2

Abstract

Nelle attività di comunicazione e di valorizzazione del settore

dell’enogastronomia si sta assistendo all’evoluzione di un processo di profonda

trasformazione, dovuto al continuo sviluppo tecnologico e al modificarsi dei bisogni

informativi e del modo di fruizione e soddisfazione di tali bisogni.

Il bilancio economico dei settori legati all’enogastronomia, secondo recenti

studi, sembra resistere al periodo di recessione, e anzi addirittura risulta in

controtendenza rispetto al trend negativo che di riscontra in quasi tutti i settori

dell’economia europea ed italiana in particolare.

Il case study oggetto di questo lavoro riguarda il settore dei servizi legati al

modo dell’enogastronomia, con particolare riguardo all’editoria, la formazione,

l’organizzazione di eventi che promuovono l’immenso patrimonio agroalimentare

italiano, con particolare riguardo alle modalità di comunicazione e in-formazione che

caratterizza “ Gambero Rosso”, azienda leader del settore.

Il Gambero Rosso per le circostanze in cui è nato, per il background che ha

caratterizzato la costruzione del brant e per il substrato culturale da cui proviene,

rappresenta un caso inconsueto rispetto ad altre aziende del settore, si cercherà

attraverso la presentazione dell’azienda dei suoi valori e della sua storia di analizzarne

le peculiarità.

Lo studio del caso prosegue con l’analisi dello scenario economico generale

“fotografando” la situazione settoriale attuale. Si analizzerà l’ambiente competitivo e la

business idea, attraverso strumenti tradizionali, come la matrice SWOT e il modello di

Abell ed alternativi, mediante l’analisi di un check-up di auto analisi aziendale fornito

dal prof. Barricelli.

Successivamente si fornirà un modello di governance e di organizzazione di

Gambero Rosso evidenziando la strategie di crescita e le politiche di marketing attuate

dall’azienda.

3

Al fine dell’analisi della struttura organizzativa verranno valutate le componenti

e le relazioni interne ed esterne all’azienda, andando a definire la struttura aziendale e

ad analizzare le ragioni che rendono complesso il fenomeno organizzativo.

Verrà quindi affrontata la tematica della responsabilità sociale, tema molto

sentito all’interno delle aziende, in cui ogni azienda cerca di gestire efficacemente le

problematiche di impatto sociale, etico ed ecologico nelle loro operazioni commerciali

e nei loro rapporti con le parti interessate, attraverso l’analisi dei valori aziendali e

delle iniziative concretamente attuate.

In ultimo si analizzerà uno scenario futuro macro sociale di lungo periodo nel

quale l’azienda dovrà confrontarsi nei prossimi anni.

Attraverso lo “scenario planning”, si cercherà di descrivere vari scenari

probabili in un insieme di situazioni possibili, al fine di porre rimedio ad eventuali

problemi o sfruttare possibili opportunità, ottenendo il massimo rendimento

dall’analisi previsionale.

4

SOMMARIO

CAPITOLO 1: ANALISI SETTORIALE

1.1. IL SETTORE ENOGASTRONOMICO 6

1.2. IL RUOLO DELLE GUIDE 12

1.3. IL CIBO IN TV E NEI LIBRI 16

1.4. INTERNET, APPS E L’ENOGASTRONOMIA 22

1.5. LA CULTURA ED IL CIBO 24

CAPITOLO 2: ANALISI DEL CASO

2.1. PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA 26

2.2. CENNI STORICI 30

2.3. VISION E MISSION 35

2.4. PRODUZIONE MEDIATICA DELL’AZIENDA (DATI 2013) 40

2.5. ASSETTO PROPRIETARIO E SOCIETARIO 46

CAPITOLO 3: BUSINESS IDEA

3.1. L’OFFERTA DI GAMBERO ROSSO E L’AMBIENTE COMPETITIVO 53

3.2. ARCHITETTURA STRATEGICA (ANALISI DEI BUSINESS) 61

3.2.1. EDITORIA ENOGASTRONOMICA 61

3.2.2. ACCADEMY 65

3.2.3. CHANNEL 70

3.3. LE INTERDIPENDENZE TRA BUSINESS 73

3.4. OPERATIONS (CATENA DEL VALORE) 75

3.5. CUSTOMER SATISFACTION AND MANAGEMENT DEL SERVIZIO 77

3.6. LE PARTNERSHIPS: COLLABORAZIONI E SPONSOR 80

5

CAPITOLO 4: GOVERNANCE E MODELLO ORGANIZZATVO

4.1. STRUTTURA ORGANIZZATIVA 84

4.1.1. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 85

4.2. ORGANIGRAMMA ED AMBIENTE INTERNO 89

4.3. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 97

4.3.1. RETI DI COORDINAMENTO DELLE RISORSE UMANE 99

4.3.2. SELEZIONE E FORMAZIONE 101

4.3.3. CONTESTO ED AMBIENTE LAVORATIVO 107

4.3.4. TRASCORSI E PROSPETTIVE FUTURE 109

CAPITOLO 5: INTERNAZIONALIZZAZIONE E MARKETING

5.1. INTERNAZIONALIZZAZIONE 110

5.2. LE POLITICHE DI MARKETING 114

5.2.1. IL MARKETING VIRALE 117

5.3. ANALISI DELLA COMUNICAZIONE 124

CAPITOLO 6: RESPONSABILITA’ SOCIALE 131

CAPITOLO 7: SCENARIO MACROECONOMICO 142

Conclusioni 148

6

CAPITOLO 1: ANALISI DEL SETTORE

1.1. IL SETTORE ENOGASTRONOMICO

A partire dalla metà degli anni 80 la passione per l’arte culinaria impazza sui

media. Ovunque si parla di cibo, fenomeno questo in continua crescita anche grazie

anche alle nuove tecnologie, ed in particolare al mobile. Dalle pagine dei quotidiani

alle riviste specializzate, dagli schermi televisivi ai siti web, in Italia sono stati censiti

circa 3.500 blog dedicati a cibo e vino.Non si è mai tanto parlato di cibo in tutte le sue

sfumature, dal semplice piacere del assaggiare, ai principi di una sana nutrizione, fino

alla questione della sostenibilità ambientale in rapporto alle nostre scelte alimentari.

Mai come oggi si è data tanta importanza all’enogastronomia, a quello che si mangia e

come lo si mangia, tanto da etichettare il Made in Italy a tavola come sinonimo di dieta

mediterranea, ormai universalmente riconosciuta dalla scienza dell’alimentazione,

come la più equilibrata dal punto di vista della salute.

Mediante il cibo si esprimono inclinazioni, interessi, scelte

talvolta ideologiche e radicali, stili di vita. D’altra parte il

cibo ha sempre avuto a che fare con la sfera del piacere e

delle emozioni, anche e soprattutto perché generalmente il

cibo rappresenta un momento di condivisione con le persone

che abbiamo a cuore, dai parenti agli amici. Questa tesi viene sostenuta anche da

Federica Setti, chief research officer (direttore di ricerca) di GroupM Research &

Insight.1, la quale definisce il food come “Social Currency” (moneta sociale), ovvero

movimento attraverso il quale gli individui esprimono interessi, stili di vita e passioni,

mettendo in risalto, tra l’altro, le nuove tecniche di comunicazione, che hanno

contribuito in modo determinante alla crescita del fenomeno2.

1 struttura dedicata all’analisi del consumatore e dell’evoluzione media

2 Secondo Lèvi-Strauss (1965), “le cucina è un’attività nella quale la società traduce inconsciamente la

propria struttura”. In questo settore la comunicazione riveste un ruolo importante e contribuisce in modo

determinante alla trasformazione dei consumi alimentari e degli stili di vita .

7

Dunque il cibo è diventato un produttore di un sistema che permette d'ingaggiare

anche le categorie più particolari di consumatori, sempre più social, abituati a passare

con scioltezza da un media all'altro, veri e propri promotori per l’acquisto. Ed è proprio

analizzando ,le nostre abitudini alimentari, che dalla ricerca fatta da GroupM, si

individuano i seguenti trend emergenti:

1) riscoperta della tradizione (in particolare quella mediterranea);

2) semplificazione dei pasti,

3) convivialità, regole e controllo,

4) filiere vicine e lontane.

La cucina italiana nella sua diffusione nel mondo ha un grande apprezzamento

di fondo, ma deve sconfiggere anche molti pregiudizi che molto spesso non la fanno

percepire come salutare: “basti pensare alle varie tesi sui carboidrati, sui grassi e

anche sulle porzioni", rivela Giuseppe Morici, chief marketing officer di Barilla.

Che il fascino della nostra cucina sia ormai conosciuta ovunque nel mondo è

fuori dubbio, e per i nostri brand alimentari sarebbe un'opportunità grandissima, se

però non dovessimo combattere, ogni giorno, con l'altra faccia della medaglia, ovvero

la contraffazione.

I nostri prodotti da vetrina come la pasta, il parmigiano, la mozzarella, il

prosciutto che finiscono sulle tavole degli altri popoli spesso sono delle imitazioni di

quelli autentici e, vengono rinominati a tal punto di confondere il marchio originale. La

tendenza è ormai diffusa che per definirla è stato coniato un termine preciso: italian

sounding.

8

Ultimamente ne hanno provato a quantificarne il danno e la portata due

imprenditori emiliani, Gianni Prandi e Gianluigi Contin, che con “Trae italian food &

wine”, nuova rete di distribuzione di nostri prodotti agroalimentari di qualità, hanno in

progetto di aprire da qui al 2017 in Usa, 107 punti vendita e ristoranti autenticamente

italiani in India, Russia e Cina. Le cifre, su fonte della Coldiretti, sono impressionanti:

se il fatturato dell'export dell'agroalimentare Made in Italy è di 23 miliardi, quello delle

falsificazioni di prodotti italiani è di ben 60 miliardi; il valore dei nostri prodotti

originari nell'Unione europea è di 13 miliardi, ma quello dell'italian sounding in

Europa è di 21 miliardi; di conseguenza il danno che ogni anno subisce il nostro

sistema agricolo è di 6 miliardi.

Quando si parla di prodotti autenticamente italiani, la prima cosa che ci viene in

mente è la qualità, tanto da diventare ormai elemento costante nella comunicazione dei

brand nazionali3, ed essere apprezzata in tutto il mondo. In realtà è proprio la

quotidianità che per molto tempo ha rappresentato pregiudizio nello studio, in quanto

non veniva considerata necessaria, che oggi rappresenta il cuore e la ragione di questo

aspetto così importante della vita comune. In effetti come già accennato in precedenza

l’alimentazione rappresenta da sempre una importante risorsa culturale a disposizione

di individui per la realizzazione di identità e di appartenenza sociale. Identificare un

piatto e collocarlo in una determinata posizione geografica ed in un determinato

periodo storico ben preciso, ci racconta praticamente tutto di chi lo ha cucinato, chi lo

ha venduto e chi lo ha degustato.

3 L'acqua minerale Ferrarelle, ad esempio, negli ultimi anni ha legato il suo nome a un altro marchio nazionale e molto

prestigioso, quello del Fondo ambiente italiano (Fai), che ha sostenuto in varie iniziative e ,al quale ha affidato la

gestione e il progetto di recupero del Parco Sorgenti di Riardo, dove si trovano le sette sorgenti da cui sgorga l'acqua

Ferrarelle, che verrà aperto al pubblico dove è attiva un'azienda agricola biologica per reintrodurre le colture tipiche

della zona. L'italianità, seppur con modalità diverse, è assoluta protagonista dell'attuale campagna di Ferrarelle, 'Bevi,

digerisci e gusta', centrata su una serie di corti con protagonista l'attore Alessandro Gassmann che richiamano il nostro

cinema degli anni Sessanta, ambientati nella cucina di un tipico ristorante italiano.

9

La cucina Italiana è essenzialmente una cucina che si caratterizza per la sua

cucina regionale, molto spesso locale, e la diversità si palesa, per esempio, all’interno

delle stesse regioni, nelle valli alpine, nelle isole e questo, tra l’altro, per motivi

derivanti dalla commistione dei diversi popoli presenti sul territorio nazionale nel

passato (greci, romani, longobardi, normanni, austriaci, spagnoli e molti altri).

Questa diversità diventa ricchezza culturale identitaria che contribuisce a fare

apprezzare l’enogastronomia Made in Italy.

Nonostante il trend mondiale vada verso la globalizzazione, le piccole realtà

locali vengono valorizzate dagli Enti Territoriali. L’agroalimentare e l’enogastronomia

“Made in Italy” rappresentano circa il 15% del PIL Italiano, secondo solo al settore

manifatturiero, tanto che nel 2009 ha conquistato la leadership dei prodotti tipici in

Europa.

Grazie alla comunicazione enogastronomica sono ormai molteplici le

manifestazioni in tutta Italia che valorizzano i prodotti enogastronomici locali e le

tradizionali tecniche di produzione.

In questi ultimi anni si è assistito ad un notevole interesse per la gastronomia e

l’enologia, molte sono le associazioni che si occupano della riscoperta e salvaguardia

delle tradizioni regionali italiane, la gastronomia diventa un mezzo per comunicare, per

raccontare, per rispondere ad esigenze psicologiche, per condividere esperienze.

L’approccio con la cucina tradizionale di un Paese ha sempre rappresentato uno

degli aspetti più piacevoli di un viaggio, ed oggi più che in passato un numero

crescente di persone è disposto a viaggiare per conoscere le tradizioni gastronomiche di

un luogo, tanto che negli ultimi anni si è assistito alla formazione di un vero turismo in

cui l’enogastronomia ha assunto un ruolo fondamentale. In effetti, sono sempre più i

turisti che scelgono il nostro Paese oltre che per le bellezze artistiche, paesaggistiche e

culturali, anche per poter gustare i sapori delle diverse tradizioni locali4.

4 Negli importanti anni di crisi i turisti italiani e stranieri hanno aumentato solo la spesa per vino e alimenti,

che ad oggi fa registrare un incremento record del 43% negli ultimi quattro anni, in netta controtendenza

con il calo fatto registrare da tutte le altre voci, dallo shopping per abbigliamento e calzature, che scende

del 31,5%, alle attività ricreative, culturali o di intrattenimento, in flessione del 5,6%. Lo sostiene il recente

10

Il settore enogastronomico viene considerato insieme alla moda, all’arte ed al

design, settore che contribuisce alla diffusione del “brand Italia in tutto il mondo”,

tanto da costituire patrimonio culturale oltre che ad essere una grande occasione di

sviluppo economico5. In questi ultimi anni, a causa di fattori di tipo economico,

culturale e socio-demografico, si stanno modificando le abitudini alimentari nel mondo

occidentale, andando così ad intaccare la cultura gastronomica. In effetti da indagini

svolte sul territorio Nazionale da F.I.P.E6 (Federazione Italiana Pubblici Esercizi), in

collaborazione con la Confcommercio, il futuro della nostra cultura gastronomia è

minacciato dal fatto che si mangi sempre più velocemente, si prediligano i piatti pronti

e si sia condizionati da prodotti pubblicitari finendo così per modificare la genuinità di

un tempo.

Per favorire la valorizzazione e lo sviluppo enogastronomico legata al territorio

è indispensabile che si attuino iniziative come quella promossa dall’A.N.C.I.

(Associazione Nazionale Comuni Italiani), che ha puntato su un progetto che valorizzi i

prodotti tipici, integrando l’enogastronomia ed il territorio, e mettendo in piedi un

meccanismo di mobilitazione generale tale da favorire ed incrementare lo sviluppo

economico.

rapporto Isnart sul turismo. Con la crisi l'agroalimentare Made in Italy si è affermato come il vero motore

della vacanza in Italia, che si traduce in occasioni per mangiare fuori, ma anche nell'acquisto di souvenir

del gusto che hanno un impatto rilevante sulle economie locali. L'acquisto di prodotti tipici come ricordo

delle vacanze è una tendenza in rapido sviluppo, favorita dal moltiplicarsi delle occasioni di valorizzazione

dei prodotti locali che si è verificata nei principali luoghi di villeggiatura, con percorsi enogastronomici,

Città del gusto, mercati degli agricoltori di Campagna amica, feste e sagre di ogni tipo. Le produzioni agroalimentari, l'enoturismo, la campagna sono, dunque, i settori economici che, nonostante la crisi,

mostrano il segno positivo nelle varie analisi e statistiche. Lo dimostra l'aumento di assunzioni in

agricoltura, che è il settore che fa registrare il più elevato aumento nel numero di lavoratori dipendenti con

un incremento record del 3,6%, in netta controtendenza con l'aumento dei licenziamenti. I dati Istat

confermano il trend positivo dell'agricoltura che riveste particolare importanza; è il risultato di una crescita

del 7,2% al nord, dell'11,2% al centro e dell'1% al sud. Si stima inoltre che abbia meno di 40 anni un

lavoratore dipendente su quattro assunti in agricoltura, dove si registra anche una forte presenza di

lavoratori giovani e immigrati che hanno abbondantemente superato quota centomila. A crescere in futuro

sarà la domanda di livelli più elevati di professionalità, con particolare riguardo a figure specializzate in

grado di seguire lo sviluppo di specifiche coltivazioni, la conduzione di macchinari o la gestione di attività

che oggi si sono integrate con quella agricola all'interno dell'azienda.

5 B.Righini, quando il cibo è comunicazione, www.uniurb.it

6 www.fipe.it

11

In questo progetto vi è un coinvolgimento diretto del settore agricolo e delle

realtà dei piccoli borghi della provincia italiana in modo da innescare un meccanismo

che renda più agevole il rapporto diretto tra produttore e consumatore. Tale iniziativa

ha lo scopo, appunto, di mettere in risalto la qualità dei prodotti del territorio ed il

rapporto con le abitudini del consumatori.7 Il progetto ha dato luogo ad un network di

associazioni mirate alla valorizzazione dei prodotti tipici.

Promuovere vuol dire soprattutto comunicare, e per tale ragione

l’organizzazione di eventi, fiere, congressi, sono diventate appuntamenti fissi dove

poter discutere di cibo e della sua qualità, è diventato uno degli argomenti centrali. Ne

sono alcuni esempi:”Vinitaly, Il Salone del Gusto, Dire Fare Mangiare”.

Tali eventi (accompagnati anche da sagre e feste di piazza), non vanno però a

sostituirsi al settore della ristorazione italiana, che rappresenta lo specchio dell’offerta

gastronomica del nostro Paese, dove il cibo rappresenta il mangiare sano e con gusto. Il

ruolo dei ristoranti italiani è quello di promuovere e valorizzare la cucina tradizionale,

in effetti essi tutelano e privilegiano i piatti tipici. Il processo di Ristorazione Tipica8 si

basa su quattro punti chiave:

Tradizione Gastronomica;

Promozione delle produzioni tipiche locali;

Igiene e sicurezza alimentare;

Servizio.

Sono proprio questi punti ciò che mettono in risalto le guide enogastronomiche

pubblicate in Italia e nel mondo.

7 Ormai le associazioni di prodotto raccolgono circa 1400 comuni italiani. L’esempio più significativo è

quello della città del Vino che ormai raccoglie circa 500 comuni italiani. www.coldiretti.it.

8 www.ristorantetipico.net

12

1.2. IL RUOLO DELLE GUIDE

Come abbiamo ripetuto più volte, L’Italia è un Paese ricco di tradizioni

culinarie. Ogni Regione è rappresentata da un innumerevole numero di piatti

caratteristici, molto spesso portati a conoscenza dai così definiti “Templi della

gastronomia”, ovvero i ristoranti, i quali, grazie alla qualità della loro cucina ed al

servizio offerto vengono citati nelle più importanti guide italiane. Negli ultimi anni il

numero delle guide è aumentato in maniera esponenziale.

Il loro ruolo è quello di descrivere dettagliatamente la ristorazione italiana,

proponendo al pubblico una vasta scelta di ristoranti, che hanno come parametro

l’eccellenza in cucina, e dove della qualità se ne fa una peculiarità. Molte guide non si

limitano ad indicare i ristoranti, ma comunicano la conoscenza della gastronomia

territoriale, che va dalla ristorazione ai prodotti tradizionali, artigianali ed alle materie

prime. Grazie alle guide molti ristoranti sono diventati conosciuti ed hanno acquisito

importanza, e con essi sono diventati noti anche i territori in cui si trovano. La

domanda che ci si pone è:

Come nasce una guida gastronomica?

Sicuramente c’è una passione di fondo per l’enogastronomia che caratterizza gli

autori delle guide, con l’obiettivo di comunicare agli amanti della buona tavola ciò che

esse contengono. Affinchè si possa comunicare efficacemente ed in modo chiaro, e

quindi realizzare una buona guida è necessario9:

9 C. Majello, L’arte di comunicare, cit., pp. 30-64

13

Conoscere il destinatario;

conoscere il prodotto (enogastronomia e ristorazione);

conoscere il contesto (l’ambiente nel quale il prodotto si è

sviluppato);

motivare l’interesse;

informare esaurientemente;

ascoltare e valutare le reazioni del destinatario;

migliorare il contenuto dell’informazione trasmessa.

Il successo che spesso viene riscosso dalle guide sta proprio nell’importanza che

si da ad ognuno di questi punti chiave. Gli editori devono conoscere sia i ristoranti che

i clienti che li frequentano, ed avere una vasta conoscenza degli argomenti da trattare.

Spesso i principi su cui si basano i recensori sono:

1) Visita anonima, facendo delle visite personali e mantenendo

l’anonimato;

2) Indipendenza, in quanto la selezione viene fatta solo nell’interesse

del lettore e la segnalazione nelle guide è gratuita;

3) Selezione: le guide segnalano i miglio ristoranti per categoria e

prezzo, seguendo ognuna di esse il proprio metodo di valutazione, generalmente

espresso in simboli.

4) Aggiornamento annuale: in quanto ogni anno si rivedono le

classifiche, la simbologia tanto da renderle sempre più attendibili;

5) Omogeneità della selezione: per gli esercizi presi in

considerazione vengono adottati gli stessi criteri di valutazione.

E’ chiaro che il pubblico delle guide ama mangiar bene e lo fa consultando le

guide che ne orientano la preferenza. In effetti, le guide non si limitano soltanto ad

individuare i ristoranti, ma forniscono anche indicatori di qualità e di eccellenza nei

servizi offerti.

Attraverso il giudizio delle guide i Ristoranti sono sempre più stimolati a

lavorare meglio conservando alto il loro livello di qualità.

14

Il loro giudizio rappresenta un valido punto di informazione per chi vuole fare

un pranzo senza rischiare brutte sorprese. Un problema che ci si pone riguarda

l’attendibilità di esse, vista la grande offerta degli ultimi anni. Certamente c’è da

diffidare di quelle guide che esercitano il loro lavoro prendendo soldi per la

pubblicazione in quanto in tal modo si rischia di venir meno al sistema valutativo che si

rappresenta.

La citazione di un ristorante, di un vino, di un olio, di una pizzeria, di

un’osteria, deve ritenersi una metà da raggiungere alla quale il produttore deve ambire.

Se così non fosse, si verrebbe meno a quel valore aggiunto che esse possiedono e che le

distinguono dai semplici elenchi informativi.

In una pubblicazione dell’ottobre 2010, Daniele Cernilli diceva: “giudicare è

comunque difficile, non tutti possono essere contenti, ma l’importante è comunque che

il giudizio sia frutto di onesta intellettuale e credo che nella massima parte dei casi, e

nel nostro sicuramente, la convinzione che si sta comunque valutando il lavoro degli

altri, che va in ogni caso rispettato in quanto tale, sia ormai fuori discussione”.

Ed è proprio il giudizio di Gambero Rosso che da un lato mantiene i ristoratori

sempre al passo ed attenti al rapporto qualità/servizio offerto ai propri clienti, e

dall’altro lato è proprio questo giudizio che influenza la scelta da parte del cliente, che

allo tesso tempo funge da garanzia.

Le guide che hanno delineato la storia della ristorazione italiana e conosciute da

tutti coloro che manifestano un minimo interesse culinario e per la buona ristorazione

sono:

Guida Michelin: rientra tra le guide più conosciute all’estero ed acquistata dagli

stranieri che scelgono come L’Italia come meta turistica. La professionalità su cui

opera e la cura hanno come unico obiettivo: prodigarsi per aiutare il lettore a fare di

ogni spostamento ed uscita un m omento di piacere10

. In questa guida vengono

segnalati non solo i ristoranti di lusso, ma anche quelli più semplici in cui c’è buon

rapporto qualità prezzo.

10

guida “alberghi e ristoranti 2006” Michelin, 2005

15

Ad accompagnare il turista c’è anche un atlante stradale, informazioni gastronomiche

su vini e cibi, e una suddivisione dei vari esercizi attraverso una serie di simboli

distintivi (stelle e forchette).

Ristoranti d’Italia del Gambero Rosso, anch’esso portavoce della ristorazione di

qualità. Concede ampio spazio Ristoranti, Pizzerie, Osterie suddividendole in Regioni.

A differenza di quella Michelin, i collaboratori di Gambero Rosso non sono

professionisti, in quanto svolgono altri lavori, ma caratterizza la passione per la buona

cucina, diventando esperti del settore enogastronomico.

La guida ai Ristoranti Veronelli: questa guida giudica esprimendosi con le stelle.

I ristoranti che non raggiungono le stelle vengono segnalati da un voto oppure da un

cuore che sta a significare le “predilezioni amorose” di Veronelli, o dal fiore per i

nuovi ristoranti.

Alberghi e Ristoranti di Touring club.

Osterie D’Italia di Slow Food, che si presenta come un sussidiario del mangiar

bene all’italiana, dove il suo obiettivo è quello di mangiar bene a prezzi onesti. In

questa guida vengono segnalati posto dove mangiar bene è una prerogativa, ma si

spende al massimo 35 euro.

I Ristoranti dell’Accademia Italiana della Cucina: è la prima guida nata in Italia

ed accentua lo spirito di servizio anche come strumento di lettura e consultazione per

una migliore conoscenza delle diverse offerte Regionali.

Ci sono altre guide nate più recentemente che hanno comunque saputo

affermarsi per le loro caratteristiche e sono: Guide ristoranti pubblicata da Mondatori,

Alberghi e Ristoranti in Italia di De Agostini, Il Gambero Rozzo e molte altre.

La particolarità delle guide e ciò che le accomuna è la simbologia: cappelli e

bicchieri, stelle e forchette, chiocciole e medaglie. La qualità di un ristorante è data non

solo dal cibo, ma si prende in considerazione il servizio offerto, l’ospitalità, la

selezione dei vini ecc.

16

. Ognuna di queste guide è indirizzata ad uno specifico pubblico, ed i criteri

adottati indirizzano il cliente a fare la scelta più appropriata. Ciò che è veramente

importante per le guide non è solo il punteggio, ma anche la possibilità di paragone che

si offre ai ristoratori. questa comparazione serve per migliorare le modalità di lavoro, e

stimolare i cuochi a valorizzare la loro cucina motivandoli ad esaltare la propria

creatività.

1.3. IL CIBO IN TV E NEI LIBRI

La TV ed il cibo hanno contribuito alle abitudini degli italiani a tavola. La

Televisione è stata da sempre lo strumento di informazione e lo specchio dello sviluppo

sociale italiano. In effetti, nei primissimi anni della nascita della tv, il suo ruolo,

sempre in ambito culinario, era quello di educare gli italiani alla bontà del cibo, proprio

quel cibo che dopo la guerra mondiale era visto come strumento di sopravvivenza.

L’intento era quindi quello di fare cultura gastronomica, una specie di scuola del cibo

in tv per far conoscere tecniche di cottura, nuove pietanze, modalità di preparazione e

di presentazione.

Oggi i programmi che ci propongono sono legati sempre di più al

soddisfacimento di esigenze legate alla risoluzione di un problema pratico come quello

di preparare un piatto velocemente, nonché puntare a spendere poco per la

preparazione delle pietanze dato il momento storico che stiamo attraversando.

È un dato di fatto che guardare il cibo in tv da piacere, e, altro dato certo è che in

questo momento di profonda crisi, ha riportato gli italiani a casa, in famiglia, e la

cucina è sicuramente il rifugio di quello che fuori casa risulta costoso. I programmi

televisivi dedicati all’enogastronomia sono molti, e tutti molto seguiti. Molto spesso

coloro che organizzano i programmi in Tv di cucina riservano uno spazio ampio ad

esperti in materia di alimentazione, dove si impartiscono vere e proprie lezioni in

ambito culinario, anche in merito alla qualità del cibo ed alle proprietà nutritive.

17

Si può affermare che si unisce il gusto all’informazione. I più celebri programmi

televisivi legati all’enogastronomia sono: “La prova del Cuoco”, “ Cotto e mangiato”,

“Alice” e “Gambero Rosso”. Nel nostro caso specifico possiamo dire che Gambero

Rosso Channel, canale 411 Sky, tratta di cucina, gastronomia e ricette, anche se ha

voluto differenziarsi dal resto dei canali fornendo un servizio di approfondimento e di

in formazione.La leadership in enogastronomia gli è ampiamente riconosciuta dal

pubblico che lo considera un opinion leader del settore e simbolo di qualità,

innovazione e tradizione. Tornando alla ricerca di GroupM, nell'ambito della

comunicazione c'è un altro elemento molto interessante che viene evidenziato:

“Quando si tratta di food i media nuovi e quelli tradizionali lavorano insieme, in un

gioco di sinergie che amplifica il messaggio”. Decine di trasmissioni televisive,

centinaia di siti web e migliaia di blog, tantissime di riviste specializzate, intere pagine

di quotidiani sono il menù che ogni giorno i media portano in tavola sul tema. In più

questo è uno dei rari argomenti di grande tendenza che ha nei libri un potente motore di

diffusione. Lo strepitoso successo di Benedetta Parodi è dovuto poco alla tivù e

tantissimo ai suoi due primi libri pubblicati da Vallardi, 'Cotto e mangiato' e 'Benvenuti

nella mia cucina', due milioni di copie vendute nel giro di due anni.

Che la cucina sia tradizionalmente un argomento per libri di successo non è una

novità, ma tutti gli editori concordano nel dire che da tre, quattro anni il fenomeno è

esploso sia per titoli sia per quantità di copie vendute.

Sempre Vallardi ha stretto una partnership con Gambero Rosso Channel per una

collana di libri a doppio marchio, pubblica i libri di culto delle sorelle Simili ed è

l'editore di un'altra star televisiva, il 'boss delle torte' Buddy Valastro.

18

Anche la Rizzoli, che ha monopolizzato Benedetta Parodi pubblicando i suoi

ultimi due libri, 'I menu di Benedetta' (6OOmila copie) e 'Mettiamoci a cucinare', ha

fatto del food uno dei suoi cavalli di battaglia: è l'editore ufficiale di 'MasterChef, il

talent culinario di maggior successo, e ha tra gli autori in carnet star come il pasticciere

Salvatore De Riso).(70mila copie vendute con due libri), lo chef Carlo Cracco (il suo

'Se vuoi fare il figo usa lo scalogno' dopo tre settimane era alla quarta edizione e a

30mila copie vendute.it della Mondadori.

“Certamente il trend esiste e non sembra esserci una fase di crisi”.

Bisogna essere bravi a trovare sempre nuovi autori e fare libri di grande qualità

editoriale perché questo è il valore aggiunto.

Negli ultimi anni è stato un crescendo e ormai sulle reti televisive grandi e

piccole non si fa che cucinare ad ogni ora del giorno con una miriade si chef stellati,

aspiranti cuochi, cuochi fai da te, casalinghe allo sbaraglio e vip alle prese con mestoli

e fornelli.

Il kitchen si è decisamente affermato come un genere televisivo in piena regola

con i suoi formati, i suoi linguaggi e le sue star. Per gli appassionati della cucina in TV,

il menu è molto invitante: si va dalle rubriche di ricette ai consigli tanto di chef titolati

quanto di sconosciute casalinghe, passando per le food comedy e le gare culinarie di

professionisti e dilettanti, fino al talent duro e specializzato come 'MasterChef. Con il

risvolto degli spot gastronomici che crescono come funghi anche dentro contenitori o

trasmissioni di tutt'altra natura.

L'alimentare infatti è in cima alla lista degli investitori pubblicitari (972 milioni

netti nel 2011, secondo i dati Upa) e la fetta più grande della spesa (19,5%) viene

riservata alla tivù.

La domanda che ci viene da fare è: “ perché ci troviamo di fronte ad una tale

mania”?

Una ragione è che il principale destinatario dei programmi culinari è il target

rosa, cioè il pubblico che passa più tempo davanti al televisore. L'altra è che la formula

dei cooking show quasi sempre si basa su due elementi:

19

1) semplicità

2) basso costo.

Non a caso, cavalcando una tendenza mondiale, l'appetito è andato aumentando

col fiorire delle piccole reti tematiche che hanno puntato sull'appeal del food&wine per

farcire i palinsesti con prodotti in salsa casalinga o pescati sul più evoluto mercato

internazionale.

I protagonisti principali sono stati due canali specializzati sulla buona tavola,

Gambero Rosso Channel e Alice, entrambi nell’offerta Sky. Ma nel digitale si trova

davvero di tutto, dai sapori più nostrani del 'Club delle cuoche' di Luisanna Messeri che

cucina dalla sua casa del Mugello spettegolando con le amiche, alla chef Laura

Ravaioli che con 'Ricette per una vita felice' è uno dei personaggi più popolari di

Gambero Rosso Channel, fino alle tendenze estreme alla Gordon Ramsay, una vera

divinità nell'area anglosassone, che si diverte a terrorizzare i concorrenti di 'Hell's

Kitchen', il talent americano rilanciato in Italia da Sky Uno. In questa infinità di

proposte il campione assoluto è 'MasterChef, che alla prima edizione ha sfondato su

Cielo e conquistato l'attenzione dei media. Quanto il digitale abbia rilanciato la cucina

in tivù lo dimostra il canale leader negli ascolti di quest'area, Real Time, che del food

ha fatto un suo cavallo di battaglia con star come Alessandro Borghese, Buddy

Valastro, Gordon Ramsay. Proprietà del gruppo americano Discovery, Real Time ha

fatto tesoro dell'esperienza anglosassone dove televisivamente la febbre dell’arte

culinaria è arrivata con una decina di anni di anticipo sull'Italia.

Il loro approccio è diverso, innanzitutto nella durata dei programmi in quanto

hanno optato per un format che non va oltre la mezz'ora. Nei Paesi anglosassoni i

programmi gastronomici funzionano a meglio che su altre tivù perché, essendo stati tra

i primi a puntare sul tema, siamo diventati un 'canale destinazione' per gli

appassionati", spiega Laura Carafoli.11

11

Responsabile dei contenuti e della programmazione di Discovery Networks.

20

Il blockbuster del canale è però 'II boss delle torte' con Buddy Valastro, il re

del cake design popolarissìmo negli Usa che da noi ha aperto la strada a questo filone

di cui Real Time si è rapidamente appropriato con due nuovi programmi prodotti in

Italia: 'Torte in corso', condotto dal cake designer Renato Ardovino, e 'II re del

cioccolato', con il celebre pasticciere tedesco-milanese Ernst Knam. Sul food Real

Time sta sperimentando anche dei nuovi format pubblicitari basati sulla partnership tra

i brand e i contenuti dei progammi. È però su una rete generalista, Raiuno, il

programma che ancora batte tutti sul piano degli ascolti col suo 18-19% di share: 'La

prova del cuoco', giunto alla tredicesima edizione con messa in onda quotidiana. Al

timone Antonella Clerici, che l'ha fatto nascere e spumeggia tra piatti del giorno,

cuochi titolati, giovani leve, canzonette e gossip. Se all'estero i kitchen vanno

abitualmente in prima serata, le nostre reti generaliste finora li hanno tenuti alla larga

dal prime time salvo tentare qualche esperimento. L'anno scorso, a giugno, Canale 5 ha

mandato in onda 'La notte degli chef (format originale 'Top Slai Chef), una gara

culinaria con vip e giurati condotta da Alfonso Signorini, che però non ha certamente

avuto un gran successo. Nel 2005 ci aveva provato Raiuno col 'Ristorante', sempre con

la Clerici come presentarice. Ma il reality con dodici concorrenti famosi che dovevano

gestire un ristorante dovette sopravvivere tra le polemiche, pur riuscendo poi a portarsi

a casa un'audience media vicina al 23%. Chi grazie ai fornelli è diventata celebre – in

realtà più con i libri che con la tivù - è Benedetta Parodi che La7 nella sua recente

campagna acquisti ha portato via ad Italia 1 dove conduceva 'Cotto e mangiato', adesso

condotto da Tessa Gelisio.

La7 ospita anche Gianfranco Vissani, chef tra i più affermati che passa più

tempo in tivù che nei suoi ristoranti. Già conduttore di 'Linea verde orizzonti' su

Raiuno, ora cura la trasmissione domenicale 'Ti ci porto io', un 'road movie' tra le

eccellenze enogastronomiche dell’Italia .

21

Nel gioco di sponda con la piccola digitale di casa, è stato spostato su La7 di

'Cuochi e fiamme', una gara tra non professionisti condotta dallo chef Simone Rugiati,

cavallo di razza del cooking show che si era fatto notare alla 'Prova del cuoco' ed è tra i

volti più amati del Gambero Rosso Channel con 'Io, me e Simone' dove promuove con

stile ricette veloci e attente alla qualità degli ingredienti.

Soffermandoci ancora sulle digitali spin off delle grandi reti, anche La5 ha

aperto la sua prima finestra culinaria con 'Hollyfood' che vede Emanuela Folliero,

proporre e reinterpretare con l'aiuto dello chef Roberto Valbuzzi le ricette più famose

dei film americani. Con l'arrivo di Banzai il primo passo è stato il rafforzamento della

squadra, oggi formata da 15 persone tra cui due aiuto cuochi e un fotografo

specializzato in stili life che lavorano in due cucine professionali, e da una redazione

che segue in tempo reale la community.

22

1.4. INTERNET, APP E L’ENOGASTRONOMIA

E’ vero che ormai l’enogastronomia è un argomento noto a tutti anche e

soprattutto a causa della diffusione a mezzo stampa e TV, ma se dovessimo riconoscere

ed identificare un mezzo di diffusione che concentra tutti i mezzi di comunicazione e

sicuramente Internet.

Questo strumento possiamo definirlo una fonte illimitata di possibilità, dove si

possono arricchire le nostre conoscenze, scambiare pareri e motivare le nostre

iniziative. oggi il web rappresenta un tassello indispensabile per l’aumento della

produttività e della velocità degli sviluppi economici, tanto da diventare un supporto

per lo sviluppo economico e sociale. Un mondo così vicino a noi, raggiungibile con un

click dal quale è possibile trarre grandi vantaggi. Tantissimi sono i siti web che si

occupano di enogastronomia, che riempiono le pagine con informazioni, curiosità,

sondaggi, ricette ed eventi. Molto importante e sempre più visitati sono i blog, che si

prestano sempre più alla divulgazione delle informazioni, permettono uno scambio di

opinioni tra gli utenti, formulando spesso dei dialoghi costruttivi. Uno dei blog più

seguiti è il blog del gastronomo riluttante12

. Si presenta come un quotidiano per gli

appassionati di cultura enogastronomica, dai curiosi agli esperti, la cosa che è

interessante che è la numerosa presenza di articoli dedicati ai più importanti temi che

coinvolgono il settore e le numerose interviste fatte agli esperti di gastronomia. Lo

scopo fondamentale è quello di informare il pubblico e renderlo complice, motivandolo

ad esprimere il loro punto di vista.

12

www.ilgastronomoriluttante.splinder.com

23

Nella vasta offerta di servizi per la comunicazione enogastronomica hanno

assunto ruolo determinante le c.d. applicazioni.

" Le app per iPhone, Android, iPad, Windows 8, Symbian 3 e Kindle Fire, tra

cui una gettonatissima lista della spesa' che accompagna l'utente al supermercato,

hanno registrato un milione e 300mila download.

La mobilità è di certo una delle chiavi del successo: se oltre tre milioni di utenti

guardano il sito dal pc, quelli che lo visitano dal mobile sono quasi un milione e

continuano a crescere. GialloZafferano su Facebook è presente con tre pagine e conta

450mila fan. E si è allargato come brand anche in editoria in partnership con la

Mondadori: il primo libro di Sonia Peronaci, 'Le mie migliori ricette', è uscito nel 2011

e ha venduto più di 50mila copie; il secondo, 'Divertiti cucinando 100 nuove ricette', è

in libreria da settembre. "Quando abbiamo pubblicato il primo libro di GialloZafferano,

Sonia Peronaci era già un personaggio famosissimo in Rete e questo ci ha permesso di

fare una bella sperimentazione di marketing".

Molte sono anche le applicazioni di Gambero Rosso che possono essere

scaricate. Attraverso le applicazioni è possibile riconoscere e consultare per città e per

itinerario tantissime trattorie, ristoranti, pizzerie, birrerie, street-food, wine bar,

specialità alimentari e tanto altro ancora. Ovunque ci troviamo, l’applicazione sarà in

grado di guidare verso il ristorante più vicino a noi. E’ possibile mettersi in contatto

direttamente con il locale selezionato tramite telefono, mail e web, e condividere le

informazioni attraverso i principali social network. In assenza di collegamento,

l’applicazione è consultabile in modalità lista per ottenere comunque consigli e

informazioni. Le applicazioni sono state create per essere presenti anche su tecnologie

come smartphone e tablet, proprio essere sempre competitivi ed al passo con i tempi.

Inoltre, una delle finalità di tali applicazioni, è quella di avvicinare i giovani alla

cultura del “mangiare bene”.

24

1.5. LA CULTURA ED IL CIBO

In ambito nazionale, molte sono le scuole che si occupano di formazione

enogastronomica. Ciò che induce le persone a formarsi in ambito culinario potrebbe

essere dato dal fatto che visti i trend positivi del settore, si possano sviluppare nuove

probabilità occupazionali, sia all’interno del territorio italiano, che internazionale,

portando il brand nel Mondo. Gli argomenti che vengono trattati in questi corsi, che

vanno da quelli amatoriali a quelli professionali, fino poi ad arrivare ai master,

riguardano la formazione professionale e manageriale del settore inerente l’agricoltura,

la produzione agroalimentare, la ristorazione, l’enogastronomia, il turismo e il tempo

libero. Dire di aver partecipato ad un corso di formazione enogastronomica, in

particolar modo dire di aver partecipato ad un corso di formazione di aziende note

come Gambero Rosso, è sicuramente un buon biglietto da visita per coloro che devono

prenderci in considerazione.

I corsi di enogastronomia, che riguardano soprattutto l’ambito in cui opera

Gambero Rosso si possono così identificare:

1) Corsi Professionali: ideati per gli appassionati di cucina che

intendono operare nel settore della ristorazione. Il pubblico di questi corsi è

composto da tutti coloro che si avvicinano al mondo del lavoro ed anche a chi

ha voglia di cambiare e mettersi in gioco in un nuovo settore. La finalità è quella

di offrire a coloro che partecipano gli strumenti necessari per mutare una

passione in professione e munirsi dalle competenze giuste per affrontare il

mondo della ristorazione costantemente in continua evoluzione.

25

2) Corsi amatoriali: sul mercato c’è una vastissima offerta di questa

tipologia di corsi. Sono aperti a tutti, da coloro che sono alle prime armi, a chi

invece ha già dimestichezza in cucina e vuole migliorare le proprie

performance. Si tratta spesso di corsi specifici che riguardano tecniche di

cottura, di decorazione o di servizio condividendo questa esperienza con altri

appassionati. Solitamente si articolano in poche ore di formazione, addirittura

concentrate in un’unica giornata studio.

3) Master in comunicazione enogastronomica: Il master riguarda un

altro ambito di formazione, con caratteristiche completamente diverse da quelle

precedentemente elencate. I master propongono gli strumenti per

l’approfondimento al mondo della comunicazione enogastronomica e per

specializzarsi in un contesto lavorativo nuovo e ricco di sbocchi diversificati. La

figura professionale che si forma alla fine del Master opera nel settore nella

consapevolezza del valore sociale che oggi ha il food end wine, per poi riportare

le proprie abilità professionali:

- nella promozione del Made in Italy alimentare,

- nella comunicazione e valorizzazione del territorio e delle tipicità

alimentari locali,

- come addetto alle pubbliche relazioni ed al marketing,

- come redattore di contenuti multimediali,

- come organizzatore di eventi enogastronomici.

Come analizzato nel capitolo, in conclusione possiamo certamente affermare

che il settore enogastronomico è un settore in crescita anche grazie alla vasta gamma di

strumenti di comunicazione che oggi abbiamo a disposizione. L’importante è trovare

contenuti giusti abbinati a modalità giuste che siano sempre al passo con i tempi, e che

si avvicinino alle necessità che attualmente il mercato richiede.

26

CAPITOLO 2 : ANALISI DEL CASO

2.1 PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA

La società Gambero Rosso Holding S.p.A.

è un gruppo editoriale multimediale che

declina i suoi contenuti attraverso

molteplici canali (multicanale); è

specializzato nel settore

dell’enogastronomia, del turismo e del

tempo libero.

Secondo la classificazione delle PMI raccomandata dalla Commissione Europea

2003/361/CE, Gambero Rosso è quella che si definisce una media impresa perché il

numero di dipendenti è inferiore a 250 e il fatturato annuo o il totale dell'attivo dello

Stato Patrimoniale annuo non supera i 50 milioni di Euro. In realtà l’azienda con i suoi

64 dipendenti e meno di 20 milioni dell'attivo dello Stato Patrimoniale 13

si avvicina

più alla piccola azienda che alla media.

Gambero Rosso opera da circa venticinque anni sul mercato nazionale e

internazionale, è il primo editore in Italia nella ricerca e nella valorizzazione del meglio

dell’enogastronomia mediante nuovi e aggiornati strumenti di comunicazione.

È effettivamente l’unico operatore multimediale e multicanale del settore, con

un’offerta di periodici, libri, guide, canale televisivo (SKY 411), web e con numerose

applicazioni sul mobile.

Opera inoltre nella formazione professionale, amatoriale e manageriale e

nell'organizzazione di eventi attraverso le strutture delle Città del gusto di Roma,

Napoli, Catania e Palermo.

13

Bilancio 31 dicembre 2011

27

Da poche settimane Gambero Rosso ha presentato la Città del gusto di Torino

presso la sede della Maison Massena. (nata come l’evoluzione del progetto “Ascom

Village” ideato negli anni 2000 dall’allora presidente Giuseppe De Maria quale

momento d’incontro tra domanda e offerta di lavoro nel settore dell’enogastronomia. È

già un centro di formazione all’avanguardia che punta a soddisfare in modo concreto le

esigenze di professionisti e imprese)

Si tratta di una collaborazione, dove Gambero Rosso metterà a disposizione i suoi

talenti e le sue migliori esperienze. . La nuova struttura rappresenta la quinta tappa di

un fortunato percorso iniziato nel 2002 da quando è stata inaugurata la prima Città del

Gusto di Roma.

La società è titolare, inoltre, dei diritti esclusivi di Proprietà Intellettuale sul

marchio “Gambero Rosso” e di numerosi altri marchi contenenti le parole “Gambero

Rosso” da sole o combinate con altri termini, come il marchio italiano “Le Guide del

Gambero Rosso”.

In particolare la società Gambero Rosso Holding S.p.A., prima G.R.H. S.p.A., svolge

una notoria attività editoriale mediante la pubblicazione di numerose testate

giornalistiche specializzate in ambito enogastronomico, distribuite sia in Italia sia

all’estero, tra cui il mensile “Gambero Rosso” e le rinomate guide annuali “Ristoranti

d’Italia del Gambero Rosso” e “Vini d’Italia di Gambero Rosso” ecc.14

. L’azienda

oggi è consapevole di essere un opinion leader dell’enogastronomia, caratteristica che

gli deriva in parte dall’esperienza nel settore, ma soprattutto per la capacità di scoprire

nuove tendenze e di diventare un trend setter di quest’ultime sapendo riconoscere

prodotti di grande qualità.

Da quando opera l’azienda, il mondo dell’enogastronomia ha vissuto una vera e propria

rivoluzione della quale il Gambero Rosso è stato, insieme al movimento Slow Food,

uno dei protagonisti.

Alla metà degli anni ottanta dell’ormai secolo scorso, quando nasce l’esperienza del

movimento Slow Food e nello stesso periodo in cui esce il primo inserto Gambero

14

http://aicobrevetti.net/it/?p=262

28

Rosso, allegato a “il Manifesto”, in una società ormai post industriale, si comincia a

tracciare una figura di consumatore che sempre più acquista prodotti ed esperienze

intangibili, paga cioè per trascorrere parte del suo tempo godendo di attività che

un’impresa mette in scena per coinvolgerlo in maniera personale.

A questo punto diventa importante prestare attenzione alle attività che il consumatore

mette in atto e prevenirle o semplicemente anticiparle. Questo è stato il light motiv che

ha caratterizzato la crescita del gruppo editoriale Gambero Rosso.

Alla base del successo del Gambero Rosso risiedono la binomia tradizione e

innovazione, inoltre la scelta di occuparsi non solo di produzione artigianale, fruibile

solo da una nicchia di consumatori, ma anche di produzione industriale di qualità,

destinata a un pubblico più vasto, ha contribuito a far diventare il cibo e il vino italiani,

nel corso di questi anni, modelli assoluti di riferimento in tutto il mondo.

Il Gambero Rosso ha dato un contributo fondamentale nella valorizzazione

dell’enogastronomia italiana svolgendo, dunque, un ruolo di stimolo nei confronti di

ristoratori, produttori di vino, artigiani senza dimenticare l’industria del settore

agroalimentare.

I simboli dell’eccellenza del Gambero, i tre bicchieri per il vino, le tre forchette

per i ristoranti, i tre chicchi e le tre tazzine per i bar e ora le tre foglie per i migliori

produttori di olio extravergine, sono diventati un traguardo ambito per gli operatori del

settore enogastronomico15

.

La holding raggruppa un “sistema” multitasking di media e di canali pressoché

completi (libri, guide, periodici, TV, web, mobile, social network) ai quali si

affiancano le Città del gusto di Roma, Napoli, Catania e Palermo, (e oggi di Torino)

sedi delle scuole nelle quali ha luogo attività di formazione amatoriale, professionale e

manageriale e dove si mettono in scena grandi degustazioni ed eventi. Grandi eventi e

attività che il Gambero Rosso svolge anche all'estero.

Il core business dichiarato è senz’altro l’editoria (con particolare riferimento alle

pubblicazioni sul vino) la quale non è solo una parte integrante delle sue attività, un

15

Notizie apprese in azienda

29

modo per fidelizzare i suoi clienti o semplicemente una fonte di ricavi, ma piuttosto

una parte fondamentale legata indissolubilmente alla nascita del brand Gambero Rosso.

Come si vedrà, infatti, l’azienda nasce con l’intenzione di scoprire, recensire e

inserire nei suoi volumi tutte le eccellenze in campo enogastronomico alla continua

ricerca dei prodotti migliori da raccontare al suo pubblico attraverso le guide. Tutte le

altre attività, vedremo in seguito, in realtà supportano quella che è l’attività principale,

vale a dire l’editoria.

Gambero Rosso Holding è una S.p.A. (Luigi Salerno è il

direttore generale) presieduta da Paolo Cuccia, manager di

lungo corso in aziende di punta come Acea, che si avvale di

una settantina di collaboratori (perlopiù giovani) e di una

rete di esperti e degustatori in tutte le regioni. I collaboratori

esterni svolgono la propria attività in giro per la penisola: nei

ristoranti, nelle cantine vinicole e nelle aziende produttrici di

prodotti di eccellenza, per pura passione (è previsto il solo

rimborso della cena, o dei prodotti consumati per la degustazione.) 16

.

Sotto la guida di Paolo Cuccia, l’azienda sembra aver ritrovato, dopo un periodo

di crisi finanziaria, la strada del risanamento. Sul bouquet di sapori e tradizioni di

territorio, la holding ha saputo innestare un mix di competenza gestionale e strategie di

marketing che ne fanno un modello di business innovativo, ma soprattutto più

efficace17

. Gambero Rosso, nata come casa editrice è diventata in appena 25 anni

leader nel settore del buon vivere e del gusto in cui gli italiani sono famosi in tutto il

mondo. Aree certamente molto tradizionali che, tuttavia, l'azienda affronta in maniera

molto moderna e molto attenta all'innovazione dei nuovi sistemi di comunicazione.

Oggi, infatti, l’universo Gambero Rosso oggi è diventato anche una community di

appassionati e operatori del settore, peraltro in continua crescita, sui social network:

Facebook, Twitter, LinkedIn e Pinterest.

16

ibidem 17

http://ricerca.repubblica.it/repubblica/archivio/repubblica/2011/12/05/gambero-rosso-conti-in-nero-con-

tv.html

30

2.2 CENNI STORICI

Da alcuni anni, gli spazi della comunicazione mass-

mediatica sono affollati di notizie, consigli, dibattiti, commenti

e riflessioni riguardanti il cosiddetto “cibo locale”,

proponendolo come una sorta di “controriforma alimentare” da

opporre al mito anglosassone del fast food18

.

Tutto ciò in Italia, dopo alcune avanguardie (Il primo

embrione di Slow Food è storicamente ricondotto alla primavera del 1979, vedi Arci

Langhe nella provincia piemontese) viene piano piano alla luce,

quando nel 1985 Carlo Petrini,19

Gigi Piumatti20

e Stefano

Bonilli21

si erano incontrati ad una manifestazione dove

Guccini e Bonilli erano i premiati e Petrini e Piumatti quelli che

assegnavano il premio.

In quell’occasione si era parlato di progetti, di cose da

fare insieme e così, l'anno seguente, Bonilli progettò insieme con Piergiorgio Maoloni22

“il Gambero Rosso”, un supplemento elegante e innovativo da

far uscire col “manifesto” (il legame con la allora Arci Gola,

nata in quegli anni era già operativo).

Per fare il primo numero del Gambero Rosso, uscito in

edicola il 16 dicembre del 1986, Bonilli chiese la

collaborazione alla redazione di un grande appassionato di

vino, Daniele Cernilli.23

Il 16 dicembre 1986 dunque esce il primo numero del Gambero Rosso,

18

TETI V. (1999), Il colore del cibo, Roma, Meltemi 19

Nato a Bra (Cuneo) 22 giugno 1949. Giornalista. Fondatore di Slow Food oggi azionista di minoranza

http://cinquantamila.corriere.it/storyTellerThread.php?threadId=PETRINI+Carlo 20

parte del gruppo storico dei fondatori di Slow Food è stato uno dei primi collaboratori di Carlo Petrini.

http://www.terramadre.info/pagine/leggi.lasso?id=3E6E345B1187e29977gOpk5C5E06&ln=it&tp=3&-

session=terramadre:42F9440511ccf0FC15ll7D613085 21

fondatore de “il Gambero Rosso” http://www.macrolibrarsi.it/autori/_stefano-bonilli.php . 22

Scomparso nel 2005 è stato uno dei grandi padri della moderna grafica editoriale 23

http://blog.paperogiallo.net/2009/03/slow_food_lascia_gambero_rosso_fine_di_una_storia.html

Carlo Petrini

Stefano Bonilli

Daniele Cernilli

31

supplemento mensile a “Il Manifesto” cui collabora sia Petrini, fondatore di lì a poco

del movimento “Slow Food”, sia lo storico gruppo di Arcigola, l’inserto vide la

partecipazione di Edoardo Raspelli, responsabile della pagina dei ristoranti. All’epoca,

secondo la sinistra, cibo e vino erano cose materiali, futili, e quell’inserto scatenò un

dibattito tra i gauchisti (militanti della sinistra extraparlamentare di allora) abbastanza

vivace.24

Il 1986 è l’anno in cui in Italia scoppia il clamoroso scandalo dei vini sofisticati

al metanolo, fu un evento drammatico, ci furono 21 vittime, decine di persone

intossicate, colpite da gravi lesioni, alcune rimaste accecate.

Per il nostro paese fu un danno enorme, il mercato del vino subì inevitabilmente

un drastico ridimensionamento con danni ingenti per i produttori, ma soprattutto ci fu

un drammatico calo di credibilità internazionale per il nostro made in italy25

.

Gambero Rosso, insieme ai produttori, ha contribuito senz’altro in quegli anni e

negli anni seguenti alla rinascita del mercato del vino italiano valorizzando le

eccellenze in questo campo e da quel momento gli operatori hanno scelto di puntare

sulla qualità, e i risultati gli hanno dato ragione.

Intanto in quelle otto pagine di supplemento mensile si parla di Arcigola e Slow

Food, che sempre di più diventa il simbolo e la filosofia di una”life style” legata

alla”cultura dei sapori e del gusto lento dei piaceri della vita”, in opposizione alla

cultura “fast life” che in quel periodo si andava delineando. Questa è l’epoca in cui ci

fu per così dire, lo sbarco dei fast food anche in Italia.

Il fenomeno, sostenuto non solo da massicci investimenti in termini di

marketing e pubblicità ma anche da una sottocultura editoriale mediatica atta a

sostenere stili di vita di matrice statunitense, avanzava inesorabilmente in tutta Europa.

L’anno dopo Nel 1987 Bonilli fonda società “Gambero Rosso Editore S.r.l.”,

specializzata nella produzione di riviste e libri per il settore del tempo libero,

enogastronomia e turismo, e di cui fin dall’inizio è stato direttore editoriale e pubblica,

24

http://www.macrolibrarsi.it/autori/_stefano-bonilli.php 25

http://www.raistoria.rai.it/articoli/lo-scandalo-del-vino-al-metanolo/12446/default.aspx

32

insieme con Slow Food, la guida "Vini d'Italia", curata da Daniele Cernilli e Carlo

Petrini. La guida diventa in breve tempo una delle più autorevoli guide dei vini italiani,

sia a livello nazionale sia internazionale (oggi tradotta in molte lingue tra le quali il

cinese e disponibile come apps mobile)26

.

Due anni dopo nel 1989 il Gambero Rosso magazine cambia veste grafica,

aumenta la foliazione (32/48 pagine) e diventa un allegato del “Manifesto”.

L’anno successivo nasce la nuova guida “ Ristoranti d'Italia del Gambero

Rosso”. Anche in questo caso, come per la guida dei vini, il Gambero Rosso lancia un

particolare sistema di valutazione in centesimi basato, in questo caso, su quattro voci

fondamentali (cucina, cantina, servizio e ambiente). Il simbolo dell'eccellenza sono le

"tre forchette" che diventerà nel giro di pochi anni una delle tre prime guide in campo

enogastronomico insieme alla “Guida Michelin” e la guida “ristoranti d’Italia

dell'Espresso”.

Nel 1992 il Gambero Rosso si stacca da Il Manifesto e debutta in edicola,

diventando un mensile di 116 pagine. Non cambiano i temi: cibo, vino, turismo

enogastronomico, senza perdere di vista il leit motiv che lo contraddistingue,

l'attenzione al rapporto qualità/prezzo e al recupero delle peculiarità regionali. Al

termine del primo anno ha già 10.000 abbonati.27

Il 1997 è la volta del sito http://www.gamberorosso.it uno dei primi siti italiani

dedicati al cibo e al vino, da qualche settimana completamente ridisegnato( Ad oggi

più di 220.000 iscritti28

).

Dal 1998, annualmente, sono effettuate degustazioni dei vini premiati dalla

guida Vini d'Italia in importanti città estere, comincia così la stagione dei grandi eventi

legati al mondo del vino in particolare e dell’enogastronomia in generale.29

Nel 1999, cominciano le trasmissioni del canale satellitare tematico Gambero

Rosso Channel, in tandem con Rai Sat, uno dei 7 canali tematici RAI sulla piattaforma

26

http://www.gamberorosso.it/ 27

http://www.macrolibrarsi.it/autori/_stefano-bonilli.php 28

ibidem 29

ibidem

33

digitale (dal 2009 il canale è gestito direttamente dalla Gambero Rosso Chanel su

Sky Italia canale 41130

)

Il 19 giugno 2000 è costituita l’attuale “Gambero Rosso Holding S.p.A.” (

numero REA 94864631) .

Il 2002 è l’anno dell’inaugurazione della “Città del gusto” a Roma sulle rive del

Tevere, un'iniziativa assolutamente innovativa costituita da più di 8.000 metri quadri

coperti oltre a terrazze per 2.500 metri quadri. Uno spazio polifunzionale dove sono

attivate le Scuole del Gambero Rosso, le aree per eventi, il negozio di attrezzature

professionali per la cucina, il Teatro della cucina, il Wine Bar e gli studi televisivi,

rafforzando la caratterizzazione unica e Cross-Mediale di Gambero Rosso. Questo tipo

di struttura, unica al mondo nasce senza alcun aiuto pubblico ma con un investimento

di GRH e di un fondo d’investimento.32

Nel 2008 apre la seconda “Città del gusto” a Napoli. Viene anche avviato il

primo Top Italian Wines Roadshow che presenta il meglio della produzione enologica

italiana agli operatori di settore delle maggiori capitali europee.

Il 2008 segna anche una svolta nella gestione della holding: il fondatore Stefano

Bonilli lascia l’azienda (vende le quote o viene messo in minoranza, ci sono state delle

polemiche e delle vicende giudiziarie legate al licenziamento senza giusta causa dello

stesso Bonilli, vicende di cui ci occuperemo successivamente).

La nuova proprietà, con Paolo Cuccia Presidente, cerca di risolvere una crisi

finanziaria che era cominciata dopo l’apertura della citta del gusto di Roma, dati gli

enormi investimenti fatti, senza finanziamenti pubblici, che hanno portato alla cassa

integrazione e poi al ridimensionamento del numero degli occupati che è passato da

120 addetti agli attuali 64.33

Nella sua azione di risanamento la Gambero Rosso holding, perseguendo la

vocazione all’innovazione tecnologica, entra nell’universo del “mobile”.

30

ibidem 31

Visura ordinaria di capitale della CCIA di Roma 32

ibidem 33

Dati bilancio 31dicembre2011

34

Diventa, ancora una volta, uno dei primi media italiani, specializzati in quella

che noi abbiamo sintetizzato come “in-formazione” enogastronomica, a fornire i propri

prodotti nell’App Store.

La prima applicazione, Italian wines, ha raggiunto migliaia di abbonati a

pagamento in 18 paesi. A seguire è realizzato “Dolcemente” il primo ricettario di dolci

per IPhone a cura di Maurizio Santin.

Sempre nell’ambito del mobile applications è realizzata anche la guida

Ristoranti d’Italia. Tra le altre caratteristiche innovative, l’applicazione è la prima del

suo genere ad avere la funzionalità di “Realtà Aumentata” che consente, puntando il

dispositivo in una certa direzione, di visualizzare fisicamente la distanza e

raggiungibilità del ristorante cercato34

.

La guida ammiraglia “Vini d’Italia” fino all'edizione 2009 edita da Gambero

Rosso in collaborazione con l'associazione Slow Food, dall'edizione 2010 è curata solo

da Gambero Rosso, mentre Slow Food continua a dare alle stampe la Guida al Vino

Quotidiano35

.

Finisce così un matrimonio durato più di venticinque anni, e da questo momento

s’interrompe l’ultimo flebile filo che legava la holding con il nucleo fondante del

gruppo editoriale, da questo momento la nuova proprietà (che come vedremo non

completamente trasparente) cercare di raggiungere l’equilibrio finanziario, che come

vedremo è tuttora uno dei punti di debolezza del Gambero Rosso .

Nel 2010 nascono nuove guide, tra queste l'innovativa Foodies, Gamberetto (il

primo magazine nel mondo dell'enogastronomia dedicato interamente ai bambini con

lo slogan “scopro, gusto, cucino”).

Il 2011 è un anno importante. Con Gems (Gruppo editoriale Mauri Spagnol) è

avviata la coedizione di nuove collane editoriali dedicate ai volti noti di Gambero

Rosso Channel e ai Manuali di cucina delle Scuole delle Città del gusto.

Con Viaggio dell'Elefante, è dato vita a Gambero Rosso Travel, il primo tour

34

ibidem 35

http://www.guida-vino.com/guide-migliori-vini-italiani/125-guide-premi-migliori-vini-delle-marche/162-

guide-migliori-vini-italiani.html

35

operator italiano dedicato ai viaggi e al turismo di eccellenza nei territori

dell'enogastronomia italiana e internazionale (attualmente la collaborazione è finita).

Escono tre nuove guide: Oli d'Italia, Formaggi d'Italia, Pasticceri e Pasticcerie

d'Italia.36

All’inizio del 2011, è lanciata a Napoli la prima edizione del Master in

collaborazione con l’Università Suor Orsola Benincasa.

Questo è l’anno in cui lascia anche Daniele Cernilli uno fra gli artefici del

Gambero Rosso fin dai suoi esordi, come si è detto, ha svolto quasi interamente la sua

attività nell'alveo di questo gruppo editoriale diventato la holding del food & wine più

importante d'Italia, anche come autore e animatore del canale tematico Gambero Rosso

Channel (dal 1999).37

A ottobre apre a Catania la terza Città del gusto è a seguire è inaugurata la Città

del gusto di Palermo all'interno di Palazzo Branciforte.38

Come si è accennato da poche settimane è nata la Città del gusto di Torino

presso la sede della Maison Massena, ed è work in progress l’apertura di un centro a

Milano. Tra gli obiettivi della holding, perseguendo la mission

dell’internazionalizzazione c’è anche l’intenzione di aprire strutture simili anche in

importanti città estere 39

.

2.3 VISION E MISSION

Gambero Rosso nasce come prodotto editoriale e ha raggiunto nel tempo la

leadership del settore a livello italiano essendo stata uno dei primi a parlare di cucina,

supremazia ampiamente riconosciuta, evidentemente grazie anche a una grande

condivisione aziendale dei valori e della mission, che sono stati comunicati

efficacemente al proprio target di riferimento.

36

ibidem 37

http://www.italiaatavola.net/articolo.aspx?id=18880 38

ibidem 39

Fonte diretta in azienda

36

Gambero Rosso è una realtà complessa, articolata in varie attività legate da un

comune denominatore: valorizzare l'immenso patrimonio agroalimentare e della

ristorazione italiana, individuarne il valore culturale e trasmetterne la possibilità di

inserirsi sulle grandi linee di tendenza del gusto. Tutto ciò con l’obiettivo di coniugare

le tradizioni con le nuove “correnti” in campo enogastronomico trasformandole in vere

e proprie tendenze alla portata di tutti.

Il concept che ha portato al successo internazionale del brand Gambero Rosso,

nasce sicuramente dalla collaborazione con Slow Food che per lunghi anni è stato,

come abbiamo visto, partner nella redazione della guida vini d’Italia e consiste

essenzialmente nella nuova “filosofia del gusto” quella che coniuga conoscenza e

piacere, sapori e saperi.

Per comunicare e promuovere questa filosofia occorre far passare all'esterno un

messaggio chiaro e inequivocabile: cibo uguale cultura, identità, territorio;

caratteristiche che vanno tradotte in progetti innovativi, che facciano comprendere

all’esterno il valore di uno straordinario patrimonio enogastronomico italiano

minacciato da una crescente ondata di omologazione nei consumi alimentari.

Tutto passa necessariamente attraverso il recupero delle tradizioni e quindi delle

diversità regionali, intercettando, nel contempo, nuove tendenze .

Nei prodotti editoriali di Gambero Rosso si coniugano gusto e cultura fornendo

contenuti e conoscenze enogastronomiche attraverso strumenti di comunicazione sia

tradizionali sia innovativi, con un occhio sempre attento al settore dell’industria

agroalimentare italiana di qualità.

L’esperienza più che ventennale dell’azienda ha portato Gambero Rosso a

conoscere e riconoscere rituali di consumo e scenari evolutivi dei beni alimentari e a

metterne a fuoco le problematiche inerenti la biodiversità e le certificazioni di qualità.

Tutto ciò ha contribuito a sensibilizzare e diffondere una equilibrata cultura del

gusto made in Italy, senza perdere di vista la ricerca sia di nuovi stili di consumo sia di

nuove tipologie di consumatori.

37

Ciò che differenzia la vision di Gambero Rosso Holding S.p.A. dai valori che

caratterizzavano la cultura fondativa di quel gruppo che diede inizio all’avventura

editoriale (quasi un cenacolo di cui facevano parte personaggi come Petrini, Bonilli e il

gruppo di Arcigola) che proveniva da un ambiente d’intellettuale sinistra (Indro

Montanelli li definirebbe radical chic.)40

, è la valorizzazione del settore

enogastronomico non solo di nicchia, ma riconoscendo il ruolo dell’industria di

eccellenza del settore agroalimentare della realtà italiana.

Il motto buono giusto pulito coniato dall’associazione Slow Food è una visione

che non si sovrappone perfettamente alla nuova filosofia aziendale del Gambero Rosso,

in quanto Slow Food, concentrandosi sulle produzioni di nicchia (D.O.P., D.O.C. ecc.),

non tiene nel giusto conto la realtà produttiva d’eccellenza dell’intero settore

agroalimentare del nostro paese.

Sul sito aziendale si legge; “Il Gambero Rosso ha dato un contributo

fondamentale nella valorizzazione dell’enogastronomia italiana svolgendo un ruolo di

stimolo nei confronti di ristoratori, produttori di vino e artigiani”. Il segreto?

Raccontare il cibo e il vino a partire dalle persone. Un metodo che ha spinto i

protagonisti ad impegnarsi per dare sempre il meglio”, questo significa che la ricerca

delle eccellenze dipendono certamente dai prodotti di qualità, dalle tipicità della nostra

frammentata cultura gastronomica, ma soprattutto dai produttori e dalla industria di

trasformazione, cioè dalle “persone”.

Il bisogno di raccontare quest’universo è stato sempre la caratteristica del

Gambero Rosso, che ha portato alla trasformazione di un inserto mensile di poche

pagine su un quotidiano si sinistra, redatto da giornalisti e appassionati, a una realtà

aziendale che ha saputo coniugare business e passione originaria per la cultura del

gusto e del life style made in Italy.

40

La definizione radical chic venne coniata per la prima volta dal giornalista americano Tom Wolfe, in un

articolo sul New York Magazine del giugno 1970, per riferirsi ai promotori e spettatori di un concerto diretto

da Leonard Bernstein, organizzato per una raccolta di fondi in favore del gruppo rivoluzionario marxista-

leninista Black Panthers.

38

La domanda che sorge, osservando la crescita e l’evoluzione della holding in

questi anni è: “ quanto è rimasto della cultura fondativa del prodotto editoriale del 1986

e quanto si riverbera nelle scelte di marketing piuttosto che nell’organizzazione

aziendale dell’attuale holding” nei prossimi capitoli si cercherà di dare risposte a

queste domande.

Quello che si può notare in prima analisi è un certo grado di discrasia tra la

nuova41

politica aziendale e la vision iniziale del gruppo editoriale. In alcuni dei

prodotti aziendali l’originale vision: “La valorizzazione e promozione del Made in Italy

all'estero” è messo in ombra da alcune scelte di marketing degli ultimi periodi.

Gli obiettivi di breve termini (mission) che oggi l’azienda si pone42

sono chiari:

internazionalizzazione e innovazione tecnologica, che l’azienda cerca di perseguire

attraverso le sue innumerevoli attività.

Lo sforzo nel diffondere il life style italiano è certamente presente in tutte le

attività dell’universo Gambero Rosso, anche se, effettivamente, sembra essere venuto

meno, per fare un esempio, nel Channel, dove, per motivi di fatturato, il palinsesto ha

aperto anche a realtà gastronomiche di altri paesi.

Gambero Rosso Channel, infatti, ha acquistato da tempo format di successo

dall’estero che indubbiamente ha contribuito al riequilibrio finanziario dell’azienda, ma

che da un altro punto di vista hanno però rotto con l’ortodossia della promozione del

made in italy a tutti i costi.

La scelta del palinsesto, probabilmente, è stata una mossa editoriale legata a

scelte commerciali mirate al contenimento di possibili acquisizioni di questi format da

parte dei competitor diretti del canale tematico.

In questi ultimi tempi anche nel magazine si assiste all’apertura alle tendenze

gastronomiche di origine etniche, in particolare orientali. È certamente questo un modo

per cavalcare nuovi trend e quindi allargare il target di riferimento, ma è bene far

41

Dopo l’abbandono dei fondatori del gruppo editoriale e il nuovo assetto proprietario non ben definito 42

Informazione reperite direttamente in azienda

39

notare un cambiamento di rotta della vision, che a noi sembra coincidere con il

riassetto proprietario avvenuto da qualche anno.

Per quanto riguarda l’innovazione tecnologica Gambero Rosso è senz’altro al

passo con i tempi e, per certi aspetti almeno rispetto al settore, è addirittura in anticipo

come vedremo in seguito.

Per l’azienda l’innovazione tecnologia rappresenta la panacea alla crisi

dell’editoria in forma tradizionale. A testimonianza di ciò è interessante riportare una

intervista riportata sul web a Gianpiero Ciorra (Manager digital and multimedia

products del Gambero) secondo il quale “oggi il futuro dell’editoria si gioca nel mondo

digitale….Gambero Rosso ha avviato il progetto già da qualche anno,e sta innovando

completamente sia i prodotti sia i processi produttivi.

Negli ultimi anni l’azienda ha “realizzato un sistema editoriale dove sono

archiviati in formato digitale tutti i contenuti prodotti…. sia le classiche guide e libri in

carta, ma anche le versioni digitali e le applicazioni per smartphone e tablet, senza

tralasciare il web basato sugli stessi contenuti.

Anche il mondo televisivo è stato digitalizzato: la produzione e post-produzione

è completamente digitale dopo la realizzazione di una infrastruttura basata su xsan

con oltre 70 TB di spazio per l’editing del video in HD e l’utilizzo di vlan a 100 MB

per l’invio dei file alla messa in onda. Al canale satellitare è stato affiancato un canale

digitale in streaming su cdn che trasmettiamo su web e su tablet.

Per fare tutto ciò ci sono stati “investimenti importanti ma che hanno portato

subito un aumento della produttività”.43

Internazionalizzazione sembra essere la parola d’ordine di molte realtà aziendali

che puntano a esportare il life style italiano, e il concetto collima con la vision

aziendale della Holding, almeno teoricamente. Vedremo in seguito con quali attività

della galassia Gambero Rosso è possibile conseguirne la realizzazione.

43

http://www.techweekeurope.it/interviste/it-life-il-gambero-rosso-consiglia-ottimi-ristoranti-vere-pmi-piu-

competitive-con-il-cloud-48229

40

Se nel settore editoriale, sia in forma analogica (offline) che digitale (online), il

compito sembrerebbe praticabile (traduzioni in lingua, sia di supporti cartacei sia

attraverso tecnologia mobile) più arduo, ma non impossibile, invece, ci sembra la

realizzazione dell’obiettivo di esportare il meglio della gastronomia italiana attraverso

le annunciate aperture di nuove città del gusto in grandi città estere.

2.4 PRODUZIONE MEDIATICA DELL’AZIENDA (DATI 2013)

Magazine

Da due decenni il mensile leader dell’editoria enogastronomica

italiana.

Tiratura 55.000 copie

Diffusione 42.548 copie

Lettori 212.000

Mobile: su iPad e Samsung tablet. Download: 21.920 (al 31-01-2013)

Gambero Rosso Wine Travel Food.

Rivista Internazionale in lingua inglese distribuita nelle

migliori edicole, enoteche, librerie in Europa, USA, Canada e

Australia.

Tirature 42.240 copie

Diffusioni 31.147 copie

Mobile: su iPad e Samsung tablet. Download: 6.895 (al 31-01-2013)

Guide.

Una raccolta di qualità completa e certificata Gambero Rosso. Volumi facili

nella consultazione, con simboli e punteggi che indicano il livello di apprezzamento, di

qualità e convenienza delle varie strutture presentate.

Tiratura 410.000 copie,

Diffusione 330.000,

41

E-book distribuite su Kindle Amazon:

Vini d’Italia (anche in inglese, cinese e tedesco)

Ristoranti d’Italia

Bar d’Italia

Travel Viaggiarbene

Berebene low cost

Roma

Milano

Oli d’Italia

Foodies

Pasticceri & Pasticcerie

Formaggi Italiani

Libri

L’universo Gambero Rosso visto attraverso gli occhi di esperti e grandi chef.

Collane di ricette

Grandi chef

Saggi

Mobile.

Una rete di applicazioni e servizi pensate su misura per gli utenti in mobilità. Per

essere sempre aggiornati sulle novità firmate Gambero Rosso basta un click!

Apps :

Vini d’Italia (it-en-de)

Ristoranti d’Italia

Ristoranti Italiani all’estero

Sua Eccellenza Italia

42

Le ricette del Gambero Rosso

Formaggi d’Italia

Il libro del Vino

Apps internazionali:

Italian Food

Italian Wine

Applicazioni Gambero Rosso:327.039 download (al 31-01-2013)

Web.

Il sito del Gambero Rosso, ridisegnato recentemente, è un punto di riferimento

per gli appassionati e i professionisti del food & wine rappresenta anche la vetrina

degli eventi e degustazioni della Città del gusto e il principale canale di vendita per

l’accesso alle scuole e altri prodotti editoriali.

Blog

Versione mobile

Forum

Facebook (oltre 54mila fans)

Twitter (oltre 16mila followers)

Pinterest (oltre 400 followers)

Pagine viste media mese 2.176.365

Visite media mese 324.177

Nuovi visitatori 66% (gennaio 2013)

Gambero Rosso Video.

La web TV del Gambero Rosso disponibile su internet, tablet e SmartTV

SAMSUNG, IPad.

Il mondo del vino e del cibo in video on demand.

Le rubriche:

43

News: interviste e notizie dal mondo dell’enogastronomia

Mangia: gli chef e le loro ricette, i ristoranti e i luoghi del gusto

Impara: le videoricette e le tecniche dei talent del Gambero Rosso

Viaggia: itinerari e sapori in giro per l’Italia

Pagine viste media mese 15.960

Visite media mese 9.203

Download da dispositivi mobile 4.875

Download da SmartTV SAMSUNG 19.154 (gennaio 2013)

Settimanale Tre Bicchieri.

Il primo settimanale online dedicato alla wine economy con servizi

Uscita settimanale. Scaricabile anche dal sito del Gambero Rosso.

Target: Tre Bicchieri raggiunge ogni settimana oltre 30.000 lettori professionali

(aziende, istituzioni, opinion maker, imprenditori del settore, canale horeca)

direttamente sulle loro mail.trebicchieri

Tre Bicchieri International.

Una newsletter multilingue sul vino, con focus particolare sul vino italiano di

qualità. Ideata per lettori internazionali, si avvale di collaborazioni con giornalisti di

settore ed esperti europei, asiatici e americani.

I contenuti sono ripresi sul blog del Gambero Rosso, su twitter e facebook.

Uscita mensile: versione inglese 1° del mese

Target: oltre 25.000

traders, ristoratori, produttori, giornalisti e appassionati

44

Gambero Rosso Channel.

Dal 1999 racconta il mondo del gusto attraverso format

originali, programmi di respiro internazionale, interviste e

focus sulle ultime tendenze. La ricerca dell’eccellenza, senza

perdere di vista le connotazioni popolari e tradizionali del

mondo dell’enogastronomia. Dalle ricette di Laura Ravaioli, ai

piatti di Nigella Lawson, dai consigli di Jamie Oliver, alla

cucina di casa nostra con Francesca Barberini.

Audience 3.751 spettatrici, minuto medio (07.00-25.59)

Reach 273.066 contatti netti giorno (gennaio 2013)

Città del gusto.

L’unica città fondata sul sapore. Un tempio per tutti gli appassionati gourmet

che intendono scoprire tutte le novità del mondo enogastronomico e gustare il meglio

del food & wine.

Roma: Uno spazio articolato sui cinque piani per un totale di oltre 8.000

mq coperti e 2.500 mq di terrazze.

Napoli: Una nuova sede di oltre 1.300 mq nell’importante distretto CIS,

Interporto Campano e Centro Servizi Vulcano Buono.

Catania :Un centro polifunzionale all’interno della Vecchia Dogana del

Porto, una struttura di fine ‘800, completamente rinnovata.

Palermo: All’interno di Palazzo Branciforte, storico edificio nel cuore

della città, uno spazio dedicato alla grande arte della cucina siciliana e nazionale.

Torino : presso la sede della Maison Massena, il centro di formazione

professionale dedicato all’enogastronomia d’eccellenza e ideato da Giuseppe De

45

Maria, ex presidente dell'Ascom. La nuova Città del gusto di Torino, inaugurata il 23

maggio 2013, rappresenta la quinta tappa di un fortunato percorso iniziato nel 2002 dal

Gambero Rosso.

Eventi Gambero.

si rivolge ad operatori del settore, giornalisti, opinion leaders e appassionati per

raccontare il patrimonio enogastronomico attraverso convegni, incontri, meeting,

seminari, degustazioni. All’estero e in Ialia

o Tre Bicchieri WorldTour

o Top Italian Wines Road Show

o Vini d’Italia Tour in Europa, Usa, Canada, Asia, Brasile

o Presentazioni, degustazioni e cene spettacolo al Teatro della Cucina.

o Sua Eccellenza Italia

Formazione.

Le scuole di cucina, attive dal 2003, offrono una formazione per il mondo

dell’enogastronomia. Sono presenti a Roma, Napoli e Catania, Palermo e Milano.

Corsi di cucina professionale, avviamento professionale, approfondimenti

per operatori del settore

Corsi di cucina per appassionati

Corsi per sommelier

Management della ristorazione

Team building

Alta formazione

Master/ corsi di specializzazione sulla comunicazione ed il giornalismo

enogastronomico. Le lezioni d’aula in giornalismo e comunicazione sono affiancate ai

laboratori tecnici di scrittura, cucina, vino e produzione audiovisivi. I Master si

svolgono a: Roma, Napoli, Catania e Milano in collaborazione con IULM.

46

Master

Master in comunicazione e giornalismo enogastronomico

Master in Comunicazione multimediale dell’enogastronomia

Corsi di specializzazione

Corsi in lingua inglese

Marketing del vino

Export management

Corso di comunicazione e marketing del food & wine

2.5 ASSETTO PROPRIETARIO E SOCIETARIO

Gambero Rosso Holding è una società per azioni formata da un gruppo

d’imprese controllate e collegate che operano nel settore dell’editoria specializzata nel

campo dell’in-formazione enogastronomica.

La sede legale e amministrativa del Gruppo è a Roma in Via Enrico Fermi

n.161, all’interno della struttura “Città del Gusto di Roma” realizzata nel cuore del

quartiere Ostiense nel lungo Tevere, struttura dominata dalla vista suggestiva del

gazometro e dei resti di architettura industriale.

Il gruppo è iscritto (n. iscrizione 06051141007) nel Registro delle imprese di

Roma dal 19 giugno 2000.44

.

Sistema di amministrazione e controllo della società:

Amministratore unico;

collegio sindacale composto da tre membri effettivi e due supplenti.

La società ha per oggetto (di seguito si elencano le attività prevalenti):

Attività editoriale con esclusione della pubblicazione di quotidiani.

44

Visura camerale C.C.I.A.A. Roma

47

Ideazione, produzione e commercializzazione di prodotti inerenti l’enogastronomia

e l’impiego del tempo libero.

Ideazione, produzione, distribuzione, sponsorizzazione di programmi, format di

spettacoli cinematografici, telefilm e audiovisivi.

La gestione in proprio e la conduzione di locali e ritrovi artistici per il divertimento

con la somministrazione di cibi e bevande e la vendita di prodotti inerenti

l’enogastronomia

La formazione professionale per gli operatori del settore della ristorazione.

L’ideazione e l’organizzazione di manifestazioni ed eventi relativi al settore

enogastronomico e ricreativo in genere

La raccolta pubblicitaria per pubblicazioni, periodici ecc.

La gestione dell’impresa spetta esclusivamente agli amministratori, i quali compiono le

operazioni necessarie per l’attuazione dell’oggetto sociale.

Capitale e strumenti finanziari:

capitale sociale deliberato e sottoscritto è di € 6.000.000,00;

di cui 1.500.000,00 interamente versato mediante conferimento in denaro.

Il numero delle azioni e di 6.000.000 al valore di 1,00 Euro.

Assetto proprietario

Soci e titolari di diritti su quote e azioni45

:

Quota composta di 5.850.000 Azioni ordinarie pari a Euro 5.850.000,00 costituenti

titolo di proprietà pari al 97.50%.

Compagnia Fiduciari Nazionale S.p.A. C.F. 00724870159.

quota composta da 60.000 Azioni ordinarie pari a Euro 60.000,00 costituenti titolo

di proprietà pari allo 0.83%

45

Visura camerale C.C.I.A.A. Roma del 30 marzo 2013

48

Salerno Luigi C.F. SLRLGU47E038F839B.

quota composta da 60.000 Azioni ordinarie pari a Euro 60.000,00 costituenti titolo

di proprietà pari allo 0.83%

Cernilli Daniele C.F. CRNDNL54T22H501E.

quota composta da 30.000 Azioni ordinarie pari a Euro 60.000,00 costituenti titolo

di proprietà pari allo 0.42%

Perrotta Giancarlo C.F. PRRGCR51H25H501S

Forma amministrativa

Il consiglio di amministrazione è formato da sei consiglieri presieduti da Paolo

Cuccia, Rappresentante dell’impresa dal 2 ottobre 2008.

L’assetto proprietario del Gambero Rosso, come si evince dai dati sopra riportati

pone dei problemi di trasparenza che in questa sede e bene considerare.

Usciti di scena soci storici come Bonilli, da più parti46

ci si è domandati chi è

divenuto proprietario del pacchetto di maggioranza della società Gambero Rosso

Holding S.p.A.

Le affermazioni dello stesso Bonilli, rese al giornale “il fatto quotidiano”, hanno

alimentato polemiche e dubbi sul vero proprietario della holding. Le voci più

accreditate sui veri proprietari (Panerai, Zonin) hanno attraversato la rete e

puntualmente smentite. In un’intervista al Corriere della Sera Paolo Cuccia affermava

che dietro di lui non c’era nessuno, tantomeno Panerai o Zonin e che lui era a tutti gli

effetti proprietario del gruppo editoriale.

Questa affermazione sembrerebbe in contrasto con i dati riportati dalla visura

camerale sopra riportata, infatti non risultano quote azionarie intestate al presidente

della holding, anche se nel verbale di assemblea ordinaria del 20 aprile 2012, in cui si

approvava il bilancio depositato entro il 31 dicembre 2011, Cuccia compare tra i soci

minoritari avente azioni pari a 60.000 Euro.

46

http://www.ilfattoquotidiano.it/2011/02/27/dietro-il-gambero-rosso-ce-panerai/94321/

49

Probabilmente sono quote rilevate o da Daniele Cernilli o da Giancarlo Perrotta

acquistate dopo la presentazione del bilancio, ma evidentemente il punto non è questo.

La vera anomalia è che la Compagnia Fiduciaria Nazionale S.p.A., con ben il 97.50%

delle quote del capitale azionario, è la vera proprietaria della holding.

Sappiamo bene che una società fiduciaria è un’ impresa che assume l'impegno di

amministrare i beni per conto terzi. L’affidamento dei titoli alla società fiduciaria

comporta la creazione di una proprietà fiduciaria. Questa proprietà di solito è tipica di

chi non vuole apparire come socio in società di capitali e non rendere pubblico quindi il

suo nome.

Per vederci chiaro abbiamo chiesto una visura camerale della Compagnia

Fiduciaria Nazionale S.p.A., e abbiamo scoperto che tra i soci non risultano quote

intestate a Paolo Cuccia.

Il presente lavoro non vuole essere una inchiesta giornalistica, ma a questo

punto è bene formulare delle ipotesi sull’argomento, al solo scopo di verificare se la

poca trasparenza nell’assetto proprietario di Gambero Rosso Holding S.p.A. possa, in

qualche modo, rappresentare un punto di debolezza per l’azienda.

Abbiamo dunque assunto l’ipotesi che le affermazioni di Stefano Bonilli siano

vere e che dietro la fiduciaria ci siano produttori di vino. Ci siamo posti il problema,

studiando la normativa antitrust e le norma sulla concorrenza sleale, di possibili

comportamenti illeciti da parte dell’azienda che rientrino nelle fattispecie menzionati

dalla normativa.

Le conclusioni alle quali siamo arrivati sono le seguenti:

In questo caso non si può parlare di abuso di posizione dominante.

Dagli articoli del codice civile 2598 e successivi, tra gli atti di concorrenza

sleale vietati non abbiamo riscontrato nessuna delle fattispecie individuate dal

legislatore.

La riflessione che ci azzardiamo a fare è che, se è vero che tra gli addetti al

settore Gambero Rosso è considerata come un’agenzia di rating del vino, il vero

problema potrebbe essere di origine etico. In questo caso, infatti, i giudizi stilati delle

50

guide verrebbero falsati, con conseguente perdita di credibilità del brand Gambero

Rosso.

Le possibilità sono due:

se l’ipotesi da noi assunta risultasse esatta l’effetto sarebbe una possibile

minaccia per l’azienda.

Se si rimane nell’incertezza, come nel caso reale, la poca trasparenza dell’assetto

proprietario e sicuramente un altro punto di debolezza dell’azienda.

Assetto societario

Le società controllate e collegate della holding aggiornate al 23 maggio 2013

sono le seguenti:

Capitale

sociale

Patrimonio

netto

Utili/perdite

%possesso

Valore di

bilancio

G.R. TV S.r.l. Roma 3.015.352 2.414.207 44.162 100 6.000.027

G.R. Inc. New York 14.988 48.809 8.688 100 159.815

Cdg Napoli srl* Napoli 10.000 151.948 502.596 100 550.000

GDV S.r.l. Catania 810.000 796.498 -2.348 50 405.000

G.R. USA Co. Las Vegas 7.729 6.987 -762 100 7.335

G.R. Accademy S.r.l. Roma 10.000 7.610 -2.390 100 10.000

G.&C. Palermo S.r.l. Palermo - - - - -

Cdg Torino e

Piemonte srl

Torino - - - - -

(*già CS&GS S.rl.)

Per le citta del gusto di Palermo e per la città del gusto di Torino non si

posseggono dati perché nate dopo il deposito del bilancio del 31 dicembre 2011.

Dall’analisi di questi dati si possono fare due considerazioni:

il valore di bilancio di Gambero Rosso Channell ha un notevole peso sul valore

di bilancio della holding.

51

i valori di bilancio delle altre partecipate sono poco rilevanti rispetto al valore

di bilancio della holding.

Le suddette considerazioni portano a pensare che l’assetto societario della

holding sia architettato per rispondere ad esigenze prettamente amministrative.

Tranne nel caso della città del gusto di Catania (GDV S.r.l.) che è frutto di una

partecipazione al 50% con un consorzio di imprese che gestiscono “La Vecchia

Dogana” (ormai anche la città del gusto di Napoli e controllata al 100% dalla Holding),

le altre imprese sono gestite direttamente dalla sede legale di Roma47

.

Di seguito si riportano le cifre rilevanti del bilancio chiuso al 31 dicembre 2011.

47

Notizie ricavate dall’incontro informale presso l’azienda con il referente

stato patrimoniale bilancio al

31/11/2012

bilancio al

31/11/2011

crediti verso soci 4.500.000 4.500.000

immobilizzazioni 7.419.267 7.667.701

attivo circolante 11.230.547 10.863.148

ratei e riscontri 79.968 165.737

Totale attivo 23.229.782 23.196.586

patrimonio netto 4.725.515 4.043.315

fondo per rischi ed oneri

trattamento di fine rapporto subordinato 802.122 830.616

debiti 16.839.341 17.114.168

ratei e riscontri 862.804 1.208.490

Totale Passivo 23.229.782 23.196.589

conti d'ordine altri rischi 300.000 300.000

conto economico bilancio al

31/11/2012

bilancio al

31/11/2011

valore della produzione 12.658.050 11.853.706

costi della produzione 11.825.548 11.459.721

differenza tra valore e costi della

produzione 832.502 393.985

proventi ed oneri finanziari -411.054 -372.835

rettifiche di valore di attività finanziarie -502.156 -477.703

proventi ed oneri straordinari 335.059 177.474

risultato prima delle imposte 254.351 -279.109

imposte sul reddito d'esercizio 427.850 305.958

utile/perdite dell'esercizio 682.201 26.849

52

Dalla lettura del bilancio si evidenzia soprattutto che il principale elemento di

rischio a cui è sottoposta l’attività della società e rappresentato dal livello di

indebitamento. Questa incertezza finanziaria secondo noi rappresenta un dei punti di

debolezza dell’azienda, in particolar modo il rischio maggiore è l’esposizione verso le

banche, con le quali la società ha contratto debiti così composti:

esigibili entro 12 mesi € 3.604.496

esigibili oltre i 12 mesi € 2.341.196

l’indebitamento finanziario comunque in relazione agli ultimi tre esercizi è

senza dubbio più equilibrato rispetto al margine operativo lordo (Ebitda) del Gruppo.

53

CAPITOLO 3: BUSINESS IDEA

3.1. L'OFFERTA DI GAMBERO ROSSO E L’ AMBIENTE COMPETITIVO

Come abbiamo visto nel precedente capitolo Gambero Rosso è un'azienda che

offre una serie pressoché completa di servizi legati al mondo dell’enogastronomia

(informazione promozione, produzione eventi, formazione), attraverso modalità

multimediale e multicanale, caratteristica che lo porta ad essere riconosciuto come il

leader editoriale italiano indiscusso nel mondo del Food&Wine. Questa particolarità lo

rende, tra l’altro, unico tra gli operatori del settore con un’offerta di contenuti veicolati

mediante tutti i supporti attualmente conosciuti, sia essi tradizionali che innovativi:

periodici, libri, guide, canale televisivo, web e mobile. Per il modo di comunicare la

cultura del cibo, legato a simboli identitari capaci di comunicare sensazioni ed

appartenenze, Gambero Rosso cattura soprattutto un pubblico di appassionati e di

operatori attenti alle tematiche relative a uno stile di vita ben delineato, legato alla

sostenibilità e all’enogastronomia di qualità48

.

Date queste premesse, ma soprattutto, attraverso il processo di segmentazione

del mercato si possono individuare due target di mercato, ai quali sono destinati i

prodotti-servizi:

Foodies: una parte di popolazione compresa tra i 25 e i 54 anni costituita

da persone che amano gustare il buon cibo e quindi i prodotti di qualità, con un reddito

medio-alto, che condividono la passione per il turismo e gli eventi enogastronomici,

attenti alla customer experince. Questi individui vedono il cibo come piacere e

conoscenza.

Gourmands: persone che lavorano nel mondo culinario e che ivi hanno

una grande influenza come chef, critici, persone che hanno fatto della cultura del cibo

la propria professione e proprio per questo motivo vogliono spendere soldi nei prodotti

48

www.gamberorosso.it

54

di alto livello pretendendo la qualità. Questi individui vedono il cibo come

professione49.

L'architettura strategica di Gambero Rosso può essere rappresentata mediante

tre business correlati tra loro:

1. Editoria Enogastronomica;

2. Channel;

3. Academy: Formazione ed Eventi (Città del Gusto).

Nonostante l'editoria rappresenti il core-business di Gambero Rosso, gli introiti

maggiori derivano soprattutto dagli eventi internazionali e dal canale TV, i quali

contribuiscono per più di metà del fatturato totale. Attraverso la sua offerta

multitasking, l'azienda raggiunge i propri clienti, cercando di soddisfare ogni loro tipo

di bisogno. Proprio per questo, sul mercato nazionale, non ci sono aziende in grado di

offrire la stessa vastità di prodotti-servizi. Per questo si può azzardare l’affermazione

che non esiste una vera e propria concorrenza sul mercato italiano, almeno a livello di

corporate. Aziende come Eataly o come la stessa Slow Food (che è un’associazione),

sono impegnate nelle loro attività di promozione dell'enogastronomia italiana insieme a

Gambero Rosso ma con modalità non perfettamente coincidenti e con attività in parte

completamente differenti. Per individuare delle aziende concorrenti al Gambero Rosso,

bisogna analizzare i vari business in cui l'azienda opera, indicati come nella seguente

tabella:

49

www.prezi.com

55

Competitors

Editoria Academy Canale

TV Ristoranti Vini Web e

mobile Formazione Eventi

Gambero Rosso Si Si Si Si Si Si

Michelin Si No Si No No No

L’Espresso Si Si Si No No No

Touring Club Si No No No No No

Veronelli No Si Si No No No

Eataly No No No No Si No

Slow Food No No No Si Si No

Programmi TV di

cucina e lifestyle

(Alice, Real Time…)

No No No No No Si

Fonte: elaborazione personale

Al fine di analizzare in maniera completa il posizionamento dell’offerta di

Gambero Rosso rispetto ai propri competitors, si può costruire una mappa percettiva50

,

la quale indica il sistema competitivo e la posizione competitiva occupata dagli

operatori del mercato. Le mappe percettive sono rappresentazioni costruite sulla base

di giudizi e valutazioni di due o più variabili. In questo caso le determinanti prese in

considerazione sono:

Il rapporto con il mercato (locale vs internazionale);

La tecnologia utilizzata (tradizione vs Innovazione).

50

Fontana F., Caroli M., “Economia e gestione delle imprese”, McGraw-Hill terza edizione 2009.

56

Fonte: rielaborazione personale dei dati prezi.com

Come si può vedere dal grafico, Gambero Rosso cerca di occupare una

posizione specifica nella mente del cliente, ponendosi come un’azienda in cui

l’innovazione e l’internazionalizzazione costituiscono due must da perseguire

assolutamente. L’innovazione viene intesa come digitalizzazione della propria offerta,

nella quale l’impresa è costantemente impegnata. Attualmente, l’enorme e varia offerta

digitale può essere vista come una risorsa distintiva, fonte di un vantaggio competitivo

non destinato a durare nel lungo periodo rispetto ai competitors dell’editoria.

Il gruppo editoriale ha un posizionamento tale da rivolgersi ad un target

specifico, ma allo stesso tempo ampio e con grande potenziale di crescita, ossia gli

“amanti” della cucina italiana; target che Gambero Rosso divide in Foodies e

Gourmands. Entrambi i gruppi risultano essere fortemente fidelizzati e affezionati al

brand, che viene considerato come simbolo di affidabilità e fiducia. Di conseguenza,

l’azienda esclude un target che preferisce un servizio “più alla portata di tutti” e quindi

meno selettivo.

57

A livello geografico, il mercato di riferimento di Gambero Rosso è nazionale-

internazionale. Nel primo, l’impresa ha una leadership consolidata su tutto il territorio,

che si traduce in un’autorevolezza riconosciuta. Le prospettive di sviluppo sono date

dalle innovazioni di prodotto/servizio. Nel secondo, il quale rappresenta sicuramente

un’opportunità di crescita, l’azienda è presente esportando, attraverso eventi

organizzati nelle più importanti città del mondo, le eccellenze e le qualità italiane, con

particolare attenzione ai Paesi emergenti ed al mercato statunitense.

Gli ostacoli allo sviluppo in questi mercati sono di natura sia organizzativa sia

finanziaria, infatti, Gambero Rosso, in questo periodo, è impegnato nel miglioramento

del suo processo aziendale e nel ripristino dell’equilibrio economico-finanziario.

L’organizzazione completamente orizzontale e burocratica e l’elevato indebitamento,

frutto di gestioni passate, sono senza dubbio due punti di debolezza.

Un ulteriore elemento negativo per l’azienda, comune a tutte le imprese che

investono nelle nuove tecnologie dell’informazione è il cosiddetto digital divide

(divario digitale), soprattutto per i clienti con una fascia di età elevata. Un’altra fragilità

potrebbe essere rappresentata dalla poca chiarezza sull’assetto proprietario, in

particolare sul comando della holding; questo potrebbe far emergere una situazione di

conflitto di interesse, la quale danneggerebbe irreparabilmente l’immagine della

holding. Al contrario, il brand, la molteplicità dei media posseduti, la capacità di

marketing, l’innovazione dei prodotti-servizi e le certificazioni di qualità sono senza

dubbio leve competitive, identificabili come punti di forza rispetto alla concorrenza.

Relativamente alle minacce ed ai potenziali nuovi entranti, in particolar modo

nell’ambito dell’editoria digitale, le barriere all’ingresso sono particolarmente basse. Il

web da la possibilità a chiunque abbia un minimo di conoscenze informatiche di

“essere un competitor” di Gambero Rosso, per esempio creando un blog o un sito in

cui si giudicano ristoranti o vini (in effetti sono numerosi).

Comunque la forza del brand, la storia e le competenze tecniche e professionali

di cui gode il Gambero costituiscono elementi tali da giustificare uno stato di relativa

tranquillità e supremazia sul mercato, anche grazie alla sua notevole presenza sul web

58

e sul comparto mobile. Minacce ambientali più rilevanti della concorrenza di nuove

guide on-line, sembrano essere la crisi del settore dell’editoria e l’espansione degli

ambiti d’azione dei competitors. Un esempio può essere Zagat, azienda leader

mondiale del settore, che sta muovendo i primi passi nelle recensioni dei migliori

ristoranti italiani, grazie ad un accordo firmato con Google51.

Nell’ambito della formazione e dell’organizzazione di eventi, in particolar modo

a livello internazionale, i vincoli all’entrata risultano molto più elevati per un ipotetico

nuovo entrante e sono dati dai punti di forza elencati precedentemente. In questi ambiti

però, un’ ipotetica minaccia è data dal rischio di esclusione dei clienti più giovani

(foodies o futuri foodies); infatti, i costi elevati dei corsi di formazione e l’alto livello

dei ristoranti consigliati, di fatto esclude i più giovani, i quali difficilmente possono

permettersi di mangiare, bere e partecipare a corsi enogastronomici, spendendo tanto.

Gambero Rosso, sfruttando la riconoscibilità del marchio nel campo

enogastronomico, potrà cogliere le opportunità del mercato: crescita del mercato

dell’editoria digitale e del segmento mobile (la pubblicità sulle applicazioni è una fonte

di guadagno non indifferente), sfruttamento sempre maggiore dell’interattività (quindi

della fidelizzazione) del cliente grazie anche ai social networks, creazione di nuovi

eventi destinati a dare origine a nuovi engagement.

La migliore forma di engagement è operare per rendere il brand e l’azienda

memorabili, raggiungendo i consumatori attraverso un rapporto reciproco e un

coinvolgimento tra le parti, che portino a soddisfare le esigenze e le aspettative dei

clienti.

Al fine di consentire l’identificazione delle principali linee guida strategiche del

Gambero Rosso in relazione all’obiettivo di sviluppo economico, si può utilizzare uno

strumento classico come la matrice SWOT, allo scopo di definire le opportunità di

sviluppo che derivano da una valorizzazione dei punti di forza (Strengths) e da un

contenimento dei punti di debolezza (Weaknesses) alla luce del quadro di opportunità

(Opportunities) e minacce (Threats).

51

www.gazzettagastronomica.it

59

Abbiamo effettuato una valutazione sia dell’ambiente interno (analizzando punti

di forza e debolezza) e sia dell’ambiente esterno (analizzando opportunità e minacce).

la SWOT analysis:

Strengths

Tradizione

Innovazione

Capacità di marketing

Molteplicità dei media posseduti

(off/on line, Channel)

Riconoscibilità del brand nel campo

enogastronomico

Certificazioni di qualità

Weaknesses

Costi elevati

Digital divide

Difficoltà nel coordinare tutte le

piattaforme

Organizzazione molto burocratica

Poca chiarezza sulla proprietà

dell’azienda

Elevato indebitamento

Opportunities

Mercati emergenti

Crescita mercato editoria digitale

Crescita mercato mobile

Sfruttare l’interattività e la virilità del

marchio

Creare engagement

Threats

Crisi finanziaria che non facilita nuovi

investimenti

Crisi del settoriale editoriale

tradizionale

Concorrenza delle guide on-line

Espansione degli ambiti di azione dei

competitors

Perdita di clienti che non utilizzano le

tecnologie digitali

Rischio di esclusione di un target più

giovane

Fonte: elaborazione personale

Di rilevanza strategica sono i fornitori di Gambero Rosso in tutte le sue aree di

attività: piccole e medie aziende di prodotti enogastronomici di qualità; quest’ultima è

la determinante principale nella fase di selezione dei fornitori. L’azienda instaura dei

rapporti stipulando contratti di collaborazione e partnership. Per i piccoli produttori è

60

un traguardo molto ambito entrare a far parte del mondo di Gambero Rosso, poiché

questo garantirebbe loro una visibilità notevole a costi relativamente contenuti, essendo

presenti nei periodici del gruppo editoriale o sul canale TV. Inoltre, Gambero Rosso

utilizza anche contratti di sponsorizzazione, soprattutto nell’ambito della formazione e

del channel; in questo caso si può parlare di fornitori-sponsor di un determinato

programma o evento. Le aziende che fanno prodotti di qualità nel settore

enogastronomico sono moltissime in Italia, che non a caso è considerata la capitale del

cibo e del gusto, quindi Gambero Rosso è alla continua ricerca di piccole realtà da

promuovere. Realtà che rappresentano linfa vitale per il Gambero e senza le quali non

potrebbe svolgere la sua attività.

L’ambiente competitivo di Gambero Rosso

61

3.2. L’ARCHITETTURA STRATEGICA (ANALISI DEI BUSINESS)

Applicando il modello tridimensionale di Abell si possono definire tre ASA

(area strategica d’affari o business). Un business, secondo questo modello, è definibile

dalla presenza contestuale di tre elementi52

:

1. I gruppi di clienti (segmenti di domanda);

2. Le funzioni d’uso che il prodotto/servizio assolve (bisogni soddisfatti);

3. La tecnologia utilizzata per soddisfare le funzioni d’uso.

L’architettura strategica di Gambero Rosso, come detto in precedenza, può essere

costituita da tre business:

1. Editoria enogastronomica;

2. Academy;

3. Channel.

Queste tre aree d’affari assicurano all’azienda una presenza nel maggior numero

possibile di segmenti prodotto-mercato, attraverso una strategia di copertura completa.

Inoltre, la diversificazione permette di ripartire il rischio tra diversi ambiti di attività,

sfruttando i loro andamenti asincroni ed evitando di legarsi totalmente ad uno solo di

essi.

3.2.1. L’EDITORIA ENOGASTRONOMICA

La valorizzazione del cibo e la cultura del vino, attraverso l’editoria, rappresenta

il vero core business per Gambero Rosso. L’azienda nasce proprio come prodotto

editoriale, essendo stata una delle prime a parlare di cucina come inserto in un giornale.

E’ considerata oggi un opinion leader del mondo del Food & Wine a livello italiano,

con l’intenzione di scoprire, recensire ed inserire nei suoi volumi tutte le eccellenze in

campo enogastronomico, caratterizzandosi per una continua ricerca dei prodotti

migliori, da raccontare al suo pubblico attraverso le guide. Tutti gli altri servizi, come

52

Fontana F., Caroli M., “Economia e gestione delle imprese”, McGraw-Hill terza edizione 2009.

62

per esempio le Città del Gusto ed il canale TV, in realtà integrano e supportano quella

che è l’attività principale del Gambero, vale a dire l’editoria.

Nel corso del tempo l’offerta editoriale si è arricchita di nuovi contenuti (e lo

farà ulteriormente anche in futuro) tanto da riuscire a coprire quasi tutti gli argomenti

che riguardano l’enogastronomia.

Una voce importante per il business editoriale è la “brandizzazione” dei

contenuti in base alle richieste dei clienti, i quali sono rappresentati in questo caso da

grandi aziende (es: Mastercard). Questi accordi commerciali garantiscono guadagni

all’azienda, che gli consentono di essere quasi in pari con l’attività editoriale classica.

Negli ultimi anni è avvenuto un cambiamento nei bisogni e nei comportamenti

dei consumatori, a causa dell’enorme diffusione che il web ed il comparto mobile

(smartphone, tablet…) hanno avuto nella vita delle persone. Infatti, quest’ultime hanno

aggiunto al bisogno di conoscere, quelli di condividere ed interagire.

Il web si presenta come un’alternativa efficace in grado di coinvolgere e

diffondere viralmente opinioni tra gli utenti; questo avviene tramite la descrizione di

esperienze personali e con l’inserimento di foto e filmati dei locali.

La consultazione del web favorisce anche gli operatori del settore, che possono

conoscere in tempo reale i giudizi dei clienti e così migliorare il servizio con iniziative

mirate. A tutto questo va aggiunto la crisi che il settore dell’editoria tradizionale sta

attraversando.

Gambero Rosso ha intuito tempestivamente questi cambiamenti, investendo

risorse ed energie sull’editoria digitale e sul comparto mobile (Apps). Quest’opera di

business reengineering ha portato all’integrazione delle attività off-line con quelle on-

line, incrementando le occasioni d’uso per il cliente e migliorando la customer

exeperience.

Il web ha favorito la nascita di molte guide enogastronomiche esclusivamente

on-line, le quali però non sembrano rappresentare dei veri e propri competitors per

Gambero Rosso, dato il loro posizionamento ed il loro pubblico, i quali appartengono

63

ad un segmento di clienti medio-basso (i giudizi e le recensioni sono affidate agli utenti

e non a veri e propri esperti del settore).

Per quanto riguarda il mercato mobile, tante sono le applicazioni che si possono

scaricare su tablet e smarthphone, e sono distribuite tramite due canali: Google store e

Apple store. Attraverso le applicazioni è possibile conoscere e consultare tantissimi

indirizzi dove il cibo è piacere e passione: ristoranti, trattorie, pizzerie, wine bar,

specialità alimentari e molto altro.

Ovunque ci si trovi l’applicazione è in grado di guidarti nel locale selezionato;

inoltre, è possibile anche contattare direttamente il posto selezionato e condividere le

informazioni attraverso i social network. In assenza di collegamento web,

l’applicazione è utilizzabile comunque per ottenere consigli ed informazioni.

Infine, grazie a questi prodotti anche un target di mercato più giovane (ed

appassionato di tecnologia), al quale tante aziende aspirano, ha la possibilità di

avvicinarsi al brand Gambero Rosso. I principali competitors delle applicazioni di

Gambero Rosso, relativamente al suo core business sono le seguenti53

:

Eataly – osterie d’Italia;

Il cucchiaio d’argento vino;

Chef – somelier;

My somelier;

PerBacco.

Data l’ampia gamma di prodotti offerti (Gambero Rosso è la seconda azienda

come quantità di applicazioni sugli store digitali in Italia, dietro solo a De Agostini) e

l’elevato livello di personalizzazione ed interazione, le apps del gruppo editoriale

riescono a differenziarsi rispetto alla concorrenza, attraverso la sempre maggiore

partecipazione attiva richiesta dagli utenti. La personalizzazione delle apps è relativa

ad una differenziazione geografica, cioè sulla possibilità di acquistare pacchetti diversi

in base alla regione di provenienza o di interesse.

53

www.prezi.com

64

A fronte dell’enorme crescita del mercato mobile e della capillare presenza in

tale ambito dell’azienda, si pone un rischio a norma di legge a causa del rapporto tra il

vino e le persone minorenni, potenziale target delle applicazioni.

65

3.2.2. ACADEMY

Gambero Rosso contribuisce alla valorizzazione dei prodotti enogastronomici

anche attraverso l’attività formativa e l’organizzazione di eventi. Anche in questo

ambito l’offerta è molto ampia in modo da adattarsi ai differenti bisogni dei clienti. Si

tratta di servizi ad alto valore aggiunto

Relativamente alla formazione, Gambero Rosso propone una grande varietà di

corsi sul cibo e sul vino per ogni livello di competenza:

Education Start-up professionale: corsi rivolti a chi vuole acquisire

tecniche di base per poter avviare una carriera nel settore enogastronomico: cuoco,

pasticcere, gelataio, etc…;

Enthusiast and basic: corsi brevi rivolti agli amatori ed appassionati di

cucina; questi servizi a volte vedono la partecipazione di due persone: madre e figlio

66

per esempio; in questo modo i bambini si avvicinano al mondo dell’enogastronomia di

qualità e a quello del Gambero.

Education avanzamento professionale: corsi rivolti a professionisti che

vogliono aumentare il loro bagaglio conoscitivo nel settore, per comprendere meglio

come trattare le materie prime e come avvicinare la clientela;

Restaurant-industry management: corsi di teoria e pratica per ottenere i

concetti base per una corretta gestione manageriale di un’attività enogastronomica.

Inoltre, l’offerta è arrichita dai master organizzati dall’azienda:

Master in marketing del food & wine e Social media comunication: è un

percorso formativo che si focalizza sulle nuove evoluzioni che il web sta portando nelle

aziende enogastronomiche. Si rivolge ad esperti e professionisti del marketing e della

comunicazione, i quali vogliono conoscere e mettere in pratica le tecniche e le strategie

comunicative del web nel comparto food & wine.

Master in comunicazione e giornalismo enogastronomico: un percorso

formativo all’avanguardia nel mondo enogastronomico54.

I masters sono a numero chiuso ed il metodo di insegnamento è affidato a

docenti universitari e professionisti del settore. Al termine del corso viene rilasciato un

attestato di partecipazione da spendere nel mercato del lavoro. I costi di partecipazione

sono medio-alti e per questo i masters sono rivolti in particolare a clienti (studenti

neolaureati o professionisti) con un reddito medio-alto (non è richiesta una laurea

specifica). Gli elevati costi vengono compensati da un placement superiore al 90% ad

un anno dalla fine dei corsi.

A livello operativo, la qualità è garantita da costanti ed attenti studi sulle

esigenze del mercato, adeguamento dei moduli su tali necessità, progettazione costante

di nuovi corsi, controllo qualitativo sulla forza docente e sulla qualità del materiale

didattico e delle materie prime laddove presenti.

Gambero Rosso Accademy ha attivato anche una politica capillare di feedback

scritti per ogni singolo corsista. Tali valutazioni controllano ogni aspetto del corso:

54

www.gamberorosso.it

67

dall’organizzazione logistica alla qualità del docente, all’accessibilità della sede, alla

valutazione sulle fruibilità e fluidità del processo formativo.

Per avere una presenza in tutto il territorio italiano, Gambero Rosso ha istaurato

della partership con due università:

Università degli Studi Suor Orsola Benincasa di Napoli

Università IULM di Milano: La partnership pone anche le basi per l'avvio

di un progetto finalizzato all'apertura della sede milanese della Città del gusto

all'interno del perimetro del Campus. La concretizzazione del progetto (giugno del

2013) prevede che nei locali dell'attuale mensa dell'Ateneo, vengano allestite aule

didattiche attrezzate per lo svolgimento di corsi di cucina per tutti i livelli, di un'aula in

grado di ospitare eventi di promozione eno-gastonomica, di un laboratorio di

degustazione di vino, distillati e birra. Questo villaggio dei sapori sarà un punto di

riferimento per lo sviluppo della cultura alimentare e si aggiungerà alle strutture già

presenti a Roma, Napoli, Palermo e Catania. Il futuro tempio del food&wine milanese

prevederà aule didattiche con cucine attrezzate, per lo svolgimento dei corsi di

enogastronomia e di cucina sia amatoriali sia professionali, e laboratori di

degustazione.

Ancora più nello specifico la partnership riguarda:

Un Master universitario in Food & Wine Communication, che prevede

l'insegnamento delle strategie e delle tecniche di promozione, comunicazione e

marketing dei prodotti eno-gastronomici. La figura professionale in uscita è quella di

un comunicatore esperto nel settore Food & Wine in grado di organizzare e gestire

eventi di settore. Tutto questo si inserisce molto bene nel processo di sviluppo della

cultura alimentare connessa a Expo 2015.

Un corso di specializzazione in Web e Social Media Marketing per il

settore enogastronomico e agro-alimentare (attivazione: ottobre 2012). La proposta

formativa (divisa in 3 moduli) è finalizzata a sviluppare, all'interno delle aziende dei

settori di riferimento, le competenze/abilità per la progettazione e lo sviluppo di attività

di comunicazione attraverso il web e i social media.

68

Due corsi nell’area del Restaurant Management. Uno sul tema

dell’analisi, gestione e controllo dei costi nella ristorazione ed il secondo più

specificatamente sulle strategie di vendita e la gestione della relazione con il cliente.

Gambero Rosso Academy è alla continua ricerca di sponsor, aziende fornitrici

delle attività formative dell’azienda come: Foxy, Kenwood, Lagostina, Pastificio dei

Campi ed altre. I possibili competitors nel business della formazione sono tra gli altri:

L‘Università degli Studi di Scienze Gastronomiche, nata e promossa nel

2004 dall’associazione internazionale Slow Food con la collaborazione delle Regioni

Piemonte ed Emilia Romagna, è un’università non statale legalmente riconosciuta dallo

stato italiano. L’obiettivo è di creare un centro internazionale di formazione e di

ricerca, al servizio di chi opera per un’agricoltura rinnovata, per il mantenimento della

biodiversità, per un rapporto organico tra gastronomia e scienze agrarie.

L'Università dei Sapori di Perugia, la quale organizza corsi

professionalizzanti per cuochi, pasticcieri, gelatai e pizzaioli e sommelier.

Alma - La Scuola Internazionale della Cucina Italiana a Colorno (PR),

che punta a creare una nuova figura professionale che va ben oltre la tradizionale

immagine dello chef; è un percorso di studi ideale per chi ha concluso la scuola

alberghiera o ha iniziato da pochi anni l’attività e vuole diventare un vero

professionista della cucina o della pasticceria italiana.

Relativamente alla sola città di Roma, c’è stata una vera e propria esplosione

negli ultimi anni in quanto le scuole di cucina si sono letteralmente moltiplicate,

intensificando la competizione cittadina. Tra le migliori offerte in quest’ambito si

possono elencare le seguenti55

:

1. Coquis

2. Eataly

3. A tavola con lo chef

4. Tricolore

5. Italian Chef Academy.

55

www.prezi.com

69

Nelle Città del Gusto, oltre le scuole, Gambero Rosso organizza periodicamente

eventi legati al mondo enogastronomico; in particolare cene e degustazioni di vini, che

permettono di mantenere forte la relazione con i clienti. Questi eventi permettono a

tutti gli appassionati di conoscere i produttori e di gustare i loro prodotti. Infine, al

termine degli incontri, è possibile anche acquistare le specialità gastronomiche.

Particolarmente importante è il teatro della cucina: una cena organizzata nella

Città del Gusto di Roma, in occasione della fine dei corsi degli allievi delle Scuole del

Gambero Rosso. Un evento finalizzato a “spettacolarizzare” la fine di un corso di

formazione, che appaga chi vi ha partecipato e consente al pubblico di toccare con

mano le capacità acquisite durante le lezioni.

Un altro evento, organizzato in occasione del venticinquesimo anniversario del

gruppo editoriale, è “Sua eccellenza Italia”; è stata un’occasione per attirare un target

di mercato più giovane (età 20 - 30), per cercare di rinnovare la tipologia di pubblico.

Obiettivo quest’ultimo, perseguito anche decidendo di aprire la Città del gusto di

Roma alla popolazione in un prossimo futuro.

Per le Città del Gusto, gli eventi sono occasioni per aumentare la propria

visibilità, per affermare la propria posizione di opinion leader nel settore

enogastronomico e per fidelizzare ulteriormente i propri clienti. Inoltre quest’attività, al

pari della formazione, può essere considerata una fonte di ricavo molto importante

nell’economia dell’azienda. Inoltre, Gambero Rosso è impegnato da tempo in

un’attività di internazionalizazione, con particolare riferimento ai vini. Grazie

all’organizzazione di eventi in tutto il mondo, Gambero Rosso fa incontrare i piccoli

produttori di vino italiani con i grandi distributori, favorendo le esportazioni delle

eccellenze made in Italy.

Questo ambito rappresenta il primo apporto finanziario per l’azienda in quanto il

rapporto tra spese e ricavi è molto conveniente. L’internazionalizazione presenta molti

ostacoli, come dazi e controlli per esempio, i quali sono superati grazie alle

certificazioni di qualità rilasciate da Gambero Rosso, di cui godono i produttori e tutte

le piccole e medie imprese esportatrici, “promossi” dal Gambero.

70

3.2.3. CHANNEL

Gambero Rosso divulga e promuove l’universo dell’enogastronomia made in

Italy, e non solo, anche attraverso il suo canale tematico TV (canale 411 di Sky)

Gambero Rosso Channel. Negli studi televisivi interni alla Città del Gusto di Roma

vengono ripresi la maggior parte dei programmi di cucina; l’offerta TV è arricchita

anche da format sul lifestyle come viaggi a sfondo culinario e culturale, visti da

appassionati di turismo ed enogastronomia. Relativamente ai programmi di cucina, le

scenografie creative e colorate degli studi, che si alternano in base alla fascia oraria con

ambienti più tradizionali, hanno l’obiettivo di attirare l’attenzione di un target

composto da famiglie giovani con bambini piccoli, 0-12 anni, in modo da cercare di

fidelizzare quest’ultimi e, di conseguenza, anche i loro genitori. Tutto questo,

disponibile attraverso la tecnologia HD (High Definition), risponde non solo ad un

bisogno di intrattenimento e tempo libero, ma soprattutto ad una funzione di

informazione ed approfondimento.

Il contratto con Sky prevede la fornitura da parte di Gambero Rosso di format

televisivi, in cambio di accordi sulla pubblicità. Ulteriori fonti di guadagno sono date

dall’esibizione di prodotti all’interno dei programmi; prodotti forniti da aziende partner

di Gambero Rosso: esempi sono le aziende Lagostina e Birra Moretti, quest’ultima del

gruppo Heineken.

71

Cielo LA7d

Real

Time Lei

Master Chef Italia X

Master Chef USA X

Top Chef USA X

Cuochi e fiamme X

I menù di Benedetta X

Storie di grandi chef X

Fuori di gusto X

Cucina con Ale X

Il boss delle torte X

La fabbrica di cioccolato X

Top Chef: Masters X X

Top Chef: solo desserts X X

Torte da Record X

Top chef X

Chef per un giorno X

72

Il mercato televisivo sulla piattaforma del digitale terrestre relativo ai

programmi che trattano di enogastronomia risulta essere decisamente saturo data la

molteplicità di trasmissioni presenti su vari canali, come si può vedere dalla tabella

precedente

Nonostante la vastità di programmi sulle varie reti, un competitor diretto di

Gambero Rosso Channel che può essere considerato è Alice TV, un canale presente su

Sky (canale 416), che si occupa 24 ore al giorno di cibo e cucina. In realtà ci sono delle

differenze tra i due operatori elencate di seguito:

Alice TV trasmette esclusivamente programmi di cucina (ricette); Gambero

Rosso affronta anche temi relativi al turismo culinario ed alla cultura;

Il “Gambero Rosso Channel” si rivolge ad un target composto indifferentemente

da uomini e da donne, mentre il pubblico di “Alice TV” è formato

prevalentemente da donne. Questa differenza è data dal diverso servizio che

offrono i due canali, infatti, “Gambero Rosso Channel” con i programmi sul

vino e sui produttori vinicoli più famosi e importanti d’Italia, riesce ad attirare

anche un pubblico maschile, mentre le trasmissioni di “Alice TV” attirano

maggiormente un pubblico femminile, anche perché i cuochi sono spesso donne.

Inoltre, la cultura e la conoscenza enogastronomica risulta essere più avanzata

nel pubblico di Gambero Rosso Channel (Gourmands, critici enogastronomici,

giornalisti di settore…). Al contrario, il pubblico di Alice è composto soprattutto

da casalinghe, target al quale non aspira particolarmente la TV del Gambero, in

quanto non rappresenta una clientela alto spendente.

La tecnologia: Gambero Rosso Channel è visibile in alta definizione. Alice TV

no.

Infine, si può dire che l’esperienza e l’autorevolezza maturate nel corso degli

anni da Gambero Rosso, influenzano la percezione che il pubblico ha nei riguardi del

Channel, il quale viene naturalmente consultato maggiormente sulla scia della notorietà

dei prodotti editoriali.

73

3.3. LE INTERDIPENDENZE TRA I BUSINESS

L‘offerta dell’azienda è sempre in continua evoluzione, basti pensare

all’obiettivo, da parte del Gambero, di creare una guida specializzata in pizzerie e di

voler parlare del mondo della birra, in una logica di differenziazione e ampliamento

della propria gamma di prodotti, al fine di aumentare la propria clientela. Inoltre,

relativamente alle recensioni della guida ristoranti, verrà dato sempre più spazio, oltre

alla qualità del servizio e dei piatti, al design, alla sicurezza ed all’impatto ambientale

delle attività ristorative. L’editoria è impegnata anche nella parte viaggi, nel cosiddetto

turismo enogastronomico, attività in rapida espansione e su cui Gambero Rosso

dovrebbe concentrarsi in un’ottica futura. Relativamente alla formazione, sfruttando il

web, si possono seguire dei corsi totalmente on-line, eliminando l’ostacolo dato dalla

lontananza geografica di molti followers del gruppo editoriale.

Gambero Rosso Channel, grazie all’introduzione della tecnologia HD, è ora in

grado di esportare i propri format all’estero, attuando una sempre più intensa

internazionalizazione, divenuta necessaria per la crescita e lo sviluppo aziendale.

Il brand, l’attività di marketing e le strutture fisiche (le Città del Gusto)

rappresentano i principali elementi di contatto tra i vari ambiti della società:

Il brand è sinonimo di fiducia, garanzia e qualità. Riconosciuto da tutti, ha un

grande valore per l’azienda e per i suoi clienti.

Il marketing condivide l’editoria, la formazione e la formazione di eventi.

Ognuna di queste attività è un’occasione per far avvicinare i clienti alle altre. Il

Channel ha un marketing proprio, anche se in continuo contatto con quello delle altre

aree.

Le Città del Gusto rappresentano i luoghi fisici, dove vengono svolti i corsi ed

organizzato gli eventi. Inoltre, per quanto riguarda Roma, ci sono anche gli studi

televisivi ed il quartier generale dell’azienda.

La ragion d’essere di Gambero Rosso è la valorizzazione del cibo e della cultura

del vino; cioè la promozione di tutti quei piccoli produttori enogastronomici da far

74

conoscere ad una più ampia platea possibile. L’azienda raggiunge quest’obiettivo

attraverso tre diversi strumenti: editoria (guide, magazine, ricettari…), Città del Gusto

e canale TV.

Proprio quest’ultimi, applicando il modello di Abell per la definizione dei

confini dei business, possono essere considerate tre aree autonome distinte, come visto

in precedenza. In realtà, si può affermare che quello di Gambero Rosso Holding è un

vero e proprio mondo, una grande community composta da appassionati di cucina e di

vini, che acquistano le guide, seguono i programmi sul canale dedicato, partecipano

agli eventi e si iscrivono ai corsi di cucina.

L’azienda, investendo per dare vita alle Città del gusto di Roma, Napoli,

Catania e Palermo, riconosce l’enorme valore ed il notevole potenziale dei clienti già

fidelizzati, e proprio per questo motivo ha creato questi spazi (le Città del Gusto), come

a voler contenere tutta la community del Gambero Rosso all’interno di un perimetro,

offrendole le diverse attività svolte al suo interno.

75

3.4. OPERATIONS (LA CATENA DEL VALORE)

La catena del valore si può riferire sia all’intera organizzazione e sia ad ogni

singola area di business in cui è impegnata. E’ uno strumento che suddivide l’impresa

in un insieme di attività; le quali si distinguono in primarie e di supporto. Queste

operazioni sono funzionali a creare valore per l’impresa.

In base alla tipologia di azienda ed i servizi che offre, le attività lungo la catena

del valore acquistano più o meno importanza.

Le operations di un gruppo editoriale come Gambero Rosso risultano essere le

seguenti:

Attività di supporto:

Attività infrastrutturali: scelte di make or buy, gestione Città del Gusto,

amministrazione, rapporti con l’esterno e affari legali.

Gestione risorse umane: selezione e formazione del personale redazionale e

delle scuole, incentivazione e relazioni sindacali.

Sviluppo della tecnologia: editoria digitale, sistema di gestione e controllo

interno degli accordi commerciali (CRM). Innovazione di processo e di

prodotto.

76

Attività principali:

Approvvigionamento: analisi e selezione dei fornitori, gestione delle relazioni

con i fornitori, determinazione del prezzo di vendita.

Logistica in entrata: gestione del magazzino delle materie prime.

Attività operative: predisposizione e composizione, editing, impaginazione,

produzione di format TV e svolgimento corsi.

Logistica in uscita: gestione dei rapporti con i distributori, trasporto vini per eventi

all’estero

Marketing e vendite: ricerche di mercato, relazione con i distributori, web

marketing (email marketing, Social media marketing), branding, promozione,

pubblicità, politiche commerciali, sviluppo delle relazioni con i clienti

(fidelizzazione).

Servizi: fornitura numeri arretrati, servizi post-vendita, analisi della soddisfazione

del cliente.

Il rilievo e l’estensione di ciascuna attività della catena del valore varia da

impresa a impresa, in base al settore di appartenenza, alla mission ed alle procedure

operative adottate. Per quanto riguarda Gambero Rosso, le attività che generano

maggior valore sono:

Approvvigionamento: la qualità delle aziende fornitrici è vitale per il brand

Gambero Rosso, che le promuove in tutto il mondo. Proprio su questa linea si basa

il successo del gruppo editoriale.

Sviluppo della tecnologia: Gambero Rosso è da sempre attenta all’innovazione di

processo e di prodotto/servizio, al fine di rispondere efficacemente ed

efficientemente ai nuovi bisogni del mercato.

Marketing e vendite: quest’attività consente all’azienda di mantenere e migliorare

le relazioni con i propri clienti e di avvicinare quelli potenziali.

Servizi: Gambero Rosso si può considerare un’azienda che offre servizi nell’ambito

dell’enogastronomia e del Made in Italy. Supervisionare e migliorare gli standard

dell’offerta, valutare i servizi ed identificare le azioni di miglioramento, mantenere

77

un elevato livello di qualità per garantire una sempre maggiore soddisfazione dei

propri utenti, sono tutte attività dalle quali l’azienda non può prescindere.

3.5. CUSTOMER SATISFACTION AND MANAGEMENT DEL SERVIZIO

Gambero Rosso è un’azienda di servizi e come tale, il suo obiettivo ultimo è la

soddisfazione dei clienti. Ridurre, fino a cercare di annullarlo, il gap esistente tra

servizio atteso e servizio percepito dal cliente, è sinonimo di “erogazione di un

servizio di eccellenza”.

In generale, i clienti costruiscono nella propria mente una determinata immagine

relativa ad un’azienda o più in generale, un’entità. La percezione del servizio e il

giudizio che il cliente stesso ha nei confronti di un’organizzazione, dipende proprio

dall’immagine di quest’ultima. Infatti, se l’immagine è elevata un errore grave puo’

essere giudicato in modo non severo; viceversa, se un brand non ha una “buona”

reputazione anche il più piccolo errore viene amplificato. Da questo punto di vista,

Gambero Rosso si contraddistingue per avere un brand di successo grazie alla

tradizione, alla storia e alla capacità di cogliere le nuove opportunità nel corso degli

anni.

Un altro driver relativo alla Custumer Satisfaction è la percezione del rischio

(rischio di essere imbrogliato, rischio di perdere tempo, rischio di non trovare risposte

ai propri problemi). A tal riguardo sono stati individuati degli indicatori della

percezione della Customer Satisfaction56

:

Reputazione/Credibilità: quanta fiducia è riposta nell’erogazione del servizio;

Comunicazione: figure all’interno della struttura che svolgano funzioni di problem

solving ai quesiti che vengono posti;

Capacità di risposta: capacità di dare risposte in tempi brevi;

Competenza, Cortesia ed interessamento: riferito al personale di front-office o

consulenziale;

56

R. NORMANN, La gestione strategica dei servizi, ETASLIBRI, Milano 1992.

78

Accessibilità: valutazione su quanto sia agevole l’accesso al servizio in termini di

logistica, orari, organizzazione di supporto al servizi;

Affidabilità: valutazione di quanto nel tempo, il servizio sia erogato in modo

costante e puntuale;

Sicurezza: valutazione di aspetti di sicurezza fisica ed economica;

Aspetto/Estetica: valutazione dell’accoglienza delle strutture e dell’ambiente in

generale;

Pulizia: riferita non solo all’ambiente, ma anche alle attrezzature ed ai dipendenti;

Tra tutti gli indicatori elencati possiamo costruire la seguente tabella:

INDICATORI GIUDIZIO

Reputazione/Credibilità Alta

Comunicazione Bassa

Capacità di Risposta Media

Competenza, Cortesia ed

interessamento

Alta

Accessibilità Media/Bassa

Affidabilità Alta

Sicurezza Alta

Aspetto/Estetica Media

Pulizia Alta

Come si evince dalla tabella, il giudizio complessivo che hanno i clienti in

merito all’erogazione dei servizi di Gambero Rosso, risulta essere ampiamente

soddisfacente. Quest’ultimo è sicuramente una condizione essenziale per competere

con successo nel proprio ambiente di riferimento.

Per offrire un servizio di eccellenza è necessario che tutti gli attori (dipendenti,

clienti, management ect.) siano motivati e partecipino attivamente nel processo di

progettazione ed erogazione.

Un ruolo importante del management è quello di individuare i fattori critici che

consentono ad un sistema di servizio di funzionare; in altre parole si tratta di possedere

79

determinate competenze ovvero alcuni elementi assolutamente essenziali. Partendo dal

fatto che i sistemi servizi sono molto legati a particolari caratteristiche di cultura

aziendale, si possono individuare un insieme di fattori, i quali formano il sistema di

gestione dei servizi57

.

Il segmento di mercato: si riferisce al tipo di clientela per la quale è stato

progettato l’intero sistema dei servizi. Nel caso di Gambero Rosso, il target è

rappresentato, come visto in precedenza, da Foodies and Gourmands: persone amanti

dell’eccellenza enogastronomica ed altospendenti.

Il concetto di sevizio: si può dire che Gambero Rosso offre un unico servizio;

informazione enogastronomica, in cui si ricomprendono numerose attività ed iniziative

57

R. NORMANN, La gestione strategica dei servizi, ETASLIBRI, Milano 1992.

80

(Pubblicazioni, Eventi, Corsi, Ricette ect.). In tutto questo, il vantaggio per i clienti è

quello di conoscere ed approfondire il mondo enogastronomico da una prospettiva di

élite rispetto alla normalità.

Il sistema di erogazione del servizio: dipende da 3 elementi: dalla creatività e

dalla personalità delle risorse umane presenti in azienda, dal tipo e dal ruolo della

clientela servite, ed infine dalla tecnologia. Quest’ultima, negli ultimi anni ha assunto

un ruolo molto rilevante, in quanto i servizi comportano sempre un’interazione tra

almeno due persone. Lo sviluppo di nuove tecnologie ha facilitato enormemente lo

sviluppo di questi sistemi interattivi; in particolare Gambero Rosso dimostra di essere

costantemente competitivo relativamente all’utilizzo di nuove tecnologie ed alla

capacità di interazione con i propri utenti.

Immagine: nel lungo andare l’immagine dipende soprattutto da quello che

l’azienda effettivamente è riuscita a fare. Da questo punto di vista, Gambero Rosso ha

raggiunto una posizione primaria, grazie alla sua esperienza ultraventennale.

Cultura e Filosofia: comprendono i principi generali mediante i quali si sviluppa

l’intero processo di erogazione dei servizi. Essendo nata come inserto de “ Il

Manifesto”, il gruppo editoriale risente ancora oggi delle sue origini, le quali

condizionano ancora oggi l’attività e gli obiettivi aziendali.

3.6. LE PARTNERSHIP: COLLABORAZIONI E SPONSOR

Nell’attuale scenario economico, la globalizzazione è ormai un dato di fatto con

la quale tutte le organizzazioni devono confrontarsi. La sempre maggiore complessità,

però, aumenta anche le opportunità che si possono cogliere sul mercato globale; su

quest’ultimo un’azienda può competere da sola oppure operare cooperando con altre

organizzazioni (competitor, fornitori, distributori, enti pubblici o privati, aziende che

non appartengono al settore di riferimento…).

Attraverso la cooperazione un’impresa condivide alcune parti della propria

catena del valore e stipula accordi, i quali consentono di avere numerosi vantaggi:

81

condivisione dei rischi imprenditoriali e delle risorse, riduzione dei costi aziendali ed

aumento e miglioramento delle relazioni con l’ambiente esterno.

Gambero Rosso cerca di non avere rapporti conflittuali con gli attori del proprio

sistema competitivo, attuando, fin dalla nascita, degli accordi commerciali e non come

strategia di crescita. Basti pensare che, dall’anno di fondazione ad oggi sono circa

450.000 gli accordi stipulati dall’azienda.

Le partership del gruppo editoriale sono di vario tipo e danno vita a varie

tipologie di network58

:

Reti di fornitura (sub-fornitura di attività e servizi): i fornitori-sponsor delle Città

del Gusto rappresentano delle criticità molto importanti, i principali sono:

Electrolux, Illy, Sony, Samsung, Victorinos, RCR e Birra Moretti. Un partner

storico è sicuramnet Poster, un’azienda di pubblicità e pubbliche relazioni, la quale

cura le esigenze pubblicitarie della holding dal 1986, in modo da raggiungere target

di consumatori e lettori particolarmente esigenti e informati.

Reti di produzione (messa in comune di attrezzature, risorse finanziarie e umane):

le università IULM a Milano e Suor Orsola Benincasa a Napoli forniscono le

proprie strutture ed, in alcuni casi, i propri docenti per effettuare corsi e master

anche nelle due città.

Reti di clienti (relazioni con rivenditori e utenti finali): fin dalla nascita, l’attività

core di Gambero Rosso è quella di mettere in risalto le eccellenze made in Italy dei

piccoli produttori, stipulando una miriade di accordi con essi, con i coltivatori

diretti e con consorzi agroalimentari. Andando in controtendenza rispetto alla sua

ragion d’essere, il gruppo editoriale è disposto a cercare anche partner

multinazionali (es. Mastercard).

Di particolare importanza è la partership tra Gambero Rosso e Birra Moretti, un

accordo all’insegna della cultura alimentare. Tutte le sponsorizzazioni costituiscono

una modalità per far sostenere un evento, un’attività o un’organizzazione,

finanziariamente oppure attraverso la fornitura di prodotti o servizi.

58

Castels M.

82

La partnership con Birra Moretti si spiega con il fatto che la birra negli ultimi anni è

stata riscoperta come ottimo abbinamento per i piatti, anche quelli più raffinati, non più

come semplice bevanda da bar o pub, ma da bere per dare risalto ai sapori culinari.

Da qualche anno anche Birra Moretti ha avviato un circuito finalizzato a divulgare una

nuova cultura della birra in Itallia, proponendone il consumo durante i pasti, sia come

bevanda di accompagnamento alle pietanze sia come vero e proprio ingrediente per

realizzarle, e mette a disposizione di intenditori e di semplici appassioonati, un ricco

bagaglio di conoscenze tecniche e di prodotto, maturate nel corso di più di 150 anni di

storia.

Proprio da tale concordanza di intenti nasce un’importante partnership tra le due

aziende che vedrà molti e interessanti momenti di collaborazione.

Reti di cooperazione tecnologica (condividere conoscenze ed esperienze nelle

R&S): relativamente alla progettazione ed allo sviluppo delle applicazioni,

l’azienda si avvale della cooperazione di Vetrya spa, società leader nel campo

dell’innovazione digitale. L’accordo con Telecom spa riguarda il miglioramento dei

processi e la manutenzione dei sistemi operativi. I risultati raggiunti grazie a questa

collaborazione sono: maggiore flessibilità nella gestione dell’infrastruttura IT,

riduzione dei costi di gestione e risparmi energetici. In questo modo Gambero

Rosso riesce meglio a focalizzarsi sui propri business a tutto vantaggio dei clienti.

Inoltre, Gambero Rosso, da sempre attento a tematiche culturali e sociali, ha stretto

rapporti con due importanti organizzazioni culturali: l’Accademia della Crusca e la

Società Dante Alighieri, impegnate nella diffusione delle lingua italiana nel mondo e

non solo.

83

GRAFICO DELLE PARTNERSHIPS E SPONSOR

84

CAPITOLO 4 : GOVERNANCE E MODELLO ORGANIZZATIVO

4.1. STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La struttura organizzativa può essere definita come l’insieme delle scelte e dei

metodi con i quali si distribuiscono i compiti tra gli individui e come questi vengono

aggregati in unità organizzative.

La strategia e la struttura si condizionano reciprocamente e a loro volta

risentono degli stimoli provenienti dall’ambiente.59

La trasformazione

dell’organizzazione deriva dalle attività degli stakeholders (interni ed esterni), i quali

interagiscono con i cambiamenti ambientali, considerati la causa e l'effetto delle

strategie definite.

L’efficacia di una strategia deriva dall’abilità di armonizzare le sinergie dei

fattori interni ed esterni all’azienda al fine di sfruttare al meglio la complessità

aziendale. Con l’entrata in gioco di questi fattori si passa da una relazione lineare ad un

approccio evolutivo in cui figurano, oltre che le relazioni interne, anche il rapporto con

il mercato. In questo modo si ottiene un’analisi aziendale contestualizzata all’ambiente

sociale, istituzionale e politico.

La formazione della strategia deriva dall’interazione tra le scelte deliberate e le

strategie emergenti dal sistema organizzativo. Quest’ultimo inteso come lo strumento

che pone le basi per l’analisi interpretativa delle componenti fondamentali delle

imprese, riconducibili a cinque categorie:

la tecnologia;

strategia;

struttura e ruoli;

risorse umane;

59

Economia e gestione delle imprese. F. Fontana M. Caroli. Mcgraw-Hill Milano 2009

85

sistemi operativi.

Questo sistema trasforma la base di risorse critiche in vantaggi competitivi e in

questo modo, rappresenta esso stesso un vantaggio per l’impresa. La differenza fra la

strategia attuata e quella programmata deriva, da un lato, da quella serie di operazioni

previste, ma non attuate a causa di eventi inattesi e, dall’altro, dalle strategie nascenti

dall’organizzazione. La strategia non realizzata può essere riassorbita dal tessuto

organizzativo divenendo fonte di apprendimento collettivo e riemergere, quando le

condizioni interne ed esterne lo consentono, nella forma di strategia spontanea.

Se la definizione delle strategie e la struttura organizzativa non vanno di pari

passo, gli effetti dei vantaggi competitivi acquisiti posso divenire vani. La struttura

organizzativa si identifica nell’elemento caratterizzante per la valenza del vantaggio

competitivo. La progettazione organizzativa non consiste nella mera scelta di un

organigramma, ma occorre combinare i vari elementi organizzativi in modo da

eliminare le minacce e profittare delle opportunità future.

La progettazione organizzativa ha lo scopo di realizzare una struttura che

combaci con le strategie dell’impresa e si sviluppa tramite opportune correzioni

organizzative attuate in riferimento alle dinamiche interne ed esterne all’azienda. La

progettazione può, quindi, essere considerata parte integrante della pianificazione

strategica.

4.1.1. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

L'organizzazione aziendale può essere definita come un insieme di persone e

risorse materiali ed immateriali connesse e coordinate tra di loro per il raggiungimento

di obiettivi comuni. Non esiste un modello di organizzazione unico per tutte le

imprese: ognuna, infatti, è caratterizzata da una struttura aziendale che si distingue, in

tutto o in parte, da quelle riscontrabili in altre imprese.

L’organizzazione si pone alla base di ogni azienda una di esse, non può essere

infatti svolta nessuna attività senza un’adeguata e solida struttura. L’impresa può essere

86

considerata un sistema socio-tecnico60

costituito dell’interazione del fattore umano con

la tecnologia, quest’ultima intesa come il complesso dei mezzi strumentali integrati con

il know how. Dall’incontro di questi fattori deriva anche il comportamento aziendale,

finalizzato al raggiungimento dei risultati preposti, non trascurando gli input positivi e

negativi forniti dall’ambiente esterno.

Più dettagliatamente la struttura organizzativa dell'azienda è caratterizzata da61

:

dalla divisione del lavoro;

dal grouping;

dai meccanismi di coordinamento;

dal decentramento.

La divisione del lavoro si concretizza nella scomposizione dei processi aziendali in

attività elementari e nel raggruppamento di queste ultime in compiti secondo un criterio

logico o tecnico. I compiti assegnati alle posizioni organizzative costituiscono le loro

mansioni e con l'attribuire a ciascuna posizione una o più risorse umane persone

vengono a formarsi gli organi aziendali.

Nel secolo scorso lo studioso H. Mintzberg inserisce nel contesto aziendale il concetto

della specializzazione che può essere declinato in due modi:

o specializzazione orizzontale quando una posizione di lavoro ha un ampio controllo sui

compiti svolti e ad essa vengono attribuite poche mansioni, più o meno complesse,

spesso tra loro omogenee;

o specializzazione verticale quando ad una posizione di lavoro sono assegnati molti

compiti diversi tra loro con poca autonomia decisionale.

Per quanto riguarda l’azienda in analisi si assiste ad un processo di diminuzione di

specializzazione verticale (vertical job loading) con un arricchimento delle mansioni

(job enrichment), andando così a modificare le caratteristiche del lavoro: i lavoratori

svolgono attività più complete e meno routinarie, con un conseguente aumento

dell'autonomia e della responsabilità.

60

Organizzazione aziendale. G. Costa, P. Gubitta. Mcgraw-Hill Milano 2008

61 F. Isotta, Organizzazione aziendale. Teorie, modelli e tecniche di progettazione, Cedam 2004

87

Il grouping consiste nel raggruppamento degli organi in unità organizzative alle

quali è generalmente preposto un organo di comando. Nel nostro caso il responsabile

dell'unità organizzativa. L’azienda può essere pensata come il raggruppamento di più

alto livello, al quale sono preposti Direttore generale, diretto amministrativo e C.d.A.

Il criterio di raggruppamento utilizzato dal Gambero Rosso è in funzione

all'input dei processi aziendali, cioè vengono raggruppate unità operative omogenee in

relazione alla natura tecnico-economica delle attività svolte. Questo criterio focalizza

l’attenzione sull’ottimale impiego delle risorse (evitando duplicazioni, sub-

ottimizzazioni) e quindi sull’efficienza dell'azienda, ma tende a distoglierla dal

risultato finale del processi e quindi dalla soddisfazione del cliente, ossia dall'efficacia

aziendale.

Per quanto riguarda la gerarchia si nota che ai vari livelli di raggruppamento

corrispondono livelli di autorità, esercitata dall'organo di comando nei confronti degli

organi del livello immediatamente inferiore che, a loro volta, possono essere organi

operativi o organi di comando di unità organizzative. L'insieme di queste relazioni di

autorità costituisce la gerarchia aziendale. Un livello gerarchico è costituito dagli

organi di pari grado, collocati lungo la linea gerarchica, che non dipendono

gerarchicamente gli uni dagli altri.

Le strutture organizzative si distinguono in piatte o alte, secondo che abbiano un

ridotto o più elevato numero di livelli gerarchici. A parità di numero di addetti, una

struttura piatta avrà unità organizzative di maggiori dimensioni rispetto ad una alta.

Nelle strutture piatte, inoltre, l’ambito di controllo è tendenzialmente più ampio che

nelle strutture alte.

Le strutture piatte comportano minori costi, avendo meno posizioni manageriali

da retribuire, inoltre la minore distanza tra vertice aziendale e organi operativi

velocizza e rende più tempestivi i processi decisionali e di comunicazione, evitando

anche distorsioni interpretative. Al contrario le strutture alte consentono un più efficace

controllo dei superiori sui subordinati poiché presentano un più ristretto ambito di

controllo. L’introduzione delle tecnologie informatiche come nel nostro caso, con

88

l’inserimento di postazioni virtuali, tende a favorire l’adozione di modelli più piatte in

quanto si rende più facile e meno costoso il controllo a distanza, ma anche

l’autocontrollo da parte dell’operatore, al quale possono essere lasciati margini più

elevati di autonomia decisionale.

Il coordinamento ha un ruolo complementare alla divisione del lavoro. Scopi

precipui sono in primo luogo l'armonizzazione delle decisioni, delle attività degli

organi, delle unità organizzative e degli obiettivi dell’azienda; in seconda istanza

assicurare la fluidità delle attività, senza interferenze o disallineamenti temporali infine

l'eliminazione della variabilità dei comportamenti, ove opportuno.

Tanto più i compiti assegnati risultano articolati e interrelati, quanto più

l'organizzazione si manifesta complessa e diversificata, tanto più si rende necessario il

coordinamento.

Parimenti in presenza di compiti meno complessi appaiono opportuni:

un'adeguata progettazione degli spazi di lavoro (lay out), un adattamento reciproco,

una standardizzazione delle attività formalizzandole, una definizione di obiettivi

comuni, una supervisione diretta.

Qualora si presentasse una maggiore complessità dei compiti gioverebbero

meccanismi di coordinamento diversi quali il supporto alla supervisione diretta, la

creazione di unità organizzative autosufficienti, il rafforzamento delle relazioni

orizzontali, la standardizzazione delle conoscenze e capacità.

Occorrono ulteriori specifiche in ordine all’adattamento reciproco il quale opera

semplicemente attraverso la comunicazione informale tra i soggetti da coordinare che,

in questo modo, conservano il controllo del loro lavoro, in ordine alla formalizzazione

la quale consiste nell'emissione e comunicazione di documenti scritti che stabiliscono

regole vincolanti sulla divisione del lavoro e il coordinamento, più nello specifico quali

siano gli organi e le loro relazioni gerarchiche o funzionali, quali attività debbano

svolgere, quali ne siano le modalità di svolgimento

In merito all’ultimo punto, il trasferimento dei poteri di comando e delle relative

responsabilità si attua mediante delega. Essa presuppone due soggetti: il primo

89

detentore del potere (delegante) e un secondo a cui il potere viene temporaneamente

trasferito (delegato).

La delega ha effetti sul decentramento in maniera proporzionale secondo le

caratteristiche che essa presenta: continuativi (frequenza della delega), rilevanza delle

materie oggetto di trasferimento, trasversalità (raggiunge unità alla base della scala

gerarchica).

I risvolti positivi di questo decentramento si sostanziano nel risparmio di tempo

dei vertici su decisioni di scarsa rilevanza, nella velocità di adattamento alle varie

situazioni con decisioni immediate, nella conoscenza dei risvolti operativi delle scelte

effettuate, nella gratificazione del personale.

4.2. ORGANIGRAMMA E AMBIENTE INTERNO

L’organigramma può essere definito come modello della struttura organizzativa

dell’impresa, ne illustra la gestione, la modalità in cui si rapportano le posizioni , le

attribuzioni delle varie posizioni.

Questo schema risulta superfluo nelle piccole aziende dove le decisioni vengono

assunte dall’imprenditore, ma in esse è rilevante la specifica dettagliata delle mansioni

e delle responsabilità ad esse relative. L’importanza di questa operazione risulta

evidente nei casi in cui si incorre in responsabilità ovvero quando vanno attribuiti

meriti, nonché alla verifica della idoneità della persona al ruolo attribuitole.

L’organigramma, di converso, è fondamentale nelle imprese più grandi in quanto si

presentano più articolate.

Nel caso in cui si voglia implementare una struttura organizzativa complessa e

formalizzata ci si trova di fronte due scelte possibili: con la struttura funzionale62

, la

direzione ha un elevato controllo e cerca di aumentare l’efficienza con schemi di lavoro

rigidi, oppure, con la struttura divisionale dove la direzione si occupa di compiti

62

Economia e gestione delle imprese. F. Fontana M. Caroli. Mcgraw-Hill Milano 2009

90

strategici, l’azienda viene divisa in settori, in essa la rigidità del modello precedente

viene sostituita dalla flessibilità. La seconda situazione deve, però, tener conto di costi

di struttura più elevati poiché non c’è specializzazione dei ruoli.

In entrambi i casi, parlare di struttura organizzativa, vuol dire definire gli

elementi in essa presenti e quali relazioni intercorrono tra questi ultimi. Essa, in ultima

analisi, è un sistema correlato all’esterno con cui avvengono scambi di energia,

conoscenze, beni, servizi e tecnologia. Introducendo questa correlazione, viene alla

luce quanto l’impresa dipenda dall’ambiente: essa dovrà modellarsi sul cambiamento

per sopravvivere, introducendo in tal modo il concetto di una struttura organizzativa

mai statica, ma sempre pronta a nuovi modelli in funzione delle spinte dell’ambiente.

Alla luce di quanto detto finora, appaiono quindi delle variabili riassumibili

nella maniera che segue:

la scelta organizzativa, basata sulla gerarchia o sulla funzionalità, tende all’efficienza,

la scelta tra le due va valutata in relazione alla tipologia del processo produttivo a cui

viene applicata;

le modalità con cui si correlano le interazioni dei ruoli.

lo stile direzionale è inteso come credibilità del dirigente, instaurazione di meccanismi

premiali e lavoro collaborativo.

Queste sono variabili interdipendenti che guardano agli obiettivi da perseguire, che

devono tener conto dei cambiamenti dell’ambiente esterno.

In definitiva, per organigramma si intende un modello rappresentativo

dell’organizzazione , che evidenzia la struttura gerarchica nella sua articolazione come

schema e come rete di relazioni.

L’esame della articolazione può avvenire in senso verticale (come i direttori

sono in rapporto coi sottoposti) o in senso orizzontale (come le unità si rapportano).

La scelta dell’articolazione della struttura va effettuata in base alla grandezza

dell’azienda, come evidenziato pocanzi, in base al valore della produzione, in relazione

allo sviluppo delle tecnologie utilizzate, in funzione dell’ambiente esterno e delle

strategie adottate.

91

Come affermato in precedenza l'organigramma può essere definito come la

rappresentazione grafica verticale di dettaglio della struttura organizzativa dell'azienda;

esso contiene la denominazione delle unità organizzative, le posizioni in cui queste

sono articolate e le relazioni gerarchiche tra le stesse. Inoltre descrive le responsabilità

organizzative di funzionamento, coordinamento, controllo tecnico e professionale del

personale affidate alle varie Unità organizzative. L'organigramma offre un’analisi delle

situazioni esistenti organi, posizioni e relazioni evidenziandone i punti di forza e di

debolezza con relative disfunzioni ed anomalie.

L'organigramma rappresenta lo scheletro degli organi permanenti e continui di

un'azienda, quindi non riesce a rappresentare nel dettaglio e in modo esaustivo tutto

quello che avviene all'interno dell'impresa; esso si limita ad evidenziare lo sviluppo e le

connessioni tra le parti componenti.

Esistono diversi modelli teorici di riferimento delle strutture organizzative:

elementare: è una struttura di piccole dimensioni e bassa complessità, caratterizzata da

rapporti informali tra i vari operatori e con un elevato grado di accentramento

decisionale. Graficamente viene rappresentata su due livelli (direzione e nucleo

operativo);

funzionale: struttura di medie dimensioni, caratterizzata da un ambiente stabile e

mediamente complesso, e da una bassa differenziazione dei settori in cui opera.

Rispetto al precedente modello aumentano il grado di formalità nel rapporto tra gli

operatori e il grado di decentramento per funzioni e compiti; le decisioni rimangono

Direzione

Vendite Aquisti Produzione Aministrazione

92

ad un elevato grado di accentramento decisionale con i vantaggi di introdurre

economie di scala e di specializzazione e aumentare il grado di controllo e qualità.

Graficamente risulta strutturato su tre livelli:

questa struttura rischia di divenire inadatta ai bisogni dell'impresa nel momento in cui

vi è la necessità di governare diversi “prodotti” o se si generano necessità di forti

indipendenze tra le diverse fasi del processo o ove aumenti la varietà ambientale.

Difficile infatti da parte di questa organizzazione recepire le variazioni del mercato

esterno;

Divisionale: è una struttura che si adatta ad un'azienda di grandi dimensioni con

un’alta complessità di attività, un’elevata variabilità ambientale e ampia

differenziazione dei settori in cui l'impresa opera. Rispetto alle precedenti strutture

organizzative sia il grado di formalità che di decentramento decisionale risultano

particolarmente elevati. I rischi ai quali si va incontro sono quelli di creare

autonomie e dipendenze non coordinate dalle singole divisioni, il minor grado di

controllo della qualità e la riduzione delle economie di scala e di specializzazione.

Mentre il vantaggio è quello di aumentare il controllo delle variabili ambientali

esterne, in quanto la variabilità del mercato avvertita dal marketing, passa subito

come informazione al nucleo di produzione. Questo modello può essere così

rappresentato:

Direzione

Direzione acquisti

Direzione produzione

Assemblaggio Contrallo

qualità

Direzione amministrativa

Direzione commerciale

Evasioni ordini

Ufficio vendite

Direzione risorse umane

93

Nell’analisi del caso concreto il modello appena descritto risulta quello più

corrispondente all’organigramma del Gambero Rosso; tuttavia si segnala in anticipo

che la disamina condurrà a risultati diversi rispetto all’enunciazione generale.

L’organigramma risulta così strutturato:

Come illustrato graficamente, al vertice si posizionano le tre figure chiave

dell’impresa:

Direzione

Divisione prodotto A

Marketing Produzione

Finanza

Divisione prodotto B

Marketing Produzione

Finanza

Divisione prodotto C

Marketing Produzione

Finanza

94

Il presidente:

Il direttore generale (nel caso di specie coincide con il direttore amministrativo):

Consiglio di Amministrazione.

Dall’intervista con il responsabile marketing dott. Iervolino, si rileva una procedura di

doppio controllo sulle spese: dopo il parere favorevole del CdA occorre la doppia firma

del Presidente e del Direttore Generale.

Il secondo livello si dirama in cinque direzioni, rispettivamente:

Direzione commerciale con funzione di: ideazione, produzione e

commercializzazione, anche per corrispondenza e\o tramite catalogo e\o commercio

elettronico, l’importazione e l’esportazione (esclusa ogni forma di intermediazione)

di prodotti inerenti l’enogastronomia e l’impiego del tempo libero;

Direzione pubblicitaria: acquisizione di pubblicità per pubblicazioni in genere,

periodici, emittenti radiofoniche e televisive, attività di promozione,

sponsorizzazione e propaganda anche per conto terzi, da esercitare per

corrispondenza e\o a domicilio;

Direzione televisiva: con funzione di ideazione, realizzazione e gestione di canali

televisivi tematici, primariamente nel settore enogastronomico, turistico, del tempo

libero, nell’accezione più ampia del termine e suoi derivati nonché produzione,

distribuzione, sponsorizzazione e commercializzazione nazionale ed internazionale

di programmi, di spettacoli cinematografici e manifestazioni artistiche, culturali e

ricreative. Queste funzioni vengono espletata a livello nazionale tramite il canale

Sky Italia e attraverso canali TV internazionali;

Direzione Academy: con funzione di formazione professionale per gli operatori dei

settori ristorazione, enogastronomia e turismo. La direzione è situata a Roma nella

sede principale “La città del Gusto”; da essa dipendono le ulteriori direzioni di

Catania, Palermo e Napoli;

Direzione editoriale: attività editoriale in genere (esclusi, come da normativa, i

quotidiani) finalizzata alla ideazione, realizzazione, produzione, pubblicazione,

distribuzione e vendita di pubblicazioni e servizi editoriali, di pubblicazione e

95

prodotti editoriali di ogni genere realizzati su qualsivoglia supporto; pertanto come

da grafico, il settore editoriale risulta diviso in pubblicazioni cartacee e

pubblicazioni su web e tramite la diffusione di applicazioni informatiche.

Le prime due direzioni, come da rappresentazione, non sono equi ordinate, ma

poste sulla linea di dipendenza gerarchica, tra primo e secondo livello, come organi di

staff cioè organi ausiliari, composti da specialisti che operano ad ogni livello

nell’ambito della struttura organizzativa, il cui compito principale è quello di fornire

servizi ai dipartimenti funzionali per il raggiungimento degli obiettivi .

Tale divisone offre la possibilità di separare settori aziendali troppo grandi e di

affidarli a diverse unità, rendendoli, in tal modo, in gran parte autogestiti e focalizzati

su ambiti relativamente ristretti. In tal modo viene conferito al direttore del settore un

potere decisionale sull’ organizzazione delle proprie risorse, relativamente autonomo

poiché incardinato nelle direttive del vertice.

Il risvolto positivo dell’accentramento del potere, in capo alla gerarchia, si riscontra

nella rapidità del processo decisionale il quale, però, rischia di divenire troppo lento nel

momento in cui riceva plurime richieste dai livelli inferiori a causa del numero ristretto

dei partecipanti al collegio.

Altro punto di forza peculiare dell’azienda è che ad ogni livello dell’organizzazione

ogni operatore possiede un’ altissima cultura valoriale: egli non si concepisce come un

mero dipendente, ma come parte integrante del Gambero Rosso, profondamente

inserito nella struttura, partecipe ai successi aziendali, promotore dell’evoluzione

dell’impresa, co-autore del raggiungimento di nuovi obiettivi.

Si rileva, invece, come punto di debolezza la mancanza di direttore marketing con

l’affidamento delle sue funzioni (non della carica) a personale assunto con contratto a

progetto, che, per sua natura, non consente la stabilità di insediamento nonché

l’acquisizione di esperienza nel comparto aziendale. Dalle informazione forniteci dal

referente aziendale tramite il check-up aziendale si evince la volontà futura da parte

dell’azienda di conferire alla struttura organizzativa un profilo maggiormente

decentrato che consenta di velocizzare e snellire il processo decisionale.

96

Alla luce di questo possibile ridimensionamento, si propone di introdurre la figura di

almeno un direttore marketing , laddove non sia possibile assegnarne uno specifico

all’interno di ciascun comparto. Quest’ultima soluzione in particolare, consentirebbe

la specializzazione e l’acquisizione di competenze funzionali tramite la permanenza nel

comparto stesso.

97

4.3. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Come in qualsiasi realtà organizzativa, anche in quella tipica di Gambero Rosso, ogni

tipologia di risorse ed azioni, influenza e a sua volta viene influenzata dalle altre;

particolare rilievo riveste quindi la gestione e lo sviluppo delle “risorse umane” all’

interno dell’ organizzazione dell’ azienda stessa.

Nella stesura di tale paragrafo, vengono analizzate gestione, composizione e

valorizzazione del “capitale umano”.

Il numero di addetti dell’ impresa, rilevati nell’ anno 2012, si aggira intorno alle

60 unità, per cui la Gambero Rosso Holding viene inquadrata tra le piccole e medie

imprese, in quanto rientra perfettamente nei limiti e nelle caratteristiche occupazionali

e finanziarie prefissate dall’ Unione Europea, la quale ha provveduto ad uniformare il

concetto di PMI (piccole e medie imprese) per ogni Stato membro.

Facendo riferimento alla situazione imprenditoriale italiana, le PMI

rappresentano una realtà numericamente significativa (99% del settore

imprenditoriale), tanto che per una molteplicità di aspetti, identificano il fulcro dell’

economia nazionale.

Nella prima tabella63

di seguito riportata, vengono rappresentati i criteri di

appartenenza alle micro, piccole e medie imprese stabiliti dall’ Unione Europea;

diversamente in quella successiva64

, viene analizzato l’ andamento del numero di

addetti di Gambero Rosso con riferimento all’ anno 2012 secondo i dati rilevati al

31/12 del medesimo anno.

63

www.wikipedia .org

64 Bilancio Gambero Rosso holding Spa

98

I

Trimestre

II

Trimestre

III

Trimestre

IV

Trimestre

VALORE

MEDIO

Dipendenti 57 58 61 64 60

Indipendenti 0 0 0 0 0

Totale 57 58 61 64 60

Tipo Occupati Fatturato

(Milioni di €)

Totale di

bilancio

(Milioni di

€)

Media

impresa

< 250 e ≤ 50 oppure ≤ 43

Piccola

impresa

< 50 e ≤ 10 oppure ≤ 10

Micro

impresa

< 10 e ≤ 2 oppure ≤ 2

99

4.3.1. RETI DI ORDINAMENTO DELLE RISORSE UMANE

Le reti di coordinamento e gestione delle risorse umane, possono essere

idealmente suddivise in tre fasce di seguito descritte:

I fascia: La soglia di età media, nell’ ambito di tale divisione, è di circa 55 anni; questo

più alto livello di carica si compone di due figure chiave di Gambero Rosso Holding

quali il Presidente Paolo Cuccia ed il Direttore generale Luigi Salerno. Ad entrambi i

componenti spetta il ruolo di responsabilità in merito alla direzione ed al

coordinamento dei vari elementi organizzativi attraverso la definizione di strategie,

obiettivi e politiche gestionali; inoltre, il Presidente Paolo Cuccia riveste la carica di

rappresentanza della società dinanzi a qualsiasi autorità giudiziaria, amministrativa, di

pubblica sicurezza e dell’ ispettorato del lavoro. A questo vertice aziendale fa capo un

elevato accentramento decisionale e di risoluzione di problemi che rappresenta allo

stesso tempo, sia un punto di forza che di criticità aziendale, in quanto causa di un

rallentamento del problem solving.

II fascia: questa seconda sezione si compone di figure chiave la cui età media si

aggira intorno ai 50 anni; ognuna di esse si pone rispettivamente a capo delle

seguenti cinque direzioni:

o Direzione commerciale;

o Direzione pubblicità;

o Direzione editoria;

o Direzione academy;

o Direzione channel.

Come già specificato, la mancanza di un Direttore marketing, costituisce un

sostanzioso punto di criticità della fascia in analisi, dao che la fondamentale

importanza dell’ attività di marketing ha da sempre contribuito a potenziare la forza

competitiva di Gambero Rosso.

III fascia: molto più basso è il margine di età appartenente al terzo livello, tanto

che, lo stesso sfiora massimo i 30 anni. Le figure componenti tale sezione, si

100

possono inquadrare nei ruoli di stagisti, quadri, impiegati, collaboratori a progetto e

consulenti. In tale ambito, rivestono particolare importanza i due responsabili

marketing che vanno a colmare la mancanza di un vero e proprio direttore. Tali

cariche si occupano rispettivamente di marketing interno ( per quanto concerne la

preparazione degli eventi e la promozione del brand Gambero Rosso rispetto al

pubblico ) e di marketing esterno ( per quanto riguarda l’ uscita del prodotto

Gambero Rosso rispetto al pubblico all’ interno degli accordi commerciali ).

Analizzando la rete di coordinamento delle risorse umane, si evince che i rapporti tra le

varie divisioni sopra descritte, si differenziano in base alle fasce stesse. Tra la prima e

la seconda sezione, intercorre un rapporto particolarmente informale, mentre tra la

prima e la terza fascia, le relazioni diventano più formali.

Ad intervallare il primo ed il secondo livello, si pone l’ ufficio amministrativo e di

gestione del personale, mentre tra il secondo ed il terzo, si collocano organi di controllo

che sviluppano, a livello amministrativo e commerciale, la parte burocratica.

Il vertice, in ogni caso, può direttamente relazionarsi con i componenti della terza

fascia per assegnare loro compiti di responsabilità diretta; questa spiccata verticalità

può provocare problemi nel momento in cui si va a scavalcare la fascia dirigenziale, la

quale, comunque, dai componenti della terza divisione, viene tempestivamente

informata dell’ interruzione dell’ ordinario operato, a causa dell’ assegnazione di un

progetto proveniente direttamente dall’ alto.

In questo senso, si può evidenziare la forza del vertice che riesce ad influenzare ed

interrompere anche processi di ordinario lavoro in momenti di necessità, riuscendo così

ad interagire e a coinvolgere direttamente i componenti dell’ ultimo livello.

Ovviamente i risultati dei progetti lavorativi, assegnati dal vertice ai componenti dell’

ultima divisione, vengono riferiti dagli stessi anche alla fascia mediana.

Lo svolgimento dell’ esercizio lavorativo e progettuale delle risorse umane, risulta

essere indipendente, con una massima responsabilità, nel rispetto della consegna entro i

termini previsti.

101

Ad intervalli semestrali, si susseguono assunzioni di nuovi stagisti in sostituzione ai

precedenti, ad eccezione di coloro che, per merito della loro scaltrezza e della loro

disponibilità nell’ autoproporsi per una collaborazione in nuovi progetti durante il

percorso lavorativo, vengono nuovamente confermati per un ulteriore periodo.

Naturalmente, il terzo livello si può definire come una fascia di collaborazione

collettiva, nella quale gli stagisti vengono adoperati, dai due livelli superiori, per la

realizzazione dei progetti stessi, a seconda delle specifiche caratteristiche ed attitudini

di ogni singolo individuo; alla luce di ciò nascono e si compongono team sempre

differenti, creati ogni volta in base agli aspetti caratteriali e lavorativi di ogni stagista,

richiesti per la risoluzione di un determinato operato lavorativo.

4.3.2. SELEZIONE E FORMAZIONE

Nell’ area delle risorse umane, sia il reperimento che la selezione e l’

inserimento in azienda di nuove figure lavorative, avviene attraverso il processo

selettivo del personale.

Grazie al programma di pianificazione del personale, si può dedurre la quantità e

la qualità del capitale umano da ricercare a seconda delle necessità caratteristiche dei

ruoli da rivestire.

La fase di ricerca si attua secondo differenti metodologie e alternative tra cui:

esame di candidature pervenute spontaneamente;

offerte lavorative pubblicate su giornali specializzati;

annunci sul web;

annunci su banche date specifiche;

esternalizzazione della funzione di ricerca e selezione del personale.

La selezione si basa principalmente sulla visione dei curriculum seguita da colloqui

con il responsabile della ricerca e conclusa con un incontro finale con la figura chiave

interessata all’ assunzione di una nuova risorsa.

102

Le variabili che influenzano la fase di ricerca del capitale umano, si rispecchiano

nella situazione reale del mercato del lavoro, negli specifici requisiti richiesti e nell’

affermazione dell’ impresa richiedente.

Proprio da una corretta gestione aziendale, nasce la necessità di un’ adeguata

selezione del personale, poiché “l’ efficienza e la potenzialità delle aziende, dipende in

larga misura dall’ attenta selezione dei collaboratori”65

; vale a dire che il soggetto, per

rispecchiare al meglio il profilo lavorativo richiesto, deve comunque possedere

determinate e specifiche competenze, capacità ed abilità.

Il processo di selezione si presenta sotto vari aspetti economici, legali e soprattutto

psicologici per ciò che concerne le particolarità lavorative e dei potenziali candidati.

Il suddetto processo, si suddivide in tre principali fasi, ovvero:

Reclutamento: procedimento iniziale mirato alla ricerca dei candidati da inserire

all’ interno dell’ organizzazione; tale ricerca trova basi su due diversi tipi di fonti:

interne ed esterne all’ azienda. Successivamente si verificano i curricula ed i dati

biografici dei singoli candidati; infine si procede con un primo incontro diretto delle

potenziali nuove risorse con un responsabile organizzativo, al fine di stabilire la

loro adeguatezza per poter essere successivamente valutati.

Valutazione: tale fase viene esercitata attraverso l’ utilizzo di vari metodi, ossia

test e questionari valutativi come:

o test psicologici: nello specifico, ci si riferisce a test attitudinali, di intelligenza, di

conoscenze e di personalità;

o assessment center: metodo con lo scopo di evidenziare specifiche comportamentali

e qualità soggettive necessarie per poter rivestire un determinato ruolo;

o colloquio individuale: situazione che permette uno scambio reciproco di

informazioni tra candidato e responsabile della ricerca del personale.

Inserimento: parte conclusiva del processo selettivo, attraverso la quale, si attua l’

inserimento della risorsa più adeguata all’ interno dell’ organizzazione. A

completare questa fase, seguiranno corsi di orientamento e formazione,

65

Teorie e strumenti per lo psicologo del lavoro delle organizzazioni. Nicola Alberto De Carlo (2002)

103

incrementati, durante il periodo lavorativo, da processi di aggiornamento mirati al

potenziale cambiamento, all’ apprendimento ed all’ auspicato miglioramento delle

capacità del capitale umano.

Il processo selettivo delle risorse umane, nella realtà di Gambero Rosso Holding,

viene internalizzato e costituisce una funzione appartenente ad un responsabile del

personale, al quale fanno capo diverse mansioni, come quelle di seguito citate:

amministrazione del personale;

reclutamento;

selezione;

politiche retributive;

incentivi;

relazioni sindacali;

valutazione;

controllo del personale.

Nel nostro caso in analisi, la fase selettiva, viene messa in atto secondo due diversi

criteri di reclutamento:

Master: offerta formativa non rivolta alle risorse umane ma, ai clienti intesi come

futuri imprenditori nel ramo dell’ enogastronomia e della ristorazione; come già

anticipato, infatti, Gambero Rosso Academy, offre la possibilità di iscrizione a tre

diverse tipologie di Master:

o master per chef;

o master gestionale d’ impresa ristorativa;

o master per giornalismo enogastronomico.

Se nell’ ambito di tali percorsi formativi, emergono allievi particolarmente dotati di

capacità e potenzialità pratiche ed intellettive, la Gambero Rosso Holding, potrà anche

decidere di assumere il soggetto in evidenza all’ interno della struttura organizzativa

come suo dipendente.

104

Curriculum: esaminazione e valutazione dei curriculum pervenuti presso l’

azienda stessa, con successivo colloquio individuale con il responsabile del

personale. In questa circostanza, alla valutazione delle caratteristiche psicologiche,

attitudinali, comportamentali e professionali del candidato, si aggiunge un’ analisi

della cultura valoriale dell’ individuo che dovrà rispecchiare il più possibile l’

ideologia ed i valori caratteristici di Gambero Rosso.

In riferimento alla fase di formazione aziendale, si può affermare che attività si

struttura con il proposito di insegnare alle proprie risorse umane, capacità e

competenze necessarie per lo svolgimento di un corretto esercizio lavorativo.

E’ di fondamentale importanza l’ investimento sul capitale umano al fine di un

ottenimento di una migliore produttività professionale, nonché lo sviluppo della

formazione caratteriale all’ interno dell’ azienda stessa.

Questo percorso formativo, può trovare luogo internamente all’ azienda oppure in

appoggio ad eventuali ed adeguate strutture esterne, capaci di attuare orsi preparatori e

formativi delle risorse umane.

Dall’ analisi del check-up aziendale, si nota che la funzione di formazione del

personale, viene svolta internamente alla holding, attraverso l’ esercizio di un

responsabile differente da colui al quale fanno capo le mansioni di ricerca e selezione

del personale.

Anche le funzioni di inserimento, addestramento, organizzazione del lavoro e

sviluppo delle carriere, vengono affidate a responsabili differenti.

Da ciò si deduce che dovrebbero esistere corsi formativi per le nuove risorse, anche

se, in realtà, gli stessi non vengono svolti né internamente, né esternamente all’ azienda

stessa.

La Gambero Rosso Holding, punta quindi sulla capacità di adattamento e sulla

scaltrezza delle sue nuove risorse che, attraverso un “corso di strada”, ovvero un

processo di autoformazione, riescono ad acquisire le nozioni, le basi essenziali e le

capacità adeguate per lo svolgimento di un corretto operato lavorativo.

105

L’ autoformazione è quindi un percorso in cui l’ individuo si attiva con il massimo

impegno nei confronti delle nozioni e delle esperienze che sperimenta. Tale processo,

porta la risorsa stessa ad una forte motivazione di apprendimento, spinta dalla necessità

di acquisizione di conoscenze specifiche utili sia nell’ ambito quotidiano che

lavorativo.

L’autoformazione quindi, fa riferimento alle modalità, agli strumenti ed ai vari

aspetti tecnici al fine di gestire al meglio diverse situazioni e differenti problemi

formativi. Durante questa fase, il nuovo dipendente, viene affiancato, a sua insaputa, ad

un’ altra giovane risorsa presente in azienda già da uno o due anni, la quale lo

coinvolgerà direttamente in ambito lavorativo, tramite uno dei cinque dirigenti

(Direzione commerciale, Direzione pubblicità, Direzione channel, Direzione editoria,

Direzione academy) che impartiscono i vari ordini.

Operare al fianco di un giovane collega, contribuisce positivamente ad un lavoro di

gruppo, in quanto si collabora in una situazione di informalità e di tranquillità

reciproca. Alla luce di ciò, nell’ arco dei primi due anni, le nuove risorse, vengono

spostate di volta in volta, proprio per dar loro la possibilità di conoscere tutti i settori e

di capire le caratteristiche e le capacità necessarie da acquisire per poter lavorare

stabilmente nell’ ambito che maggiormente si avvicina alle proprie specifiche

personali.

Spesso, l’ esercizio lavorativo, viene svolto anche lateralmente, ossia senza operare

direttamente con la direzione responsabile.

Trascorsi i due anni, si può giungere ad una valutazione:

di assunzione e quindi di un’ eventuale posizione da rivestire all’ interno della

struttura organizzativa di Gambero Rosso Holding;

di licenziamento;

un ulteriore periodo lavorativo a tempo determinato, seguito da una seconda

decisione valutativa.

In sostanza il percorso lavorativo all’ interno dell’ azienda è caratterizzato da una

fase auto-formativa con conseguenti correzioni autonome relative alla personalità ed

106

alle capacità pratiche in ambito lavorativo.

Da tale considerazione, scaturisce un’ auto-selezione di esperienza vissuta all’

interno dell’ azienda stessa. Il pensiero ideologico, a livello aziendale, trova

fondamento nel raggiungimento di una stabilizzazione dei ruoli che, in ogni caso, non

preclude la possibilità di un eventuale ridimensionamento degli stessi.

Tale criterio si identifica in una concreta elasticità organizzativa aziendale, dove

ogni idea o suggerimento, proveniente anche da uno stagista, viene preso in

considerazione dalle varie Direzioni e risulta prezioso per un eventuale miglioramento

della struttura e dell’ operato all’ interno dell’ organizzazione stessa.

In ambito formativo, la Gambero Rosso, istituisce corsi di aggiornamento

professionali, in grado di fornire una sostanziale possibilità di approfondimento,

dedicata a particolari settori o categorie con specifici bisogni di aggiornamento delle

capacità tecniche ed operative, caratteristiche del campo lavorativo in questione.

In base allo studio dello strumento analitico del check-up, si evince che l’

azienda in analisi, nel corso degli ultimi tre anni, ha provveduto ad attuare

internamente interventi formativi (a livello di aggiornamento) e di consulenza con

diversa frequenza a seconda dell’ area carente di formazione.

Nella tabella qui di seguito rappresentata, si evidenziano le aree oggetto di

intervento nell’ ultimo triennio.

AREE OGGETTO DI INTERVENTO FORMATIVO E DI CONSULENZA…

… ALMENO 1 VOLTA L’ ANNO ... PIU’ DI UNA VOLTA L’ ANNO

- AREA MARKETING - AREA MANAGEMENT

- AREA ORGANIZZAZIONE - AREA FINANZA

- AREA CONTROLLO GESTIONE - AREA COMUNICAZIONE

- AREA PRODUZIONE

107

4.3.3. CONTESTO E AMBIENTE LAVORATIVO

Prendendo ora in esame il contesto lavorativo all’ interno dell’ azienda, è

opportuno precisare che vige un margine di flessibilità lavorativa abbastanza elevato

che, in ogni caso, dipende ovviamente dalle diverse tipologie di contratto ed è

totalmente a discrezione del dipendente stesso.

Con il concetto di flessibilità dell’ orario di lavoro, si intende l’ opportunità di variare

la durata dell’ esercizio lavorativo, distribuendola in modalità differenti, tramite l’

ampliamento o il decremento del tempo di lavoro nell’ ambito dell’ orario giornaliero,

settimanale, mensile o addirittura annuale. Grazie a questa elasticità lavorativa, è

facilmente possibile gestire una quotidianità familiare, poiché non si subiscono vincoli

eccessivi di responsabilità ed impegni lavorativi.

A discrezione della tipologia di contratto, si ha un obbligo di esercizio all’

interno dell’ azienda al giorno, compreso in un arco di complessive otto ore e di

ulteriori trenta minuti per la pausa pranzo. Essendo la Città del gusto di Roma, anche la

sede legale della Gambero Rosso Holding, la struttura rimane aperta 24 ore su 24 e

proprio grazie a questa flessibilità, il dipendente, a sua scelta, può decidere l’ ingresso

lavorativo in azienda in qualsiasi momento dell’ arco giornaliero.

Inoltre, previa comunicazione, la risorsa può assentarsi per un giorno lavorativo,

a condizione che poi recuperi le otto ore perse, distribuendole, nella misura di un’ ora

alla volta, nel margine di un mese, in quanto la retribuzione dei dipendenti, viene

calcolata secondo il criterio delle ore mensili.

A seconda della tipologia contrattuale, alcune risorse, hanno la possibilità di svolgere l’

esercizio lavorativo direttamente fuori dall’ azienda stessa, ovvero anche presso il

proprio domicilio o altrove.

Tale opportunità può essere concessa solo a coloro che hanno un ruolo di collaboratore

a progetto; diversamente, non è assolutamente prevista la possibilità di operare fuori

dall’ azienda per tutti coloro che, invece, sono in possesso di contratto a tempo

determinato, contratto a tempo indeterminato e contratto da stagista.

108

Settimanalmente, più nello specifico il venerdì mattina, vengono svolti dei

briefings, ossia delle riunioni informative, durante le quali vengono discusse ed

analizzate eventuali problematiche, le produzioni lavorative svolte, nonché quelle

oggetto della successiva settimana lavorativa. La classe dei dipendenti, in particolar

modo coloro che si occupano del settore editoriale, espletano il loro operato all’ interno

di uno spazio lavorativo aperto, organizzato proprio come un open space.

Quest’ ultimo offre, indistintamente, il vantaggio di dispensare un’ unica

generale informazione, nonché la possibilità di ridurre la distanza psicologica tra

responsabili e dipendenti e tra componenti di uno stesso team, rafforzando lo spirito di

gruppo. A tal proposito, ogni individuo è spinto quindi a svolgere al meglio il proprio

operato.

Risulta argomento di varie discussioni e critiche la carente privacy all’ interno

degli open space dove qualsiasi collega, potrebbe in ogni momento sbirciare nei

monitor altrui; altro oggetto di critica riguarda un’ ipotetica scarsa produttività dovuta

alla presenza di molteplici distrazioni tra colleghi.

Per ciò che concerne la valorizzazione del personale, all’ interno di Gambero Rosso,

vengono concessi, in termini di benefit aziendali, degli elementi remunerativi

complementari alla retribuzione principale.

I suddetti premi aziendali, vengono conferiti solo negli specifici casi in cui si

rispettano determinate condizioni e vengono perfettamente portati a termine i compiti

assegnati.

I benefit maggiormente elargiti possono essere o di tipo materiale come cellulari

aziendali e parcheggi gratuiti all’ interno della struttura, o di tipo remunerativo (i più

frequentemente utilizzati) come gettoni dati a fine anno oppure quattordicesime

concesse solo nei casi in cui ai dipendenti spetta di diritto la tredicesima.

109

4.3.4. TRASCORSI E PROSPETTIVE FUTURE

Nell’ ultimo triennio, non si è mai registrato un esubero del personale, anzi, si è

verificata una diminuzione dello stesso nella misura del 10% circa, a causa del cambio

di gestione avvenuto nel 2008, quando il fondatore Stefano Bonilli ha lasciato l’

azienda successivamente acquisita dal nuovo Presidente Palo Cuccia.

Queste variazioni, comunque, non hanno determinato in alcun modo, modifiche

significative a livello di struttura organizzativa.

Per quel che riguarda il tournover lavorativo, nell’ arco degli ultimi tre anni, lo

stesso è risultato basso per la classe dirigenziale e medio per ciò che concerne

dipendenti appartenenti alle categorie di quadri, impiegati, collaboratori a progetto e

consulenti.

In merito alle scelte future relative ai prossimi tre anni, l’ azienda prevede un

cambiamento della struttura organizzativa e nuove esperienze formative dell’

imprenditore e dei collaboratori, in grado di favorire processi innovativi, tanto che, i

principali mutamenti indotti dal fenomeno dell’ innovazione, si ripercuotono sui

cambiamenti delle competenze professionali e proprio sulla ristrutturazione

organizzativa. L’ azienda prevede anche la possibilità di esternalizzare la funzione di

ricerca e selezione del personale nel caso in cui ci fosse un’ offerta adeguata o

condizioni aziendali favorevoli.

In riferimento ad un arco temporale minore, di circa sei / dodici mesi, le

prospettive occupazionali, resteranno invariate per i dirigenti, quadri e operai, mentre

diminuiranno per impiegati, collaboratori a progetto e consulenti; inoltre, sempre in

questo breve periodo, non sono assolutamente previsti corsi formativi, di

aggiornamento e di consulenza specialistica per il personale.

110

CAPITOLO 5: INTERNAZIONALIZZAZIONE E MARKETING

5.1. INTERNAZIONALIZZAZIONE

Tra la fine degli anni Ottanta e l’inizio degli anni Novanta si è assistito al

fenomeno della globalizzazione che, con la crescita progressiva delle relazioni e degli

scambi internazionali, ha portato innanzitutto al superamento delle barriere materiali e

immateriali, alla circolazione di persone, cose, informazioni, conoscenze, idee,

tecnologie, tecniche di produzione e gestione e, in secondo luogo a un’uniformazione

delle condizioni economiche, degli stili di vita e delle visioni ideologiche in

conformità, in particolare, con il modello occidentale metropolitano. Tutto ciò ha

contribuito a ridisegnare il mercato dell’agroalimentare e in particolare del vino.

Per affrontare le sfide dei mercati internazionali la GAMBERO ROSSO ha, da

tempo, rivolto le politiche di marketing all'internazionalizzazione, con particolare

attenzione al mercato del vino, usando i mezzi di sempre: guide, magazine,

organizzazione di eventi on the road in città estere, affiancando prodotti editoriali in

lingua, e le collaborazioni con gli editori esteri66

.

In un’analisi di Federico Castellucci, direttore generale dell’Organizzazione

internazionale della Vigna e del Vino (OIV), vengono tracciato i trend 2007-2012 e si

evidenzia che la crescita delle importazioni di vino da parte dei cosiddetti paesi

emergenti riguarda principalmente la Corea del Sud (+42%) in testa come crescita di

consumi di vino, mentre troviamo Cina (+65%) e Brasile (+29%) che primeggiano a

livello d’importazioni67

.

D'altronde anche nel settore dell’olio d’oliva si registra un segno positivo della

bilancia per le esportazioni pari a 416 mila tonnellate, con una progressione del 3,5%

rispetto al 2011. L’incremento è stato determinato dagli oli di maggior pregio (extra e

66

http://www.gamberorosso.it

67 Ibidem

111

vergini), che concorrono al 70% delle vendite all’estero. I risultati di maggior peso

sono rappresentati dalle esportazioni verso gli Usa, con 133 mila tonnellate (con una

progressione del 5,3% in quantità e del 4% in valore), in Germania dove si sono

raggiunti livelli di 48 mila tonnellate ( +6,6% in volume e +3,2% in valore), e in

Giappone con una crescita del 24% in quantità e del 20% in valore. Tra i Paesi nuovi

consumatori si segnalano Cina e Russia, con un incremento dell’export del 18% sia in

volume, sia in valore68

.

Da qui nasce la necessità di realizzare un sistema di internazionalizzazione più

efficace, secondo i dati Ismea le nostre esportazioni di vino vedono come unica grande

protagonista l'UE con il 68%, mentre il resto della produzione è destinato agli altri

mercati come Svizzera e Stati Uniti (per la gran parte), lasciando così una piccola fetta

di mercato a paesi come Russia e Cina che avrebbero tutta la volontà e potenzialità per

essere grandi compratori.

L’azienda è impegnata nell'internazionalizzazione dei vini dal lontano 1988

mediante l’organizzazione di eventi all'estero dedicati a far promuovere i migliori vini

italiani nel mondo. Con il Tre bicchieri World Tour e, successivamente, con Top

Italian Wines e Vini d'Italia porta i migliori produttori italiani in numerose città del

mondo; nel tour 2012/2013 sono diciassette le città raggiunte.

Gambero Rosso,nel breve termine, prevede di affacciarsi su nuovi mercati, dove

il brand del Made in Italy riveste tuttora un ‘plus’ per i prodotti nazionali e dove il

rapporto tra domanda e offerta può trovare il giusto bilanciamento anche per quanto

riguarda il prezzo medio dei prodotti esportati in quei nuovi Paesi (BRICS).

Oggi tutte le Piccole e Medie Imprese, e non solo, puntano ai mercati dei paesi

emergenti con particolare attenzione al mercato cinese. La Cina è la seconda potenza

economica mondiale dopo gli USA e nell’arco del prossimo ventennio, mantenendo il

trend di crescita di questi ultimi anni, molto probabilmente diventerà la prima. È il

secondo importatore al mondo ed è soprattutto importatore netto di prodotti agricoli dal

68

http://www.fagola.it/2013/05/19/olio-unaprol-vola-export-made-in-italy-nel-2012-35-su-2011-il-70-e-

extra- vergine/

112

2003. Questo trend continuerà sicuramente, data una crescita della domanda di generi

alimentari più elevata della produzione interna, in quanto la già numerosa popolazione,

in continuo aumento e con redditi crescenti, richiederà sempre una maggiore quantità

di prodotti. Così i beni tradizionali della dieta cinese come i cereali ed i tuberi

lasceranno la strada a cibi non tradizionali come la carne e la frutta69

.

La GAMBERO ROSSO già da un paio di anni cerca di entrare nel mercato

asiatico. Il 2 Novembre 2011 è stata presentata a Hong Kong l'edizione cinese di "Vini

d'Italia" un vero e proprio must-buy per tutti gli appassionati residenti nell’estremo

oriente, spesso un po’ sopraffatti dalle infinite varietà e sfumature delle produzioni

italiane.

La guida rappresenta anche una chiara risposta alla sempre crescente domanda,

nella zona asiatica, di vini italiani di qualità e un essenziale strumento per gli operatori

del vino e per gli imprenditori di accedere al mercato asiatico in continua espansione.

Solo alcune cifre: da quando le tasse sulle importazioni di vino sono state

completamente abolite nel 2008, le esportazioni di vino italiano a Hong Kong sono

aumentate di oltre il 76% in termini di valore in soli due anni. Se diamo uno sguardo al

più ampio mercato cinese, vediamo che la domanda di vini italiani è già aumentata del

126% nei primi cinque mesi del 2011. C'è sicuramente un enorme potenziale per la

cooperazione e per risultati ancora migliori in futuro anche se gli ostacoli all’entrata del

mercato cinese rimangono ancora ardui.

Come abbiamo visto tra i principali obiettivi del Gambero Rosso c’è quello di

far conoscere le eccellenze italiane all’estero, organizzando eventi di degustazione e

seminari d’approfondimento di forte impatto mediatico.

La guida Vini d’Italia da anni tradotta in inglese e tedesco nel 2012 per il

secondo anno è stata tradotta in cinese. Questa sarà venduta nelle migliori librerie

cinesi, presso i bookshops di aeroporti ed enoteche, agli importatori e distributori del

69

http://www.omnismagazine.com/23/opportunita-in-cina-per-le-imprese-agroalimentari

113

settore enologico. Inoltre sarà proposta ai membri di Wineclub ed abbonati a riviste di

settore.

Gambero Rosso sta realizzando anche un inserto mensile dedicato al vino

italiano per il magazine cinese “Wine”, che è la prima e più autorevole rivista

specializzata in vino della Cina, rivolta ai 40 milioni di cinesi della classe media e alta,

che desiderano sapere dove consumare e dove comprare il vino. I lettori della rivista

sono sempre dello stesso target, alto spendenti e appassionati di vino e della sua

cultura.

Il Tre Bicchieri World Tour rappresenta il più prestigioso ciclo di eventi

dedicato all’eccellenza del vino italiano nel mondo e prevede una decina di tappe

annue di cui nel 2012 due in Cina, a Shanghai ed a Hong Kong.

Nel 2013 invece dovrebbe approdare in Cina “Sua Eccellenza Italia”, l’albo

d’oro del settore enogastronomico Made in Italy, accompagnato da degustazioni,

seminari e premiazioni70

.

Oltre all’organizzazione degli eventi e alle traduzioni delle guide e dei magazine

in lingua un altro viatico alla diffusione internazionale dei contenuti editoriali di

Gambero Rosso è senza dubbio la tecnologia applicata al mobile.

Già dal 2011 “Italian made”: un progetto a tutto campo ha dato vita a

un’applicazione per iPhone e iPad pensata su misura per il mercato americano.

“Italian Food”, una risorsa in più per chi intende conoscere da vicino le

eccellenze enogastronomiche dell’Italia con un occhio alla salute e al benessere, è

frutto di un progetto congiunto Gambero Rosso, Ice, Unioncamere, e Ministero dello

Sviluppo Economico, che ha seguito molto da vicino tutte le tappe dell’iniziativa71

.

70

http://www.omnismagazine.com/23/opportunita-in-cina-per-le-imprese-agroalimentari

71http://www.gamberorosso.it/index.php?option=com_k2&view=item&id=282069:%E2%80%9Citalian-

made%E2%80%9D-un-progetto-a-tutto-campo&lang=it&Itemid=6

114

5.2. LE POLITICHE DI MARKETING

Come abbiamo messo in evidenza più volte Gambero Rosso si può considerare

come una grande community, che si muove nella galassia dell’enogastronomia

attraverso l’attività di marketing che si sviluppa trasversalmente a tutta l’azienda.

Infatti, come evidenzia l’organigramma aziendale, l’editoria, la formazione e il channel

fanno riferimento ad un’unica funzione marketing.

L’intento dell’azienda è proprio quello di creare nella mente degli utenti la

sensazione di entrare a far parte di un unico mondo che, comprendendo l’editoria, la

formazione e tv, prende il nome di Gambero Rosso.

Negli ultimi anni accanto al marketing tradizionale l’azienda ha sviluppato

nuove modalità di comunicazione attraverso il web. In particolar modo si è focalizzata

sul Social Media Marketing e soprattutto sull’Email Marketing che è sostanzialmente

il più grande strumento di comunicazione in suo possesso, seguendo quella che è

l’evoluzione dei bisogni del mercato.

115

Possiamo dire, ai giorni nostri, che le persone sono passate dal bisogno di

chiamare a quello di comunicare, dal bisogno di conoscere a quelli di condividere ed

interagire.

Gli obiettivi di GR sono quelli di incrementare la partecipazione attiva e le

occasioni d’uso da parte degli utenti, aumentare la Brand Awareness, ampliare il

database dei potential customers, incentivare gli accessi al sito web, attirare nuovi

target di fascia più giovane. Questo comporta una risposta positiva da parte dell’utenza

con conseguenti aumenti di partecipazione agli eventi, ai corsi e all’acquisto di prodotti

off/on line.

Proprio al fine di mantenere un contatto stabile con gli utenti GR ha sviluppato

un sistema di Email Marketing, utilizzandolo come canale principale di comunicazione

delle varie attività. Tutto questo con il preventivo consenso dei clienti, poiché senza

quest’ultimo sarebbe considerato spamming. La newsletter, contiene, come dice la

parola stessa, novità, aggiornamenti o approfondimenti su argomenti relativi

all’azienda. Inoltre sfruttando il Direct Email Marketing l’azienda effettua una

comunicazione di tipo commerciale o pubblicitario, proponendo promozioni e

concorsi o pubblicizzando nuovi prodotti e servizi. Affinché il messaggio risulti

efficace GR utilizza nelle proprie mail contenuti semplici e immagini evocative.

L’Email Marketing dell’azienda poggia su tre principi fondamentali:

Rispetto per i clienti e per la loro privacy;

Informazioni sempre più mirate;

Personalizzazione della comunicazione

Rispettando questi tre principi GR riesce a instaurare un rapporto di fiducia con i

propri utenti massimizzando i tassi di conversione.

Grazie alle “alleanze sociali” con l’Accademia della Crusca e la Società Dante

Alighieri il Gambero Rosso riesce ad usufruire di un data base potenziale di 6 milioni

di persone.

La mailing list viene suddivisa in base al mercato nazionale o estero, quella

italiana è rivolta principalmente al mercato retail (consumatori privati) e raggiunge i

116

250 contatti, mentre quella estera che racchiude privati e traider conta circa 500 mila

contatti.

Lo strumento della mail si integra perfettamente con l’utilizzo del Social Media

Marketing, cioè la presenza su diversi social network.

117

5.2.1. IL MARKETING VIRALE

Il marketing virale è un tipo di marketing non convenzionale che sfrutta la

capacità comunicativa di pochi soggetti interessati per trasmettere il messaggio ad un

numero elevato di utenti finali. La modalità di diffusione del messaggio segue un

profilo tipico che presenta un andamento esponenziale.

È un'evoluzione del passaparola, ma se ne distingue per il fatto di avere

un'intenzione volontaria da parte dei promotori della campagna.

Il Marketing Virale si colloca all’interno di un contesto emergente caratterizzato

dal ruolo preponderante delle nuove tecnologie, e va a comprendere reti, comunità

virtuali, economie delle esperienze, internet marketing ed e-business.

Con l’espressione marketing virale si vuole denotare ogni strategia che va a

stimolare o incoraggiare gli individui a trasmettere ad altri e a diffondere un messaggio

di marketing generando il potenziale per una crescita esponenziale sia dell’influenza

del messaggio stesso.

MARKETING

VIRALE

CR

M

RE

TI

COMUNITà

VIRTUALI

INTERNET MARKETING-E

BUSINESS

ECONOMIE DELLE ESPERIENZE

118

Il consumatore di oggi è attento e informato, e chiede soluzioni su misura a

causa dei ritmi frenetici che scandiscono oggi le giornate.

Proprio per soddisfare un cliente così esigente ci sarà bisogno di diversi fattori

come la qualità, permission marketing, dialogo, customer relationship management e

distribuzione efficace che combinati insieme riusciranno a rispondere a tutte le

esigenze.

È innegabile che le nuove tecnologie hanno reso le persone molto più

interdipendenti, dando luogo grazie alle nuove piattaforme di comunicazione, come i

social, a reti sociali di notevoli dimensioni capaci di metter in contatto migliaia di

utenti in tempi rapidissimi. Così anche le politiche di marketing hanno cominciato ad

orientarsi verso l’idea di “ONE TO ONE TO MANY”.

Gli utili che una simile strategia riesce a creare, rispetto ai concetti più

tradizionali di marketing, sono molto elevati. Infatti la capacità di rapido cambiamento

dell’ “idea virus” ne fa lo strumento ideale per sfruttare questo tipo di interdipendenze.

Lo scopo del marketing virale è quello di guidare un processo che porti alla

generazione di un Buzz, cioè di un insieme di commenti scambiati in un determinato

momento e a proposito di un determinato servizio/prodotto. Per fare questo occorre

penetrare uno sciame, ovvero un gruppo di persone che hanno diversi interessi in

comune.

Oltre ad avvalersi del potente mezzo dell’Email Marketing, Gambero Rosso

integra la comunicazione del brand anche attraverso l’utilizzo del Social Media

Marketing.

119

Grazie a questo nuovo mezzo è riuscita ad ottenere una omogeneizzazione

dell’identità visiva, rafforzando maggiormente l’immagine del Brand. Infatti con un

lavoro di razionalizzazione sono riusciti a rendere loghi e naming più uniformi,

chiudere o accorpare i profili inattivi, trasformare i profili “amico” in profili “pagina”,

raggiungendo in questo modo un gran numero di utenti. La sua presenza è ormai

affermata su diversi social quali Facebook, Twitter, Linkedin e Pinterest, e il numero di

followers che registrano è indiscutibilmente segno evidente della potenza mediatica

che questi esercitano. Gli obiettivi a cui si aspira sono evidenti: incrementare la brand

awareness, ampliare il database dei potential customers, incrementare gli accessi al

sito, incrementare le iscrizioni alle aree di registrazione del sito, progettare applicazioni

mobile per l’accesso ad alcune sezioni del sito.

Indispensabile nella gestione delle pagine è la pubblicazione ben cadenzata dei

contenuti nei diversi profili social, cercando di andare a ricoprire tutte le fasce orarie,

in particolare il weekend.

La redazione social è chiamata a coordinare, quindi smistare, distribuire e

personalizzare i contenuti, così da rendere i post maggiormente visibili e riuscire a

coinvolgere l’utente nelle diverse esperienze.

In base a ciascuna piattaforma utilizzata sarà necessario un adattamento e

personalizzazione del messaggio che si vuole trasmettere, tanto che a ciascun post sarà

associata un’immagine adeguata, ed i link saranno ridotti per migliorarne la leggibilità

e permetterne la tracciabilità.

I brand e le aziende non possono più ignorare che il dialogo con gli utenti e i

consumatori e la gestione del loro benessere e delle loro aspettative passa sempre più

spesso per il web sociale. il Social Customer Relationship Managemenet diventa

120

indispensabile richiedendo lo smistamento e presa in carico dei flussi di

comunicazione, risposte ai commenti degli utenti e verifica che tutte le sollecitazioni

ricevute (domande, critiche, richieste di informazioni, suggerimenti) trovino risposta

adeguata e in tempi rapidi.

Indispensabile risulta essere anche la pianificazione e gestione delle campagne

social, con elaborazione di strategie per promuovere i prodotti delle diverse aree

aziendali. Le pubblicazioni dei contenuti relativi a guide, channel, mensile, App, eventi

della città del gusto, Talent dovranno, appunto, rispettare cadenze regolari e in genere

conterranno link che richiamano il sito ufficiale di Gambero Rosso.

I risultati raggiunti grazie alla razionalizzazione, come già visto in precedenza,

sono proprio la maggiore visibilità dei profili del GR all’interno delle piattaforme

sociali che gli conferisce quell’identità visiva più chiara e riconoscibile agli occhi degli

utenti. È proprio l’aumento dell’interazione con link, condivisioni e commenti, che si

giunge ad un aumento della diffusione dei contenuti (Virality).

Fan Marzo 2012

34.200

Fan Maggio 2013

59.065

121

I dati che si ricavano dai social saranno utili a comprendere quale tipologia di

post interessa maggiormente gli utenti (es: nuove ricette, anticipazioni delle guide,

nuove professioni legate al mondo del cibo).

Altro elemento indispensabile è dato dalla co-gestione delle fan page dei Talent

di Gambero Rosso Channel come qualla di Francesca Romana Barberini, di Giorgione,

di Camilla Monteduro e della Ravaioli, così da condividere immagini di qualità

pubblicate on line dalle diverse realtà del Gambero Rosso e rilanciare i post, con

possibile inserzione dei prodotti aziendali con relativo prezzo, dalle diverse Fanpages

di Facebook per incrementare il pubblico dei possibili followers.

Anche lo sviluppo di un’interazione privilegiata con i fan più attivi, attraverso

premi, iniziative, prodotti in anteprima ed iniziative a loro dedicate, si trasforma in un

potente mezzo di marketing relazionale.

Le pubblicazioni regolari di company updates con l’aggiunta di prodotti

aziendali generano un incremento di visibilità sul web, promuovendo prodotti verso

specifici target e stimolando la conversazione sul brand.

Come migliorare la customer experience integrando attività online e offline? La

risposta è semplice…. Mobile Applications.

Fan Marzo 2012

8.828

Fan Maggio 2013

20.955

122

La segmentazione di mercato da “colpire” è sempre quella che vede da un lato i

Foodies e dall’altro i Gourmands, per i quali il cibo rappresenta una vera e propria

professione. Il target va dall’Aggiornato, donne medio giovani con alto livello di

istruzione e reddito, attente all’immagine, estroverse, con progettualità culturale e

professionale e che cercano prodotti innovativi; al Newcomer, donne e uomini di età

medio giovane, istruzione e reddito alti, professionisti, imprenditori, funzionari, aperti

al cambiamento e alla socialità, alla sperimentazione, al rischio, all’iniziativa

economica; infine troviamo i Tecnofili, uomini di età media, istruzione e reddito alti,

professioni alte e medie, predisposti al rischio, all’innovazione e alla leadership,

essenzialmente appassionati di tecnologia.

Purtroppo ad oggi una delle principali debolezze del brand è rappresentata da

prezzi troppo alti, e tra le minacce, oltre alla concorrenza delle guide on line, si abbatte

sul settore anche una forte crisi dell’editoria. Così bisogna cercare nuove opportunità

da sfruttare all’interno del mercato, e l’editoria elettronica ed i nuovi foodies aperti

alla sperimentazione e innovazione sembrano la giusta risposta al problema.

Il prodotto di punta è dato allora dalle applicazioni per dispositivi mobili (tablet

e smartphone) per sistemi operativi Android e Ios, che permettendo la penetrazione del

mercato con bassi prezzi, con possibilità di avere sia App gratuite che a pagamento,

riescono a mantenere ed a massimizzare le quote di mercato.

123

La comunicazione è sempre orientata al cliente già fidelizzato, con l’intento di

accrescere il legame già instaurato innovando i prodotti, ma allo stesso tempo si cerca

di allargare la domanda aumentando le occasioni d’uso.

I servizi che offrono le App sono di sicuro innovativi per questo settore, infatti è

possibile salvare e recuperare, in qualsiasi momento, le ricette del canale direttamente

sullo smartphone o addirittura inviare le foto dei propri piatti. Inoltre con

l’applicazione Places si possono leggere recensioni, dare voti e commentare,

condividere, accumulare punti e addirittura acquistare corsi ed eventi.

L’App Magazine, anch’essa innovativa, permette di leggere la rivista del GR

usufruendo di contenuti extra, come la visualizzazione di video e possibilità anche qui

di votare e condividere gli articoli.

La forza di un prodotto di questo tipo è evidentemente data dai contenuti

aggiuntivi interattivi, come la lettura dei QRcode e altri, e ancora di più

dall’integrazione online/offline. E data la crescita del mercato mobile e il crescente

interesse degli utenti per queste tecnologie, soprattutto fasce giovani, di sicuro le

opportunità da sfruttare sono molte, sia per allargare il bacino di utenza sia per

affermare in modo ancora più deciso la presenza del Gambero Rosso nel settore.

Ad oggi gli obiettivi raggiunti sono diversi, e di sicuro l’azienda ha assistito ad

un incremento delle occasioni di utilizzo del sito da parte di abbonati/lettori della

rivista cartacea, ad un aumento degli iscritti ai corsi e agli eventi organizzati presso le

Città del Gusto e partecipazione attiva da parte degli utenti attraverso l’esperienza dei

social.

124

5.3. ANALISI DELLA COMUNICAZIONE

IL MARCHIO

Il marchio è vettoriale ed è composto dal logotipo “Gambero Rosso” e dal

simbolo di un gambero, mentre il naming deriva dall'osteria dove il Gatto e la Volpe

portarono a cena Pinocchio nella celebre favola di Collodi.

Il colore scelto per il logotipo e per il simbolo è il rosso, indubbiamente per il

naming che è per l’appunto “Gambero Rosso”, ma probabilmente anche per le

associazioni che la cultura occidentale ha abituato a fare tra colori e concetti. Il rosso,

infatti, attira l’attenzione e, generalmente, abbinato al giallo è un colore che stimola

l’appetito poiché ricorda sangue e carne. Inoltre, essendo il colore che si nota per

eccellenza, è ottimo per insegne, soprattutto dei fast food o dei ristoranti.

La font utilizzata è in stampatello e con le grazie, le lettere sono in maiuscolo e

di differente grandezza, riducendosi progressivamente al centro, probabilmente per

ovviare alla lunghezza del logotipo; la soluzione adottata, infatti, lo accorcia e lo rende

più morbido, suscitando l’idea di abbraccio e accoglienza.

Lo stile della font scelto, raffinato e classico, caratterizza fortemente il brand

“Gambero Rosso”, che è simbolo di gusto e ricercatezza in cucina.

125

Il marchio “Gambero Rosso Channel” è stato utilizzato quando il “Gambero

Rosso” trasmetteva sulla Rai. Il marchio attuale di “Gambero Rosso Channel”

corrisponde a quello aziendale.

LA CITTA’ DEL GUSTO

Le diverse Città del Gusto, oltre ad essere le sedi ufficiali di eventi e della

formazione offerta da GR, rappresentano uno dei più importanti elementi di marketing

utilizzati dall’azienda.

Con la realizzazione della Città del Gusto di Roma e poi con quella di Napoli, la

GR è riuscita a coinvolgere e a fidelizzare ancora più fortemente il suo pubblico,

dandogli la possibilità di mettere le mani in pasta e di poter partecipare attivamente ad

eventi, presentazioni, corsi di cucina amatoriali e professionali e a grandi degustazioni.

L’esperienza emozionale che viene offerta ha così accresciuto la relazione ed il

legame con pubblico e territorio, tanto da portare all’apertura delle diverse sedi in tutta

Italia,da ultima quella di Torino inaugurata il 23 Maggio 2013.

Le strutture stesse diventano così il mezzo ideale per rafforzare la presenza del

marchio nel mercato, diventando veri e propri tempi del gusto, la nuova “Mecca” per

Foodies e Goirmands.

La Città del Gusto di Roma, oltre ad essere la sede amministrativa, è l’esempio

perfetto di questo orientamento ed ogni luogo al suo interno diventa sunto di

marketing. L’Aula Acquario, dove si svolgono lezioni amatoriali, è una vera e propria

vetrina in cui si può osservare chi cucina e gli strumenti utilizzati, che possono poi

essere acquistati nello store adiacente; il Salone blu e il Salone eventi, invece, arrivano

ad ospitare ben 400 persone in occasione degli eventi; il Teatro della Cucina, spazio

emblematico, offre un’esperienza unica nel suo genere, in quanto la cena

intrattenimento permette al pubblico, oltre alla possibilità di gustare ottimi piatti anche

il piacere di assistere alla preparazione di questi, così da imparare i segreti dei grandi

126

chef. Naturalmente il Teatro è palcoscenico di favore per i grandi nomi della cucina

nazionale e internazionale.

Persino l’ultimo piano della città del gusto di Roma è uno spazio suggestivo,

con un inedito affaccio sulla Capitale, grazie alla terrazza che lo circonda. Anche

questo luogo diventa lo spazio ideale per la promozione di eventi, degustazioni ed altre

operazioni di marketing dell’azienda.

SITO WEB: GAMBERO ROSSO.IT

Appena aperta l’homepage è possibile notare un banner pubblicitario di

dimensioni eccessive che danneggia la visibilità del riquadro delle notizie in “primo

piano”. Al di sotto si trovano altri riquadri attraverso i quali si può accedere al

quotidiano e al magazine del “Gambero Rosso”, alle diverse ricette e alle recensioni

dei vini; nello spazio “vetrina” è possibile acquistare pacchetti di cene e corsi.

Il marchio dell’azienda è posto in alto a sinistra, affiancando la barra del menù

principale suddiviso in sei pagine: “Channel”, “Città del Gusto”, “Wine”, “Food”,

“Store” e “Social”.

All’interno della prima si trova la guida televisiva del canale mentre nella

seconda sono presentate le quattro “Città del Gusto” e i relativi corsi ed eventi.

Nelle successive due pagine è possibile trovare informazioni riguardo

degustazioni e ricette e ristoranti consigliati dal “Gambero Rosso”.

127

Nell’area “Store” si possono acquistare i volumi e le guide e abbonarsi;

dall’ultima pagina è possibile accedere direttamente ai social dei quali presentano un

profilo, rendendo più rapida la navigazione.

Gli spazi a disposizione per la pubblicità risultano disposti in modo confuso e

quasi sovrapponendosi ai prodotti e servizi posti in vetrina.

Risorse quali “Il dicono di noi”, “Chi siamo”, “Contatti” e “Applicazioni iPad e

iPhone”, che di solito sono posizionate in un punto facilmente visibile e/o raggiungibile

da un utente, sono state “relegate” ai piedi dell’homepage, come anche i collegamenti

fondamentali con i principali social network quali Facebook e Twitter. Ultima

considerazione riguarda la sezione multimediale che è composta da foto e video

promozionali (disposta quasi a fine pagina), che risulta, perciò, poco visibile agli

utenti.

Complessivamente appare chiaro che all’interno del sito non manchino

informazioni importanti. Infatti gli utenti possono ritrovare indicazioni relative al

“Gambero Rosso” come canale, editore, contributor di eventi di enogastronomia, e

soprattutto come opinion leader in fatto di cibo e vino.

Dal punto di vista grafico i colori utilizzati per il sito sono quelli propri del

marchio, in quanto il bianco e il rosso caratterizzano fortemente il “Gambero Rosso”.

Social networking

FACEBOOK

Il “Gambero Rosso” è presente su Facebook con tre “fan page”, una riferita

all’azienda, una al canale “Gambero Rosso Channel” e l’altra “Gambero Rosso USA”.

128

Per quanto riguarda la “fan page” dell’azienda, l’immagine del profilo è

rappresentata dal marchio del “Gambero Rosso” nella versione bianca a sfondo rosso.

All’interno della “Bacheca” è presente una rassegna di contenuti testuali e non,

provenienti da risorse interne o esterne al sito del “Gambero Rosso”. Inoltre vengono

pubblicati video e foto relativi ad eventi, ai master che sono organizzati nelle “Città del

Gusto”, ai cuochi dei programmi, ecc.

Tra le “Info” è possibile trovare una sintetica storia dell’azienda, la sua

“missione”, i servizi e i prodotti offerti, un recapito telefonico, i link per la mail

del’area marketing e quello per collegarsi al sito web.

La “fan page” possiede una photogallery con diversi album relativi in particolare

ad eventi di sponsorizzazione e lancio di prodotti o servizi. Nella pagina è inoltre

presente il collegamento “Twitter”.

All’interno area “Note” sono state pubblicate diverse ricette condivise e

commentate dai visitatori. Inoltre l’azienda pubblica sondaggi per coinvolgere e

fidelizzare i propri utenti.

Complessivamente la pagina risulta aggiornata costantemente ed è da

sottolineare il fatto che l’azienda sia riuscita a sfruttare al meglio la maggior parte degli

spazi presenti all’interno della classica struttura di una “fan page”, riuscendo in tal

senso a fornire molte informazioni al pubblico potenziale.

129

Per quanto riguarda la “fan page” del “Gambero Rosso Channel”, la sua

immagine profilo mette in evidenza la presenza del canale su Sky, probabilmente per

evidenziare il cambiamento di piattaforma.

All’interno della “Bacheca” sono presenti contenuti testuali che derivano da

risorse esterne o meno al sito ufficiale.

Nell’area “Info” sono state inserite alcune informazioni generali riguardo il

canale e il link per collegarsi direttamente al sito dell’azienda.

Nella sezione delle “Foto” è possibile trovare innumerevoli immagini dei

protagonisti dei programmi e alcune ricette preparate dagli utenti, poi pubblicate sulla

pagina, il che evidenzia la forte relazione esistente fra il pubblico e il canale. Inoltre

nella sezione “Domande” “Gambero Rosso Channel” propone dei “mini” questionari

riguardo le preferenze degli utenti rispetto ai programmi; di conseguenza è possibile

notare una forte attenzione da parte dell’azienda verso i gusti del proprio pubblico.

TWITTER

Il “Gambero Rosso” possiede una pagina Twitter che contiene, come la pagina

Facebook, una rassegna di contenuti testuali e non, provenienti da risorse interne o

esterne al sito aziendale.

Come social network appare abbastanza sfruttato per veicolare informazioni e

abbastanza aggiornato grazie ai numerosi tweet.

130

Possiede un’ampia photogallery nella quale sono contenute numerose foto di

eventi enogastronomici, premiazioni, presentazioni di libri e altro, utili a mettere in

evidenza i suoi servizi.

Lo sfondo è personalizzato con il marchio “Gambero Rosso” su un fondo bianco

e l’avatar utilizzato è il marchio, creando in tal modo una buona coerenza nella

comunicazione online.

131

CAPITOLO 6: LA RESPONSABILITA’ SOCIALE

Il concetto di responsabilità sociale è un concetto sempre più presente nella

gestione delle aziende. Si tratta dell’integrazione di preoccupazioni di natura etica

all’interno della visione aziendale che scaturiscono in una strategia “sostenibile”: è una

manifestazione della volontà delle grandi, piccole e medie imprese di gestire

efficacemente le problematiche di impatto sociale, etico ed ecologico nelle loro

operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate. Ciò si traduce

nell'adozione di una politica aziendale che sappia conciliare gli obiettivi economici con

quelli sociali ed ambientali del territorio di riferimento, in un’ottica di sostenibilità

futura. La Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI), in inglese Corporate Social

Responsibility (CSR), entrata formalmente nell'agenda dell'Unione Europea a partire

dal Consiglio Europeo di Lisbona del marzo 2000, è considerata come uno degli

strumenti strategici per realizzare una società più competitiva e socialmente coesa e per

modernizzare e rafforzare il modello sociale europeo. Oltre ad avere ricadute positive

sui lavoratori e sul territorio, un corretto approccio strategico RSI comporta un

vantaggio per la competitività delle imprese, in termini di gestione del rischio,

riduzione dei costi, accesso al capitale, relazioni con i clienti, gestione delle risorse

umane e capacità di innovazione. Agendo sui temi della sostenibilità nella relazione

con i portatori di interesse (stakeholders) interni ed esterni, l’impresa può prevedere e

meglio rispondere alle aspettative della società e anticipare le trasformazioni dei

contesti in cui opera differenziandosi, prioritariamente attraverso l’innovazione,

rispetto agli altri concorrenti internazionali e accedendo, in questo modo, a nuove

risorse, nuovi mercati e a nuove prospettive di crescita.

La crisi economica internazionale ha richiamato l’attenzione sull’importanza di

una crescita sostenibile inclusiva e stabile, basata sulla lotta alla povertà, il rispetto dei

diritti umani, del lavoro e dell’ambiente. Allo stesso tempo, in risposta alle sfide

competitive per l’accesso alle materie prime, alle conoscenze e alle risorse finanziarie,

132

occorre evitare pratiche sleali e promuovere occupazione di qualità, innovazione

tecnologica ed efficienza nell’utilizzo delle risorse.

In risposta alla crisi, a livello nazionale, europeo ed internazionale, sono state

valorizzate e rilanciate dai Governi le iniziative e gli strumenti per favorire la condotta

responsabile delle imprese, dalla rinnovata strategia europea per la Responsabilità

Sociale delle Imprese agli orientamenti ONU e OCSE.

Fermo restando che la RSI riguarda comportamenti volontari delle imprese che

vanno oltre il semplice rispetto degli obblighi giuridici, il Governo, con la sua azione,

può creare un contesto più propizio ai comportamenti volontari delle imprese e alle

attività del terzo settore, per favorire il raggiungimento degli obiettivi pubblici orientati

allo sviluppo dell’economia e della società e alla tutela dell’ambiente.

In questo quadro, la strategia del Governo italiano pone l’accento

sull’importanza del ruolo dell’impresa nella società e sulla gestione responsabile delle

attività economiche quale veicolo di creazione di valore, a mutuo vantaggio delle

imprese, dei cittadini e delle comunità.

Il Piano d’Azione nazionale è attuato sotto l’indirizzo delle due

Amministrazioni capofila, ossia il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali e il

Ministero dello Sviluppo Economico, nel rispetto delle autonomie e prerogative delle

Amministrazioni pubbliche (centrali, regionali e locali) e dei soggetti imprenditoriali,

sindacali, delle organizzazioni di terzo settore e della società civile che contribuiscono

al raggiungimento dei suoi obiettivi.

Il Piano d’Azione nazionale si colloca all’interno della rinnovata strategia

europea per la RSI “Strategia rinnovata dell’UE per il periodo 2011-2014 in materia

di responsabilità sociale delle imprese” e contribuisce alla sua realizzazione.

La strategia europea parte dalle indicazioni in materia di RSI contenute in

Europa 2020, nell’Iniziativa faro per la politica industriale e nell’Atto unico per il

mercato interno.

Essa si articola attorno alla tre priorità per la crescita di Europa 2020 che

delineano un quadro dell'economia europea per il XXI secolo:

133

crescita intelligente: sviluppare un'economia basata sulla conoscenza e

sull'innovazione;

crescita sostenibile: promuovere un'economia più efficiente sotto il profilo

delle risorse, più verde e più competitiva;

crescita inclusiva: promuovere un'economia con un alto tasso di occupazione

che favorisca la coesione sociale e territoriale.

Per quanto riguarda il tema dei diritti umani è alla base dell’impegno del

Governo il quadro delle Nazioni Unite sui diritti umani. Gli orientamenti ONU si

fondano su tre pilastri fondamentali: il dovere degli Stati di garantire la protezione dei

diritti umani dalle violazioni perpetrate da terzi, incluse le imprese; la responsabilità

delle imprese nel rispettare i diritti umani e l’accesso ai meccanismi, giudiziali e non

giudiziali, di garanzia e risarcimento per le vittime. La Conferenza dell’ONU sullo

Sviluppo Sostenibile (UNCSD), nota anche come Rio+20 (20-22 giugno 2012) ha per

la prima volta riconosciuto il concetto di “economia verde”, ritenendolo uno dei

principali strumenti di crescita economica e sociale e, soprattutto nei Paesi in via di

sviluppo, uno dei modi per combattere la povertà. Rio+20 ha dato quindi un input

decisivo ai Governi ma anche alle imprese e agli altri stakeholders affinché tutti

insieme collaborino alla adozione e messa in pratica di politiche di economia verde

che, per questa via, diventano un elemento significativo della futura RSI.

Direttamente dedicate al tema della responsabilità sociale delle imprese sono le

Linee Guida OCSE per le imprese multinazionali, parte integrante della Dichiarazione

OCSE sugli investimenti internazionali. Si tratta dell’unico codice intergovernativo,

multilaterale e completo per la condotta responsabile che i Governi OCSE, oltre a nove

Governi non OCSE (Argentina, Brasile, Colombia, Egitto, Lettonia, Lituania,

Marocco, Perù, Romania,Tunisia) si sono impegnati a promuovere per favorire il

contributo positivo delle imprese multinazionali - anche di dimensioni ridotte seppur

nei limiti delle loro capacità - al progresso economico, sociale e ambientale in tutto il

mondo. Le Linee Guida sono state aggiornate con il coinvolgimento degli stakeholders

e approvate dalla Ministeriale OCSE del 2011 per rispondere ai cambiamenti nel

134

quadro internazionale degli investimenti e rafforzarne il ruolo di strumento leader a

livello internazionale.

Gli orientamenti concernono tutti gli ambiti della vita delle imprese:

divulgazione delle informazioni; diritti umani; occupazione e relazioni industriali;

ambiente; lotta all’istigazione, alla corruzione ed alla concussione; interessi del

consumatore; scienza e tecnologia; libera concorrenza; fiscalità - tutti temi declinati

considerando gli standard internazionali più elevati, i principi dell’ONU in materia di

diritti umani e dell’ILO in materia di lavoro.

Costituiscono, inoltre, un punto di riferimento gli standard e le iniziative

internazionali multilaterali quali i dieci principi del Global Compact (GC) delle

Nazioni Unite, la Extractive Industries Transparency Initiative e lo standard ISO

26000. Il GC incoraggia le imprese di tutto il mondo a creare un quadro economico,

sociale ed ambientale atto a promuovere un’economia sana e sostenibile che garantisca

a tutti l’opportunità di condividere i benefici. I dieci principi del Global Compact

sanciscono i diritti fondamentali, relativi a diritti umani, standard lavorativi, tutela

dell'ambiente e lotta alla corruzione. La Extractive Industries Transparency Initiative è

uno standard globale orientato alla trasparenza dei pagamenti nelle transazioni

concernenti le materie prime.

Lo standard opera attraverso un approccio multistakeholders e la trasparenza è

richiesta sia alle imprese che ai Governi beneficiari dei pagamenti. Lo standard ISO

26000 è frutto di un lungo lavoro portato avanti in cinque anni dall’ISO/TMB/WG

"Social responsibility" con un approccio “multistakeholder”, con l’intento di aiutare le

organizzazioni - indipendentemente dalle loro dimensioni - a contribuire concretamente

allo sviluppo sostenibile.

Come è stato detto, il rispetto delle normative non basta perché un’azienda

sia investita del titolo “socialmente responsabile”. Occorre, dunque, un’azione

personale volta a rendere ancora più concreto il raggiungimento dell’obiettivo

sociale.

135

Nei suoi 27 anni di storia, Gambero Rosso è stata attenta al tema sociale, tanto è

vero che un obiettivo che sta cercando di portare avanti è quello di insegnare a bere ed

a mangiare bene, in maniera salutare. Vantando una vasta rete relazionale italiana di

circa 480.000 aziende e molte università a Roma, Milano, Napoli, Siena, Perugia, forte

attenzione è rivolta al controllo della catena dei propri clienti, formata in maniera

consistente da aziende italiane produttrici di prodotti enogastronomici, ed a quella dei

fornitori. Si tratta quindi di accrescere i rapporti con quelle aziende che utilizzano

prodotti sostenibili, senza l’utilizzo di concimi nocivi per la salute dei consumatori, che

smaltiscono gli scarti in maniera sostenibile, che non favoriscono lo sfruttamento

minorile e delle donne, con fornitori che utilizzano carta riciclata derivante da

piantagioni certificate e gestite in maniera ecosostenibile, inchiostro ecologico senza

composti organici volatili e senza oli minerali ma vegetali. L’attenzione poi è rivolta

all’interno della struttura, attraverso il rispetto delle norme di sicurezza ed igienico-

sanitarie, il controllo periodico addirittura raddoppiato per la manutenzione dei locali e

attrezzature. Inoltre, l’ambiente lavorativo è facilitato da una notevole flessibilità di

orario, per cui il dipendente può scegliere di effettuare le proprie otto ore lavorative

nell’arco della giornata dandogli la possibilità di conciliare la vita familiare con quella

lavorativa. Per alcuni poi, ad esempio i contrattisti a progetto, si delinea la possibilità di

lavorare da casa favorendo il così detto home work.

Tutto questo, se si è al di fuori dell’azienda, è minimamente percettibile ed

essendo il Gambero Rosso una realtà aziendale che nasce e cresce attraverso la

comunicazione di un servizio di eccellenza italiana, quello enogastronomico, è

paradossale la mancanza di diffusione di tali valori come di un bilancio sociale.Di

seguito riportiamo, in maniera schematica, l’ambito di attività al cui interno è favorita

la responsabilità sociale di Gambero Rosso:

136

RISORSE UMANE

• VALORIZZAZIONE PERSONE (benefit, percorsi di carriera): cellulare aziendali a

determinate condizioni, parcheggio gratuito, gettoni a fine anno, quattordicesima;

• CLIMA DI LAVORO (SICUREZZA E SALUTE): numerosi controlli riguardanti la

sicurezza sul lavoro e la salute. Presenza di un’azienda privata che fornisce sicurezza.

Esempi: presenza di ambulanze ad ogni evento anche se non richiesta per legge,

controllo bisettimanale della scala mobile e mensile per gli estintori;

• FLESSIBILITA’ DI ORARIO: a discrezione del dipendente, ampia flessibilità di

orario per permettere la conciliazione della vita familiare-lavorativa. L’importante è

fare le 8 ore lavorative all' interno della giornata lavorativa a discrezione del

dipendente su quando farle, flessibilità a 360 gradi;

• SPAZI CONDIVISI: non sono presenti mense per problemi a livello organizzativo

(le cucine sono occupate dai diversi corsi di formazione e master) e normativo (per la

formazione e la tv, le scuole non possono far mangiare i loro prodotti ad altri).

• HOME WORK: presente ma solo per contratti a progetto, no per i contratti a tempo

indeterminato, a partita IVA, stage e determinato.

TECNOLOGIA

• RELAZIONI CON LE UNIVERSITA’: master organizzati in collaborazione con

l’università di Roma, Milano, Napoli, Siena, Perugia, ecc;

• RICICLAGGIO CARTA: presenza di una carta etica per il risparmio della carta.

Mancato utilizzo di biglietti da visita (risparmio di costi ma anche per sostenibilità

ambientale); le brochure che vengono stampate sono per gli eventi istituzionali (più o

meno una decina annuali).

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• INCHIOSTRO ECOLOGICO: utilizzo di inchiostro ecologico senza composti

organici volatili e senza oli minerali ma vegetali.

APPROVVIGIONAMENTO

• CONTROLLO ETICO DELLA CATENA DEI FORNITORI : selezione dei fornitori

che non utilizzano concimi nocivi per la salute dei consumatori, che smaltiscono gli

scarti in maniera sostenibile, che non favoriscono lo sfruttamento minorile e delle

donne, che utilizzano carta riciclata derivante da piantagioni certificate e gestite in

maniera ecosostenibile, che fanno attenzione alla sostenibilità dei prodotti utilizzati.

Non sono presenti fornitori stranieri a meno che non ci sia una mancanza di offerta sul

mercato italiano. Smaltimento dei resi. Utilizzo di prodotti prossimi alla scadenza.

• CONTROLLO ETICO DELLA CATENA DEI CLIENTI : ci sono riconoscimenti

particolari per quanto riguarda l’osservazione di particolari accorgimenti, es.

smaltimento rifiuti, creazione di una sala a livello di design eco- compatibile, rispetto

delle norme di sicurezza sul lavoro, impatto ambientale.

• SFRUTTAMENTO LAVORO MINORILE ED EVENTUALI DISCRIMINAZIONI:

controllo anche sulle aziende clienti (ristoranti), allo stesso tempo ci sono realtà

aziendali che non è facile controllare.

MARKETING

• PUBBLICITA’ VERITIERA SOPRATTUTTO PER I BAMBINI: c’è una grande

simpatia rispetto ai bambini. Infatti, vengono svolti corsi per bambini sia insieme a i

genitori sia in assenza, ovviamente rispettando delle regole specifiche.

138

La comunicazione solitamente viene fatta internamente, tramite le conferenze stampa

tranne che per la pubblicizzazione di eventi istituzionali su particolari media .

• CAMPAGNE CAUSE RELATED MARKETING

Tra le iniziative solidali, moltissime delle quali non valorizzate in termini di

comunicazione, si possono annoverare:

Il comfort book della solidarietà 2.0

4 novembre 2011: Genova viene

sommersa da un’ondata d’acqua che ha

ferito nel profondo un pezzo d’Italia tra i

più belli epreziosi, portandosi dietro tante

attività commerciali. Il risultato di una gara

di solidarietà nata sul web e’ un libro

“Ricette per Bene”, costruito sul leitmovit del comfort book, cibo che nasce

per far star bene gli altri. I proventi della vendita di questo libro, disponibile in

formato PDF alla cifra di 5 euro, sono stati devoluti alla popolazione genovese.

Un sorso di solidarietà per il Giappone

11 marzo 2011: il Giappone viene messo

in ginocchio da un disastro ambientale tra i più

tragici della storia dell’umanità. Quel terremoto e

quello tzunami hanno cambiato per sempre le

sorti di questo popolo. Così 2000 delle 5000

bottiglie del vino Insieme della cantina VENICA & VENICA, un merlot della

vendemmia 2001 tenuto in cantina per oltre 10 anni, sono state vendute al

139

prezzo di 50 euro a bottiglia ed il ricavato è stato devoluto al console generale

del Giappone a Milano per dare l’opportunità agli orfani della tragedia di avere

una casa e un’istruzione.

Solidarietà al supermercato

L’iniziativa “Brutti Ma

Buoni” di Coop Adriatica è un modo

efficace per combattere gli sprechi e

aiutare le persone in difficoltà:

questo il fine di molte iniziative

locali della grande distribuzione,

soprattutto da parte di aziende e

consorzi che fanno della responsabilità sociale uno dei caratteri distintivi.

Il nome rende benissimo il concetto: confezioni danneggiate, o vicine al

giorno di scadenza, contenenti prodotti assolutamente sani, vengono raccolte

settimanalmente dalle associazioni di volontariato. Nel 2011 sono state donate

975 tonnellate di alimenti, pari a 5.300 pasti al giorno, per un valore di 4,5

milioni di euro.

Cento alberi d’autore alla città del gusto

I protagonisti assoluti

dell’iniziativa sono cento alberi, originali

creazioni artistiche di prestigiosi

esponenti della Moda. La creatività,

solidarietà e glamour tornano dunque a

unirsi questa volta a favore di NPS Italia

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Onlus per il progetto di tutela legale dei diritti delle persone sieropositive e dei

loro familiari.

Piccolo banco solidale del vino per L’Aquila

6 aprile 2009: L’Aquila e zone

limitrofi vengono colpite da una

violentissima scossa di terremoto. Il

terribile bilancio conta 309

vittime,1.600 feriti, 80.000 sfollati ed

oltre 300 locali connessi con il

mondo del cibo, del vino e in generale del gusto, che hanno chiuso

traumaticamente i battenti. Nel centro storico, ormai tristemente designato

come “zona rossa”, riaprire non sarà possibile per lungo tempo, se non per rade,

puntiformi eccezioni. Molti esercenti, anche di locali importanti, segnalati e/o

premiati dalla Guide nazionali, non hanno neppure ancora potuto recuperare

attrezzature e stigliature superstiti. E per molti di loro il terremoto ha significato

la perdita definitiva di uno dei fulcri più preziosi della loro attività: la cantina,

la dotazione di bottiglie conservate nel locale. In alcuni casi, anche svariate

migliaia. L’idea del Piccolo Banco Solidale del Vino nasce per aiutare questi

coraggiosi gestori aquilani a ripartire. Chiede, per poter esistere e svolgere la

sua “missione”, 12 bottiglie di contributo (6 + 6 di due tipologie a scelta

dell’azienda) da ciascun produttore di buona volontà che vorrà aderire

all’iniziativa. Chiede altresì che la provvigione (pochi euro, al massimo poche

decine) relativa ad esse venga pagate al distributore-agente-rappresentante di

zona come se fossero state vendute.

La scelta di non divulgare tali iniziative da parte di Gambero Rosso è

motivata dall’esigenza di non fare dell’iniziativa sociale una gara con le altre

141

aziende per chi è più responsabile sul piano sociale. L’azienda è convinta, quindi,

che la diffusione di tali iniziative sia interpretabile come un atto di vanteria. A

nostro avviso, tale scelta non risulta essere vincente, dal momento che l’azienda si

propone come portavoce dell’arte del mangiare bene, il che è di per sé una fetta

della torta della responsabilità sociale. Comunicare quest’ultima è importante

perché aiuta l’impresa, con l’apporto di tutti i suoi stakeholders, a definire la propria

identità per contribuire a costruire una salda reputazione e quindi ad instaurare e

rafforzare legami di fiducia, migliorando l’immagine dell’impresa. Tuttavia, non

basta la sola comunicazione ma è necessario che la stessa venga fatta bene perché

sensibilizzi i target al tema. Infine, siamo dell’opinione che si possa comunicare

essendo umili e realistici, senza cadere in una comunicazione presuntuosa o

autoreferenziale, cosa che non dovrebbe essere nuova e difficilmente realizzabile

per un’azienda che fa della comunicazione il suo cavallo di battaglia.

142

CAPITOLO 7: SCENARIO PLANNING

Lo scenario planning è un metodo di pianificazione strategica per rendere

flessibili piani a lungo termine, in settori complessi e piuttosto dinamici. Si tratta

quindi di uno strumento progettato ed utilizzato per affrontare i cambiamenti rilevanti e

le incertezze dell’ambiente in cui l’azienda opera. Non si tratta di una previsione del

futuro, quanto piuttosto della descrizione di ciò che è più possibile che accada. Il

risultato è, dunque, un insieme di situazioni tutte possibili.

L’aumento dell’incertezza, favorita dall’incalzante dinamicità ambientale,

obbliga le aziende ed anche Gambero Rosso, alla formulazione di scenari possibili per

conferire una maggiore flessibilità strategica.

La domanda sulla base della quale costruire lo scenario di Gambero Rosso è:

OPERERO’ SOLO IN UN CONTESTO NAZIONALE O ANCHE

INTERNAZIONALE?

Le due macrovariabili poste sugli assi cartesiani, che vedranno configurare

quattro possibili mondi, sono:

OMOGENEITA’ ed ETEROGENEITA’ dei GUSTI

Sviluppo Infrastrutture che, affiancandosi al capitale direttamente

produttivo, contribuiscono alla produzione dei beni e dei servizi

incidendo sulla qualità degli stessi (es. reti stradali e ferroviarie, porti,

oleodotti, metanodotti, dighe, opere di bonifica).

Innovazione Tecnologica che, attraverso il miglioramento dei processi

produttivi, dei prodotti, e dei servizi, aumentano il livello della qualità.

143

Globalizzazione che indica la progressiva abolizione delle barriere

commerciali ed una crescente integrazione economica tra paesi, una

crescente mobilità internazionale dei capitali e l’affermazione delle

imprese multinazionali nello scenario dell’economia mondiale.

Educazione Interculturale che, attraverso la valorizzazione di esperienze

storiche di dialogo, cerca di avvicinare le culture per favorire

l’integrazione multietnica attraverso la verbalizzazione e l’empatia.

SOSTENIBILITA’ SOCIALE

Benessere Sociale – Fisico - Psicologico che, essendo uno stato che

coinvolge tutti gli aspetti dell’essere umano, caratterizza la qualità della

vita di ogni singola persona.

Benessere Economico che include variabili quali il reddito, la ricchezza,

la spesa per beni di consumo, le condizioni abitative, il possesso di beni

durevoli e che contrubuiscono a far sostenere all’individuo un dignitoso

standard di vita.

Sostenibilità Ambientale che si traduce nella capacità di valorizzare

l’ambiente in quanto “elemento distintivo” del territorio, garantendo al

contempo la tutela ed il rinnovamento delle risorse naturali e del

patrimonio. Si tratta, quindi, di preservare nel tempo le tre funzioni

dell’ambiente: la funzione di fornitore di risorse, la funzione di ricettore

di rifiuti e la funzione di fonte diretta di utilità.

Aumento Demografico favorito dal miglioramento delle condizioni di

vita. L’ONU afferma che nel 2025 si passerà da 7 miliardi ad 8 miliardi

di persone e nel 2050 si arriverà a 9 miliardi. I paesi maggiormente

interessati saranno India, Cina, USA, Pakistan, Indonesia, Nigeria,

Bangladesh, Brasile.

144

Dall’incrocio delle variabili, come si può vedere dal grafico, si configurano

quattro scenari o mondi limite, negativi o positivi: i cosiddetti scenari best-worst.

Alcuni di questi mondi sono più auspicabili di altri da parte dell’azienda, primo fra tutti

il mondo Fluido. Un altro discorso è la predittività dei mondi, ossia la probabilità che

ha ogni mondo di verificarsi e concretizzarsi. Negli scenari in questione il Fluido e la

Gabbia d’Oro hanno maggiori probabilità di verificarsi, seguiti dal mondo del Blocco

fino ad arrivare ad una probabilità minima, quasi irrisoria, per Caporetto.

L’accostamento di un secondo nome, ad ogni mondo, ci è sembrato utile per rendere

ancora di più palpabile l’idea immaginaria dei mondi.

Per Gambero Rosso, la costruzione degli scenari, oltre a rendere un grado di

flessibilità stratetica cognitiva, è lo strumento prescrittivo per fare delle scelte.

145

L’azienda diventa un attore attivo che cerca di influenzare le variabili che determinano

i vari mondi.

Il mondo Blocco (riso) è la risultante di bassi indicatori di sostenibilità sociale,

quindi condizioni negative di benessere sociale, fisico, psicologico, economico,

diminuzione demografica e bassa valorizzazione dell’ambiente e alti indicatori di

omogeneità dei gusti, quali sviluppo delle infrastrutture, innovazione tecnologica,

abolizione delle barriere all’entrata e valorizzazione interculturale. E’ un mondo che

potrebbe essere riassunto in una frase: “vorrei ma non posso”. La parola “vorrei”

individua la propensione delle masse ad avere dei gusti pressoché simili che incontra la

negazione e l’impossibilità di soddisfazione a causa delle sfavorevoli condizioni di

sostenibilità sociale. E’ forse la configurazione più incerta nella quale l’azienda si

troverà ad operare nella quale non è escluso che l’azienda debba rivalutare la

possibilità di creare altri e nuovi business, in linea con il cambiamento delle percezioni

dei clienti e della funzione d’uso. In previsione di questo mondo l’azienda potrebbe, a

nostro avviso, cercare di valorizzare i fattori di sostenibilità sociale, attraverso una

costante opera di responsabilizzazione ed educazione sul tema sociale, mediante una

forte azione di comunicazione sistematica nell’ottica di una strategia sociale dominante

che diventi il cuore stesso della propria identità.

Il mondo Caporetto (cenere), dall’incrocio tra bassa sostenibilità sociale e forte

eterogeneità dei gusti, è il mondo meno auspicabile in quanto caratterizzato da una

mancanza di sviluppo e crescita dell’azienda. E’ un mondo in cui si consuma tutto e

subito, in cui difficilmente si riusciranno a reperire e creare nuove risorse, volgendo

così al collasso. Ogni azienda è lasciata al proprio destino e solo i colossi con forti basi

riusciranno a sopravvivere, ma per quanto? E’ opportuno che l’azienda intraprenda

un’azione di flessibilità strategica attraverso un forte sviluppo delle proprie

competenze e risorse ed un miglioramento continuo dei processi. Per esempio,

l’azienda potrebbe sostenere una strategia di diversificazione conglomerale, ossia non

146

correlata, dei business al fine di evitare il rischio sistemico che l’eventuale erosione

competitiva di un business si riversi sugli altri.

Il mondo Gabbia d’Oro (caviale) vanta alti livelli di sostenibilità sociale e

scarsa omogeneità dei gusti. E’ l’equivalente di una clique in una rete d’impresa ed

è possibile definirlo con la frase “a pochi è dato il buono”. Significa una ipotesi in

cui solo pochi potranno godere di condizioni favorevoli, come in un harem nel

mondo musulmano in cui solo donne e bambini possono usufruire di tali spazi. In

prospettiva di questo mondo si potrebbero cercare partner per avviare degli accordi

strategici in linea con la volontà dell’impresa di entrare in nuovi mercati geografici

dove però non è in grado di accedere o di operare autonomamente per ragioni sia

soggettive che oggettive. Le motivazioni oggettive di queste difficoltà potrebbero

essere le politiche dei governi locali che intendono limitare la presenza di operatori

stranieri mentre quelle soggettive potrebbero riguardare la comprensione della

cultura, della mentalità e le competenze disponibili. In questi contesti la

comprensione della modalità di entrata più efficace dipende dalla comprensione

della conoscenza esistenziale, cioè quel tipo di conoscenza che per essere compresa

è necessario insinuarsi nelle menti delle persone con culture differenti. Si dovrà

quindi comprendere la mentalità per capire in quale business entrare, i bisogni

latenti da soddisfare e l’approccio, cioè la scelta del mezzo giusto che determinerà

la qualità dell’accesso. Sarà, quindi, necessario mobilitare questa conoscenza

complessa mediante le persone che fungeranno da vettore. I punti di osservazione

della conoscenza potrebbero essere sia alleanze con diversi attori esterni sia unità

dedicate. Entrambe queste modalità di esplorazione potranno assumere diverse

forme quali: alleanze con i clienti per ottenere la conoscenza relativa a determinati

bisogni esistenti e futuri; accordi con i distributori; espatriati; sensori dedicati.

Il mondo Fluido (olio) è il mondo ideale, quello perfetto, nel quale tutti gli

indicatori sono positivi. L’azienda avrà quindi la possibilità di crescere, prosperare

147

e creare valore per tutti. Per essere pienamente investito da questa ondata positiva,

Gambero Rosso potrebbe puntare su una forte comunicazione e ricerca di soluzioni

innovative atte a soddisfare in misura sempre maggiore le attese dei portatori di

interessi, tendendo a fare di tali soluzioni un fattore di sviluppo del vantaggio

aziendale.

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Conclusioni

L’immagine trasmessa da “Gambero Rosso” sicuramente ha raggiunto un’ottima

brand identity e brand awareness, che le ha permesso di ottenere un ottimo

posizionamento all’interno del mercato di riferimento.

La consapevolezza che l’azienda ha acquisito in questi anni di successo è stata

data dal fatto che nel mercato, soprattutto nazionale, non ci sono altri competitors in

grado di raggiungere la stessa affidabilità e credibilità conquistata in oltre venticinque

anni.

Questo è sicuramente il più grande punto di forza per l’azienda, infatti il

marchio Gambero Rosso è ormai sinonimo, nel mondo dell’enogastronomia, di qualità

e di eccellenza. La Holding svolge inoltre, un ruolo, primario nell’individuare i nuovi

trend di consumo, perseguendo la vision iniziale di promozione e valorizzazione del

made in Italy .

Per rafforzare l’immagine, aumentare notorietà e considerazione del proprio

brand, come opinion leader capace di ricercare, esaminare e rappresentare le nuove

tendenze ed i nuovi modi di consumo relativi all’universo culinario, l’azienda aspira a

raggiungere un target di pubblico più giovane soprattutto attraverso le innovazioni

tecnologiche.

Nonostante il grande sforzo innovativo, soprattutto attraverso investimenti in

tecnologia, tanti giovani, target a cui tante aziende aspirano, non vengono ancora

raggiunti con facilità.

La difficoltà probabilmente sta nel DNA dell’azienda, infatti dall’esterno

Gambero Rosso appare come è un vero e proprio mondo, una grande community

composta da appassionati di cucina e di vini, che acquistano le guide, seguono i

programmi sul canale dedicato, partecipano agli eventi e si iscrivono ai corsi di cucina.

149

L’azienda, infatti, riconosce il grande valore e il notevole potenziale dei clienti

fidelizzati, e proprio per questo motivo ha dato vita alle Città del Gusto come a voler

creare uno spazio che potesse contenere tutta la community.

Per un brand così tanto affermato e conosciuto, oltre alla fidelizzazione del

target di riferimento e le possibilità di richieste da parte di aziende di collaborazioni o

di sponsorizzazioni, che sono un chiaro punto di forza rispetto ad altri competitors,

diventa indispensabile, nella prospettiva di uno scenario futuro, allargare il target di

riferimento verso le nuove generazioni, che rappresentano l’utenza ideale per le nuove

metodologie di fruizione dei prodotti editoriali.

Possiamo quindi annoverare tra i punti di forza della Holding oltre al brand

anche l’innovazione tecnologica, che si declina principalmente attraverso i nuovi canali

di comunicazione: tecnologia mobile e social network.

Per quanto riguarda invece le debolezze riscontrate all’interno dell’azienda, la

più critica è rappresentata sicuramente dal notevole indebitamento che, nonostante

l’efficiente programma di rientro, sta caratterizzando la gestione dei processi aziendali

di questi ultimi anni.

Altra criticità è determinata dal fatto che manca la pubblicizzazione di quella

che è effettivamente l’organizzazione della Holding; ed è solo grazie allo studio del

caso, dalle informazioni acquisite e dall’utilizzo del check-up aziendale, che si è

riusciti ad ipotizzare quella che è la struttura organizzativa idealtipica del Gambero

Rosso. Da ciò si è notato anche che risulta essere presente un forte accentramento del

potere decisionale, che senza dubbio rallenta i processi di scelta.

Inoltre anche la mancanza di una figura chiave, all’interno di una così

importante azienda, come quella del Direttore Marketing, segna certamente un’altra

debolezza di cui bisognerebbe tenere conto e porvi rimedio. È bene fare un’ultima

considerazione, che riguarda ciò di cui si è già avuto modo di parlare, ovvero della

poca trasparenza circa la proprietà della Gambero Rosso Holding. Secondo la nostra

opinione, questa ulteriore carenza di informazione potrebbe generare nel tempo una

perdita di credibilità dell’azienda, con la conseguente perdita di valore del brand.

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