…COME SE FOSSE UN MODELLO DI BUSINESS

Business model, proposta di valore, creatività e innovazione (e un pizzico di teamwork!)

per il Terzo Settore

Ciessevi - Milano13 – 20 febbraio 2016

Facilitatore: Davide Verazzani

33

C o s ‘ è u n ‘ i m p r e s a s o c i a l e ?

È un’organizzazione che:

Svolge attività commerciale

per raggiungere il

suo scopo.

Ha uno scopo economico, sociale,

culturale o ambientale in linea

con un beneficio pubblico o di una

comunità di riferimento.

Deriva una porzione

importante del suo reddito dall’attività

commerciale

Reinveste la maggior parte del

profitto/nell’assolvimento del proprio

scopo.

Può aiutare, formare o impiegare persone che sperimentano forme di esclusione o di svantaggio

O può produrre beni o servizi che soddisfano direttamente un bisogno sociale o hanno un impatto sociale

O infine può generare reddito che viene poi usato per scopi benefici o sociali

In che modo raggiunge i suoi obiettivi?

OBIETTIVI ECONOMICIOBIETTIVI SOCIALI

Cosa c’entrano i modelli di business

con l’impatto sociale e ambientale?

Sono la chiave per emergere con

modalità innovative per “far del bene” E

“farlo bene”

… ha un modello di business?

… ha un modello di business?

…ha un modello di business?

COS’E’ UN BUSINESS MODEL?

Dividetevi in coppie, discutetene e scrivete una vostra definizione

Tempo: 10 minuti

COS’E’ UN BUSINESS MODEL?

Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valoreCit. Osterwalder – Pigneur – “Business model generation” - 2009

BUSINESS MODEL VS. BUSINESS PLAN

Business model: documento che disegna e articola come un business dovrebbe funzionare, e come noi possiamo creare innovazione al suo interno

Business plan: documento dettagliato che illustra gli obiettivi quantitativi del business, e le modalità con cui si può raggiunbgerli

images by JAM

I 9 blocchi di un modello di business

SEGMENTI DI CLIENTELA

images by JAM

SEGMENTI DI CLIENTELA

•Per chi stiamo creando valore?•Chi sono i nostri clienti più importanti?

Mercato di massaMercato di nicchiaMercato segmentatoMercati multi-sided

PROPOSTA DI VALORE

images by JAM

PROPOSTA DI VALORE

• Che tipo di valore portiamo al cliente?• Quale suo problema cerchiamo di risolvere?• Che pacchetti di prodotti/servizi serviamo a ogni segmento di clientela?• Quali bisogni del cliente stiamo soddisfacendo?

CANALI

images by JAM

CANALI

• Attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri segmenti di clientela?• Come li stiamo raggiungendo ora?• Come sono integrati i nostri canali fra loro?• Come si integrano con le abitudini dei clienti?• Quali funzionano meglio?• Quali sono i più efficienti?

RELAZIONI CON I CLIENTI

images by JAM

RELAZIONI CON I CLIENTI

• Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?• Quali relazioni abbiamo stabilito?• Quanto sono costose?• Come si integrano con il nostro modello di business?

FLUSSI DI RICAVI

images by JAM

FLUSSI DI RICAVI

• Da dove derivano i ricavi?• Per cosa i clienti pagano attualmente?• Per quale valore sono disposti a pagare?• Come pagano attualmente i nostri clienti?

RISORSE CHIAVE

images by JAM

RISORSE CHIAVE

• Quali risorse chiave sono necessarie per la creazione del valore?• Per i nostri canali distributivi?• Per le relazioni con i clienti?• Per i flussi di ricavi?

Risorse fisiche (impianti, edifici, etc)Risorse intellettuali (brevetti, database, etc)Risorse umane Risorse finanziarie (linee di credito, garanzie, etc)

ATTIVITA’ CHIAVE

images by JAM

ATTIVITA’ CHIAVE

• Quali sono le azioni che si deve compiere per raggiungere il successo?• Quali attività chiave sono necessarie per creare valore?

PARTNER CHIAVE

images by JAM

PARTNER CHIAVE

• Chi sono i nostri partner chiave?• Con chi tessiamo alleanze competitive?• Chi sono i nostri fornitori chiave?• Quali risorse o attività chiave otteniamo dai partner?

Ottimizzazione e outsourcingRiduzione del rischio (per es.: Blu-ray)Acquisizione di risorse

STRUTTURA DEI COSTI

images by JAM

STRUTTURA DEI COSTI

• Quali sono i costi più importanti?• Quali risorse o attività chiave sono le più costose?

Cost-based activityValue-based activityCosti fissiCosti variabiliEconomie di scalaEconomie di gamma

BUSINESS MODEL CANVASPARTNER CHIAVE

ATTIVITA’ CHIAVE

PROPOSTA DI VALORE

RELAZIONICON I CLIENTI

SEGMENTI DI CLIENTELA

RISORSECHIAVE

CANALI DIDISTRIBUZIONE

STRUTTURA DEI COSTI FLUSSO DI RICAVI

Cost Structure

Key Resources

Channels

Proposition

Customer Relationships

Customer Segments

Revenue Streams

Valore

Relazione

Canali

Clienti

Il valore raggiunge il

cliente attraverso i

canali

The Business Model CanvasComunicazione tra

Key Partners

Key Activities

valVoarelu

ee cliente

The Business Model Canvas

Cost Structure

Key Partners

Key Reso

urcesChannels

Key Activities

Value Proposition

Customer Relationships

Customer Segments

Revenue Streams

Partner

Attività

Risorse

Valore

Partner, Risorse e Attività creanoVALO

RE

The Business Model Canvas

Cost Structure

Key Partners

Key Resources

Channels

Key Activities

Value Proposition

Customer Relationships

Customer Segments

Revenue Streams

Partner

Attività

Risorse

Valore

Costi

Clienti

Ricavi

Creare VALOREcos

ta

I clienti pagano

The Business Model Canvas

Cost Structure

Key Partners

KeyResour

cesChannels

Key Activities

Value Proposition

Customer Relationships

Customer Segments

RevenueStreams

Partner

Attività

Risorse

Valore

Costi

Clienti

Ricavi

Guadagno =Ricavi - costi

Relazione

Canali

UN PAIO DI ESEMPI?

Banchetto di limonata

Banca

•Divisione in squadre•Definizione del Business Model Canvas•Presentazione del modello

Tempo: 30 minuti max

SOCIAL BUSINESS MODEL CANVAS

2 PAROLE CHIAVE

•SOSTENIBILITA’ (commerce)

•COERENZA CON OBIETTIVI (impact)

MULTI-SIDED PLATFORM

MULTI-SIDED PLATFORM•Hanno due gruppi di clientela diversi ma interdipendenti

•Creano valore connettendo questi gruppi, come intermediari

•Il valore per un gruppo dipende dal numero dei clienti dell’altro

•La questione è risolta sovvenzionando un segmento per attirare l’altro

Attività commercialeImpatto sociale

I 9 blocchi del Social Business Model Canvas

PROPOSTA DI VALORE

•Un’impresa sociale spesso ha 2 proposte di valore: . commerciale (beni e servizi da vendere) . di impatto sociale (il valore sociale che si intende produrre)•Che tipo di valore voglio fornire ai miei clienti? Perché dovrebbe farli tornare?•Che relazione c’è tra la proposta commerciale e quella sociale?•Come e quanto è visibile l’impatto sociale della proposta di valore? Chi pagherebbe per esso? Chi lo capisce?•Come lo misuri e lo condividi con la clientela?

SEGMENTI DI CLIENTELA

•Per chi sto creando valore? E che tipo di valore sto creando: commerciale o sociale?•I clienti “commerciali” possono diventare “sociali” e viceversa?•.I donatori sono partner oppure clienti?•Quanto è importante la connessione fra i nostri beni/servizi e il nostro impatto sociale, per i nostri clienti? Sono pronti a pagare di più? Chi altri potrebbe pagare per l’impatto sociale?•Che tipo di proposta di valore potrebbe far tornare per un lungo periodo i nostri clienti?

CANALI

•CONSAPEVOLEZZA – Come sensibilizzare i segmenti di clientela•VALUTAZIONE – Come aiutare i clienti a valutare il nostro impatto sociale•ACQUISTO – Come estendere i modi in cui i clienti ci possono raggiungere•DISTRIBUZIONE – Come aumentare l’efficienza della connessione dei clienti al nostro meccanismo distributivo (community)•POST VENDITA – Come ci assicuriamo che i clienti parlino di noi, e cosa è necessario sapere da loro dopo la vendita

RELAZIONI

•E’ importante sottolineare l’impatto sociale, oltre che quello commerciale?•Che cosa potrebbe accadere se i nostri client si “innamorano” della nostra proposta sociale? Che altro ruolo potrebbero svolgere?•Le relazioni con i “clienti sociali” sono diverse da quelle con i “clienti commerciali”?•Cosa si aspettano

FLUSSO DI RICAVI

•Considerare sia i ricavi commerciali che quelli “sociali”•Suddividerli e verificarne la sostenibilità singola, ricordando però che esistono in quanto simbiotici•Prendere in esame business model di attività solo commerciali nello stesso settore

RISORSE CHIAVE

FISICHE: Infrastrutture speciali? Fabbricati accessibili?INTELLETTUALI: Competenze nel sociale? Partner pro-bono?UMANE: Network di supporto? Testimonial?FINANZIARIE: Bandi pubblici? Concorsi?SOCIALI: Metodi e network per valutare l’impatto sociale

ATTIVITA’ CHIAVE

•Esistono attività chiave “sociali” complementari a quelle commerciali? Come possiamo sfruttarle al meglio?•Esistono attività chiave “sociali” critiche rispetto quelle commerciali? Come possiamo controllarle e rendere l’offerta equilibrata?

PARTNER

•Quali sono le motivazioni che sottostanno alla partnership?•Come strutturiamo la partnership?•Chi sono i nostri partner “sociali”?•Come dimostriamo esternamente il valore della nostra partnership?

STRUTTURA DEI COSTI

•Quali sono i costi aggiuntivi dell’impatto sociale?Costi di fundraisingCosti di formazioneCosti di produttivitàCosti del lavoroCosti finanziari•Quali sono le attività coinvolte in questi costi aggiuntivi?

Commercial- Retail - high trafficnear public

transportstation- Word of

mouth- www

Commercial- kitchen / coffeeequipm

ent- Shop (asset)- Location- Brand- St aff

Commercial- Baristaring- cooking / catering- customer service- Front of shop andbackro

ommanagement

Impact- support

andparticipationactivities-

support

Commercial- personalised service,repeat custom,

loyalty- long term

customers

Impact- personalised service,repeat custom,loyalty- long-term impactcustomers

Commercial- Walk-by commuters- Local businesses,

offices, services(retail and catering)

- Regulars

Impact- Ethical consumers- Not-for-Profits, othersocial enterprises- social procurementcustomers (catering)Government - purchasingjobs for people withdisabilities, and training

Commercial ValueProposition (CVP)

Great coffee, freshfood,

personal

service

Impact ValueProposition (IVP)Sustainableemployment for peoplewho have been long-term unemployed

Commercial- Coffee distributor- Drink distributor- Local chamberof commer

ce

Impact- Not-for-profit partnersupporting people witha disability- Social EnterpriseAlliance- Social Investor

- Compliance

costs

Impact- Supportcost

sand participation- staff- productivity- training- work-

readinesscostImpact assessment cost

s

Commercial- Retail sales- Catering sales

Impact-

--

Participation andsupport fundingTraining fundingDonations

Key partnerships

Key activities

Cost structures

Commercial- Inventory- Equipment- Utilities- Staff- Insurance

value propostio

n

Customerrelations

hipsCustomersegments

revenuestreams

Channels

Key resources

Impact- Support expertise- Support staff- Impact brand

Impact- Social enterprisenetworks anddirectories- Social procurementdirectories

Kiva Microfunds è una ONG statunitense con sede a San Francisco, fondata nell'ottobre 2005 dai coniugi Matt Flannery e Jessica Jackley. Promuove azioni di microcredito in paesi disagiati attraverso raccolta di fondi via internet.Sul sito vengono mostrati profili di piccoli imprenditori locali. I contributori scelgono quale progetto finanziare e con quale importo, e mandano il loro contributo attraverso Paypal che, grazie a un accordo stretto con Kiva, rinuncia alle tariffe che applica normalmente. Kiva si occupa di far arrivare i contributi presso la persona scelta attraverso organizzazioni locali (field partners), che fanno da intermediari stringendo gli accordi direttamente con gli imprenditori locali, guadagnando un tasso di interesse che non deve essere troppo elevato. Quando il credito viene ripagato, i contributori possono scegliere se ritirare il denaro o impegnarlo in altri prestiti.Kiva guadagna solo attraverso donazioni volontarie

business modelPARTNER NETWORK

KEY ACTIVITIES

OFFER CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

KEY RESOURCES

DISTRIBUTION CHANNELS

COST STRUCTURE REVENUE STREAMS

wealthywesterners

OFFER

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS

COST STRUCTURE

KEY ACTIVITIES

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

ʻs business model

Kiva.org

lend to poorentrepreneurs

localmicrofinanceinstitutions

poorentrepreneurs

wealthywesterners

OFFER

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS

COST STRUCTURE

KEY ACTIVITIES

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

ʻs business model

Kiva.orgloan

s

lend to poorentrepreneurs

localmicrofinanceinstitutions

poorentrepreneurs

wealthywesterners

OFFER

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS

COST STRUCTURE

KEY ACTIVITIES

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

ʻs business model

Kiva.orgloan

s

lend to poorentrepreneurs

optionaldonations

ontop of loan

localmicrofinanceinstitutions

poorentrepreneurs

wealthywesterners

OFFER

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS

COST STRUCTURE

KEY CTIVITIESA

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

ʻs business model

Kiva.org

Kiva.org Platform

loans

lend to poorentrepreneurs

managing platform

optionaldonations

ontop of loan

riskmanagement

screening

MFinstitutions

localmicrofinanceinstitutions

poorentrepreneurs

wealthywesterners

OFFER

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS

COST STRUCTURE

KEY CTIVITIESA

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

ʻs business model

Kiva.org

Kiva.org Platform

loans

lend to poorentrepreneursPaypa

l

managing platform

optionaldonations

ontop of loan

localmicrofinanceinstitutions

riskmanagement

screening

MFinstitutions

localmicrofinanceinstitutions

poorentrepreneurs

wealthywesterners

OFFER

DISTRIBUTION CHANNELS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

CUSTOMER SEGMENTS

REVENUE STREAMS

COST STRUCTURE

KEY CTIVITIESA

PARTNER NETWORK

KEY RESOURCES

ʻs business model

Kiva.org

Kiva.org Platform

riskmanagement

loans

lend to poorentrepreneursPaypa

l

managing platform

optionaldonations

ontop of loan

localmicrofinanceinstitutions

riskmanagement

screening

MFinstitutions

platform screening

DESIGN

COMPRENSIONE DELLA CLIENTELA

COMPRENSIONE DELLA CLIENTELA

COMPRENSIONE DELLA CLIENTELA

COMPRENSIONE DELLA CLIENTELA

IDEAZIONE

STORYTELLING

Jean Perdu ha cinquant'anni e una libreria galleggiante ormeggiata sulla Senna, la Farmacia letteraria: per lui, infatti, ogni libro è una medicina dell'anima. Da anni vive nel ricordo dell'amata Manon, arrivata a Parigi dalla Provenza e sparita all'improvviso lasciandogli soltanto una lettera, che Jean non ha mai avuto il coraggio di aprire. Ora lui vive solo in un palazzo abitato dai personaggi più vari: la portinaia che sa tutto di tutti, la pianista solitaria che improvvisa concerti al balcone per il vicinato, il giovanissimo scrittore di successo che però ora è in crisi creativa, la bella signora malinconica tradita e abbandonata dal marito fedifrago. Per ciascuno Jean Perdu trova la cura in un libro: per tutti salvo se stesso. Finché decide di mettersi in viaggio per cercare la donna della sua vita. Verso la Provenza e una nuova felicità. 

VALUE PROPOSITION PACK

PROFILO DEL CLIENTE

JOBS DEL CLIENTE

Quello che il cliente cerca di svolgere nel lavoro e nella vita

Può essere un’attività che cerca di compiere e portare a termine, i problemi che cerca di risolvere o i bisogni che vuole soddisfare