La pianificazione d'impresa: come sviluppare il modello di business

Webinar, venerdì 12 giugno 2020

Prof. Federico Rotondo

frotondo@uniss.it

UNIVERSITA’

DEGLI STUDI DI SASSARI

DIPARTIMENTO DI SCIENZE UMANISTICHE E SOCIALI

Ciclo di incontri di orientamento "Pillole di imprenditorialità”Start Cup Sardegna 2020

Fase istituzionale

Fase pre-aziendale

Fase terminaleFase di funzionamento

T-0 T-1

VOI SIETE QUI !!!

Le strade all’imprenditorialità: Dreamway (via del sogno) tipica di chi ha un sogno nella vita e per concretizzarlo è

disposto a buttarsi nell’avventura con i rischi che essa comporta

Oneway (unica via) tipica di chi, espulso o respinto dal lavoro dipendente, si orienta versol’unica o ultima alternativa possibile

Bestway (migliore via) è la via di chi comincia quasi senza accorgersene e con il passaredel tempo mette in piedi qualcosa di sempre più concreto

Qualunque sia la via, tre sono le variabili da considerare: la creatività, la coerenzae la fattibilità.

L’imprenditorialità

Professionisti? Ricercatori?

Giovani studenti /

neolaureati?

COME SI DIVENTA IMPRENDITORI DI SUCCESSO?

Larry Page & Sergey Brin

Richard Branson

Dietrich Mateschitz

Gilles Ste-Croix & Guy Laliberté

Amancio Ortega Gaona

Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk, & Brian Chesky

Phil Knight

Creatività/Innovazione

Comprensione dei bisogni

Competenza

Curiosità

Intuito

Saper fare

Fiuto per gli affari

Capacità di affrontare la paura

di sbagliare

Capacità di imparare

Perseveranza

IL BUSINESS MODEL

• “The organization's core logic for creating value” (Linder, Cantrell, 2000).

• “Business models are, at heart, good stories, stories that explain how enterpriseswork” (Magretta, 2002).

• “A representation of a firm’s underlying core logic and strategic choices for creatingand capturing value within a value network” (Shafer, Smith and Linder, 2005).

• “A business model refers to the logic of the firm, the way it operates and how itcreates value for its stakeholders. It is a reflection of the firm’s realized strategy”(Casadesus-Masanell, Ricart, 2010).

Il modello CANVAS

• È uno strumento di strategic management che consente di descrivere,raffigurare, testare, inventare e coordinare una idea di business.

• Riassume in uno schema intuitivo gli elementi fondamentali dell’offertaimprenditoriale.

• La descrizione viene effettuata per blocchi.

• Infrastrutture (infrastructures)

•Offerta (offering)

• Clienti (customers)

• Finanze (finances)

Le attività possono essere raggruppate in quattro principali “aree del business”

IL BUSINESS MODEL CANVAS

Mettere a fuoco una business idea, in sintesi, equivale adare una risposta ad una serie di interrogativi

Si deve partire, sempre, dall’identificazione del VALORE OFFERTO

Per quale motivo i clienti si devono rivolgere

a noi e non ad altri?

Customer segments

• Per chi stiamo creando valore?

• Quale bisogno latente/insoddisfatto o mal soddisfatto intravediamo nelmercato?

• Quali sono i nostri clienti più importanti?

• Quali caratteristiche hanno?

CLIENTI

Channels

• Attraverso quali canali vorrebbero essere raggiunti i diversi segmentidi clientela?

• Come li raggiungiamo attualmente?

• Quale funziona meglio?

• Quale è più efficiente sotto il profilo dei costi?

• Quanto sono integrati con le attività dei clienti?

CLIENTI

Customer relationships• Quale tipo di relazione si attende ogni segmento di clientela?

• Quali relazioni intercorrono al momento?

• Tali relazioni sono coerenti con il nostro business model?

• Quanto ci costano?

CLIENTI

Value proposition

• Quale valore offriamo al cliente?

• Quali problemi dei clienti intendiamo risolvere?

• Quale ventaglio di prodotti/servizi intendiamo offrire a ciascunsegmento di clientela?

• Quale bisogno intendiamo soddisfare?

Key activities

• Quali attività principali richiede la nostra offerta (value proposition)?

• Quali attività dobbiamo/possiamo fare noi e quali è meglioesternalizzare?

• Quali attività richiedono i canali distributivi (distribution channels)?

• Quali le relazioni con i clienti?

INFRASTRUTTURE

Key resources

• Quali risorse/competenze richiede la nostra offerta?

• Di quali risorse/competenze abbiamo bisogno per svolgere le nostre attività?

• Quali i canali distributivi? E le customer relationships?

• Possiamo acquisirle? Prenderle in prestito? Scambiarle? Dobbiamo‘costruirle’?

INFRASTRUTTURE

Key partners

• Chi sono i nostri key partner?

• Chi sono i nostri fornitori chiave?

• Cosa possono offrirci e quali vantaggi possiamo prospettargli?

• Quali risorse chiave (key resources) possiamo ottenere daipartner?

• Quali attività chiave (key activities) possono effettuare i partner?

INFRASTRUTTURE

Cost structure

• Quali sono i costi che incidono di più sul nostro modello dibusiness?

• Quali le key resources che ci costano di più?

• Quali le key activities che ci costano di più?

• Riusciamo ad identificare con precisione i costi diinvestimento/strutturali ed i costi correnti/di gestione delnostro business?

FINANZE

Revenue streams

• Quale tipo di valore i nostri clienti riconoscono alla nostra offerta?

• Quanto sarebbero disposti a pagare?

• Come pagano attualmente? Come preferirebbero pagare?

• Quali flussi di ricavi potrebbero essere associati alla nostra offerta?

• Quale è il peso dei singoli flussi di ricavi sui ricavi globali?

FINANZE