XII CONGRESSO CURE PRIMARIE -...

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XII CONGRESSO CURE PRIMARIE

Empoli 14, 15, 16/06/2012

NUOVE FRONTIERE PER LE PROFESSIONI SANITARIE

DANILO MASSAI DANILO MASSAI Direttore Dipartimento Agenzia per la Formazione Direttore Dipartimento Agenzia per la Formazione AZIENDA USL 11 EmpoliAZIENDA USL 11 Empoli

www.usl11.toscana.itwww.usl11.toscana.it

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L’assistenza territoriale oggi

AREA MATERNO INFANTILEAREA MATERNO INFANTILEAREA MATERNO INFANTILEAREA MATERNO INFANTILE

AREA DELL’HANDICAP E DELLE DISABILTÀAREA DELL’HANDICAP E DELLE DISABILTÀAREA DELL’HANDICAP E DELLE DISABILTÀAREA DELL’HANDICAP E DELLE DISABILTÀ

AREA DELLA SALUTE MENTALEAREA DELLA SALUTE MENTALEAREA DELLA SALUTE MENTALEAREA DELLA SALUTE MENTALE

AREA DELLE DIPENDENZE PATOLOGICHEAREA DELLE DIPENDENZE PATOLOGICHEAREA DELLE DIPENDENZE PATOLOGICHEAREA DELLE DIPENDENZE PATOLOGICHE

AREA ANZIANIAREA ANZIANIAREA ANZIANIAREA ANZIANI

AREA DELLE PATOLOGIE ONCOLOGICHEAREA DELLE PATOLOGIE ONCOLOGICHEAREA DELLE PATOLOGIE ONCOLOGICHEAREA DELLE PATOLOGIE ONCOLOGICHE

D o m i c i l i o

R e s i d e n z i a l i t à

Strutture Poliambulatoriali Ambulatori Medicina generale

Associazionismo medico

Continuità assistenziale

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Da dove partire allora….

Realtà demografica

Condizione socio culturale

Cronicità

Politiche SanitarieDipartimentalizzazioneRiorganizzazione ReteOspedaliera e Territoriale

Percorsi Assistenziali, non atti assistenziali

Transizione assistenzia

le

Transizione assistenzia

le

Transizione epidemiologica

Transizione epidemiologica

Transizione Demografic

a

Transizione Demografic

a

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SANITARI

Dove andare…..SOC

IALI

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Professionisti

Professionisti

Risultato della gestione comune di una persona

ResponsabilitàResponsabilità

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Obiettivi generali

Nell’ambito della valorizzazione e sviluppo delle Cure Primarie il progetto tende a:

• sviluppare la capacità di analizzare i bisogni di salute della popolazione, di identificare le priorità, di valutare l’appropriatezza e gli esiti dell’azione svolta;

• sviluppare il sistema della continuità clinico assistenziale, adottando soluzioni organizzative e gestionali integrate che permettano la presa in carico globale dell’assistito in tutti i momenti del percorso di cura, anche attraverso una logica improntata alla gestione per processi;

• valorizzare la professionalità attraverso il superamento del sistema assistenziale prestazionale e frammentato

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Obiettivi specifici

• Definire la funzione infermieristica e il ruolo dell’infermiere di comunità/famiglia all’interno dei NCP

• Strutturare i NCP in equipe territoriali

• Facilitare l’accesso ai servizi sanitari attraverso un punto di riferimento assistenziale infermieristico

• Superare il sistema assistenziale prestazionale a favore della progettazione assistenziale

• Facilitare il raccordo e l’intervento dei professionisti coinvolti nel processo clinico-assistenziale

• Mantenere continuità assistenziale e relazionale tra le strutture di ricovero e territorio

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L’INFERMIERE di COMUNITA’/FAMIGLIA e i NUCLEI di CURE PRIMARIE

Il Nucleo delle Cure Primarie è

la struttura organizzativa di base per le cure Primariedove, accanto

alla valutazione medica e al trattamento clinico, si affianca :

• la rilevazione del bisogno di assistenza, • la pianificazione e l’intervento infermieristico e quello degli altri

operatori socio sanitari secondo la metodologia dell’analisi multidisciplinare

e dell’ integrazione professionale

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I Nuclei di cure primarie

Medici di Medicina GeneralePediatri di libera scelta

InfermieriAssist.SanitariOstetricheFisioterapistiAssistenti socialiFarmacistiMedici specialistiEducatori ProfesOTA/OSS……

Integrazione professionale ed operativa sulla base di

progetti e piani assistenziali

definiti

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Altri professionisti sanitari

Costruzione del piano integrato delle cureCostruzione del piano integrato delle cure

MMG

Servizio Sociale

Infermiere specialista

Famiglia fisioterapistaAltri specialisti

volontariato

Ostetrica

Infermiere di Famiglia

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MEDICINA GENERALELINEE STRATEGICHE:

1. SUPERAMENTO DELL’ESERCIZIO PROFESSIONALE IN FORMA SINGOLA DEI MEDICI DI MEDICINA GENERALE

2. VALORIZZAZIONE DELLE PROFESSIONI (INFERMIERI, OSTETRICHE, ASSISTENTI SANITARIE)

3. INFORMATIZZAZIONE VERTICALE E ORIZZONTALE

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Le professioni sanitarieScienze

Infermieristiche ed Ostetriche

Scienze delle Professioni Sanitarie della Riabilitazione

Scienze delle Professioni Sanitarie Tecniche

Scienze delle Professioni Sanitarie

della Prevenzione1. Infermiere2. Ostetrico/a3. Infermiere Pediatrico

1. Podologo2. Fisioterapista3. Logopedista 4. Ortottista5. Terapista della Neuro e Psicomotricità dell'età evol.6. Tecnico della Riabilitazio-ne Psichiatrica7. Terapista Occupazionale8. Educatore Professionale

Area Tecnico Diagnost.1. Tecnico Audiometrista2. Tecnico di Laboratorio Biom.3. Tecnico di Radiologia Med.4. Tecnico di Neurofisiopat.

Area Tecnico Assistenziale5. Tecnico ortopedico6. Tecnico audioprotesista7. Tecnico della fisiopatologia cardiocircolatoria e perfusione cardiovascolare8. Igienista Dentale9. Dietista

1. Tecnico della Prevenzione nell'ambiente e nei luoghi di lavoro2. Assistente Sanitario

3 8 9 2

4 aree 22 professioni con profilo

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Laurea inInfermieristica

3 anni

Laurea Specialistica inScienze Infermieristiche

2 anni

Dottorato di ricerca 3 anni

Master I° Livello1 anno

Master II° Livello1 anno

180Cfu

120Cfu

60Cfu

60Cfu

Ha l'obiettivo di assicurare allo studente un'adeguata padronanza di metodi

e contenuti scientifici generali (180 Cfu. 1 credito = 30 ore).La durata normale è di 3 anni.

Accesso• Diploma di maturità

Ha l'obiettivo di fornire allo studente una formazione di livello avanzato

per l'esercizio di attivitàdi elevata qualificazione

in ambiti specifici (120 Cfu).La durata normale è di 2 anni.

Accesso• Diploma di maturità• Diploma di Infermiere• Laurea Infermieristica

Accesso•Laurea specialistica

DOTT

DM

DR

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Autonomia, specificità e integrazione

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Definizione di autonomia professionale

Evitare definizioni in negativo: assenza di vincoli di subordinazione, operativa e decisionale, rispetto ad altre professioni sanitarie

Cercare definizioni in positivo: enfatizzare i contenuti, la metodologia e gli obbiettivi propri della professione

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I principi deontologici dell’autonomia delle professioni sanitarie(medici e infermieri)

CDM 2006

Art.4: L’esercizio della medicina è fondato sulla libertà e sulla indipendenza della professione che costituiscono diritto inalienabile del medico.

CDIArt.1.2.: L’assistenza infermieristica è servizio alla persona e alla collettività. Si realizza attraverso interventi specifici, autonomi e complementari, di natura tecnica, relazionale ed educativa

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I principi deontologici dell’integrazione delle professioni sanitarie

(medici e infermieri)

CDMArt.68: …nell’interesse del cittadino il medico deve intrattenere buoni rapporti di collaborazione con le altre professioni sanitarie rispettandone le competenze professionali

CDIArt.3.2.: l’infermiere assume responsabilità in base al livello di competenza raggiunto e ricorre, se necessario, all’intervento e alla consulenza di esperti. Riconosce che l’integrazione è la migliore possibilità per far fronte ai problemi dell’assistito.

Art.5.1.: l’infermiere collabora con i colleghi e gli altri operatori, di cui riconosce e rispetta lo specifico apporto all’interno dell’equipe

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In assenza di un preciso coordinamento definito dalle autonomie professionali è molto alto il rischio di :

sovrapposizioni di competenze

duplicazioni onerose di prestazioni

mancanza di continuità assistenziale e di risposte univoche alla domanda di salute

conflitti tra operatori

frammentazione delle responsabilità

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““Accettare che ciascuna figura professionale Accettare che ciascuna figura professionale agisca in proprio”, agisca in proprio”,

con metodi propri e decisioni indipendenti con metodi propri e decisioni indipendenti

impedisce la condivisione delle responsabilitàimpedisce la condivisione delle responsabilità

e il miglioramento e il miglioramento sia della qualità dell’assistenza sanitaria sia della qualità dell’assistenza sanitaria

sia della qualità di vita di malati e loro sia della qualità di vita di malati e loro famigliarifamigliari

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Il cambiamento culturale che ha Il cambiamento culturale che ha investito la medicina e tutto l’ambito investito la medicina e tutto l’ambito

socio- sanitariosocio- sanitario

ha cambiato il rapporto ha cambiato il rapporto operatori/cittadini e, in modo più operatori/cittadini e, in modo più

allargato, quello tra strutture socio-allargato, quello tra strutture socio-sanitarie e utenti.sanitarie e utenti.

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• Opportunità di crescita per il cittadinoOpportunità di crescita per il cittadino in termini di consapevolezza ed in termini di consapevolezza ed

autonomiaautonomia

• Sfida per il mondo sanitario Sfida per il mondo sanitario chiamato a rispondere a nuovi bisogni.chiamato a rispondere a nuovi bisogni.

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Al cittadino-paziente-utente non sono più sufficienti le competenze tecnico-professionali degli operatori sanitari

e sempre più pressanti sono le richieste di maggiore attenzione alla dimensione umana e relazionale del rapporto terapeutico.

MALATTIAMALATTIA

OPERATORI esperti Nella conoscenza della malattia e dei suoi effetti sulle attività di vita

CITTADINO espertoCITTADINO espertoDell’esperienza che della malattia subisceDell’esperienza che della malattia subisce

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In questa nuova prospettiva le diverse In questa nuova prospettiva le diverse professioni sono chiamate ad acquisire professioni sono chiamate ad acquisire

la consapevolezza dei rischi della la consapevolezza dei rischi della professione e la cultura della professione e la cultura della

responsabilitàresponsabilità

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Condividere le responsabilità ?

1. condividere gli obbiettivi 2. costruire dei percorsi comuni3. conoscere e rispettare le reciproche

competenze4. fondare le singole competenze attorno a

una matrice etica e disciplinare comune5. condividere un percorso formativo, in

parte, comune

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Formazione sul campo

Attività di addestramento__________________Partecipazione a comitatie commissioni__________________Audit clinico

_______________________Partecipazione a gruppi di miglioramento_______________________Partecipazione a ricerca

_______________________

Applicazione di istruzioni e procedure________________________Comitati permanenti e commissioni di studio________________________Miglioramento qualità attraverso revisione processi ed esiti________________________Gruppi per miglioramento qualità e promozione salute______________________Studi e ricerche per acquisire nuove conoscenze su salute e malattie______________________

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Guardare al futuro: incorporare le discontinuità

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Sistema socio sanitario

Polarizzazione degli utenti

Evolu

zione

mod

elli

clinic

o-as

siste

nzial

i

Quadro (reg. e

naz) competitivo

Quadro economico

finanziario

Mer

cato

del

lavo

ro e

geo

graf

ia

delle

pro

fess

ioni

Trend demo -

epidemiologico

Innovazione tecnologica

02/08/12 27ASSISTENTE

SOCIALE

Il paziente cronico e la persona fragile

27

ASSISTENZA PROTESICA

ASSISTENZA DOMICILIARE

OSPEDALE

TRATTAMENTI RIABILITATIVI

HOSPICE

RSA

VISITA SPECIALISTICA

SPORTELLO SOCIALE

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02/08/12 28

Il percorso clinico assistenziale

28


MMG

ESAME DI LABORATORIO

ESAME RX

OSPEDALE




RSA




http://images.google.it/imgres?imgurl=http://www.labsancamillo.it/_borders/logo.gif&imgrefurl=http://www.labsancamillo.it/&usg=__douH3kA_MK7SYl_T-akFeMtBR6U=&h=340&w=276&sz=17&hl=it&start=2&itbs=1&tbnid=-mUSX9KfA0M45M:&tbnh=119&tbnw=97&prev=/images?q=laboratorio+analisi&hl=it&sa=G&tbo=1&gbv=2&tbs=isch:1





02/08/12 29

Il percorso clinico assistenziale

29


MMG

ESAME DI LABORATORIO

ESAME RX

OSPEDALE




RSA








02/08/12 30


30

OSPEDALE SPECIALISTICA ESAME RXESAME DI

LABORATORIO ASSISTENZA PROTESICA

Il governo del percorso

ASSISTENZA DOMICILIARERSA

MMG

Definire gli standard di garanzia e di passaggio

in carico tra soggetti organizzativi






02/08/12 31


31





MMG

Definire gli standard di garanzia e di passaggio in

carico tra soggetti organizzativi

CASE MANAGER

ASSISTENTE SOCIALE






http://www.google.it/imgres?imgurl=http://www.healing-connection.org/case_manager.jpg&imgrefurl=http://apronstringsemily.wordpress.com/2008/03/20/open-faced-sandwich/&usg=__TOTOaUPhT08jhsq1lYTBI5VRUcw=&h=369&w=383&sz=20&hl=it&start=4&itbs=1&tbnid=3FPGf-hkt9JEmM:&tbnh=119&tbnw=123&prev=/images?q=case+manager&hl=it&safe=active&sa=G&tbo=1&gbv=2&tbs=isch:1


02/08/12 32


32





MMG

CASE MANAGER

ASSISTENTE SOCIALE






http://www.google.it/imgres?imgurl=http://www.healing-connection.org/case_manager.jpg&imgrefurl=http://apronstringsemily.wordpress.com/2008/03/20/open-faced-sandwich/&usg=__TOTOaUPhT08jhsq1lYTBI5VRUcw=&h=369&w=383&sz=20&hl=it&start=4&itbs=1&tbnid=3FPGf-hkt9JEmM:&tbnh=119&tbnw=123&prev=/images?q=case+manager&hl=it&safe=active&sa=G&tbo=1&gbv=2&tbs=isch:1


02/08/12 33

LA NOZIONE DI COMPETENZA PER LA VITA

Ha più facce, comporta:

Conoscenze abilità attitudinimotivazione valori emozioni(emisfero destro intuitivo/ emozionale,

emisfero sinistro logico/razionale)

02/08/12 34

COMPETENZE E SOCIOCOSTRUTTIVISMO

La pedagogia che sostiene le competenze è il sociocostruttivismo:

– le competenze sono contestualizzate e in funzione di situazioni.

– Le competenze sono condivise

– Le competenze sono trasferibili, utilizzabili in un nuovo contesto.Risponde alla domanda “Che faccio di ciò che ho appreso?”

• E’ una rivoluzione copernicana, e la più grande sfida mai lanciata ai docenti, tutor, istruttori. Il loro compito diventa complesso: gestire situazioni per permettere allo studente di costruire conoscenze e sviluppare competenze.

02/08/12 35

Quali Paradigmi?

PARADIGMA:

Matrice disciplinare di una comunità di scienziati, cioè l'insieme degli impegni condivisi che condizionano la scelta e la soluzione dei problemi scientifici affrontati dai membri della comunità.

“La struttura delle rivoluzioni scientifiche” T.S. Kung, Einaudi paperbacks

02/08/12 36

Quali Paradigmi?

Ogni professione si basa su tre mandati:

- mandato della comunità scientifica

- mandato della comunità professionale

- mandato della comunità sociale

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Quali Paradigmi?

OSPEDALE Medicina clinica.

TERRITORIO Medicina del Territorio

Riferimento "polare" equipe di camera operatoria: tutti aiutano il medico che opera, decide, ordina

Riferimento "polare" assistenza domiciliare:case manager riceve occasionalmente aiuto dal medico

Tecnologia sempre più sofisticata. Paziente con una patologia(prevalente)

Interventi sempre più complessiPaziente con più patologie

Interventi di breve durata contenuti nel tempo, Paziente acuto

Interventi di lunga durata prolungati nel tempo, Paziente Cronico

02/08/12 38

Quali Paradigmi?Paziente passivo, esegue istruzioni, si attiene a prescrizione

Paziente attivo, esegue istruzioni, si attiene a prescrizioni, adotta comportamenti e sviluppa capacità

Ruolo del medico preponderante, medico leader riconosciuto per autorità e autorevolezza

Ruolo del case manager e del case giver prevalente solo nella gestione, primus inter pares

Interventi monoprofessionali integrati da altre professioni, attività multiprofessionale

Interventi poliprofessionali a base interprofessionale più che multiprofessionale

02/08/12 39

AMBIENTE ESTERNOAMBIENTE ESTERNO

AMBIENTE ESTERNOAMBIENTE ESTERNO

AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO

Sottosistema razionale(strutture organizzative, meccanismi operativi...)

Sottosistema sociale (uomini e donne,

comportamenti, sist. premianti,...)

AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO

Sottosistema razionale(strutture organizzative, meccanismi operativi...)

Sottosistema sociale (uomini e donne,

comportamenti, sist. premianti,...)

Gli Stakeholders

Nuove Tecnologie

Nuovi Mercati

Obiettivi e strategie aziendali

Risultati dell’attività aziendale

Nuovi assetti geopolitici

L’azienda come Sistema Aperto

02/08/12 40

6.1 L’EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

AZIENDA PIATTA E LARGA

AZIENDA

AZIENDA A RETE

02/08/12 41

La comunicazione è

produzione di valore

02/08/12 42

L’insieme dei processi di creazione di messaggi ed informazioni all’interno delle diverse reti di

relazioni che costituiscono l’essenza dell'organizzazione.

Essa coinvolge i membri interni, i collaboratori interno-esterni e tutti i soggetti

esterni in qualche modo interessati o coinvolti nella vita stessa dell’orga-nizzazione.

Essa consente di definire e condividere la mission, la cultura e i valori di impresa

(Kreps, 1986; Goldhaber, 1986).

LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA E’:

02/08/12 43

Le 4 Funzioni della Comunicazione Interna

INTEGRATIVA

MANUTENTIVA

ORIENTATA AIRISULTATI/

PERFORMANCE

ORIENTATAALLA

INNOVAZIONE

Sviluppa l’identificazione, lo spiritodi corpo: crea condivisione sui valorisu un modo comune di pensare.

Mantiene il sistema e le sue regole (ad esempio lo status).

Stimola il coinvolgimento delle persone a perseguire gli obiettivi come propri

Facilita l’accoglimento interno e canalizza le prospettive esterne per il cambiamento.

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COMUNICAZIONE INTERNA

IMMAGINE INTERNA

DIMENSIONEEMOTIVA

DIMENSIONERAZIONALE

AREA DEL JOB cosa debbo fare?

AREA DELLAORGANIZZAZIONE dove andiamo?

AREA DELLAMOTIVAZIONEquali sono i vantaggi per me?

I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA

02/08/12 45

Il percorso evolutivo deve essere disegnato facendo leva sulle competenze individuali di mobilitare il cambiamento e sul costante allineamento interno su

valori, obiettivi e risultati

Mobilitazione del cambiamento

Allineamento interno

• Cambiamento caotico

• Apertura al cambiamento

• Cambiamento focalizzato

• Mancanza di consapevolezza

• Cambiamento limitato

Alto

AltoBasso

BassoLEVE:

Competenze manageriali- Teamwork- Leadership- etc….

LEVE:

Condivisione e Comunicazione

- Valori- Obiettivi- Misure- Comportamenti

■ Quali sono le competenze necessarie per facilitare il processo di trasformazione?

■ Quali le aree di intervento?

■ Come indirizzare la Comunicazione?

02/08/12 46

Profilo competenzetarget

Lo sviluppo delle Competenze si indirizza attraverso un processo di sviluppo specifico per ogni figura professionale

autoproposizione di piano annuale

individuale - condivisione

Valutazioneannuale

Assessmentsui singoli

Check autovalutazione mid year

Comunicazione linee guida e suggerimenti

individuali

Learning

02/08/12 47

Lo sviluppo delle Competenze Core si fonda su una chiara identificazione della visione della cultura “Futura”, dei gap e dei percorsi formativi per conseguirla …

Competenza A

Competenza B

Competenza CCompetenza D

Competenza E

CompetenzenecessarieCompetenze disponibili

Fil. Estero

Area Distribuzione Area Prodotti e Internazionale Area Sistemi e Servizi Direzione Finanza

Direzione Amministrazione

e Affari Generali

Direzione Internal Auditing

Direzione Attivi Creditizi

Direzione Risorse Umane

Direzione Pianificazione e

Controllo

Direzione Comunicazione

Amministrazione Delegato

Fil. Italia

Competenze necessarieManagers

Azioni•Formazione•Hiring esterno•Mobilitazioni•Trasferimenti•Etc.

Competenze disponibili

02/08/12 48

I Champion identificati devono essere valutati in relazione ai nuovi skill e comportamenti richiesti dalla nuova organizzazione e nuova cultura aziendale

Paolo Rossi

1. Leadership

2. Soluzione dei problemi

3. Programmazione ed organizzazione del lavoro

4. Comunicazione

5. Gestione risorse umane

6. Rapporti interpersonali

Media

Risorsa 3

Media Necessaria per la posizione 4

■ Ricerca ulteriore Candidato ■ Copertura dei Gap di

•Leadership •Comunicazione

1 3 5 Azioni correttive

Gap

Competenze del CandidatoCompetenze Necessarie

Legenda

Bassa AltaCompetenze Core

02/08/12 49

I gap identificati indirizzano gli interventi di sviluppo professionale per ogni Champion utilizzando le leve più appropriate per ciascun tipo di competenza

Valutazione CompetenzeValutazione Competenze

Applicabile a tutte le competenze



Formazione specialisticaFormazione manageriale

Gestione sviluppo professionale

personale

Training on the job

Affiancamento/ scambio

esperienzeJob rotation

Job enlargement

Autosviluppo e certificazione

Recruiting/Reallocation

5

5

5 5

5

5

Com.1

Com.2

Com.3

Com..

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1

Piano di Formazione

Paolo Rossi

5Intervento intensivo1 Intervento “leggero”

Legenda

Esempio

02/08/12 50

Definizione Interventi

Assesment e identificazione

dei Gap

Approccio progettuale allo Sviluppo Manageriale

• Condivisione delle linee guida

• Messa a punto del Dizionario delle Competenze

• Definizione dei livelli e delle “Competenze Target”

Messa a punto del Dizionario delle

Competenze

Definizione Pilota e

popolazione

Azioni formative e Change

Management

• Competence Assesment, tramite desk review e/o questionario

• Identificazione della popolazione

• Identificazione dei confini del Pilota

• Impostazione del database

• Valutazione delle competenze core dei componenti la popolazione

• Completamento del database delle Competenze

• Identificazione dei gap vs le “Competenze Target”

• Selezione dei migliori performer

• Verifica offerta formativa sul mercato

• Disegno percorso formativo dei migliori performer (es. training, job rotation)

• Impostazione Comunicazione

• Avvio azioni formative

• Monitoraggio risultati

• Avvio azioni Comunicazione

Avvio azioni e governo del

processo

02/08/12 51

Il processo di trasformazione delle diverse realtà ha come obiettivo la creazione di un’azienda agile in grado di rispondere adeguatamente al cambiamento

Le caratteristiche di un’azienda agile

Reattività Reattività

Tempestività Tempestività

FlessibilitàFlessibilità

Offrire alla persona servizi/prestazioni conformi alle sue esigenze/aspettative, con le risorse a

disposizione ed entro gli standard di qualità esistenti

Offrire alla persona servizi/prestazioni conformi alle sue esigenze/aspettative, con le risorse a

disposizione ed entro gli standard di qualità esistenti

++

++Dare rapida attuazione al cambiamento,

ottenendo risultatisenza dispersione di risorse

Dare rapida attuazione al cambiamento,ottenendo risultati

senza dispersione di risorse

Ricercare costantemente nuovi modi di lavorare,e sapervi allineare le risorse a disposizione,

senza traumi organizzativi

Ricercare costantemente nuovi modi di lavorare,e sapervi allineare le risorse a disposizione,

senza traumi organizzativi

02/08/12 52

Per assicurare l’agilità occorre agire su specifici fattori organizzativi

• Propensione all’innovazione • Ambiente collaborativo e

senso di appartenenza alla struttura

• Valorizzazione del contributo individuale

• Chiarezza di obiettivi e scelte organizzative

•Attenzione ai nuovi trend

• Motivazione risorse

• Orientamento al cliente e all’efficacia dei processi di erogazione dei servizi

• Realizzazione con l’utilizzo di risorse interne

• Strategia di miglioramento del servizio al cliente

• Competenze e attività all’interno dell’organizzazione

• Misurazione della performance rispetto agli obiettivi attesi futuri oltre che a quelli correnti

• Incentivazioni di natura non esclusivamente finanziaria

• Utilizzo delle tecnologie per trasformare i processo e abilitare iniziative di efficienza e collaborazione interna

CUSTOMER SERVICE

GESTIONE PERFORMANCE

CAMBIAMENTO ORGANIZZA-

TIVO

LEADERSHIP

CULTURA E VALORI

TECNOLOGIE

02/08/12 53

DINAMICHEDINAMICHEDELL’AGILITÀDELL’AGILITÀ

I fattori organizzativi devono interagire in modo coerente e dinamico per la realizzazione del cambiamento

Governo del raggiungimento degli obiettivi

definiti

Soddisfazione delle esigenze

del Cliente

Obiettivi definiti e strategia per raggiungerli

Vision promossa lungo tutta la

struttura

Organizzazione in funzione

degli obiettivi

Leve tecnologiche per una realizzazione veloce

ed efficace

GUIDA

IMPLIC

A

OTTIMIZZA

INDIRIZZ

A

CUSTOMER SERVICE

GESTIONE PERFORMANCE

CAMBIAMENTO ORGANIZZA-

TIVO

TECNOLOGIE

Leadership

CULTURA E VALORI

LEADERSHIP

DIFFONDE

CULTURA E VALORI

FEEDBACKFEEDBACK

02/08/12 54

Le Competenze Core sono sono articolate secondo specifici fattori abilitanti

Leadership

Soluzione dei problemi

ComunicazioneGestione risorse

umane

Programmazione ed organizzazione

del lavoro

Rapporti interpersonali

•Comunicativa•Negoziale

•Analisi•Sintesi•Decisionale

•Leadership•Iniziativa•Gestione del cambiamento•Team building

• Programmazione• Organizzazione• Realizzativa• Orientamento alla

qualità dei risultati

•Relazionale•Lavorare in team•Adattamento•Gestire lo stress

•Gestire•Delegare•Sviluppare

Competenze Core e fattori abilitanti

02/08/12 55

La necessità di competenze future richiesta dal processo di trasformazione deve essere qualificata in base ad una struttura condivisa di rilevazione…

Leadership

Soluzione deiproblemi

Comunicazione Gestione risorseumane

Programmazione& organizzazione

del lavoro

Rapportiinterpersonali

Livello 1 Livello 3 Livello 5 Leadership E’ in grado di ottenere

collaborazione dalle risorse gestite al fine di conseguire gli obiettivi prefissati.

E’ in grado di gestire il clima dell’unità organizzativa e coinvolgere le risorse nel perseguimento degli obiettivi prefissati, adeguando il proprio stile di comportamento alle situazioni

E’ in grado di gestire, attraverso la creazione di consenso, un’unità organizzativa ad elevata complessità di responsabilizzare i collaboratori, trasmettendo la visione d’insieme e prospettica, al fine di perseguire gli obiettivi prefissati.

Iniziativa E’ in grado di attivarsi a seguito di sollecitazioni ed input esterni e ricorre al capo di fronte ad ostacoli od imprevisti di normale entità.

E’ in grado di attivarsi autonomamente di fronte ad opportunità ed ostacoli od imprevisti di normale entità e ricorre al capo in situazioni complesse

E’ in grado di attivarsi autonomamente in un’ottica imprenditoriale anche di fronte a situazioni di elevata complessità ed incertezza valorizzando eventuali contributi esterni.

Gestione del cambiamento

E’ in grado di gestire il team in situazioni di stabilità assicurando l’esecuzione dei compiti assegnati.

E’ in grado di gestire il clima del team in situazioni caratterizzate da incertezza assicurando il regolare svolgimento delle attività ordinarie

E’ in grado di presidiare efficacemente il clima del team in situazioni caratterizzate da elevata incertezza mantenendo costante il focus sugli obiettivi prioritari e favorendo nel contempo il processo di cambiamento in atto.

Team Building E’ in grado di aggregare le risorse per la risoluzione di problematiche di bassa complessità.

E’ in grado di coinvolgere le risorse nell’ambito di una attività di gruppo già impostata per il raggiungimento di obiettivi comuni

E’ in grado di creare un forte spirito di squadra – anche tra risorse tra loro eterogenee – valorizzando il contributo di ciascuna nel perseguimento dell’obiettivo e sviluppando le sinergie del team nelle varie fasi dell’attività.

Dizionario Competenze Core - Categoria Leadership

Competenze Core Trasversali

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…articolata in fattori abilitanti e relativi livelli per consentire l’assesment e la definizione degli interventi formativi di guida del cambiamento

Livello 1 Livello 3 Livello 5 Non Valutabile

Valutazione Livello 1

Valutazione R.U.

Leadership E’ in grado di ottenere collaborazione dalle risorse gestite al fine di conseguire gli obiettivi prefissati.



Attuale Potenziale

Attuale Potenziale



E’ in grado di attivarsi autonomamente in un’ottica imprenditoriale anche di fronte a situazioni d'elevata complessità ed incertezza




E’ in grado di presidiare efficacemente il clima del team in situazioni caratterizzate da elevata incertezza aziendale e/o personale mantenendo costante il focus sugli obiettivi prioritari e favorendo nello stesso tempo il processo di cambiamento in atto.

Team Building

E’ in grado di aggregare le risorse per la risoluzione di problematiche di bassa complessità.

E’ in grado di coinvolgere le risorse nell’ambito di un'attività di gruppo già impostata per il raggiungimento d'obiettivi comuni


Rapporti interpersonali



Valutazione R.U.




Attuale Potenziale

Attuale Potenziale








Team Building




Gestione Risorse Umane



Valutazione R.U.




Attuale Potenziale

Attuale Potenziale








Team Building




Comunicazione



Valutazione R.U.




Attuale Potenziale

Attuale Potenziale








Team Building




Programmazione e org. lavoro



Valutazione R.U.




Attuale Potenziale

Attuale Potenziale








Team Building




Soluzione problemi



Valutazione R.U.




Attuale Potenziale

Attuale Potenziale








Team Building




Leadership

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Valutazione delle competenze Core

Categoria: Leadership



Valutazione R.U.




Attuale Potenziale

Attuale Potenziale








Team Building




Valutazione media:

Esemplificativo

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Posizionamento complessivo delle Figure Professionali

Valutazionedel potenziale

Esperienza

Media attuale organizzazione

Requisiti richiesti

RG

AW

AD

GM

SP KL

CHPM

CC

Nome Cognome

“Stelle”

“Indimostrata”

“Senior Performers”

“Capacità limitatamente dimostrata”

Bassa Alta

Bassa

Alta

02/08/12 59

CATEGORIA CONDIZIONI CHE DETERMINANO PERICOLO

CONTENUTO DEL LAVORO

Ambiente di lavoro e tecnologie

Problemi riguardanti l’affidabilità, la disponibilità, l’idoneità e la manutenzione o riparazione di attrezzature e impianti

Progettazione dei compiti e delle attività

Mancanza di varietà o cicli di lavoro brevi, lavoro frammentario o privo di significato, sottoutilizzo di abilità, alta incertezza

Carico di lavoro - ritmo di lavoro

Carico di lavoro eccessivo o scarso, mancanza di controllo sui ritmi, alti livelli di pressione in termini di tempo

Orario di lavoro Lavoro per turni, orari di lavoro non flessibili, orari imprevedibili, orari lunghi o impossibili

CARATTERISTICHE STRESSANTI DEL LAVORO

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Una scala che valuta tre dimensioni

• Esaurimento emotivo- svuotamento risposte emozionali

• Depersonalizzazione – atteggiamenti di distacco e cinismo

• Realizzazione personale – crollo dell’autostima e del desiderio di successo

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Conseguenze

• Deterioramento dell’impegno nei confronti del lavoro

• Deterioramento delle emozioni associate originariamente al lavoro

• Problema di adattamento tra persona e lavoro a causa delle eccessive richieste di esso.

02/08/12 62

Cosa ci dicono … gli infermieri?

Non vediamo molte possibilità di cambiamento

Medici e infermieri devono parlarsi di più

La nostra energia ci aiuta a sopravvivere

Possiamo fare affidamento sul nostro gruppo

Non viene visto abbastanza ciò che facciamo

Abbiamo bisogno di strumenti per relazionarci con pazienti e familiari

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Vogliamo imparare a comunicare meglio con pazienti e famigliari

Imparare a comunicare tra colleghi A volte ci sentiamo

inadeguati, poco autonomi, sovraccaricati

Fate affidamento sui nostri valori

Ci sentiamo apprezzati per il nostro lavoro

Cosa ci dicono … i medici?

02/08/12 64

Foto dell’uomo perfetto

02/08/12 65

Bisogna essere realistici.....

Nessun

immaginedisponibile

02/08/12 66

Lezioni aziendali

■Bene, ci sono dei cambiamenti in corso…

■Qui troverai tre lezioni fornite da grandi aziende che ti aiuteranno a sopravvivere ai cambiamenti…

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Così, il coniglio si mise a sedere sotto l’albero, e si mise ad oziare.

Lezione aziendale 1Un corvo era appollaiato su di un albero, nullafacente.

Un coniglio lo vide, e gli chiese: “Posso starmene anch’io come te a non far nulla tutto il giorno?”Il corvo rispose: “Certo, perché no?”

All’improvviso, apparve una volpe.

Si avventò sul coniglio, e lo divorò.

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Lezione aziendale 1

La morale della storia è che….

Per startene seduto e non fare nulla,devi stare seduto molto, molto in alto.

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"Mi piacerebbe un sacco riuscire ad arrivare in cima a quell’albero" si lamentava il tacchino, “ma non ne ho la forza.”

Lezione aziendale 2Un tacchino conversava con un toro.

"Bene, perché non provi a mangiare il mio sterco?" gli rispose il toro. “Contiene un sacco di nutrimento"

Il tacchino ne assaggiò un po’, e scoprì che gli forniva forza a sufficienza per raggiungere il primo ramo dell’albero.

Il giorno dopo, mangiando ancora più letame, salì sul secondo ramo.Finalmente, dopo tanto mangiare, riuscì ad appollaiarsi in cima all’albero

Immediatamente fu avvistato da un contadino che gli sparò e lo fece cadere dall’albero.

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Lezione aziendale 2

Morale della storia:

Mangiare cacca ti può aiutare ad arrivare al top, ma non può garantire che tu vi rimanga.

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Lezione aziendale 3

Un uccellino stava migrando a sud per l’inverno.

Faceva freddo, l’uccellino si sentì male, e cadde a terra in un campo.

Mentre giaceva a terra, una mucca si avvicinò

e lo ricoprì di sterco

L’uccellino, infreddolito, capì che lo sterco lo manteneva al caldo, e cominciò a sentirsi meglio!Tutto ringalluzzito e contento, cominciò a cinguettare per la gioia.

Un gatto di passaggio udì il canto dell’uccellino, e andò a curiosare.

Il gatto trovò l’uccellino ricoperto di sterco e subito lo trasse fuori, lo ripulì, e se lo mangiò!

PURR....

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Lezione aziendale 3

Questa storia ha tre morali:

1) Non tutti quelli che ti coprono di cacca sono tuoi nemici.2) Non tutti quelli che ti tirano fuori dalla cacca sono tuoi amici.3) E quando sei nella cacca, stai zitto!

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GRAZIE !

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XII CONGRESSO CURE PRIMARIE -...

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