ECA, Guida alla Gestione di un Club (sintesi)

8/20/2019 ECA, Guida alla Gestione di un Club (sintesi)

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ECA

GUIDA PERLA GESTIONE

DEI CLUB

Un’ ispirante sinergia gestionale dei Club Membri dell’ECA

1 2‘89

€


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INDICE

AMBIENTECapitolo 5

STRATEGIECapitolo 6

SPORTCapitolo 1

BUSINESSCapitolo 2

COMUNITÀCapitolo 3

NUCLEODEL CLUB

S E R V I Z

I O

P E R A

T I V

I

D E L C L

U B

C a p i t o

l o 4


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Introduzione del Presidente ECA

Messaggio dal Segretario Generale ECA

Idea di base

4

6

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Prospettive21

1 ATTIVITÀ DI BASE DEL CLUB

CAPITOLO 1 Attività sportive

CAPITOLO 2 Attività di business

CAPITOLO 3 Attività a livello di comunità

14

15

16

2 AMBIENTE INTERNOCAPITOLO 4 Servizi operativi del Club16

3 AMBIENTE ESTERNOCAPITOLO 5 Relazioni governative ed istituzionali19

4 STRATEGIE DEL CLUBCAPITOLO 6 Strategia, crisi e gestione del cambiamento20


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Cari Membri ECA, stimati amici del calcio europeo di club,

Ho il piacere di presentarvi la prima Guide per la Gestione dei Club

ECA. Lo scambio di informazioni è un elemento di vitale importanza

nella missione dell’associazione ECA. Con gli oltre 200 club membri

del nostro ente, provenienti da ogni parte d’Europa, possiamo contare

sulla presenza di un vasto gruppo di professionisti, forti delle proprie

conoscenze teoriche e dell’esperienza pratica accumulata nel mondo

del calcio. Il nostro obiettivo consiste nel raggruppare questo know-

how per il bene di tutti i soggetti.

L’idea di creare la Guida per la Gestione dei Club ECA si ricollegaalle richieste presentate da numerosi Membri ECA di piccole e medie

dimensioni. In molte occasioni ci si è posti la domanda relativa alla

possibile integrazione, da parte dell’ECA, delle piattaforme per la

condivisione delle conoscenze, con una pubblicazione dedicata, volta

a riepilogare le migliori pratiche per tutte le aree di gestione dei club.

La Guida per la Gestione dei Club ECA rappresenta una raccolta delle

esperienze pratiche dei rappresentanti delle squadre di calcio nella

gestione di questo tipo di realtà, ed include numerosi studi di caso,

in grado di presentare diverse prospettive, basate sull’esperienza deiClub Membri dell’ECA.

INTRODUZIONEDEL PRESIDENTE ECA


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La presente Guida dovrà essere interpretata come una fonte di

ispirazione e di riflessione. Il club “perfetto” non esiste – sia sul campo

che fuori da esso. Ogni club è differente ed ha le proprie peculiarità.

Saranno i lettori a decidere quali elementi trattare come utili e/o

importanti, nonché quali esempi applicare al proprio modello di club.

Colgo l’occasione per ringraziare ogni rappresentante dei club che

ha contribuito alla pubblicazione, condividendo le proprie esperienze

per il bene dell’intera comunità ECA e per il calcio in generale.

Vi auguro buona lettura!

In fede,

Karl-Heinz RummeniggePresidente ECA


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L’obiettivo primario delle squadre di calcio è quello di vincere le partite.

È giusto dire che il successo sportivo è un argomento caro ai club

europei, poiché rappresenta la ragione della loro esistenza. Tuttavia,

ai nostri giorni, gli elementi di business e gestione sono cresciuti in

maniera esponenziale ed hanno incrementato il proprio livello di

influenza sul successo ottenuto sul campo. Una squadra di calcio

moderna è un’organizzazione in grado di combinare alti livelli sportivi

all’efficienza amministrativa, con spirito imprenditoriale ed una buona

conoscenza dell’ambiente degli azionisti.

La Guida per la Gestione dei Club ECA ha l’ambizione di rispondere

direttamente al rapido sviluppo manageriale, commerciale e globale delcalcio. Il documento offre un’analisi del modo in cui le amministrazioni

calcistiche europee stanno affrontando le sfide generate da questo

tipo di evoluzione.

Nell’elaborazione della Guida, il nostro obiettivo è stato quello

di condividere la conoscenza e l’esperienza degli amministratori

delegati e delle più alte cariche dei club calcistici, con una profonda

comprensione della realtà del calcio europeo. Abbiamo fatto il possibile

per rendere il documento semplice e utile.

MESSAGGIO DEL SEGRETARIO GENERALE ECA


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Per questo motivo, si è provveduto a pubblicare un vasto numero

di studi di caso ed esperienze personali, in modo tale che ogni squadra

possa confrontarsi con essi. Abbiamo a che fare con uno studio

innovativo, mirato a riflettere in maniera alquanto pratica i compiti

quotidiani e le sfide che ci troviamo ad affrontare in quest’ ambiente

molto mutevole.

Come ECA, promuoviamo con decisione le buone pratiche della

gestione e la pianificazione a lungo termine nell’ambito delle squadre

di calcio. Per questo motivo, pensando in particolar modo ai cosiddetti

club medio-piccoli, riteniamo che la Guida per la Gestione dei Club ECA

possa garantire un beneficio, non soltanto come fonte di informazioni,ma anche come strumento utile per migliorare la sostenibilità presente

e futura dei nostri club.

Michele Centenaro

Segretario Generale ECA


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IDEA DI BASE

La Guida per la Gestione dei Club ECA è costruita

come un mosaico di elementi descrittivi, mescolati

con esempi, lezioni chiave e piccoli studi di caso

raccolti nel corso di una lunga serie di interviste e

visite presso squadre di club. Questo approcciopermette alla Guida di presentare il massimo

numero possibile di esempi legati all’attività reale

delle squadre di calcio. Il materiale presentato,

oltre a fungere da piattaforma per lo scambio di

esperienze con finalità di riferimento, permette ai

vari club di apprendere nuove nozioni in un contesto

di condivisione. Il sistema misto adottato per lapresentazione delle informazioni è ripetuto in tutta

la guida.

La presente pubblicazione ha l’obiettivo di

raccogliere informazioni direttamente dai club,

di analizzarle e di fornire un riferimento pratico.

La Guida per la Gestione dei Club ECA proponeun’analisi dei vari aspetti di gestione delle

squadre di calcio, sia a livello dell’attività sportiva,

che per quanto riguarda l’aspetto economico e

l’interazione con la comunità, senza trascurare

gli ambienti interni ed esterni, nonché lo sviluppo

delle strategie. La Guida per la Gestione dei Club

ECA integra un approccio estremamente pratico,

basato sulla realtà europea e ricco di studi di

caso ed esempi riferiti a squadre di prima fascia,

nonché a società nazionali medie e piccole,

basati sulle interviste concesse dai manager, dagli

amministratori delegati e da altre figure decisionali,con l’obiettivo di illustrare le metodologie adottate

per affrontare particolari situazioni. La guida non

ambisce a presentare un singolo schema in grado

di garantire una gestione ricca di successi, ma

tenta di avvicinare esempi di gestione virtuosa,

attraverso la condivisione di sfide e situazioni

realmente accadute, presso squadre di varie

dimensioni e provenienza.

1. PERCHÉ UNA GUIDA SULLA GESTIONE DEI CLUB?

RIFERIMENTO E METODOLOGIA


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In poche parole, vi presentiamo gli obiettivi principali della guida:

• Fornire uno studio approfondito delle attività quotidiane di una squadra di calcio, mediante la

condivisione di metodi e nozioni

• Offrire alle squadre di oggi e di domani esempi tratti dalla vita reale, relativi a vari aspetti

della gestione dei club, con una particolare attenzione rivolta alle Associazioni Nazionali didimensioni medie e piccole

• Condividere le esperienze dei club ECA, con l’obiettivo di migliorare il funzionamento delle

squadre.

• Migliorare le conoscenze dell’ECA relative alla struttura dei club, consentendo ai membri di

apprendere l’uno dall’altro ed offrendo una piattaforma per lo scambio di conoscenze.

• Dimostrare che con l’introduzione del Fair Play Finanziario UEFA (FFP) ogni squadra di calcio è

pressoché obbligata ad avere una struttura e una gestione sostenibile

Durante il progetto sono state realizzate oltre 150

interviste con pressoché 100 club, (vedi contributi

e riconoscimenti) e 15 squadre sono state visitate

di squadre. Ogni club visitato è stato scelto con

attenzione, in base al suo potenziale utilizzo

come fonte d’informazione per la guida in un’area

specifica. Gli altri club sono stati considerati come

fonti di esempi altrettanto validi. Tuttavia, i club

selezionati sono stati ritenuti portatori dei casi

più interessanti, visti e considerati i presupposti

della guida, volta a garantire un certo livello di

rappresentatività.

2. METODO DI RACCOLTA DEI DATI

Le informazioni raccolte durante le visite ai club, insieme a frammenti selezionati delle interviste,

sono comprese in ogni capitolo come esempi specifici del modo in cui le squadre hanno affrontato

particolari sfide, ed evidenziano i sistemi adottati per gestire situazioni/eventi concreti.

15 squadre maschili visitate: AZ Alkmaar (NED), FC Porto (POR), FC Zurich (SWI), Ferencvarosi TC

(HUN), Gasshopper-Club Zurich (SWI), Juventus (ITA), KRC Genk (BEL), Legia Warszawa SA (POL),

Molde FK (NOR), NK Maribor (SVN), Paris Saint-Germain (FRA), PSV Eindhoven (NED) – più 3

accademie giovanili: Athletic Club (SPA), Borussia Dortmund (GER), FC Schalke 04 (GER) e 1 squadra

di calcio femminile: FFC Turbine Potsdam (GER).

Per raccogliere e definire le informazioni destinate

a questo tipo di progetto, si è deciso di coinvolgere

gli amministratori delegati e le principali figure

dirigenziali, trattandosi dei migliori soggetti capaci di

fornire un’analisi obiettiva degli aspetti necessari per

la gestione di un club. Per questo motivo si è deciso

di stabilire un “Gruppo di Esperti”, costituito da

amministratori delegati di oggi e di ieri, in modo tale

da poter usufruire delle loro opinioni e dei commenti

sulla gestione dei club.

3. RISPONDENTI DI PRIMO LIVELLO


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Alcuni rappresentanti di lunga data delle squadre, le cui conoscenze coprono l’intero ambito

trattato dalla Guida per la Gestione dei Club ECA, hanno partecipato al progetto come esperti.

Questi rappresentanti hanno sostenuto il progetto in tutte le questioni relative ai contenuti,

compresa la condivisione di esperienze e know-how, l’aiuto nella definizione dell’indagine e delle

domande, e l’esame delle bozze.Peter Fossen, COO, PSV Eindhoven (NED)

Pierre Fracois, Direttore Generale, R. Standard de Liège (BEL) (2003-2012)

Lynge Jakobsen, Direttore Sportivo e Amministratore Delegato, Aalborg BK (DEN) (1996-2013)

Pal Orosz, Amministratore Delegato, Ferencvarosi TC (HUN)

Dino Selimovic, Direttore Generale, FK Sarajevo (BIH)

Revaz Tchokhonelidze, Direttore Generale, FC Dynamo Kyiv (UKR)

I capitoli della guida seguono da vicino il modello di struttura organizzativa indicato nelle pagine a seguire

e comprendono tre dimensioni: Tempo, Attività ed Ambiente:

1. TEMPO

BREVE SOMMARIO

2. ATTIVITÀ

Il tempo rappresenta un fattore strategicoimportante. Nel calcio, come negli affari, ci sono

tre orizzonti temporali espressi come breve

termine, medio termine e lungo termine. Questi

orizzonti sono necessari per la pianificazione

e per finalità di valutazione. Essi offrono agli

addetti alla gestione dei punti di riferimento fissi,

necessari per la definizione dell’attività operativa.

Come unità di misura, nel calcio, il breve terminepuò essere considerato come il periodo di

pianificazione minimo (dalla prossima partita alla

stagione in corso), il medio termine corrisponde

ad un periodo che si estende fino a tre anni

(come nel caso dei piani finanziari), mentre il

lungo termine rappresenta un orizzonte molto più

dilatato.

I club realizzano diverse attività di base. Le tre principali

sono: sport, business e comunità. Ovviamente non

abbiamo a che fare con attività separate, ma con

una situazione di compenetrazione ed interazione.

Tuttavia, le attività sopraccitate possono essere

contraddistinte in base alle loro funzioni primarie. I

club richiedono anche diversi servizi per garantire

alle tre attività di base uno sviluppo adeguato.


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Queste dimensioni si compenetrano, in modo

da fornire una visione d’insieme della struttura

organizzativa dei club utilizzata come base per

l’elaborazione della presente guida. Sia dal punto

di vista editoriale che da quello dei contenuti, le tredimensioni sopraccitate vanno a formare i vari capitoli

ed il loro contenuto, concentrandosi sulle attività

strettamente collegate all’ambiente di provenienza

di un dato club, dove le varie funzioni vengono

necessariamente plasmate dalla dimensione e dagli

orizzonti temporali.

Il capitolo 1 si concentra sulle attività sportive

che definiscono l’identità e la ragione di esistere una

squadra di calcio. Il gioco del calcio, in ogni club, è

indirettamente responsabile di una parte notevoledelle spese sostenute dal club. La struttura sportiva

dei club è formata dalle pressioni a breve, medio e

lungo termine, con vari attori funzionali responsabili

del successo della squadra in questi orizzonti

temporali. Le relazioni tra i piu importantiattori interni

sono di vitale importanza per il successo del club,

che in molti casi rappresenta un prerequisito per il

successo a livello di affari e comunità. In ultima analisi,

il successo o il fallimento di qualsiasi misura a brevee medio termine sono determinati dall’approccio

a lungo termine, dove la leadership e la presenza

di elementi quali lo sviluppo delle risorse giovanili

rivestono un ruolo chiave.

Il capitolo 2 si concentra sulle attività di

business, esplorando lo stato attuale dell’economia

delle squadre di club ed analizzando la dimensione

del giro di affari dal punto di vista delle spese e delle

entrate. La natura specifica degli affari nel mondodel calcio è presentata in maniera descrittiva,

con un’enfasi sugli aspetti che rendono il calcio

la straordinaria industria che tutti conosciamo. Il

capitolo utilizza anche la dimensione temporale

inserendo i vari fattori di costo ed entrata nei tre

orizzonti temporali.

Il capitolo 3 si concentra sugli aspetti comunitari

delle attività dei club, sotto ai quali vengono

collocate le varie manifestazioni dell’attività della

comunità. Per i club professionali, la comunità attivaè una fonte di utili, supporto, critica, e persino di

capitale umano. I club sono stati coinvolti nella

CSR (Responsabilità Sociale di Impresa), prima

ancora che lo stesso termine fosse coniato, ma

la ‘comunità’ non comprende unicamente azioni

di beneficenza individuali nei confronti di settori

disagiati della società. In realtà, le squadre di

calcio fungono da nesso tra la comunità locale,

il mondo degli affari e le pubbliche autorità -aspetto che le ha rese estremamente importanti

negli ambienti di riferimento. Tuttavia, la maggiore

commercializzazione dei club ha introdotto una

pressione rilevante su questa relazione, con

3. ENVIRONMENT

L’ambiente è un elemento importante che

contribuisce a modellare un club, conferendogli

delle specificità uniche; esso rappresenta una

fonte di opportunità per le società che riescono

ad individuarne il vantaggio competitivo. Questo

ambiente ha sia elementi che sono specifici del

mondo del calcio, sia componenti più generiche

che sono applicabili a qualsiasi entità economica

e sociale. Il rapporto tra il club, inteso come

organizzazione, e il mondo circostante sarà quello

che ne determinerà il successo o fallimento a lungo

termine.


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le squadre che cercano di mantenere linee di

comunicazione autentiche e legittime con le loro

comunità.

Il capitolo 4 descrive i servizi operativi interni

al club, come il suo ambiente interno. Tutti questi

servizi non si riferiscono unicamente alle squadre dicalcio, ma svolgono un ruolo chiave nell’abilitazione

dello sviluppo delle tre attività chiave. È utilizzato

ancora una volta un approccio descrittivo. I servizi

sono analizzati cominciando da una serie di esempi

basati sugli organigrammi di veri club, seguiti da

aspetti amministrativi, di marketing, commerciali,

infrastrutturali, comunicativi, medici ed operativi.

Il capitolo 5 identifica l‘ambiente esterno delle

squadre di club, ‘inserite in un mondo di istituzioni’.

Molti aspetti, quali ad esempio quello geografico,

economico e politico, sono analizzati. I club hanno

anche l’opportunità di determinare la propria

posizione nella piramide del calcio e di comprendere

le relazioni alla base dell’industria del calcio in

generale, sia interna che esterna, con riferimento

all’esistenza di molti azionisti importanti, di linee di

comunicazione, di influenze esterne all’ambiente del

calcio, nonché ai ruoli della società ed alla comunità

in senso lato.

Il capitolo 6 analizza la problematica dello

sviluppo della strategia della squadra, generalmente

riferita alla formulazione di piani per l’ottenimentodegli obiettivi a lungo termine e la collocazione

delle risorse a tal fine. La pianificazione a lungo

termine e la visione appartengono al novero delle

funzioni più importanti attribuite alla proprietà del

club, trattandosi di elementi base per lo sviluppo

generale della squadra, con effetti a breve, medio

e lungo termine per ogni club. In ultima analisi,

il successo o il fallimento di un dato regime sarà

determinato dall’abilità delle autorità principali

in campo di analisi delle possibilità interne e

dell’ambiente, con l’obiettivo di formulare politiche

e piani adeguati. Insieme alle funzioni di modifica e

gestione delle situazioni di crisi, vengono presentate

diverse strategie basate su esempi autentici. Questi

meccanismi, infatti, regolano lo sviluppo del club

nella dimensione temporale.

STRUTTURA GENERALE DELLA GESTIONE DELLE SQUADRE DI CLUB

Data l’esistenza di diverse teorie riguardanti

l’industria calcistica, si è provveduto all’adozione

di un approccio empirico, con l’aggiunta di un

procedimento deduttivo in una fase secondaria.

Perché è così difficile spiegare un risultato

sportivo? Studi dettagliati ci permettono di

determinare alcune cause principali alla base di

particolari situazioni ed esiti. La guida propone ancheun modello organizzativo composto da tre elementi

fondamentali, presenti a livello degli ambienti interni

ed esterni, nonché funzionanti nell’ambito della

dimensione temporale.

Un tipo di organizzazione può essere influenzato

da due fattori: l’ambiente interno e l’ambiente

esterno. Il risultato sportivo e quello finanziario

sono due variabili tangibili tradizionalmente incluse

nell’analisi dell’attività delle squadre di calcio,

espresse in base ai piazzamenti ed ai tornei vinti

(aspetto sportivo) e sulla performance finanziaria

(aspetto economico). Ma il risultato a livello di

comunità rappresenta comunque una variabile che,

consciamente o no, definisce molte attività del club,

ed è spesso indipendente dalle variabili sportive o

finanziarie. La forma organizzativa è ritenuta comeuna conseguenza logica dell’ambiente interno e di

quello esterno.

Un esempio dell’importanza e dell’influenza

dell’ambiente del club è presentato nella tabella

seguente, dove due squadre provenienti da città

diverse ma simili per dimensioni riportano cifre molto

simili (per quanto riguarda le percentuali alla base del

fatturato), ma valori effettivi estremamente diversi.


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13

FONTE ANNUALE DI

INTROITI 2013/2014

TOP CLUB POLACCO

MILIONI DI €

% TOP CLUB INGLESE

MILIONI DI €

%

Giorno della partita 5,1 20,6 129,6 25

Trasmissione 7,5 30,2 162,8 31,3

Commerciale 12,2 49,2 227,0 43,7

Totale 24,8 100 519,4 100

ALCUNI DATI RELATIVI A CLUB SCELTI, PREVIA ESCLUSIONE DEGLI INTROITIA TITOLO DEI TRASFERIMENTI DEI GIOCATORI E DELLE COMPETIZIONI EUROPEE

Fonte: Club membri ECA

CICLO DI PERFORMANCE DI UN CLUB

ORGANIZZAZIONE

CREDIBILITÀ

RISULTATISOCIALI

RISULTATISPORTIVI

RISULTATIECONOMICI

FATTORIESTERNI

FATTORIINTERNI


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14

LEADER STRATEGICO DEL CLUB(Presidente/Direttore Generale)Elabora la strategia generale della squadra,compresa quelle calcistica. Ciò influenza lapolitica dei trasferimenti. Il leader strategicogarantisce che i vari obiettivi operativi legati allarealizzazione dei trasferimenti siano assegnati eportati a termine adeguatamente. Inoltre, questafigura verifica l’idoneità delle risorse economichealla politica di mercato attuata.

DIPARTIMENTO SCOUTINGRaccoglie dati sui possibili mercati identificatial club, in base ai criteri definiti dalla squadra

stessa; distribuisce le informazioni raccoltetra le figure dirigenziali del club; fornisce nozioni sugli acquisti effettuati dal club, inmodo tale da incrementare al massimo il

tasso di successo del trasferimento.

ALLENATOREIdentifica le posizioni della squadra chenecessitano un rafforzamento; sviluppa igiocatori già presenti, in maniera tale cheesprimano appieno il loro potenziale ed

incrementino il proprio valore; approva gliobiettivi di mercato definiti dai talent scoute selezionati dalla dirigenza.

REPARTO LEGALE/SEGRETERIA DEL CLUBFornisce servizi di consulenza sulla documentazione riguardante i trasferimentied i contratti; elabora i documenti richiesti nell’ambito dei trasferimenti e dellacompravendita di giocatori; registra i trasferimenti e gli accordi contrattuali.

DIRETTORE STRATEGICO CALCISTICO(Direttore Sportivo)

Mette in pratica la politica di mercato dellasquadra, identificanDo i mercati su cui

il club sarà attivo e stabilendo i criteri diselezione usati dal club; analizza i punti forti

ed i punti deboli della squadra insieme altecnico; facilita i trasferimenti identificando

gli obiettivi di mercato specifici su cui il clubintende concentrarsi, contattando e gestendotrattative con i giocatori scelti, i club e gli altri

azionisti.

INPUT ESECUTIVO

INPUT ESECUTIVO

INFORMAZIONI

INFORMAZIONI

L I N E A D I C

O M U N I C A

Z I O N E

L I N E A D

I C

O M U

N I C

A Z I O

N E

ASSUNZIONEDEL GIOCATORE

SCHEMA DI INFLUENZA DELL’ASSUNZIONE DI UN GIOCATORECAPITOLO 1: ATTIVITÀ SPORTIVE


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15

CAPITOLO 2: ATTIVITÀ DI BUSINESS

NUOVE FONTI DI INTROITO O FONTI AGGIUNTIVE A BREVE E MEDIO TERMINE

Campionati transnazionali/progetti di regionalizzazionee di competizioni su mercatipiù ampi

Sviluppidigitali

Commercializzazionedelle conoscenze

Espansioneinterna

Ulteriore sviluppo del mercatodei diritti di trasmissione

Ulteriore sviluppodella vendita dei dirittidi proprietà intellettuale

Suddivisione e regionalizzazionedegli sponsor e delle partnershipcommerciali

Trasmissione dal vivo neglistadi delle partite fuori casa

Ulteriore sviluppo e suddivisionedella comunità dei tifosi

Ulteriore sviluppo dell’usodelle infrastrutture

Ulteriore sviluppo del mercatodei trasferimenti

Creazione e sviluppo di attivitàeconomiche aggiuntive


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16

FONTE DIINTROITI

PRODUZIONEDEL CONTENUTODELLA PARTITA

POLITICAMENTEINDIPENDENTE

FONTE DICAPITALEUMANO

VALUTAZIONEDELLA

PRESTAZIONE

PROPRIETARIO

DEL CLUBe/oPRESIDENTE

AMMINISTRATORE DELEGATO

FINANZE MEDIA ASPETTI LEGALISPORT AMMINISTRAZIONE

IL FAN/TIFOSO È UN ELEMENTO CENTRALECAPITOLO 3: COMUNITÀ

CAPITOLO 4: SERVIZI OPERATIVI DEL CLUB

SCHEDA ORGANIZZATIVA DEL CLUB TIPICO


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17

CLUB ECA DI PRIMA DIVISIONE, APPROCCIO BRITANNICO

PRESIDENTEA tempo pieno

MANAGER

AMMINISTRAZIONICALCISTICHE

FINANZEED ATTIVITÀOPERATIVA

COMUNICAZIONE ATTIVITÀCOMMERCIALE


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18

CLUB ECA DI PRIMA DIVISIONE, APPROCCIO EUROPEO MERIDIONALE

DIRETTOREGENERALE

VICEDIRETTORESPORTIVO

VICEDIRETTOREAMMINISTRATIVO

PRIMA SQUADRA VIVAIO ATTIVITÀ COMMERCIALI INFRASTRUTTURA

MARKETING

MEDIA ISTITUZIONI

BIGLIETTI

COMUNICAZIONE


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19

CLUB

PERSONALE

ULTRÀ

ALLENATORI

CAMPIONATO

TIFOSI

AGENTI

MEDIA

FIFA

ECA

UEFA

SPONSOR

AZIONISTI

FAMIGLIE DEICALCIATORI

PERSONALESANITARIO

SINDACATOCALCIATORI

AUTORITÀCITTADINE

ALTRI CLUB

GOVERNONAZIONALE

GESTIONEQUOTIDIANA

GIOCATORI

CAPITOLO 5: RELAZIONI GOVERNATIVE ED ISTITUZIONALI

SFERA DI INFLUENZA DEL CLUB


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20

In generale, la strategia è composta da più processi chiave:

FORMULAZIONE

ANALISIDEL FEEDBACK

ANALISI

FORMULAZIONEDI UN PIANO

DI AZIONE

DIAGNOSIDEL FEEDBACK DIAGNOSI

COMUNICAZIONE

RIDEFINIZIONEDEGLI OBIETTIVI

DEFINIZIONEDEGLI OBIETTIVI

CONTROLLOE RACCOLTA

DEI FEEDBACK

INTRODUZIONE

STRATEGIA

REVISIONE

CAPITOLO 6: GESTIONE DELLE STRATEGIE, DELLE SITUAZIONI DI CRISI E DEI CAMBIAMENTI


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21

Il Capitolo 6 permette di capire che un club, in

situazione di crisi, dovrebbe pensare ad introdurre

una (nuova) strategia. La crisi è anche uno stimolo

importante per il manager, che viene indotto a fareun passo indietro e ad investire su giocatori giovani,

facendone la base di un futuro più radioso.

Dato l’approccio pratico e la prospettiva europea

della guida, sono presentati numerosi esempi e studi

di caso riguardanti club di varie regioni e dimensioni.

Essi ci informano sulle strategie adottate in passato

in particolari situazioni.

Allo stesso tempo, gli organigrammi e le strategie

sono privi di utilità se non messi in pratica. È proprio

per questo che le figure dirigenziali rivestono un

ruolo di straordinaria importanza.

Dal punto di vista dello sviluppo del club, nella

parte precedente della guida, definiamo cinque fasi

di maturazione o livelli di sviluppo di una squadra

di calcio. Nell’analisi della squadra abbiamo rilevato

le seguenti condizioni per una buona gestione:

flessibilità, autorità chiara, regole per la presa di

decisioni, approccio positivo nei confronti del

cambiamento e visione dello sviluppo basata sulla

strategia.Queste condizioni hanno costituito la base della

‘affidabilità’, indicata come parola “chiave” nello

schema. Il calcio porta successi quando le attività

amministrative sono viste come un’attività di squadra,

concentrata sull’idea della collaborazione. L’attività

sul campo e durante le partite dovrebbe essere

incentrata sulla cooperazione, anche se in particolari

situazioni può concentrarsi su singole figure eroiche.

La presente Guida per la Gestione dei Club ECA

si concentra sulle attività amministrative. ‘Nessuno,

da solo, è abile come il collettivo’ – le visioni

contemporanee della leadership sono spesso

collegate alla figura dell’eroe, a un livello tale da

comportare l’identificazione delle due idee. Nella

nostra società, la leadership è vista troppo spesso

come un fenomeno individuale.

PROSPETTIVE


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I CINQUE LIVELLI DI SVILUPPO DELLE RELAZIONI

PRESIDENTE

PRESIDENTE

PRESIDENTE

PRESIDENTE

AMMINISTRATOREDELEGATO

AMMINISTRATOREDELEGATO

AMBIENTE

DIRETTORESPORTIVO

DIRETTORESPORTIVO

DIRETTORESPORTIVO

ALLENATORE ALLENATORE ALLENATORE ALLENATORE ALLENATORE

SQUADRASQUADRASQUADRASQUADRASQUADRA

Data la nostra ossessione nei confronti del

genio solitario, riflessa dall’ammirazione per i grandi

allenatori, i direttori sportivi e i giocatori di alto

profilo, non ci stupisce che si dimentichi troppo

spesso il grande lavoro creativo svolto dai gruppi.

Tuttavia, sappiamo tutti che la collaborazione diventasemprepiù importante.

In un mondo sempre più ristretto, in cui

la complessità politica e tecnologica cresce

esponenzialmente, vi sono sempre meno campi

di azione in cui la figura dell’individuo può rivelarsi

sufficiente. Accettando questo fatto, parliamo sempre

più spesso della necessità di un lavoro di squadra,

tale da comportare, ad esempio, un nuovo modello

di attività esecutiva nel calcio. Nonostante ciò, pur

essendo partigiani della collaborazione, riteniamo

che essa debba esistere in una cultura in cui ogni

essere umano cerca di distinguersi come individuo.I club calcistici sono gestiti come squadre.

Assumendo che una squadra possa essere vista come

una catena di molle, il fallimento di un elemento o di

un livello (ad esempio il presidente) può squilibrare

e mettere a rischio l’intera struttura. In questi casi,

l’intera squadra e l’intero club avvertono incertezza.


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23

Se le amministrazioni smettono di lavorare

con efficienza, le condizioni di attività dei giocatori

andranno a deteriorarsi, con un conseguente calo dei

proventi a titolo di sponsor, merchandising, vendite

ecc. Si tratta della stessa situazione rilevata nelle

aziende in caso di incertezze a livello gestionale.Più sono i livelli organizzativi di un club, maggiore

è il numero dei cambiamenti e delle incertezze da

gestire.

I manager calcistici dovranno avere una sorta di

visione a lungo termine, ma in primo luogo saranno

tenuti a collaborare e a soddisfare gli azionisti del

club. Ciò significa che, in molti casi, le amministrazioni

dei club potranno preferire una ricca vittoria a breve

termine anziché un successo a lungo termine.

La competizione coerente e le altre sfide

rendono necessaria l’innovazione. L’educazione e lo

scambio di informazioni sono due fattori chiave che

possono fornire ai manager idee, concetti e risposte

alle domande.

Uno degli obiettivi dell’ECA consiste

nell’assistenza all’industria del calcio ed ai club

calcistici. Ciò si manifesta attraverso tramite

la condivisione delle migliori pratiche e delle

conoscenze tra i membri dell’associazione ed altri

soggetti. La presente Guida per la Gestione dei

Club ECA rappresenta, con certezza, un importante

strumento in questo processo, ed offre una ricca

serie di spunti che le squadre potranno esaminare

e, eventualmente, adottare per l’elaborazionedella propria strategia. Tuttavia, anche se i club

cercheranno di apprendere dai più avanzati, non

saranno comunque migliori della media.

L’industria del calcio, per diventare una vera

industria, attenta alla propria integrità, dovrà avere

basi economiche sostenibili, creare valore aggiunto

e mantenere forti legami con la propria comunità e

con la comunità in senso lato. Solo in questo modo,

un club potrà aspirare a divenire il migliore. Il club

dovrà comprendere la necessità di identificare gli

aspetti che la rendono unica ed irripetibile, sia a

livello interno che rispetto all’ambiente di riferimento.

Questo processo di ricerca dovrà stimolare

lo sviluppo sostenibile e complessivo dei club. In

questo frangente, l’ECA continuerà a lavorare in

questo campo per sostenere il calcio a livello di club

e l’industria calcistica, con l’obiettivo di garantire il

loro miglioramento continuo.

DISCLAIMER

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ISBN: 978-2-8399-1604-2

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ECA, Guida alla Gestione di un Club (sintesi)

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