Il change management petrucciani-23 10 2015

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I l Change Management:approcci e stato dell’arte

Paolo Petruccianisocio APCO certificato (dal 1994)Epistema Srl

APCO Meeting - Lazio 2015Roma – 23 ottobre 2015


Obiettivi dell’incontro

fornire le motivazioni e gli scenari di base che innescano il cambiamento per dareconsapevolezza della «prontezza di risposta» necessaria

illustrare alcune tecniche per analizzare e implementare i cambiamenti

individuare le recenti modifiche del contesto globale, le necessità di adattamentocontinuo e i criteri e le regole irrinunciabili per gestire il cambiamento richiesto alleaziende (e ai consulenti che li assistono)

presentare un caso aziendale risolto (engaged customer) e i benefici economici edorganizzativi tratti dal cliente

mostrare ulteriori prospettive e frontiere per le tecniche di cambiamento future ealcuni nuovi protocolli

illustrare alcuni diagnostici sul cambiamento e sull’innovazione disponibili


Agenda

approcci al cambiamento preparazione al cambiamento implementazione del cambiamento

stato dell’arte protocolli di organizational change (2 esempi) nuove dimensioni del cambiamento

usual vs new un caso aziendale prospettive … e nuove frontiere esempi di «nuovi» progetti in area organizzazione e risorse umane

diagnostici disponibili sul cambiamento e sull’innovazione


approcci al cambiamento


preparazione al cambiamento

Modifiche ambientali rilevanti

Approcci hard e soft nel change management

Azioni nei 3 stadi del cambiamento


Modifiche ambientali rilevanti

Le modificazioni sociali, culturali ed economico/finanziariecostringono le aziende ad una costante e continua ricerca dimessaggi-chiave per indirizzare la produzione verso obiettivi cheservano puntualmente il mercato industriale, dei servizi e quellosociale.

Alcune costanti di questi processi sono: andamento della domanda di mercato fluttuante e instabile ricerca e analisi continua dei bisogni studio e individuazione di opportunità produttive in grado di creare

alti valori aggiunti e consistenti ritorni sugli investimenti e/o sulcapitale investito in attività (fixed assets)

forte attenzione alla qualità, affidabilità e completezza deiprodotti/servizi


Approcci hard e soft nel change management

3 elementi dell’approccio hard Eliminazione dei servizi e delle attività a basso valore aggiunto Outsourcing di attività e di servizi che possono essere «acquistati» a minor costo, o con più alta

qualità, o entrambe, da fornitori esterni Re-engineering delle attività che sono strategicamente troppo importanti da esternalizzare, con

l’obiettivo di tagliare i costi e migliorare la qualità.... quasi sempre questo implica downsizing, ristrutturazioni, vendita di rami d’azienda,possibili licenziamenti, mobilità, ecc..

3 elementi dell’approccio soft Valorizzazione migliore del capitale umano e del know-how accumulato (espansione delle

conoscenze tecniche) Investimenti in innovazione, creatività, pensiero laterale, per diversificare le attività e/o

ampliare la gamma di prodotti/servizi (espansione delle capacità ideative e intellettive, e dellecompetenze e skill specialistiche, uso del cervello destro)

Re-engineering dei sistemi gestionali attraverso introduzione di maggiore partecipazione,coinvolgimento, teamworking, coesione, identità aziendale sui «valori-chiave» (vision &management deployment).... quasi sempre questo implica liberare energia, ottimizzare le competenze e i punti fortidelle risorse umane in azienda, dare spazio a iniziativa personale, creareempowerment, ecc.


Azioni nei 3 stadi del cambiamento (Kurt Lewin-Edgar Schein)

da «planned change» a «managed change»

Scongelamento (unfreezing) creazione di consapevolezza del bisogno di cambiare creazione del clima adatto per cambiare alterazione delle forze agenti sugli individui dell’organizzazione in modo che il loro «equilibrio» sia sufficientemente

«sollecitato» per motivarne il cambiamento azioni di pressione per attuare modifiche azioni di riduzione delle resistenze

Spostamento (moving) modifica della «grandezza/importanza» delle forze che definiscono la situazione iniziale presentazione di una «precisa direzione di cambiamento» sviluppo di nuovi metodi e processi di apprendimento orientati alle nuove attitudini e comportamenti

Ricongelamento (refreezing) rinforzo delle modifiche che sono avvenute ri-creazione e mantenimento stabile del nuovo equilibrio organizzativo generato azioni di facilitazione dell’integrazione azioni di facilitazione dell’assimilazione del cambiamento nei singoli individui


Implementazione del cambiamento

Processi top-down, bottom-up e misti

5 processi-chiave per implementare con successo:Processo 1: Chiarire i pianiProcesso 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemiProcesso 3: Stimolare l’apprendimento del «nuovo» e l’impegnoProcesso 4: Velocizzare la «proprietà del cambiamento»Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare,

valutare, mettere a punto)


Processi top-down, bottom-up e misti

top-down bottom-up misto

Approccio top-down: il cambiamento viene iniziato ai più alti livelli manageriali, che devonoaiutare e sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre apromuovere coinvolgimento spinto di tutte le popolazioni aziendaliinteressate (processo di emulazione)

Approccio bottom-up: il cambiamento viene iniziato ai più bassi livelli operativi, il topmanagement può non essere coinvolto direttamente, ma deve permettere icambiamenti necessari (processo di delega operativa)

Approccio misto: il cambiamento viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello diimpostazione, con contemporanee comunicazioni verso l’alto (richiesta disuggerimenti/autorizzazioni per le scelte definitive) e verso il basso(realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti produttivi odorganizzativi) (processo di diffusione e coinvolgimento)


5 processi-chiave per implementare con successo

«I leader e i consulenti di successo realizzano piani concreti, mal’implementazione è di più della semplice pianificazione, è unprocesso»

Processo 1: Chiarire i pianiUn processo in cui gli implementatori definiscono, documentano e specificano il cambiamentoProcesso 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemiUn processo nel quale l’organizzazione incorpora il cambiamento nelle sue attività operativeProcesso 3: Stimolare l’apprendimento del «nuovo» e l’impegnoUn processo che facilita programmi nei quali gli utenti finali apprendono ed utilizzano i nuovi approccie le nuove procedureProcesso 4: Velocizzare la «proprietà del cambiamento»Un processo attraverso il quale gli utenti finali riescono ad identificare i nuovi processi e le nuoveprocedure come propri, piuttosto che considerarli come cambiamenti imposti dall’altoProcesso 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare, mettere a punto)Un processo in cui viene specificato un obiettivo dettagliato e l’input dal team viene usato pergiudicare la sua efficacia nel piano di implementazione


stato dell’arte


protocolli di organizational change (2 esempi)

Organizational Change Methodology (HayGroup)

Change Management planning model (Melcrum)


Organizational Change Methodology (HayGroup)

Fase 1Fissare la direzione

Fase 2Design

Fase 3Creare/Costruire

Fase 4Far avvenire

Chiarire i temi/le opportunità

Effettuare una gap analysis per raggiungere i

risultati desiderati

Definire lo scopo e la natura

dell’allineamento

Analizzare le aree obiettivo

Disegnare il modello per il

futuro

Comunicare il disegno e

guadagnareimpegno

Sviluppare pianidi azione mirati

Creare prototipi di lavoro

Valutare le dimostrazioni

Costruire le infrastrutture

rimanenti

Comunicare il processo di conversione

Misurare irisultati e affinarli

Dispiegare il cambiamento


Change Management planning model (Melcrum)

target raggiunti ?

valutare

finecontrattare

aspettative stabilite ?

noricercare

stakeholders intervistati ?

no

sviluppare

audience coinvolta ?

no

no

implementare

prontezza valutata ?

no

checkpoint

ATTIVITÀ

• Identificare gli stakeholders-chiave, sia quelli che hanno bisogno di cambiare sia quelli necessari al cambiamento

• Indagare gli stakeholders per comprendereconoscenze e sentimentiriguardo lo stato corrente, l’impatto del cambiamento, le verosimili azioni e preoccupazioni, suggerimenti sulla comunicazione

• Fissare chiari e misurabili obiettivi di cambiamento

• Determinare i criteri disuccesso

• Definire lo scopo del progetto, i «deliverables», le risorse richieste, il budget e il timing

• Disegnare il piano di comunicazione

• Allineare i processi di comunicazione, la leadership e le risorse umane

• Creare prototipi di comunicazione

• Testare i messaggi con un audience «target»

• Ottenere le necessarie approvazioni

• Finalizzare e produrre i contenuti della comunicazione

• Assicurare che tutti i partners di supporto siano pronti a rendere operativo il cambiamento

• Prendere le decisioni finali di implementazione

• Comunicare il cambiamento

• Misurare i risultati verso i criteri di successo

• Presentare i risultati ai protagonisti del cambiamento

• Fornire comunicazione supplementare quando necessario

Determinare obiettivi e prodotti del cambiamento

Analizzare implicazioni e percezioni del cambiamento

Creare, testare e produrre i

contenuti del cambiamento

Realizzare e comunicare il cambiamento

Calibrare, titolare e presentare i

risultatisi si si si si


nuove dimensioni del cambiamento

Nuove modifiche ambientali rilevanti

Adattamenti nel change management

Criteri e regole di organizational change


Nuove modifiche ambientali rilevanti

Riduzione diffusa dei vantaggi economici degli anni ’90 e progressiva caduta (1999-2001) eripresa della new economy (dal 2010) e delle economie utilitaristiche (attuale)

Differenziazione ed estrema competizione dei costi di produzione con impatto sui prezzi(es. Giappone/USA/Europa, Cina/Corea, BRICS in generale e Paesi emergenti)

Specializzazione spinta delle competenze per sostenere il vantaggio competitivo Innovazione spinta di prodotto («revamping») per recuperare competitività e domanda Capitale umano sempre più presente ed emergenza dell’economia della conoscenza

(knowledge economy) come leva strategica (es. mondo finanziario) Sistemi di regole e norme crescenti a livello globale (regulations upgrading)

(ambiente, energia, salute, proprietà, diritti, cultura, sociale, sicurezza, dati, etica, ecc.) Tolleranza organizzativa vs disciplina organizzativa vs azienda come «teatro/cucina»

Impatti,interazioni,feed-back

Sistema di comunicazioni e relazioni

Nuovi modelli sociali e culturali

Nuovi comportamenti economici e finanziari

Nuovi sistemi aziendali


Adattamenti nel change management (1)

tempo

ampi

ezza

del c

ambi

amen

to

• Il modello di Change management non cambia bensì …… si adatta• Riduce i cicli di U=unfreezing, M=moving, R=refreezing

• a volte il ∆t tra R e il rinnovo di U è molto piccolo (es. mercato cellulari)

U

M

R

U

M

R

U

M

R


Adattamenti nel change management (2)am

piez

zade

l cam

biam

ento

• Da «managing Change» a … «monitoring continuous Change» … a… «following/anticipating/riding Change»

U

M

R

U

M

R

U

M

R

tempo


Criteri e regole di organizational change (1)

Ogni nuovo modello di organizational change deve prevedere,come metodo di lavoro comune, i seguenti elementi:

la definizione di alcuni protocolli standard

la possibilità di introdurre adattamenti continui nelle fasi-chiave

… . tenuto conto della stabilità di fondo degli indirizzi aziendali delcommittente (ad es. per il mantenimento del brand), prevalentementelegati alla comunicazione del «proprio valore verso i clienti serviti» e chegiocano sull’effetto «memoria storica»


Criteri e regole di organizational change (2)

Ogni nuovo modello di organizational change, sul fronteaziendale e di mercato, deve quindi rispondere a dei requisiti,nel suo divenire progettuale:

che osservano, nell’arco temporale definito: i cambiamenti del management (culturali, valoriali, umani, … ) i l cambiamento dei prodotti/ servizi i l cambiamento della domanda (del mercato) i l cambiamento della competizione nell’offerta (al mercato)

... e che realizzano, nell’arco temporale definito:«valore continuo» per i vari stakeholders: clienti

(consumers/ customers), dipendenti e i cittadini/ utenti«effetto memoria»una riduzione di tempi e spazi di «delivery» ai clienti (es. PC e web

per interazione virtuale/ non fisica, luoghi e sedi localizzate odelocalizzate opportune per interazione fisica)


usual vs new


un caso aziendale

Le motivazioni del progetto di cambiamento

L’approccio alla soluzione

I benefici economici ed organizzativi per il cliente


Le motivazioni del progetto di cambiamento (2004)

Azienda chimica multinazionale (~7000 dipendenti, di cui ~280 in italia) Durata del rapporto di consulenza: dal 1993 al 2012 (a impulso/periodi) Fatturato FY 2004 (marzo 2005): ~US $ 4,2 billions (~€ 3,5 miliardi)

Motivazione aziendale implicita Ricerca di un migliore posizionamento di mercato in europa in un segmento attrattivo

(catalizzatori per combustione)Motivazione aziendale esplicita sul segmento di competizione Necessità di entrare nel mercato «automotive» in modo più aggressivo e veloce Necessità di certificazione ISO/TS 16949, per poter operare correttamente e ad armi

pari con la concorrenza nel mercato europeo (catalizzatori per auto, moto, bus,trucks, ecc.)

Necessità di un nuovo modello organizzativo e professionale che richiedeva lacertificazione dei processi di produzione e delle competenze del personale

Necessità di creare una cultura di maggiore orientamento al mercato, modificare glistili di comportamento, ripensare i processi di produzione e pianificazione

Creazione di nuova formazione del personale di fabbrica sui processi di produzione


L’approccio alla soluzione (1)

Analisi del problema Ricerca del maggiore vantaggio per l’azienda in termini di ROI del progetto di

cambiamento e dell’intervento di consulenza

Soluzione offerta da Epistema al Site Italia: creazione di job families e di analisi dei ruoli (operatori, impiegati, quadri di

produzione) creazione del modello di competenze e del modello del know-how (role

requirements) per operare nel segmento automotive estensione progressiva del progetto «job families» a tutto il personale (sales,

marketing, produzione, tecnologia di processo, ingegneria, finanza, human resources,security, ICT, acquisti, manutenzione), e relativa manutenzione

principali risultati ottenuti: certificazione ISO/TS 16949 da parte Lloyd’s (2004…) riconoscimento da casa madre del modello organizzativo-descrittivo dei ruoli (sia

legati ai processi aziendali interessati sia alle altre staff) e relativa gestione(sviluppo, retribuzioni)


Lo schema del percorso di consulenza classico (usual) previsto dal processo di changemanagement intrapreso dal cliente

Definire la direzione e gliobiettivi, con il

cliente

Attivare il design del cambiamento

e realizzare le azioni concordate

Valutare ibenefici attesi e i

vari passidell’intervento

Creare le condizioni per una maggiore stabilità

organizzativa post-cambiamento Verificare i

risultati raggiuntie il livello di

consapevolezzainterna …

Follow-up e ipotesiprogettuali future di

ulteriore miglioramento

Fase 1

Fase 2

Fase 4

Fase 5

Fase 6

Fase 3

L’approccio alla soluzione (2) - usual


L’approccio alla soluzione (3) - … vs new

Lo schema del percorso di consulenza applicato al processo di change managementintrapreso dal cliente, con scorciatoie e accorgimenti (new) («tips and cheats»)

• Accorciare le fasi previste• Saltare parti di fasi non essenziali• Creare continui feed-back interni• Rivedere e migliorare il processo in corso d’opera• Catalizzare le motivazioni al cambiamento• Creare «oscillazioni utili» per il progetto• Accelerazione legata a: «imparare dagli errori»• Adattamento continuo

Definire la direzione e gliobiettivi, con

il cliente

Attivare il design del cambiamento

e realizzare le azioni concordate

Valutare ibenefici attesi e i

vari passidell’intervento

Creare le condizioni per una maggiore stabilità

organizzativapost-

cambiamento Verificare irisultati raggiunti

e il livello di consapevolezza

interna …Follow-on e valutazionidi ulteriori ampliamenti

e miglioramenti

molto ridotto

parziale

Fase 1

Fase 2

Fase 4

Fase 5

Fase 3

Feed-back intermedio-Review

Feed-back intermedio

Review

Fase 6


I benefici economici ed organizzativi per il cliente

Risparmio sui costi del progetto specifico di consulenza di circa: € 30K

Riduzione dei tempi di delivery: da 12 mesi a 6 mesi (minor tempo impegnatoper il cliente e le persone dedicate)

Rapida introduzione del sistema di «job families blue print» e diffusioneall’interno molto accelerata: entro i primi 3-4 mesi (accelerated learning)

Approvazione del modello da parte di casa madre: entro i primi 2 mesi

Management più coeso

Personale più allineato sulle «cose da fare e conoscere» (compliance ISO/TS16949)

Maggiore precisione sui tempi e sulle tematiche di formazione da scegliere perridurre i gap esistenti (con riduzione dei costi dei relativi fornitori)


prospettive … . e nuove frontiere

prospettive … . Rapid Change Implementation © (RCI) (HayGroup)

… . e nuove frontiere dynamic change self-organizing change organic change biological change


• Identificare, costruire e implementare l’infrastruttura del cambiamento

• Costruire ricompense di transizione

• Trasferire skill di soppravvivenza al cambiamento

• Condividere l’informazione e costruire il «momentum» attraverso comunicazione strategica

prospettive … : Rapid Change Implementation (RCI) © (HayGroup) 5 step-chiave per un change management di successo ed un sostenibile cambiamento del business:

una metodologia in 5 fasi

Decodificare la strategiaCreare il piano del cambiamento

Creare competenze e capacità di cambiare

Disegnare soluzioni organizzative innovative

Sviluppare e dispiegare

Rinforzare e sostenere

• Tradurre la strategia del cliente in iniziative e responsabilità attivabili

• Illustrare la desiderabilità e la fattibilità del cambiamento richiesto o della nuova strategia chiarificandone i benefici

• Definire, dare scopo e mettere in ordine di priorità le azioni per il raggiungimento di guadagni di medio termine e di lungo termine

• Identificare soluzioni innovative

• Disegnare componenti di soluzioni integrate

• Identificare, simulare e validare le configurazioni delle soluzioni appropriate

• Giustificare la conquista di benefici di business

• Costruire soluzioni integrate per il cambiamento

• Dimostrare il modello della soluzione che funziona

• Implementare il dettaglio delle soluzioni

• Raggiungere e misurare i benefici del cambiamento

• Rinforzare e sostenere il miglioramento continuo

t

Timeframe squeeze(es. 24 mesi 12 mesi)


… e nuove frontiere ... dynamic change

tempo

Dynamic change semplice

Dynamic change complesso

sistemi di logistica

strategie di marketing e vendite

processi per gestione human resources

processi di produzione

R = refreezingM = movingU = unfreezing

U

M

RU

M

R UM

R

U

M

R

UM

R

UM

R

UM

R


… e nuove frontiere ... self-organizing change

caratteristiche degli approcci di self-organizing change

• Determinazione dell’ordine

• Natura del pensiero

• Leadership

• Orientamento

• energia intrinseca, esplorazione, trial and error, confini aperti, dinamicità tra ordine e caos, comprensione progressiva del sistema completo

• creatività, lavorare con la mente incoscia, guidata dall’energia e dai sentimenti, generare e sintetizzare, ricerca di ciò che è giusto/corretto/efficace

• facilitazione, usare punti-chiave per riflettere i progressi, enfatizzare la motivazione intrinseca (mission, vision) vs quella estrinseca (ricompense), processo dinamico .. flussi .. ritmo, crescita nella fiducia reciproca tra i membri

• attendersi svolte e passi significativi, misurare ogni cosa che mescola nuove idee e che produce disordine, un pò di caos è essenziale

• Metafora del cambiamento • organismo vivente, democrazia, dialogo vs macchina, monarchia, meeting classico


… e nuove frontiere ... organic change

caratteristiche degli approcci di organic change

• basata sul contributo individuale [conoscenze speciali ed esperienza] riferito ai principali compiti comuni diinteresse• Distribuzione dei compiti

• Natura dei compiti

• Definizione dei compiti

• Scopo e localizzazione dei compiti

• Struttura di controllo

• Struttura della comunicazione

• Governance/Conformance

• Valori

• Prestigio

• natura “realistica” e bilanciata dei contributi individuali, come sottoinsieme dei compiti comuni

• aggiustamenti e ridefinizione continua attraverso interazioni con altri soggetti interessati/coinvolti

• responsabilità “diffuse/sparse” tra i membri (senza ricerca di collocazione dei problemi super, sub e lateral); assenza di onniscienze gerarchiche, conoscenze basate sul principio “qui ed ora”, ovunque nella rete

• a rete, comunità di interessi (quindi condivisa e … accettata)

• comunicazione laterale (più stato consultivo che sistema di comando) (… ma decidere i tempi)

• informazioni e suggerimenti/consigli più che istruzioni e decisioni; ampiezza dell’impegno vs diritti/obblighi

• impegno sul fine comune e sull’”ethos tecnologico” del progresso e dell’espansione raggiunta più che sulla lealtà e l’obbidienza

• importanza legata all’affiliazione e all’expertise, valida negli ambienti industriali esterni all’azienda


… e nuove frontiere ... biological change - 1

reagenti prodotti

energia liberata

Ri Ri+1

energia donata

vettori di energiaenzimi

vettori di energia

….

velocità(riduzione del tempo per la reazione)

sopravvivenza

(assenza di alterazione/distruzione, usaticome catalizzatori che possonoessere riusati)

specificità

(struttura selettiva e legante del sito che accetta solo specificireagenti)

aggiustamento

(reazioni di assemblaggio e disassemblaggio dei reagenti)

Metabolismo cellulare


… e nuove frontiere ... biological change - 2

obiettivi/condizioni di cambiamento stato 1

riduzioni

Ci Ci+1

ampliamenti

strumenti/mezziagenti di cambiamento

strumenti/mezzi

stato 2

velocità(riduzione del tempo per il cambiamento)sopravvivenza(catalizzazione delle metodologie che possonoessere riusate)specificità(struttura selettiva dei ruoli svolti per specificicambiamenti)aggiustamento(revisione/modifica delle condizioni di cambiamento)

Trasformazione organizzativa


Esempi di «nuovi» progetti in area organizzazione e risorse umane

… . soft re-engineering e right-sizing recupero di efficienza organizzativa attraverso nuovi rapporti cliente-

fornitore interno modifiche/ adattamento dei sistemi di competenze per competere sul

mercato (nuove tecnologie, nuove metodologie) ri-uso e valorizzazione di competenze umane esistenti (human capital) modifiche culturali/ valoriali per aggredire nuovi mercati e sostenere il

business, battendosi ad armi pari con la concorrenza/ competitors progetti di know ledge management per rendere esplicita e valorizzare la

conoscenza tacita valutazione e utilizzo appropriato di medi e bassi potenziali nuovi sistemi di compensation (da fisso a variabile e da pay-for-

performance ad un mix di pay-for-competence/ know ledge e pay-for-performance)

… .


bibliografia selezionata David Nadler, Adrian Slywotzky: «Management as Parallel Processing» – Mercer Management Journal 16 – 2004 Paolo Petrucciani: «Final Reports – Engelhard Spa, Engelhard Italiana Srl – Specifiche Ruoli» – febbraio-marzo 2004 Jeffrey S. Rose: «Lessons from life – The biology of business transformation – managing change», Journal of Physician Executive,

September 2001 Rapid Change Implementation ® - Methodology Guide for Hay Consultants -1998 © - Hay Management Consultants Jim Rough: «Dynamic Facilitation and the Magic of Self-Organizing Change», Journal of Quality and Participation, June 1997 Lyle M.Spencer, Jr.: «Reengineering Human Resources», John Wiley & Sons, Inc. New York, 1995 Janie Daniel Duck: «Managing Change: the Art of balancing», Harvard Business Review, Volume 71, n.6, November-December 1993 Franco D’Egidio: «Il Change Management - Il pensiero creativo e le strategie delle aziende ultraveloci», Franco Angeli, 3a edizione,

Milano, 1993 Michael Beer, Russell A.Eisenstat, Bert Spector: «Why change programs don’t produce change?», Harvard Business Review, Volume 68,

n.6, November-December 1990 Andrew D.Szilagyi, Jr., Marc J.Wallace, Jr.: «Organizational Behaviour and Performance», Harper Collins Publishers, USA, 5th edition,

1990 Paolo Petrucciani: «Verso il duemila: incertezze e valori», Tempo Economico, nn.299-300, Luglio-Agosto 1990, Anno XXVII, Milano Murray M.Dalziel, Sthephen C.Schoonover: «Changing Ways - A practical tool for implementing change within your organizations»,

Amacom (American Management Association), New York, 1988 Paolo Petrucciani: «L’impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni», Informatica e Direzione Aziendale, Cedis Editrice,

Anno 3, n.6, Giugno 1988, Roma D.E.Zand, R.E.Sorenson: «Theory of Change and the effective use of Management Science», Administrative Science Quarterly, Volume

20, n.4, December 1975 Harold J.Leavitt: «Applied organizational changes in industry: Structural, Technological and Human approaches», in «New Perspectives

in Organization Research», John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964 Tom Burns, G.M. Stalker: «The management of innovation», London, Tavistock Publications, 1961 Kurt Lewin: «Field theory in social science», New York: Harper and Row, 1951


diagnostici disponibili sul cambiamento e sull’innovazione


Cambiamento – change readiness assessment

RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company) CRA (change readiness assessment) PCRA (performance change readiness assessment)

Innovazione - assessment ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston)


RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company) - 1

Attraverso lo strumento RTR è possibile valutare lo stato di prontezza alcambiamento di un gruppo o team, individuando su quali fattori agire per velocizzarel’allineamento interno e migliorare lo stato di affiatamento

Attraverso un questionario a 32 domande sono esaminate tre categorie dimacrodimensioni: competenze distintive del gruppo/ team, stile di leadership, climaorganizzativo, e viene stilato un «team readiness index» . Lo strumento è basato siasu un self-assessment che su una valutazione degli altri membri del gruppo/ team

Un punteggio più basso in un determinato fattore indica un’area di priorità perstimolare una migliore prontezza al cambiamento, precisando anche le aree dimiglioramento specifiche e il percorso di lavoro più adatto

Compilazione questionario -circa 30’ x valutato (auto-valutazione, rating/ valutazionedi altri 3 membri max del team/ gruppo), individuale e/ o collettiva

I l costo dell ’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di self-assessment e di altri 3 membri singoli o come team, elaborazione sw da 10 a 20partecipanti, report di diagnosi dettagliata, eventuali suggerimenti personalizzati

Partecipanti: Team di Direttori, Team/ Change Leaders, singoli team members Tipo somministrazione: Workshop di gruppo Strumentazione cartacea e scoring elettronico


M N O P

4

3,5

3 3,13 2,94

2,5 2,63 2,69

2

1,5

1

0

2,63 2,94 2,69 3,13

Clima organizzativo

standards chiarezza ricompenseimpegno nel

team

I J K L

4

3,5

3 3,19 3,06 3,132,75

2,5

2

1,5

1

0

2,75 3,19 3,06 3,13

autoritario affiliativo democraticoallenatore

(coach)

Team Leadership

A B C D R F G H

4

3,5 3,63 3,69 3,31 3,38 3,31 3,44

3 3,13 2,94

2,5

2

1,5

1

0

3,63 3,31 3,38 3,69 3,31 3,44 3,13 2,94

Competenze

orientamento al risultato pensiero analitico

orientamento al servizio al cliente

influenza/ persuasione iniziativa

orientamento al team

pensiero discontinuo

know-how tecnologico

copertina strumento

scoring

dimensioni di analisi (competenze, team

leadership, clima organizzativo)

domande di indagine

RTR Reengineering Team Readiness Index (RTRI)

TEAM DEVELOPMENT

0

CAUTION

43,532,521,51

Management Readiness Index (MRI)

Team

Clim

ate

Inde

x (T

CI)

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

GO

RTR (re-engineering team readiness) (McBer & Company) - 2


CRA (change readiness assessment) - 1

Attraverso lo strumento CRA è possibile valutare lo stato di prontezza alcambiamento in azienda, individuando su quali fattori agire per velocizzarel’allineamento sia sul fronte organizzativo che personale

Lo strumento richiede di individuare 3 importanti cambiamenti recenti avvenuti negliult imi 2-3 anni e presenta alcune dimensioni per valutarli: livello di pianificazione,senso dell’urgenza applicato, supporto da parte degli stakeholder (vertice, colleghi,esterni), focus della leadership, impatto sui risultati

Attraverso una Matrice di cambiamento «Change Readiness Matrix» , basata suirisultati del fronte organizzativo e individuale, è poi possibile verificare lo stato dellasituazione e prevedere le condizioni di partenza per ulteriori cambiamenti importantiin azienda e quali sono i sintetici punti di miglioramento, per evitare sprechi e perditedi tempo, stress, demotivazioni o frustrazioni

Compilazione questionario - circa 30’, individuale e/ o in gruppo I l costo dell’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di

assessment da parte partecipanti, elaborazione sw da 10 a 20 partecipanti, report didiagnosi sintetica da discutere, eventuali suggerimenti personalizzati

Partecipanti: Direttori, Team/ Change Leaders, singoli key-roles o individui Tipo somministrazione: individuale e/ o Workshop di gruppo Strumentazione cartacea e scoring elettronico


copertina strumento

scoring

tipi di cambiamento (organizzativi, personali)

domande di indagine

0

Lead

ersh

ip/P

erso

nal C

hang

e Ca

paci

ty (L

CC)

6

5

4

3

2

1

1

CRM Change Readiness Matrix (CRM)

Organizational Change Capacity (OCC)8

7

8

765432

ready to change

ready to resistance ready to frustration

ready to learning

8

7

6 6 6 5,5

5 5 4,5

4

3

2

1

0

6,00 5,00 6,00 5,50 4,50

pianificazione senso dell'urgenzasupporto personale

focus della leadership

Cambiamenti personali (best in class)

impatto sui risultati

8 8

7 7 7

6 6

5 5

4

3

2

1

0

7,00 8,00 5,00 7,00 6,00

pianificazione senso dell'urgenzasupporto dagli

stakeholderfocus della leadership

impatto sui risultati

Cambiamenti organizzativi (best in class)

CRA (change readiness assessment) - 2


PCRA (performance change readiness assessment) - 1

Attraverso lo strumento PCRA è possibile valutare lo stato di prontezza alcambiamento per l’introduzione di sistemi avanzati di misurazione della performanceaziendale, individuando su quali fattori e caratteristiche agire per velocizzarel’allineamento sia sul fronte organizzativo che gestionale

Lo strumento richiede di valutare 3 sezioni relative al cambiamento in corso: «Crearela spinta» , «Supportare le persone» , «Gestire il processo» . In ogni sezione sonopresentate 4 caratteristiche/ dimensioni specifiche di indagine

Attraverso una Matrice di posizionamento «Performance Change Readiness Matrix» ,basata sui risultati delle varie risposte alle 3 sezioni, è possibile verificaresinteticamente lo stato della situazione in corso e prevedere le condizioni di partenzaper ulteriori miglioramenti, per valorizzazioni interne, affinamento delle procedure edei processi, impegno nel cambiamento da parte dei vari stakeholder interessati

Compilazione questionario - circa 30’, individuale e/ o in gruppo I l costo dell’intervento prevede: somministrazione strumento, raccolta score di

assessment da parte partecipanti, elaborazione sw da 10 a 20 partecipanti, report didiagnosi sintetica da discutere, eventuali suggerimenti personalizzati

Partecipanti: Direttori, Team/ Change Leaders, singoli key-roles o individui Tipo somministrazione: individuale e/ o Workshop di gruppo Strumentazione cartacea e scoring elettronico


copertina strumento

general scoring

dimensioni/ caratteristiche

domande di indagine

0

Pron

tezz

a

432

Gestire il processo (GIP) - Index

6

5

4

3

2

1

1

Creare la spinta (CLS) - IndexSupportare le persone (SLP) - Index

strong readiness

weak readiness

medium readiness

2,50

3,00

3,50

4,50

3,50

2,50

4,50

6,00

2,50

3,00

4,00 4,00

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

Strategia eobiettivi di

business

Leadership &Sponsorship

Creare le misure Identificazione evalutazione

deglistakeholder

Allineamentoculturale

Allineamentotra prassi dibusiness e

persone

Formazione esviluppo del

personale

Transizionedella leadership

Gestione delprogramma edei progetti

Governance eGestione del

conflitto

Misurazionedella

performance

Valutazione edebrief /

aggiornamento

PCRM - Performance Change Readiness Matrix

weak readiness

medium readiness

strong readiness

Creare la spinta Supportare le persone Gestire il processo

PCRA (performance change readiness assessment) - 2


ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston) - 1

I l diagnostico ICA ideato da alcuni professori del Babson College – MIT nel 2013 permette divalutare lo stato dell ’innovazione in un’azienda, individuando aree deboli e forti in relazionea 3 componenti «soft» (valori, comportamenti, clima) e 3 componenti «hard»dell’organizzazione (risorse, processi, successo)

Lo strumento introduce un nuovo protocollo per analizzare la cultura aziendaledell’innovazione, attraverso una valutazione percettiva graduata di 54 elementi singoli,raggruppati in 18 fattori, costituenti le 6 componenti indicate, e suggerisce dove investire,mantenere o disinvestire energie e risorse

È uno strumento preciso e snello per a) velocizzare e innovare la strategia di business,tramite la costruzione di un piano di azioni per sostenere la competizione e avere unmaggior successo con i propri clienti, b) per costruire nuove relazioni e strategie tra funzionie top management e tra capi e collaboratori, sfruttando i talenti interni esistenti e le «bestpractices aziendali»

Compilazione template dedicato - circa 30’-45’ individuale L’intervento prevede le seguenti fasi: somministrazione strumento, raccolta valutazioni,

elaborazione risultati da 10 a 30 partecipanti, report di diagnosi sulle componenti forti edeboli, eventuali suggerimenti per un piano mirato di potenziamento dell’innovazione sullabase della strategia competitiva attesa

Partecipanti: parti «alte» (Direttori, Ruoli-chiave), « intermedie» (Middle Management,Quadri) e «basse» (Low Management, Impiegati)

Tipo somministrazione: 2 Workshop di gruppo Strumentazione cartacea, scoring elettronico


Clima

Comportamenti

Valori

Successo

Processi

Risorse

ELEMENTI FATTORI COMPONENTI FATTORIELEMENTI

questionario

scoring innovazione

dimensioni di indagine

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,0011,0012,0013,0014,0015,0016,0017,0018,00

VALORI COMPORTAMENTI CLIMA RISORSE PROCESSI SUCCESSO

7,00

4,67

9,33

7,67 8,00

13,67

valo

ri m

in-m

ax m

edie

blo

cco

Diagnosi della Cultura di Innovazione aziendale [MIT ©2013](Ranking 6 Componenti fondamentali)

Lato "Soft" dell'Innovazione Lato "Hard" dell'Innovazione

nota: valori piu' alti = piu' forti

BLO

CC

HI

FATTORI ELEMENTI DOMANDE PER L'INDAGINE PUNTI ELEMENTO

affamata Abbiamo un ardente desiderio di esplorare opportunità e di creare nuove cose.

ambigua Abbiamo un sano appetito e una tolleranza per l'incertezza quando dobbiamo perseguire nuove opportunità.

orientata all'azione Quando identifichiamo nuove opportunità evitiamo la paralisi dovuta all'analisi, mostrando una propensione all'azione.

immaginazione Incoraggiamo nuovi modi di pensare e soluzioni da diverse prospettive.autonomia Il nostro posto di lavoro ci dà la libertà di perseguire nuove opportunità.divertente Ci dilettiamo ad essere spontanei e non abbiamo paura di ridere di noi stessi.curiosità Siamo bravi a fare domande nella ricerca delle cose sconosciute.

sperimentazione Nei nostri sforzi di innovazione sperimentiamo continuamente.insuccesso Non abbiamo paura di sbagliare e trattiamo gli insuccessi come opportunità di

ispirare I nostri capi ci ispirano con una visione del futuro e un'articolazione delle opportunità per l'organizzazione.

sfidare I nostri capi frequentemente ci sfidano a pensare ed agire imprenditorialmente.imitare I nostri capi danno forma concreta ai corretti comportamenti di innovazione da farci seguire.coach Nei nostri sforzi di innovazione i nostri capi dedicano tempo ad allenarci e a darci feedback.

iniziativa Nella nostra organizzazione le persone a tutti i livelli prendono proattivamente l'iniziativa di innovare.

supporto I nostri capi forniscono supporto ai membri del gruppo di progetto sia in caso di successo che di insuccesso.

influenza I nostri capi usano le strategie di influenza appropriate per aiutarci a navigare tra gli ostacoli organizzativi.

adattamento Quando necessario i nostri capi sono abili nel modificare e cambiare il corso delle azioni.grinta I nostri capi persistono nell'inseguire le opportunità anche di fronte ad avversità.

comunità Abbiamo una comunità che parla un linguaggio comune sull'innovazione.diversità Apprezziamo, rispettiamo e facciamo leva sulle differenze che esistono nella nostra

lavoro di gruppo Lavoriamo bene insieme in gruppi di lavoro per esplorare e cogliere le opportunità.fiducia Siamo coerenti nel fare davvero le cose cui diciamo di dare valore.

integrità Mettiamo in discussione decisioni e azioni che non sono coerenti con i nostri valori.

apertura Siamo in grado di dar voce liberamente alle nostre opinioni, anche su idee non convenzionali o controverse.

burocrazia 0 Minimizziamo regole, politiche, procedure, burocrazia e rigidità per semplificare il nostro luogo di lavoro.

responsabilità Le persone si assumono le responsabilità delle proprie azioni ed evitano di criticare gli altri.

decision-mak ingLe nostre persone sanno esattamente come avviare e far andare avanti le iniziative all'interno dell'organizzazione.

campioni Abbiamo leader impegnati, desiderosi di diventare campioni di innovazione.esperti Disponiamo di esperti di innovazione che possono supportare i nostri progetti.talenti Abbiamo il talento interno per riuscire nei nostri progetti di innovazione.

selezione Abbiamo implementato i giusti sistemi di selezione e assunzione per sostenere una cultura dell'innovazione.

comunicazione Abbiamo buoni strumenti di collaborazione per sostenere i nostri sforzi di innovazione.ecosistema Siamo bravi nel far leva sulle nostre relazioni con fornitori e venditori finalizzate

tempo Lasciamo alle persone un tempo dedicato per individuare nuove opportunità.denaro Abbiamo un budget dedicato alla ricerca di opportunità.spazio Abbiamo uno spazio fisico e/o virtuale dedicato alla ricerca di opportunità.

generare Generiamo sistematicamente idee da un ampio e differenziato insieme di risorse.filtrare Filtriamo e raffiniamo metodicamente idee per identificare le opportunità più promettenti.

dare priorità Selezioniamo le opportunità sulla base di portafoglio di rischio chiaramente articolato.prototipo Trasformiamo velocemente le opportunità promettenti in prototipi.iterazione Abbiamo dei circuiti efficaci di feedback tra la nostra organizzazione e la voce del cliente.

rigetto Interrompiamo rapidamente i progetti sulla base di criteri di insuccesso predefiniti.

flessibilità I nostri processi sono personalizzati per essere flessibili e basati sul contesto piuttosto che basati sul controllo e la burocrazia.

lancio Lanciamo rapidamente sul mercato le opportunità più promettenti.scala Destiniamo rapidamente risorse per "scalare" le iniziative che mostrano promesse di clienti I nostri clienti ci considerano un'organizzazione innovativa.

concorrenti La nostra performance di innovazione è molto migliore di altre aziende nel nostro settore.

finanza I nostri sforzi di innovazione ci hanno portato ad una migliore prestazione finanziaria di altri nel nostro settore.

scopo Trattiamo l'innovazione come una strategia a lungo termine piuttosto che a breve termine.disciplina Abbiamo un approccio disciplinato, approvato e includente all'innovazione.

capacità I nostri progetti di innovazione hanno aiutato la nostra organizzazione a sviluppare nuove capacità che non avevamo tre anni fa.

soddisfazione Sono soddisfatto dal mio livello di partecipazione alle nostre iniziative di innovazione.

crescita Estendiamo e costruiamo consapevolmente le competenze del nostro personale attraverso la loro partecipazione a nuove iniziative.

ricompenseRicompensiamo il personale per la partecipazione ad opportunità potenzialmente a rischio, a prescindere dal risultato.

Survey sulla Cultura dell'Innovazione - MIT ©2013 (adattato da Epistema Srl ©2013 )I blocchi costitutivi dell'Indagine sull'Innovazione

Il modello di "Cultura dell'Innovazione" (Babson College - MIT-Massachusetts Institute of Technology) ha un totale di 6 componenti fondamentali,composti da 18 fattori e 54 elementi. Ogni conponente ha 3 fattori e ogni fattore è costituito da 3 elementi. I partecipanti all'Indagine devono valutareognuno dei 54 elementi della loro organizzazione, utilizzando un punteggio su una scala da 1 a 7, e usando la seguente graduazione di riferimento neivalori estremi minimi, medi e massimi: 1 = poco o affatto sostenuto e incoraggiato o solo in una piccola parte/funzione dell'organizzazione, ..., = 4 =mediamente sostenuto e incoraggiato in una parte importante dell'organizzazione, ..., 7 = largamente sostenuto e incoraggiato o in una grande parte oin quasi tutte le funzioni dell'organizzazione.I punteggi degli elementi vengono poi sommati per ottenere la media di ogni fattore, a loro volta i fattori vengono sommati per ottenere la media diogni componente fondamentale. La media complessiva dei 6 componenti viene chiamato "Quoziente di Innovazione". Da notare che la precisionedell'indagine aumenta al crescere della dimensione del campione, in particolare quando le risposte provengono da diversi livelli della gerarchiaaziendale e da diverse unità aziendali.

VALO

RI

Imprenditorialità

AbilitareCO

MPO

RTA

MEN

TI Energizzare

Coinvolgere

Creatività

Apprendimento

Sistemi

Progetti

Semplicità

RIS

OR

SE

Persone

CLI

MA

Collaborazione

Sicurezza

Impresa

Individuale

Conquistare

SUC

CES

SO

Esterno

PRO

CES

SI

Ideare

Formare

copertina strumento

ICA (innovation’s culture assessment) (MIT-Boston) - 2

Il change management petrucciani-23 10 2015

Leadership & Management

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