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Trends & scenariNegli ultimi 30 anni stiamo assistendo ad una straordinaria accelerazione nella velocità di cambiamento. Se prendiamo ad esempio l’evoluzione della comunicazione, ci rendiamo conto che quelli che sono definiti “salti” evolutivi si susseguono sempre più ravvicinati. L’uomo ha impiegato secoli per passare dalla tradizione orale alle prime forme di scrittura e sono poi serviti oltre 5.000 anni per arrivare all’invenzione della stampa. Per decenni abbiamo visto raffinarsi tecnicamente le macchine da scrivere e proprio recentemente – a non più di 15 anni dalla sua adozione di massa in Italia – anche la posta elettronica viene riconosciuta come un mezzo “ormai obsoleto”. Perfino il ben più recente SMS viene oggi a cedere il passo alle più attuali forme di IM (Instant Mes-

saging). Secondo la classificazione del governo americano, nel periodo tra il 1972 e il 1987 (15 anni) sono stati ridefiniti 200 settori industriali e nel contempo 50, poiché non più esisten-ti, sono stati cancellati. Nei soli 10 anni successivi (1987 -1997) lo stesso governo contava 500 settori “scom-parsi” e ben 1.000, ovvero cinque volte tanti, ridefiniti. Possiamo ricondurre questi fenomeni alla “disruption law”, che spiega come l’introduzione di nuove, evolute, tecnologie non segua un processo lineare e continuo, ma si sviluppi secondo logiche esponenziali spesso caratterizzate da salti evolutivi. Sempre più l’innovazione tecnologica guida l’evoluzione sociale, economica e politica, modificando alla radice la vita di tutti noi.Ma quale sarà allora l’approccio cor-retto al customer relationship mana-

gement in questa nuova era, ormai da tutti chiamata 2.0?Chi guida le aziende d’oggi si è forma-to secondo il modello delle 4 P (Pro-duct, Price, Place, Promotion). Intro-dotto nel 1960 da Jerome McCarthy e reso celebre dal libro di Philip Kotler (Principles of marketing) nel 1967, il tradizionale approccio del marketing mostra oggi evidenti segni di affati-camento e non sembra più sufficiente a spiegare le logiche del cliente del ventunesimo secolo.Una misura per tutte, a fronte di inve-stimenti in advertising crescenti, il ri-torno diretto sulle vendite diminuisce costantemente, e secondo recenti stu-di solamente il 18% degli investimenti pubblicitari televisivi ha generato un ROI diretto positivo.Il lavoro del marketer non è più così semplice. Sono passati i “bei tempi”

GianLUca FerranTi

SCENARI

Il Customer Management nell’Era 2.0Il crescente impatto dei nuovi media sociali sulle strategie di Customer Relationship Management

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in cui un paio di lanci di prodotto ben riusciti e qualche bella campagna di advertising garantivano una carriera di successo. Secondo una ricerca di Spencer Stuart mediamente un CMO (Chief Marketing Officer) rimane nel medesimo ruolo per 24 mesi e solo il 24 percento dei direttori marketing “resiste” nella stessa azienda per oltre 3 anni. Il cliente ha preso il controllo! Grazie al facile e diffuso accesso all’in-formazione il cliente è evoluto veloce-mente. I nuovi paradigmi si chiamano social media e conversazioni.

Per identificare, ammesso poi che ci si riesca, i patterns di comportamento dei “nuovi” clienti, diviene essenziale supportare e gestire non solo le in-terazioni tra azienda e cliente ma le customer-to-customer interaction. I clienti non sono più semplici consu-matori ma prosumer, veri co-creatori di prodotto ed esperienza. È forse giunto il momento di definire un nuovo framework di riferimento: potremmo forse azzardare di sostitu-ire le 4 P con 5 C - non a caso come change e CRM.

CommuniCate - non più mono-direzionale, e spesso top down, ma modello di scambio di informazioni. blogs, podcasts, video e photo sharing sono ormai una realtà, se non per tutti, per molti (e le nuove generazioni crescono in fretta).ConneCt - UGC (User Generated Content) e social networks (Face-book, MySpace, Linkedin,..) sono le nuove forme di socializzazione on-line. Mobile text messaging, instant messaging, Twitter e Skype (che si sa è già obsoleto!!!) permettono di rimane-re sempre in contatto, condividendo esperienze – spesso anche di consu-mo – ed opinioni.Collaborate/Co-Create - il cliente sente sempre maggiore esi-genza di condividere e collaborare. I fenomeni come i Wiki (non solo la famosa Wikipedia che in pochi anni ha spazzato via dal mercato forme di sapere encicolpedico), l’open source software, i creative commons e le varie implementazioni di mash-ups in cui sapere, idee, opinioni vengono vorticosamente mescolati, amplificati e ridistribuiti.Customization - in questo scenario emerge sempre più forte l’esigenza di riscoprire l’individuo e la propria unicità. La volontà di scegliere al posto di essere scelto. Communities - è questo il nuovo luogo in cui dialogare con il cliente.

È chiaro che tutto questo porta alla ricerca di un nuovo modello di busi-ness, in cui i fattori differenzianti non saranno più né il prodotto né il servi-zio, bensì la customer experience.Sarà possibile attribuire un valore diretto all’esperienza che il consuma-tore avrà con il prodotto, il servizio e il suo amplificarsi grazie alle comunità - fisiche o virtuali - e agli strumenti di comunicazione. Ogni cliente desidera un’esperienza appagante e persona-lizzata. Il fatto che sia “clusterizzato” come alto spendente o basso poten-ziale non gli importa molto: non è interessato al valore che l’azienda gli attribuisce. Ciò che conta per il clien-te è l’esperienza con la marca che lo porta ad amplificare l’informazione. L’informazione può diventare un vero volano di esperienze, siano queste

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positive o negative. Vediamo ora in dettaglio quali possono essere le ca-ratteristiche del CRM in questo nuovo contesto.In primo luogo il modificarsi del suo significato stesso; il CRM spesso visto come elemento tattico a supporto di strategie di prodotto e servizi diventerà l’elemento centrale nel processo di creazione del valore. Spostando l’asse di sviluppo dalla gestione delle relazioni tra azienda e cliente a quella dell’intero ecosistema cliente, il CRM diviene l’elemento centrale nella ridefinizione dei processi aziendali che dovranno prontamente adeguarsi per integrare il cliente all’in-terno della value-chain. Questo salto di paradigma renderà fondamentale il ruolo delle strutture di front-line, che avranno compito di gestire la custo-mer experience, ingaggiando il cliente nella discussione con la marca. Sarà proprio sulla front-line che avranno attuazione concetti quali co-creazione e user-generated innovation.L’innovazione emergerà quindi da continue intersezioni tra processi interni – tradizionalmente presidiati dalle strutture R&D per il prodotto e dal marketing per i servizi – ed esterni in cui il cliente si muoverà libero di

portare informazioni tramite i nuovi media (blogs, wiki, social networks).Obiettivo ultimo del nuovo CRM sarà quindi quello di identificare, abilitare e coinvolgere gli utenti del proprio network a maggior “valore sociale”. Questo rappresenta il salto rispetto all’attuale “identificare gli utenti a maggior valore economico”.E’ proprio così che la gestione aperta e corretta delle customer interaction assume un ruolo strategico.“Il vostro sistema di interazione rappresen-ta in ultima analisi la faccia che la vostra azienda porta sul mercato e davanti alla clientela. Potete permettervi di non metterli di fronte alla vostra migliore faccia?” così Jeffrey F. Rayport e Bernard J. Jawor-ski spiegano nell’articolo “Best Face Forward” pubblicato sul Harvard Business Review.Il moltiplicarsi dei canali di accesso all’informazione – sia in logica pull che push – ha reso il consumatore molto più informato ed attento. In particolar modo, il rapido diffonder-si del web ha facilitato i processi di ricerca e comparazione, rendendo il cliente elemento centrale del processo informativo (blog, web-rating e web-ranking, web sentiment, ecc).

In parallelo abbiamo assistito ad un progressivo innalzamento dei livelli di servizio erogati dalle strutture di customer service - sia in logica sales sia care – in molti casi spostando sul servizio l’elemento differenziante dell’offerta. Anche in questo caso l’aspettativa del cliente è cresciuta parallelamente al diffondersi di nuove tecnologie e modelli di interazione.È necessario superare la classica dicotomia “high tech/high touch” ed arrivare a definire per ciascun ca-nale, servizio e segmento di clientela quale sia la migliore combinazione di risorse-umane e/o tecnologiche da mettere al servizio dei clienti.L’evoluzione dei processi di relazione con il cliente porta certamente ad una maggiore integrazione dei media tra-dizionali (IVR e contact center) con quello che noi definiamo online cu-stomer service, ovvero tecnologie che consentano il supporto on-line e real time dei clienti; una soluzione multi-media (chat, voce, video) in modalità self-service e live. L’integrazione con soluzioni di interazione self-service basate su analisi semantica e know-ledge base, eventualmente arricchite da assistenti virtuali, consentirà di ra-zionalizzare la base di conoscenza e di ridurre i costi in tutte quelle fasi in cui il valore aggiunto dato dall’operatore non viene a manifestarsi.Stiamo velocemente entrando in un’era caratterizzata da nuovi modelli di customer interaction. Molte attività gestite su media tradizionali si stanno velocemente spostando on-line; la vera sfida sarà quella di servire clienti sempre più esigenti, erogando una customer experience eccezionale, ma al contempo facendo efficienza grazie all’impiego di strategie multicanale corrette.

I N T E R A C T I O N

C H A N N E L S

GIANLUCA FERRANTI

Direttore Marketing, Reitek

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