Balanced Scorecard Presupposti Teorici

Alessandro Saviottisaviotti@unisiit.

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Guardano troppo all’interno anziché al mercato poca attenzione alla prospettiva cliente ed al posizionamento rispetto alla concorrenza

Focus sul breve termine anziché al lungo periodo scarsa visone strategica e assenza di collegamento con i budget annuali

Enfasi sul passato anziché sul futuro il passato fornisce materiale di osservazione e riflessione utile per l’apprendimento

per cogliere le esigenze di cambiamento occorre orientarsi al futuro più che al passato

specchietto retrovisore vs. cruscotto focalizzato su fattori critici di successo

Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari oggi anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta le

performance

oggi la capacità di un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali è diventata di gran lunga più essenziale rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e tangibili

Alcuni limiti e problematiche dei tradizionali sistemi di controllo

Maggiore orientamento all’esterno Multidimensionalità di analisi (anche asset intangibili) Enfasi sul futuro Orientamento alla strategia Monitoraggio dei processi critici di creazione del valore Capacità di sintetizzare e cogliere gli aspetti rilevanti Facilità di comprensione e comunicazione

1. L’evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance

Per un efficace governo aziendale oggi tali sistemi devono possedere nuove qualità:

Maggiore orientamento all’esterno Multidimensionalità di analisi (anche asset intangibili) Enfasi sul futuro Orientamento alla strategia Monitoraggio dei processi critici di creazione del valore Capacità di sintetizzare e cogliere gli aspetti rilevanti Facilità di comprensione e comunicazione

1. L’evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance

Per un efficace governo aziendale oggi tali sistemi devono possedere nuove qualità:

Alcuni strumenti in aiuto Piramide SMART (Lynch e Cross, 1991)

Risultati-Determinanti (Fitzgerald et al., 1991)Macro Process Model (Brown, 1996)

Skandia Navigator (Edvisson e Malone, 1997)Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1997)

Prisma delle Performance (Neely et al ., 2001)

Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) 1996/2001/2004/2006

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Lo“strumento” BSC

La Balanced Scorecard (BSC) traduce la

missione e la strategia di una azienda in una

serie completa ed equilibrata di indicatori di

performance, che costituiscono un sistema

strategico di misurazione e gestione

The Balanced Scorecard: Multiple Innovation Cycles Since Its 1992

Introduction

6

Measurement and

Reporting

Office of Strategy

Management

Strategy Management

System

Leveraging Intangible

Assets

1992 2000199620041993 2005 2006

22 translations 18 translations 12 translations12 translations

Strategy

Maps

Aligning withStrategic Themes

7 (soon to be 8) Harvard Business Review articles

2008

The Closed-Loop Management System Links Strategy and Operations

Define mission, vision, and values

Conduct strategic analysis

Formulate Strategy

Develop The Strategy

Define strategic objectives and themes

Select strategic initiatives

Translate The Strategy

Select measures and targets

Improve key processes

Prepare budgets

Plan Operations

Develop Sales forecast

Plan resource capacity

Conduct profitability analysis

Examine emerging strategies

Test and Adapt The Strategy

Conduct strategy correlation analysis

Hold strategy reviews

Monitor and Learn

Hold operations reviews

Strategic Plan

Balanced Scorecard

StratEx

Strategy Map

Operating Plan

Budgets

Pro Forma P&Ls

Execute Processes and Initiatives

performance metrics

performance metrics

results

results

results

Sta

ge 1

Sta

ge 2

Sta

ge 3

Sta

ge 5

Sta

ge 4

Dashboards

1. Più prospettive di analisi (in genere 4 ma dipende..)

2. Collegamento tra strategia e gestione operativa

3. La Mappa Strategica

2. Gli elementi caratterizzanti della Balanced Scorecard

La BSC traduce la missione e la strategia di una azienda in una serie completa e bilanciata di

indicatori di performance, i quali vanno a costituire il sistema strategico di misurazione e

gestione

Strategia Gestione

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Misurazione delle prestazioni aziendali rispetto a quattro diverse prospettive “legate”:

i. Economico-finanziaria

ii. Clienti

iii. Processi interni

iv. Apprendimento e crescita

Più prospettive di analisi

segue

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Collegamento tra strategia e gestione operativa

“La strategia non è mai stata più importante di quanto non lo sia in questi tempi”

Business Week

“Meno del 10% delle strategie formulate in modo efficace sono realizzate con altrettanta efficacia”

Fortune Magazine

“Nella maggioranza degli insuccessi – stimiamo il 70% - il problema reale non è una strategia errata, ma la sua cattiva attuazione”

Fortune Magazine

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obiettivi di dipartimentoobiettivi di

dipartimentokpa di

dipartimentokpa di

dipartimento

Correlazione delle strategie/obiettivi

Azienda

Business Unit

Centri di Responsabilità

Risorse Umane

obiettivi aziendaliobiettivi aziendali

indicatori aziendaliindicatori aziendali

obiettivi di BU

obiettivi di BU

kpa di BUkpa di BU indicatori di BU

indicatori di BU

obiettivi di CdRobiettivi di CdR

kpa di CdRkpa

di CdRindicatori

di CdRindicatori

di CdR

obiettivi personaliobiettivi

personalikpa

personalikpa

personaliindicatori personaliindicatori personali

kpa aziendali

kpa aziendali

Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come “un sistema coerente di misurazione e controllo integrato”

2.1 Mappa Strategica: la descrizione della strategia

Esemplificazione di Mappa Strategica in un PMI

(Apprendimento e Crescita)

2.1 Mappa Strategica: un esempio nel “Settore Pubblico-Non Profit”

Esemplificazione di Mappa Strategica in una Pubblica Amministrazione (CCIAA di Arezzo)

2.2 Balanced Scorecard: la misurazione della strategia

L’esemplificazione contiene indicatori e dati non reali

Definizione degli obiettivi strategici: cosa chiedersi?

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Missione e strategia

ClientelaPer realizzare

la nostra missione,

come dovremmo apparire alla

nostra clientela?

Processi interniPer soddisfare

i clienti,in quali processi

aziendali dobbiamo eccellere?

Economico-finanziariaPer riuscire sotto

l’aspetto finanziario, come dovremmo

apparire ai n nostri azionisti?

Apprendimento e innovazionePer realizzare la nostra missione

come alimenteremola nostra capacità

di cambiare e migliorare?

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i.Prospettiva Economico-finanziaria

Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari

La BSC deve continuare a porre l’accento sui risultati economico-finanziari ai quali si ricollegano in ultima analisi tutte le altre misure della scheda (influenza top-down)

La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine (es. Budget)

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Esempi di obiettivi e misure

Obiettivi – Miglioramento della redditività d’impresa– Incremento tasso di crescita– Incremento valore creato per gli azionisti

Misure – Reddito operativo– Crescita dei ricavi– ROI– ROE– Riduzione dei costi in specifiche aree

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ii.Prospettiva Clientela

Consente di articolare una strategia orientata al mercato e al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti futuri)

Individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’unità di business intende diventare competitiva e le misure della performance in quei determinati segmenti

Misura la durata, la qualità, il volume e la frequenza delle relazioni con i clienti e l’evoluzione dei canali di distribuzione

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Obiettivo – Aumentare la quota di mercato

Misure – Quota di mercato– Nuovi clienti

Obiettivo– Aumentare la soddisfazione della clientela

Misure– Indice di customer satisfaction– Indice di fedeltà dei clienti– Tempo di consegna– Numero di interventi di assistenza e/o manutenzione

Esempi di obiettivi e misure

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iii.Processi aziendali interni

Identifica i processi gestionali interni di importanza

cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare

le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi

economico-finanziari

Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per il

successo economico-finanziario di domani

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Obiettivo– Migliorare la qualità del prodotto

Misure – N. pezzi difettosi– Questionari agli utenti del servizio, individuati secondo una

logica per processi

Obiettivo – Innovazione aziendale

Misure – Numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco

temporale– Tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi

prodotti confrontato con quello della concorrenza– Investimenti in ricerca e sviluppo

Esempi di obiettivi e misure

Altri esempi

Altri obiettivi– Produttività– Costo unitario di produzione

Altre misure– Tempo di produzione (lead time)– Tempo di gestione degli ordini

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iv.Apprendimento e crescita

Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine

– Personale

– Sistemi e tecnologie dell’informazione

– Procedure e prassi organizzative

Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento

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Obiettivo– Sviluppare le capacità di processo

Misure– % del personale formato alla gestione del processo e della

qualità – Ore di formazione all’anno per i dipendenti

Obiettivo– Responsabilizzare il personale

Misure– % del personale di prima linea responsabilizzato nello

svolgimento dei processi

Esempi di obiettivi e misure

Altri esempi

Obiettivo– allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli del personale

Misure– indagine sul livello di soddisfazione del personale – % di turnover aziendale

Obiettivo– migliorare le capacità del sistema informativo

Misure– % dei processi con feedback in tempo reale

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2.2 Balanced Scorecard: il ruolo delle iniziative strategiche

3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC

• Traduzione della strategia in obiettivi concreti e misurabili (legame tra strategia e tattica)

• Condivisione e diffusione della strategia a tutti i livelli dell’organizzazione (allineamento)

• Gestione “strategica” delle risorse interne all’azienda (tangibili e intangibili)

• Focus dell’attenzione dei dipendenti sugli aspetti chiave

• Semplicità e flessibilità dello strumento

• Apprendimento strategico

3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC

Quanti non utilizzano la Balanced Scorecard ma intendono introdurla in futuro

Grado di conoscenza e di consapevolezza delle potenzialità della BSC

... oggi ¼ delle aziende intervistate dichiara di aver implementato un sistema di Balanced Scorecard

Indagine novembre 2007

3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC

• Visione strategica ed adeguata cultura organizzativa

• Sponsorship del vertice

• Efficace comunicazione

• Sistemi informativi/informatici appropriati

• Collegamento esplicito con il sistema delle responsabilità aziendali, il processo di budgeting ed il sistema incentivante

• Istituzionalizzazione dell’utilizzo dello strumento

• Attenzione, uso e motivazione costante

“E' per me un vero piacere dare il benvenuto alla pubblicazione di questo volume che propone casi di studio innovativi di aziende italiane, illustrando come le mappe strategiche e le relative Balanced Scorecard possano essere utilizzate come un importante strumento di governance per l'efficace esecuzione delle strategie aziendali”

ROBERT S. KAPLAN Professore presso la Harvard Business Schoole co-ideatore della Balanced Scorecard