg


Poi, occorre anche considerare il consumo energetico di tale macchina. Se

si tiene conto che il consumo energetico orario della molazza è di 110 kW/h,

allora è possibile calcolare immediatamente il costo per ogni kg di terra

prodotta:


109

Costo Energetico = (110 kW/h * 0,17 €/kWh * 1416 h/anno) / 28320000

kg/anno = 0,000935 €/kg

4. Costo della Sabbia Gelmix:

Un’altra voce fa riferimento alla sabbia Gelmix che annualmente viene

comprata per essere addizionata alle terre esauste. Non è stato fatto un

calcolo più preciso di quanta sabbia Gelmix debba essere addizionata per

ogni kg di terra perché per la produzione della terra non esistono delle

percentuali precise da rispettare tra i vari componenti. Il quantitativo annuo

utilizzato corrisponde a 5000 €/anno e, quindi, il costo da attribuire al

reparto è:

Costo della Sabbia Gelmix = 5000 €/anno / 28320000 kg/anno = 0,000177

€/kg

5. Costo della Sabbia Olivina:

Inoltre, alle terre esauste viene addizionata anche della sabbia Olivina per

un importo annuo pari a 13586 €/anno, per cui il costo da assegnare a questo

reparto è di:

Costo della Sabbia Olivina = 13586 €/anno / 28320000 kg/anno = 0,00048

€/kg

Occorre ricordare che anche in questo caso non è stato fatto un calcolo più

preciso di quanta sabbia Olivina debba essere addizionata per ogni kg di

terra perché per la produzione della terra non esistono delle percentuali

precise da rispettare tra i vari componenti.

6. Costo della Risorsa Umana per il Controllo della Sabbia:

A questo punto, bisogna considerare il fatto che c’è un operaio che

periodicamente effettua un controllo della terra che viene mescolata

all’interno della molazza. Questo operaio risulta impegnato in questo

compito per 2 ore ogni turno, quindi si ha un’incidenza di (2 h/t / 8 h/t) =

0,25%. È necessario riferire, però, che non è sempre lo stesso operaio che

effettua questi controlli, ma, può cambiare in base all’allocazione delle


110

risorse umane nei vari reparti dell’impianto produttivo. Perciò, nel calcolo

di questa voce di costo viene considerato il costo medio degli operai che, di

solito, effettuano questa operazione. Se si tiene conto che lo stipendio medio

di un operaio si aggira attorno ai 71999,989 €/anno e che lavora per 1708

h/anno allora risulta evidente che il suo costo orario sia di (71999,989

€/anno / 1708 h/anno) = 42,16 €/h. Adesso, è possibile calcolare

l’ammontare di questa voce di costo come segue:

Costo della Risorsa Umana per il Controllo della Sabbia = (42,16 €/h *

0,25% * 1416 h/anno) / 28320000 kg/anno = 0,00053 €/kg

7. Costo delle Risorse Umane per la Pulizia delle Fosse:

Altre risorse umane sono impegnate in questo reparto. In particolare, si tratta

di due operai che per 1 ora alla settimana si devono occupare della pulizia

delle fosse che sottostanno al vaglio vibrante che effettua la distaffatura. Lo

stipendio di questi operai è di 51240 €/anno e considerato che lavorano

sempre 1708 h/anno si può determinare il loro costo orario: (51240 €/anno

/ 1708 h/anno) = 30 €/h. Occorre sottolineare che anche in questo caso è

stato preso lo stipendio medio degli operai che, di solito, sono impegnati

nell’impianto automatico, perché sono loro che effettuano questo tipo di

controllo.

Se si considera che la molazza è operativa 177 gg/anno e che l’impianto di

produzione lavora su 5 giorni alla settimana si può calcolare che le settimane

lavorative in cui deve essere effettuato questo controllo sono (177 gg/anno

/ 5 gg/sett) = 35,4 sett/anno. Quindi, risulta che ogni operaio deve effettuare

(35,4 sett/anno * 1 h/sett) = 35,4 h/anno di controlli delle fosse. Ora, si può

calcolare il costo annuo che l’impiego di ogni operaio comporta che è pari

a (35,4 h/anno * 30 €/h) = 1062 €/anno e, di conseguenza, quello in cui si

considerano entrambi gli operai che è di (1062 €/anno * 2 operai) = 2124

€/anno. Infine, una volta determinate tutte queste informazioni si può

calcolare il valore di questa voce di costo come segue:

Costo delle Risorse Umane per la Pulizia delle Fosse = 2124 €/anno /

28320000 kg/anno = 0,000075 €/kg


111

È possibile calcolare il valore finale del costo di produzione della terra utilizzata

per la formatura meccanica nell’impianto automatico come la somma delle

precedenti voci di costo:

Costo di Produzione della Terra = 0,00224 €/kg + 0,00025 €/kg + 0,000935 €/kg +

0,000177 €/kg + 0,00048 €/kg + 0,00053 €/kg + 0,000075 €/kg = 0,00468 €/kg

Ora, si riporta il seguente grafico perché si intende sottolineare come, per quanto

riguarda il costo della terra, il costo di smaltimento e il costo energetico risultano

essere le voci di costo con la maggiore incidenza percentuale:

Grafico 5.3 - Voci di Costo del Costo di Produzione della Terra

0.00000

0.00050

0.00100

0.00150

0.00200

0.00250 0.00224 €/kg

0.00025 €/kg

0.00094 €/kg

0.00018 €/kg

0.00048 €/kg

0.00053 €/kg

0.00008 €/kg

Voci di Costo


112

Forno di Svuotamento:

Un altro centro di costo riguarda il forno di svuotamento, che è il forno che viene

utilizzato per svuotare i pezzi. In particolare, i pezzi che presentano delle anime

vengono inseriti all’interno di cassoni, che non altro che delle ceste, che, poi,

vengono posizionati all’interno del forno dove vengono soggetti ad alte

temperature. In questo modo, la sabbia con la quale sono composte le anime si

scioglie e può essere recuperata sul fondo del forno e, successivamente, trasportata

alla filiera del riciclo della sabbia, costituita come è già stato detto dai reparti di

recupero a freddo e di rigenerazione a caldo. In realtà, durante questa fase si scioglie

anche la sabbia o la terra di formatura che è ancora agganciata al pezzo. In questo

modo, in output si ha un mix di terra e sabbia, ma, grazie alla rigenerazione che

viene effettuata immediatamente dopo tale miscelazione non risulta essere un

problema dal punto di vista qualitativo. È utile ricordare che questa fase viene

effettuata subito a valle a quella di taglio delle materozze e dei canali di colata.

Prima di addentrarsi nei calcoli per la determinazione del costo di questo reparto,

occorre precisare che questo forno lavora per 24 ore al giorno e 6 giorni alla

settimana per 49 settimane all’anno. I giorni lavorativi annui, quindi, risultano

essere (6 gg/sett * 49 sett/anno) = 294 gg/anno. In questo modo si può calcolare che

le ore lavorate in un anno da questo reparto sono (24 h/gg * 294 gg/anno) = 7056

h/anno. Le ore lavorate risultano essere molto alte perché il ciclo di svuotamento

ha una durata consistente, che può variare dalle 8 alle 10 ore.

A questo punto è necessario presentare le principali voci di costo:


La prima riguarda il costo energetico. Questo forno, infatti, ha un consumo

energetico molto alto, cioè di 141120 kW/anno, da cui, tenendo conto che è

operativo per 7056 h/anno, si può calcolare che il consumo energetico orario

è di (141120 kW/anno / 7056 h/anno) = 20 kW/h. Ora è possibile calcolare

il consumo giornaliero attraverso la seguente formula (20 kW/h * 24 h/gg)

= 480 kW/gg. Infine, se si tiene conto del costo che la fonderia paga per

ogni kW e del fatto che questa risorsa lavora per 294 gg/anno si può

determinare l’ammontare di questa voce di costo:

Costo Energetico = 480 kW/gg * 0,17 €/kWh * 294 gg/anno = 23990,4

€/anno


113


La seconda voce di costo tiene conto del consumo di metano che il forno ha

per poter scaldare ad alte temperature i getti. In particolare, questo forno

consuma 470 mc/gg di metano e lavorando 294 gg/anno si può facilmente

calcolare il costo complessivo del metano:

Costo del Metano = 470 mc/gg * 294 gg/anno * 0,4039 €/mc = 55810,902

€/anno

3. Costo delle Manutenzioni:

Poi, è stato calcolato che annualmente vengono fatte molte manutenzioni su

questa risorsa e il costo complessivo di tali attività risulta essere di:

Costo delle Manutenzioni = 20000 €/anno

4. Costo di Ammortamento:

Per questo reparto viene anche considerato in modo diretto il costo degli

ammortamenti, cosa che non era stata fatta nei precedenti reparti perché, di

solito, la fonderia inserisce il costo degli ammortamenti tra le spese generali.

In questo caso, il costo annuale è pari a:

Costo di Ammortamento = 12000 €/anno


L’ultima voce tiene conto del fatto che questo forno è perennemente

presidiata da una risorsa umana, che ha il compito di controllare che

l’operazione di svuotamento sia eseguita correttamente e di effettuare il

carico/scarico dei pezzi all’interno dei cassoni. Per il fatto che questa risorsa

è assegnata esclusivamente a questo reparto viene considerato l’intero costo

annuale di tale operaio:

Costo della Risorsa Umana = 39600 €/anno


114

Dopo aver definito nel dettaglio queste cinque voci di costo, è necessario calcolare

il costo che annualmente la fonderia sostiene per questa risorsa, e la formula è la

seguente:

Costo del Reparto Forno di Svuotamento = 23990,4 €/anno + 55810,902 €/anno +

20000 €/anno + 12000 €/anno + 39600 €/anno = 151401,302 €/anno

Come si può facilmente dedurre da questo calcolo sono due le voci di costo che

danno il maggior contributo al costo finale, e sono la risorsa umana con quasi il

27% e il consumo di metano con circa 37%. Per analizzare nel dettaglio le

percentuali di ogni voce si può fare riferimento al seguente grafico:

Grafico 5.4 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Forno di

Svuotamento

Questi valori testimoniano ancora una volta come il costo delle materie prime, in

questo caso il metano, e il costo delle risorse umane hanno un’incidenza molto

ingente rispetto a tutte le altre voci di costo. E anche negli altri reparti si può notare

questo comportamento.

A questo punto, occorre sottolineare che in questo caso sono stati calcolati dei valori

di costo che la fonderia sostiene nel corso di un anno solare. Ora, è necessario

determinare un’opportuna base di calcolo con la quale sarà possibile ribaltare questi

costi sui pezzi.

15.85 %

36.86 %13.21 %

7.93 %

26.16 %


Costo Energetico Costo del Metano

Costo delle Manutenzioni Costo di Ammortamento

Costo della Risorsa Umana


115

Per fare questo bisogna considerare che questo forno può contenere fino a 12

cassoni delle dimensioni ognuno di 1800 mm * 1000 mm * 1200 mm, dove da

ciascuno di essi si possono recuperare fino a 300 kg di sabbia. Inoltre, si deve tenere

presente che mediamente un ciclo di svuotamento ha una durata di 8 ore (anche se,

in realtà, dipende dalle dimensioni e dalle caratteristiche del pezzo), e, quindi,

considerato che il forno lavora 24 h/gg, si può calcolare che si possono effettuare

fino a 3 cicli/gg, che equivalgono a 36 cassoni/gg. Questo significa che il

quantitativo di sabbia che viene recuperato annualmente è di (300 kg/cassone * 36

cassoni/gg * 294 gg/anno) = 3175200 kg/anno.

Adesso, avendo a disposizione sufficienti dati è possibile calcolare il costo di tale

reparto con la seguente formula:

Costo del Reparto Forno di Svuotamento = 151401,302 €/anno / 3175200 kg/anno

= 0,0477 €/kg

Occorre notare che anche per quanto riguarda questa risorsa il costo che è stato

calcolato prendendo come base di calcolo il peso. La fonderia abitualmente utilizza

questa come base di allocazione, anche se è possibile calcolarsi il costo orario di

questo reparto come segue:

Costo del Reparto Forno di Svuotamento = 151401,302 €/anno / 7056 h/anno =

21,457 €/h

Reparto Forni:

Questo reparto è costituito dai forni fusori che hanno il compito di fondere

l’alluminio a temperature molto alte, circa 700 °C. In particolare, sono presenti 5

forni a crogiolo con una capacità di 7 quintali l’uno e 1 forno dalla capacità di 14

quintali, che si trovano tutti nei pressi dell’impianto automatico. In più sono

presenti anche altri 3 forni, di cui due a crogiolo da 7 quintali e uno rovesciabile da

6 quintali, che si trovano vicino al reparto manuale.

Prima di definire il costo di questo reparto è opportuno precisare che questi forni

hanno una capacità produttiva giornaliera di 10881 kg/gg, e se si tiene conto che

sono operativi per 8 h/gg allora si può facilmente calcolare la produttività oraria

come (10881 kg/gg / 8 h/gg) = 1360,125 kg/h.


116

A questo punto, si possono definire le principali voci di costo. Occorre precisare,

però, che come base di calcolo viene utilizzato il peso netto totale dei getti che

vengono prodotti in un anno, che è pari a 1717763 kg/anno. Quindi, si può

affermare che come coefficiente di allocazione non si tiene conto di tutto il metallo

che viene fuso, che in teoria comprende non solo i getti ma anche le materozze e i

canali di colata, ma, esclusivamente del metallo di cui sono costituiti i pezzi finiti:


La prima voce di costo riguarda il consumo di metano. Tali risorse, infatti,

hanno un consumo annuo di 512138 mc di metano, che è una cifra

considerevole. Questo testimonia come la fusione delle leghe metalliche sia

un’operazione altamente energivora, che è causata dal fatto che bisogna

fornire molto calore per poter fondere correttamente tali materiali. Il costo

annuo che la fonderia deve sostenere per l’approvvigionamento del metano

è di (512138 mc/anno * 0,4039 €/mc) = 206852,54 €/anno, e da questo dato

si può ricavare il costo complessivo del metano come segue:

Costo del Metano = 206852,54 €/anno / 1717763 kg/anno = 0,121 €/kg


La seconda voce di costo riguarda il consumo energetico che

contraddistingue i forni. In particolare, si considera il consumo energetico

dei forni a metano e quello del robot che è adibito nell’impianto automatico

alla colatura del metallo nelle mezze-staffe. Nel primo caso, si deve tenere

conto che il reparto forni è attivo per 12 h/gg, che corrispondono a (12 h/gg

* 220 gg/anno) = 2640 h/anno. In questo modo, sapendo che il consumo

energetico annuo è di 29964 kW/anno, si può determinare il consumo orario

come (29964 kW/anno / 2640 h/anno) = 11,35 kW/h. Nel secondo caso,

invece, si ha che il robot colatore lavora per 8,5 h/gg e 160 gg/anno. Quindi,

annualmente lavora (8,5 h/gg * 160 gg/anno) = 1360 h/anno, e se si

considera che il suo consumo energetico annuo risulta di 46240 kW/anno,

si può calcolare il consumo energetico orario attraverso la seguente formula:

(46240 kW/anno / 1360 h/anno) = 34 kW/h.

A questo punto è possibile calcolarsi il costo energetico di questo reparto

come segue:


117

Costo Energetico = (11,35 kW/h * 0,17 €/kWh * 12 h/gg + 34 kW/h * 0,17

€/kWh * 8,5 h/gg) / 10881 kg/gg = 0,00665 €/kg

Dopo aver determinato queste due voci di costo è sufficiente sommarle per

calcolare il costo del reparto forni per ogni kg di fusione:

Costo del Reparto Forni = 0,121 €/kg + 0,00665 €/kg = 0,1271 €/kg

Come si può facilmente dedurre dai valori appena elencati, il costo del metano

ricopre un ruolo predominante nella determinazione del costo di questo reparto.

Infatti, incide per il 95% sul costo totale, mentre al costo energetico rimane la

restante quota del 5%.

Infine, è necessario riportare due importanti riflessioni. La prima riguarda il fatto

che in questo reparto ci lavorano 4 operai per 8 h/gg ciascuno. Lo stipendio medio

è di 59780 €/anno per ciascuno, e, considerando che ognuno lavora 1708 h/anno, si

può calcolare che il costo per ogni operaio sarebbe di (59780 €/anno / 1708 h/anno)

= 35 €/h. Il costo complessivo delle risorse umane di questo reparto, quindi, risulta

essere di (35 €/h * 4 operai) = 140 €/h. La fonderia, però, ha deciso di non attribuire

direttamente questo costo al reparto, e, per questo motivo, il costo degli operai

addetti ai forni è stato inserito tra le spese generali.

La seconda ed ultima riflessione concerne i compiti che vengono svolti da questi

operai. Uno di questi, infatti, inizia il turno molto prima degli altri perché ha il

compito di accendere i forni e scaldarli per farli arrivare alla temperatura ideale

prima che parta la produzione dei getti nell’impianto automatico o nel reparto

manuale. Di solito, questo operaio deve iniziare 4 ore prima degli altri, e finisce il

proprio turno inevitabilmente 4 ore prima rispetto ai colleghi, ed è per questo

motivo che nel calcolo del costo energetico è stato considerato che questo reparto è

operativo per 12 h/gg. Per il calcolo della produttività oraria, invece, è stato preso

come riferimento 8 h/gg. Questo perché si è tenuto conto che nelle prime 4 ore il

forno non fonde la lega ma, semplicemente, viene acceso, scaldato e portato alla

temperatura ottimale. Gli altri 3 operai, invece, seguono il turno normale come tutti

gli altri operai dello stabilimento, e, oltre a fondere le varie leghe, hanno anche il

compito di addizionare eventuali additivi nelle cariche forno per ottenere le corrette

percentuali dei vari componenti, di inserire il boccame all’interno dei forni fusori


118

assieme alla lega nuova e di effettuare, obbligatoriamente prima che la lega venga

colata, il controllo della composizione chimica della lega.

Reparto Anime:

All’interno di questo reparto sono presenti le spara-anime e la fonderia possiede tre

tipologie di spara-anime: una piccola che può effettuare anime fino a 5 litri, una

media che produce anime fino a 10 litri e una grande che ne fabbrica fino a 15 litri.

Di seguito vengono riportate le formule necessarie per il calcolo del costo orario

delle tre spara-anime. È opportuno riferire che, in questi casi, la base di calcolo

utilizzata è il tempo ed è stato calcolato un costo orario per ognuna di queste tre

macchine perché ciascuna anima, ovviamente, viene prodotta soltanto su una

macchina e, quindi, per una corretta attribuzione dei costi si è scelta questa strategia.

Prima di addentrarsi nel calcolo è necessario riferire che all’interno del costo orario

di queste risorse è stata inserita anche una fetta dei costi generali. La motivazione è

spiegata nel paragrafo in cui si presentano i ragionamenti effettuati sui costi

generali. In particolare, dai calcoli che verranno effettuati nel suddetto paragrafo

risulta che la fetta di costi generali da assegnare al reparto anime sia di 116,37 €/h.

Tale valore, però, non viene suddiviso in tre parti uguali come sarebbe lecito

attendersi. Questo succede perché la spara-anime media lavora molto meno rispetto

alle altre due, cioè 450 h/anno invece che 1760 h/anno. Infatti, il valore di 116,37

€/h è stato calcolato dividendo il costo annuale per 1760 ore e, quindi, se 1/3 dei

costi generali fosse assegnato alla spara-anime media si commetterebbe un grande

errore perché questi costi verrebbero ripartiti sui pezzi per sole 450 h/anno e non

per 1760 h/anno come, invece, dovrebbe essere. L’inevitabile conseguenza,

estremamente negativa, sarebbe che molti costi verrebbero “persi”, cioè non

assegnati a nessun pezzo.

Per questo motivo, la fonderia ha deciso di assegnare ad ogni spara-anime la metà

dei costi generali calcolati e non 1/3, cioè considera che solo due spara-anime siano

contemporaneamente attive. Però, bisogna osservare che la spara-anime media

lavora 450 h/anno e, quindi, in queste 450 h/anno il quantitativo di costi generali

assegnati alle risorse è più alto del valore reale. Ad ogni modo, questa è la decisione

che è stata presa perché è risultata essere la più ragionevole.

Inoltre, si intende riferire che come base di calcolo per il costo delle tre macchine

costituenti questo reparto è stato scelto il tempo, e non il peso come nella maggior

parte dei precedenti paragrafi.


119

Spara-Anime Piccola:

Per quanto riguarda la spara-anime piccola le voci di costo sono tre:


La prima voce di costo riguarda l’operaio che ha il compito di inserire le

casse d’anima dentro la macchina, controllare la corretta esecuzione del

processo di fabbricazione, stoccare le anime eseguite, pulire con un getto

d’aria compressa le casse d’anima dopo ogni “sparata”, ecc. Se si considera

che il suo stipendio è di 44500,232 €/anno e che lavora 1708 h/anno, si può

determinare il costo orario con la seguente formula:

Costo della Risorsa Umana = 44500,232 €/anno / 1708 h/anno = 26,054 €/h


La seconda voce di costo è il consumo energetico della spara-anime. In

particolare, se si considera che il consumo energetico annuo è di 15840

kW/anno e che questa macchina è operativa per 1760 h/anno si riesce a

calcolare che il consumo orario risulta di (15840 kW/anno / 1760 h/anno) =

9 kW/h. A questo punto, sfruttando il dato relativo al costo dell’energia si

può determinare l’ammontare di questa voce:

Costo Energetico = 9 kW/h * 0,17 €/kWh = 1,53 €/h

3. Costi Generali:

L’ultima voce tiene conto dei costi generali che vengono ripartiti su questa

macchina. È già stato detto in precedenza che ad ogni macchina viene

assegnata la metà della quota che è stata imputata al reparto anime, e, quindi,

il valore risulta essere di:

Costi Generali = 116,37 €/h / 2 = 58,185 €/h

Una volta calcolate tutte le voci di costo della spara-anime piccola si può procedere

con il calcolo del costo orario complessivo:

Costo della Spara-Anime Piccola = 26,054 €/h + 1,53 €/h + 58,185 €/h = 85,769

€/h


120

Da questa formula si può notare come l’attribuzione di una parte dei costi generali

influenzi in modo rilevante il costo orario di questa macchina. Questo può anche

essere messo in evidenza dal seguente grafico:

Grafico 5.5 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo della Spara-

Anime Piccola

Spara-Anime Media:

Per quanto riguarda la spara-anime media le voci di costo sono tre:






che il suo stipendio è di 66499,272 €/anno e che lavora 1708 h/anno, si può







30.38 %

1.78 %

67.84 %


Costo della Risorsa Umana Costo Energetico Costi Generali


121

calcolare che il consumo orario risulta di (5400 kW/anno / 450 h/anno) = 12

kW/h. A questo punto, sfruttando il dato relativo al costo dell’energia si può

determinare l’ammontare di questa voce:


3. Costi Generali:






Una volta calcolate tutte le voci di costo della spara-anime media si può procedere


Costo della Spara-Anime Media = 38,934 €/h + 2,04 €/h + 58,185 €/h = 99,159 €/h





122


Anime Media

Spara-Anime Grande:

Per quanto riguarda la spara-anime grande le voci di costo sono tre:






che il suo stipendio è di 44499 €/anno e che lavora 1708 h/anno, si può


Costo della Risorsa Umana = 44499 €/anno / 1708 h/anno = 26,054 €/h





calcolare che il consumo orario risulta di (15840 kW/anno / 1760 h/anno) =

9 kW/h. A questo punto, sfruttando il dato relativo al costo dell’energia si

può determinare l’ammontare di questa voce:


39.26 %

2.06 %

58.68 %




123

3. Costi Generali:






Una volta calcolate tutte le voci di costo della spara-anime grande si può procedere


Costo della Spara-Anime Grande = 26,054 €/h + 1,53 €/h + 58,185 €/h = 85,769

€/h





Anime Grande

Una volta esposti i calcoli dei costi orari delle tre spara-anime, è opportuno

osservare che, come si è già avuto modo di dire, i costi generali hanno un’influenza

30.38 %

1.78 %

67.84 %




124

molto alta su tali costi. Ed è proprio per questo motivo che più volte nel corso dei

precedenti paragrafi si sottolineava il fatto che sia estremamente importante che

l’azienda sappia come allocare correttamente questi costi. L’ammontare dei costi

generali, infatti, è molto ingente e, quindi, la fonderia deve allocare questi costi

secondo la strategia migliore.

Impianto Automatico:

All’interno di questo reparto vengono considerate tutte quelle attrezzature che

fanno parte della linea di formatura automatica o che sono di ausilio alle attività che

si effettuano lungo quest’ultima. Tra queste si ricordano la macchina di formatura

che ha il compito di prelevare la terra dai silos e di rovesciarla all’interno delle

staffe. Poi: c’è un robot che effettua l’inserimento dei manicotti e dei filtri nella

mezza-staffa, c’è il robot che cola il metallo all’interno della mezza-staffa, ecc.

Prima di passare all’esposizione dei calcoli del costo orario, però, è opportuno fare

una breve precisazione. La questione riguarda l’assegnazione del numero di operai

che la fonderia attua per questa linea. Visto che un modello di costo deve ragionare

a preventivo, è difficile sapere a priori in quali condizioni verrà prodotto il getto

che si sta considerando, cioè è difficile sapere in quale turno inizierà la produzione,

per quanti turni consecutivi si produrrà il getto e, quindi, quando finirà la

produzione dei getti richiesti dal cliente. È evidente che a preventivo ci sia questa

incertezza. Il problema, però, è che nell’impianto automatico non ci lavora sempre

un numero fisso di operai. Questo valore, infatti, può dipendere da tanti fattori: dal

numero di commesse aperte in quel periodo, dalla schedulazione della produzione

che è stata eseguita, dalla difficoltà di produzione di quel getto (che può essere

determinata in base alla presenza o meno di anime oppure alle dimensioni del pezzo

oppure ecc.), ecc. A causa di questa notevole variabilità, in sede di preventivo

risulta molto complicato riuscire a sapere nel dettaglio quanti operai saranno addetti

alla linea automatica quando il pezzo sarà effettivamente realizzato. È difficile

portare a razionalità un problema talmente complesso e variabile. La strategia che

ha scelto la fonderia per ovviare a questo problema è di assegnare a preventivo

sempre un numero fisso di operai, in questo caso 5, e di determinarne il loro costo

orario prendendo la media degli stipendi delle persone che, di solito, lavorano

all’impianto automatico. Questa soluzione può essere ritenuta soddisfacente in

alcuni casi, come quelli, per esempio, dove il pezzo presenta delle caratteristiche


125

geometriche particolari (tante anime, elevato volume, ecc.), ma, nella maggior parte

dei casi non risulta una strategia vincente.

Nel presente paragrafo, comunque, si intende presentare il ragionamento originale

che effettua la fonderia, ma, nel prossimo capitolo, in cui verrà esposto il modello

di costificazione che si è sviluppato viene proposta una nuova soluzione a questo

problema. Quest’ultima, in teoria, tiene anche conto della difficoltà di produzione

di un pezzo, che è un fattore che deve assolutamente essere preso in considerazione

quando si cerca di pre-assegnare delle risorse umane ad un determinato reparto.

Dopo aver effettuato queste brevi riflessioni, si può procedere con il calcolo del

costo orario di questo reparto. E come si può intuire da quest’ultima frase, la base

di allocazione dei costi che è stata considerata è il tempo:

1. Costo delle Risorse Umane:

La prima voce di costo riguarda proprio le risorse umane. Da ciò che si è

appena detto, si è intuito che la fonderia assegna a priori 5 operai a questo

reparto, e come costo orario di ciascuno operaio considera il costo medio

degli operai che, di solito, lavorano presso questo reparto. Questi operai

devono eseguire tutte le operazioni che, di solito, vengono effettuate sulle

linee di formatura: formatura delle staffe, ramolaggio, inserimento delle

maniche esotermiche, soffiaggio della mezza-staffa, ecc. Per questo motivo,

se si tiene conto del fatto che mediamente un operaio assegnato a questa

linea ha uno stipendio di 51240 €/anno e che lavora per 1708 h/anno, si può

dedurre che il suo costo orario sia di (51240 €/anno / 1708 h/anno) = 30 €/h.

A questo punto, tenendo presente che ci sono mediamente 5 operai a

lavorare presso questa linea il calcolo delle risorse umane prosegue in

questo modo:

Costo delle Risorse Umane = 30 €/h * 5 operai = 150 €/h


Un’altra voce di costo riguarda il consumo energetico. In particolare,

l’insieme delle attrezzature che compongono questo reparto ha un consumo

annuo di 83459,04 kW/anno, e se si considera che questo reparto lavora per

1416 h/anno si può facilmente calcolare che il consumo energetico orario

sia di (83459,04 kW/anno / 1416 h/anno) = 58,94 kW/h. A questo punto è

possibile determinare il costo energetico come segue:


126

Costo Energetico = 58,94 kW/h * 0,17 €/kWh = 10,02 €/h

3. Costo di Ammortamento e delle Manutenzioni:

L’ultima voce di costo è riferita alle spese che la fonderia sostiene per

l’ammortamento e la manutenzione delle attrezzature di questo impianto. È

opportuno riferire che la fonderia non ha fornito questo dato per motivi di

riservatezza e, quindi, è stato dedotto secondo il seguente ragionamento. Per

quanto riguarda l’ammortamento, è stato considerato che il costo d’acquisto

di tutte le attrezzature presenti in questo reparto, comprendenti quindi non

solo la linea ma anche altre dotazioni ausiliarie, è stato di 2800000 € e quello

del robot colatore di 200000 €. A questo punto, considerando una strategia

di ammortamento a rate costanti si è potuto calcolare che la rata annuale che

la fonderia deve pagare è pari a 295659,32 €/anno. Per una descrizione più

dettagliata di questo calcolo si rimanda al paragrafo in cui sono esposti i

calcoli degli ammortamenti delle attrezzature, presente nel capitolo 6.

Anche il dato relativo al costo annuo di manutenzione non è stato fornito.

Per questo motivo, è stato ipotizzato che la quota delle spese di

manutenzione che la fonderia deve sostenere per mantenere funzionanti

tutte le attrezzature di questo reparto fosse il 20% della quota di

ammortamento che è stata appena calcolata. Quindi il costo delle

manutenzioni risulta essere uguale a (295659,32 €/anno * 20%) = 59131,86

€/anno. A questo punto, il costo comprensivo dell’ammortamento e delle

manutenzioni risulta essere di (295659,32 €/anno + 59131,86 €/anno) =

354791,18 €/anno. Ora, è possibile calcolare il costo orario come segue:

Costo di Ammortamento e delle Manutenzioni = 354791,18 €/anno / 1416

h/anno = 250,56 €/h

Ora che sono state determinate tutte e tre le voci di costo si può passare al calcolo

del costo orario complessivo di questo reparto:

Costo dell’Impianto Automatico = 150 €/h + 10,02 €/h + 250,56 €/h = 410,58 €/h

Dalla precedente formula si può facilmente dedurre come il costo degli

ammortamenti e delle manutenzioni sia molto consistente e influenzi di molto il


127

costo totale dell’impianto automatico. Questo concetto può essere ulteriormente

evidenziato in base al seguente grafico, dal quale si deduce che l’ammortamento e

le manutenzioni influiscono per più del 60% alla determinazione del costo orario

dell’impianto automatico:

Grafico 5.8 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dell'Impianto

Automatico

Reparto Manuale:

In questo reparto sono presenti tutte le attrezzature che vengono utilizzate per la

formatura a mano delle staffe. In particolare, sono presenti una rulliera, sulla quale

vengono fatte scorrere le staffe, ci sono alcuni strumenti che possono essere utili

agli operai per pareggiare la sabbia, effettuare dei buchi, ecc., c’è il mescolatore che

preleva la sabbia dai silos e la rovescia all’interno della mezza-staffa, ecc.

Anche in questo caso bisogna prendere a riferimento il discorso che è stato

effettuato nell’impianto automatico sull’assegnazione a preventivo delle risorse

umane adibite alla formatura. Infatti, i problemi che sono stati riscontrati nel

precedente paragrafo sono gli stessi che ci sono anche in questo reparto. La

soluzione che la fonderia ha adottato per il reparto manuale è la stessa che è stata

utilizzata per l’impianto automatico, cioè di considerare un numero fisso di operai

anche se, nella realtà, il numero di operai assegnati a questo reparto potrebbe essere

diverso. In particolare, in questo caso sono stati preassegnati 4 operai.

36.53 %

2.44 %

61.03 %


Costo delle Risorse Umane

Costo Energetico

Costo di Ammortamento e delle Manutenzioni


128

Dopo aver riflettuto brevemente su alcune considerazioni, è opportuno sviluppare i

calcoli che portano alla definizione del costo orario di questo reparto. Anche in

questo caso la base di allocazione utilizzata è il tempo. Di seguito vengono esposti

i calcoli delle principali voci di costo:


La prima voce di costo riguarda per l’appunto le risorse umane. Gli operai

del reparto manuale devono eseguire tutte le operazioni che, di solito,

vengono effettuate sulle linee di formatura: formatura delle staffe,

ramolaggio, inserimento delle maniche esotermiche, soffiaggio della

mezza-staffa, ecc. Si è già anticipato che sono preassegnati 4 operai, e se si

considera che ognuno prende uno stipendio di 43987,83 €/anno e che lavora

1708 h/anno, si può calcolare che il costo orario di ciascuno operaio è di

(43987,83 €/anno / 1708 h/anno) = 25,754 €/h.

Inoltre, in questo reparto ci lavora anche un altro operaio, e si tratta di quello

che lavora anche 4 ore nel reparto in cui viene recuperata a freddo la sabbia.

Questo operaio, infatti, lavora 9 ore al giorno, di cui 4 ore in quest’ultimo

reparto dove effettua l’operazione di carico/scarico della sabbia della

macchina presente nel reparto e per le restanti 5 ore è al reparto manuale

dove effettua l’operazione di distaffatura. Ad ogni modo, la fonderia

considera l’intero costo orario di questo operaio all’interno di questo

reparto, perché, spesso, questa risorsa umana viene impiegata per più tempo

rispetto alle 5 ore standard. Questo operaio ha uno stipendio di 49486,31

€/anno e lavora per 9 ore/gg, che corrispondono a 1921,5 h/anno. Ora, è

possibile calcolare il suo costo orario che risulta essere pari a (49486,31

€/anno / 1921,5 h/anno) = 25,754 €/h.

Una volta raccolte tutte queste informazioni è possibile calcolare

l’ammontare complessivo di questa voce di costo:

Costo delle Risorse Umane = 25,754 €/h * 4 operai + 25,754 €/h * 1 operaio

= 128,77 €/h


La seconda ed ultima voce di costo prende in considerazione il costo

energetico. L’insieme di tutte le attrezzature presenti in questo reparto ha un

consumo annuo di 24523,2 kW/anno e, se si tiene conto che questo reparto


129

è operativo per 2096 h/anno, si può dedurre che il consumo orario è di

(24523,2 kW/anno / 2096 h/anno) = 11,7 kW/h. A questo punto si può

calcolare il valore di questa voce di costo come segue:

Costo Energetico = 11,7 kW/h * 0,17 €/kWh = 1,989 €/h

Ora, sommando queste due voci di costo si può determinare facilmente il costo

orario complessivo di questo reparto:

Costo del Reparto Manuale = 128,77 €/h + 1,989 €/h = 130,759 €/h

Infine, si riporta il seguente grafico che testimonia come il costo delle risorse umane

incide per quasi la totalità sul costo orario del reparto:

Grafico 5.9 - Voci di Costo del Costo del Reparto Manuale

Reparto di Finitura:

Questo reparto risulta essere uno dei più importanti dell’intero stabilimento

produttivo, perché al suo interno vengono effettuare le operazioni che rifiniscono il

pezzo, trasformandolo da un grezzo ad un prodotto finito. Nel capitolo sul processo

di fonderia si è già avuto modo di esporre quali operazioni vengono effettuate in

questo reparto e, quindi, nel presente paragrafo si evita di ripetere le stesse cose.

L’unica considerazione che si intende riportare è che in questo reparto vengono

020406080

100120140

Costo delle RisorseUmane

Costo Energetico

128.77 €/h

1.989 €/h

Voci di Costo


130

effettuate principalmente tre operazioni distinte: il taglio, la sbavatura e la

sabbiatura. Per questo motivo, di seguito vengono esposti i calcoli e i ragionamenti

che portano alla determinazione del costo orario di ciascuna di queste tre

operazioni.

Sotto-Reparto di Taglio:

Per quanto riguarda l’operazione di taglio, occorre sottolineare come all’interno

dello stabilimento sono presenti 4 macchine che operano il taglio dei pezzi, che

sono le seghe a nastro, e ad ognuna è assegnato un operaio diverso. In fase di

preventivazione, però, ne viene considerata soltanto una, perché un pezzo viene

tagliato in una qualsiasi delle 4 macchine. Le tre voci di costo che compongono il

costo orario di questo sotto-reparto sono le seguenti:


La prima è il costo della risorsa umana. Alle macchine che effettuano il

taglio, infatti, sono assegnate 4 operai differenti, ed ognuno ha un proprio

stipendio. E non potendo sapere a preventivo quale di questi 4 operai sarà

addetto al taglio del pezzo, la fonderia ha deciso di calcolare una media dei

loro stipendi. Perciò, lo stipendio medio risulta essere di 45000 €/anno, e se

si considera che un operaio lavora per 1708 h/anno risulta che il suo costo

orario è di:

Costo della Risorsa Umana = 45000 €/anno / 1708 h/anno = 26,35 €/h


La seconda voce riguarda il costo energetico. Se si tiene presente che il

consumo energetico di tutte e 4 le seghe è di 38720 kW/anno e che lavorano

ognuna 1760 h/anno, si può dedurre che il consumo energetico di tutte le

macchine messe assieme è di (38720 kW/anno / 1760 h/anno) = 22

kW/anno. Perciò, il consumo di ognuna di queste è pari a (22 kW/anno / 4

macchine) = 5,5 kW/anno. A questo punto, è possibile calcolarsi il costo

energetico come segue:

Costo Energetico = 5,5 kW/anno * 0,17 €/kWh = 0,935 €/h

3. Costi Generali:


131

L’ultima voce riguarda l’attribuzione di una fetta dei costi generali, la cui

spiegazione è effettuata nel paragrafo sui costi generali del presente

capitolo. Il valore che è stato determinato è pari a 137,044 €/h e se si

considera che in questo reparto abitualmente sono attive 3 seghe questa voce

può essere calcolata come segue:

Costi Generali = 137,044 €/h / 3 seghe = 45,68 €/h

Ora, dopo aver calcolato tutte e tre le voci di costo è possibile calcolare il costo

orario complessivo di questo sotto-reparto:

Costo del Sotto-Reparto di Taglio = 26,35 €/h + 0,935 €/h + 45,68 €/h = 72,96 €/h

Dalla formula precedente si può dedurre come i costi generali occupino la fetta di

costi maggiore, che si aggira attorno al 62%, ma, anche le risorsa umana incide

abbastanza, come si può notare dal seguente grafico:

Grafico 5.10 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Sotto-

Reparto di Taglio

Sotto-Reparto di Sbavatura:

L’operazione di sbavatura è manuale e può avere varie sfaccettature, perché può

riguardare la finitura superficiale del pezzo, la sua molatura, oppure l’eliminazione

delle bave, ecc. Quindi, possono essere utilizzate varie attrezzature per eseguire

36.11 %

1.28 %

62.61 %




132

queste operazioni come la mola, il flessibile, la smerigliatrice, ecc. Ad ogni modo,

le due voci di costo che compongono il costo orario di questo sotto-reparto sono le

seguenti:


La prima è il costo della risorsa umana. A questo sotto-reparto, infatti, è

assegnata una risorsa umana che ha uno stipendio di 40992 €/anno, e

considerando che lavora per 1708 h/anno risulta che il suo costo orario è di:

Costo della Risorsa Umana = 40992 €/anno / 1708 h/anno = 24 €/h


La seconda voce riguarda il costo energetico. All’interno di questa voce di

costo vengono considerati il consumo energetico delle mole e

dell’aspiratore. Per quanto riguarda il primo, le mole hanno un consumo

annuo di 1320 kW/anno e, visto che lavorano 880 h/anno si può calcolare

che il consumo orario è di (1320 kW/anno / 880 h/anno) = 1,5 kW/h. Per

l’aspiratore, invece, bisogna considerare che il consumo annuo è di 6160

kW/anno, mentre le ore lavorate sono 1760 h/anno. Quindi il consumo

energetico orario risulta essere di (6160 kW/anno / 1760 h/anno) = 3,5

kW/h. A questo punto, è possibile calcolarsi il costo energetico come segue:

Costo Energetico = (1,5 kW/anno + 3,5 kW/anno) * 0,17 €/kWh = 0,85 €/h

Ora, dopo aver calcolato le due voci di costo nel dettaglio è possibile calcolare il

costo orario complessivo di questo sotto-reparto:

Costo del Sotto-Reparto di Sbavatura = 24 €/h + 0,85 €/h = 24,85 €/h

Dalla formula precedente si può dedurre come il costo della risorsa umana abbia un

costo nettamente maggiore rispetto a quello dell’altra voce di costo, osservazione

che può essere dedotta anche dal seguente grafico:


133

Grafico 5.11 - Voci di Costo del Costo del Sotto-Reparto di Sbavatura

Sotto-Reparto di Sabbiatura:

L’operazione di sabbiatura viene effettuata subito dopo quella di sbavatura. È una

fase in cui il pezzo viene rifinito superficialmente attraverso il lancio di graniglie

metalliche. Viene effettuata in una macchina speciale che l’operaio carica e scarica

di continuo. Ad ogni modo, le due voci di costo che compongono il costo orario di

questo sotto-reparto sono le seguenti:


La prima è il costo della risorsa umana. A questo sotto-reparto, infatti, è

assegnata una risorsa umana che ha uno stipendio di 44399,97 €/anno, e

considerando che lavora per 1708 h/anno risulta che il suo costo orario è di:



La seconda voce riguarda il costo energetico della macchina sabbiatrice. Se

si tiene conto che il consumo energetico annuo è di 14080 kW/anno e che

tale macchina lavora per 1760 h/anno, allora si può calcolare facilmente il

consumo energetico orario, che è pari a (14080 kW/anno / 1760 h/anno) =

8 kW/h. A questo punto, è possibile calcolarsi il costo energetico come

segue:


0

5

10

15

20

25

Costo della RisorsaUmana

Costo Energetico

24 €/h

0.85 €/h

Voci di Costo


134

Ora, dopo aver calcolato le due voci di costo nel dettaglio è possibile calcolare il

costo orario complessivo di questo sotto-reparto:

Costo del Sotto-Reparto di Sabbiatura = 25,995 €/h + 1,36 €/h = 27,36 €/h

Dalla formula precedente si può dedurre come il costo della risorsa umana abbia un

costo nettamente maggiore rispetto a quello dell’altra voce di costo, così com’era

anche per il reparto di sbavatura. Questa osservazione può essere dedotta anche dal

seguente grafico:

Grafico 5.12 - Voci di Costo del Costo del Sotto-Reparto di Sabbiatura

Infine, è utile osservare che tra questi tre sotto-reparti che sono appena stati esposti

soltanto quello di taglio aveva un contributo derivante dai costi generali, valore tra

l’altro molto oneroso. Per ulteriori dettagli riguardo a questo discorso si invita a

leggere il paragrafo sui costi generali.

Inoltre, come si è potuto notare, per tutti e tre i reparti è stato calcolato un costo

orario, evidenza del fatto che la base di calcolo utilizzata è il tempo.

Reparto Collaudo:

In questo reparto vengono effettuati diversi controlli sui pezzi finiti. Nel capitolo

sul processo di fonderia si è già avuto modo di parlarne nel dettaglio, quindi, per

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

Costo della RisorsaUmana

Costo Energetico

26.00 €/h

1.36 €/h

Voci di Costo


135

brevità in questo paragrafo di riportano soltanto i calcoli per determinare il costo

orario del reparto.

In particolare, le voci di costo che vanno a determinare il costo orario di questo

reparto sono tre:


La prima voce di costo è quello delle risorse umane. In questo reparto vi

sono 2 operai che effettuano tutti i controlli che sono stati citati nel capitolo

sul processo di fonderia, dei quali i più importanti sono il controllo dei pezzi

ai raggi X, i controlli dimensionali, il controllo ai liquidi penetranti, ecc. Se

si tiene in considerazione che ognuno di questi operai ha uno stipendio di

43987,83 €/anno e che lavora 1708 h/anno, si riesce a calcolare il costo

orario come segue: (43987,83 €/anno / 1708 h/anno) = 25,754 €/h. A questo

punto si può determinare l’ammontare complessivo di questa voce di costo:

Costo delle Risorse Umane = 25,754 €/h * 2 operai = 51,508 €/h

2. Costo dei Materiali:

Un’altra voce riguarda il costo dei materiali. All’interno di questo costo

vengono considerate tutte quelle spese che la fonderia sostiene per

l’approvvigionamento di materiali e di attrezzature ausiliarie che possono

servire durante i collaudi. Questa cifra non è stata fornita, perciò è stato

considerato che il costo annuale che la fonderia sostiene sia di 20000 €/anno.

Ora, è possibile calcolare il costo orario come segue:

Costo dei Materiali = 20000 €/anno / 1760 h/anno = 11,36 €/h

3. Costo degli Ammortamenti:

L’ultima voce che bisogna considerare è quella degli ammortamenti delle

attrezzature presenti in questo reparto. Il costo d’acquisto totale di tutte

queste attrezzature è stato di 500000 €, e se si utilizza una strategia di

ammortamento a rate costanti si ottiene che il costo annuo che la fonderia

sostiene è pari a 64752,29 €/anno. Per la spiegazione dettagliata di questi

calcoli si rimanda al paragrafo sugli ammortamenti presene nel capitolo

dove viene presentato il modello di costo che è stato sviluppato.


136

Considerando che questo reparto lavora 1760 h/anno, è possibile calcolarsi

il costo orario così:

Costo degli Ammortamenti = 64752,29 €/anno / 1760 h/anno = 36,79 €/h

Dopo che sono state definite tutte le voci di costo, è possibile calcolare il costo

orario finale del reparto come segue:

Costo del Reparto Collaudo = 51,508 €/h + 11,36 €/h + 36,79 €/h = 99,66 €/h

Occorre far notare come il costo della manodopera sia il più alto anche in questo

caso. Questo concetto può essere dedotto anche dal seguente grafico:

Grafico 5.13 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Reparto

Collaudo

A questo punto, è necessario effettuare un ulteriore passaggio nel calcolo. Il costo

orario che è stato appena calcolato, infatti, riguarda l’intero reparto. Ma, quando un

pezzo subisce un controllo o un collaudo, in realtà, non occupa tutte le risorse

umane o le attrezzature di tale reparto. Detto questo, è opportuno moltiplicare il

costo orario precedente per una percentuale che tenga conto di questi fattori. In

particolare, è stato scelto un valore del 50%, per cui il costo orario che

effettivamente viene utilizzato per addebitare i costi di questo reparto ai pezzi

risulta essere il seguente:

51.68 %

11.40 %

36.92 %


Costo delle Risorse Umane Costo dei Materiali

Costo degli Ammortamenti


137

Costo del Reparto Collaudo = 99,66 €/h * 50% = 49,83 €/h

Infine, si intende mettere in evidenza il fatto che la base di calcolo utilizzata per il

costo di questo reparto è il tempo.

Costo dei Reparti:

A questo punto, è opportuno riassume i costi dei reparti che sono appena stati

esposti attraverso la seguente tabella:

Reparti Valore Unità di Misura

Recupero a Freddo della

Sabbia 0,0052 €/kg

Rigenerazione a Caldo della

Sabbia 0,031 €/kg

Costo di Produzione della

Terra 0,00468 €/kg

Forno di Svuotamento 0,0477 €/kg

Reparto Forni 0,1271 €/kg

Spara-Anime Piccola 85,769 €/h

Spara-Anime Media 99,159 €/h

Spara-Anime Grande 85,769 €/h

Impianto Automatico 410,58 €/h

Reparto Manuale 130,759 €/h

Sotto-Reparto di Taglio 72,96 €/h

Sotto-Reparto di Sbavatura 24,85 €/h

Sotto-Reparto di Sabbiatura 27,36 €/h

Reparto Collaudo 99,66 €/h

Tabella 5.4 – Costo dei Reparti Produttivi

Dalla precedente tabella si può facilmente notare come il costo dell’impianto

automatico sia nettamente il maggiore. I motivi sono che all’interno di tale valore

sono stati considerati anche il costo degli ammortamenti e la ripartizione dei costi

generali. Inoltre, bisogna anche tenere conto che all’interno di questa cifra sono

considerati anche i costi dei cinque operai che vengono preassegnati all’impianto

automatico, che hanno un discreto impatto sul costo orario totale. Poi, anche il costo


138

orario del reparto manuale e delle spara-anime è alto perché al loro interno viene

considerata anche la ripartizione dei costi generali.

5.3.3 Costi Generali:

Nel precedente paragrafo sono stati esposti brevemente i calcoli che hanno portato

a determinare il costo orario dei principali reparti che sono presenti nell’impianto

di produzione della fonderia in cui ci si è recati. A questo punto, è opportuno porre

l’attenzione su un’altra questione molto importante, quella che riguarda i costi

generali. Come si è già avuto modo di dire nei precedenti capitoli, questi costi

risultano essere molto ingenti per le fonderie. Per questo motivo devono essere

trattati con attenzione e le fonderie devono trovare dei metodi innovativi per poterli

allocare correttamente ai pezzi. Un errore nell’allocazione di questa grande fetta di

costi, infatti, potrebbe influenzare di molto il costo di produzione finale di un

determinato getto e, quindi, il risultato che si avrebbe a disposizione potrebbe essere

fortemente diverso da quello che in realtà dovrebbe essere. Nel presente paragrafo,

si intende riportare il ragionamento che la fonderia dove ci si è recati effettua

nell’attribuire questi costi alle fusioni.

In realtà, occorre sottolineare che la fonderia non ha fornito il valore dei costi

generali che annualmente sostiene. Per questo motivo, è stato progettato un modo

per calcolare più o meno quant’è l’ammontare di questi costi. Il ragionamento che

è stato effettuato verrà spiegato più avanti nell’elaborato, ed, in particolare, nel

prossimo capitolo. In questa sede, quindi, ci si limita soltanto a riportare i risultati

finali che servono per effettuare i calcoli principali.

Dopo aver fatto questa precisazione, si può affermare che, in base ai ragionamenti

che verranno esposti nel prossimo capitolo, è risultato che la fonderia sostiene

annualmente 2924886,481 €/anno di costi generali, che possono anche essere

considerati dei costi fissi visto che non variano in base ai volumi di produzione.

All’interno di questo valore sono state considerate una moltitudine di voci di costo,

anche molto differenti tra di loro. È opportuno rimarcare il fatto che all’interno dei

costi generali la fonderia ha inserito tutte quelle voci di costo che non è stata in

grado di assegnare in modo diretto ai pezzi. Come si è già avuto modo di dire nel

presente elaborato, l’obiettivo di ogni fonderia dovrebbe essere quello di ridurre il

più possibile l’ammontare dei costi generali, ma, per farlo deve trovare delle basi


139

di allocazione corrette per poter allocare quelle voci di costo che attualmente sono

ancora considerati tra quelle generali.

Tra le voci di costo che vi sono all’interno dei costi generali ci sono: le spese dei

viaggi, il costo delle pubblicità e delle promozioni, le quote associative, le

consulenze, i costi della cancelleria, le imposte e le tasse deducibili e indeducibili,

costi vari amministrativi e industriali, alcuni costi di manutenzione, il costo delle

pulizie sanitarie, il costo dei dipendenti amministrativi (centralino, programmatori

della produzione, commerciali, direttori, ecc.), il costo del metano per il

riscaldamento, alcuni costi energetici (come quello della saldatrice, dei

compressori, ecc.), i costi per l’illuminazione, i costi di alcuni trasporti, le

assicurazioni, i costi di leasing, i costi di affitto degli edifici e dei magazzini, alcuni

costi di ammortamento, i costi di vari materiali, i costi di alcuni operai (tra cui

figurano il saldatore, i 4 fornisti, il modellista, i 2 meccanici, lo spedizioniere, ecc.),

ecc.

A questo punto occorre cercare di capire come l’ammontare complessivo dei costi

generali sia stato assegnato ai pezzi. La fonderia ha deciso di allocarli in modo

arbitrario a 4 reparti, l’impianto automatico, il reparto manuale, il reparto taglio e il

reparto anime, attraverso delle percentuali. Tali percentuali sono state calcolate

tenendo conto del fatturato che ogni reparto fa conseguire alla fonderia e

considerando che questi 4 reparti sono quelli che nella maggior parte dei casi tutti i

pezzi attraversano. Seguendo questa strategia, si è cercato di evitare di “perdere”

dei costi, cioè non allocare parte dei costi generali ai pezzi. La percentuale maggiore

è stata addebitata all’impianto automatico perché è il reparto che porta il maggior

quantitativo di fatturato dell’azienda. Di seguito è riportato il dettaglio della

ripartizione dei costi generali:

All’impianto automatico è stato allocato il 77% dei costi generali che la

fonderia sostiene annualmente. Quindi, il costo annuale per quanto riguarda

questo reparto risulta essere pari a:

Costi Generali Impianto Automatico = 2924886,481 €/anno * 77% =

2252932,59 €/anno

A questo punto, considerando che questo reparto lavora per 1416 h/anno si

è potuto calcolare il costo orario:


140

Costi Generali Impianto Automatico = 2252932,59 €/anno / 1416 h/anno =

1591,05 €/h

Costi Generali Impianto Automatico = 1591,05 €/h / 60 min/h = 26,52 €/min

Al reparto manuale è stato allocato l’8% dei costi generali che la fonderia

sostiene annualmente. Quindi, il costo annuale per quanto riguarda questo

reparto risulta essere pari a:

Costi Generali Reparto Manuale = 2924886,481 €/anno * 8% = 234070,92

€/anno



Costi Generali Reparto Manuale = 234070,92 €/anno / 1760 h/anno = 133

€/h

Costi Generali Reparto Manuale = 133 €/h / 60 min/h = 2,22 €/min

Al reparto taglio è stato allocato l’8% dei costi generali che la fonderia



Costi Generali Reparto Taglio = 2924886,481 €/anno * 8% = 234070,92

€/anno

A questo punto, è stato considerato che questo reparto lavora per 1708

h/anno e non 1760 h/anno come sarebbe stato lecito attendersi. Si è fatto

questo ragionamento perché il pezzo viene tagliato da un solo operatore e,

visto che questa operazione è abbastanza difficile, nel caso in cui questo

operatore non sia presente egli non viene sostituito da nessun’altro.

Considerato che questo operaio lavora 1708 h/anno, in base al ragionamento

appena esposto, è giusto prendere questo come dato di riferimento e non

1760 h/anno. Dopo aver determinato questo dato si è potuto calcolare il

costo orario:


141

Costi Generali Reparto Taglio = 234070,92 €/anno / 1708 h/anno = 137,044

€/h

Costi Generali Reparto Taglio = 137,044 €/h / 60 min/h = 2,284 €/min

Al reparto anime è stato allocato il 7% dei costi generali che la fonderia



Costi Generali Reparto Anime = 2924886,481 €/anno * 7% = 204812,05

€/anno



Costi Generali Reparto Anime = 204812,05 €/anno / 1760 h/anno = 116,37

€/h

Costi Generali Reparto Anime = 116,37 €/h / 60 min/h = 1,94 €/min

A questo punto, è importante riportare il seguente grafico perché permette di fare

alcune osservazioni:

Grafico 5.14 - Costo Orario dei Costi Generali dei Reparti

0.000200.000400.000600.000800.000

1000.0001200.0001400.0001600.000

ImpiantoAutomatico

RepartoManuale

RepartoTaglio

RepartoAnime

1591.054 €/h

132.995 €/h 137.044 €/h 116.370 €/h

Costo Orario dei Costi Generali dei Reparti


142

In particolare, ciò che si può notare a prima vista è che l’impianto automatico ha il

costo orario maggiore, se si tiene conto solo dei costi generali, conseguenza del

fatto che gli sono stati attribuiti molti più costi rispetto agli altri reparti. Per quanto

riguarda, invece, i restanti tre reparti i valori tendono ad essere molto simili.

Dai ragionamenti che sono stati esposti in questo paragrafo si può dedurre come la

fonderia dove ci si è recati ha una ripartizione dei costi generali evoluta rispetto a

quello che succede in altre fonderie. Spesso, infatti, i costi generali o vengono

assegnati al pezzo attraverso delle basi di allocazione standard come il peso o il

numero di pezzi prodotti oppure, alle volte, viene applicata una percentuale ai costi

diretti, che l’azienda ha sostenuto per la fabbricazione del getto, che dovrebbe

rappresentare il quantitativo di costi generali da assegnare al pezzo. Quello che si

può concludere è che queste ultime metodologie che sono state appena esposte

risultano essere molto imprecise e il rischio che l’azienda corre di assegnare in

modo errato questi costi ai pezzi è molto alto. Il ragionamento, invece, che effettua

questa fonderia è migliore, perché distribuisce i costi generali ad un insieme di

reparti, e, facendo così, riduce di molto l’incertezza generale. Nel prossimo

capitolo, d’altronde, viene presentata una nuova metodologia di attribuzione di

questi costi che risulta essere ancora più evoluta e che, probabilmente, si avvicina

di molto alla soluzione che tutte le fonderie dovrebbero intraprendere

nell’allocazione dei costi generali alle fusioni prodotte.

5.3.4 Costi Diretti:

Un’altra voce di costo che concorre alla determinazione del costo finale del

prodotto sono i cosiddetti costi diretti. Questi costi possono anche essere chiamati

costi variabili, perché dipendono dai volumi di produzione. Fanno parte di questa

categoria il costo di alcuni trasporti interni ed esterni, il costo di vari materiali, il

costo degli imballaggi, il costo dell’abbigliamento degli operai, il costo dei disegni

e dei modelli, ecc. Occorre sottolineare come questi costi non sono stati attribuiti

direttamente a nessun reparto perché a preventivo non è facile determinarne il

quantitativo totale e, per questo motivo, vengono assegnati ad ogni pezzo.

Occorre osservare che anche l’ammontare di questa cifra non è stata fornita e,

quindi, anche in questo caso si è dovuto determinarla in modo ragionevole. In

particolare, si è utilizzato lo stesso ragionamento di cui ci si è serviti per il calcolo

dei costi generali annui. Quindi, si rimanda al prossimo capitolo per una

spiegazione più dettagliata.


143

Il valore dei costi diretti che è stato calcolato è di 410000 €/anno. Essendo dei costi

variabili, la fonderia assegna questi costi ai pezzi sfruttando una base di costo che

è legata fortemente al pezzo: in particolare, viene usato il peso netto del getto come

base di calcolo. Come base di allocazione, quindi, sono stati presi i kg di getti che

la fonderia produce in un anno, che sono circa 1717763 kg/anno. In base a questi

dati è possibile calcolarsi il coefficiente di allocazione come segue:

Costi Diretti = 410000 €/anno / 1717763 kg/anno = 0,239 €/kg

Questo parametro verrà impiegato nel prossimo paragrafo per l’assegnazione di

questi costi alle fusioni.

5.3.5 Costo Finale del Prodotto:

Organizzazione del Calcolo:

Nei precedenti paragrafi sono state elencate le principali voci di costo che servono

per la determinazione del costo finale di una fusione. In particolare, sono stati

trattati i costi dei materiali, i costi dei centri di costo secondo basi di allocazione a

peso o a tempo, i costi generali e i costi diretti. A questo punto, è necessario sfruttare

tutti questi dati ed informazioni che sono stati calcolati al fine di definire il reale

costo di fabbricazione di un certo prodotto.

Gli argomenti che vengono esposti in questo paragrafo costituiscono il vero e

proprio cuore del modello di costificazione di riferimento, perché è in questa sede

che vengono utilizzati tutti i parametri che sono stati calcolati fino ad ora. Quindi,

è nelle prossime righe che si vanno ad assegnare realmente i costi ai pezzi.

Caratteristiche del Pezzo:

Prima di addentrarsi nella spiegazione delle varie voci di costo, occorre far presente

che per poter presentare al meglio tutte le voci di costo è stato scelto di riportare i

valori relativi ad un pezzo tra quelli che sono stati forniti dalla fonderia per

effettuare le simulazioni comparative tra i vari modelli che sono stati studiati e

analizzati. In particolare, è stato scelto un pezzo che viene prodotto nell’impianto

automatico, per l’esattezza in una mezza-staffa delle dimensioni di 425 mm * 650

mm * 600 mm, e che è composto anche da un’anima di 2,5 kg. Il suo peso netto è

di 3 kg, mentre il peso lordo, cioè comprendente anche il peso delle materozze e


144

quello dei canali di colata, risulta essere di 15 kg. Per maggiori informazioni è

opportuno fare riferimento al pezzo numero 2 della Tabella 9.1.

Costo delle Anime:

La prima voce di costo di cui è composto il costo finale del prodotto riguarda le

anime. All’interno di questo componente la fonderia intende racchiudere tutti i costi

che deve sostenere per la produzione e la gestione interna delle anime, i costi di

acquisto delle anime che vengono fatte esternamente dai fornitori e il costo del

recupero della sabbia delle anime. In particolare, all’intero di questa voce sono

racchiuse proprio queste tre sotto-voci, che ora saranno brevemente spiegate:

1. Costo delle Anime:

Il primo componente riguarda la produzione interna delle anime di cui è

composto il pezzo. All’interno di questa voce la fonderia considera tutti i

costi che deve sostenere per produrre le anime, che sono il costo della

materia prima e il costo del reparto. Poi, come verrà spiegato nelle prossime

righe, questo costo verrà confrontato con quello di acquisto della stessa

anima, nel caso in cui sia fatta da un fornitore esterno. In particolare, il

ragionamento che viene seguito è il seguente:

Costo della Sabbia:

Il costo della materia non è altro che il costo della sabbia che serve

per produrre le anime. Occorre precisare, però, che le anime possono

essere prodotte secondo due processi differenti. Il primo, che prende

il nome di cold-box, è quello che viene utilizzato nelle tre spara-

anime già descritte e in questo caso come costo della sabbia viene

preso il costo della sabbia delle anime, cioè un costo di 0,1099 €/kg

il cui calcolo è già stato esposto in precedenza. Il secondo consiste

in una vera e propria formatura a mano delle anime, procedimento

che viene effettuato nel reparto manuale e dove si utilizza la sabbia

usata per la formatura manuale delle staffe, che ha una composizione

chimica diversa dalla sabbia usata per fare le anime. In questo

secondo caso, quindi, il costo della sabbia che viene utilizzato è lo

stesso della sabbia che viene utilizzata per la formatura manuale, e

risulta essere di 0,051 €/kg, calcolo già dimostrato in precedenza.

A questo punto, in base alla tipologia delle anime di cui è composto

il pezzo la fonderia deve assegnare ad ogni anima il costo corretto

della sabbia. Nel pezzo che è stato preso in considerazione è presente


145

un’anima del peso di 2,5 kg. Quest’anima viene prodotta nella spara-

anime piccola, perciò con un processo di produzione cold-box, e,

quindi, il costo della materia prima sarà di:

Costo della Sabbia = 2,5 kg * 0,1099 €/kg = 0,275 €/anima

Costo del Reparto:

La seconda voce riguarda il costo del reparto. Nei precedenti

paragrafi sono stati calcolati i costi orari delle tre spara-anime che in

questa sede devono essere utilizzati per allocare correttamente i costi

prendendo a riferimento il tempo di produzione dell’anima.

A questo punto, occorre fare una precisazione. Se l’anima viene

prodotta nel reparto manuale il costo orario di produzione viene

calcolato come segue. Visto che a preventivo è difficile sapere quale

operario produrrà l’anima, si prende lo stipendio medio degli operai

della fonderia che è di 43987,83 €/anno e considerato che ogni

operaio lavora 1708 h/anno il costo orario medio risulta essere di

25,754 €/h. A questa cifra, però, è necessario sommare anche una

quota del costo orario del reparto manuale, perché la produzione

delle anime all’interno di questo reparto genera un rallentamento

nella produzione delle staffe. La fonderia considera che

all’operazione di produzione di queste anime è da addebitare il

21,6% del costo orario del reparto manuale. Quindi, sfruttando il

dato relativo al costo orario del reparto manuale che è 130,759 €/h,

il costo da addizionare a quello già calcolato è di (130,759 €/h *

21,6%) = 28,246 €/h. Quindi, se le anime sono prodotte nel reparto

manuale il costo orario che bisogna utilizzare come base di calcolo

è di (25,754 €/h + 28,246 €/h) = 54 €/h.

Per il pezzo che è stato preso in considerazione, è presente un’anima

che pesa soltanto 2,5 kg, e, quindi, essa viene prodotta nella spara-

anime piccola, con un tempo di produzione di 3 minuti. Ora, per

calcolarsi il costo del reparto è sufficiente effettuare il seguente

calcolo:

Costo del Reparto = (85,769 €/h / 3600 sec/h) * (3 min/anima * 60

sec/min) = 4,29 €/anima


146

È possibile calcolarsi il costo dell’anima come segue:

Costo dell’Anima Interna = 0,275 €/anima + 4,29 €/anima = 4,56 €/anima

Come si può facilmente notare dalla precedente formula, il costo del reparto

risulta avere un’incidenza molto maggiore rispetto a quello della materia

prima.

Questo valore, però, viene confrontato dalla fonderia con il costo di acquisto

della stessa anima, se questa venisse eseguita all’esterno da un fornitore. In

particolare, come costo dell’anima viene considerato il valore massimo tra

quello che è stato appena calcolato e il costo d’acquisto. Questo

ragionamento viene effettuato perché la fonderia non sa a preventivo se

riuscirà veramente a produrre internamente questa anima e, quindi,

prendendo il valore massimo tra i due citati si vuole tutelare da ogni

eventualità. Considerando che il costo d’acquisto dell’anima presa in

considerazione risulta essere di 1,25 €/anima, valore in cui è già inglobato

anche il costo del trasporto delle anime che è a carico del fornitore, allora il

costo finale di questa anima è pari a:

Costo dell’Anima = MAX (4,56 €/anima; 1,25 €/anima) = 4,56 €/anima

Occorre osservare che il valore che è appena stato calcolato deve essere

moltiplicato per il numero di anime della stessa tipologia che sono presenti

nel pezzo, se si vuole calcolare il costo complessivo al pezzo. Nel prodotto

che è stato preso in considerazione, però, è presente soltanto un’anima di

questa tipologia e, quindi, questo costo rappresenta il costo al pezzo delle

anime di questa tipologia.

Costo delle Anime = 4,56 €/anima * 1 anima/pz = 4,56 €/pz

Il calcolo che è stato appena esposto ha riguardato il costo di produzione di

una tipologia di anima. Ma, all’interno di un pezzo possono essere presenti

diverse anime e, quindi, per calcolarsi correttamente il costo di produzione

della totalità delle anime presenti nel pezzo, questo ragionamento deve

essere replicato per tutte le altre diverse tipologie di anime presenti.


147

Nel pezzo preso in considerazione, però, è presente soltanto quest’anima e,

quindi, il costo totale delle anime è pari a 4,56 €/pz.

2. Costo delle Anime Esterne:

La seconda voce di costo riguarda tutte quelle anime che la fonderia acquista

dai fornitori perché non possono essere prodotte dalle spara-anime presenti

nello stabilimento o perché hanno una particolare conformazione

geometrica o perché sono troppo grandi, ecc. In questo caso, tale voce non

sarà altro che la somma dei costi d’acquisto di tutte le anime presenti nel

pezzo e che vengono prodotto esternamente.

Nel pezzo preso in considerazione non ci sono anime di questo tipo e,

quindi, questo costo risulta essere pari a 0 €/pz.

3. Costo del Recupero della Sabbia:

L’ultima voce di costo riguarda il forno di svuotamento. All’interno del

costo di produzione delle anime, infatti, la fonderia inserisce anche il costo

che serve per svuotare i pezzi dalle anime stesse. Questa operazione è fatta,

per l’appunto, nel forno di svuotamento, che ha un costo, per ogni kg di

anime recuperato, di 0,0477 €/kg. Occorre precisare che in questo calcolo

devono essere sommati i pesi di tutte le anime che sono presenti in un

determinato pezzo. Visto che nel prodotto che è stato preso in

considerazione è presente soltanto un’anima, il peso totale risulta essere pari

al peso dell’unica anima, cioè 2,5 kg. A questo punto, è possibile calcolarsi

questa voce di costo come segue:

Costo del Recupero della Sabbia = 0,0477 €/kg * 2,5 kg/pz = 0,119 €/pz

Una volta che sono state determinate tutte e tre le voci di costo che vanno a

comporre il costo finale delle anime, è sufficiente sommare questi contributi per

calcolare il costo definitivo:

Costo delle Anime = 4,56 €/pz + 0 €/pz + 0,119 €/pz = 4,68 €/pz

Dalla precedente formula di può evidenziare come il costo di recupero della sabbia

sia nettamente inferiore al costo di produzione delle anime.


148

Costo di Fusione:

La voce di costo più importante di tutte è il costo di fusione, perché rappresenta il

costo che la fonderia ha dovuto sostenere per la produzione del grezzo. In questo

costo, infatti, vengono considerati i costi per l’esecuzione delle più importanti

attività come la fusione della lega, la formatura/colata del pezzo e i costi di acquisto

delle principali materie prime come la terra/sabbia e la lega. In particolare, le sotto-

voci di costo sono le seguenti quattro:

1. Costo della Lega:

La prima voce di costo riguarda il costo della lega che è necessaria per la

produzione del pezzo. La prima cosa di cui bisogna tenere conto è che, come

si è già avuto modo di dire nel capitolo sul processo di fonderia, la lega

subisce un fenomeno che prende il nome di “calo fusione”, che sarebbe una

riduzione di peso del materiale che avviene all’interno del forno fusorio. Per

questo motivo, nel calcolo del fabbisogno di lega necessaria alla produzione

del pezzo bisogna considerare un 5% in più rispetto al peso lordo del pezzo.

Tale percentuale può cambiare da fonderia a fonderia perché dipende da

valutazioni personali che effettuano i fornisti. Comunque, di solito, si

utilizza questa percentuale perché rappresenta un valore medio. Quindi, il

quantitativo di lega che serve per la produzione del pezzo che è stato preso

come riferimento è (15 kg/pz * (1 + 5%)) = 15,75 kg/pz.

A questo punto, occorre osservare che nella carica forno la fonderia, di

solito, inserisce il 70% di lega nuova, mentre il restante 30% è costituita da

rottami o boccame. E visto che questi ultimi non hanno un costo d’acquisto

perché è materiale che la fonderia recupera dai processi di fabbricazione di

pezzi già prodotti in precedenza, il valore di questa voce di costo prende in

considerazione soltanto il 70% di lega nuova che bisogna acquisire. E se si

tiene conto che il costo di acquisto della lega nuova è di 2,42 €/kg è possibile

calcolarsi il costo complessivo della lega come segue:

Costo della Lega = 15,75 kg/pz * 70% * 2,42 €/kg = 26,68 €/pz

Occorre precisare che il pezzo che è stato preso in considerazione viene

prodotto con la lega EN AC 42100 che ha un costo di 2,42 €/kg. Se, invece,

fosse stato prodotto con la lega EN AC 43100, allora come costo della lega

si sarebbe dovuto prendere 2,37 €/kg, così come era già stato detto all’inizio

del presente capitolo.


149

2. Costo del Reparto Forni:

La seconda voce è riferita al costo di fusione della lega. Infatti, per fondere

la lega la fonderia deve sostenere un costo, alle volte anche considerevole,

che è già stato calcolato. Si tratta del costo del reparto forni, che è stato

calcolato utilizzando come base di allocazione il peso. Per questo motivo,

sapendo che il peso lordo del pezzo preso ad esempio, cioè comprensivo di

materozze e canali di colata, è di 15 kg e il costo del reparto forni è di 0,1271

€/kg questo valore può essere determinato come segue:

Costo del Reparto Forni = 15 kg/pz * 0,1271 €/kg = 1,91 €/pz

3. Costo della Terra:

Un’altra voce di costo di rilievo si riferisce al costo della sabbia/terra

necessaria alla formatura delle mezza-staffa. Innanzitutto, occorre calcolare

la cubatura della staffa. Le fonderie, di solito, hanno abbastanza flessibilità

riguardo alle dimensione delle staffe, soprattutto nel reparto manuale dove

possono anche raggiungere delle grandezze considerevoli. Per quanto

riguarda l’impianto automatico, invece, le staffe possono avere una

dimensione di 425 mm * 650 mm * 600 mm oppure di 850 mm * 650 mm

* 600 mm. Nel primo caso si parla di mezza-staffa, mentre nel secondo si

considera la staffa intera. La mezza-staffa è una modalità di produzione

particolare, perché è previsto che vengano montati contemporaneamente

due modelli nella stessa staffa, dove ciascuno ne occupa la metà. In questo

modo, si possono produrre contemporaneamente anche pezzi

geometricamente differenti. E questo costituisce un grande vantaggio per le

fonderie che producono su commessa dove i lotti di produzione sono molto

piccoli.

Il pezzo che è stato preso in esame è prodotto nell’impianto automatico in

una mezza-staffa, e, quindi, le dimensioni sono di 425 mm * 650 mm * 600

mm. A questo punto, è necessario calcolare la cubatura della mezza-staffa

che risulta essere di (425 mm * 650 mm * 600 mm) = 0,16575 m3/mezza-

staffa. Ma, il volume che occupa la sabbia/terra non è quello dell’intera

staffa perché bisogna sottrarre il volume del pezzo, delle materozze, dei

canali di colata e di eventuali anime. Però, visto che la fonderia difficilmente

a preventivo sa esattamente quale sarà la conformazione del grappolo, cioè


150

la dimensione dei canali, il numero di materozze, quante anime saranno

presenti, …, i preventivatori hanno optato di considerare un ingombro

medio che il grappolo può avere. In particolare, hanno tenuto conto di

questo ingombro considerando una densità della terra/sabbia non di 1500

kg/m3 com’è originariamente, ma, uguale a 1400 kg/m3. Occorre precisare,

però, che visto che i pezzi che vengono prodotti nel reparto manuale, di

solito, hanno delle dimensioni più grandi rispetto a quelli fabbricati

nell’impianto automatico, tale cifra è stata decurtata di un 10%. Perciò, se il

pezzo viene prodotto nel reparto manuale bisogna considerare una densità

specifico della sabbia di (1400 kg/m3 * (1 - 10%)) = 1260 kg/m3.

È necessario sottolineare come il calcolo dell’ingombro medio del modello

non risulta essere molto preciso, perché si basa su percentuali che, poi,

possono essere facilmente smentite nella realtà. Per questo motivo, nel

prossimo capitolo viene adoperato un altro ragionamento più efficace.

Dopo aver esposto questi ragionamenti è possibile calcolare il quantitativo

di sabbia necessaria alla formatura della mezza-staffa moltiplicando

semplicemente la cubatura della mezza-staffa per la densità. Per il pezzo

che è stato preso in considerazione il calcolo è il seguente: (0,16575

m3/mezza-staffa * 1400 kg/m3) = 232,05 kg/mezza-staffa. Si può notare che

è stato preso per la densità il valore di 1400 kg/m3 perché il prodotto è

fabbricato nell’impianto automatico, mentre se fosse stato prodotto nel

reparto manuale si sarebbe dovuto prendere il valore di 1260 kg/m3.

A questo punto, per calcolare il costo della sabbia/terra di cui è composta la

mezza-staffa è possibile sfruttare i dati che sono già stati calcolati

riguardanti il costo della terra, che è di 0,00468 €/kg, e quello della sabbia,

che è pari a 0,051 €/kg. A seconda del caso in cui il grezzo sia prodotto

nell’impianto automatico o nel reparto manuale occorre considerare,

rispettivamente, il primo o il secondo valore. Visto che il pezzo preso in

considerazione è fabbricato nell’impianto automatico è stato considerato il

primo valore e, quindi, il costo della terra nella mezza-staffa risulta essere

di (232,05 kg/mezza-staffa * 0,00468 €/kg) = 1,09 €/mezza-staffa.

Infine, per poter calcolare il costo della terra/sabbia necessaria per ogni

pezzo bisogna dividere il valore che è stato appena calcolato per il numero

di figure presenti nella mezza-staffa. Per il pezzo preso a riferimento il

numero di figure è 1 e, quindi, il costo finale risulta essere il seguente:


151

Costo della Terra = 1,09 €/mezza-staffa / 1 figura/mezza-staffa = 1,09 €/pz

4. Costo di Formatura/Colata:

L’ultima voce fa riferimento al costo di formatura/colata. Per la sua corretta

determinazione bisogna considerare cinque parametri fondamentali.

Il primo riguarda il costo orario del reparto in cui il pezzo viene prodotto.

In particolare, si ha che il costo orario dell’impianto automatico è di 410,58

€/h, mentre quello del reparto manuale è pari a 130,759 €/h. In questo

calcolo, è necessario utilizzare quello del reparto in cui il grezzo viene

prodotto, che nel caso del pezzo preso a riferimento è l’impianto automatico.

Il secondo dato è il numero di staffe all’ora che il reparto può effettuare. Di

solito, l’impianto automatico produce circa 40 staffe/h, mentre il reparto

manuale si attesta al di sotto delle 10 perché la formatura manuale è,

ovviamente, più lenta di quella automatica e perché le dimensioni delle

staffe sono molto maggiori. Inoltre, bisogna riferire come il numero di

staffe/h viene deciso, in sede di preventivo, dal preventivatore, che, in base

alla sua esperienza, alle caratteristiche di produzione del pezzo (durata della

fase di ramolaggio, numero di manicotti e filtri da inserire, dimensioni del

pezzo, ecc.) e al numero medio di staffe/h che contraddistingue i due reparti

di formatura, effettua delle valutazioni soggettive.

A questo punto, occorre fare un’osservazione riguardo al numero medio di

staffe orarie. Il preventivatore, infatti, deve assolutamente tenere presente di

questo valore perché prende in considerazione il fatto che la fonderia

produce su commessa e, quindi, le caratteristiche dei propri pezzi sono

molto variabili. Quindi, tiene conto del fatto che alle volte può succedere

che un pezzo venga accoppiato con uno più complicato o che richiede una

fase di ramolaggio molto lunga, ecc. e, quindi, il numero di staffe risulta

maggiore del valore medio. Ma, può succedere anche il caso contrario. E

visto che a preventivo è difficile sapere in quali dei due casi la commessa si

troverà, è opportuno considerare il numero medio di staffe orarie.

Nelle precedenti righe si è parlato di accoppiamento. Consiste nella

produzione simultanea di due pezzi differenti sulla stessa linea.

Nell’impianto automatico questo è possibile perché ci sono le mezze-staffe,

mentre nel reparto manuale se le dimensioni delle staffe lo permettono, due

staffe in cui vengono prodotti due pezzi diversi possono essere prodotte

contemporaneamente.


152

Un’altra breve osservazione riguarda il fatto che le staffe che vengono

formate nel reparto manuale devono subire una fase di essiccatura, durante

la quale la sabbia che è stata rovesciata può indurire. Quindi, nella

determinazione del numero di staffe orarie che possono essere prodotte nel

reparto manuale il preventivatore deve tenere conto anche di questo fattore.

Per il pezzo preso in esame vengono considerate 40 staffe/h. È necessario

precisare che il numero di staffe/h non cambia se il pezzo è prodotto con

una staffa intera o con una mezza-staffa perché le due mezze-staffe vengono

prodotte una affianco dell’altra sulla linea e, quindi, è come se fosse una

staffa intera.

Il terzo parametro riguarda il numero di figure presenti dentro la mezza-

staffa, ed è un’informazione assolutamente necessaria per evitare di

assegnare gli stessi costi a più prodotti diversi.

Il quarto parametro tiene conto del fatto che il pezzo può essere prodotto

con una mezza-staffa. In questo caso, infatti, il costo orario dell’impianto

automatico deve essere dimezzato, perché per metà viene ripartito sull’altra

mezza-staffa che è presente sulla linea di formatura. È necessario riferire

che lo stesso ragionamento deve essere effettuato anche per il reparto

manuale. Qui, però, non c’è la mezza-staffa, ma, se le dimensioni delle

staffe sono abbastanza ridotte da consentirlo, possono essere prodotti sulla

stessa linea due grezzi diversi in due staffe differenti. Anche in questo caso,

quindi, si rende necessario dividere a metà il costo orario del reparto per

ripartirlo correttamente tra i due pezzi. Rispettivamente, si avrà che il costo

orario dell’impianto automatico è di 205,29 €/h, mentre quello del reparto

manuale è pari a 63,38 €/h.

A questo punto, occorre effettuare una breve riflessione su ciò che si è

appena detto. Infatti, non è sempre detto che ad un pezzo debbano essere

allocati esattamente la metà dei costi del reparto. Può succedere, per

esempio, che nell’impianto automatico un pezzo che non presenta anime

venga accoppiato con un pezzo che ha 10 anime. In questo caso, gli operai

addetti alla fase di ramolaggio si concentreranno soltanto sul pezzo che ha

le anime, e, quindi, sarebbe più corretto che al pezzo che ha le anime venisse

attribuita una percentuale maggiore della metà di costi del reparto. Questo

ragionamento è assolutamente vero, però, nella realtà può anche succedere

il caso esattamente opposto e a preventivo è difficile sapere quale caso si

possa verificare, cioè quali siano le caratteristiche del prodotto con il quale


153

il pezzo che si sta considerando verrà accoppiato. Quindi, la soluzione più

logica è propria quella di dividere a metà i costi, in modo tale da considerare

tutte le possibili situazioni che si potrebbero verificare.

L’ultimo parametro, il quinto, che deve essere preso in considerazione

riguarda il fatto che alle volte possono essere aggiunti degli operai alle linee

di formatura, sia quella automatica che quella manuale. Questa situazione

accade quando il pezzo che deve essere prodotto presenta una certa

complessità geometrica, oppure ha molte anime, oppure sono presenti tante

figure nel grappolo, ecc. Di solito, viene settato il numero di operai che

vengono aggiunti e al costo orario del reparto viene aggiunto il loro costo

orario complessivo. In particolare, si ha che per l’impianto automatico il

costo orario di questi eventuali operai aggiunti è di 30 €/h, che è il costo

orario medio degli operai che lavorano in questo reparto, mentre per il

reparto manuale è di 25,754 €/h, che anche in questo caso è il costo orario

medio degli operai che lavorano in questo reparto. È opportuno osservare

che vengono presi i valori medi perché a preventivo è difficile sapere quale

risorsa umana verrà aggiunta alla linea.

A questo punto, una volta elencati i principali parametri che devono essere

utilizzati nel calcolo di questa voce di costo è possibile attraverso la

seguente formula calcolarsi qual è il costo di formatura. Si intende

sottolineare che, essendo il pezzo preso in considerazione prodotto

nell’impianto automatico, sono stati utilizzati i valori dei parametri di tale

reparto:

Costo di Formatura/Colata = 205,29 €/h / 40 mezze-staffe/h / 1

figura/mezza-staffa = 5,132 €/pz

Dopo aver calcolato tutte le voci di costo che compongono il costo di fusione è

opportuno sommarle per poterne determinare il valore complessivo:

Costo di Fusione = 26,68 €/pz + 1,91 €/pz + 1,09 €/pz + 5,132 €/pz = 34,8 €/pz

Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza come il costo di

formatura occupa la fetta di costi totale più grande, con circa il 76%. Ciò testimonia,


154

ancora una volta, come tale operazione sia quella più importante perché

contribuisce con il massimo valore aggiunto alla creazione del pezzo.

Grafico 5.15 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione

Costo delle Rifiniture:

Il costo di tutte le rifiniture che il pezzo subisce è un’altra voce di costo molto

importante, perché anch’essa dà un forte valore aggiunto al costo finale del

prodotto. All’interno di questa voce di costo si considerano tutte quelle fasi di

lavorazione che trasformano un grezzo che è appena stato prodotto dalla linea di

formatura in un pezzo finito. Tra le più importanti ci sono il taglio, la sbavatura e

la sabbiatura. Ma, all’interno di questa voce di costo vengono considerati anche i

costi degli eventuali collaudi che vengono effettuati sul pezzo o il costo per

l’esecuzione di lavorazioni esterne come i trattamenti termici, la verniciatura, le

lavorazioni meccaniche, ecc. In particolare, tutte queste voci di costo possono

essere riassunte in tre sotto-voci:

1. Costo di Finitura:

La prima sotto-voce di costo riguarda il costo delle tre principali lavorazioni

di finitura che vengono effettuate all’interno dell’impianto di fonderia: il

taglio, la sbavatura e la sabbiatura. Di seguito vengono esposti in dettaglio

i ragionamenti che portano alla definizione del costo di queste tre attività:

Costo del Taglio:

5.48 %

76.66 %

14.75 % 3.12 %


Costo del Reparto Forni Costo della Lega

Costo di Formatura/Colata Costo della Terra


155

Il taglio è quell’attività nella quale vengono asportati i canali di

colata e le materozze. Per quanto riguarda il pezzo preso in esame

l’operazione di taglio ha la durata di 1 minuto e se si considera che

il costo orario del reparto taglio è di 72,96 €/h si può calcolare

facilmente il costo di questa operazione:

Costo del Taglio = (72,96 €/h / 60 min/h) * 1 min/pz = 1,22 €/pz

Costo della Sbavatura:

Dopo il taglio viene effettuata la sbavatura, in cui si cerca di

rimuovere le bave dal pezzo, eventuali imperfezioni, ecc. Il costo

orario di questo reparto è di 24,85 €/h e si tiene presente che per il

prezzo preso in considerazione la sbavatura dura 3 minuti si può

facilmente calcolare il costo di questa operazione:

Costo della Sbavatura Interna = (24,85 €/h / 60 min/h) * 3 min/pz =

1,2425 €/pz

Questo valore, però, deve essere confrontato con il costo della

sbavatura nel caso in cui questa fosse fatta esternamente. Tale

valutazione si rende necessaria, in fase di preventivazione, perché è

difficile sapere in anticipo se questo reparto sarà in grado di

effettuare questa lavorazione, perché dipende dai carichi di lavoro

futuri che, ovviamente non sono ancora noti a preventivo. Perciò,

come costo dell’operazione di sbavatura si prende il massimo tra il

costo interno e quello esterno, dove quest’ultimo per il pezzo preso

in esame è di 1,5 €/pz. È opportuno sottolineare come i costi del

trasporto dei pezzi da e per il fornitore sono già considerati

all’interno del costo d’acquisto. Come ragionamento è molto simile

a quello che è già stato effettuato per le anime. Quindi, il costo della

sbavatura risulta essere pari a:

Costo della Sbavatura = MAX (1,2425 €/pz; 1,5 €/pz) = 1,5 €/pz

Costo della Sabbiatura:


156

L’ultima sotto-voce che viene considerata riguarda il costo della fase

di sabbiatura. Questa operazione è effettuata da una macchina che

ha una produttività oraria di 60 kg di getti. Occorre precisare che

quest’ultimo è un valore medio. Considerato che il costo orario di

questo reparto è di 27,36 €/h si può determinare il seguente

coefficiente di costo che presenta come base di allocazione dei costi

il peso dei getti: (27,36 €/h / 60 kg/h) = 0,456 €/kg. Inoltre, bisogna

considerare che in questo reparto viene effettuato anche un controllo

visivo del pezzo che, in questa caso, ha una durata di 10 secondi.

Perciò, in base ai dati che sono appena stati calcolati si può

determinare il costo della sabbiatura come segue:

Costo della Sabbiatura = 0,456 €/kg * 3 kg/pz + (27,36 €/h / 3600

sec/h) * 10 sec/pz = 1,444 €/pz

È possibile calcolare il costo finale delle operazioni di finitura sommando

questi tre contributi:

Costo di Finitura = 1,22 €/pz + 1,5 €/pz + 1,444 €/pz = 4,16 €/pz

È opportuno sottolineare come l’incidenza di queste tre voci di costo cambia

moltissimo da fusione a fusione, perché dipende dalla durata delle varie

operazioni, dai costi di acquisto esterni di alcune di esse, ecc. Perciò, non è

utile calcolarsi l’incidenza percentuale di ognuna di queste voci.

2. Costo delle Lavorazioni Esterne:

La seconda sotto-voce di costo riguarda tutte quelle lavorazioni che

vengono effettuate presso dei fornitori. Tra le principali si ricordano: le

lavorazioni meccaniche (che consiste nell’asportazione di truciolo e che

serve per rifinire superficialmente il pezzo), la verniciatura, la cromatura,

l’anodizzazione, l’impregnazione, lo sgrassaggio, la raddrizzatura, la

stabilizzazione, ecc. Per queste operazioni, i fornitori presentano un costo

d’acquisto che può essere riferito ad ogni singolo pezzo oppure che sfrutta

il peso come base di calcolo. Quello che la fonderia deve fare, molto

semplicemente, è di sommare tuti questi contributi. Per il pezzo preso in


157

esame non vi era nessuna di queste lavorazioni da eseguire e, quindi, il costo

risulta pari a 0 €/pz.

Oltre a queste, su ogni pezzo viene anche effettuato un trattamento termico

allo scopo di fare assumere alla lega metallica quelle strutture cristalline che

gli conferiscono determinate caratteristiche meccaniche e/o tecnologiche.

Nella fonderia dove ci si è recati il trattamento viene fatto presso un

fornitore che ha un costo di 0,54 €/kg. Questo valore è costituito di due parti

rilevanti.

La prima è il costo del trasporto che è a carico del fornitore. In particolare,

si ha che ogni viaggio costa al fornitore 347 €/viaggio e in ogni viaggio

vengono trasportati 50 quintali di getti, che sono pari a 5000 kg. Quindi, il

costo medio del trasporto risulta essere di (347 €/viaggio / 5000 kg/viaggio)

= 0,0694 €/kg. I viaggi che vengono effettuati, però, sono due, cioè sia

andata che ritorno e, quindi, il costo sarebbe di (0,0694 €/kg * 2 viaggi) =

0,1388 €/kg, valore che viene arrotondato a 0,14 €/kg.

Il secondo componente, invece, riguarda il costo vero e proprio del

trattamento. Occorre considerare, infatti, che presso il fornitore questi pezzi

vengono messi in una cesta, che ha un costo di produzione di 240 €. Le

dimensioni di questa cesta sono 1400 mm * 1000 mm * 1000 mm, per cui

il volume risulta pari a (1400 mm * 1000 mm * 1000 mm) = 1,4 m3. A

questo punto, bisogna calcolare il numero di pezzi che possono stare dentro

una cesta. Il primo modo per farlo è di considerare il volume della cesta. In

particolare, per il pezzo preso in esame si sa che il ì suo volume è di 0,00114

m3/pz, però, bisogna correggere tale valore perché quando i pezzi vengono

accatastati dentro la cesta si creano dei vuoti. Per cui, se si considera una

percentuale di maggiorazione del volume del 50%, il volume di ogni pezzo

risulta pari a 0,0017 m3/pz. Avendo queste informazioni a disposizione si

può calcolare il numero di pezzi che stanno dentro la cesta così: (1,4 m3 /

0,0017 m3) = 821 pz/cesta. Il secondo modo per calcolare il numero di pezzi

a cesta è di considerare il fatto che ogni cesta può essere riempita al massimo

con 600 kg di pezzi. Quindi, considerato che il pezzo preso in

considerazione pesa 3 kg, si può calcolare il numero di pezzi come segue:

(600 kg/cesta / 3 kg/pz) = 200 pz/cesta. Ora, bisogna determinare il numero

effettivo di pezzi a cesta e per farlo bisogna prendere il valore minore tra i

due che sono appena stati calcolati: MIN (821 pz/cesta; 200 pz/cesta) = 200

pz/cesta. Da questo valore si può determinare il peso totale dei pezzi


158

all’interno della cesta: (200 pz/cesta * 3 kg/pz) = 600 kg/cesta. Adesso, è

possibile calcolare il costo al kg del processo di trattamento termico come

segue: (240 €/cesta / 600 kg/cesta) = 0,4 €/kg.

A questo punto, una volta determinati i due contributi, si può determinare il

costo del trattamento termico come la somma tra il costo del trasporto e il

costo del vero e proprio processo di trattamento: (0,14 €/kg + 0,4 €/kg) =

0,54 €/kg, valore già accennato in precedenza.

Se si considera che il pezzo pesa 3 kg il costo del trattamento termico risulta

pari a (0,54 €/kg * 3 kg/pz) = 1,62 €/pz. A questo punto si può calcolare il

costo totale di questa sotto-voce come segue:

Costo delle Lavorazioni Esterne = 0 €/pz + 1,62 €/pz = 1,62 €/pz

3. Costo dei Collaudi:

L’ultima voce di costo riguarda il costo che la fonderia deve sostenere per

effettuare i controlli e i collaudi che il cliente richiede di eseguire su un

campione di pezzi della commessa. Come si è già avuto modo di dire nel

capitolo sul processo di fonderia, alcuni di questi controlli possono essere:

controllo ai raggi X, controllo ai liquidi penetranti, controlli dimensionali,

prove di tenuta, prove di trazione, prove di durezza, prove metallografiche,

ecc. Per il pezzo preso in esame, l’unico controllo che doveva essere

eseguito è il controllo ai raggi X nella cabina di radioscopia. In particolare,

su un lotto di 200 pezzi dovevano essere eseguiti 3 controlli, ciascuno della

durata di 2 minuti. E se si considera che il costo orario del reparto collaudo

è di 49,83 €/h si può facilmente calcolare il costo dei collaudi per ogni pezzo

come segue:

Costo dei Collaudi = (((49,83 €/h / 60 min/h) * 2 min/collaudo) * 3

collaudi/commessa) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz

Una volta determinati i valori delle tre sotto-voci di costo, è necessario sommarle

per determinare il costo totale delle rifiniture:

Costo delle Rifiniture = 4,16 €/pz + 1,62 €/pz + 0,025 €/pz = 5,81 €/pz


159

Costi Diretti:

Un’altra voce di costo riguarda i costi diretti che la fonderia deve sostenere per la

produzione dei getti. In uno dei precedenti paragrafi è già stato spiegato il

procedimento per la determinazione del coefficiente di calcolo, perciò tali

considerazioni non viene ripetuto in questa sede. Questo parametro risulta essere

pari a 0,239 €/kg, e, quindi, per il pezzo preso in esame il costo si può calcolare

come segue:

Costi Diretti = 0,239 €/kg * 3 kg/pz = 0,716 €/pz

Costo della Polvere Isotermica:

Questa voce di costo riguarda una particolare polvere che, alle volte, viene

posizionata all’interno dei buchi presenti nella mezza-staffa in cui viene colata la

lega metallica. In particolare, è opportuno inserire 100 grammi di polvere per ogni

buco, e sapendo in quanti buchi bisogna colare il metallo si può determinare il

quantitativo di polvere isotermica necessaria per ogni mezza-staffa moltiplicando

questi due valori. A questo punto, è sufficiente dividere questa cifra per il numero

di figure presenti nella mezza-staffa per determinare il quantitativo di polvere

isotermica che occorre per ogni pezzo che viene prodotto. Poi, sapendo che il costo

d’acquisto di questa polvere è di 1,229 €/kg, si può determinare il costo finale di

questa voce di costo moltiplicando questi ultimi due parametri.

Per il pezzo che è stato preso in considerazione non è previsto l’inserimento di

questa polvere, perciò il costo risulta essere pari a 0 €/pz.

Costo dei Manicotti e dei Filtri:

Un’altra voce di costo riguarda i manicotti e i filtri che devono essere inseriti

all’interno della mezza-staffa per agevolare il flusso del metallo. È già stato

calcolato in precedenza che il costo medio di ognuno di questi componenti è di

0,427 €. Nel caso preso in esame, viene inserito 1 filtro e 1 manicotto per ogni

mezza-staffa, per un totale di due componenti. Quindi, tenendo presente che il

numero di figure presenti in ogni mezza-staffa è 1, il costo finale di questa voce di

costo risulta essere di:

Costo dei Manicotti e dei Filtri = (0,427 €/componente * 2 componenti/mezza-

staffa) / 1 figura/mezza-staffa = 0,853 €/pz


160

Costi Generali:

Come è già stato detto più volte in passato nel corso di questo elaborato,

l’attribuzione dei costi generali ai pezzi è una delle fasi più importanti nel processo

di costificazione a preventivo di un prodotto. E si è anche detto che una scorretta

attribuzione di questi costi può generare dei valori senza senso che rischiano di

“falsare” il risultato del modello di costo. In questo capitolo si è già avuto modo di

dire che l’attribuzione dei costi generali viene effettuata prendendo come base di

ripartizione il tempo. In particolare, il valore complessivo viene spalmato su 4

reparti, l’impianto automatico, il reparto manuale, il reparto di taglio e il reparto

anime, perché sono i reparti che quasi tutti i pezzi attraversano. È opportuno

sottolineare, però, che la quota assegnata agli ultimi due reparti citati viene

considerata all’interno del costo orario del reparto stesso e, quindi, è già stata

considerata nei calcoli precedenti. Perciò, in questa sede è semplicemente

necessario attribuire al pezzo la fetta di costi generali dell’impianto automatico e

del reparto manuale.

Per effettuare una corretta allocazione di questi costi occorre avere a disposizione

due informazioni. La prima riguarda il costo orario della fetta di costi generali di

ciascuno di questi due reparti. Per l’impianto automatico questo valore si attesta a

1591,05 €/h, mentre per il reparto manuale è pari a 133 €/h. L’altra informazione

riguarda il tempo di formatura del pezzo. Se si considera l’impianto automatico, per

calcolare questo parametro è sufficiente sfruttare il dato riguardante il numero di

staffe/h come segue. Se si considera che il pezzo preso in esame viene prodotto

nell’impianto automatico e che vengono effettuate 40 staffe/h, risulta che il tempo

di formatura è pari a (40 staffe/h / 60 min/h) = 1,5 min/staffa.

A questo punto, occorre precisare che tale dato è riferito alla produzione di una

staffa intera, ma il pezzo considerato è prodotto con una mezza-staffa. Quindi, onde

evitare di assegnare una quota di costi troppo alta è necessario calcolare il reale

tempo di formatura che è di (1,5 min/staffa / 2 mezze-staffe/staffa) = 0,75

min/mezza-staffa. Ora, se si tiene conto del numero di figure presenti in una mezza-

staffa si può determinare il tempo di formatura relativo ad ogni singolo pezzo: (0,75

min/mezza-staffa / 1 figura/mezza-staffa) = 0,75 min/pz. Se il pezzo, invece, fosse

stato prodotto in una staffa intera, allora come dato di riferimento si sarebbe preso

1,5 min/staffa per calcolare il tempo di formatura di ogni pezzo.

Una volta che si hanno a disposizione questi dati è possibile calcolare la quota di

costi generali come segue:


161

Costi Generali = (1591,05 €/h / 60 min/h) * 0,75 min/pz = 19,888 €/pz

È opportuno sottolineare come per quanto riguarda il valore della seconda

informazione sono stati esposti i calcoli nel caso in cui il pezzo fosse prodotto

nell’impianto automatico. Ma, se fosse stato realizzato nel reparto manuale il

procedimento logico da seguire sarebbe stato identico, con le uniche differenze

riguardanti: il costo orario del reparto, perché si sarebbe preso 133 €/h invece di

1591,05 €/h; il numero di staffe/h che sarebbe stato molto inferiore a 40; il fatto che

nel reparto manuale non c’è una mezza-staffa ma, visto che possono essere prodotte

staffe con pezzi diversi, il ragionamento ipotizzato per la mezza-staffa va bene lo

stesso.

Infine si intende riportare una breve riflessione. Nel caso in cui il pezzo sia prodotto

con una mezza-staffa nell’impianto automatico o la staffa sia accoppiabile con

un’altra diversa nel reparto manuale, si è assegnato esattamente la metà dei costi al

pezzo. Come si è già avuto modo di dire nel paragrafo riguardante il costo di

formatura, questa soluzione risulta essere ottimale anche se i pezzi presentano delle

caratteristiche molto differenti. Questo perché la variabilità dei pezzi di una

fonderia che lavora su commessa è molto alta e, quindi, le differenti situazioni si

compensano. Per fare un breve esempio, se si sta considerando un pezzo senza

anime e questo viene accoppiato con un pezzo che ha molte anime, allora si deduce

che la fase di ramolaggio risulta essere nulla per il primo pezzo, mentre è molto

onerosa per il secondo. Quindi, si sarebbe tentati di assegnare più costi generali al

secondo pezzo, perché richiede uno sforzo maggiore per essere prodotto. In realtà,

questa soluzione non è quella giusta perché è anche possibile che il pezzo senza

anime venga accoppiato con un altro pezzo che non ha anime e, in questo caso, la

suddivisione dei costi al 50% sarebbe corretta. In conclusione, visto che a

preventivo non si sa esattamente il getto che si sta considerando con quale altro

pezzo verrà accoppiato, risulta più opportuno assegnare il 50% dei costi in modo

tale da avere una cifra che possa mediamente compensare tutte le situazioni

possibili.

Costo degli Scarti e delle Saldature:

Questa voce di costo non riguarda un costo specifico che la fonderia deve sostenere

per la produzione di un componente perché non è possibile assegnarla a nessuna

risorsa. Essa, infatti, consiste in una percentuale che la fonderia decide di applicare


162

per tenere conto di molti fattori. Per esempio, considerare eventuali costi che sono

stati sostenuti dalla fonderia ma che non sono stati erroneamente assegnati al pezzo.

Oppure, per prendere in considerazione i costi legati alle saldature, perché a

preventivo non si può sapere se i pezzi avranno dei difetti, cioè se hanno bisogno

di riparazioni. Oppure, per tenere conto di quei costi che la fonderia ha sostenuto

per la fabbricazione di pezzi che, poi, si sono rilevati difettosi e, quindi, non sono

stati recapitati al cliente, i cosiddetti scarti. È fondamentale effettuare quest’ultima

considerazione, perché non ribaltare i costi che si sono sostenuti per la realizzazione

degli scarti sui pezzi che effettivamente vengono venduti al cliente sarebbe un grave

errore di valutazione.

Un modo molto veloce per tenere conto di questi costi è, per l’appunto, considerare

una cifra percentuale X da attribuire ad ogni pezzo. In particolare, la fonderia ha

deciso di applicare una percentuale del 3% al valore della voce di costo che

rappresenta i costi generali. Quindi, considerando che i costi generali dell’impianto

automatico si attestano a 19,888 €/pz, l’ammontare di questa voce di costo risulta

essere la seguente:

Costo degli Scarti e delle Saldature = 19,888 €/pz * 3% = 0,597 €/pz

È opportuno far notare come il calcolo sia stato eseguito per l’impianto automatico

perché il pezzo preso in esame viene prodotto in questo reparto, ma se fosse stato

prodotto nel reparto manuale si sarebbe utilizzata la stessa formula modificandola

solo nel valore dei costi generali.

Costo del Trasporto:

Questa voce di costo è necessaria considerarla perché nella quasi totalità delle

situazioni è la fonderia che si fa carico dei costi per la consegna dei pezzi al cliente.

In particolare, la fonderia si affida ad un corriere che presenta un costo pari a 0,13

€/kg come da listino, dove la base di allocazione è il peso netto dei getti. Quindi,

considerando che il pezzo preso in esame pesa 3 kg e che viene effettuato solo 1

viaggio, cioè quello di andata per la consegna dei pezzi, si può calcolare il costo del

trasporto come segue:

Costo del Trasporto = 0,13 €/kg * 3 kg/pz = 0,39 €/kg


163

Costo degli Agenti:

Infine, l’ultima voce di costo che è opportuno calcolare riguarda il costo degli agenti

commerciali. Infatti, alle volte la fonderia si affida ad una persona che fa da

intermediario tra loro e il cliente. In questo caso, tale persona riceve una quota che

è pari ad una percentuale del prezzo di vendita che riesce ad ottenere su ogni pezzo.

Questo valore percentuale, quindi, dipende fortemente dal prezzo di vendita che è

riuscito ad ottenere l’agente, ma, varia anche in base a quale agente è stato

utilizzato, al tipo di contratto che ha con la fonderia, ecc. Come si può facilmente

intuire, per calcolare tale voce di costo è sufficiente moltiplicare questa percentuale

per il costo complessivo del pezzo fin qui calcolato, che non è altro che la somma

di tutte le precedenti voci di costo che sono state esposte.

Per quanto riguarda il pezzo preso in esame non è stato utilizzato un agente per la

vendita del prodotto e, quindi, questa voce di costo è pari a 0 €/pz.

Costo Finale del Prodotto:

A questo punto, sono state determinate tutte le voci di costo che concorrono alla

definizione del costo finale del prodotto. Di seguito si elencano i risultati che sono

stati ottenuti:

Voce di Costo Valore Unità di

Misura

Anime 4,68 €/pz

Fusione 34,8 €/pz

Rifiniture 5,81 €/pz

Diretti 0,716 €/pz

Polvere Isotermica 0 €/pz

Manicotti e Filtri 0,853 €/pz

Generali 19,888 €/pz

Scarti e Saldature 0,597 €/pz

Trasporto 0,39 €/pz

Agenti 0 €/pz

Tabella 5.5 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto

Per determinate il costo totale che la fonderia ha sostenuto per la fabbricazione di

questo pezzo è sufficiente sommare queste voci di costo:


164

Costo Finale del Prodotto = 67,736 €/pz

Come si può facilmente notare, il costo di fusione risulta essere la voce di costo più

alta. Ma, questo non deve sorprendere perché coincide anche con l’attività che

aggiunge più valore al prodotto, cioè quella di formatura/colata. Inoltre, si può

notare come anche i costi generali incidono molto sul costo finale, a testimonianza

del fatto che in questo modello molte voci di costo vengono ancora inserite

all’interno di questa macro-voce di costo, invece che essere attribuite direttamente

ai pezzi. E quest’ultima considerazione deve suggerire alle fonderie l’importanza

di una corretta assegnazione di questi costi ai pezzi. Esse, infatti, si devono

impegnare molto nel cercare di trovare delle basi di allocazione esatte per questi

costi.

Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza l’incidenza percentuale

di ogni voce di costo sul costo totale del prodotto e dal quale si possono trarre le

stesse conclusioni che sono appena state riportate:

Grafico 5.16 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del

Prodotto

È opportuno sottolineare, però, che nel precedente grafico le percentuali sono

calcolate prendendo come riferimento il costo finale del prodotto dedotto del costo

del trasporto e del costo degli agenti.

6.95 %

51.68 %

8.62 %1.06 %

0.00 %1.27 %

29.53 % 0.89 %


Anime Fusione Rifiniture

Diretti Polvere Isotermica Manicotti e Filtri

Generali Scarti e Saldature


165

Una volta che la fonderia ha determinato il costo di produzione di un getto può

sfruttare questo valore per calcolare due dati importanti. Il primo riguarda il costo

del prodotto prendendo come base di calcolo il peso netto del pezzo. In particolare,

se si considera che il pezzo pesa 3 kg, allora il costo al kg risulta essere pari a

(67,736 €/pz / 3 kg/pz) = 22,579 €/kg. Questa informazione è di fondamentale

importanza perché l’azienda può confrontarla con il trend del mercato. Le fonderie,

infatti, molto spesso fanno questo tipo di analisi al fine di capire se i costi che

sostiene per produrre i pezzi sono simili o meno a quelli dei competitors, cioè se

sono competitivi o no. Il secondo dato, ovviamente, riguarda la determinazione del

prezzo di vendita. Una volta determinato il costo del prodotto, infatti, la fonderia

può decidere il ricarico da effettuare sul pezzo e, in base a queste informazioni, può

calcolarsi il prezzo di vendita con cui effettuare l’offerta al cliente. È opportuno

sottolineare come la percentuale di ricarico è un valore molto variabile che può

dipendere dal tipo di cliente, dalla grandezza della commessa, dall’importanza della

commessa, dal costo del prodotto, ecc. Per il pezzo preso in esame la percentuale

di ricarico è stata del 3,83% e, quindi, il prezzo di vendita è risultato essere di

(67,736 €/pz + (67,736 €/pz * 3,83%)) = 70,327 €/pz.

5.4 Considerazioni Generali sul Modello di Costificazione:

Dopo aver esposto nel dettaglio come funziona il modello di costo di riferimento

dove ci si è recati è opportuno riportare alcune riflessioni importanti.

La prima riflessione riguarda il fatto che ci sono alcune voci di costo che hanno

un’alta incidenza percentuale sul costo finale del prodotto. In particolare, queste

voci sono il costo delle risorse umane e i costi generali. La prima è giustificata dal

fatto che all’interno di un impianto di fonderia sono presenti molti operai, perché la

maggior parte delle operazioni sono svolte manualmente, oppure, anche se sono

svolte da macchine, c’è bisogno di molta manodopera per effettuare il

carico/scarico delle macchine o per supervisionarle, ecc. La seconda voce, invece,

risulta essere molto alta perché la fonderia ha un gran quantitativo di costi che non

assegna in modo diretto al pezzo. Questo è un problema perché maggiori sono i

costi generali e maggiore è l’incertezza sul fatto che il costo finale del prodotto

rispecchi veramente i reali costi che la fonderia ha sostenuto per realizzare quel

pezzo. Questo perché le basi di allocazione dei costi generali spesso presentano

degli errori o non sono efficaci e, quindi, alterano di molto i risultati ottenuti. Per

questo motivo, nel prossimo capitolo, dove verrà spiegato il modello di costo che è

stato sviluppato, si potrà notare come alcune voci di costo che la fonderia considera


166

nei costi generali vengono attribuite in modo diretto al pezzo con opportune basi di

allocazione. L’intento che si vuole ottenere, infatti, è quello di ridurre il più

possibile la fetta di costi generali, in modo tale che l’incertezza su questi costi venga

minimizzata il più possibile.

Infine, se si vuole fornire un giudizio finale sul modello che è appena stato

presentato, si può certamente affermare che questo modello risulta essere molto più

innovativo di tanti altri modelli di costificazione che le fonderie utilizzano

oggigiorno. Infatti, in questi ultimi casi i costi vengono raggruppati per macro-classi

e poi assegnati al pezzo attraverso delle basi di allocazione poco opportune come il

peso, ecc. Questo è certamente il modo più scorretto per attribuire i costi ai pezzi,

perché è fonte di notevoli errori di calcolo.

Ma, quello che la fonderia ha cercato di fare è di costruire un modello che

assegnasse in modo diretto i costi che possono essere attribuiti direttamente al

pezzo, come il costo delle materie prime (lega e terra/sabbia), il costo dei manicotti

e dei filtri, il costo della polvere isotermica, il costo del trasporto, ecc. Poi, ha

determinato il costo orario di molti reparti produttivi e ha assegnato al pezzo questi

costi sfruttando il tempo di produzione, che è il modo migliore di attribuzione dei

costi. In altri casi, invece, ha calcolato un costo del reparto prendendo come base di

calcolo il peso dei getti. Però, occorre osservare che questa scelta non è sbagliata

perché i reparti in cui vi è un costo totale a kg sono quelli dove tutti i getti possono

essere considerati uguali, indifferentemente dalle loro caratteristiche geometriche,

come il reparto forni, il forno di svuotamento, ecc. Infine, la fonderia ha deciso di

spalmare i costi generali su 4 reparti in base a delle percentuali scelte dalla

direzione.

Quindi, si può affermare che la fonderia ha cercato di attribuire il più possibile i

costi in modo diretto ai pezzi. Inoltre, grazie a questo modello la fonderia può

analizzare attentamente e nel dettaglio tutte le voci di costo che vanno a costituire

il costo finale del prodotto. E questo è di assoluto vantaggio perché permette di

effettuare un accurato controllo dei costi. Questi fattori sono molto importanti

perché testimoniano quanto questo modello sia evoluto rispetto a quello dei

competitors.

Ad ogni modo, sono stati riscontrati anche alcuni problemi: il consumo energetico

dei forni fusori, l’assegnazione di un numero fisso di operai alle due diverse linee

di formatura, l’attribuzione dei costi diretti al pezzo, ecc. Nel prossimo capitolo,


167

però, si metteranno in evidenza alcune modifiche che possono essere effettuate per

risolvere queste criticità.

Capitolo 6 – Modello di Costificazione Sviluppato

168

6. Modello di Costificazione Sviluppato:


6.1.1 Funzionamento del Modello di Costo:

Per effettuare la progettazione di questo modello la prima attività che è stata

eseguita è quella di consultare approfonditamente che cosa la letteratura

internazionale dicesse riguardo al tema dei modelli di costo. Per poter costruire

correttamente il modello sviluppato, infatti, non si poteva non considerare ciò che

viene detto a livello scientifico. Da tali studi è stato deciso di prendere come punto

di riferimento da un punto di vista concettuale i modelli di tipo analitico per la

progettazione del modello sviluppato. È stata effettuata questa scelta perché questo

metodo prevede la decomposizione in parti elementari del processo di fonderia e,

per ogni parte, cerca di elaborare delle equazioni empiriche che sono, poi, utilizzate

per la stima delle principali voci di costo.

Dopo ciò, cioè dopo aver intuito quale fosse il ragionamento logico di base da

effettuare, si è cercato di intuire quali potessero essere tutte le possibili voci di costo

che possono contraddistinguere il processo di fabbricazione di un getto di fonderia.

Nell’effettuare questa attività è stato preso come punto di riferimento due approcci

che sono molto conosciuti a livello internazionale. Il primo riguarda il metodo del

Full Costing, che è stato scelto perché è un metodo che fa ridurre al minimo

l’incertezza sul costo totale del prodotto. Inoltre, è un modello completo e molto

ben strutturato, che cerca di analizzare nel dettaglio il processo di fonderia e

definisce le principali voci di costo che concorrono alla definizione del costo finale

di un prodotto. In più, come è già stato detto nel capitolo di presentazione dei

modelli di costo, penso che da un punto di vista concettuale effettui una stima dei

costi molto precisa perché cerca di attribuire i costi nel modo più diretto possibile

ai pezzi.

La seconda linea guida che è stata utilizzata è quella di fare riferimento a quei

modelli che si basano sui centri di costo per l’assegnazione dei costi ai pezzi. I centri

di costo sono degli oggetti intermedi che contribuiscono a rendere più efficace,

attendibile e corretta la determinazione e, successiva, imputazione dei costi ai

prodotti. Questo perché permettono di effettuare dei raggruppamenti intermedi di

diversi elementi di costo che fanno riferimento alla stessa fase produttiva, grazie ai

quali è possibile rendere più razionale la determinazione dei costi. L’analisi per


169

centri di costo, inoltre, permette di capire nel dettaglio il funzionamento di un

impianto, cioè quali risorse sono presenti, quali sono le attività che vengono svolte,

qual è la loro sequenzializzazione, ecc. e questo è stato di grande aiuto per

progettare correttamente il modello sviluppato. In particolare, i centri di costo che

sono stati considerati nel modello sviluppato sono riconducibili a quattro semplici

categorie:

Centri di costo produttivi: questi centri sono quelli che operano il processo

di trasformazione dei materiali in prodotto o che comunque svolgono

un’attività strettamente funzionale alla trasformazione. In poche parole,

rappresentano i vari reparti che sono presenti dentro un impianto di

produzione come la linea di formatura/colata, il reparto anime, il forno di

svuotamento, il reparto di finitura, ecc.

Centri di costo ausiliari alla produzione: sono quelle unità operative che

svolgono una funzione di supporto alla produzione. Quindi, non sono dei

centri produttivi, ma sono strettamente connessi all’attività di produzione

perché forniscono dei servizi essenziali per l’esecuzione di alcune fasi del

ciclo di lavoro.

Centri di costo che fungono da servizi alla produzione: sono quei centri di

costo che svolgono delle attività al servizio della produzione. Tra i più

importanti si ricordano l’ufficio dei collaudi, gli addetti alla manutenzione

degli impianti, gli operai responsabili della movimentazione della merce e

che gestiscono anche i magazzini, l’ufficio del direttore di produzione, ecc.

Centri di costo funzionali, chiamati anche centri di costo comuni o di

struttura: all’interno di questa categoria rientrano tutte quelle entità che

svolgono delle attività che sono necessarie per il corretto funzionamento

dell’azienda e dell’impianto di produzione, ma che non riguardano fasi del

ciclo di fabbricazione di un getto. In particolare, si fa riferimento agli uffici

amministrativi, agli uffici commerciali, agli uffici direzionali, ecc.

Dopo aver consultato la letteratura internazionale e aver acquisito importanti spunti

di riflessione, come si è appena avuto modo di riferire, si è dovuto decidere quali

dovessero essere le caratteristiche del modello di costo sviluppato. In particolare, si

è cercato di costruire un modello di costo che cercasse di attribuire nel modo più

diretto possibile i costi ai prodotti, in linea con quello che affermano anche i modelli

di Full Costing che è stato citato in precedenza, e che dovrebbe essere l’obiettivo al

quale ogni modello di costo dovrebbe puntare. È stato scelto di implementare questa


170

strategia perché l’obiettivo di una fonderia è quello di capire esattamente quanto

effettivamente è costato produrre quel pezzo, e questo modo è sicuramente il più

adatto per raggiungere questo obiettivo. Inoltre, questa metodologia permette, per

ogni voce di costo, anche di sapere nel dettaglio quali sono stati i costi sostenuti e

quali formule sono state utilizzare per ottenerli. In poche parole, si ha un grado di

dettaglio molto elevato che con altri metodi di costo non si può ottenere. Infatti,

esistono alcuni modelli di costo dove l’attribuzione dei costi è fatta in modo

impreciso e sommario, cioè attraverso la ripartizione di grandi insiemi di costi

eterogenei, che contengono al proprio interno tante voci di costo anche molto

diverse tra di loro. E questo alto grado di dettaglio è un fattore molto importante

per le fonderie che sono interessate ad avere questo tipo di informazioni, perché dà

l’opportunità di individuare tutti i costi che sono stati sostenuti presso i propri

stabilimenti produttivi. Inoltre, perseguendo il ragionamento logico che è appena

stato esposto si è riusciti anche a tenere ad un livello notevolmente basso i costi

generali. Questo è di fondamentale importanza perché, come si è già detto più volte

nel presente elaborato, tali costi contribuiscono a determinare incertezza sul costo

finale del prodotto in quanto le basi di allocazione che spesso vengono utilizzate

risultano essere poco precise.

Così facendo si è potuto tenere traccia di tutti i costi che una fonderia deve sostenere

per la fabbricazione di un prodotto, attività che è estremamente importante per

tenere sotto controllo tutte le possibili voci di costo. Quindi, alla luce di quello che

è stato detto fin qui si può affermare che abbia determinato il costo pieno di

produzione, cioè quel costo che tiene in considerazione tutti i fattori produttivi che

concorrono alla produzione di un pezzo: le materie prime, la manodopera, le

lavorazioni esterne, i costi diretti di fabbricazione, i costi generali, la fase di

ingegnerizzazione, la fase di commercializzazione, …

A questo punto, occorre precisare che nella determinazione dei costi di produzione

è stato tenuto conto della produzione della commessa in generale, cioè non è stato

preso come base di riferimento un prodotto singolo. È stata effettuata questa scelta

perché se si effettua una costificazione che tiene conto solo dei costi di produzione

di un singolo getto, in realtà, si sta commettendo un grosso errore di valutazione

perché non si tengono in considerazione tutti quei costi “nascosti” che la fonderia

deve sostenere per la produzione dell’intera commessa. Per esempio, come verrà

spiegato anche più avanti, è stato considerato di produrre alcuni pezzi in più rispetto

alla dimensione del lotto richiesto dal cliente, perché si voleva tenere in


171

considerazione dell’eventuale presenza di scarti. La produzione di questi getti, però,

ha un costo che deve essere considerato al fine della determinazione del costo finale

del prodotto, e per questo motivo è stato considerato come base del ragionamento

la produzione dell’intera commessa e non solo quella di un singolo getto.

Inoltre, è opportuno riferire che nella definizione delle principali voci di costo si è

tenuto conto anche di quei parametri tecnico/meccanici che la società di consulenza

aveva chiesto di determinare. Nel processo di costificazione, infatti, bisogna tenere

in considerazione anche di queste componenti perché possono aiutare ad attribuire

in modo più corretto alcune voci di costo. Tra l’altro, nel capitolo che parlava in

generale dei modelli di costo era già stata rimarcata l’importanza di questa fase

quando si parlava del fatto che tutti i modelli di costo dovrebbero avvicinarsi al

funzionamento del metodo sulle funzioni di base. In particolare, per fare questo tipo

di lavoro la prima attività svolta è stata quella di individuare una serie di parametri

di tipo tecnico/meccanico che riguardassero il prodotto in sé o che potessero

influenzare il ciclo di lavoro, cioè la produzione del prodotto. Poi, si è cercato di

capire come questi parametri potessero essere utilizzati per l’attività di

costificazione a preventivo. Ad ogni modo, si rimanda ai prossimi paragrafi per una

descrizione più dettagliata della questione.

A questo punto, è opportuno sottolineare quali sono state le principali voci di costo

che sono state prese in considerazione. Innanzitutto, sono stati attribuiti al pezzo

tutti quei costi che possono essere definiti diretti, cioè tutte quelle voci che sono

direttamente riconducibili ad esso. Tra queste le più importanti sono i costi dei

materiali, della manodopera diretta, delle lavorazioni esterne, ecc. Dopo ciò, sono

state determinate tutte le altre voci di costo che concorrono alla fabbricazione di un

getto e sono state attribuite ai centri di costo che sono stati esposti in precedenza.

Questo processo di attribuzione è stato molto delicato ed è stato possibile solo

grazie alla precedente fase di analisi e studio del processo produttivo che viene

implementato nell’impianto, che ha permesso di identificare le principali risorse

impiegate e le attività eseguite. A questo punto, è stato necessario individuare delle

opportune basi di allocazione con cui poter attribuire correttamente questi costi. In

particolare, la base di ripartizione che è stata utilizzata per i centri di costo produttivi

e per quelli che producono servizi di supporto alla produzione è quella legata al

tempo di produzione, cioè a quanto tempo il getto ha dovuto “sostare” in ognuno

dei centri di costo che sono stati appena citati. Invece, i costi dei centri di costo di


172

ausilio alla produzione sono stati ribaltati sui centri di costo produttivi, così come

consiglia di fare la maggior parte della letteratura internazionale, con un

procedimento che verrò spiegato più avanti. In conclusione, al fine ottenere il costo

pieno di produzione sono stati ribaltati sul pezzo i costi generali e i costi relativi ai

centri di costo di struttura, secondo delle modalità che verranno spiegate nel

dettaglio nel corso del presente capitolo.

È opportuno ricordare come la determinazione delle basi di ripartizione assume un

ruolo fondamentale nei modelli di costo perché permette di ripartire sui pezzi una

serie di voci di costo che altrimenti sarebbe difficile attribuire ai getti. Per questo

motivo, è stata consultata approfonditamente la letteratura internazionale per

cercare di capire quali fossero quelle più adatte da utilizzare in questo caso. Nel

corso dei prossimi paragrafi verrà spiegato perché sono state scelte certe basi di

allocazione rispetto ad altre, evidenziandone pregi e difetti di ognuna.

Infine, occorre precisare che in parallelo alla costruzione di questo modello di costo

sono stati anche progettati degli utili strumenti di analisi che possono essere di

grande supporto alla direzione per poter esaminare dettagliatamente le voci di costo

che si sono sostenute per la fabbricazione del getto. In poche parole, la tesi può

essere anche vista come un vero e proprio lavoro di controllo di gestione che aiuta

l’azienda a capire qual è stato effettivamente il costo del prodotto e come questo si

è venuto a determinare. È stato deciso di inserire anche queste tipologie di strumenti

di analisi perché si pensava che potessero dare delle informazioni puntuali e corrette

di estrema importanza al management per poter prendere delle decisioni più efficaci

ed efficienti. Inoltre, se si tiene presente che le fonderie sono delle aziende che

producono con commesse di dimensioni limitate e che i prodotti realizzati sono

altamente variabili, perché presentano delle caratteristiche completamente diverse

gli uni dagli altri, risulta essere evidente quanto sia estremamente importante avere

degli strumenti che a preventivo ti permettano di analizzare nel dettaglio i costi che

sono stati realmente sostenuti e di capire se i risultati che sono stati ottenuti sono

attendibili o no.

Prima di iniziare ad esporre i calcoli è necessario comunicare che tutti i parametri

in input che vengono presentati nei prossimi paragrafi sono stati prelevati dal

modello di costo di riferimento.


173

6.1.2 Processo di Costruzione del Modello di Costo:

Dopo aver elencato brevemente quali sono le principali caratteristiche del modello

di costificazione che è stato sviluppato è opportuno definire qual è stato il processo

che è stato seguito per la sua realizzazione. Tale processo si è articolato in 6 fasi.

La prima fase del processo è stata un’accurata analisi del processo di fabbricazione

di un getto. Probabilmente, tale fase risulta essere la più importante perché la

costruzione di un buon modello di costo non può non partire dal processo produttivo

sottostante. Quest’ultimo, infatti, costituisce il ragionamento fondamentale che sta

alla base di ogni modello di costificazione. In particolare, sono state analizzate e

studiate dettagliatamente tutte le fasi produttive che contraddistinguono il ciclo di

lavorazione. L’obiettivo era quello di cercare di capire quali fossero le

caratteristiche fondamentali di ogni fase, cioè quali fossero le attività che vengono

svolte, quali sono le risorse produttive che vengono impiegate, quali sono le risorse

umane impegnate, ecc.

A questo punto, una volta definito nel dettaglio come avviene il processo produttivo

per la fabbricazione di un prodotto, ci si è interrogati su quale fosse il modo migliore

per definire, all’interno del modello di costo, quali fossero i costi che la fonderia

presa in esame sostiene. Il ragionamento logico di base che è stato seguito è molto

semplice e consiste nel “seguire” ed analizzare nel dettaglio il flusso delle materie

prime all’interno dello stabilimento. Tale metodologia potrebbe sembrare molto

banale e fuorviante, ma risulta essere l’approccio più efficace per un impianto di

fonderia. In quanto, all’interno di esso, il 50% delle attività consiste nello

spostamento delle materie prime e dei WIP (Work In Progress) tra i vari macchinari

e l’altro 50% consiste nella loro trasformazione all’interno dei vari reparti o linee

affinché questi ultimi diventino il prodotto finito che si vuole ottenere. Infatti, in un

impianto con queste caratteristiche l’unico modo che si ha per tenere traccia dei

costi è capire esattamente quale percorso le materie prime e il prodotto devono

effettuare.

Poi, la terza fase è consistita nella definizione di tutte le voci di costo che

contraddistinguono l’intero ciclo di lavorazione. Nell’effettuare questa attività sono

state prese come punto di riferimento anche le voci di costo degli altri, che sono

state ampliate e migliorate, e il flusso dei materiali, che è stato appena presentato.

Grazie a queste informazioni di partenza è stato possibile determinare nel dettaglio

le principali voci di costo. Il numero totale di voci di costo determinate è risultato

essere molto alto, a testimonianza del fatto che si è cercato di definire nel dettaglio

tutte le possibili voci di costo che potevano scaturire per la realizzazione del


174

prodotto. L’esecuzione di questa fase è stata agevolata dal fatto che in precedenza,

in particolare nella prima fase, era stato analizzato nel dettaglio il processo di

produzione e tale attività ha fornito preziose informazioni che sono state molto utili

per l’individuazione delle principali voci di costo. Inoltre, sempre in questa fase,

una volta definite le principali voci di costo, è stato necessario attribuire queste voci

di costo ai centri di costo che le hanno generate, processo che, di solito, prende il

nome di localizzazione dei costi nei centri di costo. Questa attività non è stata

semplice da effettuare e ha richiesto molto tempo per essere messa a punto

correttamente. Però, è un’attività di fondamentale importanza perché, come si avrà

modo di spiegare anche più avanti, permette di assegnare i costi che la fonderia

sostiene per la realizzazione di un pezzo ad ogni singolo centro di costo. E questi

parametri assumono un ruolo di rilievo in sede di analisi dei risultati ottenuti perché

permettono di capire quali sono stati i fattori produttivi o i reparti che hanno inciso

maggiormente sulla definizione del costo finale del prodotto.

Successivamente, una volta determinate le voci di costo, si è trattato di raccogliere

in modo accurato tutti i dati necessari allo svolgimento dei calcoli per ogni singola

voce di costo. In questo caso, la realizzazione dell’analisi del modello di

costificazione di riferimento, che è stata effettuata prima della costruzione del

modello sviluppato, è stata di grande aiuto perché ha fornito la maggior parte dei

dati necessari. Occorre sottolineare come la quantità di dati che sono stati inseriti

in input nel modello sviluppato è risultata essere abbastanza ingente, a causa del

fatto che il numero di voci considerate per il calcolo del costo finale del prodotto è

stato molto alto.

La quinta fase ha riguardato l’esecuzione dei calcoli per la determinazione dei

valori definitivi di ogni voce di costo. È opportuno sottolineare come per poter

effettuare questi calcoli, a priori si è dovuto decidere le principali basi di allocazione

dei costi dei reparti e delle altre entità, ad esempio i costi generali. Questa attività

non è stata semplice da effettuare perché, come si è già avuto modo di dire, la

determinazione delle basi di riparto è un’operazione molto onerosa e faticosa. E

questo perché è anche un’attività estremamente importante visto che un errore in

questa fase potrebbe avere conseguenze molto negative, come l’invalidazione del

costo finale del prodotto.

Infine, è stata effettuata la sesta ed ultima fase che è consistita nell’accorpamento

dei risultati ottenuti per la definizione del costo totale del prodotto. Inoltre, sempre

durante quest’ultima fase, sono stati eseguiti dei controlli sui calcoli appena

effettuati e sono state realizzate delle statistiche riassuntive. A questo punto, è stato


175

anche possibile costruire una serie di strumenti di analisi dei risultati ottenuti, che

verranno spiegati nel dettaglio nel corso del presente capitolo, e che servono al

management per analizzare con più dettaglio i risultati ottenuti ed eventualmente

prendere delle decisioni correttive.

In poche parole, da ciò che è stato appena detto si può concludere che l’attività

inziale di analisi del processo di realizzazione di un getto è risultata essere di

fondamentale importanza per la definizione e successiva determinazione per via

numerica delle voci di costo di cui è costituito il costo finale del prodotto.


In questo paragrafo si intende fornire al lettore una breve presentazione della

struttura e del funzionamento del modello di costo che è stato sviluppato.

Nel precedente paragrafo si è avuto modo di dire che il punto fondamentale per la

costruzione di un qualsiasi modello di costificazione a preventivo sia l’analisi del

processo sottostante e, infatti, tale fase è stata molto onerosa in termini di tempo.

Inoltre, si è anche detto che per poter definire quali fossero le voci di costo che

caratterizzano la produzione di un getto è necessario “inseguire” il flusso dei

materiali al fine di capire quali risorse entrano in gioco, quali macchine sono

impiegate, quali operatori impegnati, ecc. A tal proposito, occorre sottolineare

come le prime voci di costo che verranno presentate saranno proprio le materie

prime e le materie seconde utilizzate lungo tutto il ciclo di lavorazione. In

particolare, per ogni materia prima o seconda verrà esposto il calcolo che serve a

determinarne il fabbisogno necessario alla produzione della commessa.

Successivamente, sfruttando alcuni dati riguardanti i costi di acquisto di questi

materiali, viene esposto il procedimento che porta alla definizione del valore finale

di ognuna di queste voci di costo. Poi, vengono mostrati i calcoli riguardanti il

dimensionamento dei magazzini presenti all’interno dello stabilimento. In una

fonderia, infatti, sono presenti tante tipologie di magazzini: quelli di input che

accolgono i materiali che servono alla produzione dei getti, quelli interoperazionali

che hanno il compito di gestire le discontinuità nelle velocità di produzione tra i

vari reparti e quelli di output in cui vengono stoccati i pezzi finiti.

Dopo ciò, vengono presentati i calcoli necessari alla definizione del tempo di

produzione per eseguire la commessa di ogni reparto. Questo tipo di informazioni

sono di estrema rilevanza perché forniscono la base di calcolo che verrà sfruttata

nei paragrafi successivi per l’allocazione dei costi dei centri di costo alla commessa.


176

In particolare, nei tre paragrafi immediatamente successivi vengono trattati i temi

legati al costo delle risorse umane, al costo degli ammortamenti e al costo

energetico dei diversi centri di costo che sono presenti nello stabilimento. In tali

pagine si metteranno in evidenza i calcoli che servono per la ripartizione dei costi

dei centri di costo ai pezzi. Ciò che si potrà notare facilmente sarà che i

ragionamenti utilizzati risultano essere molto simili tra le diverse voci di costo, a

testimonianza del fatto che le basi di allocazione possono essere utilizzate anche in

contesti che presentano caratteristiche molto differenti.

Poi, viene esposto il calcolo dell’allocazione dei costi diretti al pezzo, il calcolo

della definizione dell’ammontare complessivo del costo delle lavorazioni esterne e

quello relativo ai costi ausiliari.

Inoltre, vengono determinati i costi generali secondo una procedura particolare che

si avrà modo di sviscerare nel dettaglio. Dopodiché, verranno anche brevemente

esposte le principali voci di costo che vanno a determinare i costi generali, che

risultano così alti per la fonderia. In più, si avrà modo di approfondire il tema legato

all’attribuzione di questi costi ai pezzi. In particolare, ci si soffermerà, ancora una

volta, a discutere sull’importanza di utilizzare un processo di allocazione e delle

basi di ripartizione dei costi generali corretti e il più possibile precisi, per non

commettere gravi errori di stima dei costi a preventivo per un determinato pezzo.

Infine, si effettuano anche i calcoli relativi al costo degli agenti e al costo del

trasporto.

A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo sarà possibile definire

il costo totale di produzione del prodotto ed effettuare tutta una serie di analisi dei

risultati ottenuti. Tali parametri, come è già stato detto in precedenza nel presente

elaborato, servono al management per capire più nel dettaglio le caratteristiche

produttive della commessa presa in esame e, di conseguenza, in base ai valori

ottenuti poter prendere delle decisioni più efficaci ed efficienti.


6.2.1 Calcolo di Informazioni Generali:





177



analizzati. In particolare, è stato scelto un pezzo che viene prodotto nell’impianto

automatico, per l’esattezza in una mezza-staffa delle dimensioni di 425 mm * 650

mm * 600 mm, e che è composto anche da un’anima di 2,5 kg. Il suo peso netto è

di 3 kg, mentre il peso lordo, cioè comprendente anche il peso delle materozze e

quello dei canali di colata, risulta essere di 15 kg. Per maggiori informazioni è

opportuno fare riferimento al pezzo numero 2 della Tabella 9.1.

Dimensione della Commessa:

Il punto di partenza di ogni modello di costo deve sempre essere la dimensione della

commessa che si sta prendendo in considerazione. Per il pezzo che è stato preso in

esame per esporre questo modello, che è lo stesso che è stato utilizzato per esporre

il modello di costificazione di riferimento presentato nel capitolo precedente, la

dimensione del lotto risulta essere di 200 pz/lotto. A questo punto, occorre fare una

breve riflessione. A questa cifra, infatti, è stata applicata una percentuale di

maggiorazione del 3% per tenere conto di eventuali scarti che possono essere

presenti durante tutte le fasi del ciclo di lavoro. Per questo motivo, la dimensione

della commessa che è stata considerata nei calcoli, in realtà, è di (200 pz/lotto * (1

+ 3%)) = 206 pz/lotto. Innanzitutto, occorre precisare che questa percentuale non è

stata scelta a caso ma è la stessa che viene utilizzata dalla fonderia nel proprio

modello per tenere conto degli scarti. Poi, è opportuno sottolineare come tale

procedimento si rende necessario perché in questo modo si tiene conto anche di

quei costi che la fonderia ha dovuto sostenere per la produzione di quei pezzi che,

poi, non vengono venduti al cliente perché considerati come scarti. Non considerare

questi costi, infatti, sarebbe un errore grave perché verrebbero letteralmente “persi”,

cioè non attribuiti a nessun pezzo prodotto, e se si pensa a tutti gli scarti che una

fonderia può avere nell’arco di un anno si può facilmente intuire che il quantitativo

di costi che non verrebbe considerato sarebbe molto grande. Ciò che si può dedurre

è che anche per le fonderie, così come per tutte le aziende produttive, la non qualità

ha un costo.

In realtà, occorre precisare che nel presente modello si usa uno dei due modi per

tenere conto del costo degli scarti, cioè quello che prevede l’aumento della

dimensione della commessa. L’altra tecnica è quella che usa la fonderia presa in

esame e che prevede la determinazione di questi costi applicando la percentuale di

maggiorazione al totale dei costi diretti che sono stati sostenuti per la produzione di


178

un getto, proprio come è stato spiegato nel precedente capitolo. Occorre osservare

che queste due modalità sono molto diverse perché analizzano lo stesso problema

da due punti di vista differenti. Però, non esiste un metodo più giusto dell’altro e,

quindi, si possono considerare entrambi corretti.

Infine, si intende riportare altre due brevi riflessioni. La prima riguarda il fatto che

viene considerato uno scarto generale sul totale della produzione e non su ogni

singola fase di lavoro. Questo è necessario perché, spesso, le fonderie producono

con commesse di dimensioni molto esigue e, visto che il numero di scarti

caratterizzanti ogni fase del ciclo produttivo è molto minore rispetto al caso in cui

si consideri tutto il ciclo di lavorazione, il numero di scarti per ogni fase sarebbe

troppo piccolo e l’attribuzione dei costi diventerebbe inefficace. La seconda

riguarda il fatto che nel calcolare i costi che la fonderia ha sostenuto per la

produzione della commessa si considera una dimensione del lotto di 206 pz, mentre

quando questi costi vengono ripartiti sui pezzi si utilizza come base di ripartizione

una dimensione di 200 pz/lotto. Questo ragionamento si rende necessario perché

nella determinazione del costo finale del prodotto bisogna tenere in considerazione

anche i costi degli scarti, ribaltando questi ultimi su quelli dei prodotti “sani”.

Dati di Produzione dello Stabilimento:

Prima di addentrarsi nei calcoli per la determinazione del costo finale del prodotto

è opportuno riferire qualche breve informazione sull’impianto di produzione che si

sta considerando. In particolare, questo impianto lavora per 1 turno al giorno, della

durata di 8 ore. E se si considera che il numero di giorni lavorativi annui è di 220,

dato già dimostrato nel precedente capitolo, si può dedurre che il numero di ore

lavorate in un anno sia di (220 gg/anno * 8 h/gg) = 1760 h/anno. È necessario

riferire che anche gli uffici amministrativi lavorano su 1 turno di 8 ore e, quindi,

anche il quantitativo di ore lavorate in un anno risulta essere lo stesso dell’impianto

di produzione. In più, si è già avuto modo di dire che sia gli operai che i dipendenti

amministrativi lavorano per 1708 h/anno, dato nel quale sono già stati considerati

permessi, ferie, ecc.

Poi, ai fini dei calcoli che vengono effettuati di seguito è opportuno riferire quante

ore effettivamente lavorano i principali reparti produttivi: l’impianto automatico

lavora 1416 h/anno, il reparto manuale per 2096 h/anno, il forno di svuotamento


179

per 7056 h/anno, mentre tutti gli altri reparti lavorano 1760 h/anno, cioè il

quantitativo di ore in cui è attivo lo stabilimento.

A questo punto, occorre precisare che queste cifre possono essere utilizzate nei

calcoli perché sono già state “depurate” da eventuali fermi impianto o da qualsiasi

altro fattore di perdita che non permetta il corretto svolgimento delle attività nei

vari reparti. In poche parole, ciò che si sta cercando di dire è che nei calcoli vengono

utilizzate le ore effettive di produzione, tralasciando, quindi, le ore improduttive.

Queste ultime, infatti, non devono assolutamente essere considerate nei modelli di

costo a preventivo perché il rischio che si corre è di “falsare” il procedimento che

porta al calcolo delle principali voci di costo.

Inoltre, è opportuno sottolineare come all’interno delle cifre presentate in

precedenza si è tenuto conto anche della riduzione di efficienza progressiva che

contraddistingue certe macchine. Anche questo parametro, infatti, è di assoluta

importanza e deve essere preso in considerazione per poter fare una stima corretta

dei costi a preventivo.

In base a ciò che è appena stato detto si può concludere che nel calcolo delle ore di

produzione dei vari reparti sono stati considerati i 5 più importanti parametri che

bisogna sempre considerare a preventivo:

I giorni lavorativi annui, che sono 220 gg/anno.

I turni giornalieri, che, in realtà, risulta essere solo 1 da 8 ore.

Gli scioperi storicamente avvenuti, che vengono considerati nelle 1760

h/anno ore di produzione, calcolo esposto nel precedente capitolo.

I fermi macchina programmati e straordinari, che vengono considerati per

ogni reparto.

I periodi di inattività, anch’essi considerati nel calcolo delle 1760 h/anno

ore di produzione che è stato esposto nel precedente capitolo.

Quindi, si può affermare che la definizione delle ore effettivamente lavorate dallo

stabilimento è corretto. E sono proprio questi dati riguardanti il numero di ore

“effettivamente” lavorate che devono essere utilizzati per allocare correttamente i

costi ai pezzi.


180

6.2.2 Costo dei Materiali Diretti:

Generalità sui Materiali Diretti:

In questo paragrafo si intende presentare al lettore i calcoli che sono stati effettuati

per il calcolo dei principali materiali diretti che vengono utilizzati per la produzione

dei getti di fonderia. In particolare, vengono considerati i costi legati alla lega

metallica utilizzata, agli additivi da addizionare alla lega, alle terre o sabbie da

fonderia che vengono utilizzate per la fase di formatura e ai leganti da addizionare

a tali sabbie.

Prima di addentrarsi nei calcoli, però, è opportuno effettuare una breve riflessione

sul tipo di ragionamento che è stato effettuato. Per ognuno dei materiali che è stato

citato in precedenza, infatti, il punto di partenza è stato la determinazione del

quantitativo necessario alla produzione dell’intera commessa. A questo punto,

occorre precisare che nell’effettuare questi calcoli sono stati considerati anche tutti

i fattori di perdita di materiale che potevano essere presenti lungo tutto il ciclo di

lavorazione del prodotto. Questo elemento è di estrema importanza perché quando

si deve determinare il fabbisogno di una certa materia prima bisogna sempre tenere

in conto che durante il processo potrebbero esserci delle operazioni dove in parte

ne viene persa. Per esempio, durante la fase di formatura della mezza-staffa, di

solito, un quantitativo imprecisato di terra o di sabbia viene persa a causa di vari

motivi. Oppure, anche durante i trasporti di queste materie prime, che avvengono

attraverso dei nastri trasportatori, si possono evidenziare delle perdite. Inoltre, la

terra da fonderia è anche caratterizzata dal fenomeno della volatilizzazione, per cui

una piccola percentuale si disperde nell’atmosfera. Infine, anche il calo fusione

potrebbe essere considerato come un fattore di perdita, perché consiste in una

riduzione di peso che la lega subisce all’interno del forno fusorio.

Alla luce di questi ragionamenti risulta evidente come sia assolutamente importante

considerare questi fattori di perdita all’interno dei calcoli che riguardano il

fabbisogno necessario alla produzione della commessa di queste materie prime. Se

questi elementi non fossero considerati, infatti, alcuni costi verrebbero “persi”, cioè

non sarebbero assegnati a nessun pezzo e ciò risulterebbe essere un grave danno per

il modello di costo.


181

Approvvigionamento della Lega Metallica e degli Additivi:

Per quanto riguarda l’approvvigionamento della lega metallica il ragionamento che

è stato seguito si è basato sull’informazione riguardante il peso lordo del getto. In

particolare, il peso lordo del pezzo preso in considerazione è di 15 kg, e se si

considera che il peso netto del pezzo è di 3 kg si riesce a determinare che il

quantitativo di boccame, cioè di materozze e canali di colata, è di (15 kg/pz - 3

kg/pz) = 12 kg/pz. A questo punto, tenendo presente che il numero di pezzi da

realizzare sono 206, che il calo fusione risulta essere del 5% e che per quanto

riguarda i forni fusori è stato considerato un fattore di efficienza del 10%, allora si

può calcolare il quantitativo di materiale necessario per la produzione dei getti come

segue: (206 pz/commessa * 15 kg/pz * (1 + 5%) * (1 + 10%)) = 3568,95

kg/commessa.

Ora, considerando che la percentuale di alluminio per la lega EN AC 42100 è di

92,105% e che all’interno del forno fusorio viene inserito il 70% di materiale nuovo,

si può determinare il quantitativo di alluminio necessario alla produzione dei getti

così:

Fabbisogno di Alluminio = 3568,95 kg/commessa * 92,105% * 70% = 2301,03

kg/commessa

All’interno della lega, però, sono presenti anche molti altri materiali che devono

essere considerati nel calcolo del costo finale del prodotto.

Per quanto riguarda il rame il ragionamento che è stato seguito è il seguente. Sono

due i componenti che bisogna tenere presente:

1. Fabbisogno di Rame:

La prima voce di costo riguarda il quantitativo di nuovo rame che bisogna

acquistare per poter produrre l’intera commessa. Per effettuare questo

calcolo è opportuno sfruttare il fatto che questo materiale è presente nella

lega sopra citata per uno 0,04%, che il quantitativo di lega necessaria è di

3568,95 kg/commessa e che all’interno del forno fusorio viene inserito il

70% di materiale nuovo. In particolare, si ha che:

Fabbisogno di Rame = 3568,95 kg/commessa * 0,04% * 70% = 0,999

kg/commessa

2. Fabbisogno di Rame da Addizionare:


182

Il secondo fattore di costo che bisogna prendere in considerazione riguarda

il fatto che si ipotizza che quando viene effettuato il controllo della

composizione chimica della lega manchi costantemente il 50% del

quantitativo di rame che sarebbe necessario. Questo dato potrebbe suscitare

perplessità perché è una percentuale abbastanza alta, ma, in realtà,

rispecchia quello che effettivamente accade negli impianti di fonderia e,

quindi, risulta essere corretto. Perciò il quantitativo di rame totale che

occorre addizionare è il seguente:

Fabbisogno di Rame da Addizionare = 3568,95 kg/commessa * 0,04% *

50% = 0,714 kg/commessa

Una volta calcolati questi due parametri, questi possono essere sommati per poter

calcolare il fabbisogno totale di rame:

Fabbisogno di Rame = 0,999 kg/commessa + 0,714 kg/commessa = 1,713

kg/commessa

Adesso, è opportuno precisare che il calcolo che è appena stato effettuato dovrebbe

essere eseguito anche per tutti gli altri componenti della lega. Però, per evitare di

ripetere la stessa cosa per enne volte si riporta la seguente tabella che riassume il

quantitativo di materiale necessario per la produzione della commessa per ognuno

dei componenti della lega:

Componente Fabbisogno Unità di

Misura

Rame (Cu) 1,713 kg/commessa

Magnesio (Mg) 16,06 kg/commessa

Silicio (Si) 299,79 kg/commessa

Ferro (Fe) 7,28 kg/commessa

Manganese (Mn) 4,28 kg/commessa

Nichel (Ni) 0 kg/commessa

Zinco (Zn) 2,998 kg/commessa

Titanio (Ti) 5,996 kg/commessa

Piombo (Pb) 0 kg/commessa


183

Stagno (Sn) 0 kg/commessa

Tabella 6.1 - Fabbisogno di Additivi della Lega EN AC 42100

Costo della Lega Metallica e degli Additivi:

Una volta che sono stati calcolati i quantitativi di materiale necessario alla

produzione dei getti facenti parte della commessa, è necessario definire il costo di

acquisto di questo materiale.

Per quanto riguarda l’alluminio come valore di riferimento del costo d’acquisto

della materia prima è stata presa la quotazione dell’alluminio alla LME, acronimo

di London Metal Exchange, che costituisce il mercato di riferimento per chi vuole

comprare questo materiale. In particolare, è stato considerato il valore di riferimento

di febbraio 2015, che si attesa a 1832,75 $ a tonnellata. Questa cifra è stata calcolata

determinando la media dei prezzi degli ultimi tre mesi, e può essere presa come

riferimento per i prossimi 3 mesi. A questo punto, se si considera che oggigiorno il

cambio euro/dollaro si attesta attorno a 1,15 $/€ si può facilmente calcolare il costo

al kg dell’alluminio come segue ((1832,75 $/ton / 1000 kg/ton) / 1,15 $/€) = 1,594

€/kg. Ora, se si tiene presente che occorrono 2301,03 kg per la produzione dei getti

e che come base di ripartizione dei costi si utilizza la dimensione della commessa

di 200 pz, è possibile determinare il costo dell’alluminio come segue:

Costo dell’Alluminio = (2301,03 kg/commessa * 1,594 €/kg) / 200 pz/commessa =

18,336 €/pz

Per ciò che concerne gli additivi, invece, il ragionamento che si è seguito è stato

molto semplice. Se si prende ad esempio il rame, in precedenza si è calcolato che il

quantitativo necessario per la produzione della commessa è di 1,713 kg/commessa.

Questo valore è stato moltiplicato per il costo d’acquisto di tale additivo e poi diviso

per la dimensione della commessa stessa per determinare il costo al pezzo:

Costo del Rame = (1,713 kg/commessa * 5,666 €/kg) / 200 pz/commessa = 0,049

€/pz

Anche in questo caso è opportuno riferire che il medesimo calcolo è stato effettuato

anche per gli altri additivi. Per questo motivo, si riporta di seguito una tabella che

riassume i costi di acquisto dei vari materiali:


184

Componente Costo d’Acquisto Unità di

Misura

Rame (Cu) 5,666 €/kg

Magnesio (Mg) 3,04 €/kg

Silicio (Si) 1,91 €/kg

Ferro (Fe) 0,565 €/kg

Manganese (Mn) 1,96 €/kg

Nichel (Ni) 13,99 €/kg

Zinco (Zn) 1,94 €/kg

Titanio (Ti) 99,06 €/kg

Piombo (Pb) 1,6 €/kg

Stagno (Sn) 17,39 €/kg

Tabella 6.2 - Costo d’Acquisto degli Additivi della Lega EN AC 42100

A questo punto, sapendo il fabbisogno di ogni additivo, il suo relativo costo dalla

tabella precedente e tenendo sempre presente che i costi devono essere ripartiti su

200 pezzi, è stato possibile determinare i costi al pezzo dei restanti additivi

sfruttando la formula che è stata utilizzata per il calcolo del costo del rame, che

sono riassunti nella seguente tabella:

Componente Costo Unità di

Misura

Rame (Cu) 0,049 €/pz

Magnesio (Mg) 0,244 €/pz

Silicio (Si) 2,868 €/pz

Ferro (Fe) 0,021 €/pz

Manganese (Mn) 0,042 €/pz

Nichel (Ni) 0 €/pz

Zinco (Zn) 0,029 €/pz

Titanio (Ti) 0,495 €/pz

Piombo (Pb) 0 €/pz

Stagno (Sn) 0 €/pz

Tabella 6.3 - Costo degli Additivi della Lega EN AC 42100


185

Come si può facilmente notare, il silicio risulta essere l’additivo con il maggior

costo per ogni pezzo, ma, ciò è causa del fatto che è presente in una percentuale

abbastanza consistente, circa il 7%, all’interno della lega. I dati della precedente

tabella possono essere sommati per definire il costo degli additivi, che risulta essere

di 3,747 €/pz.

Ora, è possibile calcolare il costo al pezzo della lega, che comprende sia il costo

dell’alluminio che quelli degli additivi, sommando i valori determinati in

precedenza:

Costo della Lega = 18,336 €/pz + 3,747 €/pz = 22,083 €/pz

Da questa formula si può dedurre che il costo dell’alluminio è nettamente il

maggiore, a causa del fatto che come componente è presente per oltre il 90% nella

lega e perché presenta un costo al kg abbastanza alto.

Approvvigionamento della Terra di Formatura e dei Leganti:

Per quanto riguarda l’approvvigionamento della terra per la formatura il

ragionamento che è stato seguito si è basato sull’informazione riguardante la

dimensione della staffa. In particolare, il pezzo preso in considerazione viene

prodotto in una mezza-staffa e, quindi, le dimensioni sono di 425 mm * 650 mm *

600 mm. A questo punto, è possibile calcolarsi il volume come segue: (425 mm *

650 mm * 600 mm) = 165750000 mm3/mezza-staffa. Ora, per poter calcolare

quanta terra è necessario inserire nella mezza-staffa è opportuno sottrarre al dato

appena calcolato il volume del getto, compreso di canali di colata e materozze e che

risulta essere di 5681818,182 mm3/pz, e il volume dell’unica anima presente nel

pezzo, che è di 1666667 mm3/anima. Il risultato che si ottiene è il seguente:

(165750000 mm3/mezza-staffa - 5681818,182 mm3/pz - 1666667 mm3/anima) =

158401515,2 mm3/mezza-staffa. Sapendo che la densità della terra è di 0,0000015

kg/mm3 si deduce che il peso della terra nella mezza-staffa risulta essere di

(158401515,2 mm3/mezza-staffa * 0,0000015 kg/mm3) = 237,6 kg/mezza-staffa.

Prima di determinare il quantitativo di terra necessaria per la produzione della

commessa è necessario calcolare il numero di mezze-staffe che devono essere

effettuate. I pezzi che devono essere prodotti sono 206 e per ogni mezza-staffa è

presente solo un pezzo, quindi, le mezze-staffe che devono essere realizzate sono

206. Però, considerando una percentuale di rottura delle mezze-staffe del 2%, quelle


186

che effettivamente devono essere realizzate sono (206 mezze-staffe/commessa * (1

+ 2%)) = 211 mezze-staffe/commessa. Ora, si può determinare il quantitativo di

terra necessaria per la formatura che è pari a (237,6 kg/mezza-staffa * 211 mezze-

staffe/commessa) = 50134,08 kg/commessa.

A questo punto, è opportuno calcolare quant’è il quantitativo di terra che viene

recuperato dopo l’operazione di distaffatura. In particolare, dopo tale fase si riesce

a recuperare il 93% del peso originario, perché un 5% viene perso nei vari trasporti

sui nastri trasportatori oppure per effetto della volatilizzazione e un 2% viene perso

quando vengono fresate le mezze-staffe per ottenere i fori dove colare il metallo.

Quindi, il peso recuperato per ogni mezza-staffa risulta essere di (237,6 kg/mezza-

staffa * (1 - 5% - 2%)) = 220,97 kg/mezza-staffa. Per poter calcolare il quantitativo

totale di terra recuperata è necessario sommare la terra recuperata dopo la

distaffatura e la terra che viene recuperata integralmente dalle mezze-staffe che si

sono rotte durante il processo di formatura. Quindi, il quantitativo totale risulta

essere di (220,97 kg/mezza-staffa * 206 mezze-staffe/commessa + 237,6 kg/mezza-

staffa * (211 mezze-staffe/commessa - 206 mezze-staffe/commessa)) = 46707,86

kg/commessa.

Ora, è possibile calcolare il quantitativo di terra nuova che serve per la produzione

della commessa come segue:

Fabbisogno di Terra di Formatura = 50134,08 kg/commessa - 46707,86

kg/commessa = 3426,22 kg/commessa

All’interno della terra sono presenti anche altri materiali che devono essere

considerati nel calcolo del costo finale del prodotto, che sono l’acqua, la terra

Olivina e la terra Gelmix. In questo caso, però, bisogna considerare che tali

componenti vengono addizionati alla terra soltanto quando vengono fatti i controlli

nella molazza e non ne viene aggiunta una percentuale ben precisa, ma è l’operatore

che in base alla sua esperienza decide quale quantitativo addizionare. Per questo

motivo, è difficile calcolare il quantitativo necessario per la commessa e, quindi, il

costo relativo a tali componenti verrà effettuato considerando soltanto il costo per

ogni kg di terra prodotta che tali materiali presentano. Tale ragionamento,

comunque, viene esposto nel dettaglio nel prossimo paragrafo quando si

definiscono i costi dei vari materiali.


187

Costo della Terra di Formatura e dei Leganti:

Dopo aver determinato il fabbisogno di terra che è necessaria per la produzione

dell’intera commessa è opportuno definirne il costo. Per poterlo calcolare nel

dettaglio è opportuno considerare due differenti voci di costo:

1. Costo della Terra Acquistata:

La prima voce di costo riguarda il costo della terra. In particolare, bisogna

precisare che la terra che viene utilizzata per la formatura nell’impianto

automatico è un mix tra la sabbia Olivina e la sabbia Gelmix. Però, per il

fatto che questi due componenti vengono miscelati non rispettando delle

rigide percentuali, come viene fatto per esempio per la sabbia usata nel

reparto manuale, come costo di acquisto della terra è stato scelto il costo

medio di queste due sabbie, rispettivamente 0,137 €/kg e 0,378 €/kg.

Quindi, il costo che viene considerato è di ((0,137 €/kg + 0,378 €/kg) / 2) =

0,2575 €/kg. Considerando che il fabbisogno per l’intera commessa è di

3426,22 kg/commessa e che il costo deve essere ripartito su 200 pz, il costo

della terra al pezzo risulta essere di:

Costo della Terra Acquistata = (3426,22 kg/commessa * 0,2575 €/kg) / 200

pz/commessa = 4,411 €/pz

2. Costo di Smaltimento della Terra:

Il secondo componente riguarda il costo per lo smaltimento della terra. Per

effettuare questo calcolo è necessario considerare che la commessa viene

prodotta in 0,32 gg nell’impianto automatico, dato che verrà dimostrato più

avanti, e che il quantitativo di terra che deve essere smaltita è di 947 kg/gg.

Quindi, la terra che deve essere smaltita mentre viene prodotta la presente

commessa risulta essere di (0,32 gg/commessa * 947 kg/gg) = 304,82

kg/commessa. Se si tiene presente che il costo dello smaltimento è di 0,378

€/kg, allora il costo per lo smaltimento della terra risulta essere di:

Costo di Smaltimento della Terra = (304,82 kg/commessa * 0,378 €/kg) /

200 pz/commessa = 0,576 €/pz

Per poter calcolare il costo della terra è sufficiente sommare i precedenti due valori:

Costo della Terra = 4,411 €/pz + 0,576 €/pz = 4,987 €/pz


188

Dalla precedente formula si può facilmente notare come il costo d’acquisto della

terra sia nettamente maggiore rispetto al costo necessario allo smaltimento della

terra stessa.

Per quanto riguarda, invece, i leganti occorre considerare che sono presenti l’acqua,

la sabbia Olivina e la sabbia Gelmix. Il costo dell’acqua è di 0,000247 € per ogni

kg di terra che viene processata, mentre il costo delle due sabbie che vengono

addizionate è di 0,000656 € ogni kg di terra. Quest’ultimo valore è stato calcolato

tenendo presente il costo che la fonderia sostiene annualmente per rifornirsi di

questi due leganti. A questo punto, è possibile calcolare i costi di questi due leganti

prendendo come dato di riferimento il quantitativo di terra che deve essere

processato per la produzione della commessa:

Costo dell’Acqua = (0,000247 €/kg * 50134,08 kg/commessa) / 200 pz/commessa

= 0,062 €/pz

Costo delle Sabbie = (0,000656 €/kg * 50134,08 kg/commessa) / 200 pz/commessa

= 0,165 €/pz

Alla luce di questi due valori, risulta che il costo complessivo per i leganti sia pari

a:

Costo dei Leganti = 0,062 €/pz + 0,165 €/pz = 0,227 €/pz

Ora, è possibile calcolarsi il costo della terra e dei leganti come segue:

Costo della Terra e dei Leganti = 4,987 €/pz + 0,227 €/pz = 5,214 €/pz

Da quest’ultimo valore si può intuire facilmente come il costo della terra abbia

un’incidenza nettamente maggiore di quello dei leganti sul costo totale della terra.

Approvvigionamento della Sabbia di Formatura e dei Leganti:

Per quanto riguarda l’approvvigionamento della sabbia per la formatura occorre

riferire che tale calcolo deve essere effettuato solo se il pezzo è prodotto nel reparto

manuale. Quello che si sta prendendo in considerazione, invece, è fabbricato


189

nell’impianto automatico e, quindi, il calcolo del fabbisogno di sabbia non deve

essere svolto in questo caso.

Ad ogni modo, se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale il calcolo che

sarebbe stato effettuato è lo stesso che è già stato esposto per quanto riguarda la

terra perché i parametri che entrano in gioco sono gli stessi.

L’unica differenza riguarda il fatto che nel determinare il fabbisogno di questa

sabbia viene considerata la presenza di uno scarto pari al 7%. Inoltre, è opportuno

precisare che in questa sabbia vengono addizionati anche dei leganti per renderla

più compatta: 0,00495% di Pentex H 90 HT, 0,00495% di Pentex AKT 62 e

0,000248 di un catalizzatore. La loro determinazione, però, è molto semplice ed è

lo stesso identico calcolo che è stato effettuato per quanto riguarda gli additivi

presenti nella lega. Per questo motivo e per il fatto che il pezzo che si sta

considerando non viene prodotto nel reparto manuale, non vengono esposti tali

calcoli nel dettaglio.

Costo della Sabbia di Formatura e dei Leganti:

Il pezzo che è stato preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico

e, quindi, non ci sono dei costi per quanto riguarda la sabbia per la formatura a

mano e i leganti presenti in essa.

Occorre precisare, però, che se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale il

procedimento per calcolare il costo della sabbia sarebbe stato lo stesso che è stato

effettuato per il costo della terra. Con le uniche differenze riguardanti il fatto che il

costo di acquisto della sabbia sarebbe stato di 0,083 €/kg e quello di smaltimento di

0,013 €/kg.

Per quanto riguarda i leganti, invece, considerando un costo per il Pentex H 90 HT

di 2,52 €/kg, un costo del Pentex AKT 62 di 2,573 €/kg e un costo per il

catalizzatore pari a 10,159 €/kg il calcolo per la determinazione del loro costo

sarebbe stato lo stesso identico che è stato effettuato per i leganti della terra.

Approvvigionamento della Sabbia delle Anime e dei Leganti:

In questo paragrafo si intende presentare il procedimento logico che una fonderia

dovrebbe effettuare per determinare il fabbisogno di sabbia che le occorre per la

produzione delle anime presenti nel pezzo. Il calcolo risulta essere abbastanza

semplice e viene esposto di seguito.

Innanzitutto, bisogna considerare il peso totale delle anime che caratterizzano un

determinato pezzo, che per quello preso in considerazione è di 2,5 kg/pz, causa del


190

fatto che è presente 1 sola anima del peso di 2,5 kg. Il quantitativo di sabbia per

produrla, però, deve tenere conto di uno scarto del 5%, per cui il peso necessario

risulta essere di (2,5 kg/pz * (1 + 5%)) = 2,625 kg/pz.

Occorre ricordare che tale sabbia è costituita per metà da sabbia vergine e per metà

da sabbia rigenerata a caldo. Per quanto riguarda quest’ultima, non è necessario

effettuare alcun tipo di calcolo perché essa viene presa direttamente dai silos, ed

essendo quantità esigue, non serve fare lo stesso ragionamento che è stato fatto per

il recupero della terra di formatura. Quindi, per questo calcolo è sufficiente seguire

la seguente formula:

Fabbisogno di Sabbia delle Anime = 2,625 kg/pz * 50% = 1,3125 kg/pz

In questa sabbia, però, sono presenti alcuni additivi che devono essere considerati

nel calcolo. Per quanto riguarda il Gasharz AF-HS 2010 il ragionamento che è stato

seguito è il seguente. Sono due i componenti che bisogna tenere presente:

1. Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010:

La prima voce di costo riguarda il quantitativo di nuovo Gasharz AF-HS

2010 che bisogna acquistare per poter produrre l’intera commessa. Per

effettuare questo calcolo è opportuno sfruttare il fatto che questo materiale

è presente nella lega sopra citata per uno 0,0064% e che il quantitativo di

sabbia necessaria è di 1,3125 kg/pz. In particolare, si ha che:

Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 = 1,3125 kg/pz * 0,0064% = 0,0084

kg/pz

2. Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 da Addizionare:

Il secondo fattore di costo che bisogna prendere in considerazione riguarda

il fatto che si ipotizza che quando viene effettuato il controllo della

composizione chimica della sabbia manchi costantemente il 50% del

quantitativo di Gasharz AF-HS 2010 che sarebbe necessario. Questo dato

potrebbe suscitare perplessità perché è una percentuale abbastanza alta, ma,

in realtà, rispecchia quello che effettivamente accade negli impianti di

fonderia e, quindi, risulta essere corretto. Perciò il quantitativo di Gasharz

AF-HS 2010 totale che occorre addizionare è il seguente:


191

Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 da Addizionare = 2,625 kg/pz *

0,0064% * 50% = 0,0084 kg/pz

Una volta calcolati questi due parametri, questi possono essere sommati per poter

calcolare il fabbisogno totale di Gasharz AF-HS 2010:

Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 = 0,0084 kg/pz + 0,0084 kg/pz = 0,0168 kg/pz

Considerando che devono essere prodotte anime per 206 pezzi, il quantitativo a

commessa risulta essere di:

Fabbisogno di Gasharz AF-HS 2010 = 0,0168 kg/pz * 206 pz/commessa = 3,463

kg/commessa

Adesso, è opportuno precisare che il calcolo che è appena stato effettuato dovrebbe

essere eseguito anche per tutti gli altri componenti della sabbia. Però, per evitare di

ripetere la stessa cosa per enne volte si riporta la seguente tabella che riassume il

quantitativo di materiale necessario per la produzione della commessa per ognuno

dei componenti della sabbia:

Componente Fabbisogno Unità di

Misura

Gasharz AF-HS 2010 3,463 kg/commessa

Aktivator GHE 6324 3,463 kg/commessa

DMPA 1,119 kg/commessa

Tabella 6.4 - Fabbisogno di Leganti della Sabbia delle Anime

Infine, è opportuno precisare che i pezzi possono anche avere delle anime che

vengono prodotte nel reparto manuale. La sabbia che viene utilizzata in questo caso,

però, è la stessa usata per la formatura manuale delle staffe e, quindi, ha una

composizione chimica differente da quella che è stata appena considerata in questo

paragrafo. Ad ogni modo, il ragionamento che deve essere eseguito per il calcolo

del fabbisogno totale è lo stesso che è stato esposto nel presente paragrafo. Per il

pezzo preso in esame, però, non essendoci delle anime effettuate nel reparto

manuale questo calcolo non può essere effettuato.


192

Costo della Sabbia delle Anime e dei Leganti:

Dopo aver determinato il fabbisogno di sabbia che è necessaria per la produzione

delle anime necessaria all’intera commessa è opportuno definirne il costo. Per

poterlo calcolare nel dettaglio è opportuno considerare due differenti voci di costo:

1. Costo della Sabbia Acquistata:

La prima voce di costo riguarda il costo della sabbia. In particolare, bisogna

precisare che la sabbia che viene utilizzata per la formatura delle anime ha

un costo di 0,083 €/kg. Considerando che il fabbisogno per l’intera

commessa è di (1,3125 kg/pz * 206 pz/commessa) = 270,375 kg/commessa

e che il costo deve essere ripartito su 200 pz, il costo della sabbia al pezzo

risulta essere di:

Costo della Sabbia Acquistata = (270,375 kg/commessa * 0,083 €/kg) / 200


2. Costo di Smaltimento della Sabbia:

Il secondo componente riguarda il costo per lo smaltimento della sabbia. Per

effettuare questo calcolo è necessario considerare che il costo dello

smaltimento è di 0,013 €/kg. Allora il costo per lo smaltimento della sabbia

risulta essere di:

Costo di Smaltimento della Sabbia = (270,375 kg/commessa * 0,013 €/kg)

/ 200 pz/commessa = 0,0176 €/pz

Per poter calcolare il costo della sabbia è sufficiente sommare i precedenti due

valori:

Costo della Sabbia delle Anime = 0,1122 €/pz + 0,0176€/pz = 0,12978 €/pz

Come nel caso della terra, anche qui il costo di acquisto della materia prima nuova

risulta avere un impatto molto maggiore rispetto al suo smaltimento nella

determinazione del costo della sabbia delle anime.

Per quanto riguarda, invece, i leganti occorre considerare che sono presenti il

Gasharz AF-HS 2010, l’Aktivator GHE 6324 e il DMPA. I costi relativi ad ogni kg

di materiale utilizzato sono rispettivamente di 3,098 €/kg, di 2,625 €/kg e di 5,145


193

€/kg. Poi, considerando il fabbisogno di ognuno di questi tre componenti che è stato

determinato nel precedente paragrafo si può definire il costo di ciascuno di questi

tre leganti come segue:

Costo del Gasharz AF-HS 2010 = (3,098 €/kg * 3,463 kg/commessa) / 200


Costo dell’Aktivator GHE 6324 = (2,625 €/kg * 3,463 kg/commessa) / 200


Costo del DMPA = (5,145 €/kg * 1,119 kg/commessa) / 200 pz/commessa = 0,029

€/pz

Alla luce di questi tre valori, risulta che il costo complessivo per i leganti sia pari

a:

Costo dei Leganti = 0,054 €/pz + 0,045 €/pz + 0,029 €/pz = 0,128 €/pz

Ora, è possibile calcolare il costo della sabbia e dei leganti come segue:

Costo della Sabbia delle Anime e dei Leganti = 0,12978 €/pz + 0,128 €/pz =

0,25778 €/pz

Da quest’ultimo valore si può intuire facilmente come tra le due voci di costo ci sia

un sostanziale equilibrio.

Costo Finale dei Materiali Diretti:

Infine, è necessario effettuare una breve osservazione. In questo paragrafo sono stati

calcolati i costi della lega, della terra e della sabbia delle anime che la fonderia deve

sostenere per la produzione dei getti, cioè i costi dei materiali diretti. In realtà, nel

modello di costo che è stato progettato occorre precisare che i costi dell’alluminio,

della terra e della sabbia delle anime sono stati considerati come costi delle materie

prime, mentre i costi degli additivi della lega e dei leganti della terra e della sabbia

delle anime sono stati considerati all’interno dei costi delle materie seconde che

verranno presentate nel prossimo paragrafo. Questa differenziazione si rende

necessaria perché gli additivi e i leganti sono dei componenti aggiuntivi che


194

vengono addizionati all’alluminio, alla terra e alla sabbia per le anime. Per questo

motivo, sono stati inseriti all’interno della voce di costo delle materie seconde.

Ad ogni modo, dopo aver precisato questa particolarità, nella determinazione dei

costi dei materiali diretti e del costo delle materie prime risulta necessario

considerare i seguenti costi che riassumono i calcoli che sono tati effettuati in questo

paragrafo.

All’interno dei costi dei materiali diretti sono stati considerati i costi dell’alluminio

e dei suoi additivi, della terra e dei suoi leganti e della sabbia delle anime compresi

i relativi leganti. Perciò il costo complessivo di tali voci di costo risulta essere il

seguente:

Costo dei Materiali Diretti = 22,083 €/pz + 5,214 €/pz + 0,25778 €/pz = 27,56 €/pz

All’interno della prossima voce di costo, invece, vengono considerati solo i costi

dell’alluminio, della terra per la formatura meccanica e della sabbia delle anime:

Costo delle Materie Prime = 18,336 €/pz + 4,987 €/pz + 0,12978 €/pz = 23,45 €/pz

Per quanto riguarda la voce di costo che è appena stata calcolata è utile riportare il

seguente grafico, dal quale si evince quanto l’alluminio abbia un’incidenza molto

alta sul costo delle materie prime:


195

Grafico 6.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Materie

Prime

Infine, si intende riportare il costo delle materie seconde che prende in

considerazione il costo degli additivi della lega e il costo dei leganti della terra e

della sabbia delle anime:

Costo delle Materie Seconde = 0,227 €/pz + 0,128 €/pz = 0,354 €/pz

6.2.3 Costo delle Materie Seconde:

Generalità sulle Materie Seconde:

A questo punto, dopo aver determinato il costo delle materie prime, è necessario

andare a definire il costo di tutti quegli altri materiali che concorrono alla

produzione dei getti della commessa che è stata presa in considerazione.

In particolare, dentro a questa voce di costo vengono considerati tutti i materiali

secondari senza fare distinzioni per tipologia o fase di appartenenza del ciclo di

lavoro.

Costo della Polvere Distaccante:

La prima voce di costo riguarda la polvere distaccante. Questo materiale consiste

in una polvere, per l’appunto, che generalmente viene posizionata sul modello per

evitare che durante la sua estrazione la forma di terra o di sabbia che è appena stata

78.18 %

21.27 %

0.55 %


Costo dell'Alluminio Costo della Terra

Costo della Sabbia delle Anime


196

costruita si rovini o si danneggi, invalidando così l’operazione di formatura appena

effettuata.

In particolare, è prassi comune inserire 1 kg di questa particolare polvere per ogni

mezza-staffa che viene prodotta e, considerando che le mezze-staffe che vengono

realizzare sono 206 e che il costo di questa polvere è di 1 euro al kg, allora la

definizione di tale costo risulta abbastanza semplice:

Costo della Polvere Distaccante = ((1 kg/mezza-staffa * 206 mezze-

staffe/commessa) * 1 €/kg) / 200 pz/commessa = 1,03 €/pz

Costo della Polvere Isotermica:

Anche questo materiale consiste in una particolare polvere, che viene sempre

inserita nella mezza-staffa ma in corrispondenza di alcuni dei buchi in cui viene

colato il metallo fuso. Per il calcolo di questa voce di costo si può sfruttare la stessa

formula che è stata utilizzata per la polvere distaccante. Le uniche differenze

riguardano il costo al kg, che in questo caso risulta essere di 1,229 €/kg, e il

fabbisogno necessario per la produzione dell’intera commessa. Quest’ultimo si può

ricavare sapendo in quanti buchi viene colato il metallo per ogni mezza-staffa e il

quantitativo che bisogna inserire in ogni buco, che è pari a 100 grammi/buco.

Per il pezzo preso in considerazione, però, la fonderia ha deciso di non inserire

questa polvere nei buchi presenti e, quindi, il costo è pari a 0 €/pz, come tra l’altro

era già stato calcolato nel capitolo precedente.

Costo degli Imballaggi:

Un’altra voce che bisogna tenere in considerazione riguarda il costo

dell’imballaggio primario in cui viene inserito ogni pezzo una volta che deve essere

stoccato all’interno dei pallet. In base alle dimensioni del pezzo preso in esame è

stato scelto di utilizzare un imballaggio delle dimensioni di 250 mm * 225 mm *

150 mm. Questo imballaggio primario ha un costo di 1,5 €/scatola e, se si considera

che dentro ogni scatola viene inserito solo 1 pezzo si può calcolare facilmente il

costo al pezzo di tale voce di costo come segue:

Costo degli Imballaggi = 1,5 €/scatola / 1 pz/scatola = 1,5 €/pz


197

Costo della Pellicola per Avvolgimento dei Pallet:

Un’altra voce di costo che riguarda lo stoccaggio dei prodotti è il costo delle

pellicole che servono per avvolgere il pallet. Queste pellicole sono necessarie per

mantenere uniti e compatti i colli che sono stati caricati su ciascun pallet.

In particolare, come punto di partenza si considera che la pellicola è avvolta in

bobine che sono alte 50 cm e che contengono fino a 500 metri di pellicola. I pallet

che vengono utilizzati per lo stoccaggio dei prodotti finiti hanno delle dimensioni

di 1200 mm * 1000 mm * 1650 mm. Quindi, se si tiene presente che la pellicola

deve essere posizionata sui due lati corti si può determinare che per ogni

avvolgimento completo del pallet servono (1,2 m * 2 + 1 m * 2) = 4,4 metri di

pellicola. Inoltre, è opportuno sottolineare che per ogni pallet vengono effettuati 3

avvolgimenti completi ed è necessario effettuare in altezza (1650 mm / 500 mm) =

4 giri a pallet. In base a questi dati si può calcolare che per ogni pallet c’è bisogno

di (4,4 m/giro * 4 giri/pallet * 3 avvolgimenti/pallet) = 52,8 metri di pellicola. E se

si considera che il numero di pallet per stoccare i 200 pezzi della commessa è 1,

numero che verrà dimostrato prossimamente nel paragrafo sui magazzini, allora il

numero di metri di pellicola necessari sono 52,8. E, visto che ogni bobina è

composta di 500 metri di pellicola ne sono necessarie (52,8 m/commessa / 500

m/bobina) = 0,1056 bobine/commessa per effettuare tutti gli avvolgimenti. Infine,

se si tiene conto che il costo di una bobina è di 6 euro, si può facilmente calcolare

il costo della pellicola per l’avvolgimento dei pallet così:

Costo della Pellicola per l’Avvolgimento dei Pallet = (6 €/bobina * 0,1056

bobine/commessa) / 200 pz/commessa = 0,003 €/pz

Costo delle Reggette per Avvolgimento dei Pallet:

Le reggette non sono altro che dei nastri di plastica che vengono messi sui pallet

per mantenere in posizione i colli che sono caricati su di esso.

In particolare, una bobina di reggette può contenere fino a 1500 metri di nastro e se

si considera che esse vengono messe verticalmente ed orizzontalmente al pallet si

piò calcolare che il quantitativo di reggette necessarie è di ((1,2 m * 2 + 1,65 m *

2) + (1 m * 2 + 1,65 m * 2)) = 11 m/pallet. E se si considera che il numero di pallet

per stoccare i 200 pezzi della commessa è 1, numero che verrà dimostrato

prossimamente nel paragrafo sui magazzini, allora il numero di metri di reggette

necessari sono 11. E, visto che ogni bobina è composta di 1500 metri di nastro ne

sono necessarie (11 m/commessa / 1500 m/bobina) = 0,0073 bobine/commessa per


198

effettuare tutti gli avvolgimenti. Infine, se si tiene conto che il costo di una bobina

è di 45 euro ai quali vanno aggiunti 15 euro per il trasporto, si può facilmente

calcolare il costo delle reggette per l’avvolgimento dei pallet come segue:

Costo delle Reggette per l’Avvolgimento dei Pallet = (60 €/bobina * 0,0073

bobine/commessa) / 200 pz/commessa = 0,0022 €/pz

Costo del Metano:

Questa voce di costo assume una grande importanza perché è uno dei fattori

produttivi più importanti che bisogna considerare all’interno di un impianto di

produzione di una fonderia.

In particolare, nel presente modello di costo tale voce di costo deve essere

determinata per quattro entità: il reparto sabbia rigenerata a caldo, il forno di

svuotamento, i forni fusori e gli uffici. Di seguito vengono esposte nel dettaglio i

calcoli che portano alla definizione del costo totale del metano:

1. Costo del Metano per il Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo:

La prima sotto-voce di costo riguarda il consumo di metano che caratterizza

il reparto che ha il compito di rigenerare a caldo la sabbia. La macchina

mescolatrice che è presente, infatti, ha un consumo orario di 26 mc/h, e

occorre ricordare che tale macchina produce la sabbia che, successivamente,

viene stoccata nei silos. Per questo motivo, per poter calcolare nel dettaglio

questa voce di costo si dovrebbe calcolare il quantitativo totale di sabbia che

è necessaria per ogni pezzo in tutte le fasi del ciclo di lavoro. Quindi,

bisognerebbe considerare sia la sabbia che serve per la formatura manuale

della staffa, che il quantitativo di sabbia che serve per fabbricare le anime

con il processo cold-box da inserire nel pezzo, che il quantitativo di sabbia

che serve per fabbricare le anime con la formatura a mano da inserire nel

pezzo.

Per il pezzo preso in esame, però, bisogna considerare solo il quantitativo

di sabbia necessaria per la produzione con il processo cold-box dell’unica

anima presente, perché non sono presenti anime eseguite con la formatura

manuale e perché la formatura è meccanica in questo caso, e, quindi, non

occorre utilizzare la sabbia ma la terra.

Quindi, si può concludere che il quantitativo di sabbia necessaria sia di

(2,625 kg/pz * 50%) = 1,3125 kg/pz, che è pari al peso dell’unica anima

presente nel pezzo. Nella precedente formula si è tenuto conto che per


199

fabbricare un’anima solo il 50% della sabbia deve essere processata dalla

macchina per il recupero a caldo, perché la restante metà è sabbia vergine.

Inoltre, tenendo presente che il tempo per produrre questa sabbia nella

macchina è di 0,0022 h/pz, si può calcolare il quantitativo di metano che

serve per produrre la sabbia necessaria per ogni pezzo: (26 mc/h * 0,0022

h/pz) = 0,0574 mc/pz. Ora, considerando un costo del metano di 0,4039

€/mc si può calcolare il valore di questa sotto-voce di costo come segue:

Costo del Metano per il Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo = 0,0574 mc/pz

* 0,4039 €/mc = 0,023 €/pz

2. Costo del Metano per il Forno di Svuotamento:

Un’altra sotto-voce di costo riguarda il consumo di metano da parte del

forno di svuotamento. Tale risorsa produttiva, infatti, ha un consumo di 470

mc/gg e se si considera che per produrre tutti i pezzi della commessa sono

necessari 0,048 giorni, valore che verrà dimostrato nel paragrafo sui tempi

di produzione, allora per eseguire l’intera commessa sono sufficienti (470

mc/gg * 0,048 gg/commessa) = 22,41 mc/commessa. A questo punto,

sfruttando i dati relativi alla dimensione della commessa e al costo del

metano è possibile calcolarsi il valore di questa voce di costo per questa

risorsa:

Costo del Metano per il Forno di Svuotamento = (22,41 mc/commessa / 200

pz/commessa) * 0,4039 €/mc = 0,045 €/pz

3. Costo del Metano per i Forni:

La terza sotto-voce di costo fa riferimento al consumo di metano dei forni

fusori e a quello dei forni di mantenimento, dove questi ultimi non sono

altro che dei forni in cui viene momentaneamente stoccato il metallo appena

fuso e tenuto a temperatura costante. Di seguito vengono riportati i due

calcoli nel dettaglio:

Costo del Metano per i Forni Fusori:

Per calcolare il consumo di metano del forno fusorio il primo

parametro che bisogna considerare è la minima energia di fusione

che serve per riuscire a fondere l’alluminio. Tale valore è calcolato


200

tenendo conto di una serie di informazioni che adesso verranno

spiegate:

- Fattore di efficienza del forno: è un valore che tiene conto

della vera capacità del forno e per la tipologia di forni che

vengono utilizzati presso la fonderia si può considerare un

fattore di 1,4, che significa che il forno ha un’efficienza del

60%.

- Fattore di perdita dell’alluminio: questo valore tiene conto

del calo fusione, cioè della diminuzione di peso che

l’alluminio subisce quando viene fuso. Si è già avuto modo

di dire che il valore medio è del 5%.

- Fattore di perdita della lega: questo parametro tiene conto di

eventuali perdite di materiale durante la fase di trasporto. È

stato considerato un valore del 5%.

- Fattore di resa complessiva: tale fattore è calcolato tenendo

presente il peso delle materozze e dei canali di colata che,

per il pezzo preso in esame, è di 12 kg/pz, il peso netto del

pezzo che è di 3 kg/pz e il numero di figure per ogni mezza-

staffa che è 1. A questo punto, tale fattore può essere

calcolato così: (1 + (12 kg/pz / (3 kg/pz + 1 figura/mezza-

staffa))) = 4.

- Calore specifico dell’alluminio in fase solida: 992 J/(kg*°C).

- Temperatura di fusione: 660 °C.

- Temperatura ambiente: per questo valore è stata scelta una

temperatura media si 25 °C.

- Calore latente di fusione dell’alluminio: 395000 J/(kg*°C).

- Calore specifico dell’alluminio in fase liquida: 1636,468

J/(kg*°C).

- Temperatura di colata: questo valore indica a quale

temperatura è necessario colare il metallo nella mezza-staffa,

e in questo caso è uguale a 760 °C.

A questo punto, è possibile calcolare la minima energia di fusione

come segue:


201

Minima Energia di Fusione = 1,4 * (1 + 5%) * (1 + 5%) * 4 * (992

J/(kg*°C) * (660 °C - 25 °C) + 395000 J/(kg*°C) + 1636,468

J/(kg*°C) * (760 °C - 660 °C)) = 7338211,423 J/kg

Ora, se si considera che 1 metro cubo di metano fornisce 35600000

J si può calcolare che per fondere un kg di lega sono necessari

(7338211,423 J/kg / 35600000 J/mc) = 0,206 mc/kg di metano.

Inoltre, tenendo presente che per la produzione di un getto sono

necessari 15 kg di lega, perché bisogna tenere conto anche del peso

delle materozze de dei canali di colata, il costo del metano per i forni

fusori risulta essere di:

Costo del Metano per i Forni Fusori = (0,206 mc/kg * 15 kg/pz) *

0,4039 €/mc = 1,249 €/pz

Costo del Metano per i Forni di Mantenimento:

L’altra voce è riferita al consumo di metano dei forni di

mantenimento. Per poterla calcolare correttamente è necessario

considerare che per mantenere a temperatura costante 1 kg di lega

sono necessari 58371,43 J. Ora, se si tiene conto che il quantitativo

di lega necessario per ogni pezzo è di (3568,95 kg/commessa / 200

pz/commessa) = 17,85 kg/pz si può determinare il fabbisogno

energetico necessario come segue: (58371,43 J/kg * 17,85 kg/pz) =

1041623,55 J/pz. Occorre precisare che per il calcolo del

quantitativo di lega necessaria per ogni pezzo si è sfruttato il dato

che era già stato calcolato nel paragrafo sulle materie prime

riguardante il fabbisogno totale di lega che serve per produrre la

commessa. A questo punto, è possibile calcolare l’ammontare di

questa voce di costo come segue:

Costo del Metano per i Forni di Mantenimento = (1041623,55 J/pz /

35600000 J/mc) * 0,4039 €/mc = 0,012 €/pz

È possibile calcolare il costo del metano per quanto riguarda i forni fusori e

i forni di mantenimento sommando semplicemente i due valori che sono

appena stati calcolati:


202

Costo del Metano per i Forni = 1,249 €/pz + 0,012 €/pz = 1,261 €/pz

Come si può facilmente notare dalla precedente formula, il costo del metano

per quanto riguarda i forni fusori ha un’incidenza molto alta sul costo totale,

perché per poter fondere l’alluminio alle temperature che sono state

considerate in precedenza è necessario fornire molto calore e, quindi,

devono essere utilizzati grandi quantitativi di metano.

4. Costo del Metano per gli Uffici:

L’ultima sotto-voce di costo fa riferimento al consumo di metano relativo

ad ogni ufficio. In particolare, nella fonderia sono presenti 9 uffici che

comprendono sia quelli amministrativi che quelli direzionali, per i quali

annualmente c’è un consumo di 17845 mc di metano che serve

principalmente per il riscaldamento. A questo punto, tale cifra è stato deciso

di ripartirla in modo uguale su ogni ufficio, perché questi ultimi hanno una

grandezza comparabile. Quindi, il consumo di metano per ogni ufficio si

attesta a circa (17845 mc/anno / 10 uffici) = 1982,78 mc/(anno*ufficio).

Se si considera l’ufficio amministrativo, ad esempio, il costo del metano può

essere calcolato tenendo presente le ore lavorate che tale ufficio deve

dedicare alla commessa che si sta prendendo in considerazione. In realtà, il

vero dato che viene sfruttato è l’incidenza delle ore che questo ufficio deve

lavorare esclusivamente sulla commessa sul totale delle ore lavorate in un

anno, che sono 1760 h/anno. Tale cifra risulta essere di 0,0022% e verrà

dimostrata in seguito nel paragrafo sui tempi di produzione. A questo punto

è possibile calcolare il costo del metano per quanto riguarda questo ufficio

in questo modo:

Costo del Metano per l’Ufficio Amministrativo = ((1982,78

mc/(anno*ufficio) * 0,0022%) * 0,4039 €/mc) / 200 pz/commessa = 0,0088

€/pz

Adesso, occorre precisare che lo stesso calcolo deve essere effettuato per gli

altri 8 uffici. Per evitare, però, di ripetere enne volte lo stesso calcolo si

riporta la seguente tabella che riassume i costi del metano per ogni ufficio.


203

Ufficio Costo Unità di

Misura

Spedizioni 0,0088 €/pz

Programmazione

della Produzione 0,0088 €/pz

Centralino 0,0088 €/pz

Tecnico/Commerciale 0,031 €/pz

Amministrativo 0,0088 €/pz

Responsabile

Amministrativo 0,0088 €/pz

Cancelleria 0,0088 €/pz

Direzione 0,0235 €/pz

Direttore di

Produzione 0,0315 €/pz

Tabella 6.5 - Costo del Metano degli Uffici

È necessario comunicare, però, che le formule che sono state utilizzate per

gli altri uffici sono le stesse, anche se, bisogna precisare che non tutti gli

uffici dedicano lo stesso quantitativo di tempo alla commessa. Quindi, il

valore dell’incidenza percentuale di cui si parlava prima cambia da ufficio

ad ufficio. L’esposizione dei calcoli riguardanti tali valori è spiegata più

avanti, e, in particolare, nel paragrafo che parla dei tempi di produzione.

È possibile calcolare il costo del metano degli uffici sommando

semplicemente i valori che sono stati riportati nella precedente tabella:

Costo del Metano per gli Uffici = 0,0088 €/pz + 0,0088 €/pz + 0,0088 €/pz

+ 0,031 €/pz + 0,0088 €/pz + 0,0088 €/pz + 0,0088 €/pz + 0,0235 €/pz +

0,0315 €/pz = 0,139 €/pz

Una volta che sono stati determinati i valori di queste quattro sotto-voci di costo è

necessario sommare i risultati ottenuti per poter calcolare l’ammontare definitivo di

questa voce di costo:

Costo del Metano = 0,023 €/pz + 0,045 €/pz + 1,261 €/pz + 0,139 €/pz = 1,468 €/pz


204

Dalla precedente formula di può evincere che il costo del metano necessario alla

fusione della lega metallica utilizzata per la produzione del pezzo è molto più alto

rispetto alle altre voci. Questa situazione è da attribuirsi al fatto che tale fase risulta

essere altamente energivora, come era già stato messo in evidenza in precedenza.

Inoltre, è possibile anche raggruppare diversamente queste voci di costo come

segue:

Costo del Metano per la Produzione = 0,023 €/pz + 0,045 €/pz + 1,261 €/pz = 1,329

€/pz

Costo del Metano per gli Uffici = 0,139 €/pz

Da quest’ultima classificazione si può osservare come il consumo di metano per le

attività produttive sia molto maggiore di quello degli uffici. Ma, questo è evidente

se si considera che i fattori produttivi che sono stati considerati per questo calcolo

(macchina per il recupero a caldo della sabbia, forno di svuotamento, forni fusori e

forni di mantenimento) hanno un alto consumo di questo materiale.

Infine, si riporta il seguente grafico perché si vuole marcare il fatto che il consumo

di metano effettuato dai forni fusori presenti all’interno dello stabilimento sia

nettamente maggiore rispetto a tutte le altre risorse prese in considerazione, come

si accennava in precedenza. Infatti, come si può notare dal grafico sottostante,

l’incidenza dei forni sul costo totale del metano si attesta attorno all’86%:


205

Grafico 6.2 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Metano

Costo dei Manicotti:

Come si è già avuto modo di dire nel capitolo precedente il numero di manicotti

necessari per ogni mezza-staffa è 1. Inoltre, se si tiene conto che devono essere

prodotte 206 mezze-staffe e che ogni manicotto ha un costo medio di 0,4415 €,

valore derivante dalla media tra quello di diametro 60 e quello di diametro 80 che

sono quelli più utilizzati, si può facilmente calcolare il costo di questo componente

come segue:

Costo dei manicotti = (206 mezze-staffe/commessa * 1 manicotto/mezza-staffa *

0,4415 €/manicotto) / 200 pz/commessa = 0,46 €/pz

Costo dei Filtri:

Come si è già avuto modo di dire nel capitolo precedente il numero di filtri necessari

per ogni mezza-staffa è 1. Inoltre, se si tiene conto che devono essere prodotte 206

mezze-staffe e che ogni filtro ha un costo medio di 0,397 €, si può facilmente

calcolare il costo di questo componente sfruttando la seguente formula:

Costo dei Filtri = (206 mezze-staffe/commessa * 1 filtro/mezza-staffa * 0,397

€/filtro) / 200 pz/commessa = 0,41 €/pz

1.58 % 3.08 %

85.91 %

9.42 %


Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo

Forno di Svuotamento

Reparto Forni

Uffici


206

Costo delle Lame:

Anche questa voce di costo risulta essere molto importante da determinare perché

tiene conto del numero di lame che occorre utilizzare per effettuare l’operazione di

taglio dei getti che compongono la commessa.

In particolare, se si considera che per ogni fusione occorre effettuare 2 tagli e che

la commessa è composta di 206 pezzi, allora risulta evidente che il numero di tagli

come devono essere effettuati siano (2 tagli/pz * 206 pz/commessa) = 412

tagli/commessa. Se si tiene presente che nel reparto taglio operano

contemporaneamente 3 seghe a nastro, allora il numero di tagli per ogni macchina

sarà di (412 tagli/commessa / 3 seghe/reparto) = 138 tagli/sega. Ogni lama può

effettuare fino a 3000 tagli e, quindi, il numero di lame necessarie per ogni

macchina sarà uguale a (138 tagli/sega / 3000 tagli/lama) = 0,046 lame/sega. Perciò,

il numero di lame necessarie per l’intera commessa è pari a (0,046 lame/sega * 3

seghe/reparto) = 0,138 lame/commessa. Considerando un costo di ogni lama di 200

euro si può determinare il valore definito di questa voce di costo come segue:

Costo delle Lame = (0,138 lame/commessa * 200 €/lama) / 200 pz/commessa =

0,138 €/pz

Costo Finale delle Materie Seconde:

A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo che vanno a comporre

il costo delle materie seconde è opportuno sommarle per determinare il costo

complessivo. Per i motivi che sono stati accennati alla fine del precedente paragrafo

è necessario considerare dentro questo calcolo anche il costo degli additivi e il costo

dei leganti della terra e della sabbia delle anime. Perciò, la formula da utilizzare

risulta essere la seguente:

Costo delle Materie Seconde = 3,747 €/pz + 0,354 €/pz + 1,03 €/pz + 0 €/pz + 1,5

€/pz + 0,003 €/pz + 0,0022 €/pz + 1,468 €/pz + 0,46 €/pz + 0,41 €/pz + 0,138 €/pz

= 9,106 €/pz

Ciò che si può evidenziare è che il costo degli additivi che devono essere addizionati

all’alluminio costituiscono la voce di costo più ingente, con quasi il 40%, come si

può anche notare facilmente dal seguente grafico:


207

Grafico 6.3 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Materie

Seconde

6.2.4 Dimensionamento dei Magazzini:

Generalità sui Magazzini:

Nel presente paragrafo si intendono riportare i calcoli che sono stati effettuati per il

dimensionamento dei magazzini. In particolare, i magazzini che sono stati

dimensionati sono: quello di input, cioè quello in cui vengono stoccati tutti i

materiali necessari alla produzione di un getto di fonderia; quelli interoperazionali,

cioè quei magazzini che si vengono a determinare tra le varie fasi del ciclo di

lavorazione per effetto delle diverse velocità produttive dei reparti presenti

all’interno dello stabilimento; quello di output, cioè il magazzino dove vengono

stoccati i pallet che contengono i pezzi finiti.

Il dimensionamento dei magazzini è opportuno effettuarlo perché, innanzitutto,

permette di sapere la grandezza di tali magazzini, che è un’informazione di assoluta

importanza per il management. Questo perché grazie a tali calcoli la direzione riesce

a rendersi conto se la produzione della commessa che sta prendendo in

considerazione genera delle problematiche a livello di magazzini, di

movimentazione della merce e di logistica. Inoltre, questi dimensionamenti

permettono di determinare il numero di scaffalature che la commessa impiegherà e

questa informazione è necessaria perché verrà sfruttata più avanti per calcolare il

costo di ammortamento di tali attrezzature.

41.15 %

3.89 %11.31 %0.00 %

16.47 %

0.03 %

0.02 %

16.11 %4.99 %

4.49 % 1.52 %


Additivi Leganti Polvere Distaccante

Polvere Isotermica Imballaggi Pellicola

Reggette Metano Manicotti

Filtri Lame


208

A questo punto, occorre precisare alcune informazioni riguardo alle scaffalature che

sono state prese in considerazione nei calcoli dei prossimi paragrafi. Si sono

utilizzate, in particolare, tre tipologie di scaffalature:

Una è costituita da 4 posti pallet ed è formata da 2 piani dove i pallet

vengono messi di lato, cioè con il lato lungo (da 1200 mm) contro il muro.

Queste scaffalature vengono impiegate per lo stoccaggio dei materiali input.

Se si considera un’altezza media di un vano pari a 2,5 metri, esse risultano

alte 5 metri. L’area occupata da tale scaffalatura risulta essere di:

Larghezza Scaffalatura = 4 m

Profondità Scaffalatura = 1,5 m

Area Occupata = 4 m * 1,5 m = 6 m2

Larghezza Corridoio = 4 m

Profondità Corridoio = 1,5 m

Area Occupata = 4,5 m * 1,5 m = 6 m2

Area al Suolo Occupata = 6 m2 + 6 m2 = 12 m2

Una ha 9 posti pallet ed è costituita da 3 piani in cui i pallet vengono messi

di punta, cioè con il lato corto (da 800 mm) contro il muro. Questa

scaffalatura può contenere molti pallet e, per questo motivo, viene utilizzata

per i magazzini interoperazionali. Se si considera un’altezza media di un

vano pari a 2,5 metri, esse risultano alte 7,5 metri. L’area occupata da tale

scaffalatura risulta essere di:

Larghezza Scaffalatura = 4,5 m

Profondità Scaffalatura = 2 m

Area Occupata = 4,5 m * 2 m = 9 m2

Larghezza Corridoio = 4,5 m


Area Occupata = 4,5 m * 1,5 m = 6,75 m2

Area al Suolo Occupata = 9 m2 + 6,75 m2 = 15,75 m2

Un’altra può ricevere 6 posti pallet ed è sempre costituita da 3 piani dove i

pallet vengono messi di lato, cioè con il lato lungo (da 1200 mm) contro il

muro. Questa scaffalatura viene, di solito, utilizzata per lo stoccaggio dei


209

prodotti finiti. Se si considera un’altezza media di un vano pari a 2,5 metri,

esse risultano alte 7,5 metri. L’area occupata da tale scaffalatura risulta

essere di:

Larghezza Scaffalatura = 4 m

Profondità Scaffalatura = 1,5 m

Area Occupata = 4 m * 1,5 m = 6 m2

Larghezza Corridoio = 4 m


Area Occupata = 4,5 m * 1,5 m = 6 m2

Area al Suolo Occupata = 6 m2 + 6 m2 = 12 m2

Dimensionamento Magazzino di Input:

I magazzini di input rappresentano una parte fondamentale di ogni azienda perché

al loro interno viene stoccata tutta la merce che è necessaria per la produzione dei

pezzi. In particolare, in questi magazzini si trova sia la merce che viene utilizzata

per produrre direttamente i getti, come l’alluminio, la terra, la sabbia, gli additivi, i

leganti, ecc., sia quei materiali che vengono “consumati” dalle varie attività

produttive facenti parte del ciclo di lavorazione, come i manicotti, i filtri, le lame,

ecc. Di seguito vengono esposti i calcoli dei principali materiali, quindi sia materie

prime che materie seconde, che vengono, di solito, utilizzati nei processi di

fonderia. Occorre riferire il fatto che i seguenti calcoli fanno sempre riferimento al

pezzo che è stato preso in esame per l’esposizione del presente modello di costo.

Magazzino di Input della Lega:

Per poter dimensionare questo tipo di magazzino occorre considerare il

dimensionamento sia dell’alluminio che degli additivi.

Per quanto riguarda l’alluminio, il dato di partenza riguarda il fabbisogno totale di

alluminio nuovo che serve per produrre la commessa e che è pari a 2301,03

kg/commessa. Ora, occorre tenere presente che in ogni pallet possono essere

caricati 60 lingotti di alluminio da 25 kg ciascuno, perché in un pallet si possono

caricare fino a 1500 kg di merce e, quindi, (1500 kg/pallet / 25 kg/lingotto) = 60

lingotti/pallet.

Ora, è opportuno precisare che se si corregge la densità dell’alluminio pari a 2640

kg/m3 con un fattore pari al 70%, si tiene conto del fatto che all’interno del pallet

ci possono essere dei vuoti che non vengono occupati dal materiale. Quindi, la


210

densità effettiva durante il trasporto risulta essere di (2640 kg/m3 * 70%) = 1848

kg/m3. La merce, invece, che viene trasportata in ogni pallet ha una densità limite

pari a (1500 kg/pallet / 1,98 m3/pallet) = 757,58 kg/m3. Il volume del pallet è stato

calcolato così: (1,2 m * 1 m * 1,65 m) = 1,98 m3/pallet. Ad ogni modo, essendo

1848 kg/m3 maggiore di 757,58 kg/m3, il valore che è stato calcolato in precedenza

risulta essere corretto.

Per poter determinare il numero di posti pallet necessari per stoccare l’alluminio si

può sfruttare la seguente formula:

Numero di Posti Pallet per l’Alluminio = (2301,03 kg/commessa / 25 kg/lingotto) /

60 lingotti/pallet = 2 posti pallet/commessa

Per quanto riguarda gli additivi, invece, che devono essere addizionati

all’alluminio, il ragionamento che viene seguito è molto simile. Prendendo ad

esempio il rame, anche qui si considera il fabbisogno necessario per poter produrre

la commessa che è pari a 1,713 kg. Poi, considerando che in ogni pallet possono

essere caricati fino a 1500 kg di materiale si può determinare il numero di pallet

necessari allo stoccaggio del rame come segue:

Numero di Posti Pallet per il Rame = (1,713 kg/commessa / 1500 kg) = 1 posti

pallet/commessa

Ora, è opportuno precisare che se si corregge la densità del rame pari a 8920 kg/m3

con un fattore pari al 70%, si tiene conto del fatto che all’interno del pallet ci

possono essere dei vuoti che non vengono occupati dal materiale. Quindi, la densità

effettiva durante il trasporto risulta essere di (8920 kg/m3 * 70%) = 6244 kg/m3. La

merce, invece, che viene trasportata in ogni pallet ha una densità limite pari a (1500

kg/pallet / 1,98 m3/pallet) = 757,58 kg/m3. Il volume del pallet è stato calcolato così:

(1,2 m * 1 m * 1,65 m) = 1,98 m3/pallet. Ad ogni modo, essendo 6244 kg/m3

maggiore di 757,58 kg/m3, il valore che è stato calcolato in precedenza risulta essere

corretto.

A questo punto, lo stesso ragionamento che è stato effettuato per il rame deve essere

eseguito anche per gli altri additivi presenti nella lega. Per evitare di ripetere enne

volte lo stesso calcolo, si afferma che sono stati sfruttati i dati presenti nella Tabella


211

6.1 che è stata riportata in precedenza per determinare il numero di scaffalature

necessarie allo stoccaggio degli additivi. I risultati ottenuti sono i seguenti:

Componente Numero di Posti Pallet Unità di Misura

Rame (Cu) 1 posti pallet/commessa

Magnesio (Mg) 1 posti pallet/commessa

Silicio (Si) 1 posti pallet/commessa

Ferro (Fe) 1 posti pallet/commessa

Manganese (Mn) 1 posti pallet/commessa

Nichel (Ni) 0 posti pallet/commessa

Zinco (Zn) 1 posti pallet/commessa

Titanio (Ti) 1 posti pallet/commessa

Piombo (Pb) 0 posti pallet/commessa

Stagno (Sn) 0 posti pallet/commessa

Tabella 6.6 - Dimensionamento del Magazzino di Input degli Additivi

Quindi, si può concludere che il numero di posti pallet necessari per lo stoccaggio

degli additivi sia il seguente:

Numero di Posti Pallet per gli Additivi = 1 posti pallet/commessa + 1 posti

pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa + 1 posti

pallet/commessa + 0 posti pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa + 1 posti

pallet/commessa + 0 posti pallet/commessa + 0 posti pallet/commessa = 7 posti

pallet/commessa

Ora che sono stati calcolati il numero di posti pallet necessari per lo stoccaggio

dell’alluminio e degli additivi è opportuno sommare questi due valori per

determinare il numero complessivo di posti pallet adibiti allo stoccaggio della lega:

Numero di Posti Pallet per la Lega = 2 posti pallet/commessa + 7 posti

pallet/commessa = 9 posti pallet/commessa

Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio di questi

materiali si usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 4 pallet. Questo

perché esse sono costituite da 2 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 2


212

pallet. Per questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio

della lega risulta essere di:

Numero di Scaffalature del Magazzino di Input della Lega = 9 posti

pallet/commessa / 4 posti pallet/scaffalatura = 3 scaffalature/commessa

Magazzino di Input della Terra:

Per quanto riguarda questo materiale occorre precisare che la terra viene stoccata

all’interno dei 2 silos che sono posizionati vicino all’impianto automatico e, quindi,

non è necessario calcolare il numero di posti pallet occupati.

I leganti, invece, sono l’acqua, la sabbia Olivina e la sabbia Gelmix. Ma, visto che

il quantitativo che viene addizionato alla terra di ciascuno di questi leganti è molto

variabile, per i motivi che sono già stati discussi nel paragrafo sulle materie prime,

non è opportuno effettuare un calcolo così preciso.

Per questi motivi, il calcolo del numero di scaffalature del magazzino di input della

terra è pari a 0 scaffalature/commessa.

Magazzino di Input della Sabbia per la Formatura Manuale:


e in esso non sono presenti delle anime fabbricate nel reparto manuale. Quindi, ai

fini del calcolo non deve essere presa in considerazione questa sabbia.

Ad ogni modo, se il pezzo fosse prodotto nel reparto manuale la sabbia verrebbe

stoccata all’interno dei 3 silos che sono posizionati vicino al reparto manuale e,

quindi, non è necessario calcolare il numero di posti pallet occupati.

Per quanto riguarda i 3 leganti presenti (Pentex H 90 HT, Pentex AKT 62,

Catalizzatore), invece, il dimensionamento sarebbe stato opportuno. In questo caso,

il ragionamento che si sarebbe dovuto seguire è lo stesso che è stato adottato per gli

additivi della lega.

In virtù di ciò che è stato appena detto il calcolo del numero di scaffalature del

magazzino di input della sabbia prenderebbe in considerazione soltanto il

dimensionamento dei leganti.

Per i motivi che sono stati esposti, il valore del numero di scaffalature del

magazzino di input della sabbia per la formatura manuale è pari a 0

scaffalature/commessa.

Magazzino di Input della Sabbia delle Anime:


213

Per quanto riguarda questo materiale occorre precisare che la sabbia viene stoccata

all’interno dei 3 silos che sono posizionati vicino al reparto manuale e, quindi, non

è necessario calcolare il numero di posti pallet occupati.

Per i tre leganti presenti (Gasharz AH-HS 2010, Aktivator GHE 6324, DMPA),

invece, il dimensionamento è opportuno. In questo caso, il ragionamento che viene

seguito è lo stesso che è stato adottato per gli additivi della lega.

In particolare, si afferma che sono stati sfruttati i dati presenti nella Tabella 6.4 che

è stata riportata in precedenza per determinare il numero di scaffalature necessarie

allo stoccaggio di questi leganti. I risultati ottenuti sono i seguenti:

Componente Numero di Posti

Pallet Unità di Misura

Gasharz AH-HS 2010 1 posti pallet/commessa

Aktivator GHE 6324 1 posti pallet/commessa

DMPA 1 posti pallet/commessa

Tabella 6.7 - Dimensionamento del Magazzino di Input dei Leganti

Quindi, si può concludere che il numero di posti pallet necessari per lo stoccaggio

dei leganti sia il seguente:

Numero di Posti Pallet per i Leganti = 1 posti pallet/commessa + 1 posti

pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa = 3 posti pallet/commessa




pallet. Per questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio dei

leganti risulta essere di:

Numero di Scaffalature del Magazzino di Input dei Leganti della Sabbia delle

Anime = 3 posti pallet/commessa / 4 posti pallet/scaffalatura = 1

scaffalature/commessa

Magazzino di Input delle Anime Esterne:

Per il pezzo che è stato preso in considerazione non sono presenti anime che sono

state fabbricate da fornitori esterni. Quindi, di seguito non vengono riportati i


214

calcoli per la determinazione del numero di scaffalature necessarie ad ospitare tale

materiale. Ad ogni modo, se fossero state presenti il metodo che sarebbe stato

utilizzato è lo stesso che è stato esposto per quanto riguarda gli additivi della lega.

Per questi motivi, il calcolo del numero di scaffalature del magazzino di input delle

anime esterne è pari a 0 scaffalature/commessa.

Magazzino di Input delle Polveri:

All’interno di questa voce vengono considerate la polvere distaccante e la polvere

isotermica che sono necessarie per la produzione della commessa. Il metodo che

deve essere utilizzato per determinare il numero di posti pallet complessivi è lo

stesso che è stato esposto per gli additivi della lega.

Per quanto riguarda il pezzo preso in considerazione, da tali calcoli è risultato che

il numero di posti pallet necessari per lo stoccaggio della polvere distaccante è 1, in

quanto il quantitativo di polvere che doveva essere approvvigionata era solo 206

kg/commessa. Invece, per il pezzo preso in considerazione non era presente un

utilizzo della polvere isotermica, per cui il numero di posti pallet è risultato essere

0. Quindi, il numero di posti pallet complessivi per le polveri è il seguente:

Numero di Posti Pallet per le Polveri = 1 posti pallet/commessa + 0 posti

pallet/commessa = 1 posti pallet/commessa




pallet. Per questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio

delle polveri risulta essere di:

Numero di Scaffalature del Magazzino di Input delle Polveri = 1 posti


Magazzino di Input del Packaging:

Per quanto riguarda questa voce sono stati presi in considerazione lo stoccaggio

degli imballaggi, della pellicola per l’avvolgimento dei pallet e delle reggette per

l’avvolgimento dei pallet. In particolare, il metodo che deve essere utilizzato per

determinare il numero di posti pallet complessivi è lo stesso che è stato esposto per

quanto riguarda lo stoccaggio dei prodotti finiti, che verrà esposto più avanti nel


215

presente paragrafo. Anche in questo caso, sono state determinate sei soluzioni

possibili per lo stoccaggio del materiale e, poi, è stata scelta la configurazione che

massimizzava il quantitativo di materiale presente in ogni pallet. A questo punto, si

è proceduto al calcolo del numero di pallet necessari per stoccare la merce

necessaria per la produzione dell’intera commessa. È stato utilizzato questo metodo

perché per quanto riguarda questo materiale non occorre ragionare in base al peso,

ma secondo il volume occupato.

Per ciò che concerne gli imballaggi, considerando che le dimensioni di ognuno di

questi è di 250 mm * 225 mm * 150 mm, il numero di posti pallet che è stato

determinato è stato di 1.

Per ciò che concerne le bobine in cui è avvolta la pellicola per l’avvolgimento dei

pallet, considerando che le dimensioni di ognuna di queste è di 100 mm * 100 mm

* 500 mm, il numero di posti pallet che è stato determinato è stato di 1.

Per ciò che concerne le bobine in cui sono avvolte le reggette per l’avvolgimento

dei pallet, considerando che le dimensioni di ognuna di queste è di 500 mm * 500

mm * 1000 mm, il numero di posti pallet che è stato determinato è stato di 1.

È necessario sommare i tre valori che sono appena stati determinati per calcolare il

numero di posti pallet totali per lo stoccaggio dei materiali adibiti al packaging:

Numero di Posti Pallet per il Packaging = 1 posti pallet/commessa + 1 posti

pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa = 3 posti pallet/commessa





materiali necessari al packaging risulta essere di:

Numero di Scaffalature del Magazzino di Input del Packaging = 3 posti


Magazzino di Input dei Materiali di Consumo:

Per quanto riguarda questa voce sono stati presi in considerazione lo stoccaggio dei

manicotti, dei filtri e delle lame utilizzate per il taglio dei getti dalle seghe a nastro.


216

In particolare, il metodo che deve essere utilizzato per determinare il numero di

posti pallet complessivi è lo stesso che è stato esposto per quanto riguarda lo

stoccaggio dei prodotti finiti, che verrà esposto più avanti nel presente paragrafo.

Anche in questo caso, sono state determinate sei soluzioni possibili per lo

stoccaggio del materiale e, poi, è stata scelta la configurazione che massimizzava il

quantitativo di materiale presente in ogni pallet. A questo punto, si è proceduto al

calcolo del numero di pallet necessari per stoccare la merce necessaria per la

produzione dell’intera commessa. È stato utilizzato questo metodo perché per

quanto riguarda questo materiale non occorre ragionare in base al peso, ma secondo

il volume occupato.

Per ciò che concerne i manicotti, considerando che le dimensioni di ognuno di

questi è di 160 mm * 160 mm * 150 mm, il numero di posti pallet che è stato

determinato è stato di 1.

Per ciò che concerne i filtri, considerando che le dimensioni di ognuno di questi è

di 100 mm * 50 mm * 23 mm, il numero di posti pallet che è stato determinato è

stato di 1.

Per ciò che concerne le lame, considerando che le dimensioni di ognuna di queste

è di 3500 mm * 35 mm * 2 mm, il numero di posti pallet che è stato determinato è

stato di 1.

È necessario sommare i tre valori che sono appena stati determinati per calcolare il

numero di posti pallet totali per lo stoccaggio di questi materiali di consumo:

Numero di Posti Pallet per i Materiali di Consumo = 1 posti pallet/commessa + 1

posti pallet/commessa + 1 posti pallet/commessa = 3 posti pallet/commessa





materiali di consumo risulta essere di:

Numero di Scaffalature del Magazzino di Input dei Materiali di Consumo = 3 posti



217

Magazzini di Input:

Una volta determinato il numero di scaffalature necessarie allo stoccaggio dei

materiali in input è opportuno definire il valore complessivo di tali scaffalature,

sommando tutti i valori che sono appena stati determinati:

Numero di Scaffalature del Magazzino di Input = 3 scaffalature/commessa + 0

scaffalature/commessa + 0 scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa + 0

scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa + 1

scaffalature/commessa = 7 scaffalature/commessa

Come si può facilmente notare dal seguente grafico, il numero delle scaffalature

necessarie allo stoccaggio della lega è molto più alto rispetto a quello degli altri

materiali. Questo succede perché nella lega sono contenuti molti additivi che,

inevitabilmente, occupano anche molto spazio e perché il quantitativo di lega che

occorre acquistare per la produzione della presente commessa è molto alto.

Grafico 6.4 - Dimensionamento dei Magazzini di Input

0

0.5

1

1.5

2

2.5

33 scaff.

0 scaff. 0 scaff.

1 scaff.

0 scaff.

1 scaff. 1 scaff. 1 scaff.

Scaffalature Occupate dai Materiali


218

Dimensionamento Magazzini Interoperazionali:

I magazzini interoperazionali sono delle porzioni dello stabilimento in cui vengono

stoccati dei semilavorati, dei grezzi, ecc. che sono appena usciti da una fase di

lavoro e attendono di poter essere lavorati nella fase successiva. Di solito, essi

vengono a determinare quando la velocità di produzione del reparto a monte è

nettamente maggiore di quella del reparto a valle. All’interno di una fonderia questi

magazzini sono assai presenti, proprio perché le fasi del ciclo di lavoro presentano

delle caratteristiche molto diverse e, quindi, i tempi di produzione possono variare

anche di molto. Inoltre, se si considera che la maggior parte di queste operazioni

sono manuali, si intuisce ancor di più come potrebbero nascere delle criticità nello

stoccaggio della merce.

Per questi motivi, il dimensionamento dei magazzini interoperazionali si rende

necessario. E, inoltre, permette di capire a preventivo se ci saranno delle situazioni

di criticità che devono essere correttamente gestite, informazione di assoluto valore

per la direzione.

Occorre riportare il fatto che i seguenti calcoli fanno sempre riferimento al pezzo

che è stato preso in esame per l’esposizione del presente modello di costo.

Magazzino Interoperazionale Distaffatura/Taglio:

Il primo magazzino interoperazionale che viene considerato è quello che è presente

tra l’operazione di distaffatura delle staffe e quella di taglio dei getti. Il pezzo preso

in esame viene prodotto nell’impianto automatico e, quindi, la distaffatura avviene

su un vaglio vibrante che è posto a valle della linea di formatura/colata. A questo

punto, il getto viene stoccato perché prima che possa passare alla fase di taglio è

necessario che si raffreddi. Per questo motivo, per poter calcolare la dimensione di

questo magazzino occorre considerare quanti getti possono essere contenuti

all’interno di un pallet. Per effettuare correttamente questo calcolo è opportuno

confrontare i prossimi due valori:

Il primo valore tiene conto del peso del getto. Considerando che un pallet

può contenere fino a 1500 kg di materiale e che il peso del getto preso in

questione è di 15 kg, allora il numero di getti che possono essere stoccati in

un pallet sono (1500 kg/pallet / 15 kg/getto) = 100 getti/pallet.

Il secondo valore, invece, effettua un calcolo basandosi sul volume della

merce che può essere stoccata in un pallet. In particolare, il pezzo preso in

considerazione ha un volume di 0,00568 m3, però, è necessario

sovradimensionare questo valore perché i getti che vengono collocati nei


219

pallet hanno ancora le materozze e i canali di colata e, quindi, occupano

molto più spazio del loro volume netto. Perciò, è stata considerata una

percentuale di maggiorazione del 50% per tenere presente dei vuoti. Poi,

sapendo che il volume della merce che può essere stoccata in un pallet è di

(1,2 m * 1 m * 1,65 m) = 1,98 m3 il numero di getti per ogni pallet risulta

essere (1,98 m3 / (0,00568 m3 * (1 + 50%))) = 232 getti/pallet.

Quindi, il numero di getti che possono essere stoccati in un pallet sono pari a MIN

(100 getti/pallet; 232 getti/pallet) = 100 getti/pallet.

Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio dei getti si

usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 9 pallet. Questo perché esse

sono costituite da 3 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 3 pallet.

In virtù di queste informazioni è possibile calcolarsi il numero di scaffalature

necessarie per questo magazzino interoperazionale come segue:

Numero di Scaffalature del Magazzino Interoperazionale Distaffatura/Taglio =

(200 pz/commessa / 100 getti/pallet) / 9 posti pallet/scaffalatura = 1


A questo punto, è opportuno riferire che il calcolo che è stato appena effettuato era

riferito ad un pezzo prodotto nell’impianto automatico. Ad ogni modo, se fosse

stato prodotto nel reparto manuale le formule da utilizzare sarebbero state

esattamente le stesse. L’unica differenza che si sarebbe evidenziata è che, spesso,

le commesse che vengono prodotte nel reparto manuale hanno una dimensione

molto minore rispetto a quelle dell’impianto automatico e, quindi, è necessario

stoccare un numero di getti molto inferiore. Questo fa sì che, di solito, i magazzini

risultano essere molto più contenuti.

Magazzino Interoperazionale Sbavatura/Sabbiatura:

Un altro magazzino che bisogna prendere in considerazione riguarda quello che è

presente tra l’operazione di sbavatura e quella di sabbiatura. La prima informazione

che occorre considerare nel dimensionamento consiste nella velocità di produzione

dei due reparti. Quella del reparto a monte è di (60 min/h / 3,23 min/pz) = 18 pz/h,

mentre per quella del reparto a valle, se si considera che la produttività oraria è di

60 kg/h e che il pezzo pesa 3 kg, sarebbe pari a (60 kg/h / 3 kg/pz) = 20 pz/h, ma,

visto che il reparto a monte produce soltanto 18 pz/h, allora anche quella del reparto

a valle risulta essere di 18 pz/h. È opportuno osservare che per poter determinare il


220

primo valore è stato utilizzato il tempo di produzione di ogni singolo pezzo, cifra

che si avrà modo di argomentare nel dettaglio nei prossimi paragrafi.

A questo punto, sottraendo questi due valori si riesce a determinare la differenza di

produttività tra i due reparti: (18 pz/h - 18 pz/h) = 0 pz/h. Ora, se si considera che il

reparto a monte impiega 11,135 ore per produrre i pezzi dell’intera commessa, dove

anche questo valore verrà spiegato più avanti nel paragrafo sui tempi di produzione,

si può determinare il numero massimo di pezzi che il magazzino dovrebbe essere

in grado di accogliere: (0 pz/h * 11,135 h/commessa) = 0 pz/magazzino. Inoltre, se

si tiene conto che ogni pallet può contenere fino a 224 pezzi, valore dimostrato nel

prossimo paragrafo, e che viene considerato un coefficiente del 10% per tutelarsi

da eventuali imprevisti (cioè lo stoccaggio di più pallet rispetto a quelli previsti),

allora il numero di posti pallet che devono essere presenti nel magazzino sono ((0

pz/magazzino / 224 pz/pallet) * (1 + 10%)) = 0 posti pallet/magazzino.

Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio dei getti si

usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 9 pallet. Questo perché esse

sono costituite da 3 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 3 pallet.

In virtù di queste informazioni è possibile calcolarsi il numero di scaffalature

necessarie per questo magazzino interoperazionale come segue:

Numero di Scaffalature del Magazzino Interoperazionale Sbavatura/Sabbiatura = 0

posti pallet/magazzino / 9 posti pallet/scaffalatura = 0 scaffalature/commessa

A questo punto, è opportuno fare una breve precisazione. Il dimensionamento che

è appena stato effettuato è relativo a caso in cui l’operazione di sbavatura sia

effettuata all’interno dell’impianto di produzione. Se fosse eseguita all’esterno della

fonderia, cioè presso un fornitore, allora il calcolo sarebbe stato molto più semplice

e veloce. Questo perché è sufficiente considerare che ogni pallet può contenere 224

pezzi. La formula che si sarebbe dovuta utilizzare in questo caso sarebbe stata la

seguente:

Numero di Scaffalature del Magazzino Interoperazionale Sbavatura/Sabbiatura =

(206 pz/commessa / 224 pz/pallet) / 9 posti pallet/scaffalatura = 1


Per quanto riguarda il pezzo preso in considerazione per l’esposizione di questo

modello di costo, l’operazione di sbavatura è eseguita internamente e, quindi, il


221

calcolo corretto risulta essere il primo dei due che è stato presentato. L’unico

problema è che in questo caso le velocità di produzione dei due reparti considerati

è la stessa e, quindi, non è presente nessun magazzino interoperazionale, perciò il

numero di scaffalature risulta essere di 0 scaffalature/commessa.

Altri Magazzini Interoperazionali:

A questo punto, occorre osservare che il calcolo che è appena stato esposto per il

dimensionamento del magazzino interoperazionale presente tra l’operazione di

sbavatura e quella di sabbiatura può essere utilizzato per qualsiasi altro magazzino

interoperazionale presente all’interno della fonderia. Quindi, per evitare di riportare

enne volte gli stessi calcoli, di seguito non vengono esposti nel dettaglio i calcoli

del dimensionamento degli altri magazzini. Ciò che si riporta è solo il numero di

scaffalature totali che sono state determinate.

In particolare, è stato calcolato che è necessaria 1 scaffalatura per i seguenti

magazzini:

Magazzino Interoperazionale Taglio/Svuotamento

Magazzino Interoperazionale Svuotamento/Sbavatura

Magazzino Interoperazionale Sabbiatura/Imballaggio.

È necessario riferire che per quanto riguarda l’ultimo magazzino che è stato

considerato nel precedente elenco occorre utilizzare il primo dei due modi calcolo

se il pezzo non deve subire nessuna lavorazione esterna o trattamento termico,

mentre è opportuno utilizzare il secondo metodo se occorre eseguire una

lavorazione esterna o un trattamento termico sul pezzo. Questo perché se il pezzo

viene portato presso un fornitore per subire una di queste lavorazioni, allora la

dimensione di tale magazzino non è più influenzato dalla differente velocità di

produzione tra il reparto a monte e quello a valle, ma solo dalla dimensione della

commessa e dal numero di pezzi che possono essere caricati in un pallet, come si

può facilmente intuire dalle formule riportate in precedenza.

Quindi, si può concludere affermando che il numero totale di scaffalature necessarie

alla gestione dei semilavorati che sono presenti nell’impianto di produzione durante

il processo di fabbricazione dei getti è il seguente:

Numero di Scaffalature dei Magazzini Interoperazionali = 1 scaffalature/commessa

+ 0 scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa + 1 scaffalature/commessa +

1 scaffalature/commessa = 4 scaffalature/commessa


222

Infine, è opportuno riferire che il magazzino interoperazionale delle anime, cioè

quel magazzino che è presente tra l’operazione di fabbricazione delle anime e

l’operazione successiva, che è quella di formatura/colata, non è stato dimensionato

perché a preventivo è difficile sapere quando queste verranno realmente prodotte.

Cioè, non è possibile predeterminare quando inizierà la produzione della anime, per

quante ore al giorno verranno prodotte, ecc. perché questi fattori dipendono

sensibilmente dal numero di commesse che la fonderia starà producendo in quel

periodo, dal numero totale di anime che dovranno essere prodotte, dall’occupazione

delle tre spara-anime, dalle politiche di produzione scelte dalla fonderia, ecc.

Perciò, si è deciso di non effettuare uno studio preciso come, invece, è stato fatto

per gli altri magazzini interoperazionali. Occorre precisare, però, che il costo

derivante dall’utilizzo di queste scaffalature viene considerato nei costi generali e,

quindi, questo costo non viene “perso”.

Dimensionamento Magazzino di Output:

Come è già stato detto nell’introduzione al presente paragrafo, nei magazzini di

output vengono stoccati i pallet contenenti i pezzi finiti.

Innanzitutto, però, è opportuno calcolare quanti pezzi possono essere contenuti

all’interno di un pallet. E questo calcolo è necessario in quanto risulta essere un

parametro fondamentale per determinare successivamente la grandezza minima del

magazzino prodotti finiti

Per prima cosa, sono state ipotizzate le dimensioni dell’imballo primario che deve

contenere il pezzo che è stato preso in esame. Considerando le dimensioni finali del

grezzo, è stato scelto un imballaggio primario con delle dimensioni pari a 250 mm

* 225 mm * 150 mm. Altre informazioni utili per il calcolo sono le seguenti:

Limite di Peso Caricabile sul Pallet = 1000 kg/pallet.

Dimensioni del Pallet (x, y, z) = 1200 mm * 1000 mm * 1650 mm (dove

1650 mm è l’altezza massima entro la quale può essere caricata la merce).

Peso Netto dell’Imballaggio Primario (IP) = 0,5 kg/imballaggio (questo

valore rispecchia il peso della tara).

È stato calcolato il peso totale dell’imballo primario che risulta essere

un’informazione utile per controllare che il numero di pezzi caricati sul pallet non

superi il limite di peso consentito. È opportuno sottolineare che è stato aggiunto un

coefficiente di sicurezza del 10% per quanto concerne il peso del pezzo, in modo


223

tale da tenere in considerazione eventuali modifiche nel peso. Considerando che il

pezzo preso in esame pesa 3 kg, il calcolo può essere effettuato come segue:

Peso Lordo Imballaggio Primario (IP) = 0,5 kg/imballaggio + 3 * (1 + 10%) kg/pz

= 3,8 kg/imballo

Dopodiché, è stato posto il problema di come caricare l’imballo primario sul pallet

in modo tale da ottimizzare al massimo lo spazio a disposizione. Quando si carica

un pallet, infatti, bisogna sempre avere come obiettivo quello di caricare il massimo

quantitativo di materiale possibile. Per fare questo, è stato pensato che l’imballo

primario potesse assumere 6 differenti posizioni di carico sul pallet, che vengono

esposte in seguito. Poi, per ognuna di esse è stato calcolato il numero totale di

imballaggi caricabili sul pallet, ed, infine, è stata scelta la configurazione che

massimizzava il numero di pezzi caricati. È opportuno precisare che nel calcolare

il numero di pezzi che potevano essere contenuti all’interno di ogni pallet è stato

effettuato anche un controllo del peso totale dei pezzi caricati sul pallet, e nel caso

in cui la soglia dei 1000 kg sia stata sorpassata si è optato per eliminare un numero

di pezzi dal pallet tale da consentire di non superare il limite consentito. Il

ragionamento che è stato adottato è il seguente:

Soluzione 1:

IP sulla dimensione x = 1200 mm/pallet / 250 mm/pz = 4 pz/pallet

IP sulla dimensione y = 1000 mm/pallet / 225 mm/pz = 4 pz/pallet

IP sulla dimensione xy = 4 pz/pallet * 4 pz/pallet = 16 pz/pallet

IP sulla dimensione z = 1650 mm/pallet / 150 mm/pz = 11 pz/pallet

IP sulla dimensione xyz = 16 pz/pallet * 11 pz/pallet = 176 pz/pallet

Controllo del Peso = 176 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 668,8 kg/pallet < 1000

kg/pallet

Soluzione 2:






Controllo del Peso = 220 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 836 kg/pallet < 1000

kg/pallet

Soluzione 3:


224






Controllo del Peso = 180 pz/pallet * 3,8 kg/imballo = 684 kg/pallet < 1000

kg/pallet

Soluzione 4:







kg/pallet

Soluzione 5:







kg/pallet

Soluzione 6:







kg/pallet

Una volta che sono stati calcolati il numero di pezzi caricabili su ogni pallet per

ognuna delle sei configurazioni presentate, è stata scelta la disposizione che

massimizzava tale parametro, che è risultata essere la soluzione 6, con 224 pz/pallet.


225

Dopo aver determinato il numero di pezzi che possono essere caricati su ogni pallet

è opportuno calcolare il numero di scaffalature che devono essere adibite allo

stoccaggio dei 200 pz di cui è composta la commessa. In realtà, è stato considerato

un coefficiente di sicurezza del 10% per quanto riguarda il numero di pezzi da

stoccare a magazzino. Questo ragionamento è stato effettuato perché consente di

sovradimensionare il magazzino, in modo tale che possa accogliere, eventualmente,

più prodotti. Quindi, il numero di pezzi che bisogna considerare è pari a (200

pz/commessa * (1 + 10%)) = 220 pz/commessa.

È necessario definire il numero di posti pallet che servono per lo stoccaggio di tutti

questi prodotti, che è stato calcolato come segue:

Posti Pallet = 220 pz/commessa / 224 pz/pallet = 1 posti pallet/commessa

Nell’introduzione al presente paragrafo si è detto che per lo stoccaggio dei pezzi

finiti si usano delle scaffalature che possono ricevere fino a 6 pallet. Questo perché

esse sono costituite da 3 piani, dove in ognuno possono essere stoccati 2 pallet. Per

questo motivo, il numero di scaffalature necessarie per lo stoccaggio dei pezzi finiti

risulta essere di:

Numero di Scaffalature del Magazzino di Output = 1 posti pallet/commessa / 6 posti

pallet/scaffalatura = 1 scaffalature/commessa

Dimensionamento Finale dei Magazzini:

A questo punto, si può affermare che sono state determinate il numero totale di

scaffalature necessarie per la fabbricazione del getto preso in esame. Infatti, sono

state considerate quelle che servono per lo stoccaggio della merce a monte del

processo di fabbricazione, quelle che vengono utilizzate per la gestione dei

semilavorati che devono essere stoccati tra le varie fasi di lavoro e, infine, quelle

necessarie per ospitare i prodotti finiti. In particolare, si può concludere affermando

che il numero di scaffalature necessarie alla produzione di questa commessa è il

seguente:

Numero di Scaffalature = 7 scaffalature/commessa + 4 scaffalature/commessa + 1

scaffalature/commessa = 12 scaffalature/commessa


226

In conclusione vengono riportati tre grafici che testimoniano il comportamento dei

magazzini all’interno di uno stabilimento produttivo di una fonderia.

Il primo rappresenta l’andamento che la merce segue nei magazzini di input. Come

si può osservare, più la produzione dei pezzi della commessa procede e più il

materiale tende ad esaurirsi:

Grafico 6.5 - Andamento della Merce nei Magazzini di Input

Il secondo rappresenta l’andamento che la merce ha nei magazzini

interoperazionali. Come si può osservare, prima la merce tende ad accumularsi in

quanto la velocità di produzione del reparto a monte è maggiore di quella del reparto

a valle. Essendo più veloce, però, il reparto a monte termina di produrre i pezzi della

commessa prima rispetto a quello a valle e, da quel momento in poi il magazzino

tende a svuotarsi perché non viene più alimentato a monte:

0

10

20

30

40

50

60

0 10 20 30 40 50 60

Magazzini di Input


227

Grafico 6.6 - Andamento della Merce nei Magazzini Interoperazionali

L’ultimo rappresenta l’andamento che la merce segue nei magazzini di output.

Come si può osservare, il magazzino viene progressivamente riempito finché la

fonderia non decide di trasportare la merce presso il cliente:

Grafico 6.7 - Andamento della Merce nel Magazzino di Output

0

5

10

15

20

25

30

0 10 20 30 40 50 60

Magazzini Interoperazionali

0

10

20

30

40

50

60

0 10 20 30 40 50 60

Magazzino di Output


228

6.2.5 Piano di produzione:

Generalità sul Piano di Produzione:

In questo paragrafo viene trattato il tema del piano di produzione, cioè per ognuno

dei reparti che è coinvolto nella produzione dei getti viene calcolato il tempo

necessario alla produzione dei pezzi che costituiscono un’ipotetica commessa. È

opportuno ribadire che i parametri che verranno esposti nelle prossime pagine si

riferiscono sempre al pezzo che è stato preso in considerazione per l’esposizione di

questo modello di costo.

Il calcolo di tali tempi è necessario per la costruzione di un buon modello di

costificazione. Anzi, si potrebbe dire che ne costituisce il vero e proprio cuore,

perché avere a disposizione queste informazioni permette di allocare correttamente

i costi dell’impianto di produzione ai pezzi. Infatti, se si è a conoscenza di quanto

tempo la commessa ha “sostato” in un certo reparto, cioè di qual è stato il tempo di

lavorazione totale, si può attribuire ai pezzi che costituiscono la commessa solo ed

esclusivamente i costi che il reparto ha dovuto sostenere lungo questo arco

temporale. In poche parole, ciò che si vuole dire è che nei prossimi paragrafi

vengono esposti i calcoli che permettono di definire per ogni reparto dell’impianto

di produzione il tempo totale di lavorazione della commessa, e, nei paragrafi ancora

successivi, tali tempi saranno utilizzati come base di allocazione dei costi delle

risorse umane, degli ammortamenti e dell’energia.

È opportuno sottolineare che sono stati considerati tutti i reparti che vengono

utilizzati per la produzione di un getto di fonderia. Questo è stato fatto perché per

poter allocare tutti i costi che vengono sostenuti all’interno di un impianto di

produzione è importante definire il tempo di lavorazione totale di tutte le fasi che

caratterizzano il ciclo di lavoro finale.

Inoltre, occorre precisare che nei calcoli che sono stati fatti si è tenuto anche conto

dei cosiddetti tempi improduttivi o tempi “morti”, cioè di quei tempi in cui il pezzo

non viene lavorato, ma dove l’impianto sostiene comunque dei costi che, quindi,

devono essere allocati correttamente ai pezzi. Alcuni esempi di questi tempi

improduttivi sono i tempi di setup, i tempi di controllo o ispezione che vengono

effettuati pre-operazione o post-operazione, tempi di prova utensili, ecc. Per fare

qualche esempio, si può riferire che nel calcolare il numero di staffe prodotte

nell’impianto automatico o nel reparto manuale si è tenuto conto non solo del tempo

netto di fabbricazione dei getti, ma anche dei tempi per la movimentazione delle

staffe, il trasporto delle anime dal magazzino dove esse sono stoccate alla linea di


229

formatura/colata, ecc. Oppure, per quanto riguarda il tempo di fabbricazione di

un’anima si è tenuto conto anche dei tempi legati alle operazioni di estrazione della

cassa d’anima dalla spara-anima, di pulizia con aria compressa della macchina

stessa, ecc. Nel calcolo del numero di ore che contraddistinguono un ciclo di

lavorazione del forno di svuotamento sono stati considerati anche i tempi per il

carico/scarico dei cassoni e per il loro inserimento o prelievo dal forno. Oppure, nel

determinare la produttività oraria della macchina di sabbiatura è stato tenuto conto

anche delle operazioni di carico/scarico, ecc. Poi, nel determinare la produttività

oraria di lega dei reparti forni si è anche tenuto conto di tutte quelle altre attività

che devono essere svolte oltre alla fusione della lega, come il degassaggio, il

controllo della composizione chimica della lega, ecc.

Inoltre, nel calcolare la disponibilità annua di ogni reparto si è anche tenuto conto

di eventuali fermi impianto, dovuti a guasti, manutenzioni, ecc., dove anch’essi

possono essere considerati come tempi improduttivi.

In poche parole, nei prossimi paragrafi si è tenuto conto di tutti questi fattori che

sono stati appena citati, il che dovrebbe essere il modo di ragionare di qualsiasi

modello di costificazione.

Poi, per quanto riguarda tutte quelle operazioni che vengono eseguite da un

operatore è stata anche considerata un’efficienza del 95%, che tiene conto del fatto

che in tutte le operazioni manuali si osservano delle “perdite” di tempo. Così

facendo, il tempo per eseguire certe attività è aumentato.

Infine, occorre sottolineare che sono stati calcolati anche i tempi che vengono

dedicati alla commessa da ognuno degli uffici presenti nell’azienda. Questa attività

è stata eseguita al fine di raggiungere uno degli obiettivi del modello di

costificazione che si intende presentare in questo capitolo, cioè quello di assegnare

in modo diretto al pezzo i costi degli uffici sia tecnici che amministrativi. In

particolare, sono stati effettuati dei ragionamenti differenti tra gli uffici

amministrativi, quelli di direzione e quelli tecnici che nel corso dei prossimi

paragrafi verranno presentati. Bisogna riferire che in questa fase è stato utilizzato

anche un fattore molto importante, la complessità del pezzo, le cui caratteristiche e

il cui impiego verranno spiegati nel dettaglio nel corso dei prossimi paragrafi.

Reparto Sabbia Recuperata a Freddo:

Il pezzo che è stato preso in esame viene prodotto nell’impianto automatico e,

quindi, non è opportuno calcolare in quanto tempo tale macchina riuscirebbe a

produrre la sabbia adibita alla formatura. Ad ogni modo, se il pezzo fosse prodotto


230

nel reparto manuale il ragionamento che verrebbe seguito è lo stesso che viene

utilizzato nei prossimi paragrafi per il calcolo della terra. L’unica differenza sarebbe

stata che la produttività oraria di questa macchina è di 3000 kg/h invece che di

20000 kg/h. Occorre sottolineare che la sabbia che è utilizzata per la formatura a

mano è costituita al 50% da sabbia rigenerata a caldo e dal 50% di sabbia recuperata

a freddo. Però, bisogna riferire che la sabbia rigenerata a caldo prima viene

recuperata a freddo e, quindi, il quantitativo di terra da considerare in questo reparto

non sarebbe stata (243,37 kg/pz * 50%), ma (243,37 kg/pz * 100%).

Inoltre, non essendo presenti nel pezzo delle anime che vengono fabbricate

manualmente nel reparto manuale anche questo calcolo non viene eseguito. La

procedura che si sarebbe seguita se ci fossero state anime di questo tipo è la stessa

che è stata implementata nel precedente discorso.

All’interno del pezzo preso in questione, però, è presente un’anima da 2,5 kg, anche

se poi viene considerato un peso di 2,625 kg perché si tiene conto anche dello scarto

di sabbia del 5% presente nel processo di produzione: (2,5 kg * (1 + 5%)) = 2,625

kg. E se si considera che la sabbia per fare le anime è composta al 50% da sabbia

rigenerata a caldo, che prima, però, deve essere recuperata a freddo, si può dedurre

che il 50% della sabbia deve essere prodotta in questo reparto.

Inoltre, bisogna tenere presente che questo reparto ha una produttività oraria di 3000

kg/h. A questo punto, è possibile calcolare il tempo necessario per la produzione

della sabbia che serve alla formatura dell’anima come segue: (2,625 kg/pz / 3000

kg/h) = 0,000875 h/pz.

Da questo dato si può dedurre che tale macchina può produrre un quantitativo di

sabbia che è possibile sfruttare per produrre un numero di pezzi all’ora uguale a

(3000 kg/h / 2,625 kg/pz) = 1142 pz/h, che corrispondono a (1142 pz/h * 8 h/t) =

9142 pz/t.

Poi, per calcolare il numero di ore che servono per la produzione della sabbia che

serve all’intera commessa è possibile utilizzare la seguente formula: ((8 h/t / 9142

pz/t) / 206 pz/commessa) = 0,18 h/commessa.

Tenendo conto che questo reparto è operativo per 990 h/anno è possibile calcolare

l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:

Incidenza Tempo di Produzione = 0,18 h/commessa / 990 h/anno = 0,0182%

È importante sottolineare come quest’ultimo parametro è quello che nel corso di

questo capitolo verrà utilizzato per l’attribuzione dei costi.


231

Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo:

Il pezzo che è stato preso in esame viene prodotto nell’impianto automatico e,

quindi, non è opportuno calcolare in quanto tempo tale macchina riuscirebbe a

produrre la sabbia adibita alla formatura. Ad ogni modo, se il pezzo fosse prodotto

nel reparto manuale il ragionamento che verrebbe seguito è lo stesso che viene

utilizzato nel prossimo paragrafo per il calcolo della terra. L’unica differenza

sarebbe stata che la produttività oraria di questa macchina è di 294 kg/h invece che

di 20000 kg/h. Occorre sottolineare che la sabbia che è utilizzata per la formatura a

mano è costituita al 50% da sabbia rigenerata a caldo e dal 50% di sabbia recuperata

a freddo. Quindi, il quantitativo di terra da considerare in questo reparto sarebbe

(243,37 kg/pz * 50%).

Inoltre, non essendo presenti nel pezzo delle anime che vengono fabbricate

manualmente nel reparto manuale anche questo calcolo non viene eseguito. La

procedura che si sarebbe seguita se ci fossero state anime di questo tipo è la stessa

che è stata implementata nel paragrafo sulla terra.

All’interno del pezzo preso in questione, però, è presente un’anima da 2,5 kg, anche

se poi viene considerato un peso di 2,625 kg perché si tiene conto anche dello scarto

di sabbia del 5% presente nel processo di produzione: (2,5 kg * (1 + 5%)) = 2,625

kg. E se si considera che la sabbia per fare le anime è composta al 50% da sabbia

rigenerata a caldo si può dedurre che il 50% della sabbia deve essere prodotta in

questo reparto.

Inoltre, bisogna tenere presente che questo reparto ha una produttività oraria di 594

kg/h. A questo punto, è possibile calcolare il tempo necessario per la produzione

della sabbia che serve alla formatura dell’anima come segue: (2,625 kg/pz / 594

kg/h) = 0,00221 h/pz.


sabbia che è possibile sfruttare per produrre un numero di pezzi all’ora uguale a

(594 kg/h / 2,625 kg/pz) = 452 pz/h, che corrispondono a (452 pz/h * 8 h/t) = 3620

pz/t.

Poi, per calcolare il numero di ore che servono per la produzione della sabbia che






232




Reparto Terra:

Per calcolare il tempo di produzione di questo reparto è sufficiente considerare due

semplici informazioni. La prima riguarda il fatto che la terra necessaria per la

formatura di ogni mezza-staffa è di 243,37 kg, che è stata calcolata dividendo il

quantitativo di terra necessaria per l’intera commessa che è uguale a 50134,08 kg

con i 206 pezzi di cui è composta la commessa, e se si considera che in ogni mezza-

staffa c’è solo una figura essa corrisponde al quantitativo di terra necessaria per la

formatura di ogni pezzo. La seconda afferma che tale macchina ha una produttività

oraria di 20000 kg. Tale cifra è stata calcolata considerando che la capacità

produttiva giornaliera è di 170000 kg, che ogni giorno c’è uno scarto di terra pari a

10000 kg e che la macchina lavora per 8 h/gg: ((170000 kg/gg - 10000 kg/gg) / 8

h/gg) = 20000 kg/h.

A questo punto, è possibile calcolare il tempo necessario per la produzione della

terra che serve alla formatura di un pezzo come segue: (243,37 kg/pz / 20000 kg/h)

= 0,012 h/pz.


terra che è possibile sfruttare per produrre un numero di pezzi all’ora uguale a

(20000 kg/h / 243,37 kg/pz) = 82 pz/h, che corrispondono a (82 pz/h * 8 h/t) = 657

pz/t.

Poi, per calcolare il numero di ore che servono per la produzione della terra che









233

Reparto Anime:


Il pezzo preso in esame è costituito da un’anima del peso di 2,5 kg. Essendo

un’anima molto leggera questa viene prodotta nella spara-anime piccola. Per

calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul totale

delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che il tempo necessario alla

fabbricazione di quest’anima è di 3 minuti. Tale cifra, però, è corretta con un fattore

del 95% che tiene conto della vera efficienza dell’operatore che esegue

quest’attività e, quindi, il tempo di produzione reale risulta essere di (3 min/pz /

0,95%) = 3,16 min/pz. Da questo dato si può ricavare che questa macchina può

produrre un numero di anime tale da consentire la produzione del seguente numero

di pezzi ogni ora: (60 min/h / 3,16 min/pz) = 19 pz/h.

Si può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così:

((3,16 min/pz * 206 pz/commessa) / 60 min/h) = 10,84 h/commessa. Una volta

calcolato questo parametro e tenendo conto che questa spara-anime lavora per 1760

h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:




Spara-Anime Media, Spara-Anime Grande e Anime Fabbricate nel Reparto

Manuale:

Ora, è necessario riferire che questo ragionamento andrebbe replicato per tutte le

anime che sono presenti all’interno di un pezzo e tenendo presente che queste

possono anche essere fabbricate nella spara-anime media, in quella grande o nel

reparto manuale. In questi casi, il ragionamento che andrebbe seguito è lo stesso

che è stato esposto per la spara-anime piccola con l’unica differenza che la spara-

anime media lavora 450 h/anno e non 1760 h/anno.

Reparto Forni:

Forni Fusori:

In questo paragrafo si intende calcolare l’incidenza percentuale del tempo di

produzione della commessa sul totale delle ore lavorate da questo reparto.


234

Per effettuare questo calcolo di può considerare che questo reparto ha una

produttività oraria di 906,75 kg. Questo dato è stato ricavato considerando che i

forni sono operativi per 12 ore in un giorno e che la produttività giornaliera è di

10881 kg di lega nel seguente modo: (10881 kg/gg / 12 h/gg) = 906,75 kg/h. A

questo punto, sapendo che il peso lordo del pezzo è di 17,325 kg/pz è possibile

calcolare il tempo necessario per la produzione della lega che serve per la

produzione del pezzo come segue: (17,325 kg/pz / 906,75 kg/h) = 0,019 h/pz.

Occorre precisare che il dato riguardante il peso del pezzo è stato calcolato

dividendo il quantitativo di lega necessaria per l’intera commessa che è uguale a

3568,95 kg con i 206 pezzi di cui è composta la commessa.

Da questo dato si può dedurre che questi forni possono produrre un quantitativo di

lega che è possibile sfruttare per produrre un numero di pezzi all’ora uguale a

(906,75 kg/h / 17,325 kg/pz) = 52 pz/h, che corrispondono a (52 pz/h * 8 h/t) = 418

pz/t.

Poi, per calcolare il numero di ore che servono per la produzione della lega che








Robot di Colata:


e, quindi, per la produzione viene utilizzato il robot di colata. Nell’impianto

automatico si ha che il numero di mezze-staffe prodotte in 1 ora sono 40. E

considerato che il pezzo viene prodotto in una mezza-staffa e che il numero di figure

presenti nella mezza-staffa è 1, si può calcolare il tempo ciclo di questa operazione

come segue: (((60 min/h / 40 staffe/h) / 2) / 1 figura/mezza-staffa) = 0,75 min/pz.

Da questo dato si può ricavare che questo reparto può produrre un numero di pezzi

pari a (60 min/h / 0,75 min/pz) = 40 pz/h.




235

calcolato questo parametro e tenendo conto che il robot di colata lavora per 1360





Linee di Formatura/Colata:


Il calcolo del tempo di formatura è un dato di estrema rilevanza perché, essendo la

formatura l’attività più lenta che viene eseguita sulla linea, essa dà il ritmo a tutta

la linea e permette di determinare il numero di pezzi/ora che vengono prodotti dalla

linea stessa.


dove il numero di mezze-staffe prodotte in 1 ora sono 40. E considerato che il pezzo

viene prodotto in una mezza-staffa e che il numero di figure presenti nella mezza-

staffa è 1, si può calcolare il tempo ciclo di questa operazione come segue: (((60

min/h / 40 staffe/h) / 2) / 1 figura/mezza-staffa) = 0,75 min/pz.

Da questo dato si può ricavare che questo reparto può produrre un numero di pezzi

pari a (60 min/h / 0,75 min/pz) = 40 pz/h.



calcolato questo parametro e tenendo conto che l’impianto automatico lavora per

1416 h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come

segue:




Dopo aver esposto questi calcoli, è opportuno riferire che per quanto riguarda il

numero di mezze-staffe/h sono state prese in considerazione le stesse riflessioni che

erano state fatte nel precedente capitolo quando si parlava del costo di fusione.


236

Reparto Manuale:

Inoltre, occorre precisare che i calcoli che sono stati appena esposti hanno

riguardato l’impianto automatico, ma, se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto

manuale si sarebbe seguita la stessa procedura per il calcolo dell’incidenza del

tempo di produzione. In quest’ultimo caso, però, si sarebbe dovuto calcolare anche

l’incidenza del tempo di produzione della commessa per quanto riguarda

l’operatore che effettua il distaffaggio delle staffe.

Reparto Taglio:

Per calcolare l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul

totale delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che il tempo necessario

al taglio di questo pezzo è di 1 minuto. Tale cifra, però, è corretta con un fattore del

95% che tiene conto della vera efficienza dell’operatore che esegue quest’attività e,

quindi, il tempo di produzione reale risulta essere di (1 min/pz / 0,95%) = 1,175

min/pz. Occorre precisare, però, che in questo reparto sono presenti 3 seghe a nastro

e, quindi, il tempo ciclo di produzione di un pezzo risulta essere pari a (1,175 min/pz

/ 3 seghe/reparto) = 0,392 min/pz. Da questo dato si può ricavare che questo reparto

può produrre un numero di pezzi pari a (60 min/h / 0,392 min/pz) = 153 pz/h. E,

considerando che i pezzi vengono prelevati da un magazzino interoperazionale, non

bisogna tenere presente della velocità di produzione del reparto a monte per

correggere quest’ultima cifra.



calcolato questo parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per 1760







totale delle ore lavorate da questo reparto prima di tutto si è dovuto calcolare quanti

pezzi possono essere contenuti all’interno di ogni cassone. Per effettuare questo

calcolo sono stati considerati due approcci differenti:


237

Il primo prende in considerazione il volume. Infatti, se si considera che le

dimensioni di un cassone sono pari a 1800 mm * 1000 mm * 1200 mm, si

può determinare che il volume di un ognuno di essi è pari a (1800 mm *

1000 mm * 1200 mm) = 2160000000 mm3/cassone. A questo punto,

considerando che il volume del pezzo preso in esame è 1136363,636

mm3/pz, che il volume dell’unica anima presente è di 1666666,67

mm3/anima e che occorre considerare una percentuale di maggiorazione del

50% per tenere conto dei vuoti che si creano quando i pezzi vengono

accatastati uno sull’altro, si può calcolare il volume del pezzo come segue:

((1136363,636 mm3/pz + 1666666,67 mm3/anima) * (1 + 50%)) =

4204545,46 mm3/pz.

Ora, il numero di pezzi per cassone si può calcolare con la seguente formula:

(2160000000 mm3/cassone / 4204545,46 mm3/pz) = 513 pz/cassone.

Il secondo modo, invece, tiene conto del fatto che in ogni cassone possono

essere recuperate fino a 300 kg di anime. E se si considera che il pezzo preso

in esame ha solo un’anima da 2,5 kg, allora il numero di pezzi che possono

essere contenuti risulta pari a (300 kg/cassone / 2,5 kg/pz) = 120 pz/cassone.

Per poter determinare il numero di pezzi contenuti all’interno di un cassone è

necessario scegliere il valore minimo tra i due che sono stati appena calcolati:

Numero di Pezzi a Cassone = MIN (513 pz/cassone; 120 pz/cassone) = 120

pz/cassone

A questo punto, considerando che il numero di cassoni che vengono immessi dentro

il forno di svuotamento sono 12, allora il numero di pezzi che possono essere

caricati per ogni ciclo di svuotamento sono (120 pz/cassone * 12 cassoni/forno) =

1440 pz/cassone. Ma, visto che i pezzi di cui è composta la commessa sono 206,

allora si può dedurre che è sufficiente 1 solo ciclo di svuotamento per eseguire

questa operazione sull’intera commessa. Ora, se si tiene conto che il ciclo di

svuotamento per il pezzo preso in esame è di 8 ore si può calcolare il numero di ore

che servono per la produzione dell’intera commessa. Prima, però, è necessario

riferire che si è deciso di considerare che i pezzi di questa commessa occupino la

metà del posto disponibile all’interno del forno, perché, di solito, nella fonderia

vengono effettuate due commesse contemporaneamente, una nell’impianto

automatico e una nel reparto manuale. Perciò, si è scelto di dividere equamente tra

le due commesse lo spazio occupato.


238

Questo vuol dire che il numero di ore che servono per la produzione dell’intera

commessa è di (8 h/ciclo * 1 ciclo/commessa * 50%) = 4 h/commessa.

Una volta calcolato questo parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per


segue:

Incidenza Tempo di Produzione = 4 h/commessa / 7056 h/anno = 0,0567%



Reparto Sbavatura:

Attrezzature per la Sbavatura:


totale delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che il tempo necessario

alla sbavatura di questo pezzo è di 3 minuti. Tale cifra, però, è corretta con un fattore

del 95% che tiene conto della vera efficienza dell’operatore che esegue

quest’attività e, quindi, il tempo di produzione reale risulta essere di (3 min/pz /

0,95%) = 3,158 min/pz. Da questo dato si può ricavare che questo reparto può

produrre un numero di pezzi pari a (60 min/h / 3,158 min/pz) = 19 pz/h. E,

considerando che i pezzi che vengono prodotti dal reparto a monte sono 540 pz/h,

cioè maggiori dei 19 appena calcolati, non bisogna correggere quest’ultima cifra.








Aspiratore:

Tale attrezzatura viene utilizzata quando è necessario eseguire la sbavatura dei

pezzi perché, di solito, si genera un quantitativo molto alto di polvere e di trucioli

che, quindi, devono essere rimossi. Essendo un attrezzatura ausiliaria a questo


239

reparto il calcolo dell’incidenza del tempo di produzione risulta essere la stessa che

è stata calcolata al punto precedente e, quindi:

Incidenza Tempo di Produzione = 1,23%

Reparto Sabbiatura:


totale delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che la produttività

oraria della macchina sabbiatrice è di 60 kg. Inoltre, se si tiene conto che il pezzo

pesa 3 kg e che durante questa fase viene effettuato un controllo visivo del pezzo

della durata di 10 secondi, allora risulta che il tempo di produzione di un pezzo è

pari a ((3 kg/pz / 60 kg/h) + (10 sec/pz / 3600 sec/h)) = 0,0528 h/pz. Da questo dato

si può ricavare che questo reparto può produrre un numero di pezzi pari a (60 kg/h

/ 3 kg/pz) = 20 pz/h. E, considerando che i pezzi che vengono prodotti dal reparto

a monte sono 19 pz/h, cioè minori dei 20 appena calcolati, bisogna correggere

quest’ultima cifra.

Si può calcolare che il numero di pezzi prodotti in un turno è uguale a ((60 kg/h *

8 h/t) / 3 kg/pz) = 160 pz/t. Però, considerato che il reparto a monte ne produce solo

152, allora il numero di pezzi al turno prodotti da questo reparto è 152 pz/t. Ora, si

può calcolare il tempo necessario per la produzione dell’intera commessa così: ((8

h/t / 152 pz/t) * 206 pz/commessa) = 11,414 h/commessa. Una volta calcolato

questo parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per 1760 h/anno si può

calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:




Reparto Collaudo:


totale delle ore lavorate da questo reparto si può considerare che viene effettuato

solo un controllo sui pezzi, cioè la radioscopia con i raggi X. Occorre precisare,

però, che tale controllo viene effettuato soltanto su 3 pezzi dell’intera commessa e

il tempo necessario per ogni controllo è di 2 minuti. Quindi, il tempo di produzione

per l’intera commessa risulta essere di (2 min/pz * 3 pz/commessa) = 6


240

min/commessa, ma se si tiene conto che ci sono 2 operai che svolgono questa

operazione allora il tempo ciclo risulta essere di (6 min/commessa / 2) = 3

min/commessa. Tale cifra, però, è corretta con un fattore del 95% che tiene conto

della vera efficienza dell’operatore che esegue quest’attività e, quindi, il tempo di

produzione reale risulta essere di (3 min/pz / 0,95%) = 3,158 min/pz.


(3,158 min/pz / 60 min/h) = 0,053 h/commessa. Una volta calcolato questo

parametro e tenendo conto che questo reparto lavora per 1760 h/anno si può

calcolare l’incidenza percentuale di questa commessa come segue:




È opportuno riferire che la fonderia presso cui ci si è recati ha dei contratti di tipo

free pass con i propri fornitori e, quindi, quando la merce rientra in azienda dopo

aver subito una lavorazione esterna non viene collaudata o controllata da questo

reparto. Per il pezzo preso in esame, è presente una lavorazione esterna, cioè il

trattamento termico, ma, in virtù di ciò che si è appena detto, non vengono effettuati

dei controlli. Per questo motivo, nel calcolo dell’incidenza di produzione di questo

reparto non è stato preso in considerazione nessun tempo per effettuare i controlli

dei pezzi.

Reparto Imballaggio e Palletizzazione:


totale delle ore lavorate da questo reparto bisogna prima di tutto calcolare il tempo

di produzione di un pezzo.

Il primo dato che bisogna considerare è che per effettuare l’imballaggio del pallet

contenente i prodotti finiti occorrono 60 secondi, mentre per il suo stoccaggio a

magazzino ci vogliono 30 secondi. In totale, quindi, sono necessari (60 sec/pallet +

30 sec/pallet) = 90 sec/pallet. Ora, se si considera che i 200 pezzi della commessa

sono contenuti tutti in un unico pallet, visto che quest’ultimo ne può contenere fino

a 224, il numero di secondi da addebitare ad ogni pezzo necessari per l’imballaggio

e lo stoccaggio del pallet è (90 sec/pallet / 200 pz/commessa) = 0,45 sec/pz. Tale

cifra, deve essere sommata al tempo che ci vuole per stoccare ogni pezzo all’interno


241

del pallet. Questo valore è la somma del tempo di prelievo del pezzo, che è di 5

sec/pz, del tempo di imballaggio del pezzo, cioè l’inserimento del prodotto nello

scatolone, che è di 15 sec/pz e del tempo di stoccaggio dell’imballaggio primario

nel pallet, che è di 2 sec/pz. Quindi, il tempo complessivo per l’imballaggio e la

palletizzazione di un pezzo è di (0,45 sec/pz + 5 sec/pz + 15 sec/pz + 2 sec/pz) =

22,45 sec/pz. Tale valore, però, è corretto con un fattore del 95% che tiene conto

della vera efficienza dell’operatore che esegue quest’attività e, quindi, il tempo di

produzione reale risulta essere di (22,45 sec/pz / 0,95%) = 23,63 sec/pz, che

corrispondono a (23,63 sec/pz / 60 sec/min) = 0,394 min/pz. Da questo dato si può

ricavare che questo reparto può produrre un numero di pezzi pari a (60 min/h / 0,394

min/pz) = 152 pz/h. E, considerando che i pezzi vengono prelevati da un magazzino

interoperazionale, in quanto in precedenza il pezzo ha subito un trattamento termico

presso un fornitore esterno, non bisogna tenere presente della velocità di produzione

del reparto a monte per correggere quest’ultima cifra.








Ufficio delle Spedizioni:

All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività amministrative

che riguardano il carico/scarico della merce.

Per quanto riguarda questo ufficio il ragionamento che è stato seguito per poter

allocare in modo diretto i costi al prodotto è il seguente. Il punto di partenza riguarda

il fatto che l’intera commessa viene prodotta in 1,713 turni, dato che verrà

presentato più avanti, che corrispondono a (1,713 t/commessa * 8 h/t) = 13,71

h/commessa.

A questo punto, è opportuno fare il seguente ragionamento. Di solito, la fonderia

produce contemporaneamente due commesse, una nell’impianto automatico e una

nel reparto manuale. Per quanto riguarda questo ufficio è stato considerato che esso

dedica il 70% del proprio tempo alla gestione della commessa prodotta


242

nell’impianto automatico, mentre il restante 30% del tempo è adibito all’altra

commessa, che viene prodotta nel reparto manuale. Sono state scelte queste

percentuali per vari motivi. Innanzitutto, le commesse dell’impianto automatico

sono quelle che comportano anche il maggior fatturato per l’azienda e, quindi, è

opportuno che vengano gestite nel migliore dei modi e che sia dedicato a loro più

tempo. Poi, per il fatto che le commesse prodotte nell’impianto automatico hanno

dimensioni molto grandi, cioè attorno ai 200-300 pezzi, e che la loro produzione

avviene in tempi rapidi, visto che l’impianto automatico ha una produttività oraria

molto alta, la loro gestione risulta essere più complessa rispetto alle commesse

prodotte nel reparto manuale.

Visto che il pezzo preso in esame è fabbricato nell’impianto automatico, in questo

caso è stata considerata una percentuale del 70%. Perciò, il tempo che questo ufficio

dedica alla commessa è pari a (13,71 h/commessa * 70%) = 9,595 h/commessa.

Occorre precisare, però, che si è deciso che solo il 40% di questo tempo può essere

direttamente attribuito alla gestione della commessa, perché si considera che per

buona parte di queste 9,595 ore l’ufficio sia anche impegnato nella gestione delle

attività rutinarie. Una volta calcolati questi parametri e tenendo conto che questo

ufficio lavora per 1760 h/anno si può calcolare l’incidenza percentuale di questa

commessa come segue:

Incidenza Tempo di Produzione = (9,595 h/commessa / 1760 h/anno) * 40% =

0,218%



Ufficio della Programmazione della Produzione:


che riguardano la gestione della produzione e la schedulazione delle commesse nei

vari reparti produttivi.

Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è lo stesso identico che è stato

presentato per l’ufficio delle spedizioni e, quindi, risulta che:



243



Ufficio del Centralino:


che riguardano il contatto con i clienti e i fornitori.






Ufficio Tecnico/Commerciale:


che riguardano la fase di preventivazione dei pezzi, lo sviluppo degli ordini, i

contatti diretti con i clienti, le simulazioni dei sistemi di colata al computer, la fase

di progettazione dei getti, ecc.

Per ciò che concerne l’ufficio tecnico/commerciale è opportuno effettuare un

calcolo differente per poter calcolare quante ore vengono dedicate alla gestione

della commessa. In particolare le voci che bisogna tenere in considerazione sono

tre:

Come per ogni commessa tale ufficio dedica del tempo alla fase di

preventivazione, cioè quella fase in cui la fonderia contatta il cliente e viene

effettuato quel ciclo di preventivazione che è già stato spiegato nella parte

introduttiva al presente elaborato. È stato ipotizzato che tale fase abbia una

durata di 8 ore per la commessa presa in esame.

La seconda voce riguarda il fatto che questo ufficio deve effettuare

un’attenta fase di progettazione al fine di definire nel dettaglio la

conformazione geometrica del grappolo che deve essere realizzato, cioè la

disposizione dei pezzi, delle materozze e dei canali di colata all’interno della

mezza-staffa. A questa fase vengono dedicate mediamente 4 ore. È

necessario precisare, però, che questo valore viene modificato adottando un

fattore di correzione che tiene conto della complessità del pezzo. Infatti, se

un pezzo risulta essere più complesso sarà anche più difficile eseguire la


244

fase di progettazione del grappolo. Quindi, tenendo presente che la

complessità media dei pezzi che vengono prodotti dalla fonderia è di 42,23

e che quella del pezzo preso in esame è di 48,42, tale fattore risulta essere

di (48,42 / 42,23) = 1,147. Ora, è possibile calcolare il numero effettivo di

ore dedicate alla fase di progettazione che è uguale a (4 h/commessa *

1,147) = 4,587 h/commessa.

È opportuno precisare che l’esposizione della formula che porta al calcolo

della complessità del pezzo viene esposta più avanti nel presente capitolo.

L’ultima voce riguarda il fatto che, come per gli altri reparti, anche questo

è impegnato nella gestione della commessa per 9,595 h/commessa. Questo

valore, però, viene modificato perché si vuole tenere conto che solo il 40%

di questo tempo può essere direttamente attribuito alla gestione della

commessa, perché si considera che per buona parte di queste 9,595 ore

l’ufficio sia anche impegnato nella gestione delle attività rutinarie. Inoltre,

bisogna considerare che annualmente questo ufficio dedica il 40% del

proprio tempo per la preventivazione dei pezzi, il 30% per le fasi di

progettazione e il restante 30% del proprio tempo alla gestione delle

commesse. Per questo motivo, il numero di ore dedicate alla commessa deve

tenere conto anche di queste ultime osservazioni.

In virtù delle considerazioni che sono state appena effettuate si può dedurre che il

tempo che questo reparto dedica alla commessa presa in esame è pari a (8

h/commessa + 4,587 h/commessa + 9,595 h/commessa * 40% * 30%) = 13,738

h/commessa.

Una volta calcolati questi parametri e tenendo conto che questo ufficio lavora per


segue:




Ufficio Amministrativo:


che riguardano le pratiche ambientali, quelle sulla sicurezza, ecc.


245






Ufficio del Responsabile Amministrativo:


che riguardano il controllo e la gestione delle aree amministrazione e finanza.






Ufficio della Cancelleria:


che riguardano le pratiche di cancelleria come battitura, archiviazione di documenti,

ecc.






Ufficio di Direzione:

All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività che riguardano

la gestione e la direzione di tutte le attività e i processi che vengono svolti nella

fonderia.


246

Per ciò che concerne l’ufficio di direzione è opportuno effettuare un calcolo

differente per poter calcolare quante ore vengono dedicate alla gestione della

commessa. In particolare le voci che bisogna tenere in considerazione sono due:

Come per ogni commessa tale ufficio dedica del tempo alla fase di

preventivazione, cioè quella fase in cui la fonderia contatta il cliente e viene

effettuato quel ciclo di preventivazione che è già stato spiegato nella parte

introduttiva al presente elaborato. È stato ipotizzato che tale fase abbia una

durata di 8 ore per la commessa presa in esame.

La seconda voce riguarda il fatto che, come per gli altri reparti, anche questo

è impegnato nella gestione della commessa per 9,595 h/commessa. Questo

valore, però, viene modificato perché si vuole tenere conto che solo il 40%

di questo tempo può essere direttamente attribuito alla gestione della

commessa, perché si considera che per buona parte di queste 9,595 ore

l’ufficio sia anche impegnato nella gestione delle attività rutinarie. Inoltre,

bisogna considerare che annualmente questo ufficio dedica il 40% del

proprio tempo per la preventivazione dei pezzi e il 60% per le fasi di

gestione delle commesse. Per questo motivo, il numero di ore dedicate alla

commessa deve tenere conto anche di queste ultime osservazioni.

In virtù delle considerazioni che sono state appena effettuate si può dedurre che il

tempo che questo reparto dedica alla commessa presa in esame è pari a (8

h/commessa + 9,595 h/commessa * 40% * 60%) = 10,303 h/commessa.

Una volta calcolati questi parametri e tenendo conto che questo ufficio lavora per


segue:




Ufficio del Direttore di Produzione:

All’interno di questo ufficio vengono effettuate tutte quelle attività che riguardano

la gestione dell’impianto di produzione come la schedulazione delle commesse,

l’avanzamento della produzione dei getti, ecc.

Per quanto riguarda questo ufficio, il ragionamento che è stato seguito è abbastanza

differente da quello effettuato per gli altri uffici. Questo accade perché il direttore


247

di produzione è una figura che deve gestire tutti i reparti presenti all’interno

dell’impianto di produzione.

Il primo passo che è stato effettuato è stato quello di calcolare per ogni reparto

l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul totale delle ore

lavorate dal reparto. Tali dati, in realtà, sono quelli che sono appena stati esposti nei

paragrafi precedenti per i vari reparti e, quindi, in questa sede non vengono riportati

per evitare di ripetere gli stessi concetti.

Dopodiché, la logica seguita è stata che se un reparto impiega il 10% della propria

disponibilità annua per eseguire tutti i pezzi della commessa, allora, anche il

direttore di produzione sarà impegnato per lo stesso 10% nella gestione della

produzione in questo reparto. Occorre precisare, però, che quest’ultimo valore si

riferisce al monte ore annuali lavorate dal reparto e non a quelle lavorate dal

direttore di produzione. Inoltre, bisogna considerare che questo valore viene

modificato perché si vuole tenere conto che solo il 40% di questo tempo può essere

direttamente attribuito alla gestione della commessa, perché si considera che per

buona parte del proprio tempo il direttore sia anche impegnato nella gestione delle

attività rutinarie. Inoltre, anche in questo caso è stato considerato che solo il 70%

del tempo totale viene dedicato alla gestione della produzione del pezzo preso in

esame, valore il cui significato è già stato spiegato in precedenza.

Quindi, in virtù delle considerazioni che sono state appena effettuate si riporta la

seguente tabella che mostra l’incidenza percentuale di questa commessa per ognuno

dei reparti presenti nella fonderia:

Centro di Costo Valore Percentuale Unità di Misura

Modelleria 0,218 %

Sabbia Recuperata a Freddo 0,0051 %

Sabbia Rigenerata a Caldo 0,00724 %

Terra 0,182 %

Anime 0,172 %

Forni 0,095 %

Manuale 0 %

Impianto Automatico 0,051 %

Taglio 0,0214 %

Forno di Svuotamento 0,016 %

Sbavatura 0,345 %


248

Saldatura 0,218 %

Sabbiatura 0,182 %

Collaudo 0,00084 %

Imballaggio e Palletizzazione 0,022 %

Silos 0,254 %

Magazzini 0,518 %

Movimentazione Merce 0,387 %

Manutenzione 0,153 %

Altre Attrezzature 0,109 %

Compressori 0,062 %

Capannone 0,131 %

Tabella 6.8 - Incidenza Percentuale di Produzione dei Centri di Costo

È importante sottolineare come questi parametri riportati in tabella sono quelli che

nel corso di questo capitolo vengono utilizzati per l’attribuzione dei costi.

Piano di Produzione Definitivo:

Cercando di riassumere brevemente ciò che è stato appena detto, si può affermare

che in questo paragrafo sono stati calcolati i tempi di produzione di ciascun reparto,

cioè il tempo che ogni reparto impiega per la produzione dei pezzi facenti parte

della commessa che è stata presa in esame. In particolare, è stato calcolato

l’incidenza che questo tempo ha sul totale delle ore lavorate da ciascun reparto.

Questo parametro risulta essere di fondamentale importanza perché permette di

allocare correttamente, grazie ad un’attribuzione diretta, i costi di ogni reparto ai

pezzi che costituiscono la commessa. E, infatti, nei prossimi paragrafi, dove

verranno esposti i calcoli per l’attribuzione dei costi degli ammortamenti, delle

risorse umane e dell’energia ai pezzi, i valori che sono appena stati calcolati saranno

fortemente utilizzati.

Come si è potuto notare, il ragionamento di base che è stato seguito è lo stesso per

tutti i reparti. Lo stesso si può dire anche per gli uffici, anche se, in questo caso, il

calcolo dell’ufficio tecnico/commerciale, quello dell’ufficio di direzione e quello

riguardante il direttore di produzione sono stati svolti in maniera leggermente

differente dagli altri casi. In particolare, per il calcolo dell’incidenza di produzione

dell’ufficio tecnico/commerciale si è anche tenuto conto del fatto che la durata della

fase di progettazione è fortemente influenzata dalla complessità geometrica del


249

pezzo, parametro estremamente importante del quale si avrà modo di parlarne nel

dettaglio più avanti nel presente capitolo. Questa considerazione è di fondamentale

importanza perché più un pezzo è articolato e maggiore sarà la difficoltà nel

progettare il grappolo con cui dovrà essere prodotto. Questo fattore di complessità,

però, può essere utilizzato solo per quanto riguarda la fase di progettazione eseguita

nell’ufficio tecnico/commerciale. Perché, per le altre due fasi che vengono svolte

ordinariamente negli altri uffici, cioè quelle di gestione della commessa e di

preventivazione, la complessità del pezzo non influisce sul tempo di esecuzione di

queste due fasi.

6.2.6 Costo degli Ammortamenti:

Generalità sul Costo degli Ammortamenti:

L’ammortamento è uno dei concetti più importanti all’interno delle aziende perché

costituisce uno dei punti cardine della contabilità aziendale e uno dei fondamenti

della finanza aziendale. In questo breve paragrafo introduttivo non si ha

l’intenzione di esporre nel dettaglio il suddetto argomento, ma, si intende dare

qualche semplice delucidazione necessaria per poter affrontare i prossimi paragrafi.

Da un punto di vista finanziario l’ammortamento può essere definito come un piano

di restituzione graduale di un debito mediante il pagamento periodico di rate. Gli

ammortamenti, in poche parole, servono per ripagare il credito che la banca ha

fornito per poter comprare le macchine o attrezzature necessarie.

Da un punto di vista economico, invece, l’ammortamento può essere visto come il

declino del valore utile di un'attività a causa del suo deperimento, cioè come una

sorta di svalutazione del bene. Dove, la perdita annua del valore di un bene può

essere rappresentata, in pratica, come un qualcosa che l'azienda ha “consumato”

durante l'anno. In base a queste definizioni, si può dedurre che l’ammortamento

consiste in un costo che l’azienda deve sostenere a causa del fatto che le proprie

attrezzature sono soggette ad obsolescenza e, quindi, perdono gradualmente di

valore.

Da tali riflessioni risulta evidente come l’ammortamento sia un fattore di estrema

importanza che le fonderie, ma anche tutte le aziende in generale, non possono non

considerare. Infatti, è assai spesso la più importante voce di costo nella produzione

di beni industriali. Quindi, in un modello di costificazione a preventivo bisogna

assolutamente tenere in considerazione questa voce di costo, onde evitare di


250

sottovalutare erroneamente il costo di produzione di un determinato prodotto. Per

questi motivi, nel modello di costo che viene proposto in questo capitolo c’è

un’ampia parte dedicata ai costi di ammortamento che la fonderia deve sostenere

per la produzione dei getti della commessa che è stata presa in esame. In particolare,

nei prossimi paragrafi verranno esposti nel dettaglio i calcoli principali che sono

stati effettuati.

Occorre precisare che l’ammortamento non è altro che una ripartizione pluriennale

in più esercizi del costo di acquisto di un bene. L’investimento iniziale viene

distribuito su più anni perché i beni che vengono fabbricati grazie alle attrezzature

che sono state acquistate sono prodotti in più anni. Quindi, sarebbe un errore grave

attribuire questo costo solo al primo anno di esercizio. Bisogna considerare,

comunque, che esistono attualmente diverse strategie che possono essere utilizzate

per calcolare il costo di ammortamento delle macchine. Quella che è stata utilizzata

in questo capitolo prevede una distribuzione a rate costanti dell’investimento

iniziale che si è sostenuto per l’acquisto di una macchina o attrezzatura, come verrà

fatto vedere più avanti.

A questo punto, occorre effettuare qualche breve considerazione riguardo ai calcoli

che sono stati eseguiti e che verranno esposti nei prossimi paragrafi. Innanzitutto, è

opportuno considerare che nei calcoli che sono stati eseguiti si è tenuto conto anche

degli interessi che la fonderia deve pagare alle banche che hanno concesso i crediti

che sono serviti per l’acquisto dei beni. È molto importante tenere conto anche di

questo fattore perché altrimenti il costo di ammortamento finale non

rispecchierebbe realmente i costi che sono stati sostenuti. Poi, bisogna precisare che

non è stato considerato solo il costo d’acquisto delle macchine, ma, anche quello

delle attrezzature ausiliarie che sono necessarie al loro corretto funzionamento. Per

fare un esempio, per quanto riguarda il costo d’acquisto dell’impianto automatico

è stato considerato sia il costo delle varie macchine di cui è composta la linea sia di

tutte quelle strumentazioni, tubature, pompe, tavoli, accessori, attrezzature

ausiliarie, ecc. che sono necessarie per la produzione dei getti.

Infine, si intende riferire che nei calcoli effettuati è stato tenuto in considerazione

che la vita utile del bene coincida con la vita di ammortamento del bene stesso. Se

così non fosse, cioè nel caso in cui il primo valore sia maggiore del secondo, la

fonderia avrebbe l’opportunità, una volta terminata la vita di ammortamento, di

produrre i pezzi senza sostenere dei costi di ammortamento. Però, in questa

situazione i costi delle manutenzioni inizierebbero ad aumentare di molto e, quindi,


251

di solito, si preferisce mantenere uguali questi valori. Questo vuol dire che quando

la macchina ha raggiunto la fine della vita di ammortamento viene considerata

completamente ammortizzata, cioè il suo valore è pari a zero, e, quindi, deve essere

sostituita.

Le attrezzature che sono presenti nelle fonderie sono soggette a forte usura perché

i materiali che vengono utilizzati possono essere altamente corrosivi, come le

sabbie. Per questi motivi, si è deciso di utilizzare dei valori compresi tra 5 anni e 10

anni per quanto riguarda la vita utile delle varie attrezzature presenti. Tali valori

risultano essere diversi tra le varie macchine perché esse vengono impiegate in fasi

del ciclo di lavoro diverse, dove ci sono delle condizioni di lavoro anche molto

differenti.

Infine, occorre riferire che nei prossimi paragrafi, prima di tutto, vengono esposti i

calcoli che portano al calcolo della rata di ammortamento annuale di ogni

attrezzatura. Avendo questa informazione a disposizione e sfruttando i dati

presentati in precedenza riguardanti l’incidenza del tempo di produzione sul totale

delle ore lavorate da ciascun reparto presente nello stabilimento, si è proceduto,

successivamente, all’attribuzione diretta dei costi di ammortamento ai pezzi. In

questo modo, per quanto riguarda questa voce di costo si raggiunge l’obiettivo di

cercare di attribuire nel modo più diretto possibile i costi ai pezzi.




Modelleria:

La modelleria è un reparto dove vengono realizzati e manutenuti i modelli che

servono alla formatura delle staffe. Tale reparto, però, è esterno alla fonderia e,

quindi, i costi di ammortamento non vengono presi in considerazione, cioè sono

uguali a 0 €/pz.


La prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale che la fonderia deve

sostenere per tale reparto. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 120000 €/reparto.

Tasso d’Interesse = 5%.


252

Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/reparto.

Vita Utile Prevista delle Attrezzature del Reparto = 10 anni/attrezzatura.

Se si tiene conto che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è

quella a rate annuali costanti, allora si può determinare la rata annuale con la

seguente formula:

Rata Annuale del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 +

5%)10 - 1)) * (120000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 15540,549 €/anno

Considerando che l’incidenza di produzione del pezzo è dello 0,000088%, si può

determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 15540,549

€/anno * 0,000088% = 0,0137 €/pz










seguente formula:

Rata Annuale del Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 +

5%)8 - 1)) * (200000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)8) = 30944,36 €/anno



Costo di Ammortamento del Reparto Sabbia Rigenerata a Caldo = 30944,36 €/anno

* 0,00013% = 0,0389 €/pz


253

Reparto Terra:









seguente formula:

Rata Annuale del Reparto Terra = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (150000

€/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 19425,69 €/anno

Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,14%, si può


Costo di Ammortamento del Reparto Terra = (19425,69 €/anno * 0,14%) / 200


Reparto Anime:



sostenere per tale macchina. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature = 100000 €/macchina.


Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/macchina.

Vita Utile Prevista delle Attrezzature = 10 anni/attrezzatura.



seguente formula:

Rata Annuale della Spara-Anime Piccola = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) *

(100000 €/macchina - 0 €/macchina / (1 + 5%)10) = 12950,46 €/anno


254



Costo di Ammortamento della Spara-Anime Piccola = (12950,46 €/anno * 0,616%)

/ 200 pz/commessa = 0,399 €/pz

Spara-Anime Media:

Per il pezzo preso in considerazione non sono presenti delle anime che devono

essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo degli ammortamenti di questa

macchina è 0 €/pz. Se, però, fossero state presenti delle anime da produrre il

ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola

con l’unica differenza che il valore iniziale della macchina è di 125000 €.

Spara-Anime Grande:





con l’unica differenza che il valore iniziale della macchina è di 150000 €.

Anime Fabbricate nel Reparto Manuale:





con l’unica differenza che il valore iniziale della macchina è di 14041,02 €. Questo

valore è stato ricavato considerando che il costo delle attrezzature del reparto

manuale è di 65000 € e che, come si è già avuto modo di dire nel capitolo

precedente, l’incidenza dei costi di fabbricazione di queste anime è pari al 21,6%

dei costi totali del reparto manuale.

Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti

per il reparto anime:

Costo di Ammortamento del Reparto Anime = 0,399 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz

= 0,399 €/pz


255

Reparto Forni:

Forni Fusori:


sostenere per tali forni. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 500000 €/reparto. Tale cifra

è stata calcolata tenendo conto che nell’impianto sono presenti: 5 forni da 7

quintali del valore ciascuno di 40000, 1 forno da 14 quintali del valore di

180000, 2 fornetti del valore ciascuno di 40000 e 1 forno rovesciabile del

valore di 40000.






seguente formula:

Rata Annuale dei Forni Fusori = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (500000




Costo di Ammortamento dei Forni Fusori = 64752,29 €/anno * 0,00072% = 0,469

€/pz

Robot di Colata:


sostenere per tale robot. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature = 200000 €/robot.


Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/robot.




seguente formula:


256

Rata Annuale del Robot = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (200000 €/robot

- 0 €/robot / (1 + 5%)10) = 25900,92 €/anno



Costo di Ammortamento del Robot = (25900,92 €/anno * 0,189%) / 200


Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per il

reparto forni:

Costo di Ammortamento del Reparto Forni = 0,469 €/pz + 0,245 €/pz = 0,714 €/pz

Da questo valore si può evincere che il costo degli ammortamenti dei forni utilizzati

per la fusione della lega è maggiore rispetto a quello del robot di colata.

Reparto Manuale:

Il pezzo preso in considerazione viene prodotto nell’impianto automatico e, quindi,

il costo degli ammortamenti di questo reparto è pari a 0 €/pz. Se, però, fosse

prodotto in questo reparto le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per

l’impianto automatico con l’unica differenza che il valore iniziale delle attrezzature

è di 65000 €. Inoltre, bisognerebbe anche considerare il costo delle attrezzature che

vengono utilizzate dall’operaio che effettua la distaffatura. Anche in questo caso,

però, le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto automatico

con l’unica differenza che il valore iniziale delle attrezzature è di 5000 €.




Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 2800000 €/reparto. Tale

dato è stato ricavato sommando il costo dell’impianto automatico pari a

1500000 € e il costo delle altre attrezzature da installare che sono pari a

1300000 €.



257





seguente formula:

Rata Annuale dell’Impianto Automatico = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 - 1)) *

(2800000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)15) = 269758,41 €/anno



Costo di Ammortamento dell’Impianto Automatico = (269758,41 €/anno *

0,182%) / 200 pz/commessa = 2,45 €/pz

Reparto Taglio:



Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 60000 €/reparto. Tale dato

è stato ricavato considerando che ci sono 3 seghe a nastro ognuna

caratterizzata da un costo d’acquisto di 20000 €.






seguente formula:

Rata Annuale del Reparto Taglio = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (20000


Considerando che bisogna tenere conto che sono presenti 3 seghe nel reparto e che

l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,076%, si può determinare il

costo degli ammortamenti come segue:


258

Costo di Ammortamento del Reparto Taglio = (2590,09 €/anno * 3 seghe/reparto *

0,076%) / 200 pz/commessa = 0,03 €/pz



sostenere per tale forno. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature del Reparto = 350000 €/forno.


Valore di Recupero delle Attrezzature del Reparto = 0 €/forno.




seguente formula:

Rata Annuale del Forno di Svuotamento = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 + 5%)8 - 1)) *

(350000 €/forno - 0 €/forno / (1 + 5%)8) = 54152,63 €/anno

Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,0567%, si

può determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento del Forno di Svuotamento = (54152,63 €/anno * 0,0567%)


Reparto Sbavatura:










seguente formula:


259

Rata Annuale delle Attrezzature di Sbavatura = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 -

1)) * (80000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 10360,37 €/anno



Costo di Ammortamento delle Attrezzature di Sbavatura = (10360,37 €/anno *

1,23%) / 200 pz/commessa = 0,638 €/pz

Aspiratore:


sostenere per tale attrezzatura. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature = 15000 €/attrezzatura.


Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/attrezzatura.




seguente formula:

Rata Annuale dell’Aspiratore = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (15000

€/macchina - 0 €/macchina / (1 + 5%)10) = 1942,57 €/anno



Costo di Ammortamento dell’Aspiratore = (1942,57 €/anno * 0,616%) / 200


Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per il

reparto sbavatura:

Costo di Ammortamento del Reparto Sbavatura = 0,638 €/pz + 0,06 €/pz = 0,698

€/pz


260

Dalla precedente formula si può facilmente notare come il costo delle attrezzature

del reparto risulti essere molto maggiore rispetto a quella dell’aspiratore.

Reparto Saldatura:







Se si considera che la strategia di ammortamento scelta per queste attrezzature è


seguente formula:

Rata Annuale del Reparto Saldatura = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) * (35000


Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa è necessario dividere il

numero di turni di produzione della commessa che sono 1,71 t, con il numero di

turni annui di produzione che sono 220 t e considerare che i pezzi prodotti

nell’impianto automatico occupano il 70% di questa attrezzatura: ((1,71

t/commessa / 220 t/anno) * 70%) = 0,545%. I pezzi prodotti nell’impianto

automatico occupano il 70% di questa attrezzatura perché la dimensione delle

commesse fabbricate nell’impianto automatico è molto maggiore rispetto a quelle

del reparto manuale e, quindi, ci sono più pezzi che hanno bisogno di saldature.

Ora, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento del Reparto Saldatura = (4532,66 €/anno * 0,545%) / 200


Reparto Sabbiatura:







261




seguente formula:

Rata Annuale del Reparto Sabbiatura = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 + 5%)8 - 1)) *




Costo di Ammortamento del Reparto Sabbiatura = (18566,62 €/anno * 0,649%) /


Reparto Collaudo:









seguente formula:

Rata Annuale del Reparto Collaudo = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) *


Considerando che l’incidenza di produzione della commessa è dello 0,003% e che

bisogna tenere conto che non tutte le attrezzature del reparto vengono impiegate per

i collaudi, obiettivo che si raggiunge sfruttando un coefficiente moltiplicativo del

50%, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento del Reparto Collaudo = (64752,29 €/anno * 0,003% *

50%) / 200 pz/commessa = 0,0048 €/pz


262










seguente formula:

Rata Annuale del Reparto Imballaggio e Palletizzazione = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1

+ 5%)10 - 1)) * (30000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)10) = 3885,14 €/anno



Costo di Ammortamento del Reparto Imballaggio e Palletizzazione = (3885,14

€/anno * 0,077%) / 200 pz/commessa = 0,015 €/pz

Silos:

Silos Impianto Automatico:

All’interno di questa voce vengono considerati i 2 silos che sono posizionati vicino

all’impianto automatico e che sono adibiti allo stoccaggio della terra utilizzata per

la formatura automatica delle staffe.


sostenere per tali attrezzature. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature = 100000 €/reparto. Tale dato è stato

calcolato considerando che ci sono 2 silos, ognuno con un costo d’acquisto

da 50000 €. Tale costo è dato dalla somma del costo di un singolo silos che

è pari a 15000 € e il costo delle tubazioni necessarie che è uguale a 35000

€.


Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/reparto.



263



seguente formula:

Rata Annuale dei Silos dell’Impianto Automatico = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15

- 1)) * (100000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)15) = 9634,23 €/anno


numero di giorni di produzione della commessa che sono 1 gg, con il numero di

giorni annui di produzione che sono 220 gg: (1 gg/commessa / 220 gg/anno) =

0,29%. Ora, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento dei Silos dell’Impianto Automatico = (9634,23 €/anno *

0,29%) / 200 pz/commessa = 0,141 €/pz

Silos Reparto Manuale:

All’interno di questa voce vengono considerati i 3 silos che sono posizionati vicino

al reparto manuale e che sono adibiti allo stoccaggio della sabbia che viene

utilizzata per la formatura manuale delle staffe o per la fabbricazione delle anime.



Valore Iniziale delle Attrezzature = 150000 €/reparto. Tale dato è stato

calcolato considerando che ci sono 3 silos, ognuno con un costo d’acquisto

da 50000 €. Tale costo è dato dalla somma del costo di un singolo silos che

è pari a 15000 € e il costo delle tubazioni necessarie che è uguale a 35000

€.


Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/reparto.




seguente formula:

Rata Annuale dei Silos del Reparto Manuale = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 -

1)) * (150000 €/reparto - 0 €/reparto / (1 + 5%)15) = 14451,34 €/anno


264



turni annui di produzione che sono 220 t: (1,35 t/commessa / 220 t/anno) = 0,616%.

Ora, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento dei Silos del Reparto Manuale = (14451,34 €/anno *

0,616%) / 200 pz/commessa = 0,445 €/pz

Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per i

silos:

Costo di Ammortamento dei Silos = 0,141 €/pz + 0,445 €/pz = 0,586 €/pz

Dalla precedente formula si può dedurre che il costo degli ammortamenti per lo

stoccaggio delle terre o delle sabbie nei silos è abbastanza alto.

Magazzini:

Magazzini di Input:

All’interno di questa voce vengono considerati i magazzini che servono per lo

stoccaggio di tutte le materie prime e seconde di cui si è avuto modo di parlare nel

dettaglio in precedenza.



Valore Iniziale delle Attrezzature = 3000 €/scaffalatura.


Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/scaffalatura.




seguente formula:

Rata Annuale dei Magazzini di Input = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 - 1)) *

(3000 €/scaffalatura - 0 €/scaffalatura / (1 + 5%)15) = 289,03 €/anno

Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa per i magazzini di input è

necessario dividere il numero di turni di produzione della commessa che sono


265

0,64375 t, con il numero di turni annui di produzione che sono 220 t: (0,64375

t/commessa / 220 t/anno) = 0,293%. Inoltre, se si considera che tali magazzini

occupano 7 scaffalature, si può determinare il costo degli ammortamenti come

segue:

Costo di Ammortamento dei Magazzini di Input = (289,03 €/anno * 7

scaffalature/reparto * 0,293%) / 200 pz/commessa = 0,03 €/pz

Magazzini Interoperazionali:

All’interno di questa voce vengono considerati tutti i magazzini che sono presenti

tra le varie fasi di lavoro che vengono svolte nell’impianto di produzione.









seguente formula:

Rata Annuale dei Magazzini Interoperazionali = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 -

1)) * (3000 €/scaffalatura - 0 €/scaffalatura / (1 + 5%)15) = 289,03 €/anno

Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa per i magazzini

interoperazionali è necessario dividere il numero di turni di produzione della

commessa che sono 1,7134 t, con il numero di turni annui di produzione che sono

220 t: (1,7134 t/commessa / 220 t/anno) = 0,779%. Inoltre, se si considera che tali

magazzini occupano 5 scaffalature, si può determinare il costo degli ammortamenti

come segue:

Costo di Ammortamento dei Magazzini Interoperazionali = (289,03 €/anno * 5


Magazzini di Output:


266

All’interno di questa voce vengono considerati i magazzini che servono per lo

stoccaggio dei pallet contenenti i getti finiti.









seguente formula:

Rata Annuale dei Magazzini di Output = (((1 + 5%)15 * 5%) / ((1 + 5%)15 - 1)) *

(3000 €/scaffalatura - 0 €/scaffalatura / (1 + 5%)15) = 289,03 €/anno

Per calcolare l’incidenza di produzione della commessa per i magazzini di output è

necessario dividere il numero di turni di produzione della commessa che sono

1,7134 t, con il numero di turni annui di produzione che sono 220 t: (1,7134

t/commessa / 220 t/anno) = 0,779%. Inoltre, se si considera che tali magazzini

occupano 1 scaffalatura, si può determinare il costo degli ammortamenti come

segue:

Costo di Ammortamento dei Magazzini di Output = (289,03 €/anno * 1


Sommando i tre dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per i

magazzini:

Costo di Ammortamento dei Magazzini = 0,03 €/pz + 0,056 €/pz + 0,011 €/pz =

0,097 €/pz

Ciò che si può notare è che tali valori risultano essere fortemente influenzati dalla

durata di produzione della commessa e dal numero di scaffalature necessarie.


267

Movimentazione Merce:

Carrelli Elevatori:

I carrelli elevatori vengono utilizzati per molti fini all’interno degli impianti di

fonderia: movimentazione della merce in entrata, movimentazione della merce in

uscita, stoccaggio di pallet, movimentazione di pallet tra magazzini

interoperazionali, ecc.


sostenere per tali attrezzature. Occorre precisare che questi carrelli elevatori sono a

disposizione di qualsiasi reparto necessiti di effettuare delle movimentazioni e non

solo dei magazzini di input, output e interoperazionali. I parametri necessari al

calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature = 20000 €/carrello.


Valore di Recupero delle Attrezzature = 0 €/carrello.




seguente formula:

Rata Annuale dei Carrelli Elevatori = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 + 5%)8 - 1)) * (20000

€/carrello - 0 €/carrello / (1 + 5%)8) = 3094,44 €/anno



turni annui di produzione che sono 220 t: (1,7134 t/commessa / 220 t/anno) =

0,779%. Inoltre, bisogna considerare che solo il 70% di tali attrezzature vengono

impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. I pezzi prodotti nell’impianto

automatico occupano il 70% di queste attrezzature perché la dimensione delle

commesse fabbricate nell’impianto automatico è molto maggiore rispetto a quelle

del reparto manuale e, quindi, ci sono più pezzi che hanno bisogno di essere

trasportati. Ora, se si tiene conto che ci sono 3 carrelli elevatori nello stabilimento,

si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento dei Carrelli Elevatori = (3094,44 €/anno * 70% * 3

carrelli/reparto * 0,779%) / 200 pz/commessa = 0,253 €/pz


268

Nastri Trasportatori:

I nastri trasportatori svolgono un ruolo fondamentale all’interno degli impianti di

fonderia perché vengono utilizzati, soprattutto, per la movimentazione della terra e

della sabbia tra le linee di formatura/colata, le macchine per la rigenerazione della

sabbia e i silos. Inoltre, sono anche presenti sulle linee di formatura/colata per far

avanzare le staffe lungo le fasi che caratterizzano questo processo.



Valore Iniziale delle Attrezzature = 10000 €/attrezzatura. Tale dato è stato

ricavato moltiplicando la lunghezza dei nastri trasportatori presenti in

azienda, che è di 200 m, con il costo di acquisto al metro, che è di 50 €.






seguente formula:

Rata Annuale dei Nastri Trasportatori = (((1 + 5%)10 * 5%) / ((1 + 5%)10 - 1)) *

(10000 €/attrezzatura - 0 €/attrezzatura / (1 + 5%)10) = 1295,05 €/anno



turni annui di produzione che sono 220 t: (1,7134 t/commessa / 220 t/anno) =

0,779%. Inoltre, bisogna considerare che solo il 50% di tali attrezzature vengono

impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. Questo dato è stato calcolato

considerando che nello stabilimento possono essere prodotte due commesse

contemporaneamente, una nell’impianto automatico e una nel reparto resine. Ora,

si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento dei Nastri Trasportatori = (1295,05 €/anno * 50% *

0,779%) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz

Spedizioni:


269

In questa voce di costo vengono solitamente considerati i due operai addetti al

carico/scarico della merce e, quindi, non generano un costo di ammortamento, che

risulta essere pari a 0 €/pz.

Sommando i tre dati ricavati si può determinare il costo degli ammortamenti per la

movimentazione della merce:

Costo di Ammortamento per la Movimentazione della Merce = 0,253 €/pz + 0,025

€/pz + 0 €/pz = 0,278 €/pz

Dalla precedente formula si può facilmente notare come il costo dei carrelli

elevatori sia nettamente maggiore rispetto alle altre sotto-voci che compongono

questa voce di costo.

Manutenzione:

In questa voce di costo vengono solitamente considerati i due operai addetti alla

manutenzione degli impianti e delle attrezzature e, quindi, non generano un costo

di ammortamento, che risulta essere pari a 0 €/pz.

Altre Attrezzature:

Questa voce di costo viene considerata nei costi generali in quanto al suo interno

vengono considerate delle attrezzature come transpallet, ecc. che sono di difficile

attribuzione ai pezzi in modo diretto.

Compressori:

I compressori sono delle attrezzature di ausilio necessarie al processo di

fabbricazione dei getti.


sostenere per tale attrezzatura. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature = 30000 €/attrezzatura.






seguente formula:


270

Rata Annuale dei Compressori = (((1 + 5%)8 * 5%) / ((1 + 5%)8 - 1)) * (30000

€/attrezzatura - €/attrezzatura / (1 + 5%)8) = 4641,65 €/anno


numero di ore di produzione della commessa che sono 13,707 h, con il numero di

ore annue di produzione di tale attrezzatura che sono 3080: (13,707 gg/commessa /

3080 gg/anno) = 0,445%. Inoltre, bisogna considerare che solo il 50% di tali

attrezzature vengono impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. Questo

dato è stato calcolato considerando che nello stabilimento possono essere prodotte

due commesse contemporaneamente, una nell’impianto automatico e una nel

reparto resine. Ora, si può determinare il costo degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento dei Compressori = (4641,65 €/anno * 0,445% * 50%) /


Capannone:

Con questa voce di costo si intende fare riferimento all’edificio in cui avviene la

produzione dei getti nell’impianto automatico e nel reparto manuale.


sostenere per tale costruzione. I parametri necessari al calcolo sono quattro:

Valore Iniziale della Costruzione = 945000 €/costruzione. Tale valore è

stato calcolato considerando che il costo di costruzione di un edificio è di

450 €/m2 e che l superficie dello stabilimento è pari a (70 m * 30 m) = 2100

m2.


Valore di Recupero della Costruzione = 0 €/costruzione.

Vita Utile Prevista della Costruzione = 35 anni/attrezzatura.



seguente formula:

Rata Annuale del Capannone = (((1 + 3%)35 * 5%) / ((1 + 3%)35 - 1)) * (945000

€/costruzione - €/costruzione / (1 + 3%)35) = 43979,63 €/anno


271


numero di giorni di produzione della commessa che sono 1,7134 gg, con il numero

di giorni annui di produzione che sono 220 gg: (1,7134 gg/commessa / 220 gg/anno)

= 0,779%. Inoltre, bisogna considerare che solo il 60% di tali attrezzature vengono

impiegate dai pezzi prodotti per questa commessa. Tale cifra è maggiore del 50%

perché la dimensione delle commesse fabbricate nell’impianto automatico è molto

maggiore rispetto a quelle del reparto manuale. Ora, si può determinare il costo

degli ammortamenti come segue:

Costo di Ammortamento del Capannone = (43979,63 €/anno * 0,779% * 60%) /



Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è molto simile a quello che è

stato utilizzato in precedenza per i reparti. Infatti, la logica che sta alla base è la

stessa, mentre l’unica cosa che cambia è che in questo caso non si fa riferimento ad

attrezzature presenti nello stabilimento, ma, alle dotazioni di cui sono equipaggiati

gli uffici.

Anche in questo caso la prima informazione che occorre calcolare è la rata annuale

che la fonderia deve sostenere per tale ufficio. I parametri necessari al calcolo sono

quattro:

Valore Iniziale delle Attrezzature dell'Ufficio = 5000 €/ufficio.


Valore di Recupero delle Attrezzature dell'Ufficio = 0 €/ufficio.

Vita Utile Prevista delle Attrezzature dell'Ufficio = 5 anni/attrezzatura.



seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio delle Spedizioni = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) *

(5000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 1154,87 €/anno




272

Costo di Ammortamento dell'Ufficio delle Spedizioni = (1154,87 €/anno * 0,218%)

/ 200 pz/commessa = 0,0126 €/pz


Per il calcolo del costo degli ammortamenti di questo ufficio si utilizza sempre la

solita procedura.



quattro:







seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio della Programmazione della Produzione = (((1 + 5%)5 *

5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) * (10000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 2309,75 €/anno



Costo di Ammortamento dell'Ufficio della Programmazione della Produzione =

(2309,75 €/anno * 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz



solita procedura.



quattro:






273



seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio del Centralino = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) *




Costo di Ammortamento dell'Ufficio del Centralino = (1154,87 €/anno * 0,218%)

/ 200 pz/commessa = 0,0126 €/pz



solita procedura.



quattro:







seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio Tecnico/Commerciale = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5

- 1)) * (20000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 4619,5 €/anno

Considerando che sono presenti due uffici e che l’incidenza di produzione della

commessa è dello 0,781%, si può determinare il costo degli ammortamenti come

segue:

Costo di Ammortamento dell'Ufficio Tecnico/Commerciale = (4619,5 €/anno * 2

uffici * 0,781%) / 200 pz/commessa = 0,361 €/pz


274



solita procedura.



quattro:







seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio Amministrativo = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) *




Costo di Ammortamento dell'Ufficio Amministrativo = (2309,75 €/anno * 0,218%)




solita procedura.



quattro:






275



seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio del Responsabile Amministrativo = (((1 + 5%)5 * 5%) /

((1 + 5%)5 - 1)) * (10000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 2309,75 €/anno



Costo di Ammortamento dell'Ufficio del Responsabile Amministrativo = (2309,75

€/anno * 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz



solita procedura.



quattro:







seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio della Cancelleria = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1))

* (5000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 1154,87 €/anno



Costo di Ammortamento dell'Ufficio della Cancelleria = (1154,87 €/anno *

0,218%) / 200 pz/commessa = 0,0126 €/pz


276



solita procedura.



quattro:







seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio di Direzione = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 + 5%)5 - 1)) *


Considerando che sono presenti due uffici e che l’incidenza di produzione della

commessa è dello 0,585%, si può determinare il costo degli ammortamenti come

segue:

Costo di Ammortamento dell'Ufficio di Direzione = (2309,75 €/anno * 2 uffici *

0,585%) / 200 pz/commessa = 0,025 €/pz



solita procedura.



quattro:






277



seguente formula:

Rata Annuale dell’Ufficio del Direttore di Produzione = (((1 + 5%)5 * 5%) / ((1 +

5%)5 - 1)) * (10000 €/ufficio - 0 €/ufficio / (1 + 5%)5) = 2309,75 €/anno

A questo punto, occorre considerare che tale quota è stata ripartita su alcuni dei

reparti presenti nell’impianto. Per le ragioni di tale assegnazione e per capire quali

sono questi reparti si invita il lettore a consultare il paragrafo sui costi generali. In

particolare, per ognuno dei reparti considerati è stato utilizzato il dato sull’incidenza

di produzione e la rata annuale di ammortamento appena determinata per calcolare

il costo degli ammortamenti. La formula utilizzata è stata quella presentata nei

precedenti paragrafi.

Prendendo, ad esempio l’impianto automatico, il valore della percentuale di

ripartizione dei costi di questo ufficio sul reparto è pari al 50%. Inoltre, se si tiene

conto che l’incidenza di produzione del reparto è di 0,0509%, dato che può essere

ricavato dalla Tabella 6.8 esposta in precedenza, allora è possibile calcolare il costo

del direttore di produzione che deve essere ribaltato sull’impianto automatico in

questo modo:

Costo degli Ammortamenti dell’Ufficio del Direttore di Produzione da Imputare

all’Impianto Automatico = (2309,75 €/anno * 0,0509% * 50%) / 200 pz/commessa

= 0,0029 €/pz

È opportuno precisare che questo calcolo è stato effettuato anche per tutti gli altri

reparti e i risultati che sono stati ottenuti sono riportati nella seguente tabella:

Centro di Costo Costo Unità di Misura

Modelleria 0 €/pz

Sabbia Recuperata a Freddo 0,0000059 €/pz

Sabbia Rigenerata a Caldo 0,0000084 €/pz

Terra 0,000046 €/pz

Anime 0,001 €/pz

Forni 0,00048 €/pz

Manuale 0 €/pz


278

Impianto Automatico 0,0029 €/pz

Taglio 0,000049 €/pz

Forno di Svuotamento 0,000037 €/pz

Sbavatura 0,0008 €/pz

Saldatura 0,00025 €/pz

Sabbiatura 0,00042 €/pz

Collaudo 0,000001 €/pz

Imballaggio e Palletizzazione 0,000025 €/pz

Silos 0,0003 €/pz

Magazzini 0 €/pz

Movimentazione Merce 0,00015 €/pz

Manutenzione 0 €/pz

Altre Attrezzature 0,00025 €/pz

Compressori 0 €/pz

Capannone 0 €/pz

Tabella 6.9 - Costo degli Ammortamenti dell’Ufficio del Direttore di Produzione

Costo Finale degli Ammortamenti:

Nei precedenti paragrafi sono stati esposti i calcoli per l’attribuzione diretta dei

costi di ammortamento ai pezzi. In particolare, per ogni reparto o ufficio che è stato

considerato il primo passo è stato quello di determinare la quota di ammortamento

che annualmente la fonderia deve sostenere. Successivamente, sfruttando i dati

riguardanti l’incidenza del tempo di produzione sul totale delle ore lavorate da

ciascun reparto o ufficio presente nello stabilimento, è stato possibile determinare

il costo degli ammortamenti da assegnare ad ogni pezzo.

A questo punto, è necessario riassumere i calcoli che sono appena stati effettuati.

La prima cosa che bisogna tenere presente è che sono stati considerati due grandi

insiemi di voci di costo:

Costo degli Ammortamenti dei Reparti:

Il primo raggruppamento riguarda i costi di ammortamento delle

attrezzature, macchine, risorse produttive, ecc. collocati nei vari reparti di

produzione presenti nello stabilimento di fonderia. Come si è avuto modo

di sottolineare, però, per alcune voci di costo non è stato possibile

determinare un costo di ammortamento, perché per questa tipologia di


279

risorse non erano presenti delle attrezzature che dovessero essere

ammortizzate.

A questo punto, è necessario sommare tutte queste voci di costo che sono

appena state determinate per poter definire il costo di ammortamento delle

risorse produttive da attribuire ad ogni pezzo. Il risultato che si ottiene è il

seguente:

Costo degli Ammortamenti dei Reparti = 7,417 €/pz

Costo degli Ammortamenti degli Uffici:

Il secondo insieme, invece, ha riguardato la definizione dei costi di

ammortamento degli uffici amministrativi e di direzione che sono presenti

presso la fonderia. Anche in questo caso, è opportuno procedere alla loro

somma per poter definire il costo di ammortamento degli uffici. Il risultato

che si ottiene è il seguente:

Costo degli Ammortamenti degli Uffici = 0,609 €/pz

Una volta determinate le due principali voci di costo che contraddistinguono gli

ammortamenti, è opportuno sommarle per definire i costi totali degli ammortamenti

che sono stati allocati in modo diretto al pezzo:

Costo degli Ammortamenti = 7,417 €/pz + 0,609 €/pz = 8,026 €/pz

Come si può notare dalla precedente formula il costo degli ammortamenti dei

reparti hanno un forte peso sul costo totale. Tale considerazione può anche essere

messa in evidenza dal seguente grafico, che mostra come i reparti hanno

un’incidenza di quasi il 93% sul costo totale degli ammortamenti:


280

Grafico 6.8 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo degli

Ammortamenti

6.2.7 Costo delle Risorse Umane:

Generalità sul Costo delle Risorse Umane:

A questo punto, è necessario considerare un’altra importante voce di costo, cioè

quella che riguarda le risorse umane. È opportuno precisare che nei prossimi

paragrafi verranno esposti i calcoli sia per quanto riguarda gli operai che lavorano

nell’impianto di produzione sia per il personale amministrativo che lavora negli

uffici. Inoltre, bisogna precisare che è stata considerata sia la manodopera diretta,

che è composta dal personale che opera direttamente sui pezzi, sia quella indiretta,

cioè quelle persone che non fabbricano direttamente sul pezzo ma che intervengono

indirettamente sul processo di fabbricazione. Nel primo caso vengono considerati

tutti gli operai che sono assegnati ai vari reparti produttivi, come i fornisti, coloro

che fanno le anime, addetti alle linee di formatura/colata, coloro che fanno la

sbavatura, saldatori, ecc., mentre nel secondo gruppo si tiene conto degli impiegati

degli uffici amministrativi, dei magazzinieri, dei manutentori, del direttore di

produzione, ecc.

Per ciò che concerne il costo di ognuno degli operai che verranno presentati nei

prossimi paragrafi, occorre precisare che la maggior parte dei dati che sono stati

usati sono stati forniti dalla fonderia. Per quelle risorse umane, invece, per le quali

non è stato possibile venire a conoscenza del loro costo è stato fatto riferimento a

92.41 %

7.59 %


Costo degli Ammortamenti dei Reparti

Costo degli Ammortamenti degli Uffici


281

fonti nazionali riguardo ai contratti, come, ad esempio, la sezione Job24 de “Il sole

24 ore”.

Infine, è necessario sottolineare come il ragionamento che è stato seguito per

effettuare i calcoli si è articolato in due fasi. Prima di tutto, è stato determinato il

costo annuo degli operai presenti all’interno ciascun reparto o ufficio.

Successivamente, sfruttando l’incidenza del tempo di produzione della commessa

sul totale delle ore lavorate in un anno dal reparto o dall’ufficio si è potuto calcolare

il costo da attribuire ad ogni pezzo.

Quindi, in base ai ragionamenti che sono appena stati esposti si può affermare che

anche per quanto riguarda questa voce di costo si è cercato di allocare in modo

diretto il costo delle risorse umane, che dovrebbe essere l’obiettivo da raggiugere

per ogni modello di costificazione.

L’ultima osservazione che occorre effettuare è che per quanto riguarda il numero di

operai da assegnare al reparto manuale o all’impianto automatico, è stato utilizzato

il fattore di complessità, del quale si avrà modo di parlare nel dettaglio più avanti.




Modelleria:

La modelleria è un reparto dove vengono realizzati e manutenuti i modelli che

servono alla formatura delle staffe. In questo reparto è presente un operaio, ma,

essendo tale reparto esterno alla fonderia, è difficile fare una attribuzione di questi

costi in modo diretto ai pezzi e, quindi, il costo di questa risorsa umana viene

considerato nei costi generali.


Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo reparto è opportuno

definire alcuni parametri:

Costo di un Dipendente = 25496,46 €/anno. Questo dato è stato ricavato

moltiplicando il costo orario dell’operaio, che è pari a 25,754 €, per il

numero di ore che questo reparto è operativo, cioè 990 h/anno.

Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 1 dip/t.

Incidenza di Produzione del Pezzo = 0,000088%.

È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo reparto come segue:


282

Costo delle Risorse Umane del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 25496,46

€/anno * 1 dip/t * 0,000088% = 0,0225 €/pz


In questo reparto non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse

umane è uguale a 0 €/pz.

Reparto Terra:

In questo reparto non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse


Reparto Anime:


Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questa macchina è opportuno


Costo di un Dipendente = 45855,04 €/anno.

Numero di Dipendenti Presenti Presso la Macchina = 1 dip/t.

Incidenza di Produzione della Commessa = 0,616%.

È possibile determinare il costo delle risorse umane di questa macchina come segue:

Costo delle Risorse Umane della Spara-Anime Piccola = (45855,04 €/anno * 1 dip/t

* 0,616%) / 200 pz/commessa = 1,412 €/pz

Spara-Anime Media:


essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo delle risorse umane di questa



con l’unica differenza che il costo di un dipendente è di 17520,3 €. Questo dato è

stato ricavato moltiplicando il costo orario dell’operaio, che è pari a 38,934 €, per

il numero di ore che questa macchina è operativa, cioè 450 h/anno.

Spara-Anime Grande:




283



con l’unica differenza che il costo di un dipendente è di 45854,8 €.






con l’unica differenza che il costo di un dipendente è di 53980,384 €.

Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per

il reparto anime:

Costo delle Risorse Umane del Reparto Anime = 1,412 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0

€/pz = 1,412 €/pz

Reparto Forni:

Forni Fusori:



Costo di un Dipendente = 61600 €/anno.




Costo delle Risorse Umane dei Forni Fusori = 61600 €/anno * 4 dip/t * 0,00072%

= 1,783 €/pz

Robot di Colata:

In questa voce di costo non sono presenti degli operai e, quindi, il costo delle risorse


Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per il

reparto forni:


284

Costo delle Risorse Umane del Reparto Forni = 1,783 €/pz + 0 €/pz = 1,783 €/pz

Reparto Manuale:


il costo delle risorse umane di questo reparto è pari a 0 €/pz. Se, però, fosse prodotto

in questo reparto le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto

automatico, e che vengono esposte nel prossimo paragrafo, con l’unica differenza

che il costo di ogni operaio è di 43987,832 €. Poi, bisogna ricordare che anche il

calcolo che porta a determinare il numero di operai presenti sulla linea sarebbe lo

stesso, cioè quello che sfrutta la complessità del pezzo. Infine, bisognerebbe anche

considerare il costo dell’operaio che effettua la distaffatura. Anche in questo caso,

però, le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto automatico

con l’unica differenza che il suo costo è di 43987,832 €.




Costo di un Dipendente = 42480 €/anno. Questo dato è stato ricavato

moltiplicando il costo orario dell’operaio, che è pari a 30 €, per il numero

di ore che questo reparto è operativo, cioè 1416 h/anno.

Numero di Dipendenti Presenti nel Reparto = 6 dip/t. In realtà, nel

precedente capitolo si era potuto notare che la fonderia assegna all’impianto

automatico sempre un numero fisso di operai, cioè 5 operai. E questo viene

fatto indipendentemente dalle caratteristiche del pezzo che deve essere

prodotto. È necessario precisare, però, che in questo caso questo valore

viene modificato adottando un fattore di correzione che tiene conto della

complessità del pezzo. Infatti, se un pezzo risulta essere più complesso sarà

anche più difficile la fase di produzione sulla linea di formatura/colata.

Quindi, tenendo presente che la complessità media dei pezzi che vengono

prodotti dalla fonderia è di 42,23 e che quella del pezzo preso in esame è di

48,42, tale fattore risulta essere di (48,42 / 42,23) = 1,147. Ora, è possibile

calcolare il numero effettivo di operai dedicati all’impianto automatico, che

è uguale a (5 dip/t * 1,147) = 6 dip/t.

È necessario precisare che tali operai devono effettuare tutte le operazioni

che contraddistinguono il processo di formatura/colata: formatura delle

staffe, ramolaggio, inserimento dei manicotti e dei filtri, ecc. Infatti, non è


285

stato deciso di assegnare un numero fisso di operai per ciascuna operazione

perché a preventivo è difficile sapere esattamente quante persone

effettueranno ogni singola operazione.



Costo delle Risorse Umane dell’Impianto Automatico = (42480 €/anno * 6 dip/t *

0,182%) / 200 pz/commessa = 2,3175 €/pz

Reparto Taglio:






A questo punto, è possibile determinare il costo delle risorse umane di questo

reparto come segue:

Costo delle Risorse Umane del Reparto Taglio = (46370,016 €/anno * 3 dip/t *

0,0764%) / 200 pz/commessa = 0,532 €/pz


Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo forno è opportuno definire

alcuni parametri:


Numero di Dipendenti Presenti Presso il Forno = 1 dip/t.


È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo forno come segue:

Costo delle Risorse Umane del Forno di Svuotamento = (40805,62 €/anno * 1 dip/t

* 0,0567%) / 200 pz/commessa = 0,116 €/pz

Reparto Sbavatura:


Per poter calcolare il costo delle risorse umane di queste attrezzature è opportuno



286




Numero di Dipendenti Presenti Presso le Attrezzature = 1 dip/t.


È possibile determinare il costo delle risorse umane di queste attrezzature come

segue:

Costo delle Risorse Umane del Reparto Sbavatura = (21120 €/anno * 1 dip/t *

1,232%) / 200 pz/commessa = 1,301 €/pz

Aspiratore:



Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per il

reparto sbavatura:

Costo delle Risorse Umane del Reparto Sbavatura = 1,301 €/pz + 0 €/pz = 1,301

€/pz

Reparto Saldatura:









Costo delle Risorse Umane del Reparto Saldatura = (21120 €/anno * 1 dip/t *

0,545%) / 200 pz/commessa = 0,576 €/pz


287

Reparto Sabbiatura:







Costo delle Risorse Umane del Reparto Sabbiatura = (45751,728 €/anno * 1 dip/t *

0,649%) / 200 pz/commessa = 1,484 €/pz

Reparto Collaudo:







Costo delle Risorse Umane del Reparto Collaudo = (45327,04 €/anno * 2 dip/t *

0,003%) / 200 pz/commessa = 0,014 €/pz








Costo delle Risorse Umane del Reparto Imballaggio e Palletizzazione = (45327,04

€/anno * 1 dip/t * 0,0769%) / 200 pz/commessa = 0,174 €/pz

Silos:




288

Magazzini:




Carrelli Elevatori:






Spedizioni:

Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questa voce di costo è opportuno



Numero di Dipendenti Presenti Presso i Magazzini = 1 dip/t.


Inoltre, bisogna considerare che solo il 70% di tali risorse umane vengono



maggiore rispetto a quelle del reparto manuale.

È possibile determinare il costo delle risorse umane di questa voce di costo come

segue:

Costo delle Risorse Umane per le Spedizioni = (54984,79 €/anno * 1 dip/t * 0,642%

* 70%) / 200 pz/commessa = 1,236 €/pz

Sommando i tre dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per la


Costo delle Risorse Umane per la Movimentazione della Merce = 0 €/pz + 0 €/pz +

1,236 €/pz = 1,236 €/pz


289

Manutenzione:

All’interno di questa voce di costo vengono considerati i 2 meccanici che hanno il

compito di effettuare tutte le manutenzioni necessarie sulle macchine, sia ordinarie

che straordinarie, o di eseguire delle riparazioni sulle macchine o sulle attrezzature,

o di compiere delle sostituzioni di componenti o di attrezzature o di parti di

macchine, ecc.

Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questa voce di costo è opportuno



Numero di Dipendenti Presenti Presso lo Stabilimento = 2 dip/t.


Inoltre, bisogna considerare che solo il 70% di tali risorse umane vengono



maggiore rispetto a quelle del reparto manuale.

È possibile determinare il costo delle risorse umane di questa voce di costo come

segue:

Costo delle Risorse Umane per le Manutenzioni = (45327,04 €/anno * 2 dip/t *

0,779% * 70%) / 200 pz/commessa = 2,47 €/pz

Altre Attrezzature:



Compressori:



Capannone:




Il ragionamento che è stato seguito per questo ufficio è molto simile a quello che è

stato utilizzato in precedenza per i reparti. Infatti, la logica che sta alla base è la


290

stessa, mentre l’unica cosa che cambia è che in questo caso non si fa riferimento

agli operai presenti nello stabilimento, ma, agli impiegati che lavorano presso gli

uffici.

Per poter calcolare il costo delle risorse umane di questo ufficio è opportuno



Numero di Dipendenti Presenti nell’Ufficio = 1 dip/t.


È possibile determinare il costo delle risorse umane di questo ufficio come segue:

Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio delle Spedizioni = (25000 €/anno * 1 dip/t

* 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,273 €/pz








Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio della Programmazione della Produzione =

(35000 €/anno * 1 dip/t * 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,382 €/pz








Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Centralino = (22000 €/anno * 1 dip/t *

0,218%) / 200 pz/commessa = 0,24 €/pz


291








Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio Tecnico/Commerciale = (40000 €/anno *

2 dip/t * 0,781%) / 200 pz/commessa = 3,12 €/pz








Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio Amministrativo = (25000 €/anno * 1 dip/t

* 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,273 €/pz








Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Responsabile Amministrativo = (38000

€/anno * 1 dip/t * 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,414 €/pz





292





Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio della Cancelleria = (22000 €/anno * 1 dip/t

* 0,218%) / 200 pz/commessa = 0,24 €/pz








Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio di Direzione = (90000 €/anno * 2 dip/t *

0,585%) / 200 pz/commessa = 5,268 €/pz






Ora, occorre precisare che, come è già stato fatto per i costi di ammortamento, i

costi di questa risorsa umana vengono spalmati su alcuni dei reparti presenti nello

stabilimento, secondo delle percentuali che verranno spiegate nel paragrafo sui costi

generali. Prendendo, ad esempio l’impianto automatico, il valore di quest’ultima

percentuale è pari a il 50%. Inoltre, se si tiene conto che l’incidenza di produzione

del reparto è di 0,0509%, dato che può essere ricavato dalla Tabella 6.8 esposta in

precedenza, allora è possibile calcolare il costo del direttore di produzione che deve

essere ribaltato sull’impianto automatico in questo modo:

Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Direttore di Produzione da Imputare

all’Impianto Automatico = (80000 €/anno * 1 dip/t * 0,0509% * 50%) / 200



293

È opportuno precisare che questo calcolo è stato effettuato anche per tutti gli altri

reparti e i risultati che sono stati ottenuti sono riportati nella seguente tabella:


Modelleria 0 €/pz



Terra 0,0016 €/pz

Anime 0,034 €/pz

Forni 0,0167 €/pz

Manuale 0 €/pz









Silos 0,0102 €/pz

Magazzini 0 €/pz


Manutenzione 1,0067 €/pz



Capannone 0 €/pz

Tabella 6.10 - Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Direttore di Produzione

Costo Finale delle Risorse Umane:


costi delle risorse umane ai pezzi. In particolare, per ogni reparto o ufficio che è

stato considerato il primo passo è stato quello di determinare il costo che

annualmente la fonderia deve sostenere per le risorse umane presenti.

Successivamente, sfruttando i dati riguardanti l’incidenza del tempo di produzione


294

sul totale delle ore lavorate da ciascun reparto o ufficio presente nello stabilimento,

è stato possibile determinare il costo delle risorse umane da assegnare ad ogni

pezzo.




Costo delle Risorse Umane dei Reparti:

Il primo raggruppamento riguarda i costi delle risorse umane presenti nei

vari reparti di produzione presenti nello stabilimento di fonderia. Come si è

avuto modo di sottolineare, però, per alcuni reparti non è stato possibile

determinare un costo semplicemente perché non erano presenti delle risorse

umane.


appena state determinate per poter definire il costo delle risorse umane dei

reparti produttivi da attribuire ad ogni pezzo. Il risultato che si ottiene è il

seguente:

Costo delle Risorse Umane dei Reparti = 13,642 €/pz

Costo delle Risorse Umane degli Uffici:

Il secondo insieme, invece, ha riguardato la definizione dei costi delle

risorse umane degli uffici amministrativi e di direzione che sono presenti

presso la fonderia. Anche in questo caso, è opportuno procedere alla loro

somma determinate per poter definire il costo delle risorse umane degli

uffici. Il risultato che si ottiene è il seguente:

Costo delle Risorse Umane degli Uffici = 10,21 €/pz

Una volta determinate le due principali voci di costo che contraddistinguono questa

categoria di costi, è opportuno sommarle per definire i costi totali delle risorse

umane che sono stati allocati in modo diretto al pezzo:

Costo delle Risorse Umane = 13,642 €/pz + 10,21 €/pz = 23,853 €/pz

Come si può notare dalla precedente formula il costo delle risorse umane dei reparti

ha un peso maggiore sul costo totale rispetto a quello degli uffici, ma, c’è una sorta


295

di equilibrio. Tale considerazione può anche essere messa in evidenza dal seguente

grafico, che mostra come i reparti hanno un’incidenza di quasi il 57% sul costo

totale delle risorse umane, mentre gli uffici si attestano al restante 43%:

Grafico 6.9 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Risorse

Umane

6.2.8 Costo dell’Energia:

Generalità sul Costo dell’Energia:

Dopo aver determinato il costo degli ammortamenti e quello legato alle risorse

umane, è opportuno considerare anche un’altra voce di costo, cioè il costo

dell’energia. Questa voce di costo è molto importante perché indica quali e quanti

costi energetici la fonderia ha dovuto sostenere per la produzione dei pezzi facenti

parte della commessa che è stata presa in considerazione. Per questo motivo, non

può non essere tenuta in considerazione in un modello di costificazione.

Innanzitutto, bisogna tenere presente che nei prossimi paragrafi vengono definiti i

consumi energetici dei principali reparti che sono presenti in un impianto di

fonderia. Tali consumi, però, si riferiscono a tutte le attrezzature allocate dentro

questi reparti, quindi, non sono relativi solo alle più importanti macchine che in essi

sono presenti. Questo si rende necessario perché per poter allocare correttamente i

costi ai pezzi bisogna prendere in considerazione tutti i consumi energetici che

possono scaturire per la produzione di un getto. A questo punto, occorre precisare

57.19 %

42.81 %


Costo delle Risorse Umane dei Reparti

Costo delle Risorse Umane degli Uffici


296

che nei valori riguardanti i consumi energetici delle diverse attrezzature è già stato

tenuto conto dell’efficienza energetica che contraddistingue queste ultime, di solito

minore del 100%. Cioè, viene considerato il fatto che il consumo energetico di una

macchina può essere anche maggiore rispetto all’effettiva potenza installata a causa

del deperimento dell’attrezzatura.

Una volta determinati i consumi energetici, è stato necessario sfruttare i valori

dell’incidenza di produzione di ogni reparto per poter allocare in modo diretto

questi costi ai pezzi. Nell’effettuare questi calcoli è stato considerato un costo

dell’energia pari a 0,17 €/kWh.




Modelleria:

In questa voce di costo non sono presenti delle attrezzature che determinano un

consumo energetico e, quindi, il costo dell’energia è uguale a 0 €/pz.


Per poter calcolare il costo dell’energia di questo reparto è opportuno definire alcuni

parametri:

Consumo Energetico Annuo del Reparto = 22770 kW/anno.


Costo dell’Energia = 0,17 €/kWh.

È possibile determinare il costo dell’energia di questo reparto come segue:

Costo dell’Energia del Reparto Sabbia Recuperata a Freddo = 22770 kW/anno *

0,000088% * 0,17 €/kWh = 0,0034 €/pz



parametri:






297

Costo dell’Energia del Reparto Sabbia Recuperata a Caldo = 45320 kW/anno *

0,000126% * 0,17 €/kWh = 0,0097 €/pz

Reparto Terra:


parametri:





Costo dell’Energia del Reparto Terra = (193600 kW/anno * 0,0014% * 0,17 €/kWh)


Reparto Anime:


Per poter calcolare il costo dell’energia di questa macchina è opportuno definire

alcuni parametri:

Consumo Energetico Annuo della Macchina = 15840 kW/anno.



È possibile determinare il costo dell’energia di questa macchina come segue:

Costo dell’Energia della Spara-Anime Piccola = (15840 kW/anno * 0,616% * 0,17

€/kWh) / 200 pz/commessa = 0,0829 €/pz

Spara-Anime Media:


essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo dell’energia di questa



con l’unica differenza che il consumo energetico annuo è di 5400 kW.

Spara-Anime Grande:


298




ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso effettuato per la spara-anime piccola,

anche perché il consumo energetico annuo è lo stesso, cioè pari a 15840 kW.






con l’unica differenza che il consumo energetico annuo è di 5297,4 kW. Questo

valore è stato ricavato considerando che il consumo energetico annuo delle

attrezzature del reparto manuale è di 24523,2 kW e che, come si è già avuto modo

di dire nel capitolo precedente, l’incidenza dei costi di fabbricazione di queste

anime è pari al 21,6% dei costi totali del reparto manuale.

Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo dell’energia per il

reparto anime:

Costo dell’Energia del Reparto Anime = 0,0829 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz =

0,0829 €/pz

Reparto Forni:

Forni Fusori:


parametri:

Consumo Energetico Annuo del Reparto = 29964 kW/anno. Occorre

precisare che all’interno di questa voce vengono anche considerati i

consumi energetici dei forni di mantenimento.




Costo dell’Energia dei Forni Fusori = 29964 kW/anno * 0,000724% * 0,17 €/kWh

= 0,0369 €/pz


299

Robot di Colata:

Per poter calcolare il costo dell’energia di questo robot è opportuno definire alcuni

parametri:

Consumo Energetico Annuo del Robot = 46240 kW/anno.



È possibile determinare il costo dell’energia di questo robot come segue:

Costo dell’Energia del Robot = (46240 kW/anno * 0,189% * 0,17 €/kWh) / 200


Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo dell’energia per il reparto

forni:

Costo dell’Energia del Reparto Forni = 0,0369 €/pz + 0,0744 €/pz = 0,111 €/pz

Ciò che si può evidenziare dalla precedente formula è che il costo energetico del

robot di colata risulta essere maggiore rispetto a quello dei forni, a causa del fatto

che il consumo energetico annuo di tale attrezzatura è nettamente più alto di quello

dei forni.

Reparto Manuale:


il costo dell’energia di questo reparto è pari a 0 €/pz. Se, però, fosse prodotto in

questo reparto le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto

automatico, e che vengono esposte nel prossimo paragrafo, con l’unica differenza

che il consumo energetico annuo delle attrezzature del reparto manuale è di 24523,2

kW. Inoltre, bisognerebbe anche considerare il costo energetico delle attrezzature

che vengono utilizzate dall’operaio che effettua la distaffatura. Anche in questo

caso, però, le formule da utilizzare sarebbero le stesse usate per l’impianto

automatico con l’unica differenza che il consumo energetico annuo è di 2052 kW.

Quest’ultimo dato è stato calcolato tenendo in considerazione che le attrezzature

utilizzate per la distaffatura hanno un consumo energetico orario di 1,5 kW e che

tale fase viene eseguita per 1368 h/anno.


300



parametri:

Consumo Energetico Annuo del Reparto = 83459,04 kW/anno.




Costo dell’Energia dell’Impianto Automatico = (83459,04 kW/anno * 0,182% *

0,17 €/kWh) / 200 pz/commessa = 0,129 €/pz

Reparto Taglio:


parametri:





Costo dell’Energia del Reparto Taglio = (38720 kW/anno * 0,0764% * 0,17 €/kWh)



Per poter calcolare il costo dell’energia di questo forno è opportuno definire alcuni

parametri:

Consumo Energetico Annuo del Forno = 141120 kW/anno.



È possibile determinare il costo dell’energia di questo forno come segue:

Costo dell’Energia del Forno di Svuotamento = (141120 kW/anno * 0,0567% *

0,17 €/kWh) / 200 pz/commessa = 0,068 €/pz


301

Reparto Sbavatura:


Per poter calcolare il costo dell’energia di queste attrezzature è opportuno definire

alcuni parametri:

Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 1320 kW/anno.



È possibile determinare il costo dell’energia di queste attrezzature come segue:

Costo dell’Energia del Reparto Sbavatura = (1320 kW/anno * 1,23% * 0,17 €/kWh)


Aspiratore:

Per poter calcolare il costo dell’energia di questa attrezzatura è opportuno definire

alcuni parametri:

Consumo Energetico Annuo della Attrezzatura = 6160 kW/anno.



È possibile determinare il costo dell’energia di questa attrezzatura come segue:

Costo dell’Energia dell’Aspiratore = (6160 kW/anno * 0,616% * 0,17 €/kWh) / 200


Sommando i due dati ricavati si può determinare il costo dell’energia per il reparto

sbavatura:

Costo dell’Energia del Reparto Sbavatura = 0,014 €/pz + 0,032 €/pz = 0,046 €/pz

Dalla precedente formula si può dedurre che il costo energetico dell’aspiratore

risulta essere maggiore rispetto a quello delle altre attrezzature presenti nel reparto

di sbavatura, a causa del fatto che il consumo energetico annuo di tale attrezzatura

è nettamente più alto di quello delle altri presenti nel reparto di sbavatura.

Reparto Saldatura:


parametri:


302





Costo dell’Energia del Reparto Saldatura = (1760 kW/anno * 0,545% * 0,17


Reparto Sabbiatura:


parametri:





Costo dell’Energia del Reparto Sabbiatura = (14080 kW/anno * 0,649% * 0,17


Reparto Collaudo:





parametri:

Consumo Energetico Annuo del Reparto = 4928 kW/anno. Tale valore è

stato calcolato considerando che le attrezzature di questo reparto hanno un

consumo energetico orario di 2,8 kW e che questo reparto lavora per 1760

h/anno.




Costo dell’Energia del Reparto Imballaggio e Palletizzazione = (4928 kW/anno *

0,0769% * 0,17 €/kWh) / 200 pz/commessa = 0,0032 €/pz


303

Silos:

Silos Impianto Automatico:



Silos Reparto Manuale:



Magazzini:

Magazzini di Input:



Magazzini Interoperazionali:



Magazzini di Output:




Carrelli Elevatori:


alcuni parametri:

Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 15840 kW/anno. Tale

valore è stato calcolato considerando che un carrello elevatore ha un

consumo energetico orario di 3 kW, che tale carrello lavora per 1760 h/anno

e che nello stabilimento sono presenti 3 carrelli.





304

Costo dell’Energia dei Carrelli Elevatori = (15840 kW/anno * 0,545% * 0,17




alcuni parametri:

Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 8800 kW/anno. Tale

valore è stato calcolato considerando che tali attrezzature hanno un consumo

energetico orario di 5 kW e che lavorano per 1760 h/anno.




Costo dell’Energia dei Nastri Trasportatori = (8800 kW/anno * 0,389% * 0,17


Spedizioni:



Sommando i tre dati ricavati si può determinare il costo dell’energia per la


Costo dell’Energia per la Movimentazione della Merce = 0,073 €/pz + 0,029 €/pz

+ 0 €/pz = 0,103 €/pz

Ciò che si può notare dalla precedente formula è che i carrelli elevatori hanno un

forte impatto nella definizione del costo totale dell’energia necessaria per le

attrezzature adibite alla movimentazione della merce.

Manutenzione:




305

Altre Attrezzature:


alcuni parametri:

Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 8559,76 kW/anno. Su

questo valore è necessario puntualizzare una questione. Il valore di

riferimento che la fonderia ha calcolato per queste attrezzature è pari a

40179,76 kW/anno, che tiene conto di tutti quei macchinari per cui non è

stato definito un consumo specifico. In questo modello di costo, invece,

alcuni consumi energetici di questi macchinari sono stati già considerati nei

precedenti paragrafi e, quindi, devono essere rimossi dal valore calcolato

dalla fonderia. In particolare, occorre togliere: il consumo energetico delle

attrezzature utilizzate per la distaffatura nel reparto manuale che è pari a

2052 kW/anno; il consumo energetico del reparto imballaggio e

palletizzazione che è uguale a 4928 kW/anno; il consumo energetico dei

carrelli elevatori che è di 15480 kW/anno; il consumo energetico dei nastri

trasportatori pari a 8800 kW/anno.



Considerando che bisogna tenere conto che non tutte queste attrezzature vengono

impiegate per la produzione di questa commessa, obiettivo che si raggiunge

sfruttando un coefficiente moltiplicativo del 50%, è possibile determinare il costo

dell’energia di queste attrezzature come segue:

Costo dell’Energia delle Attrezzature = (8559,76 kW/anno * 0,779% * 50% * 0,17


Compressori:


alcuni parametri:

Consumo Energetico Annuo delle Attrezzature = 180180 kW/anno.




Costo dell’Energia dei Compressori = (180180 kW/anno * 0,223% * 0,17 €/kWh)



306

Capannone:




Per quanto riguarda questo ufficio non è stato possibile determinare un consumo

energetico specifico e, quindi, non è possibile assegnare al pezzo un costo diretto.

Il costo dell’energia di questo ufficio, però, viene considerato nei costi generali.






















307













Costo Finale dell’Energia:


costi dell’energia ai pezzi. In particolare, per ogni reparto o ufficio che è stato

considerato il primo passo è stato quello di determinare il consumo energetico che

annualmente la fonderia deve sostenere per garantire il corretto funzionamento

delle attrezzature presenti. Successivamente, sfruttando i dati riguardanti

l’incidenza del tempo di produzione sul totale delle ore lavorate da ciascun reparto

o ufficio presente nello stabilimento e il costo per ogni kWh dell’energia, è stato

possibile determinare il costo dell’energia da assegnare ad ogni pezzo.




Costo dell’Energia dei Reparti:

Il primo raggruppamento riguarda i costi dell’energia dei vari reparti di

produzione presenti nello stabilimento di fonderia. Come si è avuto modo

di sottolineare, però, per alcuni reparti non è stato possibile determinare un

costo semplicemente perché non erano presenti delle attrezzature che

determinassero dei consumi energetici.


appena state determinate per poter definire il costo dell’energia dei reparti

produttivi da attribuire ad ogni pezzo. Il risultato che si ottiene è il seguente:


308

Costo dell’Energia dei Reparti = 1,267 €/pz

Costo dell’Energia degli Uffici:

Il secondo insieme, invece, ha riguardato la definizione dei costi

dell’energia degli uffici amministrativi e di direzione che sono presenti

presso la fonderia. Però, come è già stato detto nei precedenti paragrafi, non

è stato possibile determinare in modo diretto un costo dell’energia e, quindi,

il risultato che si ottiene è il seguente:

Costo dell’Energia degli Uffici = 0 €/pz

Però, occorre rimarcare il fatto che tali voci di costo vengono considerate

all’interno dei costi generali.

Una volta determinate le due principali voci di costo che contraddistinguono questa

categoria di costi, è opportuno sommarle per definire i costi totali dell’energia che

sono stati allocati in modo diretto al pezzo:

Costo dell’Energia = 1,267 €/pz + 0 €/pz = 1,267 €/pz

Di seguito vengono riportati due grafici molto interessanti perché fanno vedere il

costo energetico delle principali risorse presenti nello stabilimento:


309

Grafico 6.10 - Voci di Costo del Costo dell’Energia

Grafico 6.11 - Voci di Costo del Costo dell’Energia

0.000

0.050

0.100

0.150

0.200

0.250

0.010 €/pz

0.000 €/pz

0.235 €/pz

0.083 €/pz

0.000 €/pz

0.129 €/pz

Voci di Costo

0.0000.0500.1000.1500.2000.2500.3000.350

0.068 €/pz

0.157 €/pz0.111 €/pz

0.134 €/pz

0.341 €/pz

Voci di Costo


310

6.2.9 Costo delle Lavorazioni Esterne:

All’interno di questa voce di costo sono considerati i costi che vengono sostenuti

per tutte quelle lavorazioni che vengono effettuate presso dei fornitori. Tra le

principali si ricordano: le lavorazioni meccaniche (che consistono nell’asportazione

di truciolo e che servono per rifinire superficialmente il pezzo), i trattamenti termici,

la verniciatura, la cromatura, l’anodizzazione, l’impregnazione, lo sgrassaggio, la

raddrizzatura, la stabilizzazione, la fabbricazione di anime, ecc. Per queste

operazioni, i fornitori presentano un costo d’acquisto che può essere riferito ad ogni

singolo pezzo oppure che sfrutta il peso come base di calcolo.

Quello che la fonderia deve fare, molto semplicemente, è di sommare tutti questi

contributi. Tale calcolo, però, è già stato esposto nel precedente capitolo e, quindi,

può essere sfruttato anche in questa sede:

Costo delle Lavorazioni Esterne = 1,62 €/pz

Occorre precisare che all’interno di questo valore sono già considerati i costi di tutti

i trasporti necessari per la movimentazione dei pezzi in entrata e uscita dalla

fonderia.

6.2.10 Costi Ausiliari:

In questa famiglia di costo, invece, si intende raggruppare tutte quelle voci di costo

che sono riferite ad attività che sono di supporto alla produzione, o che garantiscono

il corretto funzionamento degli impianti, o che sono di ausilio a certe fasi del ciclo

di lavoro, ecc.

Per esempio, i costi delle manutenzioni che vengono eseguite nei vari reparti

costituiscono un fattore che deve essere preso in considerazione in un modello di

costo. La fonderia in cui ci si è recati, però, solo per quanto riguarda il forno di

svuotamento è stata in grado di determinare in modo preciso l’ammontare annuo

dei costi di manutenzione e, quindi, solo per questo reparto può essere fatta

un’attribuzione diretta di questi costi. Le altre spese sostenute per la manutenzione

degli altri reparti, invece, vengono considerate nei costi generali, come verrà

spiegato più avanti.

Per quanto riguarda il forno di svuotamento, la base di allocazione che è stata scelta

è il tempo di produzione della commessa. In particolare, se si considera che

l’incidenza percentuale del tempo di produzione della commessa sul monte ore che

annualmente questo reparto lavora è di 0,0567%, dato già esposto nel paragrafo


311

riguardante il piano di produzione, e che i costi delle manutenzioni ammontano a

circa 20000 €/anno, allora si può determinare il valore di questi costi per ogni pezzo

che viene prodotto come segue:

Costo delle Manutenzioni = (20000 €/anno * 0,0567%) / 200 pz/commessa = 0,057

€/pz

Infine, si intende riportare una breve riflessione riguardo al fatto che, come si diceva

anche nell’introduzione del presente capitolo, l’obiettivo di ogni fonderia dovrebbe

essere quello di attribuire nel modo più diretto possibile i costi ai pezzi. Quindi,

dovrebbe fare in modo che più voci di costo possibili che attualmente vengono

considerate nei costi generali venissero allocate direttamente ai pezzi, proprio

com’è stato fatto in precedenza per il costo delle manutenzioni del forno di

svuotamento.


Procedimento di Determinazione:

Nel corso del presente elaborato è già stato ripetuto più volte che i costi generali

costituiscono una fetta molto grande di tutti i costi che una fonderia sostiene per la

fabbricazione dei propri prodotti e, per questo motivo, devono essere trattati con

molta attenzione. In questo paragrafo si intende riportare la procedura che è stata

seguita per la loro determinazione, visto che la fonderia, per motivi di riservatezza,

non ha fornito questo dato. Nella costruzione di questo procedimento si è cercato

di tenere in considerazione tutti i possibili fattori, in modo tale da fare una stima

che si avvicinasse il più possibile al reale valore.

Il punto di partenza del ragionamento che è stato seguito è stato di determinare il

fatturato annuo della fonderia. Per calcolare questo valore, si è considerato che essa

è costituita da 41 dipendenti, dei quali 29 sono operai e 12 sono amministrativi. Poi,

dopo aver effettuato numerose ricerche è stato stabilito che il fatturato medio della

fonderia potesse essere di 200000 € per ogni dipendente. In questo modo, è stato

possibile calcolare il fatturato complessivo così: (200000 €/dip * 41 dip) = 8200000

€/anno.

A questo punto, sapendo che l’utile medio può aggirarsi attorno al 10%, è stato

calcolato che l’utile lordo che la fonderia consegue è di (8200000 €/anno * 10%) =


312

820000 €/anno. Però, se si considera che ci sono il 50% di imposte, l’utile netto

risulta essere di (820000 €/anno * 50%) = 410000€/anno. Da ciò, si può dedurre

che i costi aziendali totali ammontano a (8200000 €/anno - 820000 €/anno) =

7380000 €/anno.

Poi, è stato considerato che i costi diretti ammontano a circa il 5% del fatturato

totale e, quindi, sono pari a (8200000 €/anno * 5%) = 410000 €/anno.

Il 30% del fatturato totale, invece, riguarda i pagamenti che la fonderia deve

sostenere verso i propri fornitori per l’acquisto di materiali, macchinari, ecc.

Quindi, tale cifra è pari a (8200000 €/anno * 30%)) = 2460000 €/anno.

A questo punto, è stato calcolato a quanto ammonta il costo annuale delle principali

voci di costo che la fonderia presenta e che si è riuscito ad allocare in modo diretto

ai pezzi. Per effettuare questo tipo di calcolo sono stati presi a riferimento i

parametri che sono stati esposti nei paragrafi precedenti. I valori determinati per le

principali voci di costo sono i seguenti:

Costo degli Operai = 1354686,26 €/anno. Questo valore è stato determinato

sommando il costo di tutti gli operai che lavorano nello stabilimento.

Costo dei Dipendenti Amministrativi = 279600 €/anno. Questo valore è

stato determinato sommando il costo di tutti gli amministrativi che lavorano

nell’azienda.

Costo dell’Energia = 154100,92 €/anno. Questo valore è stato determinato

sommando il costo energetico di tutte le attrezzature presenti in azienda.

Costo del Metano = 283557,99 €/anno. Questo valore è stato determinato

sommando il costo del metano che caratterizza alcune delle attrezzature

presenti in azienda.

Costo dell’Acqua = 7000 €/anno. Questo valore è stato prelevato dal


Costo degli Additivi = 5000 €/anno. Questo valore è stato prelevato dal


Costo della Terra = 13586 €/anno. Questo valore è stato prelevato dal


Costo dei Trasporti = 223309,19 €/anno. Questo valore è stato determinato

considerando che la fonderia annualmente produce 1717763 kg di prodotti

e che il costo medio del trasporto è di 0,13 €/kg.

Costo degli Ammortamenti = 671387,34 €/anno. Questo valore è stato

determinato sommando il costo degli ammortamenti di tutte le attrezzature

presenti in azienda.


313

Costo delle Manutenzioni = 20000 €/anno. Questo valore è stato

determinato sommando il costo delle manutenzione di tutte le attrezzature

presenti in azienda che la fonderia è riuscita ad allocare in modo diretto ai

pezzi.

La somma di questi valori, a meno dei costi degli ammortamenti e delle

manutenzioni, è pari a 2321840,357 €/anno. Se, invece, vengono considerate anche

queste voci di costo, allora la somma risulta uguale a:

Costi Attribuiti Direttamente = 3013227,701 €/anno

Dopo aver effettuato approfondite ricerche è stato concluso che una fonderia

sostiene annualmente dei costi per spese amministrative e commerciali pari al

12,5% del fatturato annuo. Per questo motivo, tali costi ammontano a (8200000

€/anno * 12,5%) = 1025000 €/anno.

Una volta determinate queste voci di costo è stato possibile calcolare l’ammontare

delle spese generali che la fonderia sostiene. La formula che è stata usata è la

seguente:

Spese Generali = Costi Aziendali Totali - Costi Diretti - Pagamenti vs Fornitori -

Costi Attribuiti Direttamente - Costi per Spese Amministrative e Commerciali =

7380000 €/anno - 410000 €/anno - 2460000 €/anno - 3013227,701 €/anno -

1025000 €/anno = 471772,3 €/anno

Bisogna ricordare che all’interno di tale cifra sono state considerate tutte quelle voci

di costo per le quali, nel presente modello di costo, non è stato possibile attribuire i

costi in modo diretto al pezzo, cioè quelle voci che non è possibile controllare in

modo diretto. Questo valore risulta essere ancora molto alto, a testimonianza del

fatto che la strada che occorre percorrere per avere dei modelli di costo che non

presentino dei costi generali è ancora molto lunga. Ad ogni modo, occorre ricordare

che, come è già stato ripetuto più volte nel presente elaborato, l’obiettivo che si è

cercato di raggiungere è stato quello di minimizzare il più possibile l’ammontare

complessivo delle spese generali. Cioè, il metodo che è stato seguito è stato quello

di allocare i costi nel modo più diretto possibile ai pezzi. E questa strategia dovrebbe

essere alla base di qualsiasi modello di costo per i motivi che sono già stati esposti

nel capitolo sui modelli di costo.


314

A questo punto, si può facilmente intuire, dal ragionamento che è stato appena

esposto, che ci sono due voci di costo sulle quali bisogna porre l’attenzione: quella

che riguarda le spese amministrative e commerciali e le spese generali. Tali voci di

costo, infatti, non sono ancora state allocate ai pezzi nel presente modello di costo,

ma, questa attività sarà oggetto dei prossimi paragrafi.

Principali Voci di Costo:

Nel precedente paragrafo sono state determinate le due voci di costo che devono

essere ancora assegnate ai pezzi. Queste voci racchiudono al loro interno tantissime

sotto-voci di costo che non sono state assegnate in modo diretto ai pezzi o perché

non è stato possibile trovare una base di allocazione corretta o perché sono delle

voci di costo per le quali non ha senso allocare i costi in modo diretto ai pezzi.

Spese Generali:

Per quanto riguarda le spese generali occorre ricordare che esse sono da attribuire

ai centri di costo ausiliari alla produzione oppure ad altre voci di costo, come i

materiali. Ad ogni modo, di seguito vengono elencate alcune delle principali voci

che determinano l’ammontare complessivo di tali spese: il costo degli operai che

lavorano presso la modelleria; il costo delle scaffalature dei magazzini di input,

output o interoperazionali che non sono state utilizzate dalla commessa; il costo di

acquisto delle casse d’anima; i costi di manutenzione/ripristino e di

immagazzinamento dei modelli (tali voci sono di competenza della fonderia perché,

spesso, i clienti depositano i loro modelli presso le fonderie); i costi vari di

manutenzione; i costi di acquisto dei ricambi; il costo di tutti quegli utensili generici

che vengono utilizzati nei vari reparti; il costo di tutte quelle attrezzature ausiliarie

che vengono usate nei reparti; il costo dei transpallet; il costo per l’illuminazione

dell’impianto; il costo per il condizionamento dell’impianto; il costo per il

riscaldamento dell’impianto; il costo di vari materiali di consumo che vengono

utilizzati dai vari reparti, come i liquidi penetranti utilizzati nel reparto collaudo,

ecc.; il costo per la pulizia dell’impianto; ecc.

Spese Amministrative e Commerciali:

Per ciò che concerne, invece, i costi delle spese amministrative e commerciali di

seguito si riportano alcune delle voci principali: il costo dei viaggi di lavoro; il costo

delle pubblicità; i costi promozionali; i costi dei canoni telefonici; le spese postali;


315

il costo dei valori bollati e delle vidimazioni; i costi vari di cancelleria; altri costi

vari amministrativi; il costo delle pulizie sanitarie; i costi dei corsi di formazione

del personale; ecc.

Ripartizione delle Voci di Costo:

Spese Generali:

A questo punto, una volta determinato l’ammontare complessivo delle spese

generali e dopo aver elencato brevemente le principali voci di costo di cui sono

composte, è opportuno trovare dei metodi per poter allocare questi costi ai pezzi.

Nel capitolo sui modelli di costo è già stato trattato nel dettaglio l’argomento e la

conclusione alla quale si era arrivati è che l’attribuzione di questi costi ai pezzi non

è un’attività semplice. La complessità consiste nel determinare una strategia di

allocazione che riesca a distribuire questi costi nel modo più corretto possibile ai

pezzi. Se questo non dovesse essere fatto, infatti, il modello di costo potrebbe

stimare dei costi che in realtà non rispecchiano quelli che la fonderia effettivamente

ha sostenuto. Quindi, il risultato finale sarebbe errato e le conseguenze negative per

la fonderia sarebbero molteplici.

Da ciò che è stato appena detto si evince che il problema dell’allocazione dei costi

generali è molto importante e le fonderie lo devono trattare con estrema attenzione.

Il punto di partenza della strategia che è stata utilizzata nel presente modello è stato

quello di analizzare nel dettaglio la letteratura internazionale. In particolare, si è

cercato di capire come viene trattato questo tema nei principali approcci ai modelli

di costo. La conclusione di tale studio è stata che i costi generali non sono altro che

dei costi che la fonderia deve sostenere per il corretto funzionamento dei propri

reparti, ed è proprio per questo motivo che spesso si raggruppano tali voci per centri

di costo ausiliari. In poche parole, si può dire che all’interno di tali costi vengono

considerate tutte quelle attività che sono di supporto o di ausilio alla produzione ma

che non si è trovato il modo di attribuire in modo diretto ai pezzi. Quindi, sono dei

costi che indirettamente il pezzo genera quando “attraversa” un reparto. Per questo

motivo, la strategia che è stata utilizzata nel presente modello di costo è stata quella

di assegnare questi costi ai vari centri di costo presenti nello stabilimento. Tale

attribuzione, però, non è consistita nell’assegnare ognuna di queste voci di costo ai

centri di costo. Questa attività, infatti, sarebbe stata troppo onerosa e difficile e, poi,

ci sarebbe stato il forte rischio di commettere dei gravi errori. Perciò, la strategia

utilizzata è quella che viene esposta di seguito e si suddivide in due fasi.


316

Il primo step è consistito nell’attribuzione delle spese generali ai centri di costo

attraverso delle percentuali. I valori percentuali sono stati scelti personalmente e

risultano essere sensibilmente diversi da quelli che la fonderia ha implementato nel

proprio modello di costo. In particolare, sono state scelte delle percentuali che

potessero rispecchiare realmente il quantitativo delle spese generali che un centro

di costo assorbe. I valori che sono stati scelti sono riportati nella seguente tabella:

Centro di Costo Valore Percentuale Unità di Misura

Modelleria 0 %

Sabbia Recuperata a Freddo 1 %

Sabbia Rigenerata a Caldo 1 %

Terra 1 %

Anime 11 %

Forni 10 %

Reparto Manuale 10 %

Impianto Automatico 50 %

Taglio 2 %

Forno di Svuotamento 2 %

Sbavatura 2 %

Saldatura 1 %

Sabbiatura 2 %

Collaudo 1 %

Imballaggio e Palletizzazione 1 %

Silos 2 %

Magazzini 0 %

Movimentazione Merce 1 %

Manutenzione 0 %

Altre Attrezzature 2 %

Compressori 0 %

Capannone 0 %

Tabella 6.11 - Percentuali di Ripartizione delle Spese Generali sui Centri di

Costo

Da questa tabella si possono effettuare diverse osservazioni. Innanzitutto, occorre

puntualizzare che le spese generali sono state attribuite soltanto ai centri di costo e

non anche agli uffici, perché tali costi si riferiscono all’impianto di produzione. Poi,


317

occorre far notare che molte percentuali tendono ad assomigliarsi. Questo motivo

scaturisce dal fatto che tali costi risultano essere abbastanza distribuiti tra i vari

centri di costo e, quindi, è stato necessario individuare delle percentuali di

ripartizione per la quasi totalità dei centri di costo presenti nello stabilimento.

Infine, bisogna considerare il fatto che nella scelta di queste percentuali si è tenuto

fortemente conto dei costi reali che tali centri di costo sostengono effettivamente.

Il secondo step, invece, ha riguardato la scelta della base di allocazione con cui

ripartire le spese generali assegnate ad ogni centri di costo ai pezzi. Tale decisione,

però, non è stata affatto semplice, e la complessità nasce dal fatto che la natura di

questi costi è molto diversa da quella che sono statti affrontati nei paragrafi

precedenti perché non riferiscono in particolare ad un’attività o ad un’operazione.

Anche la letteratura internazionale, infatti, è poco precisa su questo tema e non

delinea una soluzione definitiva. Ad ogni modo, la base di allocazione che è stata

scelta per ripartire questi costi è l’incidenza del tempo di produzione della

commessa sul totale delle ore lavorate da un certo centro di costo. È necessario

sottolineare che, in realtà, esistono molti possibili criteri di attribuzione dei costi,

ma, si è deciso lo stesso di utilizzare quello che si basa sul tempo di produzione. I

motivi sono che è il metodo che sicuramente diminuisce il più possibile l’errore di

attribuzione e, poi, è il modo migliore per ripartire dei costi che sono assegnati ai

centri di costo. Inoltre, permette di attribuire al pezzo solo i costi che effettivamente

la fonderia ha dovuto sostenere in un certo centro di costo per produrlo. Infatti, visto

che nel ciclo di lavorazione di ogni pezzo è specificato quanto tempo esso deve

“sostare” in ogni reparto dell’impianto di produzione, è possibile sfruttare questa

informazione per allocare correttamente tali costi. Infine, occorre precisare che la

ricerca di un criterio di allocazione preciso è un’attività molto onerosa che deve

essere condotta con estrema attenzione.

A questo punto, è necessario esporre nel dettaglio i calcoli che sono stati effettuati

per determinare le spese generali sostenute da ogni centro di costo per la produzione

della commessa presa in considerazione. Se si prende in considerazione l’impianto

automatico, ad esempio, dalla Tabella 6.11 che è stata esposta in precedenza si

riesce ad intuire che il 50% delle spese generali che la fonderia sostiene in un anno

sono assegnate a questo centro di costo. Questa informazione permette di calcolare

quale sia la quota delle spese generali che l’impianto automatico genera

annualmente. Il valore può essere determinato nel seguente modo: (471772,3


318

€/anno * 50%) = 235886,15 €/anno. Ora, sapendo che l’incidenza di produzione

della commessa per questo centro di costo è di 0,182%, dato che è stato dimostrato

nel paragrafo riguardante i tempi di produzione, si può determinare la quota delle

spese generali dell’impianto automatico che viene attribuita ad ogni pezzo secondo

la seguente formula:

Ripartizione delle Spese Generali dell’Impianto Automatico = (235886,15 €/anno

* 0,182%) / 200 pz/commessa = 2,15 €/pz

Ora, occorre precisare che tale procedura di calcolo è stata effettuata anche per tutti

gli altri centri di costo presenti nello stabilimento sfruttando le percentuali di

ripartizione presenti nella Tabella 6.11 e l’incidenza percentuale dei tempi di

produzione di ciascun centro di costo, dati che sono stati esposti nel paragrafo sul

piano di produzione. Per evitare di ripetere enne volte gli stessi calcoli, i risultati

ottenuti vengono riportati nella seguente tabella:


Modelleria 0 €/pz



Terra 0,0336 €/pz

Anime 0,7266 €/pz

Forni 0,3517 €/pz

Reparto Manuale 0 €/pz


Taglio 0,036 €/pz







Silos 0,2144 €/pz

Magazzini 0 €/pz



319

Manutenzione 0 €/pz



Capannone 0 €/pz

Tabella 6.12 - Ripartizione delle Spese Generali sui Pezzi

Effettuando la somma dei valori riportati in tabella risulta che le spese generali da

attribuire ad ogni pezzo della commessa sono pari a 4,869 €/pz.

Spese Amministrative e Commerciali:

Per quanto riguarda la seconda macro-classe di costi generali, cioè le spese

amministrative e commerciali, il ragionamento che è stato effettuato è molto più

semplice di quello implementato per la voce di costo considerata nel paragrafo

precedente. Infatti, per allocare questi costi al pezzo si è scelto di utilizzare come

base di allocazione il peso dei getti stessi. In realtà, esistono vari metodi con cui

ripartire tali costi, ma, quella che tiene conto del peso del getto è risultata essere la

migliore. Il motivo principale di tale scelta risiede nel fatto che, in questo caso, si

stanno prendendo in considerazione dei costi che non sono legati ai reparti

produttivi, ma, riguardano delle spese che la fonderia deve sostenere per il corretto

funzionamento del proprio business. Quindi, non è opportuno attribuire questi costi

ai reparti, ma, è molto più logico attribuire questi costi a tutti i pezzi che la fonderia

produce annualmente.

In particolare, il primo calcolo che è stato effettuato è stato di calcolare l’incidenza

di questi costi per ogni kg di getti prodotti. Se si tiene in considerazione che questi

costi ammontano a 1025000 €/anno e che la fonderia presso la quale ci si è recati

produce un quantitativo di 1717763 kg/anno di prodotti, si può determinare tale

incidenza come segue: (1025000 €/anno / 1717763 kg/anno) = 0,597 €/kg.

A questo punto, sapendo che il pezzo preso in considerazione pesa 3 kg è possibile

determinare la voce di costo definitiva con la seguente formula:

Ripartizione delle Spese Amministrative e Commerciali = 0,597 €/kg * 3 kg/pz =

1,79 €/pz


All’interno di questa voce di costo vengono considerate tante sotto-voci di costo

delle quali si è già ampiamente discusso nel capitolo sul modello di costo di


320

riferimento. In questo caso, per attribuire questi costi ai pezzi si è deciso di utilizzare

lo stesso criterio che utilizza la fonderia nel proprio modello di costo. Cioè, i costi

diretti vengono ripartiti ai pezzi utilizzando come base di allocazione il peso dei

getti.

In particolare, il primo calcolo effettuato è stato di calcolare l’incidenza di questi

costi per ogni kg di getti prodotti. Se si tiene in considerazione che questi costi

ammontano a 410000 €/anno e che la fonderia presso la quale ci si è recati produce

un quantitativo di 1717763 kg/anno di prodotti, si può determinare tale incidenza

come segue: (410000 €/anno / 1717763 kg/anno) = 0,239 €/kg. A questo punto, è

stata introdotta una piccola modifica rispetto alla procedura di calcolo utilizzata nel

modello di costo di riferimento. Infatti, il parametro che è appena stato calcolato è

stato corretto tenendo presente la complessità del pezzo preso in esame. Sapendo

che la complessità di quest’ultimo è pari a 48,42 e che quella media dei pezzi

prodotti dalla fonderia è di 42,226, è possibile determinare il fattore correttivo come

segue: (48,42 / 42,226) = 1,147. Quindi, l’incidenza dei costi diretti per ogni kg di

getti prodotti diventa (0,239 €/kg * 1,147) = 0,274 €/kg. Tale ragionamento è stato

effettuato perché si vuole tenere conto del fatto che maggiore è la complessità del

pezzo e maggiore saranno i costi diretti che la fonderia dovrà sostenere.

Ora, considerando che il pezzo preso in considerazione pesa 3 kg, è possibile

determinare l’ammontare complessivo di questa voce di costo per la produzione dei

pezzi della commessa come segue: (0,274 €/kg * 3 kg/pz * 206 pz/commessa) =

169,14 €/commessa. Occorre precisare che nel precedente calcolo sono stati

considerati 206 pezzi e non 200, perché 206 sono i pezzi che realmente la fonderia

produce e, quindi, sono questi 206 pezzi che generano i costi che la fonderia deve

sostenere. Infine, tenendo presente che questo costo deve essere ripartito solo sui

200 pezzi che vengono realmente venduti al cliente, i costi diretti assegnati ad ogni

pezzo risultano essere i seguenti:

Costi Diretti = 169,14 €/commessa / 200 pz/commessa = 0,846 €/pz

Infine, è opportuno fare una breve puntualizzazione. I costi diretti che sono appena

stati determinati non sono quei costi che sono stati attribuiti in maniera diretta ai

pezzi di cui si è parlato nei precedenti paragrafi, ma, rappresentano quelle voci di

costo che la fonderia denomina con il nome di costi diretti.


321

6.2.13 Costo del Trasporto:

Così come per le lavorazioni esterne, anche i costi dei trasporti sono già stati

calcolati nel precedente capitolo e, quindi, tale valore può essere sfruttato anche in

questa sede:

Costo del Trasporto = 0,13 €/kg * 3 kg/pz = 0,39 €/pz

6.2.14 Costo degli Agenti:

Anche il costo degli agenti è già stato calcolato nel precedente capitolo e, quindi,

tale valore può essere sfruttato anche in questa sede:

Costo degli Agenti = 0 €/pz

Per il pezzo preso in esame, però, non viene utilizzato un agente commerciale per

la vendita dei prodotti e, quindi, tale voce di costo risulta essere pari a zero.


A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo che vanno a determinare

il costo finale del prodotto, è possibile definire il risultato che è stato ottenuto. In

particolare, nella seguente tabella vengono riportati i valori delle principali voci di

costo che sono stati determinati nei precedenti paragrafi:

Voce di Costo Valore Unità di Misura

Materie Prime 23,453 €/pz

Materie Seconde 9,106 €/pz

Ammortamenti 8,026 €/pz

Risorse Umane 23,853 €/pz

Energia 1,267 €/pz

Lavorazioni Esterne 1,62 €/pz

Ausiliari 0,057 €/pz

Spese Generali 4,869 €/pz

Spese Amministrative e

Commerciali 1,79 €/pz




322

Agenti 0 €/pz





Come si può facilmente notare, il costo dei materiali e quello delle risorse umane

sono i costi maggiori che la fonderia deve sostenere. Tali valori, però, non sono

casuali perché rappresentano i due principali fattori che contribuiscono alla

fabbricazione di un getto. I materiali, infatti, giocano un ruolo molto importante

perché, ovviamente, vengono direttamente coinvolti nel processo di produzione.

Inoltre, per la realizzazione di un getto di fonderia sono necessari tanti materiali

diversi e, quindi, è corretto che abbiano un’incidenza molto alta sul costo finale del

prodotto. Le risorse umane, invece, costituiscono la vera e propria colonna portante

di tutto il processo di fonderia. Questo è vero perché la maggior parte delle

operazioni che vengono effettuate in un processo di fonderia sono manuali o, in

alcuni casi, l’operatore deve assistere la macchina ad esso assegnata.

Inoltre, si può osservare che anche gli ammortamenti hanno un’incidenza

abbastanza alta, a testimonianza del fatto che gli impianti di produzione delle

fonderie sono costituiti di macchine e attrezzature di grande valore.

Infine, anche la fetta di costi generali risulta essere abbastanza grande, nonostante

in questo modello si sia cercato di tenerla bassa attribuendo nel modo più diretto

possibile i costi ai pezzi.

Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza le osservazioni che sono

appena state effettuate. Occorre precisare, però, che nel prossimo grafico non viene

preso in considerazione il costo del trasporto e il costo degli agenti:


323


Prodotto

6.3 Approfondimento sui Parametri Tecnici Inseriti nel Modello

di Costificazione:

6.3.1 Analisi dei Parametri Tecnici della Fonderia:

Uno degli obiettivi di questa tesi era quello di determinare dei dati

tecnico/meccanici riguardanti sia il processo di fonderia sia le caratteristiche dei

getti che potessero essere utilizzati in fase di preventivo per determinare più

correttamente alcune voci di costo. Attualmente, infatti, tutti i modelli di costo che

vengono proposti dalla letteratura internazionale affrontano il tema legato alla

costificazione a preventivo di un prodotto analizzando soltanto i dati gestionali del

processo di fonderia che deve essere implementato per la realizzazione di tali

31.32 %

12.16 %31.85 %

10.72 %1.69 %

0.08 %

2.16 % 6.50 %2.39 % 1.13 %


Materie Prime

Materie Seconde

Risorse Umane

Ammortamenti

Energia

Ausiliari

Lavorazioni Esterne

Spese Generali

Spese Amministrative e Commerciali

Diretti


324

prodotti. Però, è indubbio il fatto che, come è già stato ripetuto in precedenza nel

presente elaborato, esistano anche alcuni parametri tecnici che possono influire

sulla corretta determinazione di alcune voci di costo.

In particolare, il procedimento che è stato seguito per la determinazione di questi

parametri è stato il seguente. Il primo passo effettuato è stato di analizzare nel

dettaglio tutte le fasi che compongono il processo di fonderia per la realizzazione

di un getto. E per ogni singola operazione si è cercato di identificare quali potessero

essere dei parametri rilevanti per la determinazione a preventivo di alcune voci di

costo. Durante questa intensa attività di analisi si è potuto constatare che in un

processo di fonderia intervengono sia molti dati gestionali che tanti dati tecnici. I

primi possono riguardare la disponibilità annua di un reparto, la sua produttività

oraria, ecc. I secondi, invece, riguardano un’infinità di informazioni come la

temperatura alla quale lavorano le macchine che effettuano la rigenerazione a caldo

della sabbia, la temperatura del forno di svuotamento, la velocità di rotazione della

lama della sega a nastro, la velocità con cui vengono “sparate” contro il pezzo le

graniglie nella macchina sabbiatrice, la vibrazione del vaglio vibrante che serve per

la distaffatura delle staffe dell’impianto automatico, la pressione che la macchina

formatrice esercita sulla terra nell’impianto automatico, la potenza massima

sfruttata dalle macchine spara-anime per la realizzazione delle anime, il numero di

tagli da effettuare per separare il pezzo dalle materozze e dai canali di colata, ecc.

Dopo aver individuato questi parametri, si è cercato di capire se potessero influire

in fase di preventivazione nella definizione di alcune voci di costo. Per quanto

riguarda i parametri gestionali, si è già avuto modo di spiegare nei precedenti

paragrafi come questi dati siano stati utilizzati nel modello di costo. Per ciò che

concerne i parametri tecnico/meccanici, invece, ogni parametro è stato oggetto di

un’attenta analisi e valutazione. Le conclusioni alle quali si è arrivati, però, sono

che la maggior parte dei dati che sono tati messi in evidenza, in realtà, non possono

essere sfruttati a preventivo perché non influenzano i costi che la fonderia deve

sostenere per la fabbricazione di un getto. Infatti, essi sono più che altro dei

parametri di settaggio, di regolazione o di funzionamento delle macchine e, quindi,

non possono avere un ruolo determinante a preventivo che definire meglio la

procedura di calcolo di alcune voci di costo. L’unico dato, invece, che è stato preso

in considerazione riguarda il calcolo dell’energia minima che serve per fondere la

lega metallica. Nel prossimo paragrafo verrà affrontato meglio questo concetto,

spiegando le modalità di utilizzo di questo parametro nel modello di costo.


325

Inoltre, sono stati anche analizzati tutti quei dati che riguardano il grezzo in sé e il

grappolo con cui viene realizzato nella mezza-staffa, come il volume del pezzo, il

numero di anime presenti, la superficie del pezzo, il numero di figure presenti nella

mezza-staffa, ecc. A differenza dei parametri che sono stati esposti in precedenza,

si è capito come questi dati debbano essere utilizzati per una migliore definizione

di alcune voci di costo in sede di preventivo, perché permettono di definire meglio

i costi che effettivamente la fonderia ha sostenuto. In particolare, è stato sfruttato il

dato relativo della complessità del pezzo, che tiene conto di tutta questa serie di

parametri. Occorre precisare, però, che questo parametro è stato progettato in una

precedente tesi di laurea e, quindi, in questa tesi ci si è semplicemente limitati ad

un suo impiego pratico.

6.3.2 Calcolo dell’Energia Minima di Fusione:

Spesso, le fonderie per calcolare l’energia necessaria per fondere una certa lega

metallica non usano delle formule di calcolo dirette ma sfruttano i dati relativi al

consumo energetico orario del reparto forni o al consumo di metano. Invece,

sarebbe opportuno che i modelli di costo riuscissero a determinare in modo

dettagliato il quantitativo di energia necessaria a fondere la lega che si sta

prendendo in considerazione, al fine di allocare ai pezzi solo i costi che

effettivamente la fonderia ha sostenuto per fondere la lega.

Per realizzare questo concetto è stata utilizzata una formula che permette di

calcolare la minima energia che occorre per fondere il metallo. Tale formula è già

stata esposta nel paragrafo riguardante il costo del metano e prende in

considerazione un insieme di parametri tecnici che riguardano sia le caratteristiche

del forno fusorio sia quelle della lega che si sta considerando. Queste informazioni

sono: il fattore di efficienza del forno, il fattore di perdita dell’alluminio, il fattore

di perdita della lega, il fattore di resa complessiva, il calore specifico dell’alluminio

in fase solida, la temperatura di fusione, la temperatura ambiente, il calore latente

di fusione dell’alluminio, il calore specifico dell’alluminio in fase liquida e la

temperatura di colata.

6.3.3 Calcolo della Complessità del Pezzo:

Come si è potuto notare, più volte nel presente modello di costo è stato utilizzato il

parametro che definisce la complessità di un pezzo per l’attribuzione di alcune voci

di costo. La sua importanza sta nel fatto che permette di allocare meglio alcuni costi


326

ai pezzi, come è già stato spiegato nei paragrafi in cui è stato utilizzato, perché tiene

conto di alcune rilevanti informazioni che devono essere prese in considerazione in

fase di preventivo. Per esempio, tiene conto della conformazione geometrica del

pezzo, del numero di anime in esso presenti, della superficie del pezzo, ecc.

In particolare, in questo modello di costo tale parametro è stato utilizzato per

l’allocazione dei costi dell’ufficio tecnico/commerciale e dei costi diretti, e per la

determinazione del numero di operai da assegnare alla linea di formatura/colata

dell’impianto automatico e del reparto manuale.

A questo punto, è necessario esporre la procedura che porta al calcolo di questo

parametro. Prima di tutto bisogna prendere in considerazione i sei parametri dei

quali è costituito:

1. Rapporto del Volume del Pezzo:

Il primo parametro mette in relazione il volume del pezzo, che è pari a 1,136

dm3/pz, con il volume del rettangolo di selezione, dove quest’ultimo è

identificato dall’ingombro massimo del pezzo, che è uguale a (2,22 dm * 2

dm * 1,2 dm) = 5,328 dm3/pz. La formula utilizzata è la seguente:

Rapporto del Volume del Pezzo = 1 - (1,136 dm3/pz / 5,328 dm3/pz) = 0,787

2. Rapporto dell’Area:

Questo criterio confronta la superficie del pezzo, che è pari a 19 dm2/pz, e

la superficie di una sfera che abbia lo stesso volume del pezzo. La formula

per calcolare quest’ultimo dato è la seguente:

Superficie della Sfera = √4 ∗ 𝜋3

∗ √(3 ∗ 𝑉𝑝)23 = 5,266 dm2/pz

Ora, è possibile calcolare questo parametro così:

Rapporto dell’Area = 1 - (5,266 dm2/pz / 19 dm2/pz) = 0,723

3. Numero di Anime:

Per il calcolo di questo valore viene semplicemente utilizzato il numero di

anime presenti nel pezzo, che è pari a 1 anima/pz:

Numero di Anime = 1 - (1 / (√1 + 1 anima/pz2)) = 0,293


327

4. Rapporto del Volume delle Anime:

In questo valore vengono semplicemente messe in relazione il volume delle

anime presenti nel pezzo, che è uguale a 1,667 dm3/pz, e il volume del

rettangolo di selezione, già calcolato in precedenza:

Rapporto del Volume delle Anime = 1,667 dm3/pz / 5,328 dm3/pz = 0,313

5. Rapporto di Spessore:

Questo parametro mette in relazione lo spessore minimo del pezzo, uguale

a 0,11 dm, con quello massimo, che è pari a 0,175 dm:

Rapporto di Spessore = 1 - (0,11 dm / 0,175 dm) = 0,3714

6. Rapporto di Profondità:

Per il calcolo di questo valore si tengono in considerazione le dimensioni

del rettangolo di selezione e la Draw Distance, che è uguale a 0,6 dm e

rappresenta la distanza tra l’altezza massima del pezzo e il piano di

divisione. La formula utilizzata è la seguente:

Rapporto di Profondità = 1 - ((0,5 * MIN (2,22 dm; 2 dm; 1,2 dm)) / 0,6

dm) = 0

Una volta definiti questi 6 parametri è opportuno sfruttare la seguente formula per

calcolare la complessità del pezzo:

Complessità del Pezzo = 5,7 + 10,8 * 0,787 + 18 * 0,723 + 32,7 * 0,293 + 29 *

0,313 + 6,9 * 0,3714 + 0,7 * 0 = 48,42

Occorre riferire che i coefficienti utilizzati nella precedente formula stati

determinati nella tesi di laurea che ha preceduto quella presente. In particolare, sono

il frutto di una regressione lineare effettuata sui risultati ottenuti dalle simulazioni

di un campione composto da più di 40 pezzi industriali.

Infine, occorre precisare che nei precedenti paragrafi dove è stata utilizzata la

complessità è stato anche fatto riferimento alla complessità media dei pezzi della


328

fonderia. Tale parametro è stato determinato calcolando la complessità media dei

pezzi che la fonderia ha fornito per poter svolgere le simulazioni dei modelli di

costo, e che verranno presentati più avanti nell’elaborato. Questi pezzi, infatti,

rappresentano un campione rappresentativo dei pezzi che la fonderia produce e, per

questo motivo, sono stati utilizzati per questo tipo di calcolo.

6.3.4 Ruolo dei Parametri Tecnici nei Modelli di Costo:

Ciò che si evince dai precedenti paragrafi è che un processo di fonderia è

caratterizzato da un’infinità di parametri gestionali e tecnico/meccanici. Però,

mentre i primi vengono già considerati dagli attuali modelli di costo, i secondi,

invece, non vengono ancora utilizzati. Tra questi ultimi occorre precisare che la

maggior parte riguardano dei parametri di settaggio delle macchine e, quindi, non

hanno un’incidenza significativa sul costo finale del prodotto. Ma, esistono anche

dei parametri tecnici che possono essere utilizzati in fase di preventivazione per

allocare più correttamente certe voci di costo ai pezzi. Gli unici sui quali è

opportuno porre l’attenzione sono il calcolo dell’energia che occorre per fondere la

lega metallica e il calcolo della complessità del pezzo.

Occorre puntualizzare ancora una volta quanto sia importante per un modello di

costo utilizzare questi parametri. Il grande vantaggio, infatti, risiede nel fatto che,

così facendo, tali modelli possono utilizzare sia dati gestionali che dati tecnici per

poter allocare correttamente le voci di costo ai pezzi. E questo costituisce un grande

salto innovativo rispetto ai modelli di costo attuali, perché permette alle fonderie di

affinare ancor di più il processo di costificazione dei propri prodotti e di ridurre al

minimo gli errori in sede di preventivo. Inoltre, è opportuno affermare che la

complessità è uno strumento molto flessibile e, quindi, le fonderie possono decidere

di utilizzarla per migliorare la definizione del costo finale di diverse voci di costo e

questo costituisce un altro grande vantaggio.

In conclusione di può affermare che se le fonderie vorranno essere pronte ai

cambiamenti del futuro e rimanere competitive sui mercati internazionali dovranno

utilizzare sempre di più dei modelli che effettuino una costificazione a preventivo

che tenga conto sia di dati tecnico/meccanici che di quelli gestionali.

Infine, è importante riferire che tali parametri tecnico/meccanici dovrebbero essere

implementati anche all’interno del software gestionale METAL One, del quale si è

già avuto modo di parlare nell’introduzione al presente elaborato. Questo perché

l’algoritmo che sta alla base del modello di costo utilizzato da questo software,


329

attualmente, prende in considerazione solo dei dati gestionali per effettuare la

costificazione. Quindi, anche in questo caso l’introduzione di dati tecnici

costituirebbe una grande innovazione che permetterebbe alle fonderie che usano

questo software di definire a preventivo il costo dei propri getti con più accuratezza

e precisione.

6.4 Strumenti di Analisi del Costo Finale del Prodotto:

6.4.1 Utilità degli Strumenti di Analisi del Costo di un Prodotto:

Fino a questo punto sono state elencate le principali voci di costo che caratterizzano

il modello che viene presentato in questo capitolo. E per ognuna di esse sono stati

esposti i calcoli che hanno portato alla definizione del costo finale. A questo punto,

si intendono effettuare alcune riflessioni conclusive riguardo ai risultati che sono

stati ottenuti.

In particolare, in questo paragrafo vengono esposti degli strumenti di analisi del

costo finale del prodotto che possono essere di grande aiuto al management della

fonderia. Infatti, permettono di analizzare nel dettaglio tutte le voci di costo che la

fonderia ha dovuto sostenere per la realizzazione dei getti, così la direzione ha

l’opportunità di riscontrare delle anomalie o di capire se ci sono dei problemi nella

produzione di tali getti nei vari reparti. In poche parole, questi strumenti danno delle

informazioni ad alto valore, grazie alle quali la direzione può prendere decisioni

migliori, più efficaci ed efficienti e può decidere di intraprendere certe strategie

rispetto ad altre. Potrebbero essere considerati dei veri e propri strumenti di

supporto decisionale, e, infatti, la loro funzione non si discosta di tanto dai cruscotti

aziendali che normalmente i manager utilizzano per analizzare la salute del business

della propria azienda. Queste considerazioni sono molto importanti perché fanno

rendere conto quanto queste applicazioni permettano di avere un controllo puntuale

e preciso dei costi che la fonderia ha sostenuto, attività di estrema importanza per

garantire prosperità all’azienda.

Alla luce di quello che è stato appena detto, si può concludere dicendo che il

modello che viene presentato in questo capitolo non fornisce in output soltanto il

valore del costo finale del prodotto come, invece, succede per la maggior parte dei

modelli di costo. Ma, è corredato anche di questi strumenti che permettono di avere

una visione a più ampio raggio dei costi che la fonderia ha dovuto sostenere per la

realizzazione dei pezzi e danno l’opportunità di analizzare gli output sotto diversi


330

punti di vista. Quindi, permette di capire nel dettaglio quali sono le caratteristiche

della produzione della commessa presa in esame.

Inoltre, tali strumenti offrono anche un altro grande vantaggio. Essi, infatti, possono

essere utilizzati anche per confrontare commesse differenti ed evidenziare i

principali scostamenti, attività che viene considerata molto importante da molte

fonderie.

Concludendo, si può affermare che un ottimo modello di costo a preventivo

dovrebbe prevedere la presenza di questi strumenti perché portano grandi vantaggi

alla fonderia, come si è appena avuto modo di dire. Per questi motivi, nei prossimi

paragrafi verranno esposte tali applicazioni e si cercherà di elencare i principali

vantaggi che esse comportano.

6.4.2 Principali Strumenti di Analisi dei Costi:

Conto Economico della Commessa:

La prima applicazione che viene riportata riguarda il conto economico che può

essere generato aggregando le principali voci di costo nelle opportune categorie, e

che viene riportato di seguito:

Ricavo 15631,363 €/commessa

Costo di Produzione 14697,254 €/commessa

Margine Industriale 934,109 €/commessa

Costi Generali 358,024 €/commessa

Risultato Operativo (o EBIT) 576,085 €/commessa

Proventi ed Oneri Finanziari 0,000 €/commessa

Risultato Prima delle Imposte 576,085 €/commessa

Imposte sul Reddito dell'Esercizio (50%) 288,043 €/commessa

Risultato d'Esercizio (Utile o Perdita

d'Esercizio) 288,043 €/commessa

Il conto economico è uno strumento molto importante perché permette di effettuare

un’analisi di tipo finanziaria sui risultati che sono stati ottenuti con la commessa.

A questo punto, è necessario fare alcune precisazioni sui risultati che sono stati

esposti. La prima riguarda il fatto che il ricavo è stato calcolato considerando che

la dimensione della commessa è di 200 pezzi e che il prezzo di vendita di ogni


331

singolo pezzo è di 78,157 €/pz, che è stato calcolato applicando al costo finale

ottenuto in precedenza una percentuale di ricarico del 3,83%. Poi, all’interno della

voce denominata costi generali sono stati considerati soltanto le spese

amministrative e commerciali che sono state ripartite sui pezzi. Le spese generali,

invece, sono state inserite all’interno del costo di produzione perché, come si è

avuto modo di dire nel paragrafo riguardante i costi generali, queste spese vengono

ripartite sui reparti produttivi e, quindi, è giusto che facciano parte di tale categoria.

I proventi ed oneri finanziari non sono stati considerati perché, di solito, sono

calcolati sul conto economico di fine anno e non su quello di ogni singola

commessa.

Infine, si può evidenziare come i costi di produzione hanno un’incidenza del

(14697,254 €/commessa / 15631,363 €/commessa) = 94,024% sul totale dei ricavi.

Costo Scalare del Prodotto:

Un altro strumento molto importante riguarda la costruzione del costo scalare del

prodotto. Consiste nel calcolare quanto ogni operazione aggiunge valore al

prodotto, cioè qual è il contributo che porta alla definizione del costo del prodotto

finito. Questo tipo di analisi è molto significativa perché permette di mettere in

evidenza quali sono le fasi che contribuiscono maggiormente alla creazione di

valore nel prodotto. Quindi, dà l’opportunità alla fonderia di capire quali sono le

attività sulle quali dovrà porre la propria attenzione con un controllo rigoroso dei

costi. Inoltre, assume un ruolo rilevante perché grazie a questo prospetto la fonderia

è in grado di calcolare quanto costa il prodotto dopo ogni fase del ciclo di lavoro.

Questa informazione serve per la valorizzazione della merce presente a magazzino,

attività che è importante effettuare da un punto di vista fiscale.

Di seguito viene riportato il prospetto finale dei costi che sono stati sostenuti dalla

fonderia per la produzione dei getti nelle diverse fasi di lavoro, e occorre precisare

che tali dati sono stati ricavati sfruttando i calcoli effettuati in precedenza nel

presente capitolo:

Fase di Lavoro Costo Unità di

Misura

Costo delle Materie Prime 23,453 €/pz

Costo delle Materie Seconde 9,106 €/pz

Costo di Preparazione della Terra/Sabbia 0,467 €/pz


332

Costo di Produzione delle Anime 2,656 €/pz

Costo di Produzione dei Getti 10,960 €/pz

Costo dello Svuotamento 0,365 €/pz

Costo del Taglio 0,624 €/pz

Costo della Sbavatura 2,655 €/pz

Costo della Saldatura 0,845 €/pz

Costo della Sabbiatura 2,484 €/pz

Costo dei Collaudi 0,019 €/pz

Costo dell'Imballaggio e Palletizzazione 0,211 €/pz

Costi Aggiuntivi 5,907 €/pz

Tabella 6.14 - Costo delle Principali Fasi di Produzione

Ciò che si può evincere da questa tabella è che le fasi che ricoprono un ruolo

importante nella fabbricazione di un getto di fonderia sono l’acquisto delle materie

prime e seconde che vengono utilizzate durante tutto il processo produttivo e la fase

di produzione dei getti, che viene effettuata nella linea di formatura/colata. Da tale

prospetto la fonderia riesce anche a capire quali sono le attività che potrebbero far

nascere delle criticità da un punto di vista del costo finale del prodotto.

Ora, invece, viene riportata un’altra tabella molto importante perché rappresenta il

vero costo scalare del prodotto. Infatti, mette in evidenza quanto valore ogni fase

ha aggiunto incrementalmente rispetto alla fase precedente rispetto al costo finale

del prodotto. Inoltre, dopo ogni fase di lavoro esplicita quanto valore è stato creato

fino a quel punto rispetto al costo totale del pezzo.

Di seguito viene riportato il prospetto finale del calcolo del costo scalare del

prodotto:

Fase di Lavoro Valore Percentuale Unità di

Misura

Costo delle Materie Prime e Seconde 54,49 %

Costo di Preparazione della Terra/Sabbia 55,27 %

Costo di Produzione delle Anime 59,72 %

Costo di Produzione dei Getti 78,06 %

Costo dello Svuotamento 78,67 %

Costo del Taglio 79,71 %

Costo della Sbavatura 84,16 %

Costo della Saldatura 85,57 %


333

Costo della Sabbiatura 89,73 %

Costo dei Collaudi 89,76 %

Costo dell'Imballaggio e Palletizzazione 90,11 %

Costi Aggiuntivi 100,00 %

Tabella 6.15 - Costo Scalare del Prodotto

Quello che si può dedurre analizzando questa tabella sono le stesse osservazioni

effettuate in precedenza. Cioè, che il costo d’acquisto delle materie prime e seconde

hanno un’alta incidenza sul costo finale del prodotto e che tra le fasi di lavoro quella

che apporta più valore al pezzo è l’attività di produzione dei getti.

Tempo di Produzione dei Reparti:

In questo paragrafo, invece, si intende riportare un altro importante schema perché

permette di riassumere per ogni fase di lavoro quante ore sono servite per la

produzione della commessa. Tale strumento risulta essere di assoluta rilevanza

perché permette di osservare quali sono le attività più onerose da un punto di vista

temporale e, quindi, quelle che devono essere maggiormente tenute sotto controllo

per evitare di avere ritardi rispetto alla consegna della commessa.

Di seguito viene riportato lo schema finale delle ore che sono state lavorate nelle

diverse fasi di lavoro:

Grafico 6.13 - Durata delle Principali Fasi di Lavoro

Come si può facilmente notare, la fase di finitura, che comprende le operazioni di

svuotamento, taglio, sbavatura, saldatura, sabbiatura, ecc., è quella che richiede più

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00

Fase di Preventivazione

Fase di Progettazione

Fase di Produzione delle Anime

Fase di Produzione dei Getti

Fase di Finitura

5.60h/commessa

3.21h/commessa

10.84h/commessa

5.15h/commessa

19.41h/commessa

Ore Totali di Lavorazione della Commessa


334

tempo per poter realizzare tuti i pezzi facenti parte della commessa. Anche la fase

di produzione delle anime è abbastanza lunga, che è dovuto principalmente al fatto

che sono necessari ben 3 minuti per produrre l’anima che deve essere inserita nel

pezzo preso in esame. Infine, si può osservare come la fase di produzione dei getti,

che comprende le attività di fusione della lega, di formatura della mezza-staffa e di

colata, abbia una durata contenuta, a causa del fatto che la linea automatica di

formatura/colata ha una produttività oraria molto alta, pari a circa 40 staffe/h.


Finora sono stati esposti una serie di strumenti che possono aiutare il management

ad analizzare le caratteristiche delle diverse fasi di lavoro di cui è composto il ciclo

di lavoro per la produzione di un getto. A questo punto, è necessario porre

l’attenzione anche su un altro tema molto importante, cioè quello che riguarda i

centri di costo che contraddistinguono l’impianto di produzione della fonderia

presso la quale ci si è recati. Infatti, una delle informazioni alla quale i manager

sono più interessati quando viene fabbricata una commessa è quella riguardante

l’ammontare dei costi che ogni reparto di produzione ha dovuto sostenere per la

produzione dei pezzi della commessa stessa. Questo tipo di analisi è così rilevante

perché permette alla direzione di rendersi conto di quali siano stati i reparti che

hanno assorbito più costi e serve per individuare se ci sono state delle eventuali

criticità. Questo tipo di attività è molto importante per le fonderie per mantenere

sotto controllo tutte le voci di costo che devono essere sostenute per la produzione

dell’intera commessa.

Ora, è necessario precisare che i dati che vengono esposti nella seguente tabella

sono stati ricavati sfruttando i calcoli effettuati in precedenza nel presente capitolo.

In particolare, il costo delle risorse umane, quelli degli ammortamenti e quello

dell’energia rappresentano i costi che sono stati attribuiti in modo diretto ai pezzi

secondo le modalità che sono state esposte nei precedenti paragrafi. L’ultima

colonna, invece, rappresenta l’allocazione delle spese generali ai vari centri di costo

che è stata effettuata seguendo il ragionamento spiegato nel paragrafo sui costi

generali.

Di seguito viene riportato il prospetto definitivo dei costi sostenuti da ogni reparto:


335

Centro di

Costo

Costo delle

Risorse Umane

[€/commessa]

Costo degli

Ammortamenti

[€/commessa]

Costo

dell'Ener

gia

[€/comm

essa]

Ripartizione

dei Costi

Generali sui

Reparti

[€/commessa]

Modelleria 0,000 0,000 0,000 0,000

Sabbia

Recuperata a

Freddo

0,000 0,000 0,000 0,859

Sabbia

Rigenerata a

Caldo

0,000 7,770 1,935 1,220

Terra 0,319 27,695 46,907 6,724

Anime 289,380 79,978 16,588 145,313

Forni 359,998 142,864 22,257 70,337

Reparto

Manuale 0,000 0,000 0,000 0,000

Impianto

Automatico 483,867 491,144 25,801 428,960

Taglio 106,675 5,949 5,031 7,212

Forno di

Svuotamento 23,386 30,706 13,600 5,349

Sbavatura 265,730 139,772 9,216 116,250

Saldatura 116,885 24,761 1,631 25,720

Sabbiatura 299,624 120,496 15,523 61,193

Collaudo 2,718 0,968 0,000 0,141

Imballaggio e

Palletizzazion

e

35,018 2,992 0,644 3,627

Silos 0,655 117,234 0,000 42,867

Magazzini 0,000 19,426 0,000 0,000

Movimentazio

ne Merce 248,117 55,682 20,506 21,202

Manutenzione 494,220 0,000 0,000 0,000


336

Altre

Attrezzature 1,745 0,050 5,667 36,742

Compressori 0,000 10,329 68,159 0,000

Capannone 0,000 205,512 0,000 0,000

Tabella 6.16 - Analisi dei Costi dei Centri di Costo

Da questa tabella possono essere messe in evidenza molte informazioni. Per

esempio, si può osservare come il costo delle risorse umane sia molto più alto

rispetto a quello delle altre voci di costo. Il motivo è che molte fasi del processo di

fonderia sono manuali, cioè devono essere effettuate da un operatore, oppure perché

sono necessari degli operai che devono presidiare alcune macchine.

Poi, si riporta anche un'altra tabella che definisce, per ogni centro di costo, il costo

totale e la sua incidenza sull’ammontare dei costi complessivi dell’impianto di

produzione, sfruttando i dati che sono stati esposti nella tabella precedente:

Centro di Costo Costo Totale [€/commessa]

Incidenza

Percentuale

[%]

Modelleria 0,000 0,00

Sabbia Recuperata a Freddo 0,859 0,02

Sabbia Rigenerata a Caldo 10,924 0,20

Terra 81,645 1,50

Anime 531,259 9,77

Forni 595,456 10,95

Reparto Manuale 0,000 0,00

Impianto Automatico 1429,772 26,29

Taglio 124,868 2,30

Forno di Svuotamento 73,041 1,34

Sbavatura 530,968 9,76

Saldatura 168,997 3,11

Sabbiatura 496,837 9,14

Collaudo 3,827 0,07

Imballaggio e Palletizzazione 42,281 0,78

Silos 160,757 2,96

Magazzini 19,426 0,36

Movimentazione Merce 345,507 6,35


337

Manutenzione 494,220 9,09

Altre Attrezzature 44,204 0,81

Compressori 78,487 1,44

Capannone 205,512 3,78

Tabella 6.17 - Incidenza Percentuale dei Costi dei Centri di Costo

Dai dati che sono stati esposti nella precedente tabella la fonderia può trarre diverse

conclusioni molto importanti sui centri di costo che costituiscono il proprio

stabilimento. Per esempio, si può intuire come alcuni centri di costo assorbano molti

più costi rispetto agli altri. In particolare, l’impianto automatico e il reparto forni

sono i luoghi in cui si concentrano maggiormente i costi di produzione di un getto.

Tale considerazione, tra l’altro, era già stata messa in evidenza quando si era parlato

del costo scalare del prodotto dove veniva affermato che la fase di produzione dei

getti era quella più onerosa. Poi, è possibile evidenziare come anche i reparti relativi

alla produzione delle anime e alle fasi di sbavatura e sabbiatura presentino

un’incidenza sul costo totale dei centri di costo abbastanza alta, con percentuali che

si aggirano attorno a l0%.

È importante ricordare come questa analisi si sia concentrata solo sui costi delle

risorse umane, degli ammortamenti, dell’energia e delle spese generali che ogni

centro di costo ha dovuto sostenere per la produzione dei pezzi, senza considerare

il costo d’acquisto delle materie prime e seconde necessarie per la produzione dei

pezzi.

Da tali considerazioni si può dedurre come questo strumento sia di fondamentale

importanza per le fonderie perché permette di effettuare delle attente e precise

analisi di tutti i costi che sono stati sostenuti e sulla loro distribuzione nei vari centri

di costo dello stabilimento produttivo e dà l’opportunità di valutare le performance

raggiunte da ogni centro di costo.

Costo di Produzione del Prodotto:

Nei precedenti paragrafi le principali voci di costo analizzate sono state i materiali,

le risorse umane, gli ammortamenti, l’energia, ecc. Questa classificazione è stata

ideata con l’intento di suddividere i costi in base alla diversa natura delle voci di

costo. In questo paragrafo, invece, i costi che la fonderia ha sostenuto per la

realizzazione del pezzo preso in considerazione vengono aggregati secondo una

nuova classificazione. In particolare, si è scelto di utilizzare la stessa che utilizza la


338

fonderia, cioè quella che è stata presentata alla fine del capitolo precedente in cui si

è parlato del modello di costo di riferimento.

Questa operazione è stata effettuata al fine di poter confrontare dettagliatamente i

risultati che sono stati ottenuti dai due modelli di costo simulando lo stesso pezzo.

Infatti, aggregando i costi nello stesso modo, questi due modelli possono essere

confrontati in ogni singola voce di costo. Questo garantisce un grande vantaggio

perché permette di capire se i due modelli danno in output dei risultati diversi e, nel

caso in cui ci siano delle differenze, dà l’opportunità di individuare l’entità degli

scostamenti e la loro localizzazione.

Nel seguente grafico vengono riportati i valori delle principali voci di costo, che nei

prossimi paragrafi saranno oggetto di ulteriori analisi e confronti con quelli ottenuti

dal modello di riferimento:

Grafico 6.14 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto

A questo punto, è necessario effettuare qualche breve osservazione sui dati che sono

appena stati presentati. Innanzitutto, si può osservare che il costo delle anime e delle

rifiniture risulta essere molto alto, in accordo con quello che è stato detto nel

capitolo precedente. Infatti, per quanto riguarda il modello di riferimento tali valori

si attestavano rispettivamente a 4,68 €/pz e a 5,81 €/pz. In realtà, ciò che si può

0.0005.000

10.00015.00020.00025.00030.00035.00040.000

4.054 €/pz

38.625 €/pz

9.106 €/pz

0.846 €/pz

0.000 €/pz

0.864 €/pz

6.983 €/pz

Voci di Costo del Costo Aziendale del Prodotto Senza Trasporto


339

notare è che nel modello presente il costo delle rifiniture risulta essere un po’ più

alto. Tale situazione è da attribuirsi al fatto che nel presente modello sono stati

attribuiti più costi in modo diretto al pezzo e, inevitabilmente, alcuni valori possono

essere maggiori.

Per quanto riguarda, invece, i costi generali è opportuno effettuare un ragionamento

diverso. Nel presente modello, infatti, tali costi occupano un’importante fetta del

costo finale del prodotto uguale a circa il 10%, perché risultano pari a circa 7 €/pz,

mentre il costo finale del prodotto è di 75 €/pz. Nel modello di riferimento, però,

tali costi erano uguali a 19,888 €/pz e avevano un’incidenza di quasi il 30% sul

costo totale del prodotto. Quindi, si può evincere che tra i due modelli ci sia

un’enorme differenza nella trattazione di questi costi. Infatti, come è già stato detto

più volte in precedenza, nel presente modello si è cercato di attribuire più costi

possibili in modo diretto ai pezzi. Così facendo, inevitabilmente la fetta di costi

generali si è notevolmente abbassata e la sua incidenza sul costo finale del prodotto

risulta essere nettamente inferiore rispetto al modello di riferimento.

Poi, bisogna considerare che le altre voci di costo, invece, risultano essere

abbastanza simili rispetto al modello di riferimento, perché la logica che è stata

seguita nella definizione di questi costi è più o meno la medesima nei due modelli.

Infine, si può facilmente notare come in questo caso il costo di fusione sia molto

alto e abbia un’incidenza rilevante nella determinazione del costo finale del

prodotto. Infatti, solamente questa voce impatta per il 50% sul costo totale del

prodotto, perché risulta pari a circa 38,63 €/pz, mentre il costo finale del prodotto è

di 75 €/pz. Occorre precisare che questa cifra è molto simile a quella determinata

nel precedente capitolo, dove il costo di fusione era di 34,8 €/pz e la sua incidenza

percentuale era del 51,68%. Questa considerazione è molto importante perché

testimonia che i ragionamenti che sono stati effettuati nel presente modello per la

definizione dei costi che la fonderia deve realmente sostenere per le attività

necessarie alla fusione del pezzo sono corretti e affidabili. Comunque, il costo di

fusione risulta essere così elevato perché al suo interno vengono considerate le

principali voci di costo che contribuiscono a determinare il costo finale del pezzo

preso in esame. Infatti, come si è già avuto modo di dire nel capitolo precedente,

questo dato è determinato sommando il costo delle materie prime necessarie alla

fabbricazione del pezzo, quindi terra/sabbia, metallo, ecc., il costo del reparto dei

forni e il costo dell’operazione di formatura che tiene in considerazione i costi delle

risorse umane, dell’energia, degli ammortamenti, ecc. Nel seguente grafico si


340

intendono riportare i valori ottenuti nella simulazione di queste voci di costo appena

nominate:

Grafico 6.15 - Voci di Costo del Costo di Fusione

Come era già stato fatto notare nel corso del precedente capitolo, il costo della lega

metallica da acquistare è la voce che incide di più sul valore totale del costo di

fusione. Tale comportamento è giustificato dal fatto che il costo d’acquisto

dell’alluminio e degli additivi che devono essere aggiunti risulta essere abbastanza

alto. Tra l’altro, si può facilmente notare come i due costi tendono ad essere molto

vicini, 26,68 €/pz per il modello di riferimento e 22,08 per il presente modello, il

che fa pensare che la procedura di determinazione di questo costo nel presente

capitolo sia corretta. Per quanto riguarda le altri voci di costo, si può notare come

il costo di formatura/colata risulta essere maggiore rispetto agli altri valori. Tale

fenomeno è lo stesso che era già stato fatto notare nel precedente capitolo, dove il

costo per questa attività si attestava attorno a 5,13 €/pz.

A questo punto, è opportuno fare una breve precisazione. Per quanto riguarda il

modello che è stato esposto in questo capitolo, all’interno delle voci di costo che

sono state esposte nei precedenti grafici non è stato tenuto in considerazione di

alcune voci di costo, come il costo delle risorse umane degli uffici, il costo degli

ammortamenti di alcune attrezzature, ecc. perché non rientrano all’interno di

nessuna delle voci di costo del modello di costificazione di riferimento. Ad ogni

0.000

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

3.886 €/pz

22.083 €/pz

6.927 €/pz 5.733 €/pz

Voci di Costo


341

modo, questo non mette in discussione le considerazioni che sono appena state

effettuate.

6.5 Differenze con il Modello di Costificazione di Riferimento:

In questo capitolo è stato analizzato il modello di costo che è stato progettato,

mentre in quello precedente era stato esposto il modello di costo che la fonderia

attualmente utilizza per la costificazione a preventivo dei propri prodotti. In

particolare, in questi due capitoli si è cercato di esporre nel dettaglio i calcoli che

permettono di identificare quali e quanti costi realmente la fonderia deve sostenere

per la produzione del pezzo che è stato preso in esame. Infatti, sono state analizzate

minuziosamente tutte le voci di costo che portano alla definizione del costo finale

del prodotto. In questo paragrafo, invece, l’obiettivo è quello di effettuare un breve

confronto da un punto di vista concettuale tra i due modelli esposti al fine di

individuare se ci sono delle differenze nel trattare un tema così delicato come quello

della costificazione a preventivo.

Innanzitutto, occorre osservare che l’approccio che i due modelli hanno nei

confronti della definizione del costo finale del prodotto è molto simile. Infatti, per

entrambi l’obiettivo è quello di minimizzare la componente legata ai costi generali

e cercare di attribuire il più possibile i costi in modo diretto ai pezzi. Tale

ragionamento risulta essere assolutamente corretto perché è la strategia più idonea

se si intende costificare un prodotto. Tra l’altro, è anche l’approccio che consiglia

di utilizzare la letteratura internazionale che tratta questo tema.

Poi, anche la logica che viene utilizzata per la definizione dei costi diretti è la stessa

tra i due modelli. Infatti, entrambi calcolano dei coefficienti che raggruppano al

proprio interno tutte le voci di costo sostenute da una certa entità o risorsa o ecc. e

poi allocano questi costi ai prodotti sfruttando il tempo di produzione di tale pezzo

all’interno di quella entità o risorsa o ecc. In particolare, nel modello di riferimento

viene calcolato un costo orario o un costo per ogni kg prodotto per i principali

reparti dell’impianto di produzione e, poi, sapendo dal ciclo di lavorazione di quel

componente quanto tempo il pezzo deve “sostare” nei vari reparti vengono attribuiti

tali costi ai pezzi. Nel secondo modello, invece, per tutte le voci di costo (risorse

umane, ammortamenti, energia, ecc.) viene calcolato l’ammontare annuo dei costi

e, successivamente, si procede all’assegnazione di una quota di tali costi ai pezzi

sfruttando il dato riguardante l’incidenza della produzione della commessa sul

totale delle ore lavorate da ogni risorsa. Quindi, si può concludere dicendo che tutti


342

e due i modelli ragionano cercando di attribuire i costi seguendo il ciclo di

lavorazione del componente, che è proprio l’approccio che consiglia di utilizzare la

letteratura internazionale per allocare al pezzo solo i costi che la fonderia ha

effettivamente sostenuto per realizzarlo.

Inoltre, occorre precisare che entrambi i modelli fanno, ovviamente, riferimento

allo stesso ciclo di lavorazione del prodotto preso in considerazione. Però, nel

modello che è stato sviluppato è stata effettuata una piccola variazione. Infatti, per

le operazioni manuali è stata considerata nei calcoli anche una percentuale del 95%,

al fine di rappresentare l’efficienza che gli operatori hanno nell’eseguire le attività

che gli sono state assegnate. Tale ragionamento porta, inevitabilmente, a

considerare dei tempi di produzione leggermente più alti, ma, il differenziale di

costo che ne deriva, in realtà, è minimo.

In base a ciò che è stato detto finora, si può concludere che i due modelli hanno un

approccio molto simile al tema della costificazione a preventivo di un getto di

fonderia. Però, analizzando i ragionamenti che sono stati esposti nei capitoli che

hanno trattato questi due modelli, si può osservare come siano state utilizzate anche

delle differenti strategie nel calcolo di alcune voci di costo. Per questo motivo, nelle

prossime righe verranno elencate le principali differenze che si possono evidenziare

tra questi due modelli, ma, saranno messe in evidenza anche altre eventuali

similitudini.

La prima questione sulla quale bisogna riflettere riguarda il fatto che nel modello

che è stato sviluppato per poter effettuare una costificazione che potesse essere

comparabile con quella calcolata con il modello di riferimento è stato necessario

inserire una serie di parametri di input che sono stati presi proprio dal modello di

riferimento. In particolare, queste informazioni hanno riguardato il costo di acquisto

di tutte le materie prime e seconde utilizzate durante l’intero processo, il costo

annuo delle risorse umane che sono presenti in azienda (quindi, sia gli operai che i

dipendenti), il costo d’acquisto di tutte le macchine e attrezzature di cui sono

costituiti i vari reparti produttivi dello stabilimento, il consumo energetico di tutte

le risorse produttive alimentate con l’elettricità, ecc. Inoltre, anche i dati riguardanti

parametri più gestionali come la produttività oraria delle macchine, l’ammontare di

ore lavorate dai vari reparti, l’allocazione delle risorse umane tra le diverse risorse

produttive, ecc. sono stati prelevati dal modello di costo di riferimento. Però, alcune

informazioni non sono state fornite e, quindi, dopo aver effettuato diverse ricerche

sul come si sarebbero dovuti trattare correttamente questi dati è stato necessario


343

fare delle ipotesi. Tra le più importanti ci sono i costi annui di alcune risorse umane;

il costo d’acquisto di alcune risorse produttive; il consumo energetico di alcune

macchine o attrezzature; l’ammontare complessivo dei costi generali, per i quali è

già stata esposta la strategia di calcolo che è stata individuata; ecc.

Una differenza che occorre riscontrare tra i due modelli è la gestione dei costi legati

agli scarti di produzione. Infatti, nel modello di riferimento il costo degli scarti di

produzione è calcolato applicando una percentuale di scarto al totale dei costi che

la fonderia ha sostenuto per la produzione del pezzo. Nel modello sviluppato,

invece, viene considerato in modo differente. Infatti, la percentuale di scarto è

applicata alla dimensione della commessa al fine di calcolare la quantità

complessiva di pezzi che la fonderia deve produrre, che così tiene conto dei pezzi

che verranno venduti al cliente e di quelli che saranno scartati per difetti di

produzione. Poi, i costi di produzione vengono calcolati considerando come

dimensione della commessa la somma di questi ultimi due valori e, infine, vengono

ribaltati sui pezzi che realmente vengono venduti al cliente. In questo modo, i costi

che la fonderia deve sostenere per la produzione degli scarti vengono ribaltati sul

costo finale del prodotto. Ad ogni modo, i due approcci risultano essere differenti

ma entrambi sono logicamente corretti.

Il modello di costo di riferimento si basa sul calcolo del costo orario o del costo per

ogni kg di materiale prodotto di ogni reparto produttivo per allocare correttamente

i costi ai pezzi. Nel modello sviluppato, invece, prima di tutto i costi vengono

suddivisi in base alla loro natura d’origine, cioè che riguardano entità diverse, come

le risorse umane, gli ammortamenti, l’energia, ecc. Successivamente, questi costi

vengono assegnati ai pezzi sfruttando i tempi di lavorazione di ogni fase del ciclo

di fabbricazione. Quindi, originariamente non si ha un raggruppamento dei costi

per reparto, come viene fatto nel modello di riferimento, però, sommando

opportunamente queste voci di costo si può calcolare il costo che la fonderia ha

sostenuto per la produzione della commessa in ogni centro di costo, e questo calcolo

è stato fatto vedere nel precedente paragrafo. Perciò, si può concludere che per

entrambi i modelli di costo è possibile determinate per ogni centro di costo i costi

che la fonderia ha sostenuto.

Per quanto riguarda i costi dei materiali, essi vengono trattati in modo leggermente

diverso dai due modelli. La prima differenza risiede nel fatto che nel modello

sviluppato alcuni materiali sono stati allocati in modo diretto al pezzo e, quindi,

sono stati eliminati dai costi generali. Tra questi ci sono il costo degli imballaggi

primario, delle lame per le seghe a nastro, i costi per l’imballaggio del pallet, ecc.


344

Poi, sempre nel modello sviluppato è stata effettuata una diversa trattazione del

costo delle materie prime e dei leganti o additivi che devono essere aggiunte ad

esse. In particolare, per la lega metallica, la terra e la sabbia è stato effettuato un

calcolo differenziato tra il componente principale, quindi la terra vergine, il metallo,

la sabbia vergine, e gli additivi o leganti che devono essere addizionati ad esse,

come si è avuto modo di riferire all’inizio di questo capitolo. Invece, nel modello

di riferimento viene considerato un costo totale della lega o delle miscele di sabbia

che tiene conto anche di tutti i componenti aggiuntivi. Infine, è stato proposto un

metodo alternativo per il calcolo dell’energia che occorre per fondere la lega, dato

che ha un impatto sul consumo di metano dei forni fusori. Nel modello di

riferimento viene considerato un consumo medio di metano per ogni ora. Nel

modello sviluppato, invece, viene utilizzata una formula più precisa che definisce,

come si diceva nei precedenti paragrafi, quanta energia occorre per fondere la lega

e, poi, viene sfruttato quest’ultimo valore per determinare l’ammontare

complessivo di metano che bisogna garantire per la fusione del metallo.

Per ciò che concerne le principali voci di costo che sono state analizzate nel modello

sviluppato, cioè quelle legate a risorse umane, ammortamenti ed energia, occorre

riferire che in tale modello si è cercato di attribuire il più possibile i costi in modo

diretto. Questo è stato possibile definendo per tutte le risorse produttive presenti

nell’impianto di produzione il costo annuale e poi calcolando il costo da attribuire

ad ogni pezzo sfruttando l’incidenza percentuale delle ore lavorate sulla commessa

rispetto al monte ore annuo della risorsa presa in esame, come si era già avuto modo

di dire in precedenza. Per questo motivo, in alcuni centri di costo sono presenti delle

voci che nel modello di riferimento vengono considerate solo nei costi generali.

Infatti, l’obiettivo che si voleva raggiungere era anche quello di assegnare in modo

diretto alcune voci di costo che nel modello di riferimento vengono considerate nei

costi generali. Per questo motivo, il quantitativo di costi diretti assegnati nel

modello sviluppato risulta essere molto maggiore rispetto a quello considerato nel

modello di riferimento. Per fare alcuni esempi, il costo dei fornisti e del saldatore

sono stati attribuiti in modo diretto al pezzo, attraverso il ragionamento appena

esposto. Poi, anche i costi degli ammortamenti della maggior parte delle macchine

sono stati allocati in modo diretto, mentre nel modello di riferimento venivano per

la quasi totalità considerati nei costi generali. Per quanto riguarda i consumi

energetici, invece, il modello di costo di riferimento prevede una trattazione molto

dettagliata per quasi tutte le risorse produttive che devono essere alimentate con

l’elettricità. Quindi, nel modello sviluppato si è trattato semplicemente di riprendere


345

tali ragionamenti e, in più, di allocare in modo diretto quelle voci che vengono

ancora considerate nei costi generali dalla fonderia, come il consumo energetico dei

carrelli elevatori, dei nastri trasportatori, della macchina di imballaggio e

palletizzazione, ecc.

Per quanto riguarda le risorse umane occorre fare una breve precisazione. Come si

è già avuto modo di dire nel presente capitolo, è stato effettuato un calcolo specifico

per la determinazione del numero di risorse umane da assegnare all’impianto

automatico e al reparto manuale. In particolare, viene sfruttato il parametro che

indica la complessità di un pezzo per quantificare il numero di operai da dedicare a

questi due reparti. Nel modello di riferimento, invece, ad ognuna di queste due linee

di formatura/colata vengono preassegnati un quantitativo fisso di persone. Quindi,

anche in questo caso la strategia di calcolo adottata risulta essere differente.

Ora, è necessario effettuare una breve riflessione sui costi generali. Nel modello

sviluppato, infatti, si è cercato di ridurli il più possibile cercando di attribuire molte

voci di costo in modo diretto ai pezzi, come è già stato detto in precedenza. Tale

attività ha portato ad un ottimo risultato perché i costi generali del modello

sviluppato risultano essere molto minori rispetto a quelli della fonderia.

Anche per quanto riguarda l’allocazione dei costi generali sui pezzi i due modelli

adottano delle strategie differenti. In particolare, il modello di riferimento

distribuisce i costi generali a quattro reparti, che sono l’impianto automatico, il

reparto manuale, il reparto anime e il reparto taglio, e, successivamente, questi costi

vengono assegnati ai pezzi sfruttando i tempi di realizzazione delle varie fasi del

ciclo di lavoro del pezzo. Nel modello sviluppato, invece, i costi generali sono stati,

per prima cosa, suddivisi in due voci: le spese generali, che riguardano i costi dei

centri di costo ausiliari o di supporto ai reparti produttivi, e le spese amministrative

e commerciali, che tengono conto di tutti quei costi che la fonderia deve sostenere

per il corretto funzionamento del proprio business. Poi, il secondo insieme di costi

è stato attribuito ad ogni pezzo perché riguarda dei costi che la fonderia deve

sostenere per la produzione di tutti i getti e, quindi, devono essere ripartiti su tutti i

prodotti realizzati. La base di ripartizione che è stata scelta in questo caso è il peso

dei getti. Il primo insieme di costi, invece, riguarda dei costi che la fonderia sostiene

per lo svolgimento di attività ausiliarie alla produzione. Per questo motivo, tali voci

sono state ripartite sui reparti scegliendo arbitrariamente delle percentuali che

potessero rispecchiare quanti costi effettivamente ogni reparto ha sostenuto.

Dopodiché, tali costi sono stati allocati ai pezzi utilizzando come base di

ripartizione l’incidenza del tempo di produzione della commessa sul monte ore


346

lavorate da ciascun reparto. Il tempo come criterio di allocazione dei costi è stato

scelto dopo aver effettuato un’attenta analisi della letteratura internazionale

riguardo a questo tema. Da tale analisi era stato dedotto che, in realtà, esistono tanti

cost driver o criteri che possono essere utilizzati per allocare correttamente i costi

ai pezzi, ma, alcuni non è stato possibile sfruttarli perché avrebbero richiesto uno

studio troppo approfondito delle effettive attività che vengono svolte all’interno di

ogni reparto produttivo.

Inoltre, anche i costi diretti sono stati trattati in modo differente. In realtà, in

entrambi i modelli essi vengono ripartiti usando come base di allocazione il peso

dei getti. Ma, nel modello sviluppato viene utilizzato anche il parametro che

riguarda la complessità dei pezzi per tenere conto del fatto che più un pezzo è

complesso e più tali voci di costo risultano essere consistenti.

Invece, i costi legati ai trasporti, agli agenti commerciali e alle lavorazioni esterne

risultano essere gli stessi tra i due modelli perché sono dei costi che non devono

essere trattati in modo diverso.

Poi, nel modello sviluppato sono stati proposti diversi strumenti di analisi dei

risultati ottenuti, dei quali si è avuto modo di parlare approfonditamente nei

paragrafi precedenti. L’obiettivo di tali applicazioni è di fornire al management

delle modalità che permettano di analizzare nel dettaglio le voci di costo che sono

state sostenute per la fabbricazione del pezzo che è stato preso in esame. Questi

strumenti, invece, non sono presenti nel modello di costo di riferimento.

Infine, occorre precisare che anche il costo degli uffici è stato trattato in modo molto

differente tra i due modelli. In particolare, nel modello di riferimento tutti i costi

derivanti dagli uffici, come risorse umane, ammortamenti, ecc. vengono considerati

nei costi generali. Nel modello sviluppato, invece, si è cercato di attribuire in modo

diretto anche questi costi. Questo è stato possibile predeterminando il tempo che

ognuno di essi ha dovuto dedicare alla gestione della commessa che è stata presa in

esame. Per quanto riguarda quest’ultimo concetto, bisogna precisare che per

definire il tempo che l’ufficio tecnico/commerciale dedica alla commessa è stata

utilizzata anche in questo caso la complessità dei pezzi. In particolare, questo

parametro è stato sfruttato nel calcolo della durata della fase di progettazione,

perché lo svolgimento di tale fase risulta estremamente influenzata dalle

caratteristiche geometriche del pezzo e, quindi, dalla sua complessità.

Ciò che si può evincere dai concetti che sono appena stati esposti è che i due modelli

di costo che sono stati presentati finora hanno un approccio al tema della


347

costificazione dei prodotti a preventivo molto simile. Inoltre, è già stato detto che

utilizzano delle strategie di allocazione dei costi sostenuti ai pezzi molto simili a

quelle che vengono proposte dalla letteratura internazionale e, quindi, possono

essere considerati dei modelli al passo coi tempi. Infatti, entrambi cercano di

allocare più costi possibili in modo diretto ai pezzi, abbassando

contemporaneamente la quota dei costi generali, perché quest’ultima può generare

grande incertezza nella determinazione del costo finale del prodotto. E, come si può

facilmente dedurre dai precedenti paragrafi, questi ragionamenti sono risultati

essere molto evidenti nel modello sviluppato. Infatti, il modello sviluppato

attribuisce molti più costi in modo diretto rispetto a quello della fonderia, e queste

piccole differenze possono essere considerate dei piccoli miglioramenti

incrementali che potrebbero essere implementati nel modello di riferimento.

Occorre riferire, ad ogni modo, che il modello di riferimento che è stata considerata

per questo progetto risulta essere molto evoluto rispetto a quelli che, di solito,

vengono utilizzati nelle altre fonderie. Come era già stato detto nell’introduzione al

presente elaborato, infatti, la maggior parte dei modelli di costo usati nelle fonderie

sfrutta dei coefficienti di calcolo dei costi complessivi sostenuti dall’azienda che si

basano sul tempo di produzione o sul peso dei pezzi. Ma, questo approccio è

nettamente sbagliato perché non permette di analizzare nel dettaglio tutte le voci di

costo che la fonderia ha sostenuto per la realizzazione dei getti. Quello della

fonderia, invece, si basa sul calcolo del costo orario dei principali reparti produttivi

presenti nell’impianto di produzione, e questo costituisce un grande vantaggio

rispetto a quelli utilizzati solitamente nelle fonderie.

Però, in questo paragrafo sono state anche evidenziate alcune differenze che si

riscontrano nel calcolo di alcune voci di costo. Tali diversità possono dare origine

a costi differenti e, in particolare, questo argomento sarà proprio oggetto di uno dei

prossimi capitoli.

Ciò che si può concludere in base a quello che è stato appena detto è che l’obiettivo

che cercano di raggiungere i modelli di costo esposti in precedenza è quello di

determinare solo i costi che la fonderia ha realmente sostenuto per la produzione di

un getto. E per soddisfare tale obiettivo, è necessario: che tali modelli attribuiscano

nel modo più diretto possibile i costi ai pezzi; che venga effettuata un’analisi dei

costi per ogni centro di costo; che vengano sfruttati dei parametri tecnico/meccanici

per la costificazione di alcune fasi di lavoro e non solo quelli puramente gestionali

che analizzano più che altro il processo di fonderia; trovare delle buone basi di


348

allocazione dei costi generali; fornire degli strumenti di analisi dei risultati ottenuti;

ecc.

Per un confronto numerico di questi due modelli di costo si invita a consultare i

prossimi capitoli, perché affrontano questo tema nel dettaglio.

Capitolo 7 – Modello di Costificazione dell’Indian Institute of Technology

349

7. Modello di Costificazione dell’Indian Institute

of Technology

7.1 Scelta del Modello di Costificazione:

Nel presente capitolo si intende presentare un altro modello di costo che può essere

utilizzato per la costificazione a preventivo di un getto di fonderia. Però, a

differenza dei modelli che sono stati esposti nei due precedenti capitoli, questo fa

parte di quelli proposti a livello mondiale. In particolare, occorre precisare che la

letteratura internazionale ha sviluppato molti modelli che trattano il tema della

costificazione. E la maggior parte di questi sono stati presentati da Università, come

quella del Michigan, dove è stato sviluppato da William Lovejoy, o quella di

Pretoria, dove è stato progettato da N. S. Tlale.

In questa grande varietà di modelli, quello che è stato scelto per una breve analisi

nel presente elaborato è stato proposto dal Dott. B. Ravi, docente universitario

dell’Indian Institute of Technology, che ha sede a Nuova Delhi, India. La scelta è

ricaduta su tale modello perché risulta essere quello più ottimizzato per la

fabbricazione di componenti in stampi di terra, proprio come nel caso di questo

elaborato dove è stato analizzato un impianto di fonderia che produce prodotti finiti

utilizzando stampi in terra o sabbia.



Il modello di costo dell’Indian Institute of Technology è un modello di costo di tipo

analitico perché è costituito di equazioni analitiche che permettono di stimare a

preventivo alcune voci di costo. Tale modello risulta essere molto più avanzato

rispetto a molti altri che sono stati esposti nella letteratura internazionale perché

presenta delle formule abbastanza dettagliate che, quindi, permettono di effettuare

una discreta stima dei costi che una fonderia effettivamente sostiene per la

realizzazione di un getto. Infatti, mentre gli altri modelli di costo utilizzano delle

formule molto generiche per la determinazione di alcune voci di costo, questo

modello presenta delle formule più precise che consentono di minimizzare al

minimo gli errori di calcolo. Ed è anche per questo motivo che è stato scelto per

essere confrontato con gli altri modelli di costo esposti in questo elaborato.


350

La logica di funzionamento che sta alla base di questo modello è di attribuire il più

possibile i costi in modo diretto ai pezzi. Questa allocazione viene effettuata

sfruttando le formule analitiche che verranno presentate nel dettaglio nel corso del

presente capitolo, e ha riguardato la stima di alcune delle più importanti voci di

costo, come quella legata alle materie prime, o quella dell’energia, o quella

riguardante le risorse umane, ecc. Invece, tutti gli altri costi, cioè quelli generali,

vengono attribuiti ai pezzi utilizzando come base di ripartizione il peso dei getti.

Come è già stato detto più volte in precedenza tale strategia non è la migliore per

allocare correttamente tali spese ai pezzi. Però, questa è la strada che è stata scelta

dagli sviluppatori del modello e, quindi, è quella che viene implementata anche in

questa sede.

7.2.2 Processo di Costruzione del Modello di Costo:

A questo punto, occorre effettuare una piccola osservazione sulle modalità con le

quali questo modello è stato implementano nel presente elaborato. Infatti, è

opportuno riferire che molte delle formule delle quali era composto il modello

originario sono state modificate o ampliate. Questi miglioramenti sono stati

effettuati per due semplici motivi. Il primo riguarda il fatto che era necessario

eseguire delle modifiche ad alcune formule per tenere conto di alcune particolari

caratteristiche del processo di produzione dei getti che è stato preso in

considerazione. In particolare, soprattutto nella definizione dei costi delle risorse

umane impegnate nell’impianto produttivo sono stati effettuati dei ragionamenti un

po’ diversi rispetto a quelli del modello originario. Il secondo motivo è che

attraverso questi miglioramenti si è anche cercato di aumentare il livello di qualità

del processo di costificazione a preventivo. In particolare, sono state aggiunte delle

voci di costo che il modello iniziale non prevedeva. Questa attività era necessaria

onde evitare di non tenere in considerazione dei costi che, in realtà, la fonderia

sostiene per la produzione dei getti. Per esempio, sono stati aggiunti i costi di alcuni

materiali, oppure sono stati considerati i costi diretti che la fonderia presenta

annualmente, ecc. Poi, è importante sottolineare che certe voci di costo che il

modello iniziale teneva in considerazione sono state ampliate e modificate in modo

tale che effettuassero una stima più accurata dei costi. Alcune di esse, infatti,

risultavano essere troppo generiche e affrontavano delle voci di costo importanti

con troppa superficialità e scarsa precisione. Cioè, pretendevano di riassumere l’alta

complessità degli impianti di produzione e di stimare certe voci di costo eterogenee

con delle formule troppo generiche, con l’unica inevitabile conseguenza di fornire


351

dei risultati di scarsa qualità. In particolare, questo ragionamento è stato effettuato

per i costi energetici, dei quali si avrà modo di parlare nel dettaglio più avanti.

In conclusione, si può affermate che sono state apportate delle ingenti modifiche al

modello iniziale al fine di aumentare l’accuratezza e la qualità dei risultati ottenuti.

Infatti, il modo originario di ragionare di questo modello era un po’ diverso rispetto

a quelli proposti nei due precedenti paragrafi e, quindi, per evitare di ottenere degli

output che non potessero essere messi a confronto a causa di un differente approccio

nella stima dei costi, si è resa necessaria tale attività di revisione del modello

originario.


Il modello di costificazione dell’Indian Institute of Technology è suddiviso in

diverse sezioni. Ovviamente, la prima riguarda la determinazione dei costi di tutti i

materiali che vengono utilizzati durante l’intero ciclo di produzione dei getti. In

particolare, vengono considerati il costo della lega, quello della terra/sabbia, il costo

dei filtri, il costo della polvere isotermica, ecc. Dopodiché, vengono effettuati i

calcoli relativi all’assegnazione in modo diretto del costo del lavoro e del costo

dell’energia secondo delle basi di allocazione che tengono in conto il tempo di

esecuzione di ogni fase di lavoro. Poi, una parte è dedicata alla determinazione del

costo delle attrezzature. Inoltre, un paragrafo sarà riservato alla ripartizione dei costi

generali e dei costi diretti ai pezzi, dove verranno presentate le basi di allocazione

utilizzate. Infine, vengono anche considerati i costi relativi alle lavorazioni esterne,

il costo degli scarti e il costo degli agenti.



risultati ottenuti. Tali parametri, come è già stato detto in precedenza nel presente

elaborato, servono al management per capire più nel dettaglio le caratteristiche

produttive della commessa presa in esame e, di conseguenza, in base ai valori

ottenuti poter prendere delle decisioni più efficaci ed efficienti. In particolare,

alcuni degli strumenti di analisi dei costi che sono stati presentati nel precedente

capitolo vengono riproposti anche per questo modello perché è interessante, anche

in questo caso, capire che tipo di risultati sono stati ottenuti.


352








analizzati. In particolare, per poter mettere a confronto il procedimento di

costificazione utilizzato da questo modello con quelli presentati nei due capitoli

precedenti, è stato scelto lo stesso pezzo. Quindi, si tratta di un pezzo che viene

prodotto nell’impianto automatico, per l’esattezza in una mezza-staffa delle

dimensioni di 425 mm * 650 mm * 600 mm, e che è composto anche da un’anima

di 2,5 kg. Il suo peso netto è di 3 kg, mentre il peso lordo, cioè comprendente anche

il peso delle materozze e quello dei canali di colata, risulta essere di 15 kg. Per

maggiori informazioni è opportuno fare riferimento al pezzo numero 2 della Tabella

9.1.


In questo capitolo la logica utilizzata per la corretta definizione della dimensione

della commessa è la stessa che è stata seguita nel capitolo che tratta il modello di

costo che è stato sviluppato. In particolare, per calcolare il costo complessivo che

la fonderia sostiene per la produzione dell’intera commessa presa in esame è stata

presa come dimensione della commessa 206 pezzi e non 200 pezzi. Il motivo di tale

scelta, come si è già avuto modo di sottolineare nel presente elaborato, risiede nel

fatto che nel calcolo del costo finale del prodotto si deve tenere conto anche di quei

costi che la fonderia ha dovuto sostenere per la produzione degli scarti, cioè di quei

pezzi che non hanno passato il test di qualità. Tale ragionamento si rende necessario

per evitare di “perdere” tali costi.




sta considerando. Anche in questo caso, sono state considerate le stesse

informazioni di partenza utilizzate per gli altri modelli di costo. In particolare,


353

questo impianto lavora per 1 turno al giorno, della durata di 8 ore. E se si considera

che il numero di giorni lavorativi annui è di 220, dato già dimostrato nel precedente

capitolo, si può dedurre che il numero di ore lavorate in un anno sia di (220 gg/anno

* 8 h/gg) = 1760 h/anno. Occorre precisare, però, che per ogni reparto è stato

considerato un monte ore di lavoro in un anno differente, in accordo con i calcoli

effettuati nel paragrafo sul piano di produzione nel capitolo che tratta il modello di

costo che è stato sviluppato. È necessario riferire che anche gli uffici amministrativi

lavorano su 1 turno di 8 ore e, quindi, anche il quantitativo di ore lavorate in un

anno risulta essere lo stesso dell’impianto di produzione. In più, si è già avuto modo

di dire che sia gli operai che i dipendenti amministrativi lavorano per 1708 h/anno,

dato nel quale sono già stati considerati permessi, ferie, ecc.

7.3.2 Costo dei Materiali Diretti:

Generalità sui Materiali Diretti:

La prima voce di costo che viene considerata all’interno di questo modello riguarda

i materiali diretti che devono essere utilizzati per la produzione del pezzo. In

particolare, in questo paragrafo l’attenzione sarà concentrata sul costo della lega

metallica, sul costo della terra o della sabbia per la formatura della mezza-staffa e

sul costo della sabbia delle anime. Tali materiali, infatti, sono quelli indispensabili

affinché venga effettuato correttamente il processo di produzione dei getti.

Occorre precisare che, così come è stato fatto nel modello di costo presentato nel

capitolo precedente, nei ragionamenti che vengono svolti sul quantitativo di

materiale necessario per la produzione dei pezzi sono state considerate delle

percentuali di maggiorazione o fattori di perdita che tengano conto di tutti i possibili

scarti o perdite di materiale che si possono avere durante tutte le fasi del ciclo di

produzione di un getto. Se questi elementi non fossero considerati, infatti, alcuni

costi verrebbero “persi”, cioè non sarebbero assegnati a nessun pezzo e ciò

risulterebbe essere un grave danno per il modello di costo.

Costo della Lega Metallica e degli Additivi:

Il primo materiale che viene preso in considerazione riguarda il metallo con cui

viene prodotto il pezzo che è stato preso in esame. Innanzitutto, occorre riferire che

il costo della lega metallica EN AC 42100 è di 2,42 €/kg. Bisogna precisare, però,

che all’interno di tale cifra viene considerato anche il costo degli additivi che

devono essere aggiunti all’alluminio. Infatti, così come è stato per il modello di


354

riferimento, anche in questo caso si utilizza tale parametro per considerare anche il

costo di questi materiali aggiuntivi. Perciò, non viene effettuato il ragionamento che

viene utilizzato nel modello di costo che è stato sviluppato, dove per gli additivi

veniva eseguito un calcolo a parte.

Inoltre, per poter calcolare il costo della lega bisogna ricordare che il peso lordo del

pezzo preso in considerazione è di 15 kg, e che all’interno del forno fusorio viene

inserito soltanto il 70% di lega nuova, mentre il resto della carica forno è costituita

dal boccame.

Se si considera un fattore del 5% che tiene conto del calo fusione e uno del 7,5%

che tiene conto dell’efficienza del forno fusorio in cui viene fuso il metallo, è

possibile calcolare il costo della lega metallica come segue:

Costo della Lega Metallica = 2,42 €/kg * 15 kg/pz * (1 + 5%) * (1 + 7,5%) * 70%

= 28,68 €/pz

Considerando che la dimensione della commessa è di 200 pezzi, è possibile

calcolare il costo reale della lega metallica con la seguente formula:

Costo della Lega Metallica = (28,68 €/pz * 206 pz/commessa) / 200 pz/commessa

= 29,542 €/pz

Costo della Terra di Formatura e dei Leganti:

Per poter calcolare il valore complessivo di questa voce di costo è necessario, prima

di tutto, calcolare il costo d’acquisto della terra al kg. Per effettuare questo calcolo

è sufficiente sommare i seguenti costi, che sono stati determinati nel capitolo

precedente nel paragrafo che tratta la terra di formatura:

Costo della Terra Acquistata = 0,2575 €/kg

Costo di Smaltimento delle Terra = 0,378 €/kg

Costo dell’Acqua = 0,000247 €/kg

Costo delle Sabbie = 0,000656 €/kg

Il costo della terra, quindi, risulta essere pari a 0,2606 €/kg. Occorre precisare che

all’interno di questo valore sono già stati considerati anche i costi dei leganti.

A questo punto, è necessario considerare nel calcolo finale anche alcuni fattori. Il

primo è il fattore di riciclo della terra che è pari al 5% e che tiene conto del fatto

che la terra dopo enne ricicli deve essere scartata perché non più idonea per essere

utilizzata nella formatura. Poi, è necessario considerare un fattore dell’8% per


355

considerare tutte le perdite di materiale che ci sono durante il processo, e un

fattore di scarto nella realizzazione degli stampi del 2%.

Se si considera che il volume della mezza-staffa è di (425 mm * 650 mm * 600

mm) = 165,75 dm3, che il volume lordo del pezzo è di 5,68182 dm3, che

all’interno della mezza-staffa è presente soltanto una figura, che la densità della

terra è di 1,5 kg/ dm3 e che all’interno del pezzo è presente un’anima con un

volume uguale a 1,667 dm3 si può determinare il costo della terra come segue:

Costo della Terra e dei Leganti = (0,2606 €/kg * 5% * (1 + 8%) * (1 + 2%) *

(165,75 dm3/mezza-staffa - 5,68182 dm3/pz * 1 figura/mezza-staffa - 1,667

dm3/pz * 1 figura/mezza-staffa) * 1,5 kg/ dm3) / 1 figura/mezza-staffa = 3,411

€/pz


calcolare il costo reale della terra con la seguente formula:

Costo della Terra e dei Leganti = (3,411 €/pz * 206 pz/commessa) / 200


Costo della Sabbia di Formatura e dei Leganti:

Per quanto riguarda il costo della sabbia per la formatura occorre riferire che tale

calcolo deve essere effettuato solo se il pezzo è prodotto nel reparto manuale.

Quello che si sta prendendo in considerazione, invece, è fabbricato nell’impianto

automatico e, quindi, il calcolo del costo della sabbia non deve essere svolto in

questo caso.

Ad ogni modo, se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale il calcolo che

sarebbe stato effettuato è lo stesso che è già stato esposto per quanto riguarda la

terra perché i parametri che sarebbero stati considerati sono gli stessi.

Le uniche differenze sarebbero state il considerare uno scarto della sabbia pari al

7% invece che l’8%, e il costo di acquisto della sabbia. Quest’ultimo parametro

sarebbe stato calcolato sommando il costo della sabbia, il costo della smaltimento

della sabbia e il costo dei suoi leganti, vale a dire il Pentex H 90 HT, il Pentex AKT

62 e il catalizzatore.


356

Costo della Sabbia delle Anime e dei Leganti:

Per determinare il valore di questa voce di costo la prima informazione che bisogna

calcolare è il costo di acquisto della sabbia delle anime. Tale parametro può essere

determinato tenendo presente i costi relativi alla sabbia e ai suoi leganti, che sono

stati calcolati nel precedente capitolo nel paragrafo che parla della sabbia per la

formatura delle anime:

Costo della Sabbia Acquistata = 0,083 €/kg

Costo di Smaltimento della Terra = 0,013 €/kg

Costo del Gasharz AF-HS 2010 = 3,098 €/kg

Costo dell’Aktivator GHE 6324 = 2,625 €/kg

Costo del DMPA = 5,145 €/kg

Se si considera che in questa miscela la sabbia è presente per un 98,5%, il Gasharz

AF-HS 2010 per lo 0,64%, l’Aktivator GHE 6324 per lo 0,64% e il DMPA per lo

0,21%, si può calcolare il costo della sabbia delle anime con la seguente formula:

Costo di Acquisto della Sabbia delle Anime = (0,083 €/kg + 0,083 €/kg) * 98,5% +

3,098 €/kg * 0,64% + 2,625 €/kg * 0,64% + 5,145 €/kg * 0,21% = 0,1419 €/kg

Per determinare il valore definitivo bisogna tenere conto di alcuni fattori. Il primo

è il fattore di riciclo della sabbia che è pari al 5% e che tiene conto del fatto che la

sabbia dopo enne ricicli deve essere scartata perché non più idonea per essere

utilizzata nella formatura. Poi, è necessario considerare un fattore del 5% per

considerare tutte le perdite di materiale durante il processo, e un fattore di scarto

nella realizzazione delle anime del 5%.

Ora, se si considera che la densità di questa sabbia è di 1,5 kg/dm3 e che nel pezzo

preso in considerazione è presente soltanto un’anima con un volume pari a 1,667

dm3, è possibile determinare il costo della sabbia delle anime come segue:

Costo della Sabbia delle Anime = 0,1419 €/kg * 5% * (1 + 5%) * (1 + 5%) * 1,5

kg/dm3 * 1,667 dm3/pz = 0,0196 €/pz


calcolare il costo reale della sabbia con la seguente formula:

Costo della Sabbia delle Anime = (0,0196 €/pz * 206 pz/commessa) / 200



357

Infine, è opportuno precisare che i pezzi possono anche avere delle anime che

vengono prodotte nel reparto manuale. La sabbia che viene utilizzata in questo caso,

però, è la stessa usata per la formatura manuale delle staffe e, quindi, ha una

composizione chimica differente da quella che è stata appena considerata in questo

paragrafo. Ad ogni modo, il ragionamento che deve essere eseguito per il calcolo

del fabbisogno totale è lo stesso che è stato esposto nel presente paragrafo. Per il

pezzo preso in esame, però, non essendoci delle anime effettuate nel reparto

manuale questo calcolo non può essere effettuato.

Costo Finale dei Materiali Diretti:

A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo dei materiali che sono

necessari per la produzione dei getti è opportuno definire il costo finale dei materiali

diretti sommando i valori che sono appena stati calcolati:

Costo dei Materiali Diretti = 29,542 €/pz + 3,513 €/pz + 0,02 €/pz = 33,076 €/pz

Infine, si riporta il seguente grafico che richiama i valori delle voci di costo che

sono appena state esposte:

Grafico 7.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dei Materiali

Diretti

89.32 %

10.62 % 0.06 %


Costo della Lega Metallica Costo della Terra

Costo della Sabbia delle Anime


358

Da questo grafico si può facilmente notare come il costo della lega metallica abbia

un’incidenza molto alta rispetto al totale dei costi che la fonderia deve sostenere per

i materiali diretti. D’altronde, questa conclusione è la stessa alla quale si era arrivati

nel precedente capitolo analizzando il Grafico 6.1.

7.3.3 Costo dei Materiali Misti:

All’interno di questa voce vengono calcolati tutti i costi degli altri materiali che

concorrono alla produzione dei getti della commessa che è stata presa in

considerazione. È necessario riferire, però, che tali costi risultano essere uguali a

quelli che sono stati calcolati nel capitolo precedente nel paragrafo sulle materie

seconde, perché il ragionamento da seguire per la determinazione di questi costi è

uno ed uno solo. Quindi, occorre semplicemente riportare tali valori in questa sede.

Occorre precisare, però, che c’è solo una piccola differenza rispetto al capitolo

precedente. In particolare, riguarda il costo del metano che in questa sede è

costituito soltanto: dal costo del metano del reparto per la rigenerazione a caldo

della sabbia, dal costo del metano del forno di svuotamento e dal costo del metano

degli uffici. Quindi, non viene preso in considerazione il costo del metano dei forni,

perché di questo valore ne viene tenuto conto nel costo dell’energia.

A questo punto, si riporta la seguente tabella che riassume tutti i costi che sono stati

determinati:

Materiale Costo Unità di

Misura

Polvere Distaccante 1,03 €/pz

Polvere Isotermica 0 €/pz

Imballaggi 1,5 €/pz

Pellicola per Avvolgimento del Pallet 0,003 €/pz

Reggette per Avvolgimento del Pallet 0,002 €/pz

Metano 0,207 €/pz

Manicotti 0,455 €/pz

Filtri 0,409 €/pz

Lame 0,138 €/pz

Tabella 7.1 - Voci di Costo del Costo dei Materiali Misti

Ora, se si sommano i valori precedenti si può ottenere il costo totale dei materiali

misti:


359

Costo dei Materiali Misti = 3,744 €/pz

Infine, viene proposto il seguente grafico dal quale si può osservare come

l’incidenza degli imballaggi e della polvere distaccante sul costo totale dei materiali

misti sia molto più alto rispetto a quelli degli altri componenti:

Grafico 7.2 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dei Materiali

Misti

7.3.4 Costo del Lavoro:

Generalità sul Costo del Lavoro:

All’interno di questa voce di costo vengono considerati tutti i costi delle risorse

umane che sono impiegate nello stabilimento nelle diverse fasi del ciclo di

produzione dei pezzi. E, visto che le operazioni che devono essere eseguite

manualmente o che prevedono la presenza di un operatore per il presidio delle

macchine o delle attrezzature sono tante, l’importanza di questa voce di costo è

molto alta.

È opportuno sottolineare come il ragionamento che è stato seguito per effettuare i

calcoli si è articolato in due fasi. Prima di tutto, sono stati prelevati dal precedente

capitolo i dati relativi al tempo di produzione di un pezzo in ogni singola fase del

27.51 %

0.00 %40.07 %

0.08 %

0.06 %

5.52 %

12.15 %

10.92 % 3.69 %


Polvere Distaccante Polvere Isotermica Imballaggi

Pellicola Reggette Metano

Manicotti Filtri Lame


360

ciclo di lavoro. Successivamente, sfruttando il costo orario di ogni reparto

considerato si è potuto calcolare il costo da attribuire ad ogni pezzo.

Quindi, si può affermare che anche per quanto riguarda questa voce di costo si è

cercato di allocare in modo diretto il costo delle risorse umane, che dovrebbe essere

l’obiettivo da raggiugere per ogni modello di costificazione.

L’ultima osservazione che occorre effettuare è che per quanto riguarda il numero di

operai da assegnare al reparto manuale o all’impianto automatico, è stato fatto

riferimento ai ragionamenti che sono stati esposti nel precedente capitolo.


in input che vengono presentati nei prossimi paragrafi sono stati prelevati dai due

modelli di costo che sono stati spiegati finora nel presente elaborato.

Fusione:

Per poter calcolare il costo di questa voce è necessario considerare alcuni parametri

di input:

Costo Orario di un Operaio = 35 €/h.

Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 4 operai.

Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,019 h/pz. Questo valore è stato

prelevato dal precedente capitolo.

Fattore di Sarto dell’Operazione = 5%.

È possibile determinare il costo di questa operazione come segue:

Costo di Fusione = 35 €/h * 4 operai * 0,019 h/pz * (1 + 5%) = 2,809 €/pz

Produzione delle Anime:



di input:

Costo Orario di un Operaio = 26,054 €/h.

Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 1 operaio.

Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,05 h/pz. Questo valore viene

determinato dividendo i 3 minuti che occorrono per questa lavorazione, dato

prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60 min/h.




361

Costo di Produzione delle Anime Piccole = 26,054 €/h * 1 operaio * 0,05 h/pz * (1

+ 5%) = 1,368 €/pz

Spara-Anime Media:




ragionamento seguito sarebbe stato lo stesso fatto per la spara-anime piccola con

l’unica differenza che il costo orario di un dipendente è di 26,054 €/h.

Spara-Anime Grande:





l’unica differenza che il costo orario di un dipendente è di 38,934 €/h.






l’unica differenza che il costo orario di un dipendente è di 54 €/h.

Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo delle risorse umane per

l’operazione di produzione delle anime:

Costo di Produzione delle Anime = 1,368 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz = 1,368

€/pz

Formatura/Colata:


di input:


Numero di Operai Coinvolti nell’Operazione = 6 operai.


362


determinato dividendo i 0,75 minuti che occorrono per questa lavorazione,

dato prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60 min/h.



Costo di Formatura/Colata = 30 €/h * 6 operai * 0,0125 h/pz * (1 + 5%) = 2,3625

€/pz

A questo punto, è necessario sottolineare che il calcolo che è appena stato presentato

riguarda il costo dell’operazione di formatura/colata effettuata nell’impianto

automatico, perché il pezzo preso in esame viene prodotto in quest’ultimo reparto.

Ad ogni modo, se il pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale il procedimento

sarebbe stato lo stesso con l’unica differenza riguardante il costo orario degli operai

addetti a tale operazione che sarebbe stato di 25,754 €/h.

Taglio:


di input:








Costo del Taglio = 26,3466 €/h * 1 operaio * 0,01958 h/pz * (1 + 5%) = 0,542 €/pz

Svuotamento:


di input:




determinato dividendo le 4 ore che occorrono per la produzione dell’intera


363

commessa, dato prelevato dal precedente capitolo, con il numero di pezzi di

cui è composta la commessa, che è pari a 200 pz.



Costo dello Svuotamento = 23,185 €/h * 1 operaio * 0,02 h/pz * (1 + 5%) = 0,487

€/pz

Sbavatura:


di input:








Costo della Sbavatura = 24 €/h * 1 operaio * 0,0526 h/pz * (1 + 5%) = 1,326 €/pz

Sabbiatura:


di input:



Tempo di Produzione di un Pezzo = 0,0528 h/pz. Questo valore è stato

prelevato dal precedente capitolo, e comprende anche il tempo necessario

per effettuare il controllo visivo finale sul pezzo.



Costo della Sabbiatura = 25,9953 €/h * 1 operaio * 0,0528 h/pz * (1 + 5%) = 1,441

€/pz


364

Collaudo:


di input:




determinato dividendo gli 0,03 minuti che occorrono per questa

lavorazione, dato prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60

min/h.



Costo del Collaudo = 25,754 €/h * 1 operaio * 0,0005 h/pz * (1 + 5%) = 0,0135

€/pz

Imballaggio e Palletizzazione:


di input:




determinato dividendo i 0,3939 minuti che occorrono per questa

lavorazione, dato prelevato dal precedente capitolo, con il coefficiente di 60

min/h.



Costo dell’Imballaggio e Palletizzazione = 25,754 €/h * 1 operaio * 0,0066 h/pz *

(1 + 5%) = 0,178 €/pz

Costo Finale del Lavoro:

A questo punto si riporta la seguente tabella che riassume i valori che sono appena

stati calcolati:


365

Voce di Costo Costo Unità di Misura

Fusione 2,809 €/pz

Produzione delle Anime 1,368 €/pz

Formatura/Colata 2,3625 €/pz

Taglio 0,542 €/pz

Svuotamento 0,487 €/pz





Tabella 7.2 - Voci di Costo del Costo del Lavoro

Una volta determinati i costi di tutte le operazioni che concorrono alla produzione

del pezzo preso in esame, e che sono stati riportati nella precedente tabella, è

opportuno sommarli per definire il costo totale del lavoro che risulta pari a 10,526

€/pz. Tale cifra, però, deve essere corretta con un generico fattore di scarto del 5%

e, quindi, il costo del lavoro si può determinare con la seguente formula:

Costo del Lavoro = 10,526 €/pz * (1 + 5%) = 11,052 €/pz

A questo punto, si riporta il seguente grafico al fine di determinare quali sono le

operazioni che hanno un’incidenza maggiore sul costo del lavoro:


366

Grafico 7.3 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Lavoro

Ciò che si può notare dal precedente grafico è che le operazioni di fusione e di

formatura/colata sono quelle che hanno un impatto maggiore nella definizione del

costo del lavoro per il pezzo preso in esame. Tale comportamento è giustificato dal

fatto che coincidono anche con le operazioni che richiedono il maggior numero di

operai. Inoltre, si può evincere che anche le operazioni di produzione delle anime,

di sbavatura e di sabbiatura hanno una incidenza maggiore della media. Tale

situazione è la conseguenza del fatto che ognuna di queste operazioni ha un tempo

di lavorazione del pezzo abbastanza alto, che si aggira attorno ai 3 minuti.

A questo punto, considerato che la dimensione della commessa è di 200 pezzi, è

possibile calcolare il costo reale del lavoro con la seguente formula:

Costo del Lavoro = (11,052 €/pz * 206 pz/commessa) / 200 pz/commessa = 11,384

€/pz

Infine, occorre effettuare una breve riflessione sui calcoli che sono appena stati

esposti. Il costo del lavoro che è stato calcolato è relativo alla realizzazione del

pezzo preso in esame, che viene prodotto nell’impianto automatico. Se, però, il

26.68 %

13.00 %

22.44 %

4.63 %

5.15 %

12.60 %

13.69 % 0.13 % 1.69 %


Fusione Produzione delle Anime

Formatura/Colata Taglio

Svuotamento Sbavatura

Sabbiatura Collaudo

Imballaggio e Palletizzazione


367

pezzo fosse stato prodotto nel reparto manuale si sarebbero dovute aggiungere due

operazioni. La prima è quella legata al reparto in cui viene recuperata a freddo la

sabbia, perché è presente un operaio che presidia la macchina. L’altra è quella di

distaffatura della mezza-staffa, che viene effettuata sempre dallo stesso operaio

dell’operazione descritta nella frase precedente. Ad ogni modo, occorre riferire che

le formule utilizzate sarebbero state le stesse, con l’unica differenza che avrebbe

riguardato il costo orario dell’operario, che sarebbe stato pari a 25,754 €/h.

7.3.5 Costo dell’Energia:

Il costo dell’energia è una delle più importanti voci di costo di questo modello di

costificazione perché indica quali e quanti costi energetici la fonderia ha dovuto

sostenere per la produzione dei pezzi facenti parte della commessa che è stata presa

in considerazione. In questo caso tale voce può essere determinata attraverso la

somma di tre parametri che sono già stati calcolati nel precedente capitolo e che

vengono riportati di seguito:

1. Costo del Metano per i Forni Fusori:

All’interno di questa voce di costo viene considerato il costo del metano che

serve ai forni fusori per la fusione dei pezzi che compongono la commessa.

Tale valore è già stato calcolato nel precedente capitolo, dove risultava

essere pari a:

Costo del Metano per i Forni Fusori = 1,249 €/pz

2. Costo del Metano per i Forni di Mantenimento:

Questo costo è relativo ai costi dei forni di mantenimento che servono per

tenere a temperatura costante il metallo prima che possa essere fuso. Anche

questo valore è già stato calcolato nel precedente capitolo, dove risultava

essere pari a:

Costo del Metano per i Forni di Mantenimento = 0,012 €/pz

3. Costo dell’Altra Energia:

Il modello originario prevedeva di calcolare questa voce di costo applicando

una percentuale alla soma dei due valori che sono appena stati determinati.

Tale procedimento, però, risulta essere poco preciso ed obsoleto perché

pretende di stimare i costi energetici che la fonderia deve sostenere per il


368

funzionamento delle macchine e delle attrezzature presenti nello

stabilimento attraverso un valore percentuale scelto arbitrariamente. Quindi,

al fine di effettuare un calcolo molto più preciso è stato deciso di inserire

all’interno di questa voce i costi energetici che sono stati calcolati nel

precedente capitolo. Questi valori, infatti, risultano essere il frutto di un

calcolo molto minuzioso che è già stato esposto nel dettaglio e, quindi, il

loro utilizzo garantisce di non commettere errori di stima. In particolare, il

costo energetico che era stato calcolato è il seguente:

Costo dell’Altra Energia = 1,267 €/pz

È sufficiente sommare i tre valori che sono stati appena elencati per determinare il

costo energetico complessivo:

Costo dell’Energia = 1,249 €/pz + 0,012 €/pz + 1,267 €/pz = 2,528 €/pz

Come si può facilmente notare dalla precedente formula, il costo del metano che è

necessario ai forni fusori e il costo energetico delle macchine e attrezzature presenti

nello stabilimento di fonderia hanno valori molto alti che, in questo caso, tendono

ad essere simili.

7.3.6 Costo delle Attrezzature:

Nel modello originario in questa voce viene considerato il costo di costruzione del

modello che serve per effettuare la formatura delle staffe. Questo valore viene

calcolato tenendo conto della vita utile che può avere l’attrezzatura, del costo medio

che serve per costruirla e del parametro legato alla complessità del pezzo che è stato

preso in esame. Occorre precisare, però, che, nella realtà, difficilmente le fonderie

costruiscono in casa i modelli che vengono utilizzati nel processo di formatura.

Nella maggior parte dei casi, infatti, sono i clienti che forniscono alla fonderia il

modello con cui formare le staffe. Per questo motivo, in questo modello è

inopportuno tenere conto di questa voce di costo, perché non costituisce un costo

che realmente la fonderia deve sostenere. Gli unici costi che potrebbe sostenere

riguardano la manutenzione e lo stoccaggio dei modelli, ma, questi valori vengono

considerati nei costi generali.


369


Come è già stato detto più volte nel corso del presente elaborato, all’interno dei

costi generali vengono considerati tutti quei costi che non è stato possibile attribuire

in maniera diretta ai pezzi. E, di solito, risultano essere molto alti proprio perché le

fonderie fanno fatica ad attribuire i costi in modo diretto ai getti che producono. Ed

anche in questo caso i costi generali hanno la funzione di “contenitore” di tutti quei

costi che non sono stati ancora allocati ai pezzi.

In particolare, in questo modello tali costi vengono suddivisi in due grandi voci:

1. Costi di Gestione:

Per poter determinare questo valore, la prima informazione che bisogna

calcolare riguarda i costi aziendali che la fonderia sostiene e che non siano

costi diretti, perché verranno trattati più avanti, o pagamenti vs fornitori. In

base ai dati che sono stati calcolati nel capitolo precedente tale cifra risulta

essere pari a:

Costi Vari = Costi Aziendali Totali - Costi Diretti - Pagamenti vs Fornitori

= 7380000 €/anno - 410000 €/anno - 2460000 €/anno = 4510000 €/anno

Per calcolare i costi generali, a tale cifra occorre togliere il costo degli

ammortamenti, che sono pari a 671387,34 €/anno, perché vengono

considerati nella prossima sotto-voce di costo, e tutti quei costi che sono

stati attribuiti in modo diretto al pezzo in questo modello. Quest’ultima cifra

è uguale a quella calcolata nel capitolo precedente, cioè 2321840,357

€/anno, alla quale, però, bisogna togliere il costo del saldatore, pari a 21120

€/anno, il costo dei due meccanici, che è pari a 90654,08 €/anno, il costo dei

dipendenti amministrativi e dei dirigenti, che è di 279600 €/anno, e quello

del magazziniere, che è uguale a 54984,79 €/anno, perché queste risorse

umane non sono state attribuite ai pezzi in modo diretto in questo modello.

Quindi, in virtù di ciò che si è appena detto i costi generali di questo

modello, cioè quei costi che non sono stati allocati in modo diretto ai pezzi,

sono pari a:

Costi Generali = 4510000 €/anno - 671387,34 €/anno - 2321840,357 €/anno

+ 21120 €/anno + 90654,08 €/anno + 279600 €/anno + 54984,79 €/anno =

1963131,169 €/anno


370

È necessario effettuare una piccola osservazione sulla cifra che è stata

appena ottenuta. Quest’ultima, infatti, risulta essere abbastanza alta, e ciò è

testimonianza del fatto che nel modello che viene presentato in questo

capitolo ci sono ancora molte voci di costo che non sono state allocate in

modo diretto al pezzo. Quindi, questo suggerisce che tale modello deve

essere migliorato ancora molto se si vogliono ottenere alte performance e

una qualità nella stima dei costi a preventivo elevata.

A questo punto, questo modello prevede il calcolo del tasso di gestione,

attraverso la divisione della cifra appena calcolata con il peso dei getti

prodotti in un anno, che è pari a 1717763 kg. Quindi, questo parametro

risulta essere pari a (1963131,169 €/anno / 1717763 kg/anno) = 1,143 €/kg.

Ora, considerando che il pezzo preso in considerazione pesa 3 kg, i costi di

gestione si possono calcolare con la seguente formula:

Costi di Gestione = 1,143 €/kg * 3 kg/pz = 3,429 €/pz

Da questi ragionamenti si può facilmente intuire come la base di allocazione

utilizzata per ripartire questi costi sui pezzi sia il peso dei pezzi stessi.

2. Costo degli Ammortamenti:

Anche per quanto riguarda il costo degli ammortamenti è stato usato come

criterio di allocazione il peso dei pezzi. In particolare, considerando che il

costo degli ammortamenti è di 671387,34 €/anno e che il peso dei getti

prodotti in un anno è pari a 1717763 kg, allora il tasso di ammortamento

risulta essere il seguente (671387,34 €/anno / 1717763 kg/anno) = 0,391

€/kg. Ora, considerando che il pezzo preso in considerazione pesa 3 kg, il

costo degli ammortamenti si può calcolare con la seguente formula:

Costo degli Ammortamenti = 0,391 €/kg * 3 kg/pz = 1,173 €/pz

Una volta calcolati questi due parametri è necessario sommarli per determinare

l’ammontare complessivo dei costi generali:

Costi Generali = 3,429 €/pz + 1,173 €/pz = 4,601 €/pz


371

Come si può facilmente intuire dalla formula appena esposta, i costi di gestione

ricoprono un ruolo molto importante rispetto ai costi degli ammortamenti. Questo

succede perché dentro questa voce di costo vengono considerati tutti quei costi che

non sono stati attribuiti in modo diretto ai pezzi, e tale cifra non è irrisoria per questo

modello.

A questo punto, considerato che la dimensione della commessa è di 200 pezzi, è

possibile calcolare i costi generali reali con la seguente formula:

Costi Generali = (4,601 €/pz * 206 pz/commessa) / 200 pz/commessa = 4,739 €/pz


Questa voce di costo è già stata calcolata nel capitolo precedente e, quindi, in questa

sede è necessario soltanto riportarla:

Costi Diretti = 0,846 €/pz

7.3.9 Costi di Finitura:

Anche questa voce di costo è già stata calcolata nel capitolo precedente e, quindi,

in questa sede è necessario soltanto riportarla:

Costi di Finitura = 1,62 €/pz

7.3.10 Costo degli Scarti:

Questo valore viene calcolato come nel modello di costo di riferimento, cioè

applicando una percentuale, anche in questo caso del 3%, ai costi che la fonderia

ha sostenuto per la produzione dei pezzi. In particolare, sommando le voci di costo

che sono state determinate finora si ha che il costo complessivo è uguale a 57,936

€/pz. Quindi, il costo degli scarti risulta essere il seguente:

Costo degli Scarti = 57,936 €/pz * 3% = 1,738 €/pz






372




Costo del Trasporto = 0,39 €/pz


Nei precedenti paragrafi sono state calcolate le principali voci di costo che la

fonderia deve sostenere per la produzione della commessa che è stata presa in

esame. In particolare, nella seguente tabella vengono riportati i risultati ottenuti:


Materiali Diretti 33,076 €/pz

Materiali Misti 3,744 €/pz

Lavoro 11,384 €/pz

Energia 2,528 €/pz

Attrezzature 0 €/pz



Finitura 1,62 €/pz

Scarti 1,738 €/pz

Agenti 0 €/pz






Dalla tabella che è appena stata esposta si può osservare come il costo dei materiali

ricopre un ruolo molto importante nella definizione del costo finale del prodotto.

Inoltre, anche il costo delle risorse umane, cioè il costo del lavoro, ha un’incidenza

abbastanza alta sul costo complessivo. Quest’ultimo risultato è da attribuire al fatto

che diverse fasi del ciclo di lavoro di un getto di fonderia vengono eseguite


373

manualmente o perché c’è un operaio addetto al presidio di una macchina o di

un’attrezzatura. Occorre ricordare che le stesse conclusioni erano state discusse

anche nei precedenti due modelli che sono stati esposti, a testimonianza del fatto

che tutti i tre i modelli che sono stati descritti finora seguono lo stesso

comportamento nella costificazione a preventivo del pezzo che è stato preso in

esame.

Di seguito viene riportato un grafico che mette in evidenza le osservazioni che sono

appena state effettuate. Occorre precisare, però, che nel prossimo grafico non viene

preso in considerazione il costo del trasporto:


Prodotto



Nel corso del precedente capitolo si è già avuto modo di dire quanto sia di

fondamentale importanza che un modello di costo non fornisca in output soltanto il

costo finale del prodotto, ma, anche degli strumenti di analisi dei risultati ottenuti.

Questi ultimi, infatti, permettono alla direzione di analizzare più nel dettaglio le

voci di costo che sono state calcolate, al fine di capire se ci sono delle criticità che

devono essere risolte. E questo garantisce un enorme vantaggio per il management

perché, così facendo, è in grado di prendere decisioni più efficaci ed efficienti.

55.43 %

6.27 %

19.08 %

4.24 %0.00 %

7.94 % 1.42 % 2.71 % 2.91 %


Materiali Diretti Materiali Misti Lavoro

Energia Attrezzature Generali

Diretti Finitura Scarti


374

Nei prossimi paragrafi vengono riportati alcuni degli strumenti che erano già stati

esposti nel precedente capitolo e che riassumono i risultati che sono stati ottenuti

con il modello di costo dell’Indian Institute of Technology.


Conto Economico della Commessa:

Come è stato fatto anche nel capitolo precedente, il punto di partenza per effettuare

un’analisi dei risultati che sono stati ottenuti riguarda il conto economico della

commessa, che viene riportato di seguito:

Ricavo 12472,411 €/commessa

Costo di Produzione 11064,926 €/commessa

Margine Industriale 1407,485 €/commessa

Costi Generali 947.821 €/commessa

Risultato Operativo (o EBIT) 459,664 €/commessa

Proventi ed Oneri Finanziari 0,000 €/commessa

Risultato Prima delle Imposte 459,664 €/commessa

Imposte sul Reddito dell'Esercizio (50%) 229,832 €/commessa

Risultato d'Esercizio (Utile o Perdita

d'Esercizio) 229,832 €/commessa

Innanzitutto, occorre riferire che il ricavo è stato calcolato considerando che la

dimensione della commessa è di 200 pezzi e che il prezzo di vendita di ogni singolo

pezzo è di 62,36 €/pz, che è stato calcolato applicando al costo finale ottenuto una

percentuale di ricarico del 3,83%.

La prima osservazione che è opportuno effettuare riguarda il fatto che il costo di

produzione risulta essere abbastanza alto rispetto ai ricavi complessivi e, quindi, il

margine industriale risulta essere abbastanza risicato. Poi, si può anche notare come

i costi generali abbiano un valore molto alto, che risulta essere quasi il triplo di

quello che era stato calcolato nel precedente capitolo. Questa situazione è

testimonianza del fatto che nel modello che è stato esposto in questo capitolo molti

costi non sono stati attribuiti in modo diretto ai pezzi e, quindi, l’incidenza dei costi

generali risulta essere molto alta. Nel modello del capitolo precedente, invece, la

fetta dei costi generali era molto bassa perché la maggior parte dei costi era stata

attribuita in modo diretto ai pezzi.


375

Costo Scalare del Prodotto:

In questo paragrafo, prima di tutto si intende riportare il costo che la fonderia ha

dovuto sostenere per ogni fase di cui è composto il ciclo di lavoro del pezzo che è

stato preso in esame. Questa informazione è molto importante perché permette alla

fonderia di capire quali sono le fasi che richiedono il maggior esborso economico.

Nella seguente tabella vengono riportati i risultati ottenuti, che sono stati ricavati

sfruttando i calcoli effettuati in precedenza nel presente capitolo:

Fase di Lavoro Costo Unità di

Misura

Costo dei Materiali Diretti 29,847 €/pz

Costo dei Materiali Misti 6,01 €/pz

Costo di Preparazione della Terra/Sabbia 0,244 €/pz

Costo di Produzione delle Anime 1,425 €/pz

Costo di Produzione dei Getti 6,827 €/pz

Costo dello Svuotamento 0,57 €/pz

Costo del Taglio 0,583 €/pz

Costo della Sbavatura 1,412 €/pz

Costo della Saldatura 0,593 €/pz

Costo della Sabbiatura 1,561 €/pz

Costo dei Collaudi 0,014 €/pz

Costo dell'Imballaggio e Palletizzazione 0,186 €/pz

Costi Aggiuntivi 4,183 €/pz

Tabella 7.4 - Costo delle Principali Fasi di Produzione

Da questa tabella si può arrivare alle stesse conclusioni che erano state discusse nel

precedente capitolo riguardo allo stesso argomento. Anche in questo caso, infatti, il

costo di acquisto dei materiali e il costo di produzione dei getti sono le attività che

presentano il costo maggiore.

Poi, di seguito viene riportata un’altra tabella molto interessante perché mette in

evidenza il costo scalare del prodotto. Cioè, per ogni fase di lavoro si riesce a

determinare quanto valore ha creato rispetto a quella precedente e viene esplicitato

quanto valore è stato creato fino a quel punto rispetto al costo totale del pezzo.


376

Fase di Lavoro Valore Percentuale Unità di

Misura

Costo dei Materiali Diretti e Misti 67,08 %

Costo di Preparazione della Terra/Sabbia 67,53 %

Costo di Produzione delle Anime 70,20 %

Costo di Produzione dei Getti 82,97 %

Costo dello Svuotamento 84,04 %

Costo del Taglio 85,13 %

Costo della Sbavatura 87,77 %

Costo della Saldatura 88,88 %

Costo della Sabbiatura 91,80 %

Costo dei Collaudi 91,83 %

Costo dell'Imballaggio e Palletizzazione 92,17 %

Costi Aggiuntivi 100,00 %

Tabella 7.5 - Costo Scalare del Prodotto

Anche dall’analisi della precedente tabella si possono trarre le stesse conclusioni

che sono già state evidenziate in questo paragrafo. Cioè, che il costo d’acquisto dei

materiali ha un’alta incidenza sul costo finale del prodotto e che tra le fasi di lavoro

quella che apporta più valore al pezzo è l’attività di produzione dei getti.


Una delle informazioni più importanti che può interessare alla direzione quando

deve valutare una commessa riguarda i costi che la fonderia deve sostenere in ogni

reparto per la produzione di tutti i pezzi. Il fine è di tenere sotto controllo tutti i costi

che contraddistinguono l’impianto produttivo, per cercare di individuare se ci

possono essere delle criticità.

Di seguito viene riportato il prospetto definitivo dei costi sostenuti da ogni reparto:

Centro di Costo

Costo delle

Risorse

Umane

[€/commessa]

Costo

dell'Energia

[€/commessa]

Costo

Totale

[€/comm

essa]

Incidenza

Percentuale

[%]

Modelleria 0,000 0,000 0,000 0,00


377

Sabbia

Recuperata a

Freddo

0,000 0,000 0,000 0,00

Sabbia

Rigenerata a

Caldo

0,000 1,935 1,935 0,05

Terra 0,000 46,907 46,907 1,33

Anime 268,356 16,588 284,945 8,10

Forni 578,589 274,387 852,977 24,23

Reparto

Manuale 0,000 0,000 0,000 0,00

Impianto

Automatico 486,675 25,801 512,476 14,56

Taglio 111,643 5,031 116,674 3,31

Forno di

Svuotamento 100,298 13,600 113,898 3,24

Sbavatura 273,221 9,216 282,437 8,02

Saldatura 116,885 1,631 118,516 3,37

Sabbiatura 296,758 15,523 312,281 8,87

Collaudo 2,785 0,000 2,785 0,08

Imballaggio e

Palletizzazione 36,567 0,644 37,211 1,06

Silos 0,000 0,000 0,000 0,00

Magazzini 0,000 0,000 0,000 0,00

Movimentazion

e Merce 248,117 20,506 268,623 7,63

Manutenzione 494,220 0,000 494,220 14,04

Altre

Attrezzature 0,000 5,667 5,667 0,16

Compressori 0,000 68,159 68,159 1,94

Capannone 0,000 0,000 0,000 0,00

Tabella 7.6 - Analisi dei Costi dei Centri di Costo

Riguardo a questa tabella, occorre precisare che rispetto a quella che era stata

determinata nel capitolo precedente, la Tabella 6.16, risulta priva di due colonne: il

costo degli ammortamenti e la ripartizione dei costi generali sui reparti. Il motivo


378

risiede nel fatto che nel modello dell’Indian Institute of Technology il costo degli

ammortamenti viene calcolato a parte e, quindi, non viene attribuito ad ogni reparto

il costo che gli spetta. Poi, sempre nel presente modello, i costi generali vengono

ripartiti sui pezzi utilizzando come base di allocazione il peso dei getti e, quindi,

tali costi non vengono ripartiti sui vari reparti di cui è composto l’impianto

produttivo.

Dalla precedente tabella possono essere messe in evidenza molte informazioni. Per

esempio, il costo delle risorse umane risulta essere molto più alto rispetto a quello

dell’energia, perché gli operai presentano un costo annuo abbastanza alto e perché

la maggior parte delle fasi di lavoro devono essere svolte o presidiate da un

operatore.

Poi, bisogna anche sottolineare che le ultime due colonne sono di estrema

importanza perché permettono di mettere in evidenza quali sono i reparti che hanno

assorbito i maggiori costi. In particolare, si può constatare che l’impianto

automatico, il reparto forni e il reparto anime sono i centri di costo dove si

concentrano la maggior parte dei costi. Il principale motivo è che in questi reparti

sono presenti molti operai, perché costituiscono le fasi di lavoro più impegnative

nella produzione dei getti. Inoltre, è necessario ricordare che nel precedente capitolo

si era arrivati alle stesse conclusioni, a testimonianza di quanto i due modelli

abbiano simulato in modo del tutto simile la realizzazione del pezzo che è stato

preso in esame.


L’ultimo strumento di analisi che si intende riportare riguarda la definizione del

costo finale del prodotto attraverso una diversa classificazione dei costi. Come è già

stato detto nel precedente capitolo per lo stesso argomento, questa attività si rende

necessaria al fine di confrontare i risultati che sono stati ottenuti dalla simulazione

del pezzo preso in esame con il modello dell’Indian Institute of Technology e quelli

derivanti dalla simulazione dello stesso pezzo con il modello di riferimento.





379


Così come era stato evidenziato nel precedente capitolo, anche in questo caso si può

notare come il costo di fusione risulti essere molto più alto rispetto a tutte le altre

voci di costo che determinano il costo finale del prodotto. In particolare, i due valori

tendono ad avvicinarsi, perché nel presente modello il costo di fusione è di 41,15

€/pz, mentre nel modello che è stato sviluppato tale valore si attestava attorno a

38,63 €/pz. Questo avvalora il procedimento di determinazione di questa voce di

costo che viene adoperato in questo modello.

A differenza degli altri due modelli che sono stati esposti in precedenza, in questo

caso i costi generali hanno un’incidenza abbastanza bassa, anche se molto maggiore

rispetto ad altre voci di costo. Nel presente modello, infatti, questo valore è pari a

4,74 €/pz, mentre nel modello di riferimento era pari a 19,89 €/pz e nel modello che

è stato sviluppato era uguale a circa 7 €/pz. Tale scenario è da attribuirsi al fatto che

nel presente modello la ripartizione di questi costi sui pezzi viene fatta utilizzando

il peso netto dei getti come base di allocazione. Questo metodo, però, risulta essere

molto impreciso perché considera allo stesso modo tutti i pezzi e perché non tiene

conto della variabile tempo, che era stata la base di attribuzione dei costi generali

nei precedenti due modelli.

0.0005.000

10.00015.00020.00025.00030.00035.00040.00045.000

2.151 €/pz

41.147 €/pz

7.675 €/pz

0.846 €/pz

0.000 €/pz

0.864 €/pz4.739 €/pz

Voci di Costo del Costo Aziendale del Prodotto Senza Trasporto


380

I valori delle altre voci di costo, invece, risultano essere in linea con i precedenti

due modelli di costo.

Infine, si riporta il seguente grafico che mette in evidenza quali sono le voci di costo

che concorrono alla definizione del costo di fusione:


Così come era già stato detto per i precedenti due modelli, anche in questo caso il

costo della lega ha un impatto molto rilevante nella definizione del costo di fusione.

E tale comportamento è da attribuirsi al fatto che il costo della lega e dei suoi

additivi risulta essere molto alto. In particolare, nel presente modello tale costo si

aggira attorno ai 29,54 €/pz, mentre nel modello di riferimento era pari a 26,68 €/pz

e in quello che è stato sviluppato era uguale a 22,08 €/pz. Quindi, ciò che si può

dedurre dai dati appena esposti è che i tre modelli simulano più o meno allo stesso

modo il costo della lega, anche se c’è qualche piccola differenza nella logica di

calcolo, come si è avuto modo di spiegare in questi ultimi capitoli.

Infine, l’operazione di formatura/colata risulta avere il valore maggiore tra le altre

voci di costo che compongono il costo di fusione. Anche negli altri due modelli era

stata notata questa particolarità, però, in quei casi tale voce era nettamente maggiore

rispetto alle altre, mentre in questo caso risulta essere molto simile al costo del

reparto forni e al costo della terra. Questa situazione scaturisce dal fatto che i

ragionamenti che sono stati effettuati per la determinazione di queste voci di costo

sono leggermente diversi nei tre casi.

0.0005.000

10.00015.00020.00025.00030.000

4.265 €/pz

29.542 €/pz

4.456 €/pz 3.748 €/pz

Voci di Costo


381


In questo capitolo è stato esposto nel dettaglio il funzionamento del modello di

costificazione che è stato teorizzato dall’Indian Institute of Technology. Il

ragionamento di base che tale modello segue è quello di attribuire il più possibile i

costi in modo diretto ai pezzi. Questo viene fatto attraverso l’utilizzo di una serie di

formule analitiche che consentono di definire una serie di voci di costo come il

costo dei materiali, il costo del lavoro, il costo dell’energia, ecc. Occorre ricordare,

però, che alcune di queste formule sono state modificate e migliorate in modo tale

da aumentare la qualità nella stima dei costi. Inoltre, sono anche state aggiunte altre

voci di costo per tenere conto di costi che il modello originario non considerava.

Alla luce di quello che è appena stato detto e dei ragionamenti che sono stati esposti

nel presente capitolo, si può affermare che il modello dell’Indian Institute of

Technology non è così distante dai due che sono stati spiegati nei precedenti

capitoli. Infatti, tutti e tre presentano lo stesso approccio nella definizione dei costi,

perché, prima di tutto, determinano dei coefficienti che possono riguardare il costo

orario o annuale di un reparto, ecc. e, poi, in base al tempo di produzione del pezzo

o della commessa attribuiscono i costi ai pezzi. Le uniche differenze riguardano il

fatto che il procedimento che è appena stato descritto viene implementato in modo

leggermente diverso nei tre modelli, come si può evincere dalle analisi effettuate

nei precedenti capitoli.

Ad ogni modo, bisogna ricordare che alcune voci di costo del modello dell’Indian

Institute of Technology possono essere ancora oggetto di miglioramenti

incrementali, al fine di aumentare la qualità nella stima dei costi, cioè di determinare

tutti i costi che la fonderia ha dovuto realmente sostenere per la produzione di un

getto. Per esempio, un difetto che deve essere risolto nel modello dell’Indian

Institute of Technology concerne la ripartizione dei costi generali ai pezzi. Infatti,

attualmente come base di allocazione viene utilizzato il peso dei getti. Ma, è già

stato detto in precedenza nel presente elaborato che tale strategia è poco precisa e

può dare origine a dei forti errori di stima a preventivo. Inoltre, il quantitativo di

costi generali risulta essere abbastanza alto perché molti costi non vengono attribuiti

in maniera diretta ai pezzi. E questo fattore ha sicuramente un’incidenza molto alta

nella determinazione del costo finale del prodotto.

Capitolo 8 – Modello di Costificazione di METAL One

382

8. Modello di Costificazione di METAL One

8.1 Contesto di Riferimento:

In questo capitolo si intende esporre il funzionamento del modello di costificazione

che è presente all’interno del software gestionale METAL One. Come è già stato

detto nell’introduzione, METAL One è un ERP che è stato sviluppato dalla società

di consulenza ECA Consult e si basa su una piattaforma SAP Business One, che è

quella ottimizzata per le piccole e medie imprese.

Inoltre, sempre nell’introduzione al presente elaborato, sono state elencate

brevemente le caratteristiche di questo strumento dalle quali si può dedurre che

METAL One è una soluzione verticale perché permette l’interfacciamento tra il

gestionale aziendale e la contabilità analitica. Inoltre, è una soluzione fortemente

integrata perché tutte le informazioni aziendali vengono gestite all’interno dello

stesso ambiente. E questo risulta essere un grande vantaggio per le fonderie perché

consente lo scambio di informazioni rilevanti tra tutti i reparti e le funzioni

aziendali. Poi, dà l’opportunità di gestire e controllare in modo efficace ed efficiente

tutti i flussi e i processi aziendali che caratterizzano l’azienda. E ciò costituisce un

grande vantaggio per le fonderie perché oggigiorno la gestione di tutto il ciclo di

fabbricazione di un getto è molto complesso, a causa della presenza di molte fasi di

lavoro e di tanti fornitori e aziende che vengono chiamati in causa.

Per questi motivi, si può dire che METAL One costituisce una grande innovazione

tecnologica, anche perché consente di fare affidamento su dati aziendali puliti,

corretti, consistenti e costantemente aggiornati.

Quindi, alla luce di ciò che è stato appena detto e grazie anche alla sua grande

potenza di calcolo e flessibilità, METAL One risulta essere il software gestionale

ideale per una fonderia per innovarsi, far fronte ad un mercato sempre più difficile

e competitivo, essere pronti sui mercati internazionali e affrontare le nuove sfide

del futuro.

In particolare, all’interno di questo capitolo l’attenzione sarà concentrata sul

modello di costo che è implementato all’interno di questo software e che permette

alle fonderie di controllare e gestire tutto il processo produttivo, ma, soprattutto,

che consente un’attenta analisi dei costi, obiettivo fondamentale per le fonderie.


383

8.2 Obiettivo delle Simulazioni con METAL One:

Nel presente capitolo verranno esposte brevemente le principali caratteristiche del

modello di costificazione a preventivo che è implementato all’interno di METAL

One. Nei prossimi capitoli, invece, tale modello sarà utilizzato per la simulazione

del processo di costificazione di alcuni dei pezzi che sono stati forniti dalla fonderia.

Questa attenta analisi di tale modello si rende necessaria per poter raggiungere due

semplici obiettivi. Il primo riguarda la possibilità di mettere a confronto il modello

di costificazione che è stato sviluppato con uno dei modelli più riconosciuti ed

utilizzati nelle fonderie, al fine di verificare se i ragionamenti che sono stati

implementati nel modello sviluppato sono corretti oppure no. Il secondo obiettivo

consiste nel confrontare i risultati delle simulazioni effettuate con METAL One con

quelli ottenuti con il modello di costo di riferimento. Quest’ultima attività risulta

essere di grande rilevanza per la società di consulenza ECA Consult perché le

permette di verificare se l’algoritmo di calcolo che sta alla base del modello di

costificazione presente in METAL One riesce a simulare nello stesso modo rispetto

al modello di costo di riferimento, cioè se è in grado di stimare correttamente il

costo finale di un getto inserendo in input gli stessi dati di partenza. E ciò è di

fondamentale importanza visto che la fonderia presso la quale ci si è recati dovrà

implementare a breve proprio METAL One.



La logica di funzionamento che sta alla base di questo modello di costo è la stessa

che è stata presentata nei precedenti capitoli. Infatti, anche in questo caso si cerca

di attribuire più costi possibili in modo diretto ai pezzi e di abbassare

contestualmente la fetta di costi generali. Occorre rimarcare ancora una volta che

questo modo di ragionare è quello più corretto e più logico per cercare di attribuire

a preventivo i costi di fabbricazione ad un pezzo.

In particolare, per quanto riguarda l’allocazione dei costi in modo diretto ai pezzi

viene utilizzata la stessa strategia che è stata presentata nel modello di riferimento.

Infatti, prima di tutto, occorre definire il costo orario dei reparti che intervengono

nel ciclo di lavorazione che ogni pezzo deve seguire, e, successivamente, viene

definito il tempo di realizzazione del pezzo per ognuna delle fasi del ciclo di lavoro.

A questo punto, grazie a queste informazioni è possibile determinare nel dettaglio i


384

costi che la fonderia realmente sostiene per la produzione del pezzo attraverso delle

semplici moltiplicazioni, come si avrà modo di spiegare nei prossimi paragrafi.

Per ciò che concerne i costi generali, invece, il ragionamento che è stato seguito è

lo stesso che viene implementato nel modello di costo di riferimento.

8.3.2 Processo di Messa a Punto del Modello di Costo:

Prima di effettuate le simulazioni in METAL One è stato necessario mettere a punto

alcuni parametri per permettere il corretto funzionamento del modello di costo. In

particolare, tale fase è consistita nell’inserimento di tutti i dati di input di cui il

modello aveva bisogno per poter simulare correttamente. È opportuno precisare che

tutte le informazioni che sono state inserite nel modello di costo sono state prelevate

dal modello di costo di riferimento. Perché, come è già stato detto in precedenza,

uno degli obiettivi che si intendeva raggiungere era di verificare la qualità del

modello di costificazione di METAL One, cioè controllare se inserendo gli stessi

dati di input nei due modelli si riuscivano ad ottenere gli stessi risultati.

Inizialmente, sono stati inseriti tutti i dati tecnici e meccanici che riguardavano le

caratteristiche fisico-geometriche del pezzo preso in esame o il suo processo di

produzione, come: la tipologia della lega metallica utilizzata per la sua produzione,

la densità della lega, la definizione di tutti i componenti di cui è composta la lega,

la miscela di terra utilizzata per la formatura della mezza-staffa, la densità della

miscela, il numero di figure presenti nella mezza-staffa, il numero di anime presenti

in ogni pezzo, il peso netto e quello lordo del pezzo, il quantitativo di terra

necessaria per la formatura di una mezza-staffa, il numero di staffe all’ora che

vengono prodotte, la percentuale degli scarti di produzione, ecc. Occorre precisare

come tali informazioni risultano essere molto importanti perché costituiscono il

vero e proprio cuore tecnico del modello. All’interno del software, queste

informazioni vengono inserite integralmente grazie ad un’apposita schermata di

interfacciamento con l’utente. Di seguito, viene riportata un’immagine d’esempio

di tale finestra:


385

Figura 8.1 - Finestra di Inserimento dei Parametri Tecnico/Meccanici del Pezzo

Successivamente, sono state inserite le caratteristiche della mezza-staffa in cui

viene prodotto il pezzo, come le sue dimensioni, la densità della sabbia di formatura,

ecc. e le caratteristiche delle casse d’anima in cui vengono fabbricate le anime,

come il numero di anime prodotte per ogni cassa d’anima, il peso dell’anima, la

sabbia con cui viene realizzata l’anima, ecc.

Poi, è stato necessario settare il costo orario dei principali reparti che sono presenti

all’interno dell’impianto produttivo: reparto anime, reparto forni, impianto

automatico, reparto manuale, reparto di taglio, forno di svuotamento, reparto di

sbavatura, reparto di sabbiatura, reparto di collaudo, ecc. È opportuno precisare che

tali valori sono stati prelevati dal modello di costo di riferimento perché si intendeva

simulare la produzione del pezzo all’interno del loro stabilimento.

Dopodiché, un’altra fase molto importante ha riguardato l’inserimento del ciclo di

lavorazione con cui viene realizzato il pezzo preso in esame. Prima di tutto, sono

state definite le fasi di lavoro che il pezzo deve subire e, poi, per ogni fase sono stati

inseriti i tempi di produzione che, anche in questo caso, sono stati presi dal modello

di costo di riferimento. Infine, per ogni fase di lavoro è stato indicato il reparto in

cui viene eseguita, dato che serve al software per poter allocare correttamente i

costi. Tali informazioni risultano essere di fondamentale importanza perché

costituiscono la base di allocazione con cui vengono assegnati i costi in modo

diretto ai pezzi. All’interno del software, queste informazioni vengono inserite


386

integralmente grazie ad un’apposita schermata di interfacciamento con l’utente. Di

seguito, viene riportata un’immagine d’esempio di tale finestra:

Figura 8.2 - Finestra di Inserimento dei Tempi di Produzione delle Fasi di Lavoro

Inoltre, in un’altra interfaccia utente è stata definita la strategia di attribuzione dei

costi generali ai pezzi. In particolare, anche in questo caso è stata seguita la stessa

logica implementata nel modello di costo di riferimento, dove i costi generali

vengono ripartiti su alcuni dei reparti di cui è costituito lo stabilimento. Perciò, è

stato sufficiente inserire il costo orario dei costi generali per i quattro reparti in cui

vengono allocati tali costi, che sono: l’impianto automatico, il reparto manuale, il

reparto anime e il reparto di taglio. Occorre sottolineare che anche in questo caso

questi ultimi dati sono stati prelevati dal modello di riferimento che è stato esposto

in precedenza nel presente elaborato.

Infine, all’interno di un’altra finestra sono state definite la basi di allocazione di

alcune voci di costo come il costo degli agenti, il costo del trasporto e i costi

variabili.

Occorre sottolineare come questa fase di setup risulta essere molto importante

perché è grazie ai valori che vengono inseriti durante questa attività che il modello

di costo che sta alla base di METAL One è in grado di costificare il pezzo che è

stato preso in esame. Perciò, un errore di inserimento di questi dati potrebbe portare

a invalidare tutto il processo di costificazione.


387


Il modello di costo implementato nel software METAL One prevede

un’organizzazione delle voci di costo molto semplice. Infatti, il costo finale del

prodotto può essere determinato attraverso la somma di tre macro-categorie di

costo:

La prima riguarda tutti i costi che vengono allocati in modo diretto al pezzo

e, per questo motivo, risulta essere il valore più importante. In particolare,

sfruttando i dati che sono stati inseriti in input riguardo alle caratteristiche

tecnico/meccaniche del pezzo, al costo orario dei reparti e al ciclo di

lavorazione che il pezzo deve seguire il software è in grado di allocare in

modo diretto i costi relativi alle diverse fasi di lavoro, come la produzione

delle anime, l’attività di fusione/formatura/colata, il taglio, lo svuotamento,

la sbavatura, la sabbiatura, i collaudi, ecc., ai pezzi.

Nella seconda categoria vengono considerati tutti quegli altri costi che

concorrono alla definizione del costo finale del prodotto, come il costo degli

scarti, i costi variabili, il costo del trasporto, il costo degli agenti, ecc.

Infine, si tiene conto dei costi generali o costi indiretti che devono essere

allocati al pezzo. La versione originale del modello prevede la

scomposizione dei costi generali in 3 gruppi: i costi indiretti industriali, i

costi indiretti ausiliari e i costi indiretti commerciali, gestionali e

amministrativi. Nel presente elaborato, però, è stato deciso di utilizzare la

strategia che viene implementata nel modello di costo di riferimento. Per

effettuare questo calcolo, quindi, il software sfrutta la base di allocazione

che è stata spiegata nel precedente paragrafo.



risultati ottenuti. In particolare, verranno proposti alcuni strumenti di analisi che,

come è già stato detto in precedenza nel presente elaborato, servono al management

per capire più nel dettaglio le caratteristiche produttive della commessa presa in

esame e, di conseguenza, in base ai valori ottenuti poter prendere delle decisioni

più efficaci ed efficienti.


388








analizzati. In particolare, per poter mettere a confronto il procedimento di

costificazione utilizzato da questo modello con quelli presentate nei tre capitoli

precedenti, è stato scelto lo stesso pezzo. Quindi, si tratta di un pezzo che viene

prodotto nell’impianto automatico, per l’esattezza in una mezza-staffa delle

dimensioni di 425 mm * 650 mm * 600 mm, e che è composto anche da un’anima

di 2,5 kg. Il suo peso netto è di 3 kg, mentre il peso lordo, cioè comprendente anche

il peso delle materozze e quello dei canali di colata, risulta essere di 15 kg. Per

maggiori informazioni è opportuno fare riferimento al pezzo numero 2 della Tabella

9.1.


Il modello di costo implementato in METAL One punta alla determinazione del

costo di produzione di un singolo prodotto, cioè alla definizione di tutti i costi che

la fonderia deve sostenere per la realizzazione di ogni pezzo. Quindi, in questo

capitolo non è necessario implementare la logica utilizzata per la corretta

definizione della dimensione della commessa così come è stato fatto nel capitolo

che tratta il modello di costo che è stato sviluppato. In poche parole, ciò che si

intende dire è che il ragionamento che viene utilizzato in questo caso è lo stesso che

viene adoperato nel modello di costo di riferimento.




sta considerando. Anche in questo caso, sono state considerate le stesse

informazioni di partenza utilizzate per gli altri modelli di costo. In particolare,

questo impianto lavora per 1 turno al giorno, della durata di 8 ore. E se si considera

che il numero di giorni lavorativi annui è di 220, dato già dimostrato nel precedente


389

capitolo, si può dedurre che il numero di ore lavorate in un anno sia di (220 gg/anno

* 8 h/gg) = 1760 h/anno. Occorre precisare, però, che per ogni reparto è stato

considerato un monte ore di lavoro in un anno differente, in accordo con i calcoli

effettuati nel paragrafo sul piano di produzione nel capitolo che tratta il modello di

costo che è stato sviluppato. È necessario riferire che anche gli uffici amministrativi

lavorano su 1 turno di 8 ore e, quindi, anche il quantitativo di ore lavorate in un

anno risulta essere lo stesso dell’impianto di produzione. In più, si è già avuto modo

di dire che sia gli operai che i dipendenti amministrativi lavorano per 1708 h/anno,

dato nel quale sono già stati considerati permessi, ferie, ecc.


Generalità sui Costi Diretti:

La prima voce di costo che viene considerata all’interno del presente modello di

costo riguarda l’insieme di tutti quei costi che possono essere attribuiti in modo

diretto ai pezzi. In particolare, tali valori corrispondono ai costi che la fonderia deve

sostenere per la realizzazione del pezzo preso in esame in ognuna delle fasi di cui è

composto il ciclo di lavoro. È opportuno sottolineare, però, che l’approccio che è

appena stato descritto di discosta leggermente da quello che è stato utilizzato nei

precedenti modelli di costo. Infatti, nei modelli che sono stati analizzati finora i

costi erano sempre stati aggregati in base alla loro natura, cioè in base alla loro

origine o provenienza (materiali, ammortamenti, risorse umane, energia, ecc.). In

questo modello, invece, tali costi sono aggregati in base alla fase di lavoro che li

genera. Perciò, si avrà che per ogni fase di lavoro vengono raggruppati tutti i costi

che la contraddistinguono.

Prima di passare all’esposizione dettagliata dei calcoli è necessario effettuare due

brevi riflessioni. La prima riguarda il fatto che nel modello originario il costo

energetico per la fusione della lega metallica veniva calcolato applicando una certa

percentuale, scelta arbitrariamente dall’utente, al costo di acquisto della lega

necessaria alla fabbricazione del getto. Nel presente capitolo, invece, tale

percentuale non viene considerata perché questo costo energetico è già stato

calcolato in modo alternativo, come verrà spiegato nei prossimi paragrafi. La

seconda riflessione è relativa al costo orario dei reparti. Nel modello originario,

infatti, c’è la possibilità di considerare in modo differenziato il costo orario delle

risorse umane dal costo orario dei reparti. Tale ragionamento può essere sfruttato


390

in quei casi in cui un operatore deve presidiare più macchine appartenenti a reparti

diversi. Però, è necessario precisare che nell’impianto di produzione che è stato

considerato per questo elaborato tale situazione non si verifica mai e, quindi, è

opportuno tenere in considerazione soltanto il costo orario dei reparti, all’interno

dei quali vengono già considerati i costi di tutte le risorse umane che in essi sono

impiegate.

Dopo aver fornito queste brevi delucidazioni è possibile iniziare ad esporre nel

dettaglio i calcoli che sono stati effettuati.

Anime:


All’interno di questa voce di costo vengono considerati tutti i costi che la fonderia

deve sostenere per la produzione delle anime di piccola dimensione che servono per

la produzione dei getti. In particolare, per il pezzo preso in esame è presente soltanto

un’anima di questo tipo e la determinazione del suo costo di produzione viene fatta

considerando due sotto-voci di costo:

1. Costo del Materiale:

All’interno di questa sotto-voce di costo viene considerato il costo della

sabbia che occorre per la fabbricazione dell’anima. Se si considera che

l’anima ha un peso di 2,5 kg e che il costo della sabbia per le anime è di

0,1099 €/kg, allora il costo del materiale è il seguente:

Costo del Materiale per la Produzione delle Anime = 2,5 kg/anima * 1

anima/pz * 0,1099 €/kg = 0,275 €/pz

2. Costo del Reparto:

Questo parametro, invece, tiene conto del costo orario della spara-anime

piccola, che risulta essere di 85,769 €/h, e del fatto che occorrono 3 minuti

per la produzione dell’anima. Tale costo, quindi, può essere calcolato con la

seguente formula:

Costo del Reparto per la Produzione delle Anime = (85,769 €/h / 60 min/h)

* 3 min/anima * 1 anima/pz = 4,289 €/pz


391

È possibile sommare i due valori appena calcolati per determinare il costo delle

anime piccole:

Costo delle Anime Piccole = 0,275 €/pz + 4,289 €/pz = 4,563 €/pz

Dalla precedente formula si può facilmente notare come il costo del reparto risulti

essere molto maggiore rispetto a quello dei materiali. Tale situazione è dovuta la

fatto che all’interno del costo orario della macchina spara-anime sono state

considerate una serie di voci che hanno un costo elevato, come quello della risorsa

umana assegnata alla macchina o la ripartizione dei costi generali su questa

macchina. È necessario sottolineare come tali argomentazioni erano già state

discusse nel capitolo sul modello di riferimento.

Spara-Anime Media:


essere prodotte in questa macchina e, quindi, il costo risulta essere pari a 0 €/pz. Se,

però, fossero state presenti delle anime da produrre il ragionamento seguito sarebbe

stato lo stesso fatto per la spara-anime piccola con l’unica differenza che il costo

orario del reparto è di 99,159 €/h.

Spara-Anime Grande:





orario del reparto è di 85,769 €/h.






orario del reparto è di 54 €/h.

Sommando i quattro dati ricavati si può determinare il costo totale delle anime:


392

Costo delle Anime = 4,563 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz + 0 €/pz = 4,563 €/pz

Fusione/Formatura/Colata:

Per la determinazione di questa voce di costo si utilizza lo stesso procedimento che

è stato descritto per il costo delle anime. Quindi, le sotto-voci di costo che bisogna

considerare sono le seguenti due:

1. Costo del Materiale:

Per poter calcolare questa sotto-voce di costo è necessario definire quattro

parametri di costo:

Costo della Lega:

Questo valore è stato prelevato dal modello di riferimento ed è pari

a:

Costo della Lega = 26,68 €/pz

Costo del Reparto Forni:


a:

Costo del Reparto Forni = 1,91 €/pz

Costo della Terra:

Per determinare questo valore è necessario tenere presente il volume

della mezza-staffa in cui viene prodotto il pezzo che è pari a 165,75

dm3/mezza-staffa, il volume del pezzo che è uguale a 5,68182

dm3/pz e il volume delle anime che è pari a 1,667 dm3/pz. Poi, se si

considera che la densità della terra è di 1,5 kg/dm3, che nella mezza-

staffa è presente soltanto una figura e che il costo della terra è uguale

a 0,00468 €/kg, si può determinare questa sotto-voce di costo come

segue:

Costo della Terra = (((165,75 dm3/mezza-staffa - 5,68182 dm3/pz *

1 figura/mezza-staffa - 1,667 dm3/pz * 1 figura/mezza-staffa) * 1,5

kg/dm3) * 0,00468 €/kg) / 1 figura/mezza-staffa = 1,112 €/pz

Costo dei Manicotti e dei Filtri:


393


a:

Costo dei Manicotti e dei Filtri = 0,853 €/pz

Sommando i quattro dati appena ricavati si può determinare il costo totale

del materiale necessario alla produzione del pezzo:

Costo del Materiale per la Fusione/Formatura/Colata del Pezzo = 26,68 €/pz

+ 1,91 €/pz + 1,112 €/pz + 0,853 €/pz = 30,551 €/pz

È importante riferire che il costo di acquisto della lega ha un valore

nettamente maggiore rispetto alle altre sotto-voci di costo che sono state

determinate in questa sezione. Tale situazione è dovuta al fatto che il costo

d’acquisto della lega è molto alto e che per la produzione del getto, che pesa

3 kg, è necessaria una grande quantità di materiale aggiuntivo (il cosiddetto

boccame), che è uguale a 12 kg.

2. Costo del Reparto:

Questo valore rappresenta il costo del reparto di formatura, ma, esso è già

stato calcolato nel modello di riferimento e, quindi, è sufficiente riportarlo

in questa sede:

Costo del Reparto per la Fusione/Formatura/Colata del Pezzo = 5,132 €/pz

È sufficiente calcolare i due parametri che sono appena stati calcolati per

determinare il costo complessivo per l’operazione di fusione/formatura/colata:

Costo di Fusione/Formatura/Colata = 30,551 €/pz + 5,132 €/pz = 35,684 €/pz

Dalla precedente formula si può evincere che il costo del materiale ha un’alta

incidenza sul costo totale di questa operazione. Il motivo di tale comportamento è

da attribuirsi soprattutto al costo molto elevato per l’acquisto della lega che serve

per la produzione del pezzo, come è già stato discusso in precedenza.


394

Taglio:

Per determinare questa voce di costo è sufficiente considerare il costo orario di

questo reparto, che è pari a 72,96 €/h, e che il tempo di taglio di un pezzo è di 1

min. Il valore può essere così determinato con la seguente formula:

Costo del Taglio = (72,96 €/h / 60 min/h) * 1 min/pz = 1,216 €/pz

Svuotamento:

Per poter determinare correttamente questa voce di costo, prima di tutto, occorre

calcolare quanto spazio occupa un singolo pezzo all’interno del forno di

svuotamento. Per effettuare questo calcolo bisogna tenere presente le seguenti

informazioni:

Volume del Pezzo = 1,136 dm3/pz

Volume delle Anime Presenti nel Pezzo = 1,667 dm3/pz

Volume di un Cassone = 18 dm * 10 dm * 12 dm = 2160 dm3/cassone

Numero di Cassoni nel Forno di Svuotamento = 12 cassoni/forno

Riempimento medio del Forno di Svuotamento = 80%

È possibile definire quanto spazio occupa un pezzo all’interno del forno grazie alla

seguente formula:

Spazio Occupato dal Pezzo = (1,136 dm3/pz + 1,667 dm3/pz) / (2160 dm3/cassone

* 12 cassoni/forno * 80%) = 0,0135%

Considerando che il costo orario del forno di svuotamento è di 21,457 €/h e che la

durata di un ciclo di svuotamento è di 8 ore, si può determinare il valore definitivo

di questa voce di costo come segue:

Costo dello Svuotamento = 21,457 €/h * 0,0135% * 8 h/pz = 0,0232 €/pz

Sbavatura:


questo reparto, che è pari a 24,85 €/h, e che il tempo di sbavatura di un pezzo è di

3 min. Il valore può essere così determinato con la seguente formula:

Costo della Sbavatura = (24,85 €/h / 60 min/h) * 3 min/pz = 1,2425 €/pz


395

Sabbiatura:


questo reparto, che è pari a 27,36 €/h, e che il tempo di sabbiatura di un pezzo è di

3 min. Il valore può essere così determinato con la seguente formula:

Costo della Sabbiatura = (27,36 €/h / 60 min/h) * 3 min/pz = 1,368 €/pz

Controlli Finali:

Occorre precisare che tale operazione viene eseguita nel reparto di sabbiatura.

Quindi, per determinare questa voce di costo è sufficiente considerare il costo orario

del reparto di sabbiatura, che è pari a 27,36 €/h, e che il tempo per effettuare i

controlli finali di un pezzo è di 10 secondi. Il valore può essere così determinato

con la seguente formula:

Costo dei Controlli Finali = (27,36 €/h / 3600 sec/h) * 10 sec/pz = 0,076 €/pz

Lavorazioni Esterne:

Questo valore è già stato determinato nel modello di riferimento e, quindi, è

sufficiente riportarlo in questa sede:

Costo delle Lavorazioni Esterne = 1,62 €/pz

Collaudi:



Costo dei Collaudi = 0,025 €/pz

Costo Finale dei Costi Diretti:

A questo punto, una volta determinate tutte le voci di costo che vanno a determinare

il costo finale dei costi diretti, è possibile definire il risultato che è stato ottenuto.

In particolare, nella seguente tabella vengono riportati i valori delle principali voci

di costo che sono state determinate nei precedenti paragrafi:


396


Misura

Anime 4,563 €/pz

Fusione/Formatura/Colata 35,684 €/pz

Taglio 1,216 €/pz




Controlli Finali 0,076 €/pz


Collaudi 0,025 €/pz

Tabella 8.1 - Voci di Costo del Costo Finale dei Costi Diretti

Per determinate il costo totale dei costi diretti che la fonderia ha sostenuto per la

fabbricazione di questo pezzo è sufficiente sommare queste voci di costo:

Costo Finale dei Costi Diretti = 45,817 €/pz

Ora, è necessario effettuare qualche riflessione sul risultato che è appena stato

determinato. La prima osservazione che si intende mettere in evidenza riguarda il

fatto che l’operazione di fusione/formatura/colata ha un costo nettamente maggiore

rispetto a tutte le altre voci di costo. Tale valore risulta essere molto più alto rispetto

agli altri perché all’interno di questa operazione vengono considerate le attività che

hanno il maggior impatto sulla produzione del pezzo, come la fusione della lega

metallica e tutte le operazioni che vengono effettuate sulla linea automatica. Inoltre,

occorre considerare che queste operazioni sono anche quelle in cui sono presenti

più risorse umane che, di solito, presentano un costo molto alto. Poi, si può

constatare come il costo delle anime risulti essere rilevante, e in precedenza è già

stato messo in evidenza che tale valore è particolarmente influenzato dal costo

orario della spara-anime che è stata presa in considerazione. Infine, si può notare

come anche il costo complessivo delle finiture, dato dalla somma dei costi delle

operazioni di taglio, sbavatura e sabbiatura, assuma un valore alto, a testimonianza

dell’importanza di queste fasi di lavoro nella produzione del pezzo finito.

Di seguito viene riportato un grafico dal quale si possono trarre le stesse conclusioni

che sono appena state effettuate:


397

Grafico 8.1 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale dei Costi

Diretti

8.4.3 Costo degli Scarti:

Come si è già avuto modo di dire in precedenza, all’interno di questa voce vengono

considerati i costi che la fonderia deve sostenere per la produzione degli scarti di

produzione. In particolare, questo valore viene calcolato applicando una

percentuale del 3% al totale dei costi diretti che sono stati calcolati nel paragrafo

precedente. Quindi, il costo degli scarti risulta essere il seguente:

Costo degli Scarti = 45,817 €/pz * 3% = 1,375 €/pz

8.4.4 Costi Indiretti o Costi Generali:



Costi Generali = 19,888 €/pz

9.96 %

77.88 %

2.65 %0.05 %

2.71 % 2.99 % 0.17 %3.54 % 0.05 %


Anime Fusione/Formatura/Colata

Taglio Svuotamento

Sbavatura Sabbiatura

Controlli Finali Lavorazioni Esterne

Collaudi


398

8.4.5 Costi Variabili:



Costi Variabili = 0,716 €/pz

L’unica osservazione che occorre effettuare riguardo a questo parametro è che nel

modello di riferimento questi costi venivano chiamati costi diretti. In questa sede,

invece, si è optato per denominarli costi variabili per non confonderli con i costi

che vengono attribuiti direttamente al pezzo e che sono stati calcolati nei paragrafi

precedenti del presente capitolo.




Costo del Trasporto = 0,39 €/pz






Nei precedenti paragrafi sono state calcolate le principali voci di costo di cui è

composto il modello di costificazione che è implementato all’interno del software

METAL One. In particolare, nella seguente tabella vengono riportati i risultati

ottenuti:



Scarti 1,375 €/pz


Variabili 0,716 €/pz



399

Agenti 0 €/pz



questo pezzo è sufficiente sommare queste voci di costo e il risultato che si ottiene

è il seguente:


Occorre precisare che all’interno del software è presente una finestra di

interfacciamento in cui l’utente può visualizzare i risultati che sono stati ottenuti in

output dal modello, cioè quelli che sono stati esposti nella precedente tabella. In

particolare, un esempio della configurazione di tale finestra risulta essere la

seguente:

Figura 8.3 - Finestra di Sintesi del Costo Finale del Prodotto

Dai valori che sono stati esposti nella precedente tabella si può dedurre che i costi

diretti hanno un’incidenza sul costo finale del prodotto molto più alta rispetto a tutte

le altre voci di costo. Questo comportamento è da attribuirsi al fatto che tale modello

di costo cerca di attribuire il più possibile i costi in modo diretto ai pezzi. Infatti,

all’interno di questa cifra sono definiti tutti i costi diretti che la fonderia sostiene

per la fabbricazione del pezzo. E, in particolare, tali costi sono raggruppati per fasi

di lavoro, a differenza, invece, degli altri modelli di costo esposti in precedenza


400

dove i costi venivano aggregati in macro-voci di costo in base alla loro natura o

origine.

Inoltre, sempre dalla Tabella 8.2 si può evidenziare che anche i costi generali

occupano una fetta importante del costo finale del prodotto. Il motivo di tale

situazione è da attribuirsi alla particolare allocazione dei costi generali che effettua

la fonderia nel proprio modello di costo, strategia che è stata implementata anche

all’interno di METAL One.

Le osservazioni che sono appena state elencate possono essere dedotte anche

analizzando il seguente grafico, che fa vedere l’incidenza percentuale di ogni voce

di costo sul costo finale del prodotto:


Prodotto



Nei precedenti capitoli è già stato rimarcato più volte l’importanza dell’effettuare

un’analisi dettagliata dei costi che sono stati ricavati dalla simulazione all’interno

del software del pezzo preso in esame. Tale attività, infatti, permette di capire più

da vicino i risultati che sono stati ottenuti al fine di capire se ci sono delle criticità

che devono essere risolte. E questo garantisce un enorme vantaggio per il

67.19 %

2.02 %

29.17 %

1.05 % 0.57 % 0.00 %


Diretti Scarti Generali Variabili Trasporto Agenti


401

management perché, così facendo, è in grado di prendere decisioni più efficaci ed

efficienti.

Nei prossimi paragrafi vengono esposti i principali strumenti di analisi che sono

stati determinati per il modello di costo implementato all’interno METAL One.


Costo Scalare dei Costi Diretti del Prodotto:

Una delle informazioni più importanti alle quali le fonderie devono venire a

conoscenza riguarda il costo scalare del prodotto. Questo perché esse sono

fortemente interessate a sapere quanto valore ogni fase di lavoro di cui è composto

il ciclo di lavoro del pezzo che è stato preso in esame ha creato sul prodotto finito.

Questo tipo di analisi può essere effettuata analizzando le diverse voci di costo che

compongono i costi diretti. In particolare, nella seguente tabella vengono riportati i

risultati che sono stati ottenuti sfruttando i calcoli effettuati in precedenza nel

presente capitolo:


Misura

Anime 4,563 €/pz

Fusione/Formatura/Colata 40,247 €/pz





Controlli Finali 44,172 €/pz


Collaudi 45,817 €/pz

Tabella 8.3 - Costo Scalare Assoluto dei Costi Diretti

Da questa tabella si può arrivare alle stesse conclusioni che erano state discusse nel

precedente capitolo in cui si è parlato dei costi diretti. Anche in questo caso, infatti,

si può facilmente constatare come il costo dell’operazione di

fusione/formatura/colata risulta essere quella più onerosa da un punto di vista

economico. Come è già stato detto, tale comportamento è da attribuirsi al fatto che

all’interno di questa fase di lavoro sono concentrate le più importanti attività per la


402

produzione di un getto, cioè la fusione della lega metallica e l’insieme di tutte le

operazioni che vengono effettuate sulla linea di formatura.

Poi, di seguito viene riportata un’altra tabella molto interessante perché mette in

evidenza il costo scalare del prodotto. Cioè, per ogni fase di lavoro si riesce a

determinare quanto valore ha creato rispetto a quella precedente e viene esplicitato

quanto valore è stato creato fino a quel punto rispetto al costo totale del pezzo.

Voce di Costo Valore Percentuale Unità di

Misura

Anime 9,96 %

Fusione/Formatura/Colata 87,84 %

Taglio 90,50 %

Svuotamento 90,55 %

Sbavatura 93,26 %

Sabbiatura 96,24 %

Controlli Finali 96,41 %

Lavorazioni Esterne 99,95 %

Collaudi 100,00 %

Tabella 8.4 - Costo Scalare Relativo dei Costi Diretti

Anche dall’analisi della precedente tabella si possono trarre le stesse conclusioni

che sono già state evidenziate in questo paragrafo.


Un altro strumento molto importante che è opportuno riportare riguarda la

definizione del costo finale del prodotto attraverso la classificazione dei costi che

viene utilizzata nel modello di riferimento. Tale attività si rende necessaria al fine

di confrontare i risultati che sono stati ottenuti dalla simulazione del pezzo preso in

esame con il modello implementato in METAL One e quelli derivanti dalla

simulazione dello stesso pezzo con il modello di riferimento.





403


Le stesse identiche conclusioni delle quali si è discusso nei precedenti capitoli

riguardo a questo grafico risultano essere vere anche in questo caso. Infatti, il costo

di fusione è la voce di costo nettamente più alta rispetto alle altre e si attesta attorno

a 34,83 €/pz, valore molto vicino a quello del modello che è stato sviluppato che

risultava essere pari a 38,63 €/pz e a quello dell’Indian Institute of Technology che

stimava tale voce di costo a 41,15 €/pz. Poi, anche i costi generali risultano

abbastanza rilevanti perché sono pari a circa 19,89 €/pz, cifra che rappresenta quasi

il 30% del costo totale del prodotto. Occorre precisare che tale parametro è molto

più alto rispetto a quello che è stato calcolato nel modello che è stato sviluppato e

a quello dell’Indian Institute of Technology. Tale situazione è da attribuirsi al fatto

che, in questo caso, all’interno di questo valore vengono considerate molte voci di

costo che, invece, negli altri due modelli erano state attribuite in modo diretto ai

pezzi.

Infine, si può affermare che le altre voci di costo risultano avere dei valori

abbastanza vicini a quelli che sono stati calcolati nei precedenti capitoli. Come è

già stato detto, solo il costo delle rifiniture presente una cifra differente,

principalmente dovuto al fatto che in questo modello, così come in quello della

fonderia, alcuni costi di reparto vengono considerati nei costi generali.

0.000

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

4.586 €/pz

34.830 €/pz

5.547 €/pz

0.716 €/pz

0.000 €/pz

0.853 €/pz

19.888 €/pz

1.375 €/pz

Voci di Costo


404

A questo punto, è necessario riferire che i valori che sono riportati nel precedente

grafico risultano essere quasi uguali a quelli del modello di costo di riferimento.

Ciò è di grande rilevanza perché avvalora la tesi che il modello di costo presente in

METAL One sia in grado di emulare il processo di costificazione di un prodotto a

preventivo che sta alla base del modello di costo di riferimento che è stata presa in

esame.

Infine, si riporta il seguente grafico che mette in evidenza quali sono le voci di costo

che concorrono alla definizione del costo di fusione:


Il costo della lega si conferma anche in questo caso come la voce di costo più

rilevante nella determinazione del costo di fusione. In particolare, essa risulta essere

molto simile alle cifre determinate nel modello che è stato sviluppato e in quello

dell’Indian Institute of Technology, ed esattamente uguale al valore determinato nel

modello di riferimento. Quest’ultima osservazione è di fondamentale importanza

perché conferma il fatto che il modello di costo che è implementato all’interno del

software gestionale METAL One riesce a simulare nello stesso modo il modello di

costo di riferimento. E tale indicazione è di fondamentale rilevanza per la società

di consulenza ECA Consult perché era proprio interessata ad ottenere questo tipo

di informazioni.

Poi, bisogna sottolineare che le osservazioni che sono state appena esposte per il

costo della lega possono essere effettuate anche per le altre voci di costo del costo

0.0005.000

10.00015.00020.00025.00030.000

1.906 €/pz

26.681 €/pz

5.132 €/pz1.111 €/pz

Voci di Costo


405

di fusione. Infatti, i valori legati al costo del reparto forni, al costo di

formatura/colata e al costo della terra risultano essere uguali a quelli del modello di

riferimento e abbastanza simili a quelli degli altri due modelli.


Nel presente capitolo è stato esposto nel dettaglio il funzionamento del modello di

costo che è implementato all’interno del software gestionale METAL One. In

particolare, sono state elencate le principali voci di costo e per ognuna di esse sono

stati mostrati i calcoli che hanno portato alla definizione del valore finale. È

necessario precisare che per molte voci di costo alcuni valori sono stati prelevati

dal modello di costo di riferimento in quanto uno degli obiettivi che si voleva

raggiungere era quello era di verificare se inserendo gli stessi dati di input il modello

di costo di riferimento e quello di METAL One restituissero gli stessi risultati. In

particolare, tale confronto verrà argomentato nel dettaglio nei prossimi capitoli.

Analizzando le formule che sono state utilizzate nella costruzione di questo modello

si può intuire come anche tale modello cerchi di attribuire il più possibile i costi in

modo diretto al pezzo, e, in effetti, i costi diretti sono la voce più rilevante nel costo

finale del prodotto. Il calcolo di tali costi è stato reso possibile, come è stato fatto

vedere, sfruttando i dati che l’utente deve inserire in input nel software riguardanti

il ciclo di lavorazione del prodotto e il costo orario di tutti i reparti che sono presenti

all’interno dello stabilimento. E, infatti, grazie a queste informazioni per ogni fase

del ciclo di lavoro sono stati calcolati i costi diretti che la fonderia deve sostenere

per la loro corretta esecuzione e nei precedenti paragrafi sono stati esposti i relativi

calcoli.

Infine, ciò che si può evincere dai ragionamenti che sono stati effettuati in questo

capitolo è che anche il modello di costificazione che è implementato all’interno del

software gestionale METAL One ha un approccio al tema della costificazione

uguale a quello dei tre modelli che sono stati esposti in precedenza. Anche in questo

caso, infatti, vengono sfruttati i coefficienti che possono riguardare il costo orario

o annuale di un reparto, ecc. e i tempi di produzione del pezzo o della commessa

per poter allocare correttamente i costi che la fonderia ha dovuto realmente

sostenere ai pezzi. L’unica differenza, però, come si è avuto modo di sottolineare

prima, è che in questo modello i costi non vengono aggregati in base alla loro natura

d’origine ma in base alla fase del ciclo di lavoro che li ha generati.

Capitolo 9 – Applicazione dei Modelli di Costificazione a Casi Reali

406

9. Applicazione dei Modelli di Costificazione a

Casi Reali

9.1 Organizzazione delle Simulazioni:

La prima fase del progetto in cui si è stati coinvolti è consistita nello studio ed

analisi di alcuni modelli di costo: quello della fonderia, quello che è stato

sviluppato, quello dell’Indian Institute of Technology e quello che è implementato

all’interno del software gestionale METAL One. In particolare, nei precedenti

quattro capitoli sono state definite nel dettaglio le formule necessarie per poter

determinare le principali voci di costo che, per ognuno dei modelli appena citati,

concorrono alla definizione del costo finale del prodotto. È opportuno precisare che

i calcoli che sono stati esposti nei suddetti capitoli sono riferiti alla simulazione nei

quattro modelli di uno dei pezzi che sono stati forniti dalla fonderia.

La seconda fase del progetto, invece, prevedeva che a valle di questa intensa attività

di progettazione ci fosse un momento di validazione dei modelli analizzati e

realizzati. In particolare, tale fase è stata suddivisa in due parti: la prima ha

riguardato la simulazione dei quattro modelli esposti in precedenza e il cui

procedimento viene spiegato in questo capitolo; nella seconda, invece, è stata

effettuata una vera e propria analisi comparativa tra i vari modelli che ha permesso

di confrontare nel dettaglio il funzionamento di tutti e quattro i modelli, e tali

ragionamenti vengono riportati nel prossimo capitolo.

Per quanto riguarda la prima di queste due parti, occorre riferire che la fonderia

presso la quale ci si è recati ha gentilmente fornito le caratteristiche

tecnico/produttive di una serie di pezzi, per l’esattezza 23, grazie ai quali si è potuto

effettuare un numero considerevole di simulazioni di tutti e 4 i modelli. Le

caratteristiche tecnico/produttive vengono presentate nel prossimo paragrafo.

Il primo vantaggio che si può constatare, infatti, riguarda proprio il numero delle

simulazioni che sono state effettuate, perché simulando 23 pezzi in ognuno dei

modelli sopra citati si è potuto avere a disposizione una base di dati molto ampia

sulla quale effettuare un’intensa attività di analisi dei costi ottenuti. Un altro grande

vantaggio è consistito nel fatto che i pezzi che sono stati forniti presentavano delle

caratteristiche sia tecniche che riguardanti il processo produttivo molto diverse tra

di loro. E questo ha permesso di testare i modelli di costo in contesti anche molto

differenti e di esaminarli in modo completo, cioè di metterli alla prova in ogni loro

formula o voce di costo. In questo modo, si può dire che abbia effettuato un vero e


407

proprio stress test su ognuno dei modelli, proprio come viene fatto negli esperimenti

scientifici quando si cerca di verificare se un modello simula correttamente i

fenomeni della realtà che dovrebbe modellare. Infine, il terzo enorme vantaggio di

queste simulazioni ha riguardato il fatto che avendo a disposizione dei pezzi da

simulare molto diversi tra di loro non si è verificato il problema dell’overfitting.

Cioè, non ci si è limitati all’analisi di pochi risultati simili dai quali si sarebbero

potute trarre delle conclusioni errate che sarebbero sicuramente state influenzate

dalle particolari caratteristiche dei pochi pezzi simulati. Ma, la vastità degli output

che sono stati ottenuti dalle simulazioni ha permesso di arrivare a delle conclusioni

robuste e consistenti. Tra l’altro, bisogna precisare che la complessità del processo

di fonderia è molto alto e, quindi, per poterlo simulare e studiare in ogni sua

sfaccettatura era necessario avere a disposizione un campione di simulazione molto

ampio. Altrimenti, la fase di analisi degli output ottenuti, che verrà presentata nel

prossimo capitolo, non avrebbe prodotto dei risultati soddisfacenti e non sarebbe

stata condotta in modo corretto.

Inoltre, occorre sottolineare che i pezzi che sono stati forniti costituiscono un vero

e proprio campione rappresentativo dei pezzi che, di solito, la fonderia produce. Per

questo motivo, l’attività di simulazione che è stata effettuata è risultata essere

ancora più rilevante perché i modelli sono stati testati per qualsiasi tipologia di

pezzo la fonderia può produrre.

In realtà, è necessario precisare che tutti e 23 i pezzi sono stati simulati soltanto nei

modelli di costo della fonderia, di quello che è stato sviluppato e di quello

dell’Indian Institute of Technology. Per quanto riguarda il modello di costo di

METAL One, invece, sono stati considerati in questa fase soltanto 4 pezzi a causa

dell’eccessivo tempo di inserimento all’interno del software di tutte le informazioni

necessarie alle simulazioni. È importante riferire, però, che questi 4 pezzi sono stati

scelti in modo tale che rispecchiassero le caratteristiche principali di tutti i pezzi

considerati. In poche parole, è stato scelto un campione rappresentativo dei 23 pezzi

che era stato fornito.

9.2 Principali Caratteristiche dei Pezzi Simulati:

Prima iniziare a presentare i dati che sono stati ottenuti in output dalle simulazioni

effettuate nei vari modelli, è opportuno esporre quali sono le principali

caratteristiche dei pezzi che sono stati utilizzati per tale attività.


408

In particolare, nella seguente tabella vengono riportate le più importanti

informazioni tecniche dei pezzi:

Tipologia

di Pezzo A B C D E F G H I J

Pezzo 1 IA 200

222X

200X

(60+60)

425X

650

300+

300 3 15 1 0 29,18

Pezzo 2 IA 200

222X

200X

(60+60)

425X

650

300+

300 3 15 1 1 48,42

Pezzo 3 IA 200

300X

260X

(86+86)

425X

650

300+

300 10 25 1 0 27,37

Pezzo 4 IA 200

300X

260X

(86+86)

425X

650

300+

300 10 25 1 1 48,50

Pezzo 5 IA 200

300X

256X

(145+145)

425X

650

300+

300 20 35 1 0 27,60

Pezzo 6 IA 200

300X

256X

(145+145)

425X

650

300+

300 20 35 1 1 49,00

Pezzo 7 IA 200

222X

200X

(60+60)

850X

650

300+

300 3 15 1 0 29,18

Pezzo 8 IA 200

222X

200X

(60+60)

850X

650

300+

300 3 15 1 1 48,42

Pezzo 9 IA 200

300X

260X

(86+86)

850X

650

300+

300 10 25 1 0 27,37

Pezzo 10 IA 200

300X

260X

(86+86)

850X

650

300+

300 10 25 1 1 48,50

Pezzo 11 IA 200

300X

256X

(145+145)

850X

650

300+

300 20 35 1 0 27,60


409

Pezzo 12 IA 200

300X

256X

(145+145)

850X

650

300+

300 20 35 1 1 49,00

Pezzo 13 RM 50

222X

200X

(60+60)

570X

620

150+

300 3 15 1 0 29,18

Pezzo 14 RM 50

222X

200X

(60+60)

570X

620

150+

300 3 15 1 1 48,42

Pezzo 15 RM 50

222X

200X

(60+60)

570X

620

150+

300 3 15 1 1 48,42

Pezzo 16 RM 50

222X

200X

(60+60)

570X

620

150+

300 3 15 1 1 48,42

Pezzo 17 RM 30

300X

260X

(86+86)

750X

1000

300+

300 10 25 1 0 27,37

Pezzo 18 RM 30

300X

260X

(86+86)

750X

1000

300+

300 10 25 1 1 48,50

Pezzo 19 RM 30

300X

260X

(86+86)

750X

1000

300+

300 10 25 1 2 59,94

Pezzo 20 RM 20

600X

558X

(145+145)

1400X

1000

400+

400 40 80 1 0 30,97

Pezzo 21 RM 10

1000X

940X

(160+160)

1600X

1600

600+

600 100 220 1 0 31,05

Pezzo 22 IA 100

480X

400X

210

850X

650

300+

300 25.5 42 1 1 67,76

Pezzo 23 IA 500

350X

353X

353

850X

650

300+

300 22.92 47 1 3 71,02

Tabella 9.1 - Principali Caratteristiche Tecniche dei Pezzi Simulati


410

Legenda Tabella 9.1:

A: Tipo di Impianto (IA=Impianto Automatico, RM=Reparto Manuale)

B: Lotto [pz/lotto]

C: Dimensione della Fusione [mm]

D: Dimensione della Staffa [mm]

E: Altezza della Staffa [mm]

F: Peso Netto [kg/pz]

G: Peso Lordo [kg/pz]

H: Numero di Figure [pz/staffa]

I: Numero di Anime [anime/pz]

J: Complessità del Pezzo

Nella seguente tabella, invece, vengono riportate le più importanti informazioni

riguardanti il processo produttivo dei pezzi:

Tipologia di Pezzo A B C D E F G H I

Pezzo 1 40 0 2 1 3 0 2 1 10

Pezzo 2 40 3 2 1 3 8 2 1 10

Pezzo 3 40 0 4 2,5 7 0 3 1 15

Pezzo 4 40 4 4 2,5 7 8 3 1 15

Pezzo 5 40 0 6 4 15 0 5 1 20

Pezzo 6 40 6 6 4 15 8 5 1 20

Pezzo 7 40 0 2 1 3 0 2 1 10

Pezzo 8 40 3 2 1 3 8 2 1 10

Pezzo 9 40 0 4 2,5 7 0 3 1 15

Pezzo 10 40 4 4 2,5 7 8 3 1 15

Pezzo 11 40 0 6 4 15 0 5 1 20

Pezzo 12 40 6 6 4 15 8 5 1 20

Pezzo 13 4 0 2 1 3 0 2 1 10

Pezzo 14 4 3 2 1 3 8 2 1 10

Pezzo 15 4 3 2 1 3 8 2 1 10

Pezzo 16 4 3 2 1 3 8 2 1 10

Pezzo 17 3 0 4 2,5 7 0 3 1 20

Pezzo 18 3 4 4 2,5 7 8 3 1 20

Pezzo 19 3 5,5 4 2,5 7 8 3 1 20


411

Pezzo 20 2,5 0 10 5 20 0 7 1 120

Pezzo 21 1 0 30 8 35 0 20 1 300

Pezzo 22 45 0 4 3 4 8 5 1 3

Pezzo 23 40 0 6 2,5 7 8 4 1 2

Tabella 9.2 - Principali Caratteristiche del Processo Produttivo dei Pezzi

Simulati


A: Battute Ora [staffe/h]

B: Tempo di Produzione delle Anime [min/pz]

C: Numero di Manicotti e Filtri [num/pz]

D: Tempo di Taglio [min/pz]

E: Tempo di Sbavatura [min/pz]

F: Tempo di Svuotamento [h/pz]

G: Tempo di Collaudo [min/pz]

H: Trattamento Termico (1=si, 0=no)

I: Tempo dei Controlli Finali [sec/pz]

Ciò che si può evincere dalle tabelle che sono appena state presentate è che i pezzi

che sono stati simulati presentano delle caratteristiche molto diverse, sia da un

punto di vista tecnico in riferimento alla prima tabella, sia da un punto di vista del

processo produttivo in riferimento alla seconda tabella. Per quanto riguarda il primo

caso, infatti, si può facilmente notare dai dati presentati che le dimensioni dei pezzi,

le dimensioni delle staffe in cui vengono prodotti e i pesi netto e lordo risultano

essere molto differenti. Poi, sempre in questa tabella viene anche indicata la

complessità del pezzo, parametro di cui si è già avuto modo di parlare nei precedenti

capitoli e che risulta di fondamentale importanza nel calcolo di alcune voci di costo

nel modello che è stato sviluppato. Nella seconda tabella, inoltre, si può osservare

come le principali fasi del ciclo di lavoro abbiano dei tempi di realizzazione che

possono variare molto da pezzo a pezzo.

Quindi, si può concludere affermando che i pezzi che sono stati presi in

considerazione per effettuare le simulazioni dei modelli di costo analizzati in questo

elaborato rispecchiano esattamente tutte le tipologie di pezzi che possono essere

fabbricati dalla fonderia e, quindi, ne costituiscono un campione rappresentativo.

Per esempio, si può notare che sono presenti sia pezzi con anime sia pezzi che non


412

le hanno. Poi, alcuni pezzi vengono prodotti nella mezza-staffa nell’impianto

automatico, mentre altri sono realizzati nella staffa intera. Infine, si può osservare

come 14 pezzi su 23 totali siano prodotti nell’impianto automatico, proprio perché

questo è il bilanciamento tra le due linee di formatura nella produzione dei pezzi.

Per questi motivi, le simulazioni che sono state effettuate e che verranno analizzate

nel prossimo capitolo possono essere considerate di grande valore.

A questo punto occorre sottolineare che, costituendo tali pezzi un campione

rappresentativo di quelli che solitamente la fonderia realizza, il calcolo del valore

di complessità di ogni pezzo è stato utilizzato per definire la complessità media dei

pezzi che produce la fonderia, che risulta essere di 42,23. Quest’ultimo parametro

è di fondamentale importanza perché è stato utilizzato nei precedenti capitoli per la

determinazione di alcune voci di costo.

Infine, occorre precisare che per ognuno dei quattro modelli che sono stati analizzati

sono stati prelevati dalle due precedenti tabelle solo i dati di input necessari alle

simulazioni dei 23 pezzi. Infatti, non tutti i modelli prevedevano l’utilizzo della

totalità di tali informazioni.

Capitolo 10 – Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei Modelli di Costificazione

413

10. Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei

Modelli di Costificazione

10.1 Importanza ed Obiettivi dell’Analisi e del Confronto dei

Modelli di Costificazione:

Nel precedente capitolo è stato accennato come la seconda fase di questo progetto

di tesi sia consistita nell’effettuare, prima di tutto, le simulazioni dei diversi modelli

spiegati nel presente elaborato attraverso diversi scenari di prodotto e,

successivamente, nello svolgere un’analisi comparativa dei risultati che erano stati

ottenuti. Mentre nel precedente capitolo sono stati esposti i ragionamenti

riguardanti la prima attività di simulazione, nel presente capitolo, invece,

l’attenzione si sposta sulla seconda attività, cioè quella di analisi.

In particolare, bisogna precisare che quest’ultima parte del progetto si è articolata

in due segmenti ben distinti. Nel primo, infatti, è stato effettuato un ampio studio

dei modelli di costo che sono stati esposti in precedenza e si è cercato, per ognuno

di essi, di analizzarne nel dettaglio il funzionamento e il comportamento in

situazioni differenti. L’obiettivo che si voleva raggiungere era quello di dedurre

quali fossero le voci di costo che incidono maggiormente sul costo finale del

prodotto. Poi, si è anche cercato di capire quali costi la fonderia deve realmente

sostenere per la produzione dei pezzi presi in esame. Infatti, come è già stato detto

più volte nel presente elaborato, i modelli di costificazione costituiscono il vero e

proprio cuore delle aziende, perché sono lo strumento attraverso il quale queste

ultime determinano i costi che hanno realmente sostenuto per la realizzazione di un

pezzo e successivamente, in base a questa informazione, possono definire il prezzo

di vendita al quale vendere il pezzo al cliente. Si può tranquillamente affermare,

quindi, che se le fonderie non posseggono un modello di costo efficace ed efficiente

non possono essere pronte alle sfide del futuro o all’apertura ai mercati

internazionali e, nella peggiore delle ipotesi, sono destinate al fallimento. Per questi

motivi, la fase di analisi dei costi di un modello di costo è di fondamentale

importanza ed è quella alle quali le aziende sono maggiormente interessate, anche

perché le aiuta a rendersi conto di come funziona il proprio impianto, cioè se è

efficiente, e per l’individuazione di eventuali criticità da analizzare

successivamente.

Nel secondo segmento, invece, l’attenzione si è spostata sul confronto incrociato

dei risultati che sono stati ottenuti dalle varie simulazioni effettuate nei diversi


414

modelli. In particolare, si è cercato di eseguire una vera e propria comparazione tra

i quattro modelli che sono stati presentati nel presente elaborato, ed è per questo

motivo che anche tale fase risulta essere di fondamentale importanza. Occorre

riferire che tale attività è stata molto onerosa da un punto di vista temporale perché

ha richiesto una corposa elaborazione dei dati ricavati dalle simulazioni. D’altro

canto, la rilevanza di questa fase era molto alta in quanto si prefiggeva di

raggiungere diversi obiettivi. Innanzitutto, si voleva testare se il modello di METAL

One, il modello proposto dall’Indian Institute of Technology e quello sviluppato

offrissero dei risultati comparabili con il modello di costo di riferimento, che è stato

preso come “validatore” in quanto viene considerato un modello abbastanza evoluto

di stima dei costi. Poi, a coppie sono stati messi a confronto i modelli suddetti per

analizzare come venissero trattate e calcolate diversamente le principali voci di

costo e per individuare eventuali differenze nell’approccio alla stima di alcuni costi,

cioè sottostime o sovrastime. Come è già stato detto nei precedenti paragrafi, infatti,

il ragionamento che sta alla base nell’identificazione dei costi di questi modelli

risulta essere abbastanza simile, ma, in alcuni punti ci sono delle differenze

grossolane che possono influenzare anche di molto i risultati finali. Infine, sono

stati calcolati alcuni parametri di confronto, come gli scostamenti, per verificare le

differenze nel calcolo del costo finale del prodotto.

Da ciò che è stato appena detto si può evincere che questa seconda fase del progetto

risulta essere estremamente critica perché prevede il confronto di diversi modelli di

costo. Allo stesso tempo, però, è di fondamentale importanza perché permette di

capire le caratteristiche dei modelli che sono stati presi in considerazione e di

osservare il loro funzionamento e comportamento nella stima dei costi a preventivo

di un getto di fonderia.

In particolare, nei prossimi paragrafi verranno esposti nel dettaglio i ragionamenti

dei quali si è discusso nelle precedenti righe.


415

10.2 Fase di Analisi dei Costi Ottenuti e Confronto dei

Modelli di Costificazione:

10.2.1 Analisi dei Costi del Modello di Costo di Riferimento:


Il primo modello di costificazione che si intende analizzare è quello che viene

abitualmente utilizzato nella fonderia presso la quale ci si è recati per svolgere

questo progetto. In particolare, l’obiettivo che si vuole raggiungere è cercare di

capire come tale modello abbia simulato i pezzi che sono stati presentati nel

precedente capitolo. Per poter effettuare questo tipo di attività risulta utile riportare

la seguente tabella, che riassume, per ogni voce di costo di cui è composto il

modello di costificazione analizzato in questo paragrafo, i valori che sono stati

ottenuti dalle simulazioni dei 23 pezzi considerati:

Tipologia di

Pezzo A B C D E F G H I J K

Pezzo 1 0,00 34,80 5,87 0,72 0,00 0,85 21,49 0,64 0,39 0,00 64,76

Pezzo 2 4,68 34,80 5,80 0,72 0,00 0,85 19,89 0,60 0,39 0,00 67,74

Pezzo 3 0,00 53,86 16,21 2,39 0,00 1,71 21,49 0,64 1,30 0,00 97,60

Pezzo 4 7,87 53,86 16,06 2,39 0,00 1,71 19,89 0,60 1,30 0,00 103,67

Pezzo 5 0,00 72,92 31,47 4,77 0,00 2,56 21,49 0,64 2,60 0,00 136,46

Pezzo 6 10,94 72,92 31,23 4,77 0,00 2,56 19,89 0,60 2,60 0,00 145,51

Pezzo 7 0,00 41,02 5,87 0,72 0,00 0,85 42,98 1,29 0,39 0,00 93,11

Pezzo 8 4,68 41,02 5,80 0,72 0,00 0,85 39,78 1,19 0,39 0,00 94,44

Pezzo 9 0,00 60,08 16,21 2,39 0,00 1,71 42,98 1,29 1,30 0,00 125,95

Pezzo 10 7,87 60,08 16,06 2,39 0,00 1,71 39,78 1,19 1,30 0,00 130,37

Pezzo 11 0,00 79,14 31,47 4,77 0,00 2,56 42,98 1,29 2,60 0,00 164,81

Pezzo 12 10,94 79,14 31,23 4,77 0,00 2,56 39,78 1,19 2,60 0,00 172,21

Pezzo 13 0,00 71,49 5,94 0,72 0,00 0,85 35,92 1,08 0,39 0,00 116,39

Pezzo 14 4,68 71,49 5,88 0,72 0,00 0,85 33,25 1,00 0,39 0,00 118,26

Pezzo 15 4,68 71,49 5,88 0,72 0,25 0,85 33,25 1,00 0,39 0,00 118,50

Pezzo 16 4,68 77,93 5,88 0,72 0,25 0,85 33,25 1,00 0,39 0,00 124,94

Pezzo 17 0,00 120,13 16,45 2,39 0,00 1,71 47,90 1,44 1,30 0,00 191,32

Pezzo 18 7,87 120,13 16,30 2,39 0,00 1,71 44,33 1,33 1,30 0,00 195,36


416

Pezzo 19 10,96 120,13 16,24 2,39 0,00 1,71 42,87 1,29 1,30 0,00 196,88

Pezzo 20 0,00 289,78 56,25 9,55 0,00 4,27 70,88 2,13 5,20 0,00 438,06

Pezzo 21 0,00 773,10 131,48 23,87 0,00 12,80 141,76 4,25 13,00 0,00 1100,27

Pezzo 22 32,62 82,08 246,35 6,09 0,00 1,71 34,19 1,03 3,32 0,00 407,37

Pezzo 23 32,11 100,28 80,62 5,47 0,00 2,56 38,47 1,15 2,98 5,52 269,16

Costo

Medio

[€/pz]

6,29 112,25 34,81 3,76 0,02 2,19 40,37 1,21 2,05 0,24 203,18

Tabella 10.1 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello di

Riferimento)


A: Costo delle Anime [€/pz]

B: Costo di Fusione [€/pz]

C: Costo delle Rifiniture [€/pz]

D: Costi Diretti [€/pz]

E: Costo della Polvere Isotermica [€/pz]

F: Costo dei Manicotti e dei Filtri [€/pz]

G: Costi Generali [€/pz]

H: Costo degli Scarti e delle Saldature [€/pz]

I: Costo del Trasporto [€/pz]

J: Costo degli Agenti [€/pz]

K: Costo Finale del Prodotto [€/pz]

La precedente tabella risulta essere di estrema importanza perché dà l’opportunità

di capire nel dettaglio quali voci di costo la fonderia deve sostenere per la

produzione di ciascuno dei 23 pezzi considerati. Inoltre, consente di comprendere

il comportamento di questo modello di costo.

In particolare, ciò che si può osservare è che ci sono alcune voci di costo che hanno

un impatto molto maggiore rispetto alle altre sul costo finale del prodotto. La prima

di queste è il costo di fusione, a causa del fatto che all’interno di questa voce

vengono considerate le più importanti attività di creazione di valore, come la

fusione della lega, il costo di acquisto della lega stessa, il costo d’acquisto della

terra e il costo da attribuire al reparto di formatura. Poi, anche i costi generali hanno

un’alta incidenza, dovuta al fatto che in questo modello di costo la componente

legata alle spese generali risulta essere abbastanza consistente. Infine, la terza voce


417

più importante è quella riguardante le rifiniture. Quest’ultimo valore risulta essere

così alto perché all’interno di questa voce vengono considerate tutte le fasi di

finitura del grezzo, come il taglio, la sbavatura, la sabbiatura, ecc.

Inoltre, si può anche dedurre che il costo dei pezzi che vengono effettuati

nell’impianto automatico risulta essere molto minore di quelli realizzati nel reparto

manuale. Tale differenza è da attribuire principalmente al fatto che la velocità di

produzione di queste due linee di formatura, cioè il numero di staffe/ora che

vengono prodotte, è molto diversa. Infatti, le staffe prodotte in 1 ora sono molto

maggiori nell’impianto automatico rispetto al reparto manuale. E questo ha un forte

impatto sui costi perché, per quanto riguarda il reparto manuale per esempio, vuol

dire che il pezzo deve “sostare” più tempo sulla linea. Quindi, visto che la base di

ripartizione utilizzata per la ripartizione dei costi ai pezzi è il tempo sia per quanto

riguarda i costi del reparto manuale, che sono considerati all’interno del costo di

fusione, sia per ciò che concerne i costi generali, che sono stati preassegnati a tale

reparto, queste voci di costo risultano essere molto maggiori.

Il costo delle rifiniture, invece, è molto variabile da pezzo a pezzo perché dipende

fortemente dal tempo di esecuzione di alcune delle attività del ciclo di lavoro, come

il taglio, la sbavatura, la sabbiatura, ecc. che è una caratteristica intrinseca di ogni

pezzo.

Anche per le altre voci di costo si possono osservare dei valori molto variabili,

perché tali costi risultano essere molto influenzati dalle caratteristiche di

produzione di ogni pezzo, come il numero di anime presenti, il quantitativo di

polvere isotermica da considerare, la percentuale degli scarti scelta, il numero di

manicotti e filtri, ecc.

Di seguito, invece, viene riportato un grafico molto importante, perché mette in

evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui è composto questo

modello di costificazione ha sul costo totale di un prodotto:


418


Prodotto (Modello di Riferimento)

Ciò che si può dedurre dal precedente grafico è che, come si è già avuto modo di

dire qualche riga addietro, il costo di fusione ha un impatto molto rilevante sul costo

finale del prodotto, pari a circa il 56%. Dopodiché, vi sono i costi generali al 20%

e i costi delle rifiniture a circa il 17,5%.

Confronto del Costo Finale del Prodotto tra i Vari Modelli:

In questo paragrafo viene effettuato il primo vero confronto tra i modelli che sono

stati presentati in questo elaborato. In particolare, vengono comparati i valori delle

principali voci di costo del costo finale del prodotto che scaturiscono dalle

simulazioni effettuate nei quattro modelli considerati. Occorre precisare che per

effettuare questo confronto è stata utilizzata la classificazione delle voci di costo

che viene utilizzata nel modello di costificazione di riferimento. Inoltre, è

opportuno riferire che i valori che sono esposti nella seguente tabella si riferiscono

ai valori medi dei costi che sono stati ottenuti dalla simulazione di tutti e 23 i pezzi.

Voce di Costo A B C D E

Anime [€/pz] 6,29 6,55 4,61 3,74 5,30

Fusione [€/pz] 112,25 131,12 117,89 122,00 120,81

Rifiniture [€/pz] 34,81 45,13 39,41 24,67 36,00

Diretti [€/pz] 3,76 3,76 3,76 3,94 3,81

Polvere Isotermica [€/pz] 0,02 0,02 0,02 0,00 0,02

3.13 %

55.87 %17.33 %1.87 %

0.01 %

1.09 % 20.09 % 0.60 %


Anime Fusione Rifiniture

Diretti Polvere Isotermica Manicotti e Filtri

Generali Scarti e Saldature


419

Manicotti e Filtri [€/pz] 2,19 2,27 2,27 2,13 2,22

Generali [€/pz] 40,37 26,88 26,51 41,35 33,78

Scarti e Saldature [€/pz] 1,21 0,00 0,00 4,58 1,45

Costo Finale del Prodotto [€/pz] 200,89 215,73 194,48 202,41 203,38

Tabella 10.2 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra

Modelli)


A: Modello di Riferimento

B: Modello Sviluppato

C: Modello dell'Indian Institute of Technology

D: Modello di METAL One

E: Costo Medio della Voce di Costo [€/pz]

Ciò che si può immediatamente dedurre analizzando i dati riportati nella precedente

tabella è che i diversi modelli tendono a stimare in modo molto simile il costo dei

pezzi che sono stati presi in esame. Infatti, non solo il costo finale che viene

riportato nell’ultima riga risulta essere abbastanza vicino, ma, anche le varie voci

di costo tendono ad essere analoghe e a seguire lo stesso comportamento. In effetti,

si può notare come il costo di fusione, i costi generali e i costi delle rifiniture siano

le voci che impattano maggiormente sul costo finale per tutti e quattro i modelli.

In realtà, si può osservare che c’è qualche piccola differenza, come il fatto che nel

modello che è stato sviluppato il costo di fusione sia più alto degli altri, mentre i

costi generali siano più bassi. Questa situazione si viene a determinare perché nel

modello sviluppato si è cercato di attribuire più costi possibili in modo diretto,

cercando di abbassare contestualmente la voce legata ai costi generali. Quindi,

queste differenze scaturiscono da una diversa procedura di calcolo di alcune voci

di costo rispetto al modello di riferimento, così come succede anche rispetto al

modello di METAL One e a quello dell’Indian Institute of Technology. Però, si può

concludere dicendo come l’andamento generale di tali voci di costo sia lo stesso per

tutti i modelli, a testimonianza del fatto che gli algoritmi che stanno alla base di

questi modelli di costificazione risultano essere abbastanza corretti.

A questo punto, è opportuno fare una breve precisazione. Per quanto riguarda il

modello che è stato sviluppato, all’interno delle voci di costo che sono state esposte

nella precedente tabella non è stato tenuto in considerazione di alcune voci di costo,

come il costo delle risorse umane degli uffici, il costo degli ammortamenti di alcune


420

attrezzature, ecc. perché non rientrano all’interno di nessuna delle voci di costo del

modello di costificazione di riferimento. Per questo motivo, i valori appena esposti

risultano essere un po’ differenti da quelli che verranno presentati in seguito nella

Tabella 10.19. Ad ogni modo, questo non mette in discussione le considerazioni

che sono appena state effettuate.

Le osservazioni che sono appena state effettuate risultano essere confermate anche

dai dati della prossima tabella, che fa vedere l’incidenza percentuale delle voci di

costo sul costo finale del prodotto:


Anime [%] 3,13 3,03 2,37 2,46 2,75

Fusione [%] 55,87 60,78 60,62 56,74 58,50

Rifiniture [%] 17,33 20,92 20,26 10,99 17,37

Diretti [%] 1,87 1,75 1,94 1,65 1,80

Polvere Isotermica [%] 0,01 0,01 0,01 0,00 0,01

Manicotti e Filtri [%] 1,09 1,05 1,17 1,12 1,11

Generali [%] 20,09 12,46 13,63 24,91 17,77

Scarti e Saldature [%] 0,60 0,00 0,00 2,14 0,69

Incidenza Percentuale Totale

[%] 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Tabella 10.3 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del

Prodotto (Confronto tra Modelli)






E: Incidenza Percentuale Media della Voce di Costo [%]

Anche in questo caso, infatti, si può notare come il comportamento delle diverse

voci di costo sia più o meno lo stesso tra i diversi modelli. In particolare, si può

osservare che il costo di fusione mediamente ha un impatto che va dal 55% al 60%

del costo totale del prodotto, mentre il costo delle rifiniture e i costi generali hanno

un’incidenza percentuale che si attesta in un range tra il 10% e il 20%.


421

Nella prossima tabella, invece, vengono riportati i dati relativi agli scostamenti tra

i diversi modelli che sono stati ottenuti mediamente per ogni voce di costo del costo

finale del prodotto considerando tutte e 23 le simulazioni effettuate:


Anime [€/pz] 0,61 2,13 2,09 4,83 1,61

Fusione [€/pz] 19,02 19,46 8,26 46,74 15,58

Rifiniture [€/pz] 10,32 5,72 4,60 20,64 6,88

Diretti [€/pz] 1,12 0,00 1,12 2,24 0,75

Polvere Isotermica [€/pz] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Manicotti e Filtri [€/pz] 0,09 0,00 0,09 0,18 0,06

Generali [€/pz] 16,05 6,08 19,82 41,95 13,98

Scarti e Saldature [€/pz] 1,21 0,00 1,21 2,42 0,81

Scostamento Totale [€/pz] 48,42 33,39 37,20 119,01 39,67

Scostamento Medio [€/pz] 6,05 4,17 4,65 14,88 4,96

Tabella 10.4 - Scostamento delle Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto

(Confronto tra Modelli)


A: Confronto Modello di Riferimento-Modello Sviluppato

B: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello

Sviluppato

C: Confronto Modello dell'Indian Institute of Technology-Modello di

Riferimento

D: Scostamento Totale della Voce di Costo [€/pz]

E: Scostamento Medio della Voce di Costo [€/pz]

Prima di tutto, è opportuno sottolineare che i dati riportati nella precedente tabella

si riferiscono agli scostamenti assoluti che sono stati evidenziati analizzando i dati.

Le osservazioni che si possono effettuare sulla precedente tabella sono molto simili

a quelle che sono state discusse per quanto riguarda la Tabella 10.2. Infatti,

prendendo come punto di riferimento la colonna A, è possibile mettere in evidenza

che i maggiori scarti vi sono per il costo di fusione e i costi generali. Tale situazione

è da attribuire al fatto che, come era già stato detto in precedenza, nel modello che

è stato sviluppato si è cercato di attribuire più costi possibili in modo diretto che,


422

quindi, risultano essere molto più alti rispetto a quelli della fonderia, cercando di

abbassare contestualmente la voce legata ai costi generali, che, quindi sono

notevolmente più bassi rispetto a quelli della fonderia.

Nella colonna B, invece, vengono messi a confronto il modello che è stato

sviluppato e il modello dell'Indian Institute of Technology. L’unico scostamento

rilevante riguarda il costo di fusione, e scaturisce per lo stesso motivo di cui si

discuteva nelle suddette righe.

Dalla colonna C si può osservare come lo scostamento maggiore sia per ciò che

concerne i costi generali, a causa del fatto che in questi due modelli la

determinazione di tale cifra viene effettuata seguendo due logiche molto differenti,

come è stato messo in evidenza nei precedenti capitoli.

Inoltre, dalla penultima riga si può notare come le differenze maggiori ci sono tra

il modello di riferimento e quello sviluppato. Tale situazione è frutto del fatto che

questi due modelli utilizzano un approccio molto simile alla costificazione di un

getto di fonderia perché cercano entrambi di attribuire più costi possibili in modo

diretto al pezzo, ma, vengono applicate delle logiche differenti nell’attribuzione di

certe voci di costo che determinano delle differenze nel costo finale del prodotto.

Infine, dalla penultima colonna si può evincere come il costo di fusione e i costi

generali siano le voci di costo in cui sono presenti i più alti scostamenti, a causa del

fatto che i ragionamenti che stanno alla base di queste voci di costo sono

leggermente differenti tra i vari modelli.

Nella prossima tabella viene evidenziato quanto gli scostamenti di ogni singola

voce di costo che sono stati riportati nella precedente tabella incidono sullo

scostamento totale del costo finale del prodotto che c’è fra due modelli:

Voce di Costo A B C D

Anime [%] 1,25 6,37 5,62 4,42

Fusione [%] 39,28 58,29 22,21 39,93

Rifiniture [%] 21,31 17,13 12,37 16,94

Diretti [%] 2,32 0,00 3,02 1,78

Polvere Isotermica [%] 0,00 0,00 0,00 0,00

Manicotti e Filtri [%] 0,19 0,00 0,25 0,15

Generali [%] 33,14 18,22 53,28 34,88

Scarti e Saldature [%] 2,50 0,00 3,26 1,92


423

Incidenza Percentuale Totale [%] 100,00 100,00 100,00 100,00

Tabella 10.5 - Incidenza Percentuale dello Scostamento delle Voci di Costo del

Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)




Sviluppato


Riferimento

D: Scostamento Percentuale Medio della Voce di Costo [%]

Ciò che può essere dedotto dalla Tabella 10.5 sono gli stessi ragionamenti riportati

in riferimento alla Tabella 10.4. Dall’ultima colonna, infatti, si può notare come gli

scostamenti tra i vari modelli relativi al costo di fusione e ai costi generali siano

quelli che hanno il maggior impatto sullo scostamento totale delle diverse voci, con

rispettivamente il 39,93% e il 34,88%.

Inoltre, analizzando le colonne A, B e C si può concludere che il costo di fusione è

responsabile della maggior parte dello scostamento totale sul costo finale del

prodotto per i primi due casi. Mentre nel confronto tra il modello dell'Indian

Institute of Technology e il modello di riferimento, cioè la colonna C, risulta che

sono i costi generali ad avere la maggior incidenza percentuale, per il motivo che

in questi due modelli la determinazione di tale cifra viene effettuata seguendo due

logiche molto differenti, come è già stato detto in precedenza.

Infine, si può osservare come in tutti e tre i confronti effettuati anche l’incidenza

del costo delle rifiniture sia abbastanza alto.

Nella prossima tabella, nelle colonne A, C ed E viene riportato per ogni pezzo lo

scostamento totale che è stato riscontrato nel calcolo delle diverse voci di costo tra

i vari modelli. Mentre nelle colonne B, D e F viene calcolato lo scostamento medio

per ogni voce di costo, tenendo presente i valori calcolati nelle colonne A, C ed E.

Tipologia di Pezzo A B C D E F

Pezzo 1 21,72 2,72 6,28 0,79 24,53 3,07

Pezzo 2 22,10 2,76 8,81 1,10 27,38 3,42

Pezzo 3 16,86 2,11 15,10 1,89 15,78 1,97


424

Pezzo 4 15,99 2,00 17,81 2,23 20,67 2,58

Pezzo 5 14,96 1,87 31,67 3,96 28,40 3,55

Pezzo 6 19,90 2,49 30,81 3,85 34,41 4,30

Pezzo 7 44,35 5,54 9,29 1,16 45,78 5,72

Pezzo 8 45,33 5,67 10,58 1,32 48,21 6,03

Pezzo 9 39,50 4,94 7,19 0,90 37,04 4,63

Pezzo 10 39,22 4,90 12,00 1,50 41,50 5,19

Pezzo 11 33,71 4,21 23,76 2,97 23,80 2,98

Pezzo 12 31,37 3,92 24,04 3,01 31,83 3,98

Pezzo 13 31,06 3,88 23,64 2,95 42,40 5,30

Pezzo 14 45,04 5,63 23,12 2,89 42,42 5,30

Pezzo 15 45,31 5,66 23,37 2,92 42,44 5,30

Pezzo 16 38,87 4,86 23,37 2,92 36,00 4,50

Pezzo 17 49,67 6,21 46,49 5,81 50,64 6,33

Pezzo 18 70,91 8,86 50,13 6,27 43,72 5,46

Pezzo 19 80,84 10,11 50,68 6,33 54,17 6,77

Pezzo 20 83,02 10,38 77,62 9,70 25,38 3,17

Pezzo 21 268,35 33,54 223,05 27,88 77,15 9,64

Pezzo 22 21,30 2,66 10,21 1,28 28,53 3,57

Pezzo 23 32,74 4,09 18,847 2,36 32,01 4,00

Scostamento Medio [€/pz] 48,35 6,04 33,39 4,17 37,14 4,64

Tabella 10.6 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)


A: Scostamento Totale nel Confronto Modello di Riferimento-Modello

Sviluppato [€/pz]

B: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello di

Riferimento-Modello Sviluppato [€/pz]

C: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of

Technology-Modello Sviluppato [€/pz]

D: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello

dell'Indian Institute of Technology-Modello Sviluppato [€/pz]

E: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of

Technology-Modello di Riferimento [€/pz]


425

F: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello

dell'Indian Institute of Technology-Modello di Riferimento [€/pz]

Dalla tabella che è appena stata esposta possono essere tratte diverse conclusioni.

La prima riguarda il fatto che se si prende come riferimento la colonna A si può

osservare come lo scostamento assoluto tra il modello di riferimento e il modello

che è stato sviluppato risulti essere abbastanza alto. Questa situazione è legata al

fatto che, come si diceva in precedenza, le logiche che vengono utilizzate nel

calcolo di alcune voci di costo sono diverse e perché nel modello sviluppato alcune

voci non vengono considerate nei costi generali ma sono attribuite in modo diretto

ai pezzi. Occorre sottolineare, però, che tali valori si riferiscono allo scostamento

in valore assoluto tra le varie voci di costo e, quindi, è normale che siano presenti

delle cifre alte. In particolare, sempre nella colonna A si può evincere come lo

scostamento sia molto maggiore nei pezzi che vengono prodotti nel reparto manuale

rispetto a quelli eseguiti nell’impianto automatico. Ciò scaturisce dal fatto che i

pezzi che vengono prodotti nel reparto manuale, tendenzialmente hanno un tempo

di “attraversamento” dell’impianto di produzione nettamente maggiore rispetto a

quelli dell’impianto automatico e, visto che nel modello sviluppato il tempo di

produzione è la base di allocazione più utilizzata per ripartire i costi, questo fattore

ha un impatto notevole nella determinazione dei costi. Il tempo totale di produzione

dei pezzi realizzati nel reparto manuale è alto perché, di solito, sono dei pezzi molto

voluminosi che, quindi, richiedono dei tempi di lavorazione più alti nei reparti di

taglio, sbavatura e sabbiatura e perché il processo di formatura manuale è

nettamente più lento rispetto a quello automatico.

Dalla colonna C si può evincere che anche lo scostamento tra il modello sviluppato

e quello dell’Indian Institute of Technology è fortemente influenzato dal tipo di

impianto in cui viene prodotto il pezzo. Questo succede per gli stessi motivi che

sono stati descritti nelle precedenti righe.

Dalla colonna E, invece, si può osservare come lo scostamento tra il modello

dell’Indian Institute of Technology e quello della fonderia risulti essere più o meno

lo stesso per tutti i pezzi, a testimonianza del fatto che l’algoritmo di calcolo che

sta alla base di questi due modelli è molto simile, anche se la trattazione dei costi

generali è differente.

Infine, dall’ultima riga si può evincere come lo scostamento medio maggiore è

presente confrontando il modello di riferimento e il modello che è stato sviluppato,


426

a causa del fatto che le formule utilizzate per determinare alcune voci di costo sono

diverse.

Costo di Fusione:

Nel presente paragrafo si intende analizzare più nel dettaglio la voce di costo

riguardante il costo di fusione al fine di capire come il modello di costo di

riferimento l’ha stimata. In particolare, è opportuno ricordare che tale valore è

costituito dalla somma di quattro differenti contributi: il costo del reparto forni, il

costo della lega, il costo di formatura/colata e il costo della terra/sabbia.

Prima di tutto, è necessario riportare la seguente tabella che riassume per ogni pezzo

i costi che la fonderia ha sostenuto per ognuna delle voci che sono state citate in

precedenza:

Tipologia di Pezzo A B C D E

Pezzo 1 1,91 26,68 5,13 1,09 34,80

Pezzo 2 1,91 26,68 5,13 1,09 34,80

Pezzo 3 3,18 44,47 5,13 1,09 53,86

Pezzo 4 3,18 44,47 5,13 1,09 53,86

Pezzo 5 4,45 62,25 5,13 1,09 72,92

Pezzo 6 4,45 62,25 5,13 1,09 72,92

Pezzo 7 1,91 26,68 10,26 2,17 41,02

Pezzo 8 1,91 26,68 10,26 2,17 41,02

Pezzo 9 3,18 44,47 10,26 2,17 60,08

Pezzo 10 3,18 44,47 10,26 2,17 60,08

Pezzo 11 4,45 62,25 10,26 2,17 79,14

Pezzo 12 4,45 62,25 10,26 2,17 79,14

Pezzo 13 1,91 26,68 32,69 10,21 71,49

Pezzo 14 1,91 26,68 32,69 10,21 71,49

Pezzo 15 1,91 26,68 32,69 10,21 71,49

Pezzo 16 1,91 26,68 39,13 10,21 77,93

Pezzo 17 3,18 44,47 43,59 28,90 120,13

Pezzo 18 3,18 44,47 43,59 28,90 120,13

Pezzo 19 3,18 44,47 43,59 28,90 120,13

Pezzo 20 10,17 142,30 65,38 71,94 289,78

Pezzo 21 27,95 391,31 156,51 197,32 773,10


427

Pezzo 22 5,34 65,44 9,12 2,17 82,08

Pezzo 23 5,97 81,87 10,26 2,17 100,28

Costo Medio [€/pz] 4,55 63,25 26,16 18,29 112,25

Tabella 10.7 - Voci di Costo del Costo di Fusione (Modello di Riferimento)


A: Costo del Reparto Forni [€/pz]

B: Costo della Lega [€/pz]

C: Costo di Formatura/Colata [€/pz]

D: Costo della Terra/Sabbia [€/pz]

E: Costo di Fusione [€/pz]

Dall’analisi dei dati riportati nella precedente tabella si può dedurre che il costo

della lega è la voce di costo che assolutamente incide maggiormente sul costo totale

di fusione, così come si può anche notare dall’ultima riga. Il motivo è da attribuire

al fatto che il costo d’acquisto della lega metallica è molto alto. D’altro canto, questa

considerazione è la stessa che era stata messa in evidenza nel capitolo in cui è stato

esposto il modello di costo di riferimento. Inoltre, è opportuno riferire come tale

voce sia fortemente influenzata dal peso lordo del pezzo, cioè quello in cui vengono

considerati anche i pesi delle materozze e dei canali di colata.

A questo punto, occorre osservare che per alcuni dei pezzi che vengono prodotti nel

reparto manuale anche il costo di formatura/colata risulta avere un’incidenza

abbastanza alta. Tale fenomeno è da attribuirsi al fatto che, come è già stato detto

in precedenza, la fase di formatura nel reparto manuale è nettamente più lenta

rispetto a quella effettuata nell’impianto automatico perché non c’è una macchina

automatica che effettua la compattazione della sabbia e perché, di solito, le

dimensioni delle staffe è molto maggiore. Ed essendo tale operazione abbastanza

lunga, vengono attribuiti a questi pezzi dei maggiori costi di reparto perché il tempo

che “sostano” in questo reparto è molto alto. Nei pezzi che vengono realizzati

nell’impianto automatico, invece, visto che tale operazione è molto più veloce, i

pezzi devono “sostare” per poco tempo sulla linea e, quindi, il costo di tale fase di

lavoro risulta essere nettamente inferiore, nonostante il fatto che il costo orario

dell’impianto automatico sia molto maggiore di quello del reparto manuale come si

può evincere dai calcoli effettuati nel capitolo in cui viene esposto il modello di

costo di riferimento.


428

Un’altra importante osservazione riguarda il fatto che il costo della terra/sabbia

risulta essere abbastanza contenuto per i pezzi che vengono prodotti nell’impianto

automatico, ma, è decisamente più alto per quelli realizzati nel reparto manuale.

Questa situazione è da attribuirsi al fatto che, solitamente, nel reparto manuale

devono essere prodotte delle staffe molto più grandi di quelle dell’impianto

automatico e, quindi, il quantitativo di sabbia necessaria è molto maggiore. Inoltre,

il costo della sabbia utilizzata nella formatura manuale, pari a 0,051 €/kg, è molto

maggiore della terra usata nell’impianto automatico che è uguale a 0,00468 €/kg,

come è stato messo in evidenza nel capitolo che ha affrontato il modello di costo di

riferimento.

Infine, prendendo come riferimento l’ultima colonna occorre far notare che il costo

di fusione per i pezzi che vengono prodotti nell’impianto automatico sia molto più

basso rispetto a quello dei pezzi prodotti nel reparto manuale. Il motivo è lo stesso

che è stato esposto per ciò che concerne il costo di formatura/colata. Cioè, il fatto

che i pezzi che vengono realizzati nel reparto manuale devono “sostare” per molto

tempo sulla linea di formatura e, quindi, gli vengono allocati un quantitativo molto

alto di costi del reparto.


evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui è composto il costo

di fusione ha sul costo di fusione stesso:

Grafico 10.2 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione

(Modello di Riferimento)

4.06 %

56.35 %23.30 %

16.30 %


Reparto Forni Lega Formatura/Colata Terra/Sabbia


429

Le conclusioni che possono essere dedotte dal Grafico 10.2 sono le stesse che sono

appena state descritte in relazione alla Tabella 10.7. Infatti, si può notare anche in

questo caso che il costo della lega è quello che incide maggiormente sul costo di

fusione, con una percentuale che si aggira attorno al 57%. Il costo per l’operazione

di formatura/colata, invece, incide per circa un 23%, mentre il costo della

terra/sabbia si attesta al 16%. Infine, il costo del reparto forni incide per solo il 4%

sul costo di fusione, informazione che può essere ricavata anche dalla Tabella 10.7.

Confronto del Costo di Fusione tra i Vari Modelli:

In questo paragrafo si intendono effettuare gli stessi ragionamenti che sono stati

esposti in precedenza per il costo finale del prodotto, in relazione questa volta al

costo di fusione. In particolare, vengono comparati i valori delle principali voci di

costo del costo di fusione che scaturiscono dalle simulazioni effettuate nei quattro

modelli considerati. È opportuno riferire che i valori che sono esposti nella seguente

tabella si riferiscono ai valori medi dei costi che sono stati ottenuti dalla simulazione

di tutti e 23 i pezzi.


Reparto Forni [€/pz] 4,55 7,58 8,99 4,61 6,43

Lega [€/pz] 63,25 54,00 71,51 64,48 63,31

Formatura/Colata [€/pz] 26,16 27,90 22,64 28,37 26,27

Terra/Sabbia [€/pz] 18,29 41,73 17,04 24,55 25,40

Costo di Fusione [€/pz] 112,25 131,21 120,19 122,00 121,41

Tabella 10.8 - Voci di Costo del Costo di Fusione (Confronto tra Modelli)






E: Costo Medio della Voce di Costo [€/pz]

Ciò che si può immediatamente dedurre analizzando i dati riportati nella precedente

tabella è che i diversi modelli tendono a stimare in modo molto simile il costo di

fusione dei pezzi che sono stati presi in esame. Infatti, non solo il costo totale che

viene riportato nell’ultima riga risulta essere abbastanza vicino, ma, anche le varie


430

voci di costo tendono ad essere analoghe e a seguire lo stesso comportamento. In

effetti, si può notare come il costo della lega sia quella che incide maggiormente

sul costo totale per tutti e quattro i modelli.

Inoltre, si può osservare come il costo del reparto forni e il costo per l’operazione

di formatura/colata risultino essere molto simili tra i vari modelli, a testimonianza

del fatto che gli algoritmi di calcolo che stanno alla base di queste voci di costo

sono corretti.

Per ciò che concerne il costo della lega e il costo della terra/sabbia, invece, si può

osservare che in linea teorica è presente un certo equilibrio tra i diversi modelli nella

definizione di questi ultimi costi. Però, è possibile anche constatare che il modello

di costo che è stato sviluppato presenta qualche piccola differenza rispetto a tutti gli

altri modelli. Tale comportamento è da attribuire al fatto che il ragionamento che

viene utilizzato per la determinazione di queste voci di costo risulta essere

leggermente diverso da quello usato negli altri modelli.

Le osservazioni che sono appena state effettuate risultano essere confermate anche

dai dati della prossima tabella, che fa vedere l’incidenza percentuale delle voci di

costo sul costo di fusione:


Reparto Forni [%] 4,06 5,78 7,48 4,27 5,40

Lega [%] 56,35 41,16 59,50 59,78 54,19

Formatura/Colata [%] 23,30 21,26 18,84 23,57 21,74

Terra/Sabbia [%] 16,30 31,80 14,18 12,39 18,67

Incidenza Percentuale Totale

[%] 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Tabella 10.9 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione

(Confronto tra Modelli)






E: Incidenza Percentuale Media della Voce di Costo [%]


431

Anche in questo caso, infatti, si può notare come il comportamento delle diverse

voci di costo sia più o meno lo stesso tra i diversi modelli. In particolare, si può

osservare che il costo della lega mediamente ha un impatto che va dal 55% al 60%

del costo totale del prodotto, mentre il costo di formatura/colata si attesta in un

range tra il 18% e il 23%.

Nella prossima tabella, invece, vengono riportati i dati relativi agli scostamenti tra

i diversi modelli che sono stati ottenuti mediamente per ogni voce di costo del costo

di fusione considerando tutte e 23 le simulazioni effettuate:


Reparto Forni [€/pz] 3,03 1,42 4,44 8,88 2,96

Lega [€/pz] 9,25 17,51 8,26 35,02 11,67

Formatura/Colata [€/pz] 5,85 5,26 6,47 17,57 5,86

Terra/Sabbia [€/pz] 23,44 24,69 6,17 54,29 18,10

Scostamento Totale [€/pz] 41,56 48,87 25,34 115,77 38,59

Scostamento Medio [€/pz] 10,39 12,22 6,34 28,94 9,65

Tabella 10.10 - Scostamento delle Voci di Costo del Costo di Fusione (Confronto

tra Modelli)




Sviluppato


Riferimento

D: Scostamento Totale della Voce di Costo [€/pz]

E: Scostamento Medio della Voce di Costo [€/pz]

Prima di tutto, è opportuno sottolineare che i dati riportati nella precedente tabella

si riferiscono agli scostamenti assoluti che sono stati evidenziati analizzando i dati.

Le osservazioni che si possono effettuare sulla precedente tabella sono molto simili

a quelle che sono state discusse per quanto riguarda la Tabella 10.8. Infatti,

analizzando le colonne A e B si può notare che gli scostamenti più grandi

riguardano proprio il costo della lega e il costo della terra/sabbia. Tale situazione è

da attribuire al fatto che, come era già stato detto in precedenza, nel modello di


432

costificazione sviluppato sono stati effettuati dei ragionamenti differenti rispetto

agli altri modelli riguardo all’approvvigionamento dei materiali e alla

determinazione del costo di ciascuno di questi da attribuire ad ogni pezzo. In

particolare, è stato eseguito un calcolo diverso tra l’approvvigionamento

dell’alluminio e dei suoi additivi, e tra quello della terra/sabbia e si suoi leganti.

Invece, sempre prendendo a riferimento le colonne A e B si può osservare come gli

scostamenti legati al costo del reparto e al costo della formatura/colata risultano

essere molto bassi, a testimonianza del fatto che gli algoritmi di calcolo che stanno

alla base di queste voci di costo sono corretti, come si era già avuto modo di dire in

precedenza.

Per quanto riguarda la colonna C possono essere effettuate due osservazioni.

Innanzitutto, occorre precisare come gli scostamenti tendono ad essere molto bassi

per tutte le voci di costo di cui è composto il costo di fusione. Poi, tali scostamenti

risultano essere anche molto simili.

Infine, è opportuno riferire che gli scostamenti legati al costo della lega e al costo

della terra/sabbia che vi sono tra il modello sviluppato e gli altri due, e dei quali si

è già parlato in precedenza, influenzano di molto i dati che possono essere osservati

nella penultima riga e nella penultima colonna. In riferimento alla penultima riga,

infatti, si può constatare che gli scostamenti totali maggiori si hanno tra i modelli

della fonderia e dell’Indian Institute of Technology con il modello che è stato

sviluppato. Per ciò che concerne la penultima colonna, invece, si può dedurre che

gli scostamenti più alti si osservano proprio nel caso del costo della lega e di quello

del costo della terra/sabbia.

Nella prossima tabella viene evidenziato quanto gli scostamenti di ogni singola

voce di costo che sono stati riportati nella precedente tabella incidono sullo

scostamento totale del costo di fusione che c’è fra due modelli:

Voce di Costo A B C D

Reparto Forni [%] 7,28 2,90 17,52 9,23

Lega [%] 22,25 35,83 32,60 30,23

Formatura/Colata [%] 14,07 10,75 25,53 16,79

Terra/Sabbia [%] 56,39 50,52 24,34 43,75

Incidenza Percentuale Totale [%] 100,00 100,00 100,00 100,00

Tabella 10.11 - Incidenza Percentuale dello Scostamento delle Voci di Costo del

Costo di Fusione (Confronto tra Modelli)


433




Sviluppato


Riferimento

D: Scostamento Percentuale Medio della Voce di Costo [%]

Ciò che può essere dedotto dalla Tabella 10.11 sono gli stessi ragionamenti riportati

in riferimento alla Tabella 10.10. Dall’ultima colonna, infatti, si può notare come

gli scostamenti tra i vari modelli relativi al costo della lega e al costo della

terra/sabbia siano quelli che hanno il maggior impatto sullo scostamento totale delle

diverse voci, con rispettivamente il 30,23% e il 43,75%.

In particolare, dalle colonne A e B si può dedurre che lo scostamento della

terra/sabbia sia quello che genera lo scostamento totale maggiore, avendo

un’incidenza molto alta, ma, anche quello legato al costo della lega ha un certo

impatto, soprattutto per ciò che concerne la colonna B.

Nella colonna C, invece, tutte le voci di costo contribuiscono più o meno nello

stesso modo alla determinazione dello scostamento totale del costo di fusione tra il

modello dell'Indian Institute of Technology e quello della fonderia, attestandosi su

valori che vanno dal 17% al 32%.

Nella prossima tabella, nelle colonne A, C ed E viene riportato per ogni pezzo lo

scostamento totale che è stato riscontrato nel calcolo delle diverse voci di costo tra

i vari modelli. Mentre nelle colonne B, D e F viene calcolato lo scostamento medio

per ogni voce di costo, tenendo presente i valori calcolati nelle colonne A, C ed E.


Pezzo 1 11,91 2,98 12,36 3,09 9,82 2,45

Pezzo 2 13,05 3,26 12,32 3,08 8,56 2,14

Pezzo 3 15,98 3,99 17,72 4,43 11,44 2,86

Pezzo 4 17,07 4,27 17,72 4,43 10,47 2,62

Pezzo 5 20,08 5,02 23,08 5,77 13,10 3,28

Pezzo 6 21,11 5,28 23,13 5,78 13,75 3,44

Pezzo 7 16,99 4,25 16,51 4,13 16,51 4,13


434

Pezzo 8 17,97 4,49 16,42 4,10 14,04 3,51

Pezzo 9 19,75 4,94 21,88 5,47 18,14 4,53

Pezzo 10 22,00 5,50 21,82 5,46 15,58 3,89

Pezzo 11 23,85 5,96 27,24 6,81 19,80 4,95

Pezzo 12 26,04 6,51 27,23 6,81 17,13 4,28

Pezzo 13 22,10 5,53 27,01 6,75 17,11 4,28

Pezzo 14 26,69 6,67 26,51 6,63 13,14 3,29

Pezzo 15 26,94 6,74 26,51 6,63 13,40 3,35

Pezzo 16 20,50 5,13 26,51 6,63 9,31 2,33

Pezzo 17 45,93 11,48 57,43 14,36 27,17 6,79

Pezzo 18 52,44 13,11 57,44 14,36 21,98 5,49

Pezzo 19 61,71 15,43 57,56 14,39 31,46 7,86

Pezzo 20 110,21 27,55 146,32 36,58 60,41 15,10

Pezzo 21 320,21 80,05 413,67 103,42 184,26 46,07

Pezzo 22 17,72 4,43 19,66 4,92 17,08 4,27

Pezzo 23 25,51 6,38 27,88 6,97 19,26 4,82

Scostamento Medio [€/pz] 41,56 10,39 48,87 12,22 25,34 6,34

Tabella 10.12 - Scostamento del Costo di Fusione (Confronto tra Modelli)



Sviluppato [€/pz]

B: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello di

Riferimento-Modello Sviluppato [€/pz]

C: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of


D: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello

dell'Indian Institute of Technology-Modello Sviluppato [€/pz]

E: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of


F: Scostamento Medio Per Ogni Voce di Costo nel Confronto Modello

dell'Indian Institute of Technology-Modello di Riferimento [€/pz]

Dalla tabella che è appena stata esposta possono essere tratte diverse conclusioni.

La prima considerazione che si intende riportare è che in questo caso gli scostamenti

risultano essere molto minori rispetto a quelli che sono stati messi in evidenza nella


435

Tabella 10.6. Questo succede perché in quest’ultima tabella vengono riportati gli

scostamenti legati soltanto al costo di fusione, mentre i valori della Tabella 10.6

erano riferiti a tutte le voci di costo del costo finale del prodotto. In particolare, ciò

che si può notare è che gli scostamenti maggiori si registrano nelle colonne A e C,

che sono quelle in cui viene confrontato il modello sviluppato con gli altri due. Tale

situazione accade perché, come è già stato detto più volte, nel modello sviluppato è

stato effettuato un calcolo differente per determinare il costo dei materiali. Nella

colonna E, invece, gli scostamenti assoluti risultano essere abbastanza bassi, analisi

che suggerisce che il modello dell'Indian Institute of Technology e il modello di

riferimento si comportano allo stesso modo nella stima dei costi di fusione a

preventivo di un certo pezzo.

Un’altra considerazione che è necessario effettuare riguarda il confronto tra gli

scostamenti che sono stati ottenuti simulando i pezzi prodotti nell’impianto

automatico e quelli simulando i pezzi realizzati nel reparto manuale. In particolare,

si può notare dalla precedente tabella che per quanto riguarda le colonne A e C gli

scostamenti risultano essere molto maggiori per ciò che concerne i pezzi realizzati

nel reparto manuale rispetto a quelli fabbricati nell’impianto automatico. Tale

comportamento è da attribuire al fatto che tali pezzi tendenzialmente hanno un

tempo di “attraversamento” dell’impianto di produzione nettamente maggiore

rispetto a quelli dell’impianto automatico e, visto che nel modello sviluppato il

tempo di produzione è la base di allocazione più utilizzata per ripartire i costi,

questo fattore ha un impatto notevole nella determinazione dei costi. Il tempo totale

di produzione dei pezzi realizzati nel reparto manuale è alto perché, di solito, sono

dei pezzi molto voluminosi che, quindi, richiedono dei tempi di lavorazione più alti

nei reparti di taglio, sbavatura e sabbiatura e perché il processo di formatura

manuale è nettamente più lento rispetto a quello automatico.

Invece, se si prende in considerazione la colona E non vi è una grande differenza

tra gli scostamenti dei pezzi dell’impianto automatico e quelli del reparto manuale.

Questa situazione fa pensare al fatto che l’algoritmo di calcolo che sta alla base del

modello dell'Indian Institute of Technology e del modello di riferimento sia

abbastanza simile e ragioni allo stesso modo.

10.2.2 Analisi dei Costi del Modello di Costo Sviluppato:

Nel precedente paragrafo sono stati analizzati i risultati ottenuti dalle simulazioni

dei 23 pezzi presi in esame per quanto riguarda il modello di costo di riferimento.

In particolare, sono state studiate nel dettaglio le voci di costo che caratterizzano il


436

costo finale del prodotto e il costo di fusione. Poi, sempre in riferimento a queste

ultime voci di costo sono stati effettuati anche dei confronti tra i vari modelli

proposti in questo elaborato.

In questo paragrafo, invece, l’attenzione è rivolta all’analisi dei costi ottenuti dalle

simulazioni dei 23 pezzi presi in esame per quanto riguarda il modello di costo

sviluppato. L’obiettivo che si vuole raggiungere è cercare di capire come tale

modello abbia simulato i pezzi che sono stati presentati nel precedente capitolo, al

fine di comprenderne nel dettaglio il funzionamento.

Per poter effettuare questo tipo di attività risulta utile riportare le seguenti tabelle,

che riassumono, per ogni voce di costo di cui è composto il modello di

costificazione analizzato in questo paragrafo, i valori che sono stati ottenuti dalle

simulazioni dei 23 pezzi considerati:


Pezzo 1 23,37 9,23 7,22 20,87 1,12 1,62

Pezzo 2 23,45 9,43 8,35 24,01 1,28 1,62

Pezzo 3 35,49 12,66 11,44 34,12 1,80 5,40

Pezzo 4 35,75 13,28 15,10 38,70 2,04 5,40

Pezzo 5 47,61 16,22 17,94 53,73 2,82 10,80

Pezzo 6 48,11 17,39 20,71 58,36 3,10 10,80

Pezzo 7 28,56 9,47 10,06 22,13 1,57 1,62

Pezzo 8 28,64 9,67 11,20 26,43 1,72 1,62

Pezzo 9 40,68 12,89 14,29 35,38 2,25 5,40

Pezzo 10 40,95 13,52 17,95 41,12 2,49 5,40

Pezzo 11 52,80 16,46 20,79 54,99 3,27 10,80

Pezzo 12 53,30 17,62 23,56 60,78 3,55 10,80

Pezzo 13 23,05 17,13 14,77 67,21 3,23 1,62

Pezzo 14 23,13 17,27 16,35 84,16 3,58 1,62

Pezzo 15 23,13 17,53 16,35 84,16 3,58 1,62

Pezzo 16 23,13 17,53 16,35 84,16 3,58 1,62

Pezzo 17 43,54 34,36 31,48 111,14 7,10 5,40

Pezzo 18 43,80 34,79 36,93 135,52 7,70 5,40

Pezzo 19 43,96 35,04 38,93 147,09 7,75 5,40

Pezzo 20 132,41 85,34 74,60 208,39 16,76 21,60

Pezzo 21 383,91 241,85 197,73 481,90 45,20 54,00


437

Pezzo 22 60,13 19,46 22,70 75,22 4,21 251,00

Pezzo 23 64,10 26,78 22,79 55,01 3,69 94,16

Costo Medio [€/pz] 57,52 30,65 29,03 87,15 5,80 22,38

Tabella 10.13 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello Sviluppato)


A: Costo delle Materie Prime [€/pz]

B: Costo delle Materie Seconde [€/pz]

C: Costo degli Ammortamenti [€/pz]

D: Costo delle Risorse Umane [€/pz]

E: Costo dell'Energia [€/pz]

F: Costo delle Lavorazioni Esterne [€/pz]

Tipologia di Pezzo G H I J K L M

Pezzo 1 0,00 5,98 1,79 0,51 0,39 0,00 72,10

Pezzo 2 0,06 4,89 1,79 0,85 0,39 0,00 76,12

Pezzo 3 0,00 9,06 5,97 1,59 1,30 0,00 118,82

Pezzo 4 0,06 7,04 5,97 2,82 1,30 0,00 127,46

Pezzo 5 0,00 14,01 11,93 3,21 2,60 0,00 180,88

Pezzo 6 0,06 11,15 11,93 5,71 2,60 0,00 189,91

Pezzo 7 0,00 9,25 1,79 0,51 0,39 0,00 85,35

Pezzo 8 0,06 7,07 1,79 0,85 0,39 0,00 89,44

Pezzo 9 0,00 12,32 5,97 1,59 1,30 0,00 132,08

Pezzo 10 0,06 9,22 5,97 2,82 1,30 0,00 140,78

Pezzo 11 0,00 17,28 11,93 3,21 2,60 0,00 194,13

Pezzo 12 0,06 13,33 11,93 5,71 2,60 0,00 203,23

Pezzo 13 0,00 14,36 1,79 0,51 0,39 0,00 144,05

Pezzo 14 0,23 10,42 1,79 0,85 0,39 0,00 159,79

Pezzo 15 0,23 10,42 1,79 0,85 0,39 0,00 160,05

Pezzo 16 0,23 10,42 1,79 0,85 0,39 0,00 160,05

Pezzo 17 0,00 23,90 5,97 1,60 1,30 0,00 265,79

Pezzo 18 0,38 16,88 5,97 2,83 1,30 0,00 291,49

Pezzo 19 0,38 13,65 5,97 3,50 1,30 0,00 302,98

Pezzo 20 0,00 47,54 23,87 7,35 5,20 0,00 623,06

Pezzo 21 0,00 116,87 59,67 19,30 13,00 0,00 1613,44


438

Pezzo 22 0,34 8,23 15,22 10,06 3,32 0,00 469,89

Pezzo 23 0,39 8,56 13,68 9,48 2,98 5,52 307,13

Costo Medio [€/pz] 0,11 17,47 9,40 3,76 2,05 0,24 265,57

Tabella 10.14 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello Sviluppato)


G: Costi Ausiliari [€/pz]

H: Spese Generali [€/pz]

I: Spese Amministrative e Commerciali [€/pz]

J: Costi Diretti [€/pz]

K: Costo del Trasporto [€/pz]

L: Costo degli Agenti [€/pz]

M: Costo Finale del Prodotto [€/pz]

Le due precedenti tabelle che sono state riportate permettono di analizzare nel

dettaglio il comportamento di ognuna delle voci di costo di cui è composto il costo


La prima considerazione che occorre effettuare è che ci sono alcune voci di costo

che hanno un impatto molto maggiore rispetto a tutte le altre sul costo finale del

prodotto. In particolare, si tratta del costo delle risorse umane e del costo dei

materiali. È opportuno sottolineare che non è un caso che proprio queste due voci

di costo sono quelle che incidono maggiormente. Infatti, come è già stato detto più

volte in precedenza, la stragrande maggioranza delle operazioni che vengono svolte

all’interno di un impianto di fonderia sono eseguite da un operaio, come la

formatura, il taglio, la sbavatura, ecc. Inoltre, in quelle fasi dove gli operai non sono

coinvolti direttamente è comunque necessario che vi sia qualcuno che presidi la

macchina, il forno, ecc. che si sta prendendo in considerazione. Quindi, ciò che si

può dedurre è che la forza lavoro è assolutamente determinante nella produzione

dei pezzi finiti e, per questo motivo, ricopre un ruolo fondamentale anche come

voce di costo. Per quanto riguarda i materiali, invece, occorre riferire che essi

costituiscono un’importante voce di costo perché durante il lungo processo di

fonderia sono molti i materiali che vengono utilizzati nei diversi stati del ciclo di

lavoro per la produzione dei getti. In particolare, i più importanti sono la lega

metallica e la terra/sabbia con cui viene formata la staffa, ma, ci sono anche tanti

altri materiali che vengono utilizzati come gli additivi dell’alluminio, i leganti della

terra o della sabbia, la polvere isotermica, la polvere distaccante, i manicotti, i filtri,


439

il metano, ecc. Inoltre, se si tiene presente che il quantitativo di lega metallica

utilizzata per la produzione di un getto e il quantitativo di terra/sabbia necessaria

alla formatura delle staffe sono spesso molto ingenti e che il costo di acquisto di

queste materie prime non è basso, risulta evidente perché il costo dei materiali sia

così alto. In particolare, dalle precedenti tabelle si può evincere come i costi che la

fonderia deve sostenere per l’acquisto delle materie prime e seconde risultano

essere il secondo e il terzo costo più alto dopo quello delle risorse umane.

È necessario precisare che ci sono anche altre voci di costo che giocano un ruolo

importante nella definizione del costo finale del prodotto. In particolare, si tratta del

costo degli ammortamenti, che si attestano ad un valore medio di 29,03 €/pz, il

costo delle lavorazioni esterne, che sono pari a 22,38 €/pz, e le spese generali, che

risultano essere pari a 17,47 €/pz. È opportuno sottolineare, però, che per spese

generali si intende quei costi che sono stati ripartiti ad alcuni reparti di produzione

e, successivamente, allocati ai pezzi utilizzando il tempo di produzione come base

di allocazione.

Poi, in ordine decrescente si trovano le spese amministrative e commerciali, il costo

dell’energia e i costi diretti. Infine, ci sono tutte quelle voci di costo che dipendono

dalle caratteristiche di produzione del pezzo preso in esame come il numero di

manicotti e filtri, ecc.

Analizzando più nel dettaglio i dati riportati nelle tabelle 10.13 e 10.14, si può

affermare che, così come è stato evidenziato nei precedenti paragrafi per il modello

di costificazione di riferimento, anche in questo caso le voci di costo tendono ad

avere dei valori più contenuti per i pezzi che vengono prodotti nell’impianto

automatico, mentre tendono ad essere molto più alte per quelli realizzati nel reparto

manuale. Tale situazione è da attribuire al fatto che, come è già stato detto in

precedenza, i pezzi che vengono prodotti nel reparto manuale, tendenzialmente

hanno un tempo di “attraversamento” dell’impianto di produzione nettamente

maggiore rispetto a quelli dell’impianto automatico e, visto che nel modello

sviluppato il tempo di produzione è la base di allocazione più utilizzata per ripartire

la maggior parte delle voci di costo considerate nelle due precedenti tabelle, questo

fattore ha un impatto notevole nella determinazione dei costi. Il tempo totale di

produzione dei pezzi realizzati nel reparto manuale è alto perché, di solito, sono dei

pezzi molto voluminosi che, quindi, richiedono dei tempi di lavorazione più alti nei

reparti di taglio, sbavatura e sabbiatura e perché il processo di formatura manuale è

nettamente più lento rispetto a quello automatico.


440





Prodotto (Modello Sviluppato)

Le conclusioni che possono essere dedotte analizzando questo grafico sono le stesse

che sono state discusse nelle precedenti righe. Quindi, si può affermare che la voce

di costo riguardante le risorse umane è quella che ha l’impatto maggiore nella

definizione del costo finale del prodotto con circa il 33%. Subito dopo si trovano il

costo delle materie prime e secondarie, rispettivamente a circa il 22% e 12%, e il

costo degli ammortamenti che ha una quota dell’11%. Infine, sempre dal precedente

grafico possono essere dedotte le incidenze percentuali anche delle altre voci di

costo, con dei valori che si attestano a meno del 9% per ognuna di esse.

10.2.3 Analisi dei Costi del Modello di Costo dell’Indian Institute of

Technology:

Nel presente capitolo si intende analizzare nel dettaglio le voci di costo che

costituiscono il costo finale del prodotto per quanto riguarda il modello proposto

dall’Indian Institute of Technology. L’obiettivo che si vuole raggiungere è cercare

21.83 %

11.63 %

11.02 %

33.07 %

2.20 %

8.49 %

0.04 %

6.63 %3.57 % 1.43 % 0.09 %


Materie Prime Materie Seconde

Ammortamenti Risorse Umane

Energia Lavorazioni Esterne

Ausiliari Spese Generali

Spese Amm. & Comm. Diretti

Agenti


441

di capire come tale modello abbia simulato i pezzi che sono stati presentati nel

precedente capitolo, al fine di comprenderne nel dettaglio il funzionamento.

Per poter effettuare questo tipo di attività risulta utile riportare le seguenti tabelle,

che riassumono, per ogni voce di costo di cui è composto il modello di

costificazione analizzato in questo paragrafo, i valori che sono stati ottenuti dalle

simulazioni dei 23 pezzi considerati:


Pezzo 1 33,09 3,87 8,13 2,38 0,00 5,16

Pezzo 2 33,08 3,92 11,04 2,54 0,00 4,74

Pezzo 3 52,70 4,77 16,35 3,05 0,00 17,21

Pezzo 4 52,65 4,91 21,05 3,29 0,00 15,80

Pezzo 5 72,31 5,74 27,97 4,10 0,00 34,42

Pezzo 6 72,21 6,01 33,09 4,37 0,00 31,59

Pezzo 7 36,77 3,87 9,41 2,83 0,00 5,16

Pezzo 8 36,75 3,92 13,59 2,98 0,00 4,74

Pezzo 9 56,38 4,77 17,63 3,50 0,00 17,21

Pezzo 10 56,33 4,91 23,61 3,74 0,00 15,80

Pezzo 11 75,99 5,74 29,25 4,55 0,00 34,42

Pezzo 12 75,89 6,01 35,64 4,82 0,00 31,59

Pezzo 13 31,43 7,23 31,72 4,49 0,00 5,21

Pezzo 14 31,43 7,28 48,12 4,84 0,00 4,79

Pezzo 15 31,43 7,53 48,12 4,84 0,00 4,79

Pezzo 16 31,43 7,53 48,12 4,84 0,00 4,79

Pezzo 17 53,97 13,38 51,89 8,35 0,00 17,26

Pezzo 18 53,98 13,52 74,87 8,95 0,00 15,85

Pezzo 19 53,98 13,61 86,05 9,00 0,00 15,27

Pezzo 20 172,11 28,04 113,96 20,12 0,00 69,13

Pezzo 21 495,76 75,76 277,24 55,40 0,00 181,06

Pezzo 22 109,55 6,62 33,76 5,67 0,00 38,81

Pezzo 23 127,86 6,50 34,68 5,69 0,00 34,88

Costo Medio [€/pz] 80,31 10,67 47,62 7,58 0,00 26,51

Tabella 10.15 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello dell’Indian

Institute of Technology)


442


A: Costo dei Materiali Diretti [€/pz]

B: Costo dei Materiali Misti [€/pz]

C: Costo del Lavoro [€/pz]

D: Costo dell'Energia [€/pz]

E: Costo delle Attrezzature [€/pz]

F: Costi Generali [€/pz]

Tipologia di Pezzo G H I J K L

Pezzo 1 0,51 1,67 1,64 0,39 0,00 56,85

Pezzo 2 0,85 1,67 1,73 0,39 0,00 59,94

Pezzo 3 1,59 5,56 3,04 1,30 0,00 105,58

Pezzo 4 2,82 5,56 3,18 1,30 0,00 110,57

Pezzo 5 3,21 11,12 4,77 2,60 0,00 166,25

Pezzo 6 5,71 11,12 4,92 2,60 0,00 171,63

Pezzo 7 0,51 1,67 1,81 0,39 0,00 62,42

Pezzo 8 0,85 1,67 1,94 0,39 0,00 66,83

Pezzo 9 1,59 5,56 3,20 1,30 0,00 111,14

Pezzo 10 2,82 5,56 3,38 1,30 0,00 117,45

Pezzo 11 3,21 11,12 4,93 2,60 0,00 171,81

Pezzo 12 5,71 11,12 5,12 2,60 0,00 178,51

Pezzo 13 0,51 1,68 2,47 0,39 0,00 85,14

Pezzo 14 0,85 1,68 2,97 0,39 0,00 102,36

Pezzo 15 0,85 1,68 2,98 0,39 0,00 102,62

Pezzo 16 0,85 1,68 2,98 0,39 0,00 102,62

Pezzo 17 1,60 5,58 4,56 1,30 0,00 157,90

Pezzo 18 2,83 5,58 5,27 1,30 0,00 182,15

Pezzo 19 3,50 5,58 5,61 1,30 0,00 193,90

Pezzo 20 7,35 22,68 13,00 5,20 0,00 451,60

Pezzo 21 19,30 59,40 34,92 13,00 0,00 1211,85

Pezzo 22 10,06 227,63 12,96 3,32 0,00 448,37

Pezzo 23 9,48 66,08 8,56 2,98 5,52 302,22

Costo Medio [€/pz] 3,76 20,55 5,91 2,05 0,24 205,21

Tabella 10.16 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello dell’Indian

Institute of Technology)


443


G: Costi Diretti [€/pz]

H: Costi di Finitura [€/pz]

I: Costo degli Scarti [€/pz]

J: Costo del Trasporto [€/pz]

K: Costo degli Agenti [€/pz]

L: Costo Finale del Prodotto [€/pz]

Le due precedenti tabelle che sono state riportate permettono di analizzare nel

dettaglio il comportamento di ognuna delle voci di costo di cui è composto il costo


In particolare, ciò che si può notare è che ci sono due voci di costo che presentano

un valore molto più alto rispetto a tutte le altre: esse sono il costo dei materiali e il

costo del lavoro. I motivi di tale situazione sono gli stessi che sono stati discussi nel

precedente capitolo. Infatti, per quanto riguarda il costo dei materiali tale valore

risulta essere così elevato perché il numero di materiali che vengono utilizzati a tutti

i livelli del ciclo di lavoro di un pezzo è molto alto. Inoltre, bisogna considerare che

per ciò che concerne la lega metallica e la sabbia/terra anche l’ingente quantità di

tali materiali necessaria per la produzione dei pezzi gioca un ruolo fondamentale

nel processo di costificazione. Infine, se si tiene conto che il costo d’acquisto di

queste materie prime è abbastanza alto, risulta evidente perché il costo dei materiali

abbia un impatto così grande. Per ciò che concerne il costo del lavoro, invece, tale

valore risulta essere così alto a causa del grande numero di operai che sono coinvolti

direttamente, cioè che eseguono materialmente un’operazione, o indirettamente,

cioè con attività di presidio, nelle divere operazioni che compongono il ciclo di

lavorazione di un getto di fonderia.

Poi, occorre far notare che ci sono anche altre due grandi voci di costo che

presentano dei valori mediamente alti. La prima riguarda i costi generali. Occorre

precisare che nel presente modello tale valore risulta essere così rilevante perché

molte voci di costo non vengono attribuite in modo diretto al pezzo ma sono

considerate all’interno dei costi generali. La seconda voce riguarda, invece, i costi

di finitura, che comprende tutti i costi che la fonderia deve sostenere per

l’esecuzione dei trattamenti esterni o delle lavorazioni meccaniche, attività che

vengono comunque svolte presso dei fornitori.


444

Tutte le altre voci di costo, invece, presentano dei valori abbastanza bassi che non

hanno un impatto elevato sul costo finale del prodotto, se prese singolarmente. Tra

queste si ricordano il costo dell’energia, i costi diretti e il costo degli scarti.

Analizzando più nel dettaglio i dati riportati nelle tabelle 10.15 e 10.16, si può

affermare che, così come è stato evidenziato nei precedenti paragrafi per il modello

di costificazione di riferimento e per il modello di costo sviluppato, anche in questo

caso le voci di costo tendono ad avere dei valori più bassi per i pezzi che vengono

prodotti nell’impianto automatico, mentre tendono ad essere molto più elevate per

quelli realizzati nel reparto manuale. Tale situazione è da attribuire al fatto che,

come è già stato detto in precedenza, i pezzi che vengono prodotti nel reparto

manuale, tendenzialmente hanno un tempo di “attraversamento” dell’impianto di

produzione nettamente maggiore rispetto a quelli dell’impianto automatico e, visto

che nel modello dell’Indian Institute of Technology il tempo di produzione è la base

di allocazione utilizzata per l’allocazione ai pezzi di alcune delle voci di costo

considerate nelle due precedenti tabelle, questo fattore ha un impatto notevole nella

determinazione dei costi. Il tempo totale di produzione dei pezzi realizzati nel

reparto manuale è alto perché, di solito, sono dei pezzi molto voluminosi che,

quindi, richiedono dei tempi di lavorazione più alti nei reparti di taglio, sbavatura e

sabbiatura e perché il processo di formatura manuale è nettamente più lento rispetto

a quello automatico.





445


Prodotto (Modello dell’Indian Institute of Technology)

Le conclusioni che possono essere dedotte analizzando questo grafico sono le stesse

che sono state discusse nelle precedenti righe. Quindi, si può affermare che la voce

di costo riguardante i materiali è quella che ha l’impatto maggiore nella definizione

del costo finale del prodotto con circa il 45%, cifra calcolata sommando il

contributo del 39,53% dei materiali diretti e quello dei materiali misti pari al 5,25%.

Subito dopo si trovano il costo del lavoro e i costi generali, rispettivamente a circa

il 23% e 13%, e il costo di finitura che ha una quota dell’10% circa. Infine, sempre

dal precedente grafico possono essere dedotte le incidenze percentuali anche delle

altre voci di costo, con dei valori che si attestano a meno del 6% per ognuna di esse.

10.2.4 Analisi dei Costi del Modello di Costo di METAL One:

All’interno di questo paragrafo si vuole studiare il comportamento delle diverse

voci di costo che compongono il costo finale del prodotto per quanto riguarda il

modello di costificazione che è implementato nel software gestionale METAL One.

L’obiettivo che si vuole raggiungere è cercare di capire come tale modello abbia

simulato i pezzi che sono stati presentati nel precedente capitolo, al fine di

comprenderne nel dettaglio il funzionamento.

Per poter effettuare questo tipo di attività risulta utile riportare la seguente tabella,

che riassume, per ogni voce di costo di cui è composto il modello di costificazione

analizzato in questo paragrafo, i valori che sono stati ottenuti dalle simulazioni dei

4 pezzi considerati:

39.53 %

5.25 %

23.44 %

3.73 %

0.00 %

13.05 %1.85 %

10.12 % 2.91 % 0.12 %


Materiali Diretti Materiali Misti Lavoro

Energia Attrezzature Generali

Diretti Finitura Scarti

Agenti


446

Tipologia di Pezzo A B C D E F G

Pezzo 1 41,30 1,24 21,49 0,72 0,39 0,00 65,14

Pezzo 12 123,27 3,70 39,78 4,77 2,60 0,00 174,12

Pezzo 14 83,94 2,52 33,25 0,72 0,39 0,00 120,81

Pezzo 20 361,67 10,85 70,88 9,55 5,20 0,00 458,15

Costo Medio [€/pz] 152,54 4,58 41,35 3,94 2,15 0,00 204,55

Tabella 10.17 - Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello di METAL

One)


A: Costi Diretti [€/pz]

B: Costo degli Scarti [€/pz]

C: Costi Generali [€/pz]

D: Costi Variabili [€/pz]

E: Costo del Trasporto [€/pz]

F: Costo degli Agenti [€/pz]

G: Costo Finale del Prodotto [€/pz]

La tabella che è appena stata riportata è di grande importanza perché permette di

capire quali costi la fonderia deve sostenere per la produzione di questi 4 pezzi

secondo il modello di costificazione di METAL One.

Come era già stato detto nel capitolo in cui veniva esposto questo modello, tale

modello è caratterizzato da una voce molto importante, quella dei costi diretti.

Questa voce di costo è così rilevante perché al proprio interno racchiude tutti i costi

che vengono prodotti durante tutte le fasi del ciclo di lavoro di un getto di fonderia,

cioè la fusione/formatura/colata, il taglio, lo svuotamento, la sbavatura, la

sabbiatura, ecc. Infatti, dalla Tabella 10.17 si può notare facilmente come i costi

diretti siano nettamente maggiori di tutti gli altri. Tra l’altro, analizzando l’ultima

riga si può osservare che mediamente questi costi si attestano a circa 152 €/pz,

mentre tutti gli altro valori sono inferiori ai 42 €/pz. Ciò che si può concludere,

quindi, è che, in sede di preventivazione, tale voce di costo deve essere

costantemente tenuta sotto controllo e monitorata perché ha un’incidenza molto alta

sul costo finale del prodotto.

La seconda voce di costo più rilevante è quella legata ai costi generali. Occorre

riferire, però, che questi valori vengono prelevati dal modello di costo di


447

riferimento, così come era già detto nel capitolo in cui veniva esposto il modello di

METAL One. Quindi, risultano essere abbastanza alti proprio perché all’interno di

tali costi vengono considerate dalla fonderia molte voci di costo che non sono

attribuite in modo diretto ai pezzi.

Infine, si può osservare che mediamente tutte le altre voci di costo si attestano su

valori molto bassi, che si aggirano attorno al range che va dai 2 €/pz ai 5 €/pz.



modello di costificazione ha sul costo finale di un prodotto:


Prodotto (Modello di METAL One)

Le conclusioni che possono essere dedotte analizzando il grafico precedente sono

le stesse che sono state discusse in relazione alla Tabella 10.17. Infatti, anche in

questo caso si può notare come i costi diretti e i costi generali siano le voci di costo

che incidono maggiormente nella definizione del costo finale del prodotto. In

particolare, si ha che, rispettivamente, hanno un impatto del 71% e del 25% circa.

Tutte le altre voci di costo, invece, si attestano su valori che sono inferiori al 3%.

Nelle precedenti righe si è accennato al fatto che, per quanto riguarda questo

modello di costificazione, i costi diretti sono la voce di costo più rilevante nella

70.66 %2.12 %

24.71 %

1.63 % 0.89 % 0.00 %


Diretti Scarti Generali Variabili Trasporto Agenti


448

determinazione del costo finale del prodotto. Per questo motivo, è necessario

approfondire come questa voce di costo viene determinata a preventivo.

A tal fine, prima di tutto, è necessario riportare la seguente tabella che riassume per

ogni pezzo simulato i costi che la fonderia ha sostenuto per ognuna delle voci che

compongono i costi diretti:

Tipologia di

Pezzo A B C D E F G H I J

Pezzo 1 0,00 35,70 1,28 0,00 1,24 1,37 0,08 1,62 0,02 41,30

Pezzo 12 10,23 81,69 4,86 0,15 6,21 9,12 0,15 10,80 0,06 123,21

Pezzo 14 4,56 73,73 1,22 0,02 1,24 1,37 0,08 1,62 0,10 83,94

Pezzo 20 0,00 305,43 6,33 0,00 8,28 18,24 0,91 21,60 0,87 361,67

Costo Medio

[€/pz] 3,70 124,14 3,42 0,04 4,25 7,52 0,30 8,91 0,26 152,53

Tabella 10.18 - Voci di Costo dei Costi Diretti (Modello di METAL One)


A: Costo delle Anime [€/pz]

B: Costo di Fusione/Formatura/Colata [€/pz]

C: Costo del Taglio [€/pz]

D: Costo di Svuotamento [€/pz]

E: Costo di Sbavatura [€/pz]

F: Costo di Sabbiatura [€/pz]

G: Costo dei Controlli Finali [€/pz]

H: Costo delle Lavorazioni Esterne [€/pz]

I: Costo dei Collaudi [€/pz]

J: Costi Diretti [€/pz]

Dall’analisi della precedente tabella si possono trarre diverse conclusioni utili per

capire qual è l’approccio di questo modello di costo nella definizione dei costi

diretti.

Innanzitutto, si può facilmente osservare come la colonna B sia quella in cui sono

concentrati la maggior parte dei costi diretti. In particolare, si può notare che il costo

di fusione/formatura/colata sia nettamente maggiore rispetto agli altri costi in tutti

e 4 i casi presentati nella precedente tabella. Il motivo è da attribuire al fatto che

all’interno di questi valori vengono considerate le più importanti operazioni di


449

creazione del valore. In particolare, tali operazioni sono le seguenti: la fase di

fusione della lega metallica, che viene effettuata nel reparto in cui sono presenti i

forni fusori; la formatura della staffa, che può avvenire o nell’impianto automatico

come nel caso dei pezzi 1 e 12, oppure nel reparto manuale come per i pezzi 14 e

20; tutto l’insieme di operazioni che vengono effettuate lungo la linea di formatura

come il ramolaggio, il soffiaggio delle staffe, l’inserimento dei manicotti e dei filtri,

la fresatura dei buchi in cui colare il metallo, ecc.; infine, l’ultima fase consiste nella

colatura del metallo liquido all’interno della staffa, operazione che può essere

effettuata o con un robot, come accade nell’impianto automatico, o manualmente,

come succede nel reparto manuale.

Successivamente, prendendo in considerazione le altre voci di costo, è opportuno

far notare che il costo delle lavorazioni esterne è quello che presenta i valori

maggiori, a testimonianza del fatto che i costi dei trattamenti termici, delle

lavorazioni meccaniche, ecc. che vengono considerati all’interno di questa voce non

sono irrisori.

Infine, osservando le altre voci di costo si può osservare come si attestino su valori

molto bassi. Inoltre, queste ultime cifre risultano essere anche molto variabili,

perché dipendono fortemente dal tempo di esecuzione della diverse fasi di cui è

composto il ciclo di lavoro di un pezzo.


evidenza l’incidenza percentuale che ogni voce di costo di cui sono composti i costi

diretti ha sul totale dei costi diretti:


450

Grafico 10.6 - Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sui Costi Diretti

(Modello di METAL One)

Analizzando il Grafico 10.6 si possono effettuare le stesse osservazioni esposte in

riferimento alla Tabella 10.18. Infatti, si può facilmente notare come il costo

dell’operazione di fusione/formatura/colata sia quello che incide maggiormente sul

valore totale dei costi diretti, con una percentuale che si attesta attorno all’81%.

Dopodiché, la seconda voce di costo che presenta un’incidenza maggiore è quella

riguardante le lavorazioni esterne con un valore pari al 5,15%, proprio come si è

avuto modo di dire nelle precedenti righe. Infine, tutti gli altri costi presentano

un’incidenza percentuale al di sotto del 5%.

10.2.5 Confronto dei Risultati dei Modelli di Costo:


Nei precedenti quattro paragrafi sono stati analizzati nel dettaglio i diversi modelli

che si è avuto modo di presentare in questo elaborato. In particolare, per ognuno di

essi sono stati riportati i valori delle principali voci di costo di cui erano composti

per le simulazioni dei 23 pezzi presi in considerazione. A questo punto, è necessario

effettuare un’altra importantissima attività, cioè quella di confronto dei risultati

ottenuti. In particolare, in questo paragrafo si intende svolgere una vera e propria

analisi comparativa tra i vari modelli considerati, al fine di capire il comportamento

di ogni modello di costo e cercare di individuare eventuali differenze di calcolo.

3.43 %

81.24 %

2.56 %

0.04 %

2.95 % 4.35 % 0.16 %5.15 %0.12 %


Anime Fusione/Formatura/Colata

Taglio Svuotamento

Sbavatura Sabbiatura

Controlli Finali Lavorazioni Esterne

Collaudi


451

È opportuno precisare che in precedenza erano già stati messi a confronto i vari

modelli, ma, quello studio si era concentrato sulle singole voci di costo, mentre in

questo caso l’attenzione è riferita al costo finale del prodotto.

Per poter studiare il funzionamento dei modelli di costo, prima di tutto, è

fondamentale riportare la seguente tabella, dove viene rappresentato il costo finale

dei 23 pezzi presi in esame per ognuno dei quattro modelli:

Tipologia di Pezzo A B C D E

Pezzo 1 64,76 72,10 56,85 65,14 64,71

Pezzo 2 67,74 76,12 59,94 0,00 67,93

Pezzo 3 97,60 118,82 105,58 0,00 107,33

Pezzo 4 103,67 127,46 110,57 0,00 113,90

Pezzo 5 136,46 180,88 166,25 0,00 161,20

Pezzo 6 145,51 189,91 171,63 0,00 169,01

Pezzo 7 93,11 85,35 62,42 0,00 80,29

Pezzo 8 94,44 89,44 66,83 0,00 83,57

Pezzo 9 125,95 132,08 111,14 0,00 123,06

Pezzo 10 130,37 140,78 117,45 0,00 129,54

Pezzo 11 164,81 194,13 171,81 0,00 176,92

Pezzo 12 172,21 203,23 178,51 174,12 182,02

Pezzo 13 116,39 144,05 85,14 0,00 115,19

Pezzo 14 118,26 159,79 102,36 120,81 125,30

Pezzo 15 118,50 160,05 102,62 0,00 127,06

Pezzo 16 124,94 160,05 102,62 0,00 129,20

Pezzo 17 191,32 265,79 157,90 0,00 205,00

Pezzo 18 195,36 291,49 182,15 0,00 223,00

Pezzo 19 196,88 302,98 193,90 0,00 231,26

Pezzo 20 438,06 623,06 451,60 458,15 492,71

Pezzo 21 1100,27 1613,44 1211,85 0,00 1308,52

Pezzo 22 407,37 469,89 448,37 0,00 441,88

Pezzo 23 269,16 307,13 302,22 0,00 292,84

Costo Medio [€/pz] 203,18 265,57 205,21 204,55 223,98

Tabella 10.19 - Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)


452


A: Costo Finale del Prodotto da Modello di Riferimento [€/pz]

B: Costo Finale del Prodotto da Modello Sviluppato [€/pz]

C: Costo Finale del Prodotto da Modello dell'Indian Institute of Technology

[€/pz]

D: Costo Finale del Prodotto da Modello di METAL One [€/pz]

E: Costo Medio del Prodotto [€/pz]

Dall’analisi dei valori riportati nella precedente tabella si possono effettuare diverse

considerazioni.

Innanzitutto, ciò che si può immediatamente dedurre è che tutti e quattro i modelli

tendono a stimare nello stesso modo i pezzi che sono stati presi in considerazione.

In particolare, si può facilmente notare come l’andamento nella stima dei costi sia

lo stesso, cioè il fatto che se un pezzo risulta essere più costoso di un altro per un

particolare modello, allora questa situazione è verificabile anche per quanto

riguarda gli altri modelli. Tra l’altro, questa considerazione risulta essere

confermata anche se si analizza il prossimo grafico:

Grafico 10.7 - Andamento del Costo Finale del Prodotto per i Vari Modelli di

Costo

0.00

200.00

400.00

600.00

800.00

1000.00

1200.00

1400.00

1600.00

1800.00

Pez

zo 1

Pez

zo 2

Pez

zo 3

Pez

zo 4

Pez

zo 5

Pez

zo 6

Pez

zo 7

Pez

zo 8

Pez

zo 9

Pez

zo 1

0

Pez

zo 1

1

Pez

zo 1

2

Pez

zo 1

3

Pez

zo 1

4

Pez

zo 1

5

Pez

zo 1

6

Pez

zo 1

7

Pez

zo 1

8

Pez

zo 1

9

Pez

zo 2

0

Pez

zo 2

1

Pez

zo 2

2

Pez

zo 2

3

Andamento del Costo Finale del Prodotto

A B C D


453

Legenda Grafico 10.7:




[€/pz]


Come si può facilmente notare dal precedente grafico, i diversi modelli di

costificazione tendono ad avere lo stesso comportamento nella stima dei costi a

preventivo dei pezzi presi in esame nel presente elaborato. Questa constatazione

risulta essere di fondamentale importanza perché consente di affermare che le

procedure di calcolo delle diverse voci di costo che sono presenti nei diversi modelli

risultano essere coerenti se confrontate. Questo significa che i calcoli che sono stati

esposti nei precedenti capitoli risultano essere tutti corretti, nonostante sia stato

fatto notare più volte che per alcuni fattori produttivi l’approccio alla costificazione

utilizzato è stato differente e che alcune formule utilizzate nella definizione di certe

voci di costo siano differenti.

Un’altra analogia tra i vari modelli riguarda il fatto che tendenzialmente i pezzi che

vengono prodotti nell’impianto automatico risultano avere dei costi più contenuti

rispetto a quelli realizzati nel reparto manuale. In realtà, occorre considerare che

questa osservazione va di pari passo con quella che è stata esposta nelle righe

precedenti. Inoltre, tale considerazione può anche essere dedotta dal grafico 10.7.

Come si è già avuto modo di dire in precedenza, tale situazione scaturisce dal fatto

che tendenzialmente i pezzi che vengono realizzati nel reparto manuale presentano

un tempo di produzione maggiore rispetto a quelli dell’impianto automatico. Il

motivo è che il tempo di formatura manuale è molto più alto rispetto a quello che si

evidenzia nell’impianto automatico e che, essendo tali pezzi mediamente più

voluminosi, hanno un tempo di esecuzione delle fasi di taglio, sbavatura, sabbiatura,

ecc. più alto.

Le considerazioni che sono appena state effettuate possono essere anche dedotte

analizzando i dati riportati nella seguente tabella, in cui i valori della Tabella 10.19

sono stati aggregati in base all’impianto in cui viene prodotto ogni pezzo studiato:

Tipologia di Impianto A B C D E

Impianto Automatico - Mezza

Staffa 102,62 127,55 111,80 65,14 113,99


454

Impianto Automatico - Staffa

Intera 182,18 202,75 182,35 174,12 189,09

Reparto Manuale 288,89 413,41 287,79 289,48 330,03

Impianto Automatico 148,08 170,52 152,11 119,63 156,91

Impianto Automatico e Reparto

Manuale 203,18 265,57 205,21 204,55 224,65

Tabella 10.20 - Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)





[€/pz]


E: Costo Medio del Prodotto [€/pz]

In riferimento alla Tabella 10.20 si può anche affermare che vi è una sostanziale

differenza di costi tra i pezzi che vengono prodotti nella mezza-staffa e quelli

realizzati nella staffa intera. Ciò accade perché nel caso in cui un pezzo venga

fabbricato nella mezza-staffa gli vengono attribuiti solo la metà dei costi delle

risorse produttive presenti nel reparto, perché l’altra metà viene allocata ai pezzi

che sono prodotti nell’altra mezza-staffa.

L’ultima considerazione che si intende riportare riguarda un vero e proprio

confronto dei costi che si possono osservare nella Tabella 10.19. Ciò che si può

constatare analizzando più nel dettaglio i dati riportati in quella tabella è che,

tendenzialmente, il modello di costificazione che è stato sviluppato tende a

sovrastimare i costi rispetto a tutti gli altri modelli. Il motivo è che nella

progettazione di questo modello alcune voci di costo sono state determinate in

modo differente rispetto agli altri modelli e perché si è cercato di attribuire più costi

possibili in modo diretto ai pezzi, come le risorse umane, gli ammortamenti,

l’energia, i materiali, ecc. E quando viene effettuata questa operazione è inevitabile

che i costi risultino essere maggiori. Nel caso contrario, infatti, questi costi vengono

considerati tutti allo stesso modo senza fare distinzioni e vengono allocati ai pezzi

con delle basi di allocazione che non sempre rispecchiano i reali costi che la

fonderia ha dovuto sostenere per la produzione del pezzo. Il risultato è che, in


455

quest’ultimo caso, i costi risultano essere sottodimensionati. Ad ogni modo, è

opportuno riferire che gli scostamenti che possono essere evidenziati tra questi due

modelli analizzando la suddetta tabella non sono così grandi e sono giustificati in

base ai ragionamenti che sono stati esposti in queste ultime righe. Quindi, si può

concludere affermando che l’algoritmo di calcolo che sta alla base del modello che

è stato sviluppato non sia errato.

Mettendo a confronto la colonna A e la colonna C, invece, si può evincere come

non ci sia un grande scarto tra i due modelli nella determinazione del costo finale

del prodotto. Questo significa che il modello di riferimento e quello dell’Indian

Institute of Technology presentano degli approcci molto simili al tema della

costificazione, anche se sono presenti delle piccole differenze nel calcolo di alcune

voci di costo, come per i costi generali.

Infine, analizzando le colonne A e D si può dedurre che il modello di costo che è

implementato all’interno del software gestionale METAL One riesce a stimare

nello stesso modo il costo finale del prodotto rispetto al modello di riferimento. Tale

considerazione è molto importante perché uno degli obiettivi della tesi era di

verificare se il modello di costo di METAL One riuscisse a costificare i pezzi con

uno scarto molto piccolo rispetto al modello di riferimento.

A valle di tutti i ragionamenti che sono stati effettuati in questo paragrafo, si può

concludere dicendo come l’andamento generale nella stima del costo finale del

prodotto sia lo stesso per tutti i modelli, a testimonianza del fatto che gli algoritmi

che stanno alla base di questi modelli di costificazione risultano essere tutti corretti.

Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello di Riferimento e il

Modello Sviluppato:

Nel precedente paragrafo sono stati messi a confronto i valori riguardanti il costo

finale del prodotto per ognuno dei 23 pezzi facenti parte del campione utilizzato per

le simulazioni. Nel presente paragrafo, invece, si intendono evidenziare gli

scostamenti sul costo finale del prodotto che sono stati ottenuti confrontando il

modello di riferimento e quello sviluppato. Per effettuate questo tipo di analisi è

opportuno proporre la seguente tabella:

Tipologia di Pezzo A B

Pezzo 1 7,34 11,33

Pezzo 2 8,38 12,37


456

Pezzo 3 21,22 21,74

Pezzo 4 23,78 22,94

Pezzo 5 44,42 32,55

Pezzo 6 44,40 30,51

Pezzo 7 -7,76 -8,33

Pezzo 8 -5,00 -5,29

Pezzo 9 6,12 4,86

Pezzo 10 10,41 7,98

Pezzo 11 29,33 17,79

Pezzo 12 31,02 18,02

Pezzo 13 27,66 23,76

Pezzo 14 41,53 35,12

Pezzo 15 41,54 35,06

Pezzo 16 35,10 28,10

Pezzo 17 74,48 38,93

Pezzo 18 96,13 49,20

Pezzo 19 106,10 53,89

Pezzo 20 185,00 42,23

Pezzo 21 513,16 46,64

Pezzo 22 62,51 15,35

Pezzo 23 37,97 14,11

Scostamento Medio [€/pz] e [%] 63,49 25,05

Tabella 10.21 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra

Modello di Riferimento e Modello Sviluppato)



Sviluppato [€/pz]

B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello di Riferimento-Modello

Sviluppato [%]

Dall’analisi dei dati riportati nella colonna A della precedente tabella si può

evidenziare come nella maggior parte dei casi il modello che è stato sviluppato

tende a sovrastimare il costo finale del prodotto rispetto al modello di riferimento,

mentre soltanto in due casi succede il caso contrario. Il motivo di tale

comportamento è già stato spiegato nel precedente paragrafo. Questi due modelli,


457

infatti, presentano lo stesso approccio al tema della costificazione, perché cercano

entrambi di allocare più costi possibili in modo diretto ai pezzi. Però, come è già

stato anche messo in evidenza alla fine del capitolo in cui è stato spiegato il modello

sviluppato, alcune voci di costo vengono trattate in maniera differente come gli

ammortamenti, la ripartizione dei costi generali, le materie prime, ecc. e i costi

attribuiti in modo diretto ai pezzi nel modello sviluppato sono molto maggiori

rispetto a quelli del modello di riferimento. Queste modifiche hanno un impatto

significativo nella determinazione del costo finale del prodotto.

Ad ogni modo, questi scostamenti non risultano essere così consistenti, a meno di

qualche caso per i pezzi fabbricati nel reparto manuale, e sono giustificati in base

ai ragionamenti che sono stati esposti nelle precedenti righe. Quindi, si può

concludere che la logica che viene applicata nel modello sviluppato sia corretta.

Inoltre, occorre sottolineare come non bisogna vedere uno scostamento per forza

come una cosa negativa. Infatti, l’aumento del costo totale di un prodotto è

l’inevitabile conseguenza della maggior attribuzione di costi diretti ai pezzi, ma

quest’ultima strategia è la strada corretta che ogni modello di costo dovrebbe

seguire e, quindi, i risultati ottenuti non possono essere considerati errati.

Nella colonna B della precedente tabella sono stati riportati gli scostamenti

percentuali tra i due modelli prendendo come punto di riferimento il costo finale

del prodotto ottenuto con il modello di riferimento. Le osservazioni che possono

essere dedotte da tali dati sono le stesse riportate nelle precedenti righe.

Nel prossimo prospetto, invece, i dati della Tabella 10.21 sono stati aggregati in

base all’impianto in cui vengono prodotti i vari pezzi:

Tipologia di Impianto A B

Impianto Automatico - Mezza Staffa 24,92 21,91

Impianto Automatico - Staffa Intera 23,77 11,47



Impianto Automatico e Reparto Manuale 63,49 25,05


Modello di Riferimento e Modello Sviluppato)


458



Sviluppato [€/pz]

B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello di Riferimento-Modello

Sviluppato [%]

Le conclusioni alle quali si arriva analizzando i dato della precedente tabella sono

le stesse che sono state discusse in riferimento alla Tabella 10.21. L’unica

osservazione aggiuntiva che occorre effettuare è che gli scostamenti risultano essere

più alti simulando i pezzi prodotti nel reparto manuale rispetto a quelli realizzati

nell’impianto automatico. Tale situazione è da attribuire al fatto che visto che la

base di ripartizione più utilizzata nel modello sviluppato è il tempo ed essendo il

tempo di produzione dei pezzi del reparto manuale più alto rispetto agli altri, gli

vengono attribuiti anche maggiori costi diretti. Perciò, è inevitabile che anche gli

scostamenti siano maggiori.

Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello dell’Indian Institute of

Technology e il Modello Sviluppato:

In questo caso, invece, vengono messi a confronto il modello proposto dall’Indian

Institute of Technology e il modello sviluppato. In particolare, nella tabella

seguente vengono riportati i valori relativi agli scostamenti del costo finale del

prodotto per ognuno dei 23 pezzi considerati nelle simulazioni:


Pezzo 1 15,25 26,82

Pezzo 2 16,17 26,98

Pezzo 3 13,24 12,54

Pezzo 4 16,89 15,27

Pezzo 5 14,63 8,80

Pezzo 6 18,27 10,65

Pezzo 7 22,93 36,74

Pezzo 8 22,62 33,84

Pezzo 9 20,93 18,83

Pezzo 10 23,33 19,86

Pezzo 11 22,32 12,99


459

Pezzo 12 24,72 13,85

Pezzo 13 58,91 69,19

Pezzo 14 57,43 56,11

Pezzo 15 57,43 55,96

Pezzo 16 57,43 55,96

Pezzo 17 107,89 68,33

Pezzo 18 109,33 60,02

Pezzo 19 109,08 56,26

Pezzo 20 171,46 37,97

Pezzo 21 401,59 33,14

Pezzo 22 21,51 4,80

Pezzo 23 4,91 1,62



Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello Sviluppato)


A: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell'Indian Institute of


B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello dell'Indian Institute of

Technology-Modello Sviluppato [%]

Ciò che si può evincere dallo studio dei dati della Tabella 10.23 è che gli

scostamenti risultano essere mediamente alti per quanto riguarda circa la metà dei

casi, mentre nell’altra metà risultano essere contenuti. Questo succede perché il

modello dell’Indian Institute of Technology può essere sì considerato un buon

modello di costicazione perché ha un approccio di base molto simile agli altri

analizzati. Ma, presenta anche degli evidenti limiti, dei quali si è già avuto modo di

parlare alla fine del capitolo in cui è stato trattato nel dettaglio questo modello.

In particolare, il principale problema che si può riscontrare riguarda l’attribuzione

dei costi generali. Infatti, come base di allocazione viene utilizzato il peso dei getti,

ma, come è già stato detto più volte in precedenza, tale approccio risulta essere

molto semplicistico e può dare origine a stime sbagliate. Utilizzare questo criterio

di ripartizione può portare alla non corretta definizione dei costi che la fonderia

realmente sostiene per la produzione di un determinato pezzo.


460

Inoltre, bisogna considerare che nel modello sviluppato la maggior parte delle voci

di costo vengono attribuite in modo diretto ai pezzi. Nel modello dell’Indian

Institute of Technology, invece, alcune voci di costo non vengono attribuite in

modo diretto ai pezzi ma sono considerate nei costi generali. Poi, occorre precisare

che alcune delle formule utilizzate per la determinazione di certe voci di costo,

come i materiali o gli ammortamenti, risultano essere differenti. Quindi, si può

affermare che anche questi fattori possono avere un certo impatto sugli scostamenti

totali che sono stati ottenuti.

Nel prospetto seguente i dati presentati nella Tabella 10.23 sono stati raggruppati

in base all’impianto in cui viene prodotto ogni pezzo:








Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello Sviluppato)





Technology-Modello Sviluppato [%]

Come nel precedente paragrafo, anche in questo caso si può notare che gli

scostamenti maggiori sono presenti per i pezzi prodotti nel reparto manuale. I

motivi sono quelli che sono già stati ampiamente discussi in precedenza.


Technology e il Modello di Riferimento:

Nel presente paragrafo si intende fare un’analisi comparativa tra il modello di costo

proposto dall’Indian Institute of Technology e il modello di riferimento. Per

effettuate questa attività è necessario riportare, attraverso la seguente tabella, gli


461

scostamenti totali che sono stati ottenuti simulando i 23 pezzi presi in

considerazione:


Pezzo 1 -7,91 -12,21

Pezzo 2 -7,79 -11,50

Pezzo 3 7,98 8,17

Pezzo 4 6,90 6,65

Pezzo 5 29,79 21,83

Pezzo 6 26,13 17,96

Pezzo 7 -30,69 -32,97

Pezzo 8 -27,61 -29,24

Pezzo 9 -14,81 -11,76

Pezzo 10 -12,92 -9,91

Pezzo 11 7,00 4,25

Pezzo 12 6,31 3,66

Pezzo 13 -31,25 -26,85

Pezzo 14 -15,90 -13,45

Pezzo 15 -15,88 -13,40

Pezzo 16 -22,32 -17,87

Pezzo 17 -33,42 -17,47

Pezzo 18 -13,21 -6,76

Pezzo 19 -2,98 -1,51

Pezzo 20 13,54 3,09

Pezzo 21 111,58 10,14

Pezzo 22 41,00 10,06

Pezzo 23 33,07 12,28



Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello di Riferimento)





462


Technology-Modello di Riferimento [%]

Esaminando i dati della Tabella 10.25 si può osservare come il modello di costo

dell’Indian Institute of Technology nella maggior parte dei casi tende a sottostimare

il costo finale del prodotto determinato con il modello di riferimento. Uno dei

motivi di tali scostamenti riguarda il fatto che alcune voci di costo presentano delle

piccole differenze nella procedura di calcolo con cui sono state determinate. Ma, è

soprattutto la diversa strategia nell’attribuzione dei costi generali che determina

questi scostamenti. Nel modello di riferimento, infatti, i costi generali vengono

assegnati ad alcuni reparti attraverso delle percentuali scelte arbitrariamente, e,

successivamente, allocati ai pezzi in base al tempo di lavorazione del pezzo

all’interno di questi reparti, cioè a quanto tempo il pezzo deve “sostare” in questi

ultimi. Nel modello dell’Indian Institute of Technology, invece, i costi generali

vengono ripartiti sui pezzi utilizzando come base di allocazione il peso dei getti,

che risulta essere molto differente da quella esposta perché non prende in

considerazione i reparti e perché non sfrutta il tempo come base di ripartizione. Tra

l’altro, il fatto che la diversa attribuzione dei costi generali sia il maggior

responsabile degli scostamenti totali era già stato messo in evidenza nella Tabella

10.4.

Ad ogni modo, occorre precisare che gli scostamenti che si possono osservare nella

precedente tabella risultano essere abbastanza contenuti, il che suggerisce che tali

modelli presentano un approccio molto simile al tema della costificazione a

preventivo di un prodotto. Tale affermazione può anche essere confermata

analizzando più nel dettaglio i valori della Tabella 10.25. Infatti, da queste cifre si

può osservare come gli scostamenti siano più o meno uguali per tutti i pezzi. Questo

suggerisce che l’algoritmo di calcolo che sta alla base di questi modelli ragiona

nello stesso modo.

Quest’ultima considerazione può anche dedotta esaminando i dati che vengono

riportati nella seguente tabella:






463




Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello di Riferimento)





Technology-Modello di Riferimento [%]

Focalizzando l’attenzione sulla colonna B, infatti, si può osservare come vi sia uno

scostamento medio uguale per tutti i pezzi che sono stati simulati, indifferentemente

dalla linea di formatura in cui sono stati realizzati.

Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello di Riferimento e il

Modello di METAL One:

Un importantissimo confronto che occorre effettuare riguarda il modello di

riferimento e quello implementato nel software gestionale METAL One. Infatti,

uno degli obiettivi di questo progetto era quello di verificare se il software suddetto

fosse in grado di determinare lo stesso costo finale del prodotto che si ottiene in

output dal modello di riferimento. Tale informazione è di estrema rilevanza perché

questo programma deve essere installato prossimamente proprio nella fonderia

presso la quale ci si è recati e, quindi, la società di consulenza ECA Consult è

assolutamente interessata a questo tipo di analisi. In particolare, nella seguente

tabella vengono riportati i valori ottenuti simulando i 4 pezzi che sono stati presi in

considerazione in questo caso:


Pezzo 1 0,37 0,58

Pezzo 12 1,91 1,11

Pezzo 14 2,55 2,16

Pezzo 20 20,09 4,59



Modello di Riferimento e Modello di METAL One)


464


A: Scostamento Totale nel Confronto Modello di Riferimento-Modello di

METAL One [€/pz]

B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello di Riferimento-Modello di

METAL One [%]

Dalla Tabella 10.27 si può evincere che gli scostamenti in valore assoluto tra i due

modelli sono molto contenuti in tutti e 4 i casi. Inoltre, osservando la colonna B si

può anche dedurre che l’incidenza dell’errore sul costo totale del prodotto risulta

essere molto basso. Tali considerazioni permettono di concludere che l’algoritmo

di calcolo che sta alla base di METAL One ragiona allo stesso modo di quello del

modello di riferimento e, quindi, è in grado di simulare correttamente il costo finale

del prodotto. E questo è il tipo di feedback positivo che ECA Consult era interessava

a ricevere.

In conclusione, si può affermare che METAL One può essere considerato uno

strumento molto valido che le fonderie possono utilizzare per stimare a preventivo

il costo di un determinato getto. Alla fine del capitolo in cui è stato esposto questo

modello di costo, però, si è detto che potrebbero anche essere apportate delle

importanti modifiche nella determinazione di alcune voci di costo. In particolare,

era stato fatto riferimento all’utilizzo del fattore di complessità. E apportare questi

cambiamenti al modello di costo renderebbe questo modello ancora più

performante.

Confronto del Costo Finale del Prodotto tra il Modello Sviluppato e il Modello

di METAL One:

Nel presente paragrafo vengono comparati il modello di METAL One e quello che

è stato sviluppato. Per effettuare questo tipo di analisi è opportuno riportare nella

seguente tabella i risultati che sono stati ottenuti dalle simulazioni:


Pezzo 1 6,96 9,66

Pezzo 12 29,11 14,33

Pezzo 14 38,98 24,40

Pezzo 20 164,91 26,47


465



Modello Sviluppato e Modello di METAL One)


A: Scostamento Totale nel Confronto Modello Sviluppato-Modello di

METAL One [€/pz]

B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello Sviluppato-Modello di

METAL One [%]

Dalla tabella 10.28 si può osservare come gli scostamenti tra questi due modelli non

siano bassi. Infatti, come si può notare dall’ultima riga, si attestano mediamente a

circa il 19% del costo finale del prodotto. Però, occorre precisare che questa

situazione si verifica perché i due modelli presentano delle differenze nella

determinazione di alcune voci di costo. In particolare, nel modello che è stato

sviluppato sono stati effettuati dei ragionamenti differenti riguardo alla definizione

del costo dei materiali, delle risorse umane, degli ammortamenti, ecc.

Inoltre, anche l’allocazione dei costi generali risulta essere differente perché nel

caso del modello di METAL One la logica seguita è la stessa implementata nel

modello di riferimento, per cui il quantitativo totale dei costi generali viene prima

assegnato ai reparti e, poi, viene allocato al pezzo sfruttando il tempo di lavorazione

del pezzo nelle diverse fasi di lavoro. Nel modello sviluppato, invece, tali costi in

parte vengono attribuiti direttamente ai pezzi usando come base di allocazione il

peso del pezzo, mentre un’altra fetta viene prima assegnata ai reparti e, poi, sempre

utilizzando i tempi di lavorazione, viene allocata ai pezzi.

Comunque, considerando che nel modello sviluppato vengono allocati molti più

costi diretti ai pezzi tali scostamenti risultano essere giustificati.


Technology e il Modello di METAL One:

L’ultimo modello con cui deve essere confrontato il modello di METAL One è

quello proposto dall’Indian Institute of Technology. Nel seguente prospetto

vengono riportati gli scostamenti ottenuti confrontando i risultati delle simulazioni

dei 4 pezzi presi in considerazione:


466


Pezzo 1 8,28 14,57

Pezzo 12 4,40 2,46

Pezzo 14 18,45 18,03

Pezzo 20 6,55 1,45



Modello dell’Indian Institute of Technology e Modello di METAL One)


A: Scostamento Totale nel Confronto Modello dell’Indian Institute of

Technology-Modello di METAL One [€/pz]

B: Scostamento Relativo nel Confronto Modello dell’Indian Institute of

Technology-Modello di METAL One [%]

Osservando i dati riportati nella precedente tabella si può constatare che lo

scostamento tra questi due modelli risulta essere abbastanza esiguo. In particolare,

guardando la colonna B, si può dedurre che ci sono due pezzi per i quali lo

scostamento è molto basso, mentre per quanto riguarda gli altri due lo scostamento

percentuale è un po’ più alto, ma, tendenzialmente rimane contenuto. Questa

situazione si verifica perché questi due modelli hanno un approccio molto simile al

tema della costificazione a preventivo dei prodotti. Infatti, entrambi cercano di

assegnare più costi possibili in modo diretto ai pezzi, utilizzando come base di

allocazione dei costi il tempo di lavorazione del pezzo nelle diverse fasi del ciclo

di lavoro. Anche per quanto riguarda la definizione dei costi dei materiali la logica

che viene seguita è la stessa.

L’unica differenza rilevante concerne l’allocazione dei costi generali, che

probabilmente è responsabile degli scostamenti evidenziati nella precedente tabella.

Nel modello di METAL One il ragionamento che viene seguito è lo stesso utilizzato

nel modello di riferimento, che è già stato descritto in precedenza. Nel modello

dell’Indian Institute of Technology, invece, i costi generali vengono assegnati ai

pezzi sfruttando come base di allocazione il peso dei getti.

10.2.6 Confronto dei Risultati tra Preventivo e Pre-Consuntivo:

Un’altra importante analisi comparativa che deve essere effettuata riguarda il

confronto tra i preventivi e i pre-consuntivi. Questi ultimi non sono dei veri e propri


467

consuntivi perché vengono effettuati prima che parta la produzione della commessa.

Essi costituiscono un affinamento dei preventivi che sono stati fatti, perché vengono

realizzati apportando delle modifiche migliorative a dati che riguardano o il

processo di produzione, come i tempi delle diverse fasi di lavoro, ecc. perché viene

eseguito uno studio più dettagliato del processo che il pezzo dovrà subire, o le

caratteristiche intrinseche del prodotto, come il suo peso lordo, ecc. perché viene

fatta una progettazione del grappolo di colata più dettagliata. Tali modifiche

perfezionano i dati di partenza nel senso che li rendono molto più vicini a quelli che

caratterizzeranno la reale produzione dei pezzi presi in esame. Questo confronto,

quindi, risulta essere molto importante perché permette di capire qual è l’errore che

era stato fatto inizialmente in sede di preventivazione.

Però, è necessario precisare che questo tipo di analisi è stata effettuata soltanto su

due dei 23 pezzi che sono stati presentati nel capitolo precedente. In particolare, si

tratta dei pezzi 22 e 23. Il motivo è che la fonderia non è riuscita a fornirmi tali

risultati anche per gli altri pezzi.

Nella seguente tabella vengono riportati gli scostamenti che sono stati calcolati

confrontando per ogni singola voce di costo di cui è costituito il costo finale del

prodotto i risultati ottenuti dalle simulazioni dei preventivi e dei pre-consuntivi:

Voce di Costo A B C D E F

Anime 1,75 5,39 1,61 4,80 1,66 4,78

Fusione 11,47 13,77 11,90 12,62 13,48 13,96

Rifiniture 1,18 0,93 4,48 1,86 3,37 1,49

Diretti 0,08 1,47 0,25 2,51 0,25 2,51

Polvere Isotermica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Manicotti e Filtri 0,85 37,50 0,86 36,97 0,86 36,97

Generali 0,00 0,00 1,66 4,98 0,53 1,47

Scarti e Saldature 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Scostamento Totale 15,33 59,05 20,76 63,75 20,15 61,17

Scostamento Medio 1,92 7,38 2,60 7,97 2,52 7,65

Tabella 10.30 - Scostamento del Costo Finale del Prodotto tra Preventivo e Pre-

Consuntivo (Confronto tra Modelli)


A: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello di Riferimento [€/pz]


468

B: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello di Riferimento [%]

C: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello Sviluppato [€/pz]

D: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello Sviluppato [%]

E: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello dell'Indian Institute of Technology [€/pz]

F: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello dell'Indian Institute of Technology [%]

Analizzando le informazioni riportate nella precedente tabella si può constatare che

ci sono due voci di costo per le quali si osserva una differenza significativa tra i

preventivi e i pre-consuntivi. Si stratta del costo di fusione e della voce che

comprende i manicotti e i filtri.

In particolare, per quanto riguarda la prima delle due voci si assiste ad uno

scostamento perché tra il preventivo e il pre-consuntivo il peso lordo del getto

cambia per entrambi i prodotti. Per il primo dei due pezzi il peso totale passa da 42

kg a 54,50 kg, mentre nel secondo caso va dai 47 kg iniziali ai 46 kg finali. Queste

differenze sono dovute al fatto che prima di eseguire il pre-consuntivo viene fatta

un’attenta fase di progettazione del grappolo di colata, molto più dettagliata rispetto

a quella che era stata effettuata a monte del primo preventivo.

Nella seconda voce, invece, il costo del pre-consuntivo risulta essere differente da

quello calcolato nel preventivo, perché per ciò che concerne il primo pezzo il

numero di manicotti e filtri passa da 4 a 3, mentre nel secondo caso tale cifra va da

6 a 3.

Inoltre, si può evidenziare che anche per il costo delle rifiniture ci sono degli

scostamenti. Il motivo è che tra il preventivo e il pre-consuntivo il tempo di

lavorazione di alcune fasi del ciclo di lavoro è stato modificato. Per esempio, per

ciò che concerne il primo pezzo il tempo di taglio è passato da 3 min/pz a 5 min/pz,

mentre per il secondo è andato da 2,5 min/pz a 5,58 min/pz. Anche il tempo per

l’operazione di sbavatura risulta essere differente. Per il primo pezzo è passato da

4 min/pz a 15 min/pz, mentre per il secondo è andato da 7 min/pz a 7,37 min/pz.

Anche per quanto riguarda il costo delle anime si possono osservare degli

scostamenti. Il motivo è da attribuire al fatto che tra preventivo e pre-consuntivo il


469

costo di acquisto delle anime è cambiato. Per il primo pezzo, per esempio, è passato

da 25 €/pz a 26,69 €/pz, mentre per il secondo è andato da 25 €/pz a 26 €/pz.

Per le restanti voci di costo, invece, non ci sono degli scostamenti significativi in

quanto i dati che sono utilizzati per determinarle non subiscono delle modifiche

rilevanti tra il preventivo e il pre-consuntivo.

Ma, ciò che deve essere messo in evidenza è che tutti e 3 i modelli considerati in

questa analisi si comportano allo stesso modo, cioè le percentuali di variazione per

ognuna delle voci di costo risultano essere le stesse, come può essere messo in

evidenza confrontando le informazioni presenti nelle colonne B, D ed F. In più,

questa conclusione è verificata anche osservando i valori presenti nell’ultima riga

sempre delle colonne B, D ed F, dai quali si evince che mediamente lo scarto

relativo per ogni voce di costo di cui è composto il costo finale del prodotto è del

7% per ognuno dei 3 modelli, mentre lo scarto assoluto è di 2,347 €/pz. Queste

considerazioni testimoniano che tutti e 3 i modelli presentano delle procedure di

calcolo di queste voci di costo simili e questo era il vero obiettivo di questo tipo di

simulazioni.

Nelle precedenti righe si è accennato al fatto che il costo di fusione cambia tra il

preventivo e il pre-consuntivo per entrambi i pezzi. Visto che si stratta della voce

di costo più importante tra quelle della Tabella 10.30, è opportuno fare un

approfondimento analizzando come cambiano le sotto-voci di costo che

costituiscono il costo di fusione. Per eseguire questa attività risulta utile riportare le

seguente tabella:

Voce di Costo A B C D E F

Reparto Forni 0,86 15,94 1,53 17,92 1,81 18,36

Lega 10,61 15,94 9,97 15,94 11,75 15,94

Formatura/Colata 0,00 0,00 0,87 6,20 0,86 9,39

Terra/Sabbia 0,00 0,00 0,13 1,29 0,10 1,46

Scostamento Totale 11,47 31,89 12,50 41,36 14,52 45,16

Scostamento Medio 2,87 7,97 3,13 10,34 3,63 11,29

Tabella 10.31 - Scostamento del Costo di Fusione tra Preventivo e Pre-

Consuntivo (Confronto tra Modelli)


470


A: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello di Riferimento [€/pz]

B: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello di Riferimento [%]

C: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello Sviluppato [€/pz]

D: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello Sviluppato [%]

E: Scostamento Totale nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello dell'Indian Institute of Technology [€/pz]

F: Scostamento Relativo nel Confronto Preventivo/Pre-Consuntivo del

Modello dell'Indian Institute of Technology [%]

Osservando attentamente i dati riportati nella precedente tabella si può dedurre che

gli scostamenti maggiori sono presenti per quanto riguarda il costo del reparto forni

e il costo della lega. Questa situazione è da attribuire al fatto che il calcolo di queste

due voci di costo è fortemente influenzato dal peso lordo del getto. E, come è già

stato messo in evidenza nelle precedenti righe, tale valore subisce delle modifiche

importanti tra il preventivo e il pre-consuntivo.

Anche in questo si può mettere in evidenza il fatto che il comportamento seguito

dai 3 modelli risulta essere lo stesso. Analizzando i valori delle colonne B, D ed F

si può, infatti, constatare che gli scostamenti percentuali risultano essere simili tra

i 3 diversi modelli, a testimonianza del fatto che le logiche di calcolo implementate

in ciascuno di essi tendono ad essere analoghe anche per queste voci di costo, che

era il vero obiettivo di questo tipo di simulazioni.

10.3 Riflessioni sulla Fase di Analisi dei Costi Ottenuti e di

Confronto dei Modelli di Costificazione:

Ora, è necessario riassumere tutti i concetti che sono stati esposti in questo capitolo

al fine di poter trarre delle conclusioni sul lavoro che è stato effettuato.

Innanzitutto, occorre ricordare che l’ultima fase del progetto che è stata svolto è

consistita nell’effettuare la validazione dei modelli di costificazione che erano stati

progettati durante la prima fase. Tale fase è stata suddivisa in due parti: la prima ha

riguardato l’esecuzione delle simulazioni dei 23 pezzi considerati, all’interno di

ciascuno dei 4 modelli analizzati in questo elaborato, e tali concetti sono stati


471

ampiamente discussi nel precedente capitolo; nella seconda, invece, è stata

effettuata una vera e propria analisi comparativa tra i vari modelli che ha permesso

di confrontare nel dettaglio il funzionamento di tutti e quattro i modelli, e tali

ragionamenti sono stati esposti in questo capitolo. In particolare, quest’ultima parte

si è articolata in altre due sotto-parti.

Nella prima di queste sotto-parti sono stati analizzati nel dettaglio i risultati ottenuti

dalla simulazione dei 23 pezzi all’interno di ognuno dei 4 modelli considerati.

L’obiettivo che si voleva raggiungere era di cercare di capire in che modo i modelli

riuscissero a simulare i vari pezzi, cioè quali voci di costo venissero considerate nel

costo finale del prodotto, quali fossero le voci di costo più impattanti sul costo

totale, se ci fossero delle differenze o delle regolarità nella determinazione di alcune

voci di costo tra le varie simulazioni, ecc. Questa attività è stata molto importante

perché ha permesso di capire la logica di funzionamento di ciascun modello. Le

conclusioni che possono essere tratte in base ai ragionamenti esposti in precedenza

sono che in tutti e 4 i modelli si può evidenziare come ci siano alcune voci di costo

che hanno un’incidenza molto alta sul costo finale del prodotto. Si tratta del costo

dei materiali, del costo delle risorse umane e dei costi generali. Per quanto riguarda

le prime due voci è normale che abbiano un impatto molto alto perché costituiscono

le due caratteristiche più importanti di un processo di fonderia. Infatti, per produrre

un getto di fonderia occorrono molti materiali, come la lega metallica con cui sarà

prodotto il pezzo, la terra/sabbia necessaria alla formatura della staffa in cui viene

colato il metallo, i manicotti, i filtri, ecc., ed è necessario possedere molta forza

lavoro perché la maggior parte delle operazioni sono eseguite manualmente o con

il presidio degli operai. I costi generali, invece, risultano essere rilevanti perché al

loro interno vengono considerate ancora molte voci di costo. È necessario

sottolineare come il fatto che in tutti e 4 i modelli queste voci di costo sono risultate

essere le più rilevanti è testimonianza che gli algoritmi di calcolo che sono

implementati in ciascuno di questi 4 modelli risultino avere lo stesso approccio e,

quindi, essere concettualmente corretti.

Nella seconda sotto-parte, invece, l’attenzione si è spostata sul confronto incrociato

dei risultati che sono stati ottenuti dalle varie simulazioni effettuate nei diversi

modelli. Occorre riferire che tale attività, come è già stato detto in precedenza, è

stata molto onerosa da un punto di vista temporale perché ha richiesto una corposa

elaborazione dei dati ricavati dalle simulazioni. In particolare, si è cercato di


472

eseguire una vera e propria comparazione tra i quattro modelli che sono stati

presentati nel presente elaborato, ed è per questo motivo che anche tale fase risulta

essere di fondamentale importanza. L’obiettivo che si intendeva raggiungere era di

mettere a confronto il comportamento dei vari modelli per cercare di capire se ci

fossero degli errori nella definizione di alcune voci di costo, o se certi costi

venissero trattati in modo differente, o se ci fossero degli scostamenti consistenti

nella determinazione di alcuni valori di costo, ecc. Nelle prossime righe si cerca di

esporre brevemente i risultati che sono stati ottenuti.

Dall’analisi comparativa che è stata effettuata in questo capitolo tra il modello di

riferimento e il modello che è stato sviluppato si può concludere che l’approccio al

tema della costificazione risulta essere molto simile perché entrambi cercano di

attribuire nel modo più diretto possibile i costi ai pezzi. È stato messo in evidenza,

però, che tra questi due modelli ci sono degli scostamenti nella definizione del costo

finale di un prodotto. In particolare, il modello sviluppato mediamente tende a

sovrastimare il costo ottenuto con il modello di riferimento. Tali differenze sono

giustificate, innanzitutto, dal fatto che nel modello sviluppato alcune voci di costo

vengono allocate direttamente ai pezzi e, quindi, non sono considerate nei costi

generali e, si è già avuto modo di spiegare in precedenza che questo ha come effetto

quello di aumentare i costi totali. Ma, tale aumento non deve essere valutato

negativamente perché attribuendo i costi in modo diretto, in teoria, si dovrebbe

stimare con più precisione i costi che effettivamente la fonderia ha sostenuto per la

produzione di un determinato prodotto. Poi, occorre precisare che nel modello

sviluppato sono state effettuate anche delle ipotesi riguardo ad alcuni parametri,

come, per esempio, il quantitativo totale di costi generali, perché non sono stati

forniti dalla fonderia. Per ovviare a questa situazione è stato attuato un calcolo

alternativo per la loro determinazione. Infine, come è già stato detto al termine del

capitolo in cui è stato spiegato il modello sviluppato, tra questi due modelli ci sono

anche delle piccole differenze nel calcolo di alcune voci di costo. Per esempio, per

quanto riguarda il costo dei materiali o l’allocazione dei costi generali ai pezzi sono

stati effettuati dei ragionamenti leggermente diversi. Oppure in alcune formule è

stato adottato il parametro che indica la complessità del pezzo, mentre nel modello

di riferimento tale valore non viene considerato. In conclusione, si può affermare

che tra questi due modelli sono stati evidenziati degli scostamenti nella

determinazione del costo finale del prodotto, ma, tali incongruenze sono giustificate

dal diverso approccio utilizzato per la definizione di alcune voci di costo e, quindi,

si può concludere che entrambi i metodi risultano essere corretti.


473

Poi, confrontando i risultati ottenuti dal modello proposto dall’Indian Institute of

Technology e dal modello di riferimento è stato evidenziato come gli scostamenti

nella definizione del costo finale del prodotto sono risultati essere molto contenuti.

Il motivo è che il modo di ragionare di questi due modelli è molto simile e per la

maggior parte delle voci di costo le formule che vengono utilizzate sono le stesse.

L’unica differenza evidente riguarda l’allocazione dei costi generali che, com’è già

stato fatto vedere qualche paragrafo addietro, segue due strategie completamente

diverse e che è responsabile per gran parte degli scostamenti tra i due modelli.

Quindi, si può concludere affermando che il modello dell’Indian Institute of

Technology risulta essere corretto perché permette di ottenere dei risultati molto

simili a quelli del modello di riferimento.

Inoltre, è stato effettuato anche un confronto tra il modello che è stato sviluppato e

il modello dell’Indian Institute of Technology. Il ragionamento logico che sta alla

base della determinazione delle voci di costo di questi due modelli è molto simile,

però, in questo caso sono stati anche evidenziati degli scostamenti mediamente alti.

Il motivo principale è che nel modello sviluppato vengono attribuite molte più voci

in modo diretto che, invece, nell’altro modello sono considerate all’interno dei costi

generali. Poi, bisogna anche considerare che alcune voci di costo vengono

determinate in maniera leggermente differente. Perciò, considerando che gli

scostamenti esistenti sono giustificati da queste piccole differenze nell’algoritmo di

calcolo, si può concludere dicendo l’approccio alla costificazione utilizzato da

entrambi i modelli non è sbagliato.

Infine, nei precedenti paragrafi sono stati anche effettuate delle analisi comparative

tra il modello di METAL One e gli altri 3 modelli, e le conclusioni che possono

essere tratte sono le seguenti.

Effettuando il confronto tra il modello di METAL One e quello dell’Indian Institute

of Technology si è potuto mettere in evidenza come gli scostamenti ottenuti

simulando i diversi pezzi considerati sono risultati essere tendenzialmente

contenuti. Questa situazione si verifica perché questi due modelli hanno un

approccio molto simile al tema della costificazione a preventivo dei prodotti, perché

cercano di attribuire più costi possibili in modo diretto ai pezzi. L’unica vera

differenza riguarda l’allocazione dei costi generali che è stata effettuata seguendo

due strategie diverse e che è responsabile della maggior parte degli scostamenti.

Invece, tra il modello di METAL One e quello che è stato sviluppato si sono potuti

osservare degli scostamenti più rilevanti. Tali diversità, però, sono giustificate dal

fatto che alcuni ragionamenti implementati nei due modelli sono leggermente


474

differenti. Per esempio, nel modello sviluppato molte voci di costo vengono

attribuite direttamente ai pezzi abbassando contestualmente i costi generali, mentre

nel modello di METAL One questi ultimi sono una quota consistente. Inoltre,

alcune delle voci di costo vengono determinate sfruttando delle formule

leggermente differenti.

Ma, gli scostamenti più contenuti si sono ottenuti dal confronto tra il modello di

METAL One e quello della fonderia. Tale comportamento è da attribuire al fatto

che questi due modelli implementano degli algoritmi di calcolo molto simili, che

permettono di stimare a preventivo gli stessi costi di produzione se viene preso

come riferimento lo stesso pezzo. Come è già stato detto in precedenza questa

analisi è risultata essere molto importante perché ha consentito alla società di

consulenza ECA Consult di verificare che il proprio modello di costo riuscisse a

simulare nello stesso modo del modello di costo di riferimento presso la quale ci si

è recati. Inoltre, considerato che quest’ultimo viene considerato un modello molto

evoluto rispetto a quelli che, di solito, vengono utilizzati dalle fonderie, tale

conclusione acquista ancora più valore.

In base ai ragionamenti che sono stati esposti nelle ultime righe si può evincere che

il modello di METAL One tende a simulare correttamente il costo finale dei prodotti

che sono stati presi in considerazione nelle simulazioni, perché non sono stati

evidenziati degli scostamenti rilevanti con i risultati ottenuti con gli altri modelli di

costo. Quindi, si può concludere che la procedura di calcolo che sta alla base di

questo modello sia corretta.

In virtù delle osservazioni che sono appena state riportate riguardo al confronto dei

risultati ottenuti dai 4 modelli presentati in questo elaborato per le simulazioni dei

23 pezzi presi in esame, si può affermare che tutti e 4 i modelli presentano degli

algoritmo di calcolo dei costi a preventivo comparabili perché ragionano nello

stesso modo. Infatti, non sono stati evidenziati degli scostamenti eccessivi e in quei

casi pochi casi in cui si sono verificati sono stati giustificati da alcune diverse scelte

nel calcolo di certe voci di costo.

In particolare, da un’analisi più dettagliata dei dati presentati in questo capitolo si

può osservare che gli scostamenti presenti tra il modello di riferimento e gli altri 3

modelli sono molto esigui. Questa considerazione è molto importante perché

permette di concludere che il modello sviluppato, il modello dell’Indian Institute of

Technology e il modello di METAL One possono essere considerati “validati”.

Cioè, possono essere ritenuti dei modelli di costificazione a preventivo corretti


475

perché riescono a stimare a priori in modo esatto il costo che la fonderia dovrà

sostenere per la produzione di un determinato prodotto. Come era già stato detto

nell’introduzione, infatti, uno dei tanti obiettivi di questa tesi era quello di validare

questi 3 modelli confrontandoli con il modello di costo di riferimento presso la

quale ci si è recati. Quest’ultimo modello è stato preso come “validatore” perché

risulta essere un modello molto avanzato rispetto a quelli che, di solito, vengono

utilizzati nelle fonderie. Spesso, infatti, le fonderie calcolano il costo finale di un

prodotto raggruppando i costi in macro-voci di costo che, poi, vengono ripartite ai

pezzi utilizzando delle basi di allocazione molto semplicistiche. Questa

metodologia, però, è poco precisa e può fornire in output dei risultati inconsistenti.

Il modello di riferimento presso la quale ci si è recati, invece, è molto più avanzato

perché presenta un’analisi dei costi molto dettagliata, com’è stato ampiamente

discusso nel capitolo in cui è stato esposto. E questo garantisce che la stima a

preventivo del costo finale del prodotto si avvicini con il minor errore possibile al

quantitativo reale di costi che la fonderia deve sostenere per la produzione di un

certo getto.

Capitolo 11 – Conclusioni

476

11. Conclusioni

In quest’ultimo capitolo si intende effettuare un breve riepilogo dei principali

argomenti che sono stati trattati in questo progetto di tesi. In particolare, si vuole

fornire al lettore una sintesi dei più importanti concetti che sono stati esposti e che

è opportuno ricordare.

Innanzitutto, la prima osservazione che occorre effettuare è che questo lavoro

risulta essere di estrema rilevanza in quanto ha trattato uno dei temi più importanti

del settore delle fonderie, ovvero quello dei modelli di costificazione a preventivo.

Tali modelli, infatti, costituiscono il vero e proprio cuore del business di una

fonderia perché la determinazione a preventivo dei costi che la fonderia stessa dovrà

sostenere per la produzione di un determinato getto è la base per la definizione delle

politiche di prezzo da adottare.

Nel primo capitolo del presente elaborato sono state fornite alcune informazioni

introduttive al progetto. Infatti, prima di tutto è stata spiegata l’importanza di un

progetto di tesi, come quello presente, che vede coinvolti l’università e il mondo

aziendale. Dopodiché, sono state presentate brevemente le aziende che sono state

coinvolte in questo progetto. In particolare, si tratta di una società di consulenza,

ECA Consult, che fornisce il software gestionale METAL One alle fonderie, e di

una fonderia del territorio, della quale non sono state riportate informazioni

specifiche per motivi di riservatezza, e presso la quale ci si è recati per svolgere

questo progetto.

Poi, sono stati definiti gli obiettivi principali che sono stati raggiunti con questo

elaborato. In particolare, questo progetto può essere considerato come un lavoro

multi-obiettivo perché le finalità che sono state raggiunte sono molteplici. Per

esempio, una di queste è consistita nell’analisi dettagliata del funzionamento di un

modello avanzato di costificazione a preventivo di una fonderia. Poi, sono stati

studiati approfonditamente anche un modello di costo facente parte della letteratura

internazionale, cioè quello proposto dall’Indian Institute of Technology, e quello

che è implementato all’interno del software gestionale METAL One per cercare di

capire quali fossero gli algoritmi di calcolo che ne stanno alla base. Inoltre, un altro

obiettivo è stato quello di proporre un modello di costo. Nella progettazione di

questo modello si è cercato di costruire un metodo consistente che consentisse di

costificare correttamente a preventivo un getto di fonderia e che potesse considerare


477

tutte le voci di costo che contraddistinguono tutte le fasi del ciclo di lavoro di un

pezzo. Occorre precisare che all’interno del modello sviluppato sono stati anche

considerati dei parametri tecnico/meccanici per effettuare la stima dei costi e non

solo dei dati gestionali come, invece, accade nella totalità dei modelli di costo.

Questo obiettivo era stato indicato dalla società di consulenza ECA Consult perché

era fortemente interessata a capire come questi dati tecnico/meccanici potessero

essere utilizzati in fase di preventivazione per stimare più correttamente alcune voci

di costo. Il loro fine, infatti, è quello di inserire questi parametri all’interno del

software gestionale METAL One, perché quest’ultimo attualmente effettua una

costificazione sfruttando solo dati gestionali e, quindi, è carente dal punto di vista

dei dati tecnico/meccanici. Poi, dopo aver analizzato questi modelli di costo

l’obiettivo successivo è stato quello di confrontare tali modelli, effettuando delle

simulazioni di alcuni pezzi che sono stati forniti dalla fonderia. Tale attività è

risultata essere molto importante perché ha permesso di svolgere delle analisi

comparative tra i vari modelli al fine di confrontare i modelli di costo e capire se

ragionassero nello stesso modo o se fossero presenti degli scostamenti nella

definizione del costo finale del prodotto. Tra le analisi che sono state effettuate, una

delle più importanti è stata quella tra il modello di METAL One e quello della

fonderia, perché la società di consulenza era intenzionata a capire se il modello di

costificazione che è implementato all’interno del loro software gestionale fosse

corretto o no. Infine, un altro obiettivo era cercare di capire se ci fossero degli

scostamenti considerevoli tra i preventivi e i pre-consuntivi.

Prima di iniziare l’analisi dei modelli di costo citati in precedenza è stato necessario

effettuare qualche breve approfondimento su alcuni argomenti. In particolare, nel

secondo capitolo è stata effettuata una breve digressione sul settore delle fonderie.

Tale parentesi è risultata essere importante per informare il lettore del fatto che tale

settore è molto florido in Italia e, nonostante la crisi sta mantenendo alto il suo

rendimento. Poi, sono state anche presentate alcune brevi riflessioni sull’andamento

delle vendite, sul fatturato delle fonderie e su quali sono le nazioni maggiormente

attive in questo settore. Inoltre, è stata fatta anche una breve digressione su quali

sono i principali settori “clienti” delle fonderie. Infine, è stato indicato anche qual

è il trend attuale di questo settore e quali saranno le sfide del futuro che le fonderie

italiane dovranno affrontare, cioè maggior competizione internazionale ed aumento

dell’export.


478

Poi, nel terzo capitolo è stato esaminato nel dettaglio il processo di fonderia. Questa

attività è stata svolta perché per poter presentare correttamente i modelli di costo

era indispensabile fornire al lettore più informazioni possibili riguardo alle

principali caratteristiche delle fasi del ciclo di lavorazione di un processo di

fonderia. Durante tale esposizione è stato messo in evidenza come tale ciclo sia

caratterizzato da numerose fasi molto diverse tra loro, e per ognuna di esse sono

state spiegate nel dettaglio le principali caratteristiche che le contraddistinguono.

Infine, si è parlato della complessità del processo di fonderia e, quindi, di quanto

sia difficile la sua gestione all’interno di un impianto di produzione.

Nel quarto capitolo, invece, è stato affrontato il tema dei modelli di costo. Tale

attività è stata necessaria perché per poter presentare i modelli di costo analizzati in

questo elaborato non si poteva non fornire qualche breve considerazione sul tema

della costificazione a preventivo. In particolare, prima di tutto sono stati analizzati

più nel dettaglio in che cosa consistono i costi, dei quali sono anche state proposte

delle classificazioni. Poi, è stata studiata la letteratura internazionale con lo scopo

di capire in che cosa consistano i modelli di costo e quali fossero le loro

caratteristiche principali che devono possedere. Tale attività è di estrema

importanza perché è stata il punto di partenza per la definizione del modello di costo

sviluppato e perché ha suggerito le logiche di funzionamento da implementare nel

modello sviluppato.

Successivamente, è stato spiegato come avviene il ciclo di preventivazione e sono

state le principali caratteristiche che devono contraddistinguere un preventivo.

Poi, sono state elencate le principali caratteristiche che dovrebbero

contraddistinguere ogni modello di costificazione a preventivo. Innanzitutto, è

necessario che all’interno dei modelli di costo vengano considerati tutti i costi che

possono scaturire dalla produzione di un pezzo, al fine di poterne definire

correttamente il costo pieno di produzione. Per fare questo è indispensabile

effettuare uno studio preliminare sul processo di fonderia per individuare tutti i

possibili fattori produttivi che possono essere coinvolti nella produzione. Poi, è

opportuno che un modello assegni i costi che una fonderia sostiene per la

produzione di un getto nel modo più diretto possibile ai pezzi, cercando di abbassare

contestualmente la quota dei costi generali. Questi ultimi, infatti, sono oggetto di

forte incertezza perché non è semplice trovare una base di allocazione che permetta

di ripartirli correttamente sui pezzi. Quindi, più si tengono bassi e meno errori


479

vengono fatti nella stima dei costi a preventivo. Inoltre, è necessario che il processo

di costificazione venga progettato tenendo conto dei centri di costo che sono

presenti all’interno dell’impianto di fonderia. Il funzionamento dei modelli di costo,

infatti, deve basarsi sull’analisi dei costi per centri di costo perché questa è la logica

più corretta che bisogna seguire se si vogliono allocare correttamente i costi ai

pezzi. Poi, è opportuno determinare delle basi di allocazione precise che possano

permettere di assegnare ad ogni pezzo soltanto i costi che la fonderia deve sostenere

per produrlo. In particolare, il criterio di ripartizione che viene più comunemente

utilizzato è il tempo di produzione perché permette di tenere in considerazione solo

degli effettivi costi che vengono realizzati. In più, è necessario che i modelli di costo

effettuino la preventivazione tenendo presente non soltanto dei dati gestionali

dell’impianto di produzione e delle risorse produttive che in esso sono presenti, ma,

anche di alcuni parametri tecnico/gestionali relativi al processo di produzione o alle

caratteristiche del pezzo preso in esame. Tali dati, infatti, permettono di stimare più

correttamente alcune voci di costo e, quindi, è di fondamentale importanza il loro

utilizzo. Infine, è necessario che i modelli di costo siano corredati di strumenti che

possano permettere di analizzare più nel dettaglio i risultati che sono stati ottenuti

in output dal modello. In particolare, questi strumenti sono stati esposti nei capitoli

dove sono stati esposti nel dettaglio i modelli di costo considerati in questo

elaborato.

Dopo aver definito le caratteristiche distintive dei modelli di costo, è stato tratto il

tema dei vantaggi che tali modelli comportano. In particolare, l’adozione di modelli

di costo ottimali permette di non commettere errori di sottostima o sovrastima che

risultano essere molto dannosi per il business, di eseguire dei confronti tra

commesse diverse e di valutare la convenienza di produrre un pezzo in un impianto

piuttosto che un altro. Inoltre, un altro grande vantaggio di questi modelli è la

possibilità di effettuare un controllo di tutti i costi che sono stati sostenuti.

Quest’ultima attività è di estrema importanza perché dà anche l’opportunità di

individuare quali sono i fattori produttivi che sono entrati in gioco nella produzione,

di capire quali sono le voci di costo che impattano maggiormente nella definizione

del costo finale del prodotto, di intuire se il proprio impianto di produzione è

efficiente oppure se ci sono delle criticità, e di analizzare quali sono i centri di costo

che hanno assorbito più costi.

In base ai ragionamenti appena esposti, si può sottolineare come i modelli di costo

non siano più dei semplici metodi che forniscono in output il costo finale di un


480

prodotto, ma, sono degli strumenti completi e accurati che permettono di controllare

tutte le voci di costo che costituiscono il costo finale, e, di conseguenza anche il

processo di fabbricazione sottostante, e di fornire alla direzione delle importanti

informazioni, delle linee guida e dei preziosi feedback che li possano guidare nelle

decisioni che devono intraprendere.

Un altro tema che è stato trattato in questo capitolo è stato quello della

razionalizzazione dei processi. In particolare, tale attività è fondamentale per

mantenere il proprio business competitivo, ma, ha anche una forte influenza sui

modelli di costo, perché permette di individuare più facilmente e con maggiore

dettaglio tutte le voci di costo sostenute per la realizzazione di un getto.

Inoltre, sempre nel capitolo quattro è stato discusso il perché le fonderie dovrebbero

dotarsi di modelli di costo evoluti per la definizione a preventivo del costo dei propri

prodotti. La motivazione principale è che il settore delle fonderie oggigiorno è

estremamente competitivo e, quindi, le fonderie per poter sopravvivere e non essere

sopravanzate dai competitors devono avere a disposizione dei modelli che possano

calcolare con precisione quali sono i costi che effettivamente devono sostenere per

la realizzazione dei propri prodotti. Inoltre, l’utilizzo di tali modelli è importante

anche per poter essere pronti alle sfide del futuro e acquisire flessibilità e

dinamicità. È stato anche messo in evidenza il fatto che l’innovazione non deve

soltanto riguardare i modelli di costo, ma, anche attraverso investimenti in ricerca

e sviluppo, aggiornamento tecnologico, innovazione dei processi aziendali, ecc.

Un’altra considerazione molto importante che è stata effettuata nel quarto capitolo

è che se le fonderie si dotano di modelli di costo che presentano le caratteristiche

che sono appena state esposte possono definire a preventivo quali costi realmente

sono stati sostenuti per la produzione di un determinato pezzo. Purtroppo, è stato

anche evidenziato come la maggior parte delle fonderie, invece, utilizza ancora dei

modelli di costo molto antiquati che raggruppano i costi per macro-voci di costo

che, poi, vengono ripartiti sui pezzi sfruttando delle basi di allocazione che non

sono sempre corrette.

Nei capitoli dal quinto all’ottavo è stato affrontato uno dei temi più importanti del

presente elaborato, argomento che tra l’altro rappresenta la prima fase di questo

progetto. Infatti, per ognuno dei quattro modelli che sono stati presi in

considerazione, il modello di riferimento, il modello che è stato sviluppato, il


481

modello dell’Indian Institute of Technology e il modello di METAL One, è stato

esposto nel dettaglio il procedimento logico che porta alla definizione del costo

finale del prodotto. In particolare, sono stati esposti i calcoli che consentono di

determinare il valore finale di ogni voce di costo di cui sono costituiti questi

modelli. Occorre precisare che per poter esporre i calcoli è stato preso come

riferimento in ognuno dei quattro modelli il pezzo numero 2 della Tabella 9.1.

Nel capitolo cinque, prima di tutto, è stata fatta una breve digressione su quali sono

i modelli di costo che, solitamente, vengono adoperati presso le fonderie e sono

stati confrontati con quello che viene utilizzato nella fonderia presso la quale ci si

è recati. Poi, è stata spiegata brevemente la logica di funzionamento del modello di

riferimento. Dopodiché, sono state analizzate nel dettaglio le quattro parti di cui è

composto questo modello. Nella prima sono calcolati dei parametri che,

successivamente, sono utilizzati per la definizione di alcune voci di costo. Per

esempio, vengono riportati i costi dei principali materiali che vengono utilizzati nei

vari processi di lavorazione, che possono essere le terre, le sabbie, gli additivi, i

leganti, la lega metallica, il costo del metano, il costo dell’energia elettrica, ecc.

Nella seconda parte, sono calcolati i costi orari dei reparti che costituiscono

l’impianto di produzione, e che servono per poter allocare correttamente i costi di

queste risorse ai prodotti. In particolare, per ogni reparto vengono individuate le

principali risorse produttive che lo costituiscono e per ognuna è definito il costo

orario. La somma di tali voci determina il costo orario complessivo del reparto.

Nella terza, invece, vengono trattati i costi generali, cioè l’insieme di tutti quei costi

che non sono stati attribuiti ai reparti. In particolare, viene definita la strategia di

assegnazione di questi costi ai vari reparti. Infine, nell’ultimo troncone si calcolano

tutte le voci di costo che vanno a comporre il costo finale del prodotto, sfruttando i

tempi di produzione di tutte le fasi di cui è composto il ciclo di lavorazione e le

informazioni, i calcoli e gli input che sono stati riportati nelle prime tre parti del

modello. A conclusione del capitolo sono state riportate alcune brevi riflessioni sul

funzionamento in generale di questo modello di costo.

Nel sesto capitolo è stato analizzato nel dettaglio il funzionamento del modello di

costo che è stato sviluppato. Prima di tutto, sono stati definiti il processo di

costruzione seguito ed è stato sposto brevemente l’algoritmo di calcolo che sta alla

base di questo modello. Successivamente, sono state analizzate le diverse voci di

costo. In particolare, all’inizio vengono calcolati i costi di tutti i materiali che

concorrono alla produzione di un pezzo. Poi, è stata effettuata una breve parentesi

sul dimensionamento dei principali magazzini che possono essere presenti in un


482

impianto. Dopodiché, è stato definito il ciclo di lavorazione del pezzo e per ognuna

delle fasi di cui è composto è stato calcolato il tempo necessario alla produzione

dell’intera commessa. Questi dati sono stati utilizzati, successivamente, per allocare

correttamente ai pezzi le principali voci di costo come gli ammortamenti, le risorse

umane e l’energia che sono state determinate per ogni reparto produttivo e ogni

ufficio amministrativo. Nella determinazione di questi ultimi valori bisogna

ricordare che molti dati e informazioni sono stati presi dal modello di costo di

riferimento. Inoltre, sono state determinate anche altre voci di costo come il costo

del trasporto, i costi diretti, il costo degli agenti, ecc. Infine, è stata presentata una

procedura per la determinazione dei costi generali, perché questo dato non era stato

fornito dalla fonderia, ed è stato anche esposto il ragionamento che sta alla base

dell’attribuzione di questi costi ai pezzi. Poi, un paragrafo è stato dedicato

all’analisi dei parametri tecnico/meccanici che sono stati utilizzati all’interno del

modello di costo, come l’energia minima di fusione e il fattore di complessità del

pezzo. Successivamente, sono stati riportati alcuni strumenti di analisi dei risultati

ottenuti che possono essere utilizzati dal management per poter analizzare più nel

dettaglio i costi che realmente la fonderia deve sostenere per la produzione dei

propri prodotti, cioè effettuare un controllo dei costi, ed essere così in grado di poter

prendere delle decisioni più efficaci, più efficienti, più veloci, migliori, ecc. Inoltre,

possono essere utilizzati anche per comprendere meglio le caratteristiche produttive

della commessa. Per esempio, è stato esposto il conto economico della commessa,

oppure è stato determinato il costo scalare, oppure è stato presentato un prospetto

che riassumeva i costi sostenuti per ogni centro di costo, ecc. È necessario

sottolineare che durante la progettazione del modello sviluppato si è cercato di

costruire un applicativo che potesse essere flessibile, veloce, facilmente intuibile e

che potesse dare la possibilità di analizzare tutti i dati e le informazioni di input e

di tenere monitorati i risultati ottenuti in output. L’ultimo paragrafo, invece, è stato

dedicato ad un’analisi comparativa con il modello di costo di riferimento nel quale

sono state evidenziate le similitudini e le differenze.

Nel settimo capitolo, invece, prima è stato spiegato perché era stato scelto questo

modello. Dopodiché, sono stati discussi la logica di funzionamento che ne sta alla

base e il processo di costruzione. Poi, sono state presentate le principali voci di

costo di cui è costituito il modello dell’Indian Institute of Technology. In

particolare, si tratta del costo dei materiali, del costo del lavoro, cioè del costo degli

operai che vengono utilizzati lungo tutto il processo produttivo e del costo

dell’energia. Poi, sono state calcolate anche altre voci di costo rilevanti come i costi


483

generali, i costi diretti, il costo degli scarti, ecc. Infine, è stato definito il costo finale

del prodotto, sono stati proposti degli strumenti di analisi dei risultati ottenuti come

il conto economico, il costo scalare, ecc. e, anche in questo caso, è stato effettuato

un breve confronto con i modelli esposti in precedenza.

Nel capitolo otto è stato esposto il modello di METAL One. In particolare, dopo

aver parlato dell’algoritmo di calcolo sottostante e del processo di messa a punto di

tale modello, l’attenzione si è concentrata sulla definizione della più importante

voce di costo, cioè quella legata ai costi diretti. Tale voce è così rilevante perché al

suo interno vengono considerati i principali costi che la fonderia deve sostenere

come il costo della lega metallica, il costo di formatura, i costi per la rifinitura del

pezzo (come il taglio, la sbavatura e la sabbiatura), il costo della lavorazioni esterne,

ecc. Poi, sono state definite anche altre voci di costo come il costo degli scarti, i

costi generali, i costi variabili, ecc. ed è stato calcolato il costo finale del prodotto.

Anche in questo caso vengono proposti degli strumenti di analisi dei risultati

ottenuti ed è presente un paragrafo conclusivo di commento del modello.

Quindi, si può dedurre che in questi capitoli sia stata fatta una vera e propria analisi

di questi quattro modelli di costo. E in base ai ragionamenti che sono stati riportati

in tali capitoli è possibile effettuare due considerazioni molto importanti. La prima

riguarda il fatto che l’algoritmo di calcolo che sta alla base di questi modelli risulta

essere simile perché in tutti i casi l’obiettivo principale è quello di allocare il più

possibile i costi in modo diretto ai pezzi. Occorre precisare, però, che sono state

evidenziate anche delle differenze di calcolo. Per esempio, nel modello di

costificazione sviluppato sono stati effettuati dei ragionamenti differenti per quanto

riguarda alcune voci di costo, come le risorse umane, gli ammortamenti, i materiali,

l’allocazione dei costi generali, ecc. come è stato messo in evidenza nel paragrafo

conclusivo del capitolo sei. Oppure, è stato fatto notare come il modello dell’Indian

Institute of Technology e il modello di riferimento seguano due strategie differenti

nell’allocazione dei costi generali. Nel primo caso, infatti, essi vengono ripartiti ai

pezzi utilizzando il peso dei getti come base di allocazione, mentre nell’altro caso

tali costi sono prima assegnati ad alcuni reparti e, poi, allocati ai pezzi sfruttando

come criterio di ripartizione il tempo di produzione.

La seconda osservazione, invece, riguarda il fatto che il modello che è stato

sviluppato presenta due vantaggi rispetto agli altri modelli. Il primo consiste

nell’attribuzione di alcune voci di costo in modo diretto ai pezzi, mentre negli altri

modelli tali voci vengono considerate nei costi generali. Il secondo vantaggio


484

risiede nel fatto che nel modello sviluppato vengono utilizzati dei parametri

tecnico/gestionali per la determinazione a preventivo di alcune voci di costo, mentre

negli altri modelli essi non sono presenti. È già stato detto in precedenza come

quest’ultima strategia sia molto rilevante perché permette di stimare con più

precisione i costi che la fonderia deve realmente sostenere per la produzione dei

propri pezzi, e questo costituisce un grande salto d’innovazione per un modello di

costo.

In conclusione, si può affermare che il modello di costo che è stato sviluppato

sembra essere il modello più completo per le ragioni che sono appena state esposte.

Gli altri modelli sono altrettanto validi ma, probabilmente, andrebbero perfezionati

nella definizione di alcune voci di costo, occorrerebbe che più voci di costo fossero

determinate in modo diretto in modo tale anche da abbassare contestualmente i costi

generali e dovrebbero tenere conto dei parametri tecnico/meccanici per la

determinazione a preventivo di alcune voci di costo.

Nella seconda fase di questo progetto, invece, è stata effettuata un’analisi

comparativa tra i differenti modelli di costo presentati nel presente elaborato. In

particolare, nel capitolo nove sono state esposte le principali caratteristiche dei

pezzi che la fonderia ha fornito e che sono stati utilizzati per eseguire le simulazioni

dei modelli di costo. Il decimo capitolo, invece, è stato suddiviso in due parti. Nella

prima sono stati analizzati singolarmente i modelli al fine di capire nel dettaglio

quali fossero le voci di costo che hanno il maggior impatto nella definizione del

costo finale del prodotto. In particolare, in tutti e 4 i modelli si è potuto osservare

come il costo dei materiali e quello delle risorse umane fossero le due voci di costo

con l’incidenza maggiore sul costo finale del prodotto. E non è un caso che proprio

queste due siano le voci che hanno il maggior impatto. Infatti, lungo tutte le fasi di

un processo di fonderia vengono utilizzati molti materiali differenti e, considerando

che il loro costo d’acquisto non è basso, risulta evidente che questa voce può

assumere dei valori molto alti. Le risorse umane, invece, risultano essere impattanti

perché all’interno di un impianto di fonderia sono presenti molti operai che o sono

adibiti all’esecuzione diretta di un’operazione manuale o hanno il compito di

presidiare delle macchine. Nella seconda parte sono stati confrontati i risultati

ottenuti dalla simulazione dei 23 pezzi presi in considerazione nei vari modelli.

L’obiettivo che si voleva raggiungere era quello di verificare se ci fossero degli

scostamenti rilevanti. Ciò che è stato osservato, e che viene riportato nell’ultimo

paragrafo del capitolo dieci, è che i modelli di costo presentano un approccio molto


485

simile al tema della costificazione e che gli scostamenti che sono stati evidenziati,

innanzitutto, sono stati contenuti e, poi, sono giustificati dalle differenze nelle

formule di calcolo di alcune voci di costo. Quindi, si è concluso affermando che il

modello dell’Indian Institute of Technology, il modello di METAL One e il modello

che è stato sviluppato risultano essere “validati”. Cioè, possono essere considerati

degli ottimi modelli di costo perché permettono di ottenere dei risultati molto simili

a quelli ottenuti con il modello di riferimento, che viene considerato come

validatore perché è molto più evoluto rispetto a quelli che abitualmente vengono

utilizzati dalle fonderie.

Alla fine del precedente capitolo è stata effettuata anche un’analisi comparativa tra

i risultati ottenuti dalla simulazione dei preventivi e quella dei pre-consuntivi per

ognuno dei 4 modelli. Gli scostamenti ottenuti in output sono risultati essere bassi,

e, il comportamento dei vari modelli nelle diverse simulazioni è stato molto simile,

a testimonianza di come questi 4 modelli presentino degli algoritmi di calcolo dei

costi comparabili.

Capitolo 12 – Indice delle Tabelle

486

12. Indice delle Tabelle

Tabella 5.1 – Composizione Chimica della Lega EN AC 42100 ...................... p. 92

Tabella 5.2 – Composizione Chimica della Lega EN AC 43100 ...................... p. 92

Tabella 5.3 – Ore Lavorative al Mese per Dipendente ...................................... p. 98

Tabella 5.4 – Costo dei Reparti Produttivi ...................................................... p. 137

Tabella 5.5 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ............................. p. 163

Tabella 6.1 – Fabbisogno di Additivi della Lega EN AC 42100 ..................... p. 182

Tabella 6.2 – Costo d’Acquisto degli Additivi della Lega EN AC 42100 ...... p. 184

Tabella 6.3 – Costo degli Additivi della Lega EN AC 42100 ......................... p. 184

Tabella 6.4 – Fabbisogno di Leganti della Sabbia delle Anime ...................... p. 191

Tabella 6.5 – Costo del Metano degli Uffici ................................................... p. 203

Tabella 6.6 – Dimensionamento del Magazzino di Input degli Additivi ......... p. 211

Tabella 6.7 – Dimensionamento del Magazzino di Input dei Leganti ............. p. 213

Tabella 6.8 – Incidenza Percentuale di Produzione dei Centri di Costo .......... p. 247

Tabella 6.9 – Costo degli Ammortamenti dell’Ufficio del Direttore di

Produzione ....................................................................................................... p. 277

Tabella 6.10 – Costo delle Risorse Umane dell’Ufficio del Direttore di

Produzione ....................................................................................................... p. 293

Tabella 6.11 – Percentuali di Ripartizione delle Spese Generali sui Centri di

Costo ................................................................................................................ p. 316

Tabella 6.12 – Ripartizione delle Spese Generali sui Pezzi ............................ p. 318

Tabella 6.13 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ........................... p. 321

Tabella 6.14 – Costo delle Principali Fasi di Produzione ................................ p. 331

Tabella 6.15 – Costo Scalare del Prodotto ....................................................... p. 332

Tabella 6.16 – Analisi dei Costi dei Centri di Costo ....................................... p. 335

Tabella 6.17 – Incidenza Percentuale dei Costi dei Centri di Costo ................ p. 336

Tabella 7.1 – Voci di Costo del Costo dei Materiali Misti .............................. p. 358

Tabella 7.2 – Voci di Costo del Costo del Lavoro ........................................... p. 365


Tabella 7.4 – Costo delle Principali Fasi di Produzione .................................. p. 375

Tabella 7.5 – Costo Scalare del Prodotto ......................................................... p. 376

Tabella 7.6 – Analisi dei Costi dei Centri di Costo ......................................... p. 376

Tabella 8.1 – Voci di Costo del Costo Finale dei Costi Diretti ....................... p. 396


Tabella 8.3 – Costo Scalare Assoluto dei Costi Diretti ................................... p. 401

Tabella 8.4 – Costo Scalare Relativo dei Costi Diretti .................................... p. 402

Tabella 9.1 – Principali Caratteristiche Tecniche dei Pezzi Simulati .............. p. 408

Tabella 9.2 – Principali Caratteristiche del Processo Produttivo dei Pezzi

Simulati ............................................................................................................ p. 410

Tabella 10.1 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello di

Riferimento) ..................................................................................................... p. 415

Tabella 10.2 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli)

......................................................................................................................... p. 418

Tabella 10.3 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del

Prodotto (Confronto tra Modelli) ..................................................................... p. 420

Tabella 10.4 – Scostamento delle Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto

(Confronto tra Modelli) ................................................................................... p. 421

Tabella 10.5 – Incidenza Percentuale dello Scostamento delle Voci di Costo del

Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli) ......................................... p. 422

Capitolo 12 – Indice delle Tabelle

487

Tabella 10.6 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra

Modelli) ........................................................................................................... p. 423

Tabella 10.7 – Voci di Costo del Costo di Fusione (Modello di Riferimento) p. 426

Tabella 10.8 – Voci di Costo del Costo di Fusione (Confronto tra Modelli) .. p. 429

Tabella 10.9 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione


Tabella 10.10 – Scostamento delle Voci di Costo del Costo di Fusione (Confronto

tra Modelli) ...................................................................................................... p. 431

Tabella 10.11 – Incidenza Percentuale dello Scostamento delle Voci di Costo del

Costo di Fusione (Confronto tra Modelli) ....................................................... p. 432

Tabella 10.12 – Scostamento del Costo di Fusione (Confronto tra Modelli) .. p. 433

Tabella 10.13 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello

Sviluppato) ....................................................................................................... p. 436

Tabella 10.14 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello

Sviluppato) ....................................................................................................... p. 437

Tabella 10.15 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello dell’Indian

Institute of Technology) ................................................................................... p. 441

Tabella 10.16 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello dell’Indian

Institute of Technology) ................................................................................... p. 442

Tabella 10.17 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto (Modello di METAL

One) ................................................................................................................. p. 446

Tabella 10.18 – Voci di Costo dei Costi Diretti (Modello di METAL One) ... p. 448

Tabella 10.19 – Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli) ............... p. 451

Tabella 10.20 – Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modelli) ............... p. 453

Tabella 10.21 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto (Confronto tra Modello

di Riferimento e Modello Sviluppato) ............................................................. p. 455


di Riferimento e Modello Sviluppato) ............................................................. p. 457


dell’Indian Institute of Technology e Modello Sviluppato) ............................ p. 458


dell’Indian Institute of Technology e Modello Sviluppato) ............................ p. 460


dell’Indian Institute of Technology e Modello di Riferimento) ...................... p. 461


dell’Indian Institute of Technology e Modello di Riferimento) ...................... p. 462


di Riferimento e Modello di METAL One) ..................................................... p. 463


Sviluppato e Modello di METAL One) ........................................................... p. 464


dell’Indian Institute of Technology e Modello di METAL One) .................... p. 466

Tabella 10.30 – Scostamento del Costo Finale del Prodotto tra Preventivo e Pre-

Consuntivo (Confronto tra Modelli) ................................................................ p. 467

Tabella 10.31 – Scostamento del Costo di Fusione tra Preventivo e Pre-Consuntivo


Capitolo 13 – Indice delle Figure

488

13. Indice delle Figure

Figura 3.1 – Fasi di Lavoro di un Processo di Fonderia .................................... p. 53

Figura 3.2 – Flusso delle Attività di un Processo di Fonderia ........................... p. 54

Figura 4.1 – Strategia di Attribuzione dei Costi al Prodotto ............................. p. 64

Figura 8.1 – Finestra di Inserimento dei Parametri Tecnico/Meccanici del Pezzo p.

385

Figura 8.2 – Finestra di Inserimento dei Tempi di Produzione delle Fasi di

Lavoro .............................................................................................................. p. 386

Figura 8.3 – Finestra di Sintesi del Costo Finale del Prodotto ........................ p. 399

Capitolo 14 – Indice dei Grafici

489

14. Indice dei Grafici

Grafico 5.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Reparto

Sabbia Rigenerata a Caldo ............................................................................... p. 103

Grafico 5.2 – Voci di Costo del Costo di Produzione della Sabbia per Formatura

Manuale ........................................................................................................... p. 105

Grafico 5.3 – Voci di Costo del Costo di Produzione della Terra ................... p. 111

Grafico 5.4 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Forno di

Svuotamento .................................................................................................... p. 114

Grafico 5.5 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo della Spara-

Anime Piccola .................................................................................................. p. 120


Anime Media ................................................................................................... p. 122


Anime Grande .................................................................................................. p. 123

Grafico 5.8 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dell’Impianto

Automatico ....................................................................................................... p. 127

Grafico 5.9 – Voci di Costo del Costo del Reparto Manuale .......................... p. 129

Grafico 5.10 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Sotto-

Reparto di Taglio ............................................................................................. p. 131

Grafico 5.11 – Voci di Costo del Costo del Sotto-Reparto di Sbavatura ........ p. 133

Grafico 5.12 – Voci di Costo del Costo del Sotto-Reparto di Sabbiatura ....... p. 134

Grafico 5.13 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Reparto

Collaudo ........................................................................................................... p. 136

Grafico 5.14 – Costo Orario dei Costi Generali dei Reparti ............................ p. 141

Grafico 5.15 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione ... p.

154

Grafico 5.16 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale del

Prodotto ............................................................................................................ p. 164

Grafico 6.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Materie

Prime ................................................................................................................ p. 195

Grafico 6.2 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Metano .... p.

205

Grafico 6.3 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Materie

Seconde ............................................................................................................ p. 207

Grafico 6.4 – Dimensionamento dei Magazzini di Input ................................. p. 217

Grafico 6.5 – Andamento della Merce nei Magazzini di Input ....................... p. 226

Grafico 6.6 – Andamento della Merce nei Magazzini Interoperazionali ........ p. 227

Grafico 6.7 – Andamento della Merce nel Magazzino di Output .................... p. 227

Grafico 6.8 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo degli

Ammortamenti ................................................................................................. p. 280

Grafico 6.9 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo delle Risorse

Umane .............................................................................................................. p. 295

Grafico 6.10 – Voci di Costo del Costo dell’Energia ...................................... p. 309

Grafico 6.11 – Voci di Costo del Costo dell’Energia ...................................... p. 309


Prodotto ............................................................................................................ p. 323

Grafico 6.13 – Durata delle Principali Fasi di Lavoro ..................................... p. 333

Grafico 6.14 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ........................... p. 338

Grafico 6.15 – Voci di Costo del Costo di Fusione ......................................... p. 340

Capitolo 14 – Indice dei Grafici

490

Grafico 7.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dei Materiali

Diretti ............................................................................................................... p. 357

Grafico 7.2 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo dei Materiali

Misti ................................................................................................................. p. 359

Grafico 7.3 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo del Lavoro ..... p.

366


Prodotto ............................................................................................................ p. 373

Grafico 7.5 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ............................. p. 379

Grafico 7.6 – Voci di Costo del Costo di Fusione ........................................... p. 380

Grafico 8.1 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo Finale dei Costi

Diretti ............................................................................................................... p. 397


Prodotto ............................................................................................................ p. 400

Grafico 8.3 – Voci di Costo del Costo Finale del Prodotto ............................. p. 403

Grafico 8.4 – Voci di Costo del Costo di Fusione ........................................... p. 404


Prodotto (Modello di Riferimento) .................................................................. p. 418

Grafico 10.2 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sul Costo di Fusione

(Modello di Riferimento) ................................................................................. p. 428


Prodotto (Modello Sviluppato) ........................................................................ p. 440


Prodotto (Modello dell’Indian Institute of Technology) ................................. p. 445


Prodotto (Modello di METAL One) ................................................................ p. 447

Grafico 10.6 – Incidenza Percentuale delle Voci di Costo sui Costi Diretti (Modello

di METAL One) ............................................................................................... p. 450

Grafico 10.7 – Andamento del Costo Finale del Prodotto per i Vari Modelli di Costo

......................................................................................................................... p. 452

Capitolo 15 – Bibliografia

491

15. Bibliografia

[1] “Manuale della fonderia”; L. Iuliano; Tecniche nuove; Milano, 2007.

[2] “Quantifying the Shape Complexity of Cast Part”; Durgesh Joshi,

Bhallamudi Ravi; Indian Institute of Technology and Science of Bombay.

[3] “Estimating and Costing for the Metal Manufacturing Industry”; Creese

R.C., Adithan M., Pabla B.; Marcel Dekker Inc.; New York, 1992.

[4] “Cost Estimation During Design Step – Parametric Method versus Case

Based Reasoning Method”; P. Duverlie, J. M. Castelain; The International

Journal of Advanced Manufacturing Technology.

[5] “Conoscere i costi per gestire l’azienda: guida pratica per operatori del

settore industriale e collegamenti con agricoltura, commercio e servizi”;

Odoardo, Guerrieri, Gonzaga; Franco Angeli.

[6] “Come si prepara un Business Plan - La guida Ernt&Young”; Eric S.

Siegel, Jay M, Bornstein, Brian R. Ford; Tecniche nuove; Seconda Edizione.

[7] “Il controllo di gestione nelle piccole imprese di servizi su commessa”;

Fabrizio di Crosta; Franco Angeli.

[8] "A classification scheme for master production schedule"; J.C. Wortmann,

Chapter; in “Efficiency of Manufacturing Systems”; C. Berg, D. French and

B. Wilson; Plenum Press; New York; 1983

[9] “Sistemi di controllo - Analisi economiche per le decisioni aziendali”;

Robert N. Anthony, David F. Hawkins, Diego M. Macrì, Kenneth A.

Merchant; McGraw-Hill, Terza Edizione.

[10] “I fondamenti del controllo di gestione”; Massimo Saita; Giuffè Editore.

[11] “Logistica integrata e flessibile per i sistemi produttivi dell’industria e del

terziario”; A. Pareschi, A. Persona, E. Ferrari, A. Regattieri; Esculapio,

Seconda Edizione.

[12] “Impianti industriali - Criteri di scelta, progettazione e realizzazione”;

Arrigo Pareschi; Esculapio, Seconda Edizione.

[13] “Sviluppo di modelli di costificazione di processi fusori in gravità”; Paolo

Tagliaferri; Tesi di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale; Università

degli Studi di Bologna.

[14] Rosario Squatrito, Luca Tomesani; Appunti e Slides del corso di “Processi e

Metodi di Fabbricazione per lo Sviluppo del Prodotto M”; A.A. 2013/2014;

Università degli Studi di Bologna.

[15] Rosario Squatrito, Luca Tomesani; Appunti e Slides del corso di “Processi e

Metodi di Fabbricazione per lo Sviluppo del Prodotto M”; A.A. 2014/2015;

Università degli Studi di Bologna.

[16] Pubblicazione Numero 3 – 2014; Periodico Bimestrale “Industria Fusoria –

La rivista delle Fonderie di Metalli Ferrosi e non Ferrosi”; ASSOFOND.







http://link.springer.com/journal/170

http://link.springer.com/journal/170

Capitolo 16 – Sitografia

492

16. Sitografia

- http://it.wikipedia.org

- http://www.treccani.it

- http://www.zanichelli.it - http://online.scuola.zanichelli.it

- https://books.google.it

- http://www.ilsole24ore.com

- http://www.sap.com

- http://www.ecaconsult.it

- http://www.assofond.it

- http://doc.assofond.it/rivista/industria_fusoria_link.pdf

- http://www.caef.org

- http://amafond.com - http://italian.alibaba.com

- http://it.aliexpress.com

- http://www.foundrytradejournal.com/metal-prices.asp

- http://www.metal-pages.com/metalprices

- http://www.metalprices.com/p/SiliconFreeChart

- http://www.metalli-italia.com/legheallprim.htm - http://finanza-mercati.ilsole24ore.com/quotazioni

- http://www.lme.com/en-gb/metals/non-ferrous/aluminium-alloy

- http://www.kme.com/it/prezzi_metalli

- http://www.2metal.it

- https://www.google.com/finance

- http://www.trading-metalli.it

- http://www.fivefoundry.com

- http://www.alcoa.com

- http://www.contrattometalmeccanici.it

- http://www.om-still.it - http://www.nabertherm.it/produkte/details/it

- http://studio.dicrosta.it

- http://www.studiobarale.it

- http://www.menozzi.eu - http://www.propac.it

- http://www.epal-pallets.org/uk

- http://www.tuttoimballo.it

- http://www.ispesl.it

- http://job24.ilsole24ore.com/strumenti/stipendio - http://www.iltuosalario.it/main/stipendio

- http://www.inps.it

- http://my.liuc.it/MatSup/2004/Y70750/Corso%20di%20Tecnologia%20Mecca

nica%20-%20Mod.2.3%20Fonderia.pdf

- https://enricotimothytesta.wordpress.com/2010/10/25/kpi-indicatori-di-

processo

- http://www.unibg.it/dati/corsi/6623/25468-

Il%20sistem%20di%20misurazione%20delle%20prestazioni%20aziendali.pdf

- http://www.ragioneria.com/voci_bilancio

ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÀ DI BOLOGNA · Il progetto dal quale si è potuto sviluppare la...

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