ILSOGNOD’IMPRESA

IL SOGNO DELL'IMPRESA

Il piano strategico aziendale come strumento per trasformare

il proprio sogno in realtà

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SOMMARIO

PREMESSA..

CHE COS'È IL BUSINESS PLAN O PIANO

STRATEGICO AZIENDALE..

CONOSCERE PER DECIDERE..

VALUTAZIONE DEI RISULTATI GESTIONALI..

PIANIFICARE LE ATTIVITÀ AZIENDALI..

STRUMENTI DI VALUTAZIONE E ANALISI

DEGLI INVESTIMENTI..

VALUTAZIONE DELLE RISORSE..

CONCLUSIONI..

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Premessa

Il settore agricolo è sempre statocaratterizzato da una sua apparente sta-ticità, ma in realtà, come è gia avvenuto in tutti i setto-ri produttivi, si è evoluto nel tempo, tanto che un'im-presa agricola moderna assomiglia sempre di più a quel-le esistenti negli altri settori produttivi.Questa evoluzione non è stata indolore, ma è statacaratterizzata da un grosso sforzo degli imprenditori;questo processo iniziato non si può più fermare e l'im-prenditore agricolo volente o nolente è costretto a con-tinuare in questo percorso.Le innovazioni in impresa agricola non sono solo dicarattere tecnologico, ma sono anche di carattere finan-ziario, gestionale e contabile; è in questa ottica che siinserisce come strumento innovativo il business plan o ilpiano strategico aziendale, strumento già utilizzatodalla generalità delle imprese in tutti i settori.

Che cos'è il business plan o piano strategicoaziendale

Per comprendere il vero significato di questa terminolo-gia ci viene in aiuto la traduzione dall'inglese all'italia-no di "business plan", che letteralmente significa pianodegli affari e quindi piano strategico aziendale.In sintesi, il business plan non è altro che la pianifica-zione che un'azienda fa per poter realizzare in proprioguadagno.Con ciò si può comprendere come il business plan diven-ta in un'impresa un vero e proprio strumento di lavoro.

Oramai questa terminologia è utiliz-zata continuamente, ma in realtà

essa non rappresenta una vera novità:con il termine "business plan" si è sola-

mente codificato un modo di agire che ognuno di noi haabitualmente per realizzare un qualsiasi progetto, dalpiù banale al più complesso. Per meglio comprendere,possiamo utilizzare come esempio l'organizzazione diuna gita domenicale con la propria famiglia. È un esem-pio banale, ma la riuscita della gita dipende da unabuona programmazione della stessa. Non ce ne rendia-mo conto, ma per poter effettuare questa escursionedobbiamo prima compiere una serie di scelte collegatetra di loro quali: la scelta del luogo, di come arrivarci, dicosa mangiare ecc. Ecco: abbiamo fatto il nostro picco-lo business plan e ci attendiamo come risultato unagiornata da ricordare.La controprova di cosa abbiamo appena affermato civiene sempre dalla nostra esperienza, di quando peresempio abbiamo partecipato a una gita mal organizza-ta e siamo tornati a casa insoddisfatti.La redazione di un business plan deve consentire all'im-presa la realizzazione di un suo progetto più o menocomplesso, limitando al minimo i rischi di insuccesso.Lo strumento del piano strategico non lo si utilizza sola-mente per la realizzazione di una nuova attività, ma losi può utilizzare anche per migliorare attività già esi-stenti; tutto dipende da quello che ogni imprenditore siaspetta dalla propria impresa.Fare un buon piano strategico non dipende dalla dimen-sione del progetto o dall'obbiettivo che si vuol raggiun-gere, ma dalla accuratezza dell'organizzazione degli ele-

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menti che lo costituiscono.In conclusione, il business plan opiano strategico aziendale è lo stru-mento con cui ogni impresa descrive comevuol raggiungere il suo obbiettivo.Per redigere un business plan non esistono modelli stan-dardizzati, ma si costruisce caso per caso. Comunque,prima di arrivare alla stesura del piano, è necessarioeffettuare una serie di valutazioni con lo scopo di racco-gliere una serie di informazioni necessarie.Per la costruzione di un piano strategico aziendale pos-siamo seguire questo percorso:

1 - conoscere per decidere;

2 - metodi per il controllo di gestione;

3 - valutazione dei risultati gestionali;

4 - pianificare le attività aziendali;

5 - strumenti di valutazione e analisi degli investimenti;valutazione delle risorse.

Conoscere per decidere

È logico che la prima cosa da fare per poter pensare diprogettare è conoscere. Le conoscenze sono alla base diogni progetto: esse devono essere raccolte per potervalutare ogni possibile variabile e decidere. Le cono-scenze devono essere sia interne all'azienda che esternee sono la propria storia e il contesto dove si opera.

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Attraverso la conoscenza della pro-pria storia, si desume quali sono state

le vicende che hanno portato l'aziendaal suo stato attuale, il contesto invece ci

aiuta a comprendere quello che possiamo fare o dovepossiamo andare, in poche parole ad immaginare ilnostro futuro.Nelle aziende agricole sovente è molto più difficile rac-cogliere dati e informazioni sul proprio passato, vista lamancanza di una contabilità analitica, che immaginareil proprio futuro. Le notizie da raccogliere sono miratealla comprensione dell'organizzazione dell'azienda;generalmente in un azienda agricola possiamo lavorarecon questo schema:

L'assenza di una contabilità analitica costringe il tecni-co a basare la raccolta di informazioni sulla memoriastorica dell'imprenditore, attraverso un'intervista.Man mano che si procede con la raccolta delle informa-zioni, si iniziano a prendere alcune decisioni legate alleinformazioni e in particolare si iniziano a selezionare leinformazioni utili al raggiungimento dell'obiettivo equelle da tenere da parte per il futuro. Una regola non

P R O D O T T I

E N T R A T E

A Z I E N D A

A G R I C O L A

FA T T O R I

U S C I T E

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scritta, ma di buon senso, è quella titenere tutte le informazione: potran-no essere utili una prossima volta.L'obbiettivo prefisso può essere collocatoin tutti e quattro i fattori dello schema precedente. Adesempio, quando parliamo di fattori, possiamo valutaredi migliorare l'efficienza del parco macchine o di unastruttura aziendale, quando parliamo di prodotti pos-siamo pensare all'introduzione nel paniere di nuovi pro-dotti o servizi; le entrate possono essere aumentateattraverso la valorizzazione dei propri prodotti, mentreper le uscite si può pensare alla riduzione dei costi.Le conoscenze sono fondamentali per poter progettarein maniera efficiente: più le notizie sono dettagliate, piùle decisioni possono essere razionali. Un altro elementodi sostegno per decidere quale strada intraprendere è lavalutazione dell'impresa attraverso l'analisi Swot ovve-ro individuando i propri punti di forza e di debolezza edelle sue opportunità e minacce o meglio c.In questo modo si da una lettura molto attenta dellapropria attività individuando su cosa intervenire: si puòdecidere se intervenire sulle minacce o sulle opportuni-tà, cercando di ridurre le prime ed aumentare le secon-de.

Valutazione dei risultati gestionali

Nella costruzione di un qualsiasi piano strategico ha unruolo fondamentale la costruzione (se già non esiste) delbilancio aziendale. La lettura attenta del bilancio aiuta l'imprenditore acapire bene dove attingere le risorse necessarie per soste-

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nere il proprio affare. Per l'attivitàagricola non è obbligatorio redigere il

bilancio aziendale come avviene nelresto delle attività, ma questo non signi-

fica che ogni impresa in maniera volontaria possa fare ilproprio. Esistono diverse forme di bilancio, ma tutteraggiungono la stessa finalità. In ogni bilancio abbiamoda una parte lo stato patrimoniale e dall'altra il contoeconomico. Pur valutando due aspetti diversi, essivanno letti in maniera univoca: dal primo si leggono lefonti e gli impieghi, dal secondo si vedono le entrate e leuscite dell'azienda.Generalmente il bilancio dell'azienda agricola vieneschematizzato così:

CONTO ECONOMICO

ENTRATE

VENDITE PRODOTTI

VARIAZIONI DELLESCORTE

UTILE LORDO STALLA

CONTRIBUTI

ALTRI RICAVI

USCITE

FATTORI DI CONSUMOAZIENDALI

SERVIZI E SPESEGENERALI

AMMORTAMENTI IMPOSTEE TASSE

SALARE ONERI SOCIALI

ALTRE SPESE

REDDITO NETTO OPERDITA DI ESERCIZIO

STATO PATRIMONIALE

IMPIEGHI

CAPITALE FONDIARIO

CAPITALE AGRARIO

CREDITI

CASSA E BANCA

FONTI

DEBITI

APPORTI TITOLARE

CAPITALE NETTO

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Come si evince dallo schema, i datiche vanno a formare il conto eco-nomico e lo stato patrimoniale sonodifferenti, ma operano in maniera inte-grata e, confrontando i vari dati, si ottengono degliindici che fanno capire le potenzialità dell'azienda.I due maggiori indici sono il ROE e il ROI: essi sonosempre espressi in percentuale e il primo indica ilrapporto tra il reddito aziendale e il capitale netto,mentre il secondo indica il rapporto tra il redditooperativo e l'investimento. È dalla lettura del ROEe del ROI che si confrontano i valori delle varieimprese o si riesce a comprendere quale sia il rendi-mento del capitale investito in azienda.

Pianificare le attività aziendali

Una volta acquisite le notizie necessarie e individua-to l'obbiettivo bisogna pianificare una serie di atti-vità funzionali al suo raggiungimento. Non importaquanto sia alto l'obbiettivo che ci si prefigge, ma èfondamentale che esso sia ben chiaro. Come per ilmarinaio il faro rappresenta l'unico punto di riferi-mento in mezzo al mare, così deve essere l'obbietti-vo che l'impresa ha deciso di raggiungere. E come ilfaro è visibile non solo al marinaio ma a tutto l'equi-paggio, anche l'obbiettivo deve essere ben visibilenon solo all'imprenditore ma anche a tutti i suoi col-laboratori, sia interni che esterni.Perché l'obbiettivo possa essere ben visibile è neces-sario che sia sostenuto da un'adeguata pianificazio-ne delle attività.

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A volte può capitare che per ilraggiungimento di un obbiettivo

siano sufficienti pochi interventima generalmente vanno effettuate

diverse attività: ecco allora che bisogna dar loro unordine e un tempo di esecuzione. Questo avvienenormalmente in un azienda agricola. Pensiamo adesempio alla produzione del grano. Ogni imprendi-tore esegue un piccolo piano strategico: raccoglie leconoscenze, si informa quali sono le previsioni dimercato del grano duro e del tenero sulle varietà piùrichieste, se vi sono dei collaboratori si confrontacon essi ecc.; Decide il suo obbiettivo e produrregrano duro della varietà Levante: ora deve pianifi-care come raggiungere il suo obbiettivo.Insieme ai sui collaboratori decide quali attivitàbisogna intraprendere per raggiungere l'obbiettivo:sarà necessario raccoglierlo, stoccarlo, reperire lasemente, seminare, concimare ecc.; individuate leattività, gli si assegnano le priorità e i tempi di ese-cuzione; è semplice, per produrre grano siamo tuttid'accordo che prima si semina e poi si raccoglie e chela semina la farò a novembre e la raccolta a giugnodell'anno successivo, ma non sempre è così facileassegnare la priorità giusta ad ogni attività.Sulla scorta di questo esempio abbiamo visto chenella pianificazione si individuano le attività le simettono in ordine cronologico e si assegnano loro untempo di esecuzione. Ma questo da solo non è suffi-ciente: per una buona pianificazione occorre preve-dere anche delle attività di controllo e verifica, spe-cialmente quando l'obbiettivo è relativamente com-

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plesso e vi sono più soggetti coin-volti nella realizzazione.Pianificare delle verifiche sullostato di avanzamento di un progetto èfondamentale per due ragioni: da una lato ci consen-te di vedere man mano che il progetto avanza sesiamo in linea rispetto alle previsioni e dall'altrolato ci dà la possibilità di correggere gli eventualierrori di pianificazione. Come abbiamo detto in pre-cedenza pianificare bene un progetto ci consente dievitare errori ma spesso in corso d'opera possonoverificarsi degli imprevisti. Se abbiamo fatto unabuona pianificazione attraverso le operazioni diverifica riusciremo a superare tutti gli imprevisti earrivare comunque all'obbiettivo previsto.Tornando all'esempio de grano: abbiamo effettuatotutte le operazioni colturali necessarie alla produ-zione e ora stiamo aspettando di raccogliere, ma,come tutti noi sappiamo, il risultato finale è si lega-to alla nostra capacità professionale, ma ancheall'andamento stagionale, che in fase di pianificazio-ne abbiamo considerato basandoci sui dati medi esapendo che una volta su due in quella zona è neces-sario effettuare il trattamento contro le ruggini.In fase di pianificazione siamo stati bravi perchéabbiamo previsto la necessità di intervenire con untrattamento anticrittogamico, ma siamo ancora piùbravi se, attraverso una verifica, riusciamo a valuta-re se in questa stagione sia effettivamente necessa-rio effettuare il trattamento. Con ciò possiamo dire che una buona pianificazionein business plan deve essere il più possibile detta-

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gliata ma anche molto elastica,nel senso che si devono prevedere

delle alternative per superare even-tuali difficoltà nel momento in cui una

attività non vada nella direzione che abbiamo previ-sto.Nella pianificazione delle attività non dobbiamosottovalutare il concetto di tempo, che ha un ruolofondamentale nella riuscita di un progetto.

Strumenti di valutazione e analisi degliinvestimenti

Oltre alla pianificazione delle attività è ugualmenteimportante capire quali sono gli investimenti cheoccorono per la realizzazione dell'obiettivo e i tempinecessari per il rientro dell'investimento.Dalla lettura del bilancio possiamo capire quanterisorse possiamo attingere dall'azienda e quanto siala capacità di indebitamento della stessa. È oppor-tuno in fase di realizzazione del piano assegnare adogni attività i relativi costi e, così come una pianifi-cazione dettagliata delle attività è garanzia di uncontenimento del rischio, così pure deve avvenirecon i costi, poiché la sottovalutazione degli stessi infase di progettazione quasi certamente compromet-te il risultato finale.Naturalmente non vanno quantificati solo i costi maanche i ricavi che devono essere superiori ai costi. Avolte in questa fase si corre il rischio di sopravvalu-tare i potenziali ricavi. Altro elemento da considera-re è che generalmente i costi vengono sostenuti

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quasi subito, mentre i ricaviavvengono in lasso di tempo più omeno lungo pertanto va tenuto pre-sente che un euro incassato nel futurovarrà meno di un euro di oggi.Generalmente, per poter misurare se economica-mente un piano strategico sia sostenibile da unpunto di vista economico, si utilizzano strumenti dimatematica finanziaria e più precisamente vieneutilizzato il VAN (Valore Attuale Netto).Questo strumento tiene conto: dell'investimento ini-ziale, degli incassi annui ipotizzati e del tasso diinteresse.Il risultato ottenuto ci dice se l'investimento è con-veniente e in quanto tempo si rientra dall'investi-mento.Ipotizziamo che vogliamo realizzare un nuovo pro-dotto nella nostra azienda; che il costo dell'investi-mento iniziale sia di € 1.000,00 e che da questo inve-stimento nei prossimi anni ci aspettiamo di ricavareun utile di esercizio di € 200,00 annui: quale sarà ilVAN di questo investimento? Possiamo misurare ilVAN in due modi: ipotizzando un tasso di interessidel 6% avremo come risultato finale un VAN di €445,00; ipotizziamo un VAN prossimo allo 0 avremocome risultato finale un tasso di interesse 15%.Senza dubbio questo investimento è valido poiché siottiene o un VAN positivo, nel primo caso, o un VANprossimo allo zero sma con un tasso di rendimentodel 15%..Se invece il ricavo annuo scendesse al disotto dei €100,00, il VAN diventerebbe negativo (al tasso del

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6% il VAN sarebbe di € - 250,00) equindi questo investimento non va

fatto.Oltre al calcolo del VAN si determina

il tempo di rientro dell'investimento il Payback chepuò essere semplice o attualizzato.Naturalmente più rapidamente si raggiunge iltempo di pareggio e più l'investimento è remunera-tivo.

Valutazione delle risorse

Siamo arrivati quasi alla fine della stesura delnostro piano, ora manca solo il capitolo dedicatoalle risorse; anche se lo affrontiamo per ultimo que-sto aspetto esso è importante come gli altri e meritalo stesso livello di attenzione.Le risorse fondamentalmente sono tre: la risorsaumana; la risorsa economica e la risorsa tempo. Considerare la risorsa umana è molto importante,perché dove sia prevista la presenza di più persone èindispensabile che ognuno sappia cosa fare e quandofarlo. Tornando all'esempio della produzione delgrano, se in azienda siamo in due, uno si preoccupe-rà di arare e seminare e un altro di concimare e rul-lare ed entrambi dovremmo sapere che prima si con-cima, poi si ara, si semina e si rulla.Quindi la risorsa umana è indispensabile e va sceltain base a cosa è destinata a fare (non incaricheremomai un fabbro per fare un muro).Quando parliamo di risorsa economica, capiamosubito quale sia il suo ruolo e penso che non sia

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necessario dilungarsi nel suo trat-tamento: l'unica cosa a cui fareattenzione è che va usata con lamassima oculatezza e anche se tutti laconsideriamo un fattore limitante, generalmente, seabbiamo pianificato bene essa è quella più facilmen-te reperibile.Volutamente ho lasciato per ultima la risorsatempo: essa è la più importante di tutto il pianostrategico. Utilizzare male la risorsa tempo o sotto-valutarne la sua disponibilità compromette irrever-sibilmente il raggiungimento dell'obbiettivo prefis-sato. In tutti i piani essa viene definita l'unica risor-sa scarsa, poiché il tempo passa e quello perso non losi può più recuperare. Ad esso, contrariamente alnostro pensare quotidiano, va dato un valore e vaconsiderato in maniera esplicita nei costi, altrimen-ti rischiamo di falsare tutte le valutazioni.

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Conclusioni

Il business plan al di là delle diffi-coltà che ognuno di noi può incontrare

nel predisporlo, diviene un strumento di lavoro alpari di una trattrice o di una macchina operatrice.Esso ci consente di tracciare con la maggiore esat-tezza possibile quale sia la rotta da seguire nella cre-scita della propria impresa, rotta che non solo puòessere seguita facilmente dall'imprenditore, maanche da tutti i suoi collaboratori. Esso, oltre adaiutarci a gestire il percorso della nostra aziendadiventa determinante nel momento in cui, per larealizzazione del progetto, abbiamo la necessità diottenere il sostegno finanziario da parte di altri sog-getti, come banche ed enti pubblici. In questo caso,più il piano è stato redatto con cura e più sarà faci-le dimostrare agli altri che la propria idea o sognopossa diventare realtà

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ANNOTAZIONI

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COORDINAMENTO:- CLAUDIO GAGLIARDINI

VICEDIRETTORE COLDIRETTI MARCHE

PROGETTAZIONE ED ELABORAZIONE TESTO:- SAURO PETRELLI

(TECNICO CONSULENTE - COLDIRETTI MACERATA)

SI RINGRAZIA IL CERMIS "CENTRO RICERCHE E SPERIMENTAZIONE

PER IL MIGLIORA MENTO VEGETALE -" N. STRIMPELLI" , PER LA MESSA A

DISPOSIZIONE DEI DATI OTTENUTI DALLA SPERIMENTAZIONE ESEGUITA

DALL'ENTE.

Coordinamento:- Coldiretti MarChe

Claudio GaGliardini

ProGettazione ed elaborazione testo:- Coldiretti MaCerata

sauro Petrelli