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Marketing & VenditeMarketing & Vendite
22
Sommario
SommarioSommario
• Marketing• Tecniche di vendita e comunicazione con il Cliente• Negoziazione
MarketingMarketing
Sommario
44
Sommario
Marketing come atteggiamento e valoreMarketing come atteggiamento e valore
Un’azienda basata sui valori di marketing è un’azienda che mette al centro della sua organizzazione la massima soddisfazione
delle attese del cliente
55
Sommario
Le due disuguaglianze del marketingLe due disuguaglianze del marketing
D>O O>D
1960 2000
P.I.L.
• Variabile critica di successo è quella commerciale
• La professionalità diffusa nelle aziende continua ad essere quella tecnica e delle operations
• Incoerenza tra i due aspetti
• Variabile critica di successo è quella tecnico produttiva
• La professionalità diffusa all’interno delle aziende è tecnica e delle operations
• Coerenza tra variabile di successo e professionalità
La domanda supera l’offerta L’offerta supera la domanda
66
Sommario
L’evoluzione del marketingL’evoluzione del marketingAlto
Basso
Orie
ntam
ento
al c
lient
e
1945 1960 1975 oggi
Pionieristico
di tutti i colori purché nera...
Classico
…anche a pois...
3a Generazione
…ad interessi zero e iscritto al club
ProdottoGenerico
ProdottoMirato
ProdottoServizio
77
Sommario
Il marketing secondo Theodore LevittIl marketing secondo Theodore Levitt
.
La vendita si focalizza sui bisogni del venditore, il marketing su quelli del compratore.
La vendita si preoccupa della necessità che il venditore ha di convertire il suo prodotto in danaro contante;
il marketing, dell'idea di soddisfare i bisogni del cliente attraverso il prodotto e per mezzo di tutte le attività connesse alla sua creazione, consegna e, in ultima analisi consumo.
L'azienda deve pensare a se stessa non come un fabbricante di prodotti, ma come un fabbricante di gratificazioni per la clientela
88
Sommario
Alcuni esempiAlcuni esempi
• Theodore Levitt – La Kodak vende ricordi, la gioia della memoria non pellicole. – I fabbricanti di auto non vendono il trasporto, ma le condizioni di
pagamento, il post vendita • Charles Revson in merito all’attività della Revlon Inc.:
– In fabbrica facciamo cosmetici, in negozio vendiamo speranza• Leo McGinneva
– I clienti non vogliono punte da trapano da 1/4 di pollice. Vogliono buchi da 1/4 di pollice
99
Sommario
Dalle transazione alla relazioneDalle transazione alla relazione
Attenzione per le transazioni Attenzione per i rapporti
orientamento verso le singole vendite
contatti discontinui con i clienti concentrazione sulle
caratteristiche dei prodotti visione di breve termine poca rilevanza del servizio al
cliente impegno limitato per adeguarsi
alle aspettative del cliente• qualità lasciata gestire dagli
addetti alla produzione
orientamento verso la conservazione dei clienti
contatto continuo con i clienti concentrazione sulle utilità dei
prodotti visione di lungo termine forte rilevanza del servizio al
cliente forte impegno per adeguarsi alle
aspettative del cliente• qualità affidata a tutti i dipendenti
Fonte: M.G. Christopher et altri, Relationship Marketing, Butterworth - Heinemann, 1991
1010
Sommario
Il processo di marketingIl processo di marketing
SegmentazioneMercato1
Posizionamento
Marketing mix
2
3
• Il marketing mix è la combinazione delle azioni con cui l’azienda raggiunge concretamente i suoi clienti attuali e potenziali attraverso l’utilizzo ragionato dei seguenti strumenti:
– Prodotto/Servizio– Prezzo– Distribuzione– People– Comunicazione (Marketing Operativo)
1111
Sommario
Marketing Mix: segmentazioneMarketing Mix: segmentazione
• Il segmento di mercato è un sottoinsieme omogeneo di interessi e bisogni
• I requisiti:– misurabile– economicamente
interessante– raggiungibile– servibile
• Il mercato totale è un insieme eterogeneo di interessi e bisogni
1212
Sommario
Marketing Mix: l’evoluzione della Marketing Mix: l’evoluzione della segmentazionesegmentazione
Orientamento al prodottoTutti i modelli che trovano spazi sul
mercato
Un modello per tutto il mercato (Ford T)
Target demografici
Atteggiamenti verso i prodotti
Benefits
Stili di vita & masscustomization
Stili di vita
Reddito Zone geogr.Età Sesso
1313
Sommario
Marketing Mix: la segmentazione è utile per…Marketing Mix: la segmentazione è utile per…• Stimare il potenziale di mercato• Mirare il sistema di approccio• Mirare il sistema d’offerta• Ridurre la dispersione di attività• Aumentare la probabilità di successo delle azioni commerciali• Differenziare il sistema di servizio
Giovani
Professionisti ad alto reddito
Artigiani
1
1
3
3
2
1
2
3
1
Opel Tigra Mercedes 200
Fiat Marea SW
1=bassa attrattiva; 2=media attrattiva; 3=alta attrattiva
1414
Sommario
Marketing Mix: posizionamentoMarketing Mix: posizionamento
• Si realizza attraverso la differenziazione dell’offerta rispetto a quella dei concorrenti
• Consiste nel definire l’offerta dell’impresa in modo tale da consentirle di occupare una posizione distinta e rilevante nella mente dei clienti
1515
Sommario
Marketing mix: posizionamento – da ricordareMarketing mix: posizionamento – da ricordare
There is always a hole in the market, not always a market in the hole*
*C’è sempre una nicchia nel mercato, ma non sempre un mercato nella nicchia
1616
Sommario
Marketing mix: prodotto/servizioMarketing mix: prodotto/servizio
Prodotto/Servizio Totale:è la somma dei 4 livelli
Potenziale
Arricchito
Atteso
In sè
1717
Sommario
Marketing Mix: prodotto/servizio totale - un Marketing Mix: prodotto/servizio totale - un esempioesempioLivello del prodotto Punto di vista del
clientePunto di vista dell’uomo di marketing
L’esempio del personal computer
Prodotto in sé Esigenza generica del cliente da soddisfare
Vantaggi di base che rendono il prodotto interessante
Memorizzazione dati, elaborazione dati, rapidità di elaborazione, ricerca dati
Prodotto atteso Caratteristiche minimali che il cliente si attende
Le decisioni di marketing sui componenti tangibili e intangibili del prodotto
Marca, garanzia e assistenza, shell del computer
Prodotto arricchito
Il venditore offre caratteristiche aggiuntive al di là di quelle che il cliente si aspetta o è abituato a trovare in un certo prodotto
Ulteriori decisioni di marketing mix inerenti prezzo, distribuzione e promozione
Software diagnostico, permuta dell’usato, prezzo base più le opzioni, rete di vendita, club di utenti, vendita personale
Prodotto potenzialeTutte le ulteriori caratteristiche che potenzialmente possono essere utili al cliente
Azioni di marketing per attrarre e mantenere i clienti basate sulla modifica di determinate condizioni o sulla possibilità di nuove applicazioni
Impiego come sistema di controllo di processo, come fax, come tastiera musicale o con altre possibilità di applicazione
1818
Sommario
Marketing Mix: prezzoMarketing Mix: prezzo
• È una leva generalmente rigida, in quanto definita da altri
• Il problema è dimostrare al cliente che il prezzo richiesto è corrispondente al valore fornito
€. 5,0
1919
Sommario
Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del servizioservizio• Il servizio nasce contestualmente alla sua
erogazione/produzione (a differenza di un prodotto che solitamente si produce in un luogo e si vende in un altro)
• Il cliente concorre, in fase di erogazione, a determinare il contenuto del servizio
• Gli unici aspetti del servizio che si rilevano prima della sua erogazione sono quelli fisici, tangibili (layout, aspetto del personale, attrezzature, ecc). Sono essi ad influenzare le aspettative del Cliente
• Sulla soddisfazione del Cliente (customer satisfaction) agiscono, invece, la capacità del fornitore di comprendere e dare risposta ai bisogni (needs) e ai desideri (wants) - espressi e/o latenti - del Cliente stesso
2020
Sommario
Marketing Mix: distribuzioneMarketing Mix: distribuzione
• I canali attraverso cui il prodotto/servizio viene venduto
2121
Sommario
Marketing Mix: peopleMarketing Mix: people
• Sono tutti i contatti che il personale, al di là degli specifici addetti alla vendita, instaura con i clienti.
2222
Sommario
Marketing Mix: people -Marketing Mix: people - il sistema di il sistema di erogazioneerogazione
• Il servizio nasce contestualmente alla sua erogazione/produzione (a differenza di un prodotto che solitamente si produce in un luogo e si vende in un altro)
• Il cliente concorre, in fase di erogazione, a determinare il contenuto del servizio
• Gli unici aspetti del servizio che si rilevano prima della sua erogazione sono quelli fisici, tangibili
2323
Sommario
Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del Marketing Mix: Punto vendita2 La qualità del servizio - Il processo servizio - Il processo
Cliente
Fornitore
Comunicazioniai Clienti
Comunicazioni Esigenze personali Esperienza passata
Servizio atteso
Percezione del servizio
Fornitura del servizio (inclusi i contatti preliminari e successivi
Traduzione delle percezioni in requisiti specifici della qualità del
servizio
Percezione delle aspettative del Cliente da parte del fornitore
1° gap
2° gap
5° gap
4° gap
3° gap
2424
Sommario
Marketing Mix: people – il momento della Marketing Mix: people – il momento della veritàveritàSituazione n°. 1: completa soddisfazione Servizio percepitoServizio
Atteso
Situazione n°. 2: parziale soddisfazione
Servizio Atteso
Servizio Percepito
Situazione n°. 3: completa insoddisfazione
Servizio Atteso
Servizio Percepito
La soddisfazione del cliente - customer satisfaction - non è una tecnica ma un atteggiamento radicato e profondo degli individui e dell’organizzazione
2525
Sommario
Marketing Mix: comunicazione – marketing Marketing Mix: comunicazione – marketing operativooperativo
• Annunci stampa• Annunci
TV/radio• Annunci
cinematografici• Opuscoli• Segnaletica• Riviste
promozionali• Materiale
audiovisivo• Depliant e
bollettini
•Comunicati stampa
•Discorsi•Seminari•Relazioni annuali•Sponsorizzazioni
•Omaggi/campioni•Fiere ed esposizioni
•Poster/manifesti•Dimostrazioni•Vendite speciali•Servizi gratuiti• Inserti speciali• Incentivazioni•Agevolazioni di pagamento
•Concorsi, gare, lotterie
•Mailing:–di presentazione–di offerta
•Telemarketing:–di presentazione–per presa appuntamento
–per gestione reclami
Pubblicità RelazioniPubbliche Promozioni Direct
Marketing
Vendita
2626
Sommario
Le fasi della vendita e il mktg operativoLe fasi della vendita e il mktg operativo
Prospezione
Contatto
Presentazione
Decisione
Post vendita
1
2
3
4
5
Punto di partenza, generato da necessità interne o da un suggerimento esterno, come pubblicità, attività promozionali ed informative varie da parte di venditori
E’ una fase di primo incontro tra il consumatore e il venditore (o la sua organizzazione di vendita)
Valutazione delle alternative. Man mano che l'interlocutore riceve informazioni attua una personale valutazione
La decisione viene presa in base ad una scelta tra le alternative presenti
Una volta effettuato l'acquisto é presente nel soggetto un senso di ansia generato da una dissonanza, tra la conoscenza del bene e le alternative a cui si é rinunciato
2727
Sommario
Supporti di marketing operativoSupporti di marketing operativo
Prospezione
Contatto
Presentazione
Decisione
Post vendita
1
2
3
4
5
• Comunicato Radio• Sito d’agenzia• Volantini pubblicitari
• Lettere per Mailing (varie tipologie)• Script recall telefonico e documento di pianificazione
• Folder venditore• Cd di presentazione azienda/servizi• Merchandising
• Lettera di congratulazione alla decisione
• Newsletter cartacea
2828
Sommario
Ancora Levitt…Ancora Levitt…
• Nel settore dei prodotti intangibili forniti e consumati con regolarità, l’azienda riesce a mantenere vivo il legame con il cliente solo a patto che gli ricordi con altrettanta regolarità ciò che gli viene fornito. Le promesse fatte in sede di trattativa vanno ribadite ogni volta che vengono mantenute. Per evitare che al cliente sfugga l’identità del suo silenzioso e anonimo fornitore, occorre ribadire anche il nome stesso dell’azienda.
• Quando il potenziale cliente di una compagnia di assicurazioni è oggetto di una corte serrata al termine della quale accetta di fare il grande passo, il silenzio e la disattenzione successivi possono rivelarsi deleteri. Nella gran parte dei casi, la gente dimentica quasi subito il tipo di assicurazione sulla vita stipulato e spesso addirittura il nome della compagnia e dell’agente. L’arrivo, un anno dopo, dell’avviso di pagamento serve solo a sottolineare la frattura tra le mille attenzioni del fidanzamento e il lungo e gelido silenzio del matrimonio.
2929
Sommario
Cinque anni fa…Cinque anni fa…
Secondo quanto rilevato da Astra/Demoskopea, il 60% dei consumatori italiani ritiene che troppi prodotti siano perfettamente uguali tra loro, “pur fingendo di essere diversi”. E auspica che le aziende abbandonino la standardizzazione di massa per fornire ad ogni singolo cliente un prodotto studiato a misura delle sue esigenze…non è un utopia, basta seguire l’approccio del marketing “one-to-one”
lunedì 17 maggio 1999
Vendita & Comunicazione Vendita & Comunicazione con il Clientecon il Cliente
Sommario
3131
Sommario
Applicare il one to one marketing*Applicare il one to one marketing*
Raccogliere informazioni
Identificare i clienti Intervista
Distinguere i clienti
Segmentare
Scheda Cliente
Interagire con i clienti
Comunicare
Learning relationship
Personalizzare l’offerta
Tagliare su misura
Mass customization
*Don Pepper The one to one field book
Step Azione Strumenti Effetto
Ripetitività
Relazione Consulenza
Prodotto- +
Attenzione alla venditaA
ttenz
ione
al C
lient
e
+Azione
di vendit
a
Azione di
vendita
Azione di
vendita
Azione di
vendita
3232
Sommario
Il modello di riferimentoIl modello di riferimento
Utilizzo delle informazioni
Scheda Cliente:Aree di sondaggio
1
Proposta
2 3
4 5 nIdentificare i clienti
Distinguere i clienti
Interagire con i clienti
Personalizzare l’offerta
Domande sulContesto
Domande sulle
Insoddisfazioni
EsigenzeImplicite
Domande sulle
ConseguenzeDomande
sulleSoluzioni
Esigenze
EspliciteBenefici
Il prodotto Il processo La tecnica I risultati
Normativa
Caratt. polizza
Benchmark
3333
Sommario
Per accrescere l’efficacia comunicativaPer accrescere l’efficacia comunicativa• È necessario sviluppare:
FLESSIBILITÀ
DIAGNOSI
Capacità di usare stili diversi con persone diverse
Capacità di individuare lo stile comunicativo dell’interlocutore
3434
Sommario
Il principio del martelloIl principio del martello
Se il tuo unico strumento di lavoro è un martello dopo un po’ qualsiasi cosa ti
sembrerà un chiodo e inizierai a martellarla
3535
Sommario
Le parole chiave del professionista della Le parole chiave del professionista della comunicazionecomunicazione
C
C
C
C
ontrollo
oerenza
ollaborazione
onsapevolezza
Del processo
Tra i diversi fattori del processo comunicativo (C.V. e C.N.V)
Comportamento più adeguato per favorire i rapporti e mantenere la relazione in equilibrio
Comprendere se stessi e l’altro S I R
3636
Sommario
AREANASCOSTA
AREAIGNOTA
AREA APERTA
AREACIECA
Accettazione di sé
SI
NO
NO
TO A
GLI
ALT
RI
NOTO A SÈSI NO
Personalità e rapporto con il mondo esternoPersonalità e rapporto con il mondo esterno
Feedback
3737
Sommario
I comportamenti osservabiliI comportamenti osservabili• I comportamenti osservabili delle persone sono riconducibili ad alcune
tendenze primarie
DOMINANZA
INFLUENZA
CAUTELA
STABILITÀ
3838
Sommario
Le caratteristiche dei profili DISCLe caratteristiche dei profili DISC
DOMINANZA
INFLUENZA
CAUTELA
STABILITÀ
Modificare il mondo esterno, percepito come tendenzialmente sfavorevole, superando con la forza di volontà tutto ciò che si oppone al raggiungimento di risultati significativi
Avere successo sociale in un mondo esterno percepito come tendenzialmente favorevole, inducendo gli altri ad aderire ai propri obiettivi attraverso l’influenza interpersonale
Individuare in ogni situazione il modo più corretto e giusto di fare le cose e applicare con rigore le rigide regole che governano un mondo esterno percepito come tendenzialmente sfavorevole
Cooperare lealmente e fedelmente con gli altri per assolvere i propri doveri e adattarsi con serenità ad un mondo percepito come tendenzialmente favorevole
3939
Sommario
Da ricordare…Da ricordare…
• Solo il 15% delle persone ha una tendenza primaria nettamente predominante sulle altre
• L’85% delle persone ha almeno due tendenze primarie prevalenti sulle altre. Nella maggior parte delle persone il profilo è dunque influenzato da una seconda tendenza di cui bisogna tenere conto.
• I comportamenti cambiano in funzione del contesto (privato, professionale, etc.) e quindi degli interlocutori.
4040
Sommario
Schema riassuntivo dei comportamentiSchema riassuntivo dei comportamenti
DOMINANZA INFLUENZA
CAMBIANO LO STATUS QUO
CAUTELASTABILITÀ
ACCETTANO LO STATUS QUO
ORIENTATI ALLA RELAZIONE
ORIENTATI AL RISULTATO
4141
Sommario
Profilo D: comportamenti caratteristiciProfilo D: comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE
Energici e decisi, esibiscono una forte personalità e affrontano i problemi in modo diretto e determinato
ORIENTAMENTO PRIMARIO
Orientati all’azione, spingono la gente ad agire, desiderano e causano il cambiamento
MOTIVAZIONE PREVALENTE
La possibilità di dirigere, non amano essere guidati o vincolati
TIMORE PRIORIRARIO Che qualcuno approfitti di loro, cerchi di manipolarli o critichi il loro carattere
LIMITE COMPORTAMENTALE
Impazienti, irritabili, bruschi. Sono ascoltatori selettivi, il loro punto cieco è la conoscenza delle opinioni e dei sentimenti altrui
4242
Sommario
Profilo I: comportamenti caratteristiciProfilo I: comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE
Ottimisti e socievoli, vivaci e brillanti, si fanno subito notare, cercano di instaurare un rapporto personale
ORIENTAMENTO PRIMARIO
Orientati alla relazione, emotivamente irrequieti, amano conversare
MOTIVAZIONE PREVALENTE
Riconoscimento e successo sociale, hanno bisogno di compagnia e del sostegno del gruppo
TIMORE PRIORIRARIORifiuto sociale, considerano la disapprovazione, anche inerente al compito, come un rifiuto personale da parte degli altri
LIMITE COMPORTAMENTALE
Disorganizzazione e scarso controllo del tempo, possono diventare invadenti
4343
Sommario
Profilo S: comportamenti caratteristiciProfilo S: comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE
Gentili e disponibili, membri leali e fedeli del gruppo, persone di buon carattere
ORIENTAMENTO PRIMARIO
Orientati alla relazione, hanno comunque i piedi per terra, non amano le astrazioni, lavorano in modo sistematico e con continuità
MOTIVAZIONE PREVALENTE La prassi tradizionale, la lealtà e le procedure
TIMORE PRIORIRARIO Perdere la stabilità, diffidano del non conosciuto e del cambiamento
LIMITE COMPORTAMENTALE
Amanti dell’ordine e della tranquillità, accomodanti e remissivi
4444
Sommario
Profilo C: comportamenti caratteristiciProfilo C: comportamenti caratteristici
CARATTERISTICA PRINCIPALE
Precisi e riservati, cauti nel rapporto, buoni ascoltatori e osservatori, adottano un approccio logico ai problemi
ORIENTAMENTO PRIMARIO
Orientati al controllo dei processi, accurati e rigorosi, si preparano con cura e sistematicità, perseguono risultati di alto livello qualitativo
MOTIVAZIONE PREVALENTE
Applicare il modo corretto e giusto di fare le cose, controllare le emozioni
TIMORE PRIORIRARIO Che il loro lavoro o i loro sforzi vengano criticati
LIMITE COMPORTAMENTALE
Eccessivamente critici ed esigenti nei confronti di se stessi e degli altri, pignoli, incerti nei processi decisionali
4545
Sommario
Profilo D: punti di forza e di debolezza Profilo D: punti di forza e di debolezza • PUNTI FORTI
– È deciso e determinato– Si assume responsabilità e
rischi– Punta ai risultati– È competitivo e sicuro di sé– Ama le novità e le sfide– Ha progetti e idee di largo
respiro– Ha rapporti diretti e schietti– Prende decisioni rapide
• PUNTI DEBOLI– Va oltre le sue facoltà– Ispira timore negli altri– Prevale sulle persone– Diventa brusco e scorbutico– Si deprime se non è al centro
dell’attenzione– Diventa ipercritico– Trascura i particolari e il
lavoro di routine– È individualista e non
partecipa alla vita del gruppo
4646
Sommario
Profilo I: punti di forza e di debolezza Profilo I: punti di forza e di debolezza • PUNTI FORTI
– È allegro e vivace– Ama socializzare e fare
gruppo– È capace di influenzare gli
altri– È generoso– Comunica con facilità ed
efficacia– È aperto a nuove idee– Ha fiducia negli altri– È ottimista
• PUNTI DEBOLI– Si preoccupa di più della
popolarità che dei risultati concreti
– Agisce in modo impulsivo e irrazionale
– Prende decisioni fondate su analisi superficiali
– Non è realistico nella valutazione delle persone
– È disattento nei dettagli– Diventa superficiale e
inconsistente– Ha difficoltà nel rispettare i
tempi e pianificare– Diventa invasivo e tende a
vendersi troppo
4747
Sommario
Profilo S: punti di forza e di debolezza Profilo S: punti di forza e di debolezza • PUNTI FORTI
– È leale e fedele– È rilassato e tranquillo– È affidabile nell’assolvimento
dei compiti– È pragmatico e concreto– Si identifica con il gruppo– È paziente– Stabilisce rapporti sinceri e
cordiali con gli altri– È attento alle esigenze degli
altri
• PUNTI DEBOLI– Tende a mantenere lo status
quo– È lento ad adattarsi ai
cambiamenti– Si accontenta delle cose come
stanno– Aspetta le direttive prima di
agire– È troppo prevedibile– Evita il conflitto– Tende a diventare evasivo e a
sfuggire i problemi importanti– Non sa dire di no
4848
Sommario
Profilo C: punti di forza e di debolezza Profilo C: punti di forza e di debolezza • PUNTI FORTI
– È preciso e accurato– È coscienzioso– È diplomatico e cortese– Persegue la qualità ed elevati
standard– È attento e riflessivo– È logico e razionale– È capace di trovare soluzioni
innovative e originali– È intuitivo
• PUNTI DEBOLI– Si perde nei dettagli– Esita ad agire se non ci sono
precedenti– Prima di cambiare vuole che
tutto sia precisato– Fa resistenza nell’accettare le
responsabilità– È freddo nel rapporto– Può diventare ipercritico e
perfezionista– Sfugge il conflitto e può
diventare evasivo– Tende a chiudersi in sé se
viene affrontato in modo troppo diretto
4949
Sommario
Assertività Assertività
INDIRETTOBassa assertività
• Ascolta molto ed è riservato• Se è in disaccordo sceglie
attentamente le parole• Parla, si muove e decide
lentamente• Chiede chiarificazioni, supporti,
informazioni• È diplomatico• Si astiene dall’esprimere critiche
e non assume atteggiamenti di sfida
• Parla con tono costante e a basso volume
DIRETTOAlta assertività
• Attivo, sicuro di sé• Confronta idee e opinioni• Ama le sfide• Esprime pensieri e sensazioni• Fa affermazioni più che domande• Agisce e si muove rapidamente• Si esprime in modo deciso,
talvolta categorico• Fa domande retoriche• Parla con toni di voce variati e ad
alto volume
Esprime l’orientamento ad affermare in modo attivo se stessi, a prendere l’iniziativa e ad esprimere in modo esplicito pensieri, sensazioni e aspettative
5050
Sommario
DisponibilitàDisponibilità
CONTROLLATOBassa disponibilità alla relazione
• Poco caloroso• Può essere amichevole ma formale• Tiene celati i propri sentimenti• È interessato ai fatti• Esigenze con se stesso e gli altri• Si attiene al programma e al tema• Si concentra rapidamente sul
lavoro da svolgere• Non instaura contatto fisico• Disciplinato nell’uso del tempo• Non dimostra facili entusiasmi• Critico verso atteggiamenti
superficiali
APERTOAlta disponibilità alla relazione
• Caloroso, socievole, amichevole• Condivide sentimenti e lascia
trasparire emozioni• Ama fare e accettare complimenti• Non si attiene strettamente al
programma• Indulgente e permissivo verso se
stesso e gli altri• È flessibile sulle aspettative
relative a persone e situazioni• Sembra facile da conoscere• È interessato alle opinioni• Ama fare divagazioni sul tema
Esprime l’interesse a stabilire un rapporto con le altre persone e ad incoraggiarle a manifestare pensieri e sentimenti
5151
Sommario
Matrice di lettura veloceMatrice di lettura veloce
DIRETTO
Alta assertività
INDIRETTO
Bassa assertività
APERTO
Alta disponibilità alla relazione
CONTROLLATO
Bassa disponibilità alla relazione
D
I
C
S
5252
Sommario
Tavola delle compatibilitàTavola delle compatibilità
STILIEccellenti
1 2
Buoni
3 4
Formali
5 6
Conflittuali
7 8
PSD-D
PSD-I
P SD-S
P SD-C
PSI-I
P SI-S
P SI-C
PSS-S
PSS-C
PSC-CPS = Sociale = Professionale
5353
Sommario
I comportamenti degli addetti alla venditaI comportamenti degli addetti alla vendita
orientamentoal disco
orientamentoalla relazione
orientamentoalle esigenze
orientamentoal prodotto
orientamentoalle tecniche
Bassa Alta
Attenzione alla vendita
Atte
nzio
ne a
l Clie
nte
Alta
5454
Sommario
Il mercato dei servizi/1Il mercato dei servizi/1
Il prodotto colma
Il servizio sostituisce
Principio di delega
5555
Sommario
Il mercato dei servizi/2Il mercato dei servizi/2
Attività
CompetenzaBassa Alta
Alta
Bassa
Fai tu per me(Price competition)
Pensa per me(Quality competition)
Delega
5656
Sommario
Il cliente è un insieme di…Il cliente è un insieme di…
Necessità Aspettative
DesideriValori
Mutevoli in funzione del suo stile di vita e delle sue capacità di spesa
…in costante evoluzione, così come si evolve nel continuo l’equilibrio sociale, il costume, la politica.Chi opera nel mondo dei servizi, ed in quello assicurativo in particolare, deve conoscere, forse meglio di ogni altra cosa, il sistema cliente.
5757
Sommario
FondamentaleFondamentale
L’unico che conosce perché potrebbe acquistare il tuo prodotto è il Cliente.
Se vuoi saperlo anche tu, chiediglielo.
Se saperlo ti serve per vendergli il prodotto, chiediglielo prima di parlargli del
prodotto
5858
Sommario
Perché fare domande?Perché fare domande?
• Quattro buoni motivi– per avere informazioni– per mantenere l’iniziativa– per coinvolgere– per influenzare
• Altri 3 buoni motivi per fare domande– bio-logico: non chiedete di prendere posizione, quindi
niente attacco alle immagini mentali dell’interlocutore, niente stress
– psico-logico:dimostrano attenzione; considerano la realtà dell’interlocutore, ne accrescono l’autostima, lo motivano
– logico: più informazioni = miglior strategia di vendita
5959
Sommario
Tipi di domande Tipi di domande
•Chi, cosa, quando, dove, perché, comeNeutre
Per informarsiPer influenzare
Non direttive Aperte
Chiuse
Sì
No
•Quando si ha a che fare con chi parla molto
•Quando si ha a che fare con chi parla poco
•Per avere conferme•Professionistadilettante (es: medicopaziente)
SuggestivePer influenzare
Direttive
Per suggerire la risposta
6060
Sommario
Le fasi della venditaLe fasi della vendita
Offerta del prodotto/servizio
Presa di contatto e apertura della relazione
Analisi delle esigenze del cliente
Negoziazione e superamento obiezioni
Chiusura
1
2
3
4
5
Modello CICS
6161
Sommario
La tecnica dell’imbutoLa tecnica dell’imbuto
Neutre aperte
Neutre chiuse
Suggestive
Ottengo informazioni
Definisco il problema
Ottengo accettazione
Raggiungol’obiettivo
6262
Sommario
Esempio/1Esempio/1
• Ammettiamo di voler “costringere” il Cliente ad ammettere che:– La motivazione migliora la qualità
6363
Sommario
Esempio/2Esempio/2Come è andata la produzione quest’anno? Bene Male
E la qualità?
Se volessimo migliorare la qualità, su cosa dovremmo agire?
Che cosa incide sulla qualità?Materie
primeImpiantiPersone
Se non potessimo agire su Imp. e Mat. Prime, su cosa potremmo agire?
Con quali leve?
IncentiviAddestramen
toSe non potessimo agire su Inc. e Add., su cosa potremmo agire?
La motivazione migliora la qualità
Bene Male
Motivazione
6464
Sommario
La tecnica delle domande: gli errori da evitareLa tecnica delle domande: gli errori da evitare
• Non chiedere l’assenso• Usare tono inquisitorio• Non motivare le domande• Domande vaghe, poco chiare• Più domande in una• Mancanza di schema logico
6565
Sommario
FondamentaleFondamentaleL’unico motivo per cui il Cliente acquista è perché ha una o più
A B C
Esigenze da soddisfare
6666
Sommario
Che cos’è un’esigenza?Che cos’è un’esigenza?
Esigenza è qualsiasi affermazione fatta dal Cliente, che implicitamente o
esplicitamente, esprima un desiderio od un interesse che il venditore possa soddisfare
6767
Sommario
Le esigenze non sono tutte uguali...Le esigenze non sono tutte uguali...• Il primo passo è quello di ottenere che il cliente ammetta di avere delle
esigenze. Ci sono esigenze:
Implicite Esplicite
Ossia affermazioni vaghe, nascoste o non sviluppate che potrebbero essere esigenze. Si presentano sotto forma di
a) affermazioni non specifiche o desideri, bisogni, necessità, intenzioni come:
"Vorrei qualcosa per aumentare il mio giro di affari""Desidero fare qualche cambiamento"
b) affermazioni dell'esistenza di un problema che riguardano difficoltà ed insoddisfazioni che il Cliente riscontra nella sua attuale situazione:
"Ho sempre l'impressione di essere in ritardo""Abbiamo perso un sacco di soldi in questo settore"
Vale a dire palesi, cioè affermazioni chiare o desideri ed intenzioni espressi
Sono affermazioni chiare ed univoche di un bisogno, di un desiderio o di intenzioni del cliente:
"Mi serve un sistema che riduca gli scarti del 4%""Voglio fare il capo turno”
6868
Sommario
Distinguere le esigenzeDistinguere le esigenze
Le esigenze implicite devono essere utilizzate in modo diverso da quelle
esplicite. Il venditore deve essere quindi in grado di distinguere molto bene le une
dalle altre.
6969
Sommario
Attenzione!Attenzione!
• Anche se può sembrare facile, perfino i venditori più esperti hanno qualche difficoltà a decidere se una esigenza è Implicita o Esplicita
• Il venditore conosce il prodotto/servizio meglio del cliente. Per questo spesso è più facile per il venditore riconoscere le esigenze del cliente.
• Ma non bisogna sopravvalutare le esigenze, e soprattutto, scambiare le implicite con le esplicite.
• Se non si è sicuri: Implicita
• Le esigenze implicite non sono fisse: le tecniche di vendita ci aiutano a trasformare un'esigenza da
Implicita Esplicita
7070
Sommario
Presentare il p/s in modo persuasivoPresentare il p/s in modo persuasivo
• Ad un certo punto della trattativa, il venditore deve dare al cliente le informazioni sul prodotto/servizio che vuole vendere.
• Anche se il venditore è molto abile nello scoprire le esigenze , il cliente non sarà disponibile a prendere una decisione, finche non abbia ricevuto un adeguato numero di informazioni sul prodotto / servizio.
• Alcuni modi di descrivere il prodotto / servizio sono più efficaci di altri.
A B
Qual'è più convincente?
•Grazie al fatto che questo telefono ha 10 memorie lei potrà comporre i numeri più utilizzati in minor tempo e senza errori.
•Questo telefono ha 10 memorie
•La nostra calcolatrice ha anche la stampante
• Il modello 2500 ha il telecomando
•Utilizzando la stampante potrà verificare più velocemente la sequenza delle operazioni.
•Con il telecomando del 2500 potrà cambiare i brani stando comodamente seduto in poltrona.
7171
Sommario
Proporre caratteristiche o vantaggi?Proporre caratteristiche o vantaggi?
Caratteristica
A
Vantaggio.
B
Qual'è la differenza?
Le caratteristiche sono neutre, sia come contenuto che come
effetto sul cliente
I vantaggi sono più persuasivi delle caratteristiche
ossia, semplice descrizione, una informazione sul prodotto:
Questo telefono ha…
spiega come un prodotto / servizio o una sua caratteristica possono essere
utili al cliente:
Grazie al fatto che...lei potrà…
7272
Sommario
Andare oltre il vantaggioAndare oltre il vantaggio• Esiste un modo di descrivere il
prodotto / servizio ancora più persuasivo dei vantaggi.
• La gente acquista perché ha delle Esigenze.
• Se il venditore riesce a correlare il prodotto / servizio con le Esigenze, allora le probabilità che la trattativa abbia successo sono molto alte.
• Le affermazioni che dimostrano come una esigenza esplicita venga soddisfatta dal prodotto / servizio o da una sua caratteristica o vantaggio si definisce un Beneficio.
• Per parlare dei benefici il venditore deve essere sicuro che il cliente abbia espresso:– espresso una esigenza– che sia esplicita
7373
Sommario
Riassumendo...Riassumendo...
ossia, semplice descrizione,
una informazione sul prodotto:
Questo telefono ha…
spiega come un prodotto / servizio o una
sua caratteristica possono essere utili al
cliente:
Grazie al fatto che...lei potrà…
Caratteristica
A
Vantaggio.
B
Beneficio.
C
spiega come una caratteristica o un
vantaggio del prodotto soddisfino una esigenza
esplicita espressa dal Cliente :
Lei ha detto che…grazie al fatto che...lei potrà…
7474
Sommario
9,4
63,8 2,5
0123456789
10
ORDINE STADIO AVANZATO CONTINUAZIONE NESSUNA VENDITA
Studio effettuato su 700 colloqui di vendita
Ordine visite in cui si è ottenuto l'ordineStadio avanzato visite in cui si è arrivati più vicini alla conclusioneContinuazione visite che portano ad ulteriori incontriNessuna vendita visite che non portano ad ulteriori incontri
Perché è importante riconoscere i benefici?Perché è importante riconoscere i benefici?N° di benefici espressi in un colloquio di vendita
7575
Sommario
Caratteristiche, vantaggi, benefici e esigenzeCaratteristiche, vantaggi, benefici e esigenze
EsigenzaImplicitaDomanda Caratteristiche
EsigenzaImplicitaDomanda Vantaggio
EsigenzaImplicitaDomanda
Trasformare in
BeneficiEsigenzaEsplicita
Alta
Bassa
% successo
7676
Sommario
Riassumendo...Riassumendo...
• Il cliente compra perché ha delle esigenze. Più chiare ed esplicite sono queste esigenze, più la gente sarà disposta a comprare. Spesso, tuttavia, le esigenze dei clienti si presentano nella forma di vaghe insoddisfazioni sulla loro attuale situazione.
• Tali esigenze, che abbiamo chiamato implicite, difficilmente portano alla decisione di acquistare se prima il venditore non è riuscito a svilupparle fino al punto di renderle significative, percepite chiaramente, ossia esplicite per il Cliente.
Percezioni deboli, Non sviluppate, Insoddisfazioni
Raramente portano ad una decisione di
acquisto
EsigenzeImplicite
Desideri chiari,Intenzioni
Di solito portano ad una decisione di
acquisto
EsigenzeEsplicite
La ricerca ha dimostrato che i clienti sono più disposti a comprare quando:• hanno esigenze esplicite• il venditore espone dei benefici
7777
Sommario
Lo schema di una buona venditaLo schema di una buona vendita
Ottenere esigenzeEsplicitedal cliente
EsporreBenefici
Il che porta ad unaAlta probabilitàdi concludere la
vendita
7878
Sommario
Le esigenze non si presentano subito in forma Le esigenze non si presentano subito in forma esplicitaesplicita
Si espongonoBenefici
Si mettono in atto comportamenti che facciano emergere esigenze
Implicite
Il cliente esprime esigenze Implicite
Si mettono in atto comportamenti che sviluppino esigenze Implicite
fino a Esplicite
Il cliente esprime esigenzeEsplicite
7979
Sommario
Quali comportamenti…Quali comportamenti…
Modello CICS
Esigenze Implicite?
A
… servono per scoprire
Esigenze Esplicite?
B
8080
Sommario
Il modello CICSIl modello CICS
peridentificare
Le Esigenze del Cliente
persvilupparle
che quella/e esigenze possono essere soddisfatte dal prodotto/servizio
perdimostrare
affinché divengano importanti e siano riconosciute ed espresse dal cliente
8181
Sommario
11aa Fase: Domande sul Contesto Fase: Domande sul Contesto
• Domande sul Contesto in cui opera il cliente e sulla situazione dei suoi affari
– Quali investimenti ha fatto, sino ad oggi?– Quale somma ha disponibile per un eventuale investimento?
• Servono a procurare al venditore le conoscenze di base per poter giudicare se possa esistere una qualsiasi necessità e per poter individuare in quale area indagare nella seconda fase
8282
Sommario
22aa Fase: Domande sulle Insoddisfazioni Fase: Domande sulle Insoddisfazioni
• Sono domande che riguardano i problemi del cliente, le sue difficoltà o le sue Insoddisfazioni sulla situazione attuale
– Quali sono gli svantaggi...?– É soddisfatto di come....?
• Queste domande rivelano esigenze implicite
• Il momento più adatto per fare domande sulle insoddisfazioni si colloca generalmente all'inizio della trattativa, non appena si ha la conoscenza sufficiente sul Contesto
8383
Sommario
Attenzione!Attenzione!
Non iniziare mai con domande sulle insoddisfazioni
8484
Sommario
Alcune regoleAlcune regole
• Non eccedere mai con le domande sul Contesto, anche se servono per:– riscaldare l'atmosfera– avere un'idea chiara del tipo di lavoro che svolge il cliente– rivelare aree che possono condurre alle domande sui problemi
• Non abusare delle domande sul Contesto, il cliente potrebbe seccarsi.
• Domande sulle insoddisfazioni in numero doppio rispetto alle altre nelle trattative concluse con successo
8585
Sommario
Esigenze implicite e successo nella venditaEsigenze implicite e successo nella vendita
Le probabilità di successo sono direttamente proporzionali al numero di esigenze esplicite individuate
EsigenzeEsplicite+ = Maggiori possibilità
di successo
• Le esigenze implicite sono scarsamente correlate al successo nella vendita
8686
Sommario
Come si arriva alle esigenze esplicite?Come si arriva alle esigenze esplicite?
Domande sulContesto
Danno informazioni sulla situazione che
portano a
Domande sulleInsoddisfazioni
In modo che il Cliente
riveli
EsigenzeIMPLICITE
???????EsigenzeESPLICITE
8787
Sommario
Ma cos’è un’esigenza esplicita?Ma cos’è un’esigenza esplicita?• L'abilità nello sviluppare le esigenze implicite fino a farle diventare
esplicite è il segreto del successo nella vendita:
EsigenzaEsplicita = Problema
chiaro + Desiderio dirisolverlo
Quindi è necessario sviluppare: 1. Le Insoddisfazioni2. Il desiderio di una Soluzione
8888
Sommario
33aa Fase: Domande sulle Conseguenze Fase: Domande sulle Conseguenze
• Sono domande sugli effetti o sulle implicazioni dei problemi del cliente.
– Quali effetti ha questo problema sulla gestione dei suoi risparmi?– Quali conseguenze comporta per lei questo problema?
• Queste domande rendono il cliente più sensibile al problema ed alle sue conseguenze. Risultato: maggior importanza del problema e maggior desiderio di soluzione
8989
Sommario
Riassumendo...Riassumendo...
Rese più chiare con
Domande sulleConseguenze
Che portano
a
EsigenzeImplicite
Unproblema
chiaro
9090
Sommario
44aa Fase: Domande sulle Soluzioni Fase: Domande sulle Soluzioni
• Tendono a suscitare delle esigenze esplicite, sia direttamente sia enfatizzando la convenienza o l'importanza, per il cliente, di risolvere il problema
– La aiuterebbe il fatto di...?– Non le sarebbe utile...?– Le serve un sistema...?
• Queste domande spingono il cliente ad esprimere un desiderio chiaro, un bisogno od un'intenzione, in altre parole: una esigenza ESPLICITA
9191
Sommario
Riassumendo...Riassumendo...
Vale la pena di essere
soddisfatta con...
Domande sulleSoluzioni
Che portano
a
EsigenzeImplicite
Undesiderio di soluzione
9292
Sommario
Domande sulleConseguenze
Domande sulleSoluzioni
Sviluppano il desiderio di soluzione
Sviluppano i problemi
Esigenza ESPLICITA
Sviluppare i problemi e il desiderio di Sviluppare i problemi e il desiderio di soluzionesoluzione
9393
Sommario
Schema CICSSchema CICSDanno informazioni sulla situazione che
portano a
Domande sulContesto
Domande sulleInsoddisfazioni
In modo che il cliente riveli
EsigenzeImplicite
Domande sulleConseguenze
Che sono sviluppate da
Che fanno sentire il problema più chiaro e
importante conducendo a
Domande sulleSoluzioni
In modo che il cliente esprima
EsigenzeEsplicite
Che permettono al venditore di esporre
Benefici
9494
Sommario
La strategia CICSLa strategia CICS• Il venditore abile, usa il modello
CICS come mezzo per trasformare le esigenze da generiche e implicite, in specifiche ed esplicite.
• Un modo di figurarsi la sequenza CICS è quello di immaginarsela come un processo ad imbuto che comincia dal Contesto generale del Cliente e circoscrivendo e focalizzando le Insoddisfazioni, porta alla messa a fuoco dell’esigenza Esplicita.
• Non appena una esigenza Esplicita viene rivelata, il venditore può tornare allo stadio delle Insoddisfazioni e indagando su un altro problema e sulle sue Conseguenze, costruire una nuova esigenza esplicita.
Domande sulContesto
Domande sulleInsoddisfazioni
Domande sulleConseguenze
Domande sulleSoluzioni
EsigenzeEsplicite
9595
Sommario
Il prezzo/1Il prezzo/1
Sacrificio del Cliente:• prezzo monetario• dispendio di energie• costo psichico
Valore percepito:• prodotto• servizi• personale• immagine
Nella percezione del cliente il prezzo deve come minimo equilibrare il valore percepito del bene acquistato
9696
Sommario
Il prezzo/2Il prezzo/2
Totalmente notoParzialmente noto
Il prezzo pesa più del valore del prodotto che il cliente compra, non perché il valore sia oggettivamente minore, ma semplicemente perché non è stato
spiegato totalmente al cliente
9797
Sommario
Le obiezioniLe obiezioni
• Perché arrivano?• Perché il cliente:
– non sa– non capisce– non accetta– non ricorda– ha paura di agire
• Che cosa sono?• Sono domande:
– per saperne di più– per comprendere meglio– per analizzare vantaggi– per colmare lacune– per cercare conferme
9898
Sommario
Chiusura-segnali d’acquistoChiusura-segnali d’acquisto
• Il cliente chiede di ripetere alcune informazioni di dettaglio• Il cliente chiede il prezzo dopo aver dato alcuni segni di interesse• Il cliente chiede informazioni su tempi di consegna, modalità di
pagamento, ecc.• Espressioni facciali di consenso misto ad interesse• Il cliente comincia a leggere con attenzione la documentazione• Obiezioni a raffica
NegoziazioneNegoziazione
Sommario
100100
Sommario
La negoziazione è una comunicazione a due vie intesa a raggiungere un accordo quando
le controparti hanno alcuni interessi in comune e altri in contrasto
Una definizioneUna definizione
101101
Sommario
Idee forza1Idee forza1
1. Negoziazione vuole dire gestire diversità• Diversità di opinioni, di interessi, di obiettivi, di bisogni, di informazioni,
ecc.• Diversità = presenza contemporanea di spinte conflittuali da
affrontare: la tua presenza mi limita; spinte collaborative da utilizzare: la tua presenza mi aiuta / serve
• Se siamo già d’accordo (omogeneità) non negoziamo, ci confermiamo ma se siamo contrapposti non negoziamo, ci scontriamo
2. Negoziazione vuole dire integrarsi -non diventare eguali• Integrarsi : usare ognuno le opportunità che l’altro fornisce senza per
questo dover essere, fare, pensare come l’altro.• Negoziazione non è sinonimo di collaborazione• Esistono diverse modalità negoziali a seconda delle diverse situazioni
di conflittualità - collusorietà iniziale• Non e’ scopo della negoziazione creare identità. Non e’ scopo della
negoziazione eliminare la conflittualità, bensì gestirla.
102102
Sommario
Idee forza2Idee forza2
3. Negoziare porta ad un accordo – non ad un compromesso• Accordo: obiettivi di comportamento accettati, comuni, realizzabili che
in considerazione della diversita’ iniziale portino alla massima soddisfazione possibile dei bisogni e massimo utilizzo possibile delle risorse di entrambi. È centrato su conseguimento di risultati
• Compromesso: obiettivi di comportamento comuni ma accettati solo perche’ evitano lo scatenarsi di contrasti ed il cui valore e’ legato al fatto che entrambi non ottengano i risultati voluti. È centrato su mantenimento della relazione
103103
Sommario
Negoziazione: finiNegoziazione: fini
• Conseguire dei vantaggi che non si otterrebbero singolarmente nella specifica situazione da affrontare– Vantaggi:
• Maggior soddisfazione dei propri bisogni• Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non possedute• Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili da solo
104104
Sommario
Il paradosso della negoziazioneIl paradosso della negoziazione
• Opero con un altro diverso da me per conseguire vantaggi che non otterrei individualmente (o con altri come me) ma poichè devo tenere conto anche delle sue esigenze diverse3. Devo mettere in discussione parte dei vantaggi che otterrei operando
da solo4. Non posso ottenere solo per me il vantaggio massimo assoluto
dell'operare insieme
105105
Sommario
I confini della negoziazioneI confini della negoziazione• Non tutte le situazioni sono necessariamente negoziali
1. Area del rapporto di forza: una parte è nella condizione di imporre unilateralmente una soluzione
2. Area della negoziazione: entrambe le parti hanno necessità o intenzione di scambio negoziale
3. Area della indifferenza: una parte non ha nessun interesse o motivazione ad impegnarsi nello scambio negoziale
- - - - + + + + + + + + + + + + - - -
Area del rapporto di
forza
Area della indifferenzaArea del negoziato
Interesse al negoziato
106106
Sommario
Negoziazione: condizioni essenzialiNegoziazione: condizioni essenziali
• Nessuna delle parti è in grado di imporre la sua soluzione all’altra
• La mancanza di un accordo porta a prevedere situazioni meno vantaggiose per ambedue le parti
Negoziazione
Accordo
A B
ObiettiviConvergentiDivergenti
Uguali
EsigenzeCompatibili
Incompatibili
RisorseIntegrabili
Non integrabili
107107
Sommario
Strategie negozialiStrategie negoziali
Ostili
Amichevoli
Basso Alto
Potere posseduto
(percezione)
Intenzioni della controparte (percezione)
Compromesso Vinco - Vinci
Perdo- Perdi Vinco - Perdi
Variabili1. Potere2. Informazione3. Tempo4. Obiettivi5. Esigenze6. Risorse
108108
Sommario
Strategia Win-LoseStrategia Win-Lose• Gioco: somma zero “Ciò che uno guadagna e’ perduto, perché ceduto,
dall’altro”
• Situazione: obiettivi contrapposti• Modalità: tipo sottrattivo• Equilibrio: minimo svantaggio reciproco• Atteggiamento: conflittuale• Valutazione: quanto vinco; quanto perdo; quanto guadagno; quanto
guadagno e quanto perde l’altro• Atteggiamento psicologico teso a: “Come vincere”
– Strappare all’altro il massimo di concessioni– Utilizzare il potere dell’informazione, ottenendo il massimo e facendo
trapelare il minimo possibile di quelle in proprio possesso.– Manipolare piuttosto che argomentare– Utilizzare al massimo grado il potere in tutte le sue forme– Non si considerano le conseguenze per l’altra parte
109109
Sommario
Strategia Win-WinStrategia Win-Win• Gioco: somma diversa zero “Le parti escono dal negoziato avendo ciascuna
raggiunto obiettivi diversi in modo soddisfacente”• Situazione: obiettivi divergenti• Modalità: tipo cooperativo• Equilibrio: massimo vantaggio reciproco• Atteggiamento: di scambio• Valutazione: Qual’è la soluzione più accettabile; che vantaggio posso
trarre; cosa posso concedere; che scambio è possibile• Atteggiamento psicologico teso a: “Vincere insieme”
– Accrescere le informazioni intorno al problema– Socializzare le informazioni necessarie all’accordo– Fare un uso massimo di discussioni e confronti aperti ed analitici con
valutazioni dei pro e dei contro di ogni soluzione– Cercare di evitare di mettere l’altro in difficolta’ non necessarie– Non negare od evitare gli eventuali conflitti, non usare il potere per
risolverli, ma affrontarli sulla base dell’argomentazione e della persuasione
110110
Sommario
Metodologie negozialiMetodologie negoziali
1. Evitare d’impostare la trattativa sulle posizioni
2. Separare il problema dalle persone
3. Orientamento agli interessi, non alle posizioni
4. Ricercare, individuare, implementare soluzioni che consentano vantaggi per entrambe le parti
5. Definizione e “ancoraggio” a criteri oggettivi
111111
Sommario
I requisiti di un metodo di negoziatoI requisiti di un metodo di negoziato
• Deve portare ad un accordo ragionevole, se l’accordo è possibile.
• Deve essere efficiente.
• Dovrebbe migliorare, o almeno non danneggiare, i rapporti fra le parti.
112112
Sommario
1.Non trattare da posizioni, ma per principi1.Non trattare da posizioni, ma per principi
• La trattativa da posizionare diventa uno scontro tra volontà.– Discutere sulle posizioni produce accordi apparenti (compromessi)– Discutere sulle posizioni danneggia il futuro dei rapporti
• Negoziato di principi1. Persone: scindete le persone dal problema 2. Interessi:concentratevi sugli interessi, non sulle posizioni3. Opzioni: generate una gamma di possibilità prima di decidere cosa fare4. Criteri: insistete affinché i risultati si basino su qualche unità di misura
oggettiva
113113
Sommario
2.Separate le persone dal problema2.Separate le persone dal problema
• Il negoziatore ha due tipi di interesse: per la questione specifica e per la relazione con l’altra parte.
• Il rapporto tende a intrecciarsi con il problema. • La trattativa talvolta mette in conflitto il rapporto e l’oggetto: il conflitto
non sta nella realtà oggettiva, ma nella testa delle persone
114114
Sommario
2.Separate le persone dal problema: metodo2.Separate le persone dal problema: metodo• Mettetevi nei loro panni.• Non deducete le loro intenzioni dalle vostre paure.• Non prendetevela con loro per il vostro problema.• Discutete le reciproche impressioni.• Cercate di agire in modo diverso dai pregiudizi che l’altro ha di voi.• Interessate la controparte al risultato, facendola partecipare al processo.• Salvategli la faccia: rendete le vostre proposte compatibili con i suoi valori.• Per prima cosa riconoscete e comprendete le emozioni, le vostre e quelle
degli altri.• Esplicitate le emozioni e riconoscetele come legittime.• Consentite all’altro di sfogarsi.• Non reagite agli sfoghi emotivi.• Fate gesti simbolici• Ascoltate attentamente e capite ciò che viene detto.• Parlate per essere capito.• Parlate di voi e dell’altro.• Parlate a proposito
115115
Sommario
3.Interessi, non posizioni3.Interessi, non posizioni
• Per una soluzione ragionevole conciliate gli interessi, non le posizioni– Gli interessi definiscono il problema– Dietro le opposte posizioni ci sono interessi condivisi e compatibili,
oltre a quelli in conflitto
116116
Sommario
3.Interessi, non posizioni: metodo3.Interessi, non posizioni: metodo
• Come identificate gli interessi della controparte?– Chiedetevi “perché?”– Chiedetevi “perché no?”– Rendetevi conto dei molteplici interessi dell’altro– Gli interessi più potenti sono i bisogni umani elementari: sicurezza,
benessere economico, senso di appartenenza, riconoscimento• Se Volete che la controparte prenda in considerazione i vostri interessi
spiegate quali sono– Fateli vivere, siate precisi– Riconoscete gli interessi dell’altro come parte della situazione– Esponete il problema prima della vostra soluzione– Guardate avanti, non indietro– Siate concreti ed elastici– Siate duri con il problema, morbidi con le persone, mostrate che state
attaccando il problema, non loro come individui.
117117
Sommario
4.Soluzioni vantaggiose per ambo le parti4.Soluzioni vantaggiose per ambo le parti
• In una situazione complessa, la creatività è una necessità assoluta. In qualsiasi negoziato essa può aprire le porte e produrre una gamma di possibili accordi soddisfacenti per ambo le parti. Badate agli interessi comuni e a quelli complementari e cercati di facilitare la decisione alla controparte.
118118
Sommario
4.Soluzioni vantaggiose: metodo4.Soluzioni vantaggiose: metodo
• Identificate gli interessi comuni. Informatevi sulle loro preferenze.Combinate a incastro gli interessi complementari “non piaceva al marito mangiare la parte magra e per sua moglie il grasso era veleno, procedendo di pari passo ripulirono tutti e due i piatti”– Separate il momento della formulazione da quello della valutazione– Allargate le opzioni piuttosto che mirare ad una sola– Cercate – sviluppate il vantaggio reale per entrambe le parti– Trovate modi per facilitare all’altra parte le decisioni che deve
prendere – Guardate alla situazione in modo interdisciplinare
• Errori principali– Dare giudizi prematuri– Ricercare una sola risposta- opzione– Assumere atteggiamenti rivendicativi– Pensare che “risolvere il loro problema è affare loro”
119119
Sommario
5.Insistere su criteri oggettivi5.Insistere su criteri oggettivi
• Il negoziato che si sviluppa sui criteri produce accordi ragionevoli, e consente di esprimere valutazioni e non giudizi
120120
Sommario
5.Insistere su criteri oggettivi: metodo5.Insistere su criteri oggettivi: metodo
• Criteri equi• Procedure corrette• Inquadrate ogni problema come una ricerca comune di criteri oggettivi• Ragionate e siate disponibili al ragionamento su quali unità di misura siano
più appropriate• Non cedete mai alle pressioni, ma cercate la condivisione dei principi
121121
Sommario
Tattiche pericolose 1Tattiche pericolose 1
1. Utilizzo dell’ultimatum2. Proporre l’inaccettabile3. Negoziare sui principi / valori e non sui mezzi e sulle cose4. Mostrare o denunciare che gli “usi e le convenienze” non sono stati
rispettati (esempio: lettere di invito, solleciti ufficiali, ect.)5. Invitare alla tavole del negoziato delle persone “prive di potere
decisionale” o dichiaratamente “incompetenti”6. Mettere in atto “procedure di avvio” molto lunghe (es. Condizioni materiali)7. Fare ostruzione o monopolizzare il dibattito (inibisce la fase di bilancio)8. Forzare l’accordo quando si e’ certi che e’ prematuro (la controparte sta
studiando i dati o sta cercando il consenso al suo interno)9. Cambiamento repentino di tattica, di atteggiamento o di obiettivi (da
morbidi a intransigenti, ect.) utili10.Utilizzo di frequenti mosse diversive (inducono la controparte alla difesa e
alla chiusura)
122122
Sommario
Tattiche pericolose 2Tattiche pericolose 2
11.Creare tensioni, divisioni in seno alla controparte12.Domandare più per ottenere meno13.Legare un aspetto della tattica all’accordo totale (l’utilizzo sporadico di
questa tattica può essere utile, l’abuso è letale14.Pretese di negoziare punto su punto quando la controparte predilige un
approccio globale (idem come sopra)15.Verificare la resistenza dell’avversario con frequenti “rotture”,
“abbandoni”, “fughe”, ect16.Dichiarare impossibilità dell’accordo o viceversa tentare di sedurre la
controparte con battute ottimistiche17.Bloccare, rifiutare tutto per poi cedere all’ultimo momento (riduce la
flessibilità e la forza)
123123
Sommario
11 consigli di un grande negoziatore11 consigli di un grande negoziatore
1. Definire i propri obiettivi 2. Conoscere bene gli oppositori3. Comunicare in modo no distorcente evitando ambiguita’ - presunzione -
incoerenza4. Comprendere i problemi della controparte5. Essere preparati sia sugli aspetti strategici che tattici6. Essere tempestivi - per se’ e per gli altri (non perdere opportunità)7. Evitare di entrare nei conflitti altrui8. Scegliere con cura i propri alleati9. Essere flessibili e aperti 10.Essere positivi e socialmente utili – e dirlo11.“Non si può sempre vincere”
Henry Kissinger
124124
Sommario
Le concessioni nella negoziazioneLe concessioni nella negoziazione
• Elencate in ordine di priorità le concessioni sulla base del valore che hanno per voi e per la controparte
• Cercate d’immaginare le probabili concessioni che la controparte farà durante il negoziato
• Fate le vostre concessioni con il contagocce e soltanto dopo che la controparte si è impegnata molto per ottenerle
• Se siete costretti a concedere per primi, fatelo su qualcosa che ha per voi poca importanza. Non concedete per primi a persone estremamente competitive
• Non fate due concessioni consecutive senza ottenere qualcosa nel mezzo• Riducete le concessioni man mano che vi avvicinate all’obiettivo. Il metodo
un po’ per volta rischia di lasciare la sensazione che ci sia ancora spazio per negoziare anche quando questo spazio è finito
• Non fatevi prendere dal panico quando il negoziato volge al termine. E’ il momento di essere creativi
125125
Sommario
Il tempo nella negoziazioneIl tempo nella negoziazione
• La maggior parte delle concessioni si fanno quando si avvicina la “scadenza” (deadline)
• La controparte ha sempre una scadenza
• E’ importante non far conoscere i propri limiti temporali
• La pazienza paga: in certe situazioni la tattica migliore è aspettare
• Il controllo dell’ansia è un fattore critico per la gestione del tempo.
126126
Sommario
Il processo di negoziazioneIl processo di negoziazione
Prima
1. Definizione situazione di negoziazione
• Il quadro conflittuale – collaborativo della situazione
• L’oggetto su cui negoziare
2. Definizione dell’approccio
• Obiettivi da perseguire• Strategia di azione
Durante
3. Confronto informativo
• Analisi e raccolta delle informazioni reciproche
• Aggiustamento delle proprie ipotesi
4. Accordo • Ricerca di un obiettivo ottimale• Definizione conclusiva ed esplicita
Dopo
5. Valutazione degli effetti dell’accordo
• Effetti immediati• Effetti futuri
6. Verifica dei risultati• Rapporto obiettivi/risultati
conseguiti• Cause dei problemi avuti
127127
Sommario
Prima: Definizione situazionePrima: Definizione situazione
• Il quadro oggettivo e soggettivo – Quali aspetti conflittuali /collaborativi oggettivi/caratterizzano il
rapporto?
• L’oggetto della negoziazione– Quali aspetti conflittuali /collaborativi a livello soggettivo/soggettivo si
giocano, quali non si devono giocare?– Cosa determina la necessità di negoziare?
128128
Sommario
Prima: Definizione approccioPrima: Definizione approccio
• Obiettivi– Qual’è l’obiettivo minimo al di sotto del quale non soddisfo più i miei
bisogni, date le mie risorse, e quale è il massimo che posso ottenere dati i bisogni e risorse dell’altro?
• Strategia – tattiche– Quali condizioni creare intorno all’incontro negoziale?– Quali comportamenti, e con quale possibile flessibilità, posso definire
come più coerenti con gli obiettivi?
129129
Sommario
Durante: Analisi e confrontoDurante: Analisi e confronto
• Raccolta informazioni– L’altro mi sta dando informazioni che non avevo considerato?– Io ho delle informazioni che lui non aveva considerato?
• Aggiustamento– Si modifica la situazione /relazione conflittuale / collaborativa?– È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche, strategie?
130130
Sommario
Durante: AccordoDurante: Accordo
• Ridefinizione obiettivi– Quale e’ l’obiettivo ottimale stante ciò che e’ emerso nel nostro
rapporto reale?– Esistono altre alternative di obiettivi non previste, ma elaborabili ora?
• Conclusione– L’accordo è davvero comune accettato, realizzabile?– È necessaria una modifica di obiettivi, tattiche, strategie?
131131
Sommario
Dopo: Valutazione effettiDopo: Valutazione effetti
• Considerazioni a breve termine sugli effetti immediati– Quali obiettivi delle parti sono stati “impliciti” nell’accordo?– Che tipo di relazione si instaurerà ora, cioè quali saranno i
comportamenti applicativi dell’accordo?
• Considerazioni a medio termine sugli effetti futuri– Come cambieranno i comportamenti futuri in base alla gestione
dell’accordo?– I risultati che si otterranno modificheranno il rapporto bisogno – risorse
– obiettivi dei singoli?
132132
Sommario
Dopo: Verifica dei risultatiDopo: Verifica dei risultati
• Rapporto obiettivo risultati– Il risultato si colloca all’interno del campo di obiettivi min – max che mi
ero posto?– Sono emersi aspetti che non avevo previsto?
• Cause del rapporto– Quali obiettivi confermati- quali non confermati posso far risalite a
eventuali scostamenti fra previsioni – conseguimento?– Quali possibili interventi posso ipotizzare per il futuro per il ripetersi di
queste cause?
133133
Sommario
Se la controparte più forte?Se la controparte più forte?
• Nessun metodo può consentire il successo se tutte le “carte” sono in mano all’altra parte. Nessuno vi può insegnare come far crescere rose nel ghiacciaio o stelle alpine in riva al mare. Se entrate in una gioielleria per comprare un orologio da tasca in argento del secolo scorso che vale 3 milioni e avete solo 750.000 mila lire non potete aspettarvi che una trattativa colmi la differenza di l. 2.250.000.
• Potete ottenere il massimo con ciò di cui disponete in modo che ogni accordo raggiunto vi soddisfi quanto più possibile
• Sviluppate la vostra mau.(miglior alternativa unilaterale)– Riconoscete la vostra mau (migliore la vostra mau, maggiore il vostro
potere)– Definite un limite di “guardia”– Considerate la mau dell’altra parte
134134
Sommario
Se la controparte non sta al gioco?Se la controparte non sta al gioco?
• Affermano con forza la loro posizione, attaccano le vostre idee, attaccano personalmente voi.
– Non attaccate la loro posizione, guardate cosa c’è dietro
– Non difendete le vostre idee, sollecitate critiche (perché?) E consigli (come?)
– Trasferite l’attacco dalla vostra persona al problema
– Evitate affermazioni, formulate domande aperte e concise intervallate da pause che obblighino a risposte altrettanto chiare.
• Quando fate le domande prendetevi tutto il tempo necessario. Non “toglietegli le castagne dal fuoco” proseguendo con un’altra domanda o con vostri commenti / osservazioni. Parte del lavoro più efficace che mai potete fare, lo fate quando non parlate, quando ascoltate.
135135
Sommario
Se la controparte usa trucchi sporchi?Se la controparte usa trucchi sporchi?• Ci sono tre passi nelle classiche
regole del gioco negoziale quando la controparte sembra usare una tattica sleale:
1. smascherare la tattica2. sollevare esplicitamente il
problema 3. impugnare la legittimità e la
desiderabilità della tattica in questione e negoziarci sopra
– Scindete le persone dal problema (non responsabilizzare)
– Concentratevi sugli interessi
– Inventate soluzioni vantaggiose per entrambe le parti
– Insistete sui criteri oggettivi
Tattiche slealiInganno deliberato
Commedia del buono e cattivo
Fatti alterati Minacce
Autorità ambigua Rifiuto di negoziare
Intenzione dubbie Richieste esterne
Situazioni stressanti
Richieste in crescendo
Attacchi personali Tattiche di autopreclusione
Ritardi calcolati Partner dal cuore duro
Prendere o lasciare Distrazione
136136
Sommario
Uno studio della Huthwaite Research GroupUno studio della Huthwaite Research Group
• La Huthwaite ha individuato tre criteri che contraddistinguono il negoziatore di successo:– Egli deve essere ritenuto efficace da entrambe le parti– Egli deve avere un significativo record di successi – Egli deve avere una bassa incidenza di insuccessi di implementazione
137137
Sommario
Come il negoziatore esperto programmaCome il negoziatore esperto programma
• Fattori in gioco:1. Quantità del tempo dedicato alla pianificazione2. Esplorazione della scelta3. La posizione comune4. A breve o a lungo termine5. Definizione dei limiti6. Pianificazione della sequenza dei risultati
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Sommario
Tempo dedicato alla pianificazioneTempo dedicato alla pianificazione
• Non è stata trovata alcuna significativa differenza tra il tempo totale di pianificazione che i negoziatori esperti e medi affermavano di dedicare prima dell'effettiva negoziazione. Questo risultato deve essere osservato con cautela in quanto, a differenza di altre conclusioni in questo documento, è ricavato dalle impressioni che i negoziatori hanno di se stessi, e non dal loro comportamento effettivo osservato. Ciò nonostante, esso suggerisce la conclusione che non è la quantità del tempo di pianificazione che conta per il successo, ma il modo in cui questo tempo viene usato.
139139
Sommario
Esplorazione della sceltaEsplorazione della scelta• Il negoziatore esperto considera una gamma più vasta di risultati o di scelte per
l'azione, che non il negoziatore medio.• Il negoziatore esperto è interessato all'intero spettro di possibilità, sia quella che
egli potrebbe introdurre che quelle che potrebbero essere introdotte dalle persone con le quali egli negozia. In contrasto, il negoziatore medio considera solo poche scelte.
• Un'impressione dei ricercatori a proposito della quale sfortunatamente non sono stati raccolti dati sistematici, è che il negoziatore medio è particolarmente meno portato a considerare le scelte che potrebbero essere proposte dalla controparte.
Risultati / scelte considerati durante la pianificazione(per ogni argomento negoziabile)
Negoziatore medio 2,6
Negoziatore esperto 5,1
140140
Sommario
Posizione comunePosizione comune• Il negoziatore esperto si concentra durante la pianificazione sulle zone che presentano
il maggior potenziale di conflitto oppure dedica la sua attenzione a possibili zone di intesa comune? La ricerca ha dimostrato che quantunque entrambi i gruppi di negoziatori tendessero a concentrarsi sulle zone di conflitto, i negoziatori esperti hanno dedicato un'attenzione tre volte maggiore alle zone comuni rispetto ai negoziatori medi.
• Questo è un risultato significativo, che può essere interpretato in numerosi modi. Può essere, ad esempio, che il negoziatore esperto abbia già costruito un clima di accordo, cosicchè non è più necessario concentrarsi inutilmente sul conflitto. Analogamente, la concentrazione sulle zone di intesa potrebbero essere la chiave per costruire un clima soddisfacente nella prima fase.
% dei commenti a proposito di zone di previsto accordo o intesa
Negoziatore medio 11%
Negoziatore esperto 38%
141141
Sommario
A breve o lungo termine?A breve o lungo termine?
• Gli studi hanno trovato che entrambi i gruppi hanno dimostrato una allarmante concentrazione sugli aspetti a breve termine dei risultati.
• Queste cifre devono necessariamente essere approssimate, in parte a causa del metodo di ricerca. In ogni caso essi dimostrano quanto poco tempo venga dedicato dalla maggior parte dei negoziatori alle implicazioni a lungo termine su ciò che essi stanno trattando.
% di commenti di pianificazione a proposito di considerazioni “a lungo termine” dei previsti risultati.
Negoziatore medio 4%
Negoziatore esperto 8,5%
142142
Sommario
La definizione dei limitiLa definizione dei limiti
• I ricercatori hanno interrogato i negoziatori a proposito dei loro obiettivi, e hanno registrato se le loro risposte si riferivano a obiettivi costituiti da un solo punto (ad esempio “puntiamo a raggiungere un accordo a 83 p”) oppure ad una gamma ben definita (ad esempio “speriamo di ottenere 37 p ma vorremmo concordare ad un minimo di 34 p”). I negoziatori esperti erano significativamente più propensi a definire limiti superiori e inferiori - per pianificare in termini di gamma. I negoziatori medi, per contro, erano più portati a pianificare i loro obiettivi intorno a un punto fisso.
• Quantunque una possibile spiegazione sia che il negoziatore esperto ha più libertà, che gli consente la discrezione di limiti superiore e inferiore, ciò sembra tuttavia una spiegazione poco plausibile dalla ricerca.
• Anche dove il negoziatore medio aveva una notevole capacità di variare i termini di un accordo, egli si è di solito avvicinato alla negoziazione con un obiettivo costituito da un punto fisso. La conclusione, per i futuri negoziatori, è che sembra essere preferibile l'approccio ad un negoziato con obiettivi che specificano una gamma chiaramente definita, piuttosto che basare la pianificazione su un unico obiettivo inflessibile.
143143
Sommario
Pianificazione della sequenza dei risultati1Pianificazione della sequenza dei risultati1• Il termine “pianificazione” si riferisce frequentemente a un
procedimento di numerazione - vale a dire la collocazione di un certo numero di eventi, punti o potenziali avvenimenti in una certa sequenza di tempo. L'analisi per percorso critico e altre forme di pianificazione rappresentano alcuni esempi.
• Questo concetto di pianificazione, chiamato “pianificazione in sequenza”, funziona efficacemente con gli oggetti inanimati oppure in circostanze in cui il pianificatore ha un effettivo controllo che consente di determinare la sequenza in cui gli eventi si verificheranno. I ricercatori hanno trovato che i negoziatori medi fanno molto affidamento alla pianificazione in sequenza.
• Così, ad esempio, essi verbalizzano frequentemente una negoziazione potenziale in termini del tipo “prima richiamerò l'attenzione su A, il che mi porterà a B, dopo di che mi occuperò di C, e infine passerò a D”. Allo scopo di aver successo, la pianificazione in sequenza richiede sempre il consenso e la cooperazione della controparte negoziante.
144144
Sommario
Pianificazione della sequenza dei risultati2Pianificazione della sequenza dei risultati2• In molte negoziazioni, questa cooperazione è mancata. Il
negoziatore iniziava al punto A, e la controparte era interessata soltanto al punto D. Ciò potrebbe porre in difficoltà il negoziatore, richiedendogli di cambiare mentalmente il sistema e l'approccio alla negoziazione in una sequenza alla quale non è preparato, oppure di procedere lungo la sequenza originale, rischiando il disinteresse della controparte. In molte negoziazioni le sequenze erano di per se negoziabili, ed è risultato sconsiderato per il negoziatore programmare su una base di sequenza.
• Ma la programmazione sequenza è il modo più comune in cui le persone pianificano e, se non funziona con molte negoziazioni, in che modo deve comportarsi un negoziatore? I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti tendevano a pianificare intorno a ciascuna singola conclusione, in un modo che era del tutto indipendente da qualsiasi sequenza.
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Sommario
Pianificazione della sequenza dei risultati3Pianificazione della sequenza dei risultati3
Tipica pianificazione in sequenza usata dai negoziatori medi in cui le conclusioni sono concatenate
A B C D
Tipica pianificazione per conclusioni usata dai negoziatori esperti
A BC
D
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Sommario
Pianificazione della sequenza dei risultati4Pianificazione della sequenza dei risultati4• Il chiaro vantaggio della pianificazione per conclusione rispetto alla
pianificazione di sequenza è la flessibilità.• Nella pianificazione di una negoziazione, è importante ricordare che la
sequenza delle conclusioni (a meno che non venga concordata una agenda), può essere subordinata alla negoziazione. Anche dove esiste una agenda, nell'ambito di un particolare argomento, la pianificazione in sequenza può coinvolgere una certa perdita di flessibilità. Così sembra utile che i negoziatori pianifichino la loro strategia faccia a faccia usando la pianificazione per conclusioni, ed evitando la pianificazione in sequenza.
Numero di citazioni che implicano una sequenza nella pianificazione
Negoziatore medio 4,9
Negoziatore esperto 2,1
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Sommario
Il comportamento faccia a facciaIl comportamento faccia a faccia
• Fattori in gioco:1. Motivi di irritazione2. Le contro proposte3. Le spirali difesa-attacco4. L’indicazione del comportamento5. Prova della comprensione e riassunto6. La formulazione di domande7. La diluizione degli argomenti
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Sommario
Motivi di irritazione1Motivi di irritazione1• Talune parole e frasi che vengono comunemente usate durante la
negoziazione hanno un valore trascurabile nel persuadere la controparte, ma per contro provocano irritazione. Probabilmente l'esempio più frequente di ciò è il termine “generosa offerta” usato da un negoziatore per descrivere la sua proposta.
• Analogamente, parole del tipo “onesto”, “ragionevole” e altri termini con un notevole valore positivo, non hanno alcun potere persuasivo quando usati come autoelogio, e servono a irritare la controparte a causa dell'implicazione che essa è disonesta, irragionevole, e così via. La maggior parte dei negoziatori evitano l'uso sconsiderato di insulti diretti o di giudizi di valore sfavorevole. Essi sanno che c'è poco da guadagnare dal dire cose sgradevoli a proposito della controparte durante le discussioni faccia a faccia. Tuttavia, l'altro lato della medaglia e cioè l'espressione di apprezzamenti favorevoli su se stessi, sembra difficile da evitare. I ricercatori hanno chiamato tali parole “motivi di irritazione” e hanno trovato che quantunque il negoziatore medio li usasse abbastanza regolarmente, il negoziatore esperto tendeva ad evitarli.
149149
Sommario
Motivi di irritazione2Motivi di irritazione2
• E' notevolmente sorprendente che i negoziatori esperti usino un minor numero di argomenti che provocano irritazione. Qualsiasi tipo di comportamento verbale che antagonizza senza un effetto persuasivo difficilmente risulta produttivo. Più sorprendente è il forte uso di argomenti irritanti da parte dei negoziatori medi. La conclusione deve essere che la maggior parte delle persone deve riconoscere l'effetto controproducente del ricorso ai giudizi positivi di valore a proposito di se stessi, e l'implicito giudizio negativo sulla controparte.
Uso di motivi di irritazione per ora di tempo di conversazione faccia a faccia
Negoziatore medio 10,8
Negoziatore esperto 2,3
150150
Sommario
Le controproposte1Le controproposte1
• Durante le negoziazioni, succede frequentemente che una parte avanzi una proposta, e la controparte immediatamente risponde con una controproposta. I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti formulano controproposte in misura molto meno frequente che non i negoziatori medi.
Frequenza delle controproposte per ora di discussione faccia a faccia
Negoziatore medio 3,1
Negoziatore esperto 1,7
151151
Sommario
Le controproposte2Le controproposte2• Questa differenza suggerisce che la strategia comune di fronteggiare una
proposta con una controproposta potrebbe non essere particolarmente efficace. Gli svantaggi delle controproposte sono:– Esse introducono una scelta ulteriore, talvolta una conclusione
interamente nuova, che complica e danneggia la chiarezza della negoziazione;
– Esse vengono avanzate in una situazione in cui la controparte è caratterizzata da minor ricettività, essendo interessata soprattutto alla sua proposta;
– Esse sono percepite come elemento di blocco o di disaccordo della controparte e non come proposte. Uno studio di 87 esercizi di negoziazioni a ritmo controllato da parte dei ricercatori ha dimostrato che quando una parte di una trattativa avanza una proposta, c'è l’87% di possibilità che la controparte la intenda come proposta.
• Per contro, se la proposta segue immediatamente una proposta fatta dalla controparte (cioè in altre parole, se si tratta di una controproposta), la possibilità di essere percepita come tale scende al 61%, con un proporzionale aumento nelle possibilità di essere percepita come un fattore di disaccordo o di blocco.
152152
Sommario
Le spirali difesa-attacco1Le spirali difesa-attacco1
• Poichè la negoziazione coinvolge frequentemente il conflitto, i negoziatori possono riscaldarsi e ricorrere al comportamento emotivo o caricato.
• Quando tale comportamento è stato usato per attaccare la controparte, o per costituire una difesa emotiva, i ricercatori lo hanno definito “difendente/attacante”. Una volta iniziato, questo comportamento tende a formare una spirale di intensità crescente: un negoziatore attacca, l'altro si difende, solitamente in un modo che il primo negoziatore percepisce come un attacco. Di conseguenza il primo negoziatore attacca più vigorosamente e ha così inizio la spirale. La difesa e l'attacco sono spesso difficili da distinguere l'una dall'altra. Ciò che un negoziatore percepisce come legittima difesa, la controparte può vedere come attacco non giustificato. Ciò è stata la causa principale di molte spirali di difesa/attacco osservate durante gli studi. I negoziatori medi in particolare, sono probabilmente portati a reagire difensivamente, usando commenti del tipo “non potete prendervela con noi per questo” oppure “non è per colpa nostra che sono sorte le attuali difficoltà”. Tali commenti frequentemente hanno provocato una acuta reazione difensiva da parte di chi sedeva all'altro lato del tavolo.
153153
Sommario
Le spirali difesa-attacco2Le spirali difesa-attacco2• I ricercatori hanno trovato che i negoziatori medi ricorrono in misura 3
volte maggiore al comportamento di difesa/attacco rispetto ai negoziatori esperti. Quantunque non esista alcuna misura quantitativa, i ricercatori hanno osservato che i negoziatori esperti, se decidono di attaccare, non hanno alcun riguardo e attaccano pesantemente. I negoziatori medi, per contro, iniziano il loro attacco dolcemente, aumentando lentamente l'intensità degli attacchi, e nel far ciò danno modo alla controparte di creare un suo comportamento difensivo nella caratteristica spirale difesa/attacco.
Percentuale dei commenti dei negoziatori classificati come difesa/attacco
Negoziatore medio 6,3
Negoziatore esperto 1,9
154154
Sommario
L’indicazione del comportamento1L’indicazione del comportamento1• I ricercatori hanno trovato che i negoziatori esperti tendono a fornire una
indicazione anticipata della classe di comportamento che intendono usare.• Così, ad esempio, anzichè chiedere semplicemente “quante unità ci sono”, essi
tendono a dire “posso fare una domanda... quante unità ci sono?”, segnalando in anticipo che sta arrivando una domanda. Anzichè fare semplicemente una proposta, essi si esprimono con la frase “se potessi dare un suggerimento…..”.
• E quindi fanno seguire questa indicazione anticipata con la relativa proposta. Con una sola eccezione, i negoziatori medi sono decisamente meno portati a indicare il loro comportamento in questo modo. Il solo comportamento che il negoziatore medio è più portato a indicare in anticipo è il disaccordo.
Percentuale dei comportamenti dei negoziatori, preceduti immediatamente da un’indicazione di
comportamentoDisaccord
oQualsiasi comportamento
salvo il dissaccordoNegoziatore medio 1,5 1,2
Negoziatore esperto 0,4 6,4
155155
Sommario
L’indicazione del comportamento2L’indicazione del comportamento2
• Questo è un risultato leggermente insolito, e può non risultare subito evidente il perchè di questa differenza. L'interpretazione del ricercatore è che, in generale, l'indicazione di un comportamento da al negoziatore i seguenti vantaggi:– Richiama l'attenzione degli ascoltatori al comportamento che
segue. In questo modo, può essere utilizzata una pressione sociale per forzare una risposta.
– Rallenta la negoziazione, dando tempo al negoziatore che si serve di questa tecnica di raccogliere le sue idee, e all'altra parte di chiarire a sua volta le intenzioni, partendo dalle dichiarazioni precedentemente effettuate.
– Introduce una formalità che elimina un poco della tecnica a botta e risposta, e pertanto mantiene la negoziazione su un livello razionale.
– Riduce l'ambiguità e porta a una comunicazione più chiara.
156156
Sommario
L’indicazione del comportamento3L’indicazione del comportamento3
• Il negoziatore esperto, comunque, evita di preannunciare il suo disaccordo. Mentre il negoziatore medio che tipicamente dice “non sono d'accordo perchè...” preannunciando che non è d'accordo, il negoziatore esperto è più portato a iniziare con i motivi, e a concludere con la dichiarazione di disaccordo
Ragione/spiegazione
Dichiarazione di disaccordo
Negoziatori esperti
Dichiarazione di disaccordo
Ragione/spiegazione
Negoziatori medi
157157
Sommario
L’indicazione del comportamento4L’indicazione del comportamento4
• Se una delle funzioni dell'indicazione del comportamento è di chiarire le intenzioni del negoziatore, non sorprende che il negoziatore esperto eviti di dichiarare il suo disaccordo in anticipo. Egli preferisce normalmente che i suoi motivi vengano considerati in maniera più neutra cosicchè l'accettazione coinvolga una minima perdita di faccia per la controparte.
• Ma se l'indicazione di disaccordo è chiaramente controproducente, perchè l'indicazione di disaccordo nel comportamento del negoziatore medio supera tutti gli altri tipi di comportamento messi insieme? Più probabilmente questa tendenza riflette il suo modo di pensare. Noi decidiamo che un argomento che ascoltiamo è inaccettabile, e solo allora siamo in grado di mettere insieme i motivi per spiegare il perchè. Il negoziatore medio parla innanzitutto del suo disaccordo, e ne espone successivamente le ragioni.
158158
Sommario
Prova della comprensione e riassunto1Prova della comprensione e riassunto1• I ricercatori hanno trovato che due comportamenti con funzione analoga, e
cioè la prova della comprensione e il riassunto sono stati usati significativamente in misura maggiore dal negoziatore esperto. La prova della comprensione è un comportamento che si propone di stabilire se un precedente contributo o una precedente dichiarazione nella negoziazione sono stati compresi. Il riassunto è una ridefinizione abbreviata dei punti precedenti della discussione. Entrambi i comportamenti eliminano le incomprensioni, e riducono le interpretazioni errate.
Percentuale di tutti i comportamenti per negoziatoreProva della
comprensione
Riassunto Prova più Riassunto
Negoziatore medio 4,1 4,2 8,3
Negoziatore esperto 9,7 7,5 17,2
159159
Sommario
Prova della comprensione e riassunto2Prova della comprensione e riassunto2
• Il livello più elevato di questi comportamenti da parte del negoziatore esperto riflette la sua preoccupazione di chiarezza, e il timore di incomprensioni. Esso può anche riferirsi a due fattori meno ovvii.1. Riflessione2. Preoccupazione per l'implementazione
160160
Sommario
Prova della comprensione e riassunto3Prova della comprensione e riassunto31. Riflessione:
• Alcuni negoziatori esperti tendono a usare la prova della comprensione come forma per un comportamento di flessione - rigirando le parole della controparte in modo da ricavarne ulteriori risposte, ad esempio “se non mi sbaglio, sta dicendo di non trovare alcun merito in questa proposta?”.
2. Preoccupazione per l'implementazione: • Il negoziatore medio, nella sua preoccupazione di raggiungere un accordo,
spesso deliberatamente manca di effettuare la prova della comprensione o di riassumere. Egli preferisce rimandare i punti ambigui ad un chiarimento successivo. Egli teme che rendendo le cose molto chiare si possa provocare il disaccordo della controparte. In breve il suo obiettivo dominante è di raggiungere un accordo, e non di spingersi troppo in profondità in qualsiasi zona di potenziale incomprensione che potrebbe pregiudicare l'accordo immediato, anche se ciò può dar luogo a difficoltà nella fase di implementazione.
• Il negoziatore esperto, per contro, tende a preoccuparsi maggiormente della implementazione coronata da successo (come del resto risulta dai criteri di successo citati all'inizio di questo documento). Egli si preoccupa della comprensione, e del riassunto allo scopo di eliminare qualsiasi ambiguità nella fase di negoziazione piuttosto che lasciarle come rischio potenziale nella fase di implementazione.
161161
Sommario
La formulazione di domande1La formulazione di domande1
• Il negoziatore esperto formula significativamente più domande durante la negoziazione che non il negoziatore medio.
Domande come percentuale di tutti i comportamenti dei negoziatori
Negoziatore medio 9,6%Negoziatore esperto 21,3%
162162
Sommario
La formulazione di domande2La formulazione di domande2
• Questa è una differenza molto significativa di comportamento.
• Molti negoziatori e ricercatori hanno suggerito che la tecnica della formulazione delle domande è importante agli effetti del successo di un negoziato. Fra le ragioni frequentemente addotte figurano:1. Le domande forniscono dati a proposito della posizione e del pensiero
della controparte2. Le domande consentono il controllo della discussione3. Le domande sono alternative più accettabili che non il disaccordo
diretto4. Le questioni mantengono la controparte attiva e riducono il tempo che
essa dedica a pensare5. Le domande possono dare al negoziatore un attimo di respiro per
consentirgli di riordinare i suoi pensieri.
163163
Sommario
Il commento alle sensazioni1Il commento alle sensazioni1
• Il negoziatore esperto viene spesso paragonato all'uomo che gioca tenendo le carte molto vicine al petto e che tiene per se i suoi pensieri. Gli studi di ricerca non sono stati in grado di misurare direttamente questo fenomeno in quanto le sensazioni sono di per se inosservabili. Tuttavia, è stata possibile effettuare una misura indiretta. I ricercatori hanno contato il numero di volte in cui i negoziatori hanno effettuato dichiarazioni a proposito di ciò che passava per la loro testa.
• La categoria di comportamento “comunicazione di informazioni interne” è stata usata per registrare qualsiasi riferimento fatto da parte del negoziatore alle considerazioni interne come ad esempio sensazioni e motivi.
Fornitura di informazioni interne come percentuale di tutti i comportamenti dei negoziatori
Negoziatore medio 7,8
Negoziatore esperto 12,1
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Sommario
Il commento alle sensazioni2Il commento alle sensazioni2• Il negoziatore esperto è più portato a dare informazioni su ciò che gli passa
per la mente che non il negoziatore medio.
• Ciò contrasta fortemente con la quantità di informazioni fornite a proposito degli eventi esterni, come ad esempio fatti, le chiarificazioni, le espressioni generali di opinione, ecc. Qui il negoziatore medio presenta un valore pressoché doppio.
• L'effetto di fornire informazioni interne è che i il negoziatore sembra rivelare ciò che passa per la sua mente.
• Questa rilevazione può essere genuina o meno, ma da’ alla controparte una sensazione di sicurezza in quanto i motivi risultano espliciti. La forma più caratteristica e avvertibile di fornire notizie interne è il commento sulle sensazioni, in cui il negoziatore esperto parla delle sue sensazioni e dell'impressione che la controparte fa su di lui. Ad esempio, il negoziatore medio, ascoltando un argomento della controparte che accetterebbe ma sulla cui validità ha dei dubbi, è portato ad accogliere l'argomento stesso in uno scomodo silenzio.
165165
Sommario
Il commento alle sensazioni3Il commento alle sensazioni3
• Il negoziatore esperto è più portato a commentare la sua sensazione dicendo qualcosa del tipo “non sono sicuro del modo in cui reagirò a ciò che lei mi ha appena detto. Se 1 'informazione che lei mi ha dato è vera, sono disposto ad accettarla, anche se ho alcuni dubbi sulla sua precisione. Cosi sono in parte felice e in parte piuttosto sospettoso. Può aiutarmi a risolvere il problema?”.
• Il lavoro degli psicologi quali Carl Rogers ha dimostrato che l'espressione dei sentimenti è direttamente collegata a stabilire fiducia nelle situazioni di raccomandazione. E' probabile che altrettanto si possa dire per quanto riguarda la negoziazione.
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Sommario
La diluizione degli argomenti1La diluizione degli argomenti1• La maggior parte delle persone hanno un modo di discutere che assomiglia piuttosto
a una bilancia. In effetti, molti dei termini che noi usiamo per sostenere gli argomenti, riflettono questo modello di bilancia. Noi parliamo di “volgere l'argomento a nostro favore”, del “peso degli argomenti”, o del modo in cui una conclusione “pesa sulla bilancia”. Questo modo di pensare ci predispone a credere che c'è un qualche merito speciale nella quantità. Se possiamo trovare 5 motivi per fare qualcosa è meglio che averne uno solo.
• Noi riteniamo che quanti più argomenti buttiamo sul piatto della bilancia, maggiormente il piatto della bilancia penderà dalla nostra parte. Se questo modello ha una sua validità, il negoziatore esperto deve essere portato a usare un numero maggiore di motivi per sostenere i suoi argomenti che non il negoziatore medio.
Numero medio di motivi espressi dal negoziatore per sostenere ciascun argomento/caso presentato
Negoziatore medio 3,0
Negoziatore esperto 1,8
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Sommario
La diluizione degli argomenti2La diluizione degli argomenti2
• Il ricercatore ha scoperto che vale il contrario. Il negoziatore esperto usa meno motivi per sostenere ciascuno dei suoi argomenti.
• Quantunque il modello del piatto della bilancia possa essere abbastanza comunemente accettato, gli studi suggeriscono che ci sia uno svantaggio nel presentare un'intera serie di motivi per sostenere un argomento o un caso.
• Nel far ciò, il negoziatore espone il fianco, e da’ alla controparte la scelta dell'argomento da controbattere. Sembra chiaro che se un negoziatore espone 5 ragioni per sostenere un caso, e la terza ragione è debole, la controparte sfrutterà questa ragione nel suo contrattacco. Il modello più appropriato sembra essere la diluizione. Più ragioni vengono avanzate e più un caso viene potenzialmente diluito. La ragione meno valida è il minimo comun denominatore: un argomento debole generalmente diluisce un argomento più valido.
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Sommario
La diluizione degli argomenti3La diluizione degli argomenti3
• Sfortunatamente, molti negoziatori che hanno avuto lo svantaggio di una educazione superiore, attribuiscono molta importanza all'essere in grado di individuare ingegnosamente motivi validi per sostenere i rispettivi casi. Essi soffrono per questo effetto di diluizione, e si vedono respingere gli argomenti, non sulla base della forza degli argomenti principali, ma sulla debolezza dei punti incidentali di supporto che essi introducono. Il negoziatore esperto tende a presentare singoli motivi in forma insistente, spostandosi ai motivi sussidiari solo se il motivo principale sta chiaramente perdendo terreno.
• Non è probabilmente una coincidenza che una proporzione inaspettatamente alta dei negoziatori esperti esaminati nel corso delle relazioni di lavoro e nelle negoziazioni di contratti, abbia una educazione formale relativamente scarsa.
• Di conseguenza non sono addestrati a valutare il modello del piatto della bilancia, e riescono più facilmente ad evitare la trappola di esporre l'intero fianco di motivi a supporto delle rispettive argomentazioni.
169169
Sommario
Riesame della negoziazioneRiesame della negoziazione• I ricercatori hanno chiesto ai negoziatori sul modo in cui presumibilmente
spendono il loro tempo esaminando successivamente la negoziazione. Oltre due terzi dei negoziatori esperti ha sostenuto che trascorso un certo tempo dalla negoziazione, essi la riesaminano e cercano di trarre degli insegnamenti.
• Appena poco meno della metà dei negoziatori medi, per contro, hanno fatto una analoga affermazione.
• Poichè i dati sono autoriportati, possono essere imprecisi. In ogni caso, sembra che valga sempre il vecchio principio secondo cui si impara molto di più dopo una negoziazione che durante la negoziazione stessa. E' stata osservata una differenza interessante tra i rappresentanti della direzione e i rappresentanti dei sindacati.
• I rappresentanti della direzione, con alta responsabilità e pressioni, erano meno portati a riesaminare una negoziazione che non i rappresentanti sindacali. Ciò può deporre, in parte, a favore delle osservazioni compiute da molti scrittori di relazioni sul lavoro, secondo cui i negoziatori dei sindacati sembrano acquisire maggior esperienza in negoziazione nel prender parte alle negoziazioni effettive che non i negoziatori che agiscono per conto della direzione.
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Sommario
Sommario dei comportamenti di successoSommario dei comportamenti di successo
• Il negoziatore di successo :
– Deve essere valido per entrambe le parti
– Ha un record di successi significativi
– Ha una bassa incidenza di mancata implementazione.
• Nel corso di 102 negoziazioni sono stati esaminati 48 negoziatori che soddisfacevano a queste critiche.
171171
Sommario
Negoziatori a confronto – riassunto1Negoziatori a confronto – riassunto1
Pianificazione Negoziatori medi
Negoziatori esperti
Tempo totale del tempo dedicato Nessuna differenza significativa
Numero dei risultati/scelte considerati per argomento 2,6 5,1
Percentuali dei commenti sulle zone di prevista intesa 11% 38%
Percentuali dei commenti sulle considerazioni a lungo termine dei risultati
4% 8,5%
Uso delle sequenze durante la pianificazione (per seduta) 4,9 2,1
172172
Sommario
Negoziatori a confronto – riassunto2Negoziatori a confronto – riassunto2
I negoziatori espertiEVITANO USANO
Argomenti che generano irritazione
Anticipazioni del comportamento (salvo di disaccordo)
Controproposte Prova della comprensione e riassunto
Diluizione degli argomenti Molte domande
Commenti delle sensazioni