76

CHANGE MANAGEMENT.

L’introduzione di Internet all’interno della funzione approvvigionamenti ha apportato profonde

modifiche sia alla modalità di operare interna alla funzione stessa, sia agli utenti che devono

fronteggiare un fabbisogno spesso urgente.

Tali radicali cambiamenti devono necessariamente essere guidati per rendere minimi i disagi1.

1. “As is”.

Fino ad oggi la funzione approvvigionamenti in Pirelli provvedeva a soddisfare i bisogni dei propri

clienti interni stipulando contratti aperti con taluni fornitori ed affiancando tale attività all’acquisto

sporadico di beni non riconducibili a tali accordi.

Tra le due, la seconda attività è la più dispendiosa, in termini di tempo e di risorse, anche perché

spesso il basso valore dei beni da acquistare non rende possibile l’apporto prezioso dell’attività di

contrattazione e di confronto tra le offerte.

Il tutto avviene per mezzo SAP: il buyer carica la lista dei prodotti contrattati sul sistema ERP,

comunica il lavoro svolto ai propri clienti interni ed evade le RDA che giornalmente gli

pervengono.

Fino all’introduzione di BBP elemento per verificare la bontà del proprio lavoro era il numero,

possibilmente alto, delle RDA evase.

Un esempio concreto è quanto avveniva nello stabilimento di Cinisello, che si occupa di stampi e di

costruzioni meccaniche di precisione servendo le linee di produzione di tutto il gruppo: il buyer di

riferimento per i materiali indiretti arrivava a processare circa 1500 RDA all’anno, per circa 6000

linee di acquistato (in pratica un rapporto di quattro diversi prodotti per ogni RDA); di queste circa

2000 acquistabili mediante il processo OSO2.

1 In questo capitolo viene analizzata la gestione del cambiamento, ponendo l’accento in primo luogo

sulle novità introdotte all’interno della funzione approvvigionamenti, per poi focalizzarsi sulle

difficoltà che i clienti interni hanno affrontato e sugli strumenti che sono stati utilizzati per ridurre al

minimo i seppur consistenti disagi. 2 Analisi condotta sui dati dell’anno solare 2000.

77

2. “To be”.

Con l’introduzione di Internet all’interno della funzione approvvigionamenti la mentalità di chi si

occupa di acquisto di materiali indiretti deve necessariamente cambiare in funzione dei nuovi

strumenti che il Web mette a disposizione. Quindi, a fianco dei tradizionali mezzi, RDA e ordini

aperti, ci si può avvalere dell’innovativo OSO, dei supermercati accessibili gratuitamente o a

pagamento su Internet, delle aste elettroniche, delle RFx (request for …).

Quale è il ruolo del buyer in questa evoluzione guidata da Internet?

Il buyer deve essere in grado di utilizzare lo strumento giusto nel corretto modo allorquando si

verificano esigenze di approvvigionamento, scegliendo il mezzo più opportuno.

Il grafico illustra perfettamente le future funzioni dell’attività di approvvigionamento in Pirelli: di

fronte ad una richiesta di approvvigionamento da parte degli stabilimenti, vengono selezionati gli

strumenti più opportuni per farvi fronte.

E’ la direzione approvvigionamenti che, in base alle proprie conoscenze di mercato, autorizza

l’apertura del canale OSO a determinati fornitori anziché ad altri; ed è caratteristico dell’attività di

78

buyer contrattare gli sconti su fatturato generato, far confluire gli acquisti dell’utente su quel

fornitore; ed è anche sua precisa responsabilità il cercare i fornitori che dispongono di strumenti per

l’ordinazione on line e di proporre loro incontri per verificare la possibilità di punch out. Diventa

più delicato l’utilizzo di sistemi come l’asta elettronica e le RFx, perché questi sono strumenti

assolutamente nuovi e mancano esperienze d’utilizzo; Pirelli Cavi e Sistemi ha scelto di dedicare

appositamente una persona a tale lavoro, mentre nel settore pneumatici solo recentemente si stanno

percorrendo tali vie.

Quelli qui brevemente tratteggiati non sono strumenti totalmente nuovi; tuttavia l’avvento di

Internet mette ogni buyer in condizione di utilizzarli al meglio, adattandoli alle esigenze

dell’impresa: ciò comporta flessibilità e conoscenza del mezzo che si sta utilizzando.

L’utilizzo dell’OSO in Cinisello ha permesso l’arresto delle richieste d’acquisto dai valori

insignificanti, ed ha liberato tempo ed energie utilizzate ampliando la gamma di contratti

disponibili. Cinisello si può considerare il fiore all’occhiello nell’utilizzo del BBP in Italia3, tanto

che i primi test per l’introduzione del Punch out Siemens si sono svolti proprio con un utente della

divisione costruzioni meccaniche.

3 Per la rapidità d’utilizzo del sistema, per la diffusione tra gli utenti, per copertura di contratti via

catalogo interno, per copertura di fornitori attraverso l’OSO, per numero di transazioni effettuate

settimanalmente, per disponibilità nel confrontarsi sulle esigenze e sulle problematiche, Cinisello si

può considerare come stabilimento leader nell’utilizzo di BBP. L’esperienza fatta in esso è stata poi

utile nelle altre realtà, mentre i feedback e le richieste pervenute dagli utenti hanno consentito un

reale miglioramento nelle funzionalità di BBP.

79

3. Opportunità nel cambiamento.

Si è detto che Internet mette a disposizione della funzione approvvigionamenti strumenti non nuovi

ma perfezionati dall’introduzione delle nuove tecnologie.

Tali strumenti si possono dividere in due categorie: quelli riconducibili alla categoria “self service”

e quelli descrivibili come di “accesso mediato al mercato”.

3.1. Strumenti di “self service”.

Permettono al cliente interno di soddisfare immediatamente il proprio bisogno, senza che un

intermediario interno intervenga: fanno capo a questa categoria il catalogo interno, il punch out,

l’OSO. L’intervento di negoziazione è in questi casi a monte del processo d’approvvigionamento

3.2. Strumenti di accesso mediato al mercato.

Sono quei mezzi il cui utilizzo è riservato alla funzione approvvigionamenti: le aste elettroniche ed i

supermercati.

Solo di recente utilizzo sono tali strumenti in Pirelli Pneumatici: la prima asta è in fase di

preparazione: si stanno raccogliendo i dati necessari per lanciare la transazione sul mercato;

quand’anche questa dovesse fallire, è fondamentale l’esperienza accumulata nella preparazione, in

quanto mai precedentemente era stato organizzato nulla di simile.

80

Anche l’utilizzo dei supermercati virtuali è lasciato esclusivamente all’attività del buyer: su di esso

può confrontare i prezzi e le caratteristiche specifiche del prodotto di cui è in ricerca.

Pirelli è attualmente iscritta a “elettroclick”, supermercato on line di prodotti elettrico/elettronici: ad

oggi nessuna transazione è stata effettuata, semplicemente perché non sono stati trovati i prodotti

che si stavano cercando: il supermercato sembra essere, ad oggi, troppo piccolo.

Più interessante sembra l’esperienza di “ebixtrade”, portale informatico per i beni e i prodotti

indiretti del gruppo eBiscom Spa. Annovera 20000 prodotti multimerceologia a catalogo, descritti

tutti attraverso codici UNSPSC, consente al buyer il lancio di RFQ e di aste elettroniche;

l’iscrizione, gratuita, è in corso in questi giorni4.

Tutti questi strumenti consentono al buyer di ridurre l’attività a basso valore rappresentata dagli

acquisti sporadici, permettendogli di utilizzare più profiquamente il tempo nell’analisi dei trand di

mercato del settore merceologico di cui si occupa.

81

4. La strategia del cambiamento.

4.1. Gli strumenti che guidano il cambiamento.

Un cambiamento così vasto e radicale deve naturalmente essere guidato, per arrecare il minor

numero di disagi possibili ai clienti interni; per far questo sono stati utilizzati alcuni strumenti:

formazione agli utenti, supporto in fase operativa, allestimento di un apposito help desk, costruzione

di strumenti sempre più affinati di controllo.

Ma il primo cambiamento che deve essere guidato è quello interno alla funzione acquisti: i buyer

stessi si devono abituare ai nuovi strumenti, per rendere quindi più agevole l’utilizzo del nuovo

sistema anche ai clienti interni.

Tale cambiamento è stato introdotto poco alla volta, prima abituando il buyer al BBP, quindi al

catalogo esterno e agli OSO, poi formandolo in maniera specifica sui supermercati, facendo nel

contempo crescere l’esperienza di chi, per la prima volta, si occupava di aste elettroniche.

Naturalmente si è scelto di diversificare le esperienze all’interno della funzione: chi si occupa di

cataloghi e di punch out non si occupa di aste, né di supermercati virtuali; comunque, negli spazi

dedicati alla comunicazione, le esperienze accumulatesi vengono condivise, perché ogni persona sia

a conoscenza delle attività che l’altra sta svolgendo.

4.2. Training.

Ogni qual volta è abilitato uno stabilimento o una business unit, sono previste alcune sessioni di

training direttamente con i clienti interni.

Tali sessioni sono organizzate a piccoli gruppi di utenti, sei o otto per volta, con un pc ogni due

persone (al massimo) e dalla durata complessiva di due ore.

Di norma viene brevemente introdotto il progetto attraverso alcune diapositive in PowerPoint, sono

illustrati in via generale lo scopo, le modalità di funzionamento, gli attori coinvolti, la copertura

geografica. Quindi, direttamente sui PC, gli utenti accedono ad un ambiente di test in tutto simile a

quello reale, dove possono concretamente acquistare utilizzando i vari strumenti che BBP mette a

disposizione: ordini diretti via cataloghi, richieste d’acquisto ed One Shot Order.

4 Fine Agosto 2001.

Presentazione. Simulazione. Acquisto. Domande.

82

Infine, se esisteva la possibilità, venivano lanciate vere e proprie transazioni in ambiente di

produzione.

Pirelli ha scelto di non scrivere, stampare e distribuire un manuale di istruzioni, ma di averne uno

on line, direttamente accessibile via hiperlink dalla pagina di accesso al BBP: questo per accentuare

il salto tra la vecchia modalità operativa e la nuova; naturalmente ciò ha comportato dei ritardi o dei

problemi, soprattutto con chi è abituato ai tradizionali manuali d’istruzione cartacei.

Proprio per risolvere i problemi connessi ad un apprendimento lento sono state effettuate seconde

sessioni di training e sessioni di supporto.

E’ il caso della Spagna e dell’Inghilterra, dove si sono tenute le prime sessioni ad opera di KPMG e

Pirelli rispettivamente nel Novembre 2000 e nel gennaio 2001, quindi le succesive nell’Aprile 2001

per la penisola Iberica e nel Luglio per il Regno Unito.

4.3. Supporto.

Il supporto è solitamente attività svolta personalmente e direttamente con un cliente interno che

necessita di ulteriore aiuto: direttamente nell’ambiente reale l’utente svolge delle transazioni

supportato da un membro dello staff eProcurement che gli ricorda i passaggi necessari e i trucchi

per un corretto invio dell’ordine. Numericamente i supporti più richiesti riguardavano la

navigazione del catalogo e l’immisione di un OSO.

4.4. Help desk.

Con l’avvio del progetto il team eProcurement Pirelli ha scelto di costituire appositamente un

servizio di help desk telefonico e via email che fosse in grado di risolvere immediatamente i

problemi semplici, relativi a password, segnalazioni di errore, … e di riportare al team

eProcurement circa i casi più complessi. Inizialmente tale attività fu a carico di KPMG, quindi

venne affidata a Soluziona, società di consulenza spagnola. Con l’ampliarsi del progetto le due

persone preposte a tale compito furono affiancate da altre, di profilo complementare. Attualmente

l’organico è di sei persone, in grado di rapportarsi con tutti i paesi coinvolti nel progetto e di

risolvere problemi di complessità via via crescente e di supportare l’attività del team aziendale.

Password 40 %

Fax 20 %

Supporto 17 %

SB in errore 13 %

Altri 10 %

83

4.5. Monitoring.

L’attività più delicata, quella di controllo sull’uso del sistema, viene svolta quotidianamente da

personale Pirelli.

Lo strumento a disposizione consente di monitorare, per ogni utente di qualsiasi stabilimento o

paese, la tipologia di acquisto, il fornitore scelto, il valore del transato.

Questo non per un eccessivo controllo, ma per essere in grado di correggere le distorsioni e gli usi

impropri; non quindi uno strumento di mero controllo, ma di indirizzo delle attività.

Tale meccanismo funziona in modo veramente semplice: BBP è connesso a tutti i diversi sistemi

SAP di ogni singolo paese, ma anche ad un proprio backend ERP: SAP BBP.

Proprio interrogando SAP BBP con uno specifico programma di estrazioni Pirelli è in grado di

controllare le modalità di utilizzo del sistema: SAP BBP estrae i dati in un formato csv, ovvero testo

separato da punteggiatura; un semplice database ACCESS li immagazzina nel modo corretto e li

rappresenta su fogli Excel personalizzabili in base alle esigenze del progetto.

84

Interpretando tali fogli è possibile ricavare le informazioni necessarie a conoscere il reale

andamento del progetto e a porre in essere azioni correttive nei luoghi, tempi e modi appropriati.

Utilizzando proprio i grafici derivanti da questo sistema di controllo è possibile osservare una

crescita costante e progressiva nell’utilizzo di BBP.

Gli indicatori chiave nell’analisi delle performance sono:

Il numero degli utenti che utilizzano il sistema.

Il numero delle linee transate settimanalmente.

Possono creare una distorsione, se non letti nel modo corretto, i seguenti indicatori:

Il valore del transato

Il numero degli shopping basket creati.

Local

ERP

BBP

ERP

Access

85

La prima categoria di grafici5 è molto semplice da analizzare: indica settimana dopo settimana il

numero di utenti che utilizzano proficuamente il sistema6.

Tuttavia è nel numero delle linee transate settimanalmente7 l’indicatore chiave per capire l’utilizzo

di BBP: per linea si intende un determinato prodotto immesso nel carrello della spesa dall’utente, a

prescindere dalla quantità: 1 cuscinetto o 5 cuscinetti dello stesso tipo in un determinato shopping

basket sono, in entrambi i casi, una linea.

5 Si parla di categoria di grafici perché sono separatamente rintracciabili sia i clienti interni di

Pneumatici, sia quelli di Cavi, che quelli del Corporate. Anche nel raffronto tra aree d’affari sono

infatti reperibili informazioni necessarie alle attività di programmazione, pianificazione e controllo. 6 L’utilizzo proficuo è di quegli utenti che inviano con esito positivo il carrellino per lo shopping

basket; il dato non tiene naturalmente conto degli shopping basket parcheggiati in attesa di

approvazione, in errore, salvati per successive modifiche o dei modelli personali. 7 I colori utilizzati rappresentano gli strumenti che i clienti interni hanno a disposizione, quindi l’uso

che di questi fanno: in verde sono rappresentate le chiamate da catalogo, in giallo gli OSO, in rosso

le RDA. Anche visibilmente si vuole comunicare che l’obiettivo del progetto è di andare ad incidere

in primo luogo sulle RDA, quindi successivamente di coprire l’OSO. La scala delle ordinate ha lo

medesimo rapporto.

86

E’ abbastanza evidente come, dopo le prime difficoltà iniziali, gli utenti abbiano familiarizzato con

il nuovo sistema.

Tuttavia la vera storia del progetto non è racchiudibile in un’unico grafico, ma deve essere

ricondotta alle varie realtà nazionali:

La Germania ha iniziato a transare a metà Febbraio, e da allora ha avuto valori costanti, con un

leggero incremento nell’utilizzo nel mese di Agosto; l’Inghilterra ha iniziato ad utilizzare BBP solo

a partire da metà Luglio, con la caratteristica che non utilizza l’OSO, l’utilizzo nelle realtà spagnole

è partito agli inizi di aprile, dopo un secondo training intensivo a 60 utenti e con un catalogo di

vastissime dimensioni.

87

Il balzo italiano nell’utilizzo di BBP è da ricondurre all’avvio del progetto in Cinisello ed in

Bicocca, mentre l’utilizzo nelle altre realtà è stato pressoché costante, come dimostra la succesiva

slide8:

8 I colori hanno lo stesso significato illustrato precedentemente, la scala delle ordinate ha il

medesimo rapporto.

88

Un ottimo indicatore è il rapporto linee su shopping basket: più questo cresce, maggiore è la

familiarità che l’utente ha con il sistema. Attualmente la media è di uno a tre, contro l’uno a uno

d’inizio progetto.

Leggendo poi il numero delle linee transate in rapporto con il valore emerge chiaramente come il

progetto stia raggiungendo gli obbiettivi: il 75–80% dei beni acquistati su BBP via catalogo ed OSO

rappresenta il 20-25% del valore e viceversa. Ciò significa che agli uffici acquisti sono indirizzate le

RDA ad alto valore, cioè quelle per cui sono possibili margini di intermediazione ed è utile

l’apporto del buyer; laddove tale rapporto si discosta dall’obbiettivo 80-20 significa che è

necessario procedere con il completamento del catalogo e la stipula di accordo quadro con i

fornitori.

89

I colori dei precedenti grafici stanno proprio ad indicare questo: il verde rappresenta le chiamate da

catalogo; poco più del 55% del numero di linee, il giallo raffigura gli OSO, che si attesta attorno al

20%, mentre in rosso sono indicate le richieste d’acquisto, che rappresentano poco più del 20%

delle transazioni, ma il cui valore oscilla attorno all’80%.

Obbiettivo dell’eProcurement è quello di liberare i buyer dagli acquisti spot di basso valore e di

permettere loro di concentrare il tempo su beni ad alto valore (via RDA) o su negoziazioni (queste

ultime per ridurre l’impatto dell’OSO).

90

5. La gestione del cambiamento.

Le resistenze ad un processo di cambiamento così vasto sono parte integrante dei problemi da

risolvere per portare un progetto al successo; dunque vanno gestite.

Le forze che si sono opposte al cambiamento in Pirelli sono di due tipi: una interna alla funzione

approvvigionamenti, l’altra rappresentata dai clienti interni, effettivi utilizzatori dello strumento

BBP.

Comuni ad entrambi i casi è la miopia: non è stato pienamente compreso che SAP R3 è una

tecnologia matura, non in grado di comunicare con i nuovi sistemi Internet, mentre BBP è ancora

uno strumento immaturo, non ancora in capace di sfruttare tutte le proprie potenzialità.

Le curve qui rappresentate illustrano perfettamente lo stato delle cose: SAP R3 è uno strumento

tecnologicamente maturo, se non in declino, laddove non è supportato da altri strumenti; SAP BBP

è ancora in fase di sviluppo, non è ancora entrato in quello che viene definito l’occhio del ciclone.

E’ da riconoscere che, nelle fasi iniziali, esiste un gap tecnologico tra il nuovo ed il vecchio sistema,

naturalmente a favore di quest’ultimo; tuttavia l’esperienza accumulata, le innovazioni ed i

miglioramenti tecnologici ne permettono il rapido assorbimento.

Solo con l’introduzione di strumenti quali il punch out e il superamento di alcuni punti di debolezza

hanno permesso a BBP di essere accettato anche dagli utenti più restii.

5.1. Le resistenze interne.

Lo sviluppo di BBP è stato in parte rallentato da resistenze interne all’ufficio acquisti stesso; il tutto

è in parte riconducibile all’avversione al nuovo sistema, in parte alla ristrutturazione interna che ha

portato all’accentramento della funzione prima sgretolata in due differenti realtà, quindi al

prepensionamento di alcune persone.

Esistevano infatti due diversi uffici acquisti, uno per gli enti centrali (Bicocca) e Cinisello, l’altro

che serviva la divisione Italia, ovvero le fabbriche di produzione dei pneumatici. Nel Febbraio 2001

BBP

ERP

t 0

GAP

91

si è provveduto all’accorpamento dei due diversi uffici, e successivamente alla riduzione del

personale impiegato, tramite pensionamenti e prepensionamenti. In quest’ottica BBP e l’OSO sono

stati additati come responsabili della perdita di posti di lavoro.

Ma le principali resistenze interne erano dovute ad altre motivazioni:

O non si era convinti della bontà di un progetto eProcurement;

Oppure non si condividevano le scelte di merito.

Le realtà italiane, spagnole ed inglesi erano caratterizzate da una consistente miopia: semplicemente

avversavano il progetto eProcurement.

La Germania ha invece contestato le scelte di merito, in quanto avrebbe preferito utilizzare altri

applicativi; tuttavia quello dei responsabili tedeschi fu ed è un atteggiamento costruttivo, lo

dimostra il fatto che proprio in Germania si stanno studiando le prime applicazioni di scambio dati

via XML.

La strada scelta dal team è stata quella di mettere in competizione i paesi e di sistemare le

problematiche ed i punti di conflitto concentrando l’attenzione su di una realtà per volta.

Cronologicamente vennero focalizzate energie sulle realtà di Settimo Vettura e di Bollate, mentre

Figline si caratterizzava per un utilizzo costante dello strumento; quindi, non appena furono

sistemati i problemi tedeschi, partì, con tassi impressionanti di crescita, l’utilizzo di BBP in

Germania. Successivamente l’attenzione fu concentrata in Spagna, dove venne esercitata una

fortissima pressione anche di tipo politica sui buyer locali, che diede i propri frutti; fu poi

nuovamente la volta dell’Italia, con l’attivazione delle realtà di Cinisello, del M.I.R.S., degli enti

centrali, della divisine ricerca e sviluppo. Gli Inglesi, soli nel non utilizzare BBP, richiesero

immediatamente il supporto dei training: Carlisle passò, complice il punch out con RS

COMPONENTS, da 7 a 140 transazioni nel volgere di due settimane.

Ora è nuovamente la volta dell’Italia: i risultati delle realtà di Settimo Torinese appaiono, nel

confronto con il comportamento degli altri stabilimenti, assolutamente inconsistenti.

5.2. Le difficoltà degli utenti.

Partendo dal presupposto che le informazioni raccolte direttamente tramite l’esperienza degli utenti

sono il principale strumento per migliorare le funzionalità di BBP, Pirelli organizza periodicamente

incontri con i clienti interni per conoscere le loro esigenze e necessità, cercando di definire

strumenti che siano in grado di accontentare le loro esigenze e risolvere i problemi nel minor tempo

possibile.

Precedentemente a tali occasioni viene chiesto agli utenti chiave di stabilimento di raccogliere le

problematiche, le lamentele e le richieste degli utilizzatori sotto forma di lista di punti aperti.

92

Nella figura precedente sono riportate le criticità emerse nell’uso di BBP da parte degli utenti dello

stabilimento di Bollate; altre slide simili sono state preparate anche dai clienti interni chiave degli

altri stabilimenti.

Tutte le segnalazioni sono confluite in un unico file:

93

In occasione delle riunioni questi punti vengono discussi e ad ognuno di essi viene abbinato un

responsabile; mensilmente tale elenco viene aggiornato e inviato agli utenti chiave di stabilimento.

Tutte le segnalazioni illustrate precedentemente sono confluite in un unico file, di cui sono stati

indicati i responsabili operativi; in occasione del secondo incontro lo stesso file è stato ripresentato

con colori modificati: il verde rappresenta i punti chiusi con successo, il giallo quelli in fase di

elaborazione, il rosso le problematiche non ancora risolvibili.

Sono proprio questi i momenti in cui si hanno i migliori feedback dagli utenti: l’esempio viene,

ancora una volta, da Cinisello.

Durante un incontro emerse la necessità di avere un report sullo stato degli invii ordini: grazie a

questa segnalazione è stato messo a punto un sistema che in automatico verifica l’avvenuto invio

del fax, e provvede a comunicare via email lo stato di ricevimento all’autore stesso dell’ordine.