UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA FACOLTA’ DI … · 3.1. IDENTITÀ, REPUTAZIONE E IMMAGINE ......

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA

FACOLTA’ DI ECONOMIA

CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN

ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE

TESI DI LAUREA

COMUNICAZIONE SOCIO-AMBIENTALE: IL RUOLO DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

RELATORE: CH. MA PROF. GIOVANNA MICHELON

LAUREANDA: SARA REPOSSI

MATRICOLA N. 548977

ANNO ACCADEMICO 2009 – 2010

INDICE

INTRODUZIONE .................................................................................................................... I

CAPITOLO 1 LA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA ...................................... 3

INTRODUZIONE .................................................................................................................................................... 3 1.1. ETICA ED ECONOMIA: L’IMPRESA COME SISTEMA APERTO ............................................................................ 3

1.1.1. La teoria degli stakeholder .................................................................................................................. 5 1.1.2. La gestione per gli stakeholder. ........................................................................................................... 7

1.2. LA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA..................................................................................................... 9 1.2.1. Sviluppo storico del concetto di responsabilità sociale ....................................................................... 9 1.2.2. La definizione di responsabilità sociale d’impresa............................................................................ 13 1.2.3. Il concetto di sviluppo sostenibile ...................................................................................................... 14

1.3. GLI STRUMENTI DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALE...................................................................................... 17 1.4. SOCIALLY RESPONSIBLE INVESTMENT ........................................................................................................ 18

1.4.1. Strategie di SRI .................................................................................................................................. 20 1.4.1.1. Lo Screening ................................................................................................................................................21 1.4.1.2. Criteri di selezione........................................................................................................................................22

1.4.2. Indici di SRI ....................................................................................................................................... 23 1.4.3. Tendenze ............................................................................................................................................ 23

1.5. CORPORATE SOCIAL PERFORMANCE .......................................................................................................... 25 1.6. RESPONSABILITÀ SOCIALE E STRATEGIA..................................................................................................... 27 1.7. LA MISURAZIONE DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA ................................................................. 30 CONCLUSIONI .................................................................................................................................................... 32

CAPITOLO 2. LA CORPORATE GOVERNANCE.......................................................... 35

INTRODUZIONE .................................................................................................................................................. 35 2.1. RIFERIMENTI TEORICI ................................................................................................................................. 35

2.1.1. L’ Agency theory ................................................................................................................................ 36 2.1.2. La Stewardship Theory ...................................................................................................................... 38 2.1.3. La Stakeholder Theory....................................................................................................................... 39 2.1.4. La Resource Dependence Theory....................................................................................................... 40

2.2. CODICI DI CORPORATE GOVERNANCE ........................................................................................................ 41 2.2.1. Cadbury Report e i Comined Code .................................................................................................... 43 2.2.2. Sarbanes-Oxley Act............................................................................................................................ 44 2.2.3. OECD Principles of Corporate Governance ..................................................................................... 45

2.3. MODELLI DI GOVERNANCE ......................................................................................................................... 46 2.3.1. Il modello inglese............................................................................................................................... 48 2.3.2. Le caratteristiche del consiglio di amministrazione .......................................................................... 48

2.4. GLI ATTORI DEL SISTEMA DI GOVERNANCE................................................................................................. 50 2.4.1. Il ruolo del consiglio di amministrazione .......................................................................................... 50

2.4.1.1. La funzione di controllo ...............................................................................................................................53 2.4.1.2. La funzione strategica...................................................................................................................................54 2.4.1.3. La funzione di Provision of Resources .........................................................................................................55 2.4.1.4. Il consiglio di amministrazione e la corporate performance .........................................................................57

2.4.2. Il ruolo degli investitori istituzionali.................................................................................................. 60 2.4.3. Il ruolo dei dirigenti........................................................................................................................... 63

2.5. CORPORATE GOVERNANCE E CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY .......................................................... 64 2.5.1. Lo stakeholder engagement ............................................................................................................... 65

CONCLUSIONI .................................................................................................................................................... 66

CAPITOLO 3. COMUNICARE LA RESPONSABILITÀ SOCIALE ............................. 69

INTRODUZIONE .................................................................................................................................................. 69 3.1. IDENTITÀ, REPUTAZIONE E IMMAGINE ........................................................................................................ 69

3.1.1. La dimensione interna: CSR e identità aziendale .............................................................................. 69 3.1.2. La dimensione esterna: immagine e reputazione............................................................................... 71

3.2. PERCHÉ COMUNICARE LA RESPONSABILITÀ SOCIALE .................................................................................. 73 3.2.1. Riferimenti teorici .............................................................................................................................. 74

3.3. UN NUOVO MODELLO DI COMUNICAZIONE.................................................................................................. 76

3.4. CORPORATE GOVERNANCE E CORPORATE DISCLOSURE .............................................................................77 3.5. LE PRINCIPALI FUNZIONI DELLA COMUNICAZIONE SOCIO AMBIENTALE.......................................................78 3.6. GLI STRUMENTI PER COMUNICARE LA CSR.................................................................................................81 3.7. IL TRIPLE BOTTOM LINE REPORTING ..........................................................................................................87

3.7.1. Qualità e caratteristiche delle informazioni nei TBL report ..............................................................90 3.8. LA GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI) .................................................................................................91 CONCLUSIONI ..................................................................................................................................................100

CAPITOLO 4 LA RELAZIONE TRA CORPORATE GOVERNANCE E SOCIAL DISCLOSURE.......................................................................................................................101

INTRODUZIONE ................................................................................................................................................101 4.1. LA QUALITÀ DELLA SOCIAL DISCLOSURE ..................................................................................................101 4.2. FATTORI CHE INFLUENZANO LA DISCLOSURE: IL RUOLO DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE................105 4.3. COMPOSIZIONE DEL CAMPIONE E RACCOLTA DEI DATI ..............................................................................111

4.3.1. La composizione del campione.........................................................................................................111 4.3.2. Dati di Social Disclosure .................................................................................................................113 4.3.3. Dati di Governance ..........................................................................................................................117

4.4. ANALISI DEI DATI......................................................................................................................................120 CONCLUSIONI ..................................................................................................................................................127

CONCLUSIONI....................................................................................................................129

ALLEGATO 1. INDICATORI GRI E PERCENTUALE DI USO..................................133

ALLEGATO 2. VARIABILI DI DISCLOSURE...............................................................137

ALLEGATO 3. VARIABILI DI CORPORATE GOVERNANCE .................................140

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ....................................................................................150

Introduzione

“Il lettore, lo spettatore, quando comprende cosa sta accadendo

diviene cittadino, ossia pretende di essere informato.”

(Roberto Saviano, 12.06.2010)

La complessità dei sistemi economici e delle realtà sociali ha portato a una trasformazione

della comunicazione tra l’impresa e il suo pubblico di riferimento, rendendo la trasparenza

dell’informazione un’esigenza. Questa istanza si è manifestata innanzitutto nella richiesta di

un’attendibile rendicontazione economico-finanziaria e patrimoniale, in parte soddisfatta

dall’introduzione dell’obbligo di redazione di un “corretto e veritiero” bilancio d’esercizio e

dalla crescente enfasi sulla trasparenza da parte degli standard di best practice. L’esigenza di

trasparenza è pertanto allargata a tutti gli ambiti della gestione aziendale, coinvolgendo

elementi quantitativi e qualitativi, non necessariamente di natura contabile.

Nel corso della tesi vedremo come, in virtù della crescente interdipendenza tra economia e

società, alle organizzazioni venga oggi chiesto di far fronte a un bisogno informativo relativo

a tutti gli aspetti della loro attività. L’attenzione nei confronti delle problematiche socio

ambientali è uno di questi aspetti: la comunicazione socio-ambientale rappresenta uno

strumento di legittimazione in quanto “rivela” l’intenzione e la volontà dell’azienda di essere

trasparente e aperta nei confronti del contesto sociale in cui opera. Le più importanti

organizzazioni internazionali e i governi vedono la comunicazione socio ambientale come un

requisito importante per la collaborazione con le imprese nel perseguire obiettivi di sviluppo

sostenibile. I diversi gruppi di stakeholder e l'opinione pubblica ne hanno bisogno per valutare

le prestazioni dell'impresa in relazione agli specifici interessi di cui sono portatori.

Il presente elaborato affronta questo tema sia con una prospettiva teorica che tramite

un’indagine empirica. In particolare, la tesi si concentrerà sulla relazione intercorrente tra il

sistema di governo adottato dall’impresa, focalizzandosi sul ruolo del Consiglio di

Amministrazione, e la comunicazione di informazioni socio-ambientali da parte delle

imprese.

L’indagine empirica, dopo una presentazione degli aspetti principali e gli strumenti della

comunicazione socio ambientale, si concentrerà sull’analisi dei bilanci socio ambientali di 96

aziende europee, allo scopo di cogliere l’esistenza di una relazione tra le caratteristiche del

Consiglio di amministrazione delle aziende quotate e il loro livello di social voluntary

disclosure. In particolare l’analisi vuole verificare se le peculiarità dei consiglieri di

amministrazione, quali il numero di legami con altre organizzazioni o le loro relazioni,

influiscano sul livello di disclosure socio ambientale. La principale domanda di ricerca è

pertanto la seguente: in che modo il background culturale e le relazioni personali o

professionali del singolo influenzano e modificano il comportamento dell’azienda?

Dalle analisi svolte risulta che il campione esaminato presenta specificità diverse rispetto a

quelli analizzati dai principali studi in materia di social voluntary disclosure, nello specifico

non vengono confermate le ipotesi relative all’effetto dell’indipendenza del Board sul livello

di disclosure. I risultati empirici evidenziano principalmente due cose: l’effetto negativo dei

Busy Community Influential e l’effetto positivo dei legami dei consiglieri, in particolare quelli

con le organizzazioni no profit, che possono essere interpretati come una misura della

“sensibilità” dei consiglieri a determinate problematiche ambientali e sociali e della

connessione del Consiglio di amministrazione con la società civile.

3

Capitolo 1 La responsabilità sociale d’impresa

“i principi di ordine etico sono accessibili alla ragione umana e, in quanto tali,

devono essere adottati come base per scelte concrete.”

Josep Ratzinger 30.04.2010

Introduzione

La nozione di Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) o Corporate Social Responsability

(CSR) è complessa, perché strettamente legata alla concezione e al ruolo che diamo

dell’economia, dell’impresa e dell’uomo (Pugliese, 2008). Se consideriamo l’azienda un

attore sociale al centro di una serie di rapporti, e non una realtà isolata dal contesto in cui

opera, la società e gli attori sociali assumono un ruolo decisivo, e possiamo considerare

l’impresa come un sottosistema sociale in cui s’instaurano relazioni tra i soggetti che ne fanno

parte o che con essa si confrontano: impiegati, investitori, clienti, fornitori, la comunità, la

Pubblica Amministrazione.

Il Libro Verde della Commissione Europea (2001) definisce la responsabilità sociale come

l’integrazione volontaria di aspetti sociali e ambientali nelle operazioni commerciali e nei

rapporti tra le aziende e le parti interessate e asserisce che: “essere socialmente responsabili

significa non solo soddisfare gli obblighi giuridici applicabili ma andare al di là, investendo

nel capitale umano, nell’ambiente e nei rapporti con le parti interessate”. Per definire la

responsabilità sociale è quindi necessario fare riferimento al suo ambiente, ai soggetti con cui

interagisce e ai loro interessi.

Nel corso di questo primo capitolo vengono delineati i confini entro i quali si colloca il tema

della responsabilità sociale delle imprese, cercando di capire come le aspettative e le pressioni

esterne influiscono sull’attività aziendale.

1.1. Etica ed economia: l’impresa come sistema aperto

“The broadest way of defining social responsibility is to say that the continued existence of

companies is based on an implied agreement between business and society and that the

essence of the contract between society and business is that companies shall not pursue their

immediate profit objectives at the expense of the longer-term interests of the community” (Sir

Adrian Cadbury, 2002). Sir Adrian Cadbury sottolinea come ogni impresa sia un organismo

complesso al cui interno operano numerose componenti che, lavorando in sinergia tra loro, le

consentono di raggiungere i suoi obiettivi. Allo stesso tempo essa è inserita in un sistema

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sociale più ampio, da cui è influenzata e sul quale esercita delle influenze. In altre parole le

sue azioni possono avere un effetto sulle altre componenti del sistema e, di conseguenza, sul

sistema stesso. Bertelè (2007) sottolinea il fatto che le attività di un’organizzazione hanno un

impatto inside-out più o meno rilevante sul contesto esterno. E il contesto esterno, con le sue

disponibilità di risorse umane e naturali, le sue infrastrutture, i suoi vincoli e incentivi, ha a

sua volta un impatto outside- in più o meno rilevante sull’organizzazione: condizionandone la

strategia di lungo termine. L’idea alla base della responsabilità sociale d’impresa è proprio

questa: società e aziende non sono entità distinte, ma interrelate. Pertanto la società si aspetta

comportamenti appropriati da parte delle aziende (Wood, 1991) che, essendo istituzioni

sociali finalità plurime, hanno il compito di creare oltre al valore economico, anche un valore

ambientale e sociale (Donaldson, 2003).

Sull’argomento non c’è sempre stato accordo: gli studiosi di economia e finanza sostenevano

che compito dell’impresa è massimizzare il profitto. Sociologi, psicologi e comportamentisti,

più interessati alle relazioni sociali, le attribuivano un ruolo più complesso, inerente la

gestione e la massimizzazione delle relazioni interne ed esterne. Coase (1937) enfatizza la

funzione puramente economica dell’azienda, seguendo l’assunto dell’economia neo classica:

“self-interest is the basis for individual and organizational motivation”, mentre altri ne

rivendicano le funzioni non economiche. Ad esempio Preston e Post (1975) pongono

l’accento sull’interdipendenza delle istituzioni sociali e supportano l’idea che le aziende

dovrebbero essere socialmente responsabili perché esistono e operano all’interno di un

ambiente condiviso da altre istituzioni. Anche secondo i sostenitori della Legitimisation

Theory un’organizzazione che intenda esercitare la sua attività nel lungo periodo ha bisogno

che la sua comunità di riferimento la percepisca coerente con i suoi interessi e le sue

aspettative. Qualora ciò non accadesse, l’impresa ne perderebbe la fiducia e l’appoggio e

sarebbe quindi costretta a operare in un ambiente ostile (Roth, 1999). Al contrario, se

l’impresa si dimostrerà capace di rispettare gli impegni assunti gli stakeholder la preferiranno

alle sue concorrenti, permettendole in questo modo di accumulare quella reputazione

indispensabile per la sua sopravvivenza e la sua continuità nel tempo (Suchman, 1995). Wood

(1991) identifica tre diversi livelli di aspettative della società nei confronti delle imprese:

1. istituzionale: aspettative legate al ruolo delle aziende in quanto istituzioni economiche,

2. organizzativo: aspettative nei confronti di determinate aziende, in quanto specifiche realtà,

3. individuale: aspettative nei confronti dei dirigenti in quanto attori morali all’interno

dell’azienda.

Da questi tre livelli di aspettative derivano altrettanti principi alla base della responsabilità

sociale:

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- la legittimazione, basata sull’Iron Law of Responsibility di Davis (1973): la società

assicura legittimazione e potere alle aziende. Nel lungo termine quelle che useranno il

potere in modi ritenuti socialmente irresponsabili lo perderanno.

- La responsabilità pubblica: le aziende sono responsabili degli effetti legati al loro

coinvolgimento nella società. Wood deriva questo principio da Preston e Post (1975) e

sostiene che le aziende non sono responsabili della soluzione di tutti i problemi sociali, ma

di quelli che hanno causato. Allo stesso modo devono collaborare alla soluzione di

problematiche connesse alle loro attività a ai loro interessi, il che (a detta della stessa

autrice) lascia spazio alla discrezionalità dei dirigenti nel determinare quali questioni e

problemi sociali sono rilevanti e come dovrebbero essere affrontati.

- Managerial discretion. I dirigenti sono attori morali dotati di capacità di giudizio e in

quanto tali personalmente responsabili dell’uso della stessa, non possono evitare questa

responsabilità facendo riferimento a regole politiche o a procedure aziendali.

1.1.1. La teoria degli stakeholder

Il concetto di stakeholder nasce nell’ambito degli studi sulla strategia, la prima definizione

esplicita viene pubblicata in un memorandum dello Stanford Research Institute del 1963, in

cui il termine viene usato per indicare i gruppi di attori che forniscono supporto essenziale e

interagiscono con l’impresa. Anche se altri studiosi di management (tra cui Ansoff, 1974, che

vi ha individuato un elemento centrale per l’analisi delle strategie d’impresa) si erano già

occupati di approfondire tale concetto, la definizione oggi più utilizzata è quella proposta da

Freeman (1984), che elaborò la prima teoria organica al riguardo. Secondo Freeman gli

stakeholder in senso stretto sono tutti gli individui e i gruppi da cui l'impresa dipende per la

sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti, clienti, fornitori e agenzie governative. In senso più

ampio stakeholder è qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o essere influenzato

dagli obiettivi dell’organizzazione. Freeman propone uno strumento teorico coerente con un

significativo cambiamento della gestione delle imprese: il fatto che i comportamenti legati a

una visione della responsabilità sociale d’impresa si fossero trasformati da costo a strumento

competitivo (Phillips, Freeman, e Wicks, 2003). Gruppi e individui, dunque, non

rappresentano solamente dei vincoli all’operare di impresa, ma partecipano al processo di

formazione degli obiettivi della stessa.

Sulla base della definizione di Freeman si possono individuare due differenti tipi di

stakeholder: stakeholder primari e secondari. Gli stakeholder primari sono quelli senza la cui

continua partecipazione l’impresa non può sopravvivere come complesso funzionante, gli

stakeholder secondari comprendono invece coloro che non sono essenziali per la

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sopravvivenza di un’azienda o che esercitano un’influenza indiretta sull’impresa stessa. Nella

seconda categoria sono compresi individui e gruppi che, pur non avendo rapporti diretti con

l’organizzazione, sono comunque influenzati dalle sue attività. Loro caratteristica peculiare è

che essi possono non essere consapevoli del proprio ruolo.

In una formulazione più recente Clarkson (1995) estende il concetto di stakeholder anche ai

portatori di interessi potenziali come, ad esempio, le generazioni future: gli stakeholder sono

persone o gruppi che hanno pretese, titoli di proprietà, diritti, o interessi, relativi a un'impresa

e alle sue attività passate, presenti e future.

Post, Preston e Sachs (2002) definiscono gli stakeholder in base al contributo che essi

apportano alla creazione o meno di valore: “The stakeholders in a corporation are the

individuals and constituency that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-

creating capacity and activities, and are therefore its potential beneficiaries and/or risk

bearers”. Da una visione degli stakeholder come soggetti passivi, che subiscono le

conseguenze dell’attività aziendale, ci si è progressivamente avvicinati a una concezione degli

stessi come soggetti attivi, che si relazionano con l’azienda e partecipano al processo di

creazione di valore.

Donaldson e Preston (1995) hanno classificato circa una dozzina di libri e 100 articoli dedicati

alla teoria degli stakeholder, e hanno introdotto una tassonomia che ne distingue tre tipi:

descrittiva, etica o normativa e strumentale. La teoria descrittiva si focalizza su se e quanto di

fatto i manager si occupino dei loro stakeholder, e agiscano nei loro interessi. La teoria

normativa analizza se i manager dovrebbero o meno occuparsi di stakeholder diversi dagli

azionisti e, eventualmente, a che livello i diversi gruppi hanno pretese giustificate nei

confronti dell’azienda. Inoltre sostiene che le organizzazioni dovrebbero essere gestire

eticamente, in accordo con i bisogni degli stakeholder, ed enfatizza la responsabilità sociale

dell’azienda e del suo management a operare in modo conforme a particolari aspettative

etiche. Il filone strumentale indaga le conseguenze (principalmente i benefici economici) che

giustificano le richieste degli stakeholder nei confronti dell’azienda e si focalizza su come

vengono gestiti i rapporti con determinati gruppi di stakeholder, in particolare quelli che

controllano risorse necessarie per l’organizzazione (in stretta connessione con la

legitimisation theory) per identificare le connessioni, o la mancanza di connessioni, tra la

gestione degli stakeholder e il raggiungimento dei tradizionali obiettivi dell’organizzazione.

Anche secondo Margolis e Walsh (2003) è necessario considerare le conseguenze economiche

e finanziarie legate alle richieste dei portatori d’interesse, in modo da convincere le aziende

che questi attori sono degni di attenzione.

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Philips, Freeman e Wicks (2003) nel loro “What stakeholer theory is not” sottolineano che la

teoria degli stakeholder si differenzia dalle altre teorie di strategic management perché

affronta esplicitamente i valori morali e li pone come elemento centrale della gestione delle

organizzazioni. Il fine dell’attività cooperativa e i mezzi per raggiungere questo fine sono

esaminati criticamente nella stakeholder theory in un modo che non si trova nelle altre teorie:

“stakeholder theory is conceived in terms that are explicitly and unabashedly moral" (Jones e

Wicks 1999). Questo aspetto è più evidente nel filone normativo della stakeholder theory

(vedi tabella 1.1).

Tabella 1.1 Giustificazioni normative della Stakeholder Theory

Autore Normative Core

Argandona(1998) Common Good

Burton and Dunn (1996)

Wicks, Gilbert, and Freeman (1994) Feminist Ethics

Clarkson (1994) Risk

Donaldson and Dunfee (1999) Integrative Social Contracts Theory

Donaldson and Preston (1995) Property Rights

Evan and Freeman (1993) Kantianism

Freeman (1994) Doctrine of Fair Contracts

Phillips (1997, 2003) Principle of Stakeholder Fairness

Fonte: Philips, Freeman e Wicks (2003)

1.1.2. La gestione per gli stakeholder.

“Stakeholder management is focused on those interests and actors who affect, or in turn are

affected by, the corporation.” (Freeman, 1984).

L’idea a fondamento della stakeholder theory è che tutti i soggetti coinvolti investono, in

termini di risorse, competenze professionali, conoscenze e infrastrutture, nell'impresa,

analogamente a quanto fanno gli azionisti, e hanno pertanto il diritto di ottenere un'equa

remunerazione del loro investimento (Durden, 2008). Nei rapporti tra l’impresa, i suoi

stakeholder e l’ambiente che li circonda entrano quindi in gioco le aspettative e gli interessi

contrapposti di ciascun gruppo, che cerca di massimizzare la propria utilità nella relazione con

gli altri. Riconoscere la legittimità degli interessi dei diversi interlocutori comporta un

problema di bilanciamento delle loro richieste. Secondo Jensen (2001) questo approccio

multi-stakeholder al governo dell’impresa lascia il management senza una “bottom line”

univoca alla luce della quale valutare il suo successo o insuccesso. Se i manager dovessero

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scegliere la linea di gestione che, tra le varie alternative, rende più elevati i profitti, sarebbe

facile scegliere in base allo shareholder value. Non lo è invece seguendo lo stakeholder value,

che contiene molteplici dimensioni da massimizzare contemporaneamente (gli interessi dei

vari stakeholder) e contiene un’intrinseca contraddizione. Il dover perseguire allo stesso

tempo obbiettivi conflittuali o comunque divergenti lascerebbe alla mera discrezionalità del

manager la scelta della strategia da seguire (Jensen, 2001).

A complicare ulteriormente le cose il fatto che il funzionamento di un’azienda dà

naturalmente origine a relazioni basate sulla cooperazione e sul conflitto (Mintzberg 1979), il

rapporto fra azienda e stakeholder non sfugge a questo principio e si caratterizza per la

compresenza di cooperazione e di conflitto: i soggetti che partecipano alla creazione di valore

hanno interessi in parte concordanti e in parte contrastanti: ciascuno si aspetta di poter

beneficiare del risultato dell’attività cooperativa, ma sulla appropriazione di tale risultato

permane un conflitto distributivo (Sacconi, 2004).

Diverse sono state le risposte alla questione del conflitto distributivo tra stakeholder. Sacconi

(2004) fa riferimento al modello del contratto sociale dell’impresa che lo risolve mediante

l’identificazione di un equilibro di contrattazione che permette la mutua cooperazione tra i

soggetti coinvolti. Altri propongono, dal momento che esistono aspettative in parte

conflittuali, di definire dei criteri di bilanciamento fra le pretese degli attori coinvolti. Ad

esempio Mitchell, Agle e Wood (1997) hanno sviluppato una teoria di identificazione e

classificazione degli stakeholder basata su tre attributi della relazione:

- la legittimità delle richieste avanzate;

- il potere relativo, ovvero la capacità di influire sulle scelte dell’impresa;

- l’urgenza delle richieste avanzate.

Gli autori definiscono la legittimità come una percezione condivisa o l’assunzione che le

azioni di un’entità sono desiderabili, corrette o appropriate all’interno di un sistema costituito

di norme, valori, credenze e definizioni. Il potere in una relazione si realizza quando una delle

parti ha, o può avere, accesso a mezzi coercitivi, strumentali o normativi, utili a imporre la

propria volontà all’altra parte. La gravità riflette il grado in cui la richiesta di una parte

necessita di attenzione immediata. Il principio di “Who or What Really Counts" da loro

proposto si basa su tre assunti:

1. i dirigenti prestano attenzione a diversi gruppi di stakeholder;

2. la percezione dei dirigenti dell’importanza degli stakeholder è rilevante;

3. i diversi gruppi di stakeholder possono essere identificati in base al possesso, o al

possesso percepito, di uno, due o tutti e tre gli attributi potere, legittimità e urgenza.

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Su queste basi propongono una classificazione delle classi di stakeholder, che risulta dalle

combinazioni dei tre attributi, come mostrato in figura 1.1.

Figura 1.1 Identificazione degli stakeholder rilevanti

Fonte Mitchell, Agle e Wood (1997)

Tale classificazione è sovrapponibile a quella proposta da Hinna (2002) che incrocia

l’interesse di ciascun gruppo di stakeholder con l’influenza che tale gruppo è in grado di

esercitare sull’attività aziendale.

Figura 1.2 Identificazione degli stakeholder chiave secondo Hinna

-

+

Influenza

+-

Interesse

-

+

-

+

Influenza

+-

Interesse

Influenza

+-

Interesse

Fonte: L.Hinna (2002)

Attraverso l’identificazione degli stakeholder e dell’insieme di reciproche relazioni,

responsabilità, e interazioni le aziende possono meglio affrontare l’ambiente strategico nel

quale operano, e, di conseguenza, tenerne conto nella formulazione e implementazione della

strategia aziendale (Cummings e Doh, 2000).

1.2. La responsabilità sociale d’impresa

1.2.1. Sviluppo storico del concetto di responsabilità sociale

Storicamente il concetto di CSR ha avuto origine negli anni ’20, quando si comincia a parlare

delle necessità, per i dirigenti delle aziende, di operare nell’interesse non solo degli azionisti

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ma anche di nuovi interlocutori sociali. Le prime formulazioni teoriche risalgono agli anni ‘50

e in particolare al 1953, quando Bowen pubblica “Social responsibilities of the businessman”,

nel quale afferma che le imprese di maggiori dimensioni sono in grado di influenzare la vita

della società da diversi punti di vista e, di conseguenza, vengono riconosciuti a loro carico

degli obblighi sociali che trascendono le classiche funzioni economiche di produzione e

distribuzione di beni e servizi. Mallin (2007) rintraccia la concettualizzazione di CSR nel

lavoro di Carroll (1979) che la definisce come la responsabilità delle aziende di “encompass

the economic, legal, ethical and discretionary expectations that society has on organizations

at a given point in time.”

Sin dall’inizio l’idea di CSR ha dato adito a una controversia sulla legittimità della sua stessa

esistenza, controversia nata come confronto sull’identificazione dell’interesse sociale

dell’impresa1 e che vede la contrapposizione tra prospettive basate sullo shareholder value e

lo stakeholder value (Chirieleison, 2002).

Tabella 1.2 Due diversi approcci alla CSR

Approccio alla CSR Interventi a sostegno della CSR Modello basato sugli shareholder

CSR come rispetto del diritto; Impegno sociale non connesso a missione di impresa.

Prevalentemente di carattere filantropico; Governance d’impresa.

Modello basato sulla teoria degli stakeholder

CSR come integrazione necessaria al risultato economico; Strumentalità della CSR al business e sua integrazione nelle strategie d’impresa.

Promozione delle pari opportunità; Sviluppo comunità locali e attività sociali; Coinvolgimento degli stakeholder di impresa nella definizione delle strategie aziendali; Salute e sicurezza nel luogo di lavoro; Politiche di formazione; Cooperazione allo sviluppo.

Fonte: adattato da Nidasio C., WP Università Bocconi, 2003 A fronte di una posizione neo- classica che identifica la funzione sociale propria dell’impresa

nel perseguimento del profitto: “business of business is business!” (Friedman 1970), si è

sviluppata una prospettiva che condivide le premesse descrittive della stakeholder theory, in

particolare l’idea che l’impresa abbia doveri nei confronti di una pluralità di soggetti o di

istanze sociali, non riassumibili nel perseguimento del risultato reddituale (Cochran,2007).

Nella letteratura è possibile individuare tre posizioni principali, che hanno caratterizzato la

discussione sulla responsabilità sociale:

- visione basata sugli azionisti,

- visione basata sul contratto sociale,

1 Con interesse sociale si intende l’interesse che può essere considerato proprio della società e che funge da parametro per il comportamento degli amministratori (tenuti ad operare le loro scelte in funzione del perseguimento di tale interesse) e limita il potere di maggioranza, le cui decisioni devono essere assunte nell’interesse sociale. Definiziona tratta da Denozza, 2005.

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- visione basata sugli stakeholder.

Secondo la prima corrente l’unica vera responsabilità dell’impresa è ottenere il massimo utile

per gli azionisti. Se vi sono problemi di natura sociale, essi sono di competenza dei poteri

pubblici e non dei dirigenti aziendali. Si sostiene quindi la corrispondenza tra funzione

economica e sociale dell’impresa, in quanto con l’aumentare del profitto crescono i benefici

che ricadono sull’intera società. Qualsiasi azione che esuli dalla logica della razionalità

economica non solo è inutile, ma anche dannosa. Principale sostenitore di questa tesi è Milton

Friedman che parla di responsabilità sociale come di una dottrina fondamentalmente

sovversiva per il sistema capitalistico. Friedman considera gli investimenti sociali “un furto”.

Venendo incontro alle richieste di socially responsible practice, i dirigenti investono risorse

che altrimenti sarebbero destinate ad azionisti, impiegati e clienti, e le dedicano a obiettivi che

essi stessi, sulla spinta di “istanze minoritarie”, hanno scelto. Poiché il risultato economico è

un indicatore sintetico dell’efficiente uso delle risorse, l’impresa che lo massimizza ne fa il

miglior uso possibile, evitando sprechi e distorsioni. In queste condizioni la catena del valore

economico coincide con la catena del valore sociale: nel momento in cui si realizza

l’equilibrio economico si realizzano anche gli equilibri ambientali e sociali. Secondo Jensen

(2001):”200 years worth of work in economics and finance indicate that social welfare is

maximized when all firms in an economy maximize total firm value.” Egli ammette che le

aziende devono occuparsi di molteplici questioni al fine di ottenere dei buoni risultati ma, in

definitiva, dovrebbero essere guidate da una funzione obiettivo ad una singola variabile: la

creazione di valore. Sarebbe incoerente e impossibile massimizzare la performance

dell’azienda lungo più di una dimensione mentre il valore di mercato di lungo termine è

l’obiettivo che meglio promuove il benessere sociale: se il benessere degli azionisti è

massimizzato, lo è anche il benessere sociale.

Un secondo filone di argomentazioni contrarie alla CSR fa riferimento alla visione basata sul

contratto sociale2: se tutte le parti contrattuali sanno che l’azienda intende investire in modo

socialmente responsabile, allora i contraenti possono decidere se vogliono partecipare o meno

al rischio: sarà il mercato a selezionare l’uso migliore delle risorse di una azienda

(Easterbrook e Fischel, 1991). I contrattualisti dubitano dell’opportunità dei social investment

e confidano nel fatto che i diritti di proprietà e la mano invisibile del mercato possano

bilanciare interessi aziendali e interessi sociali.

2 Alla base dei contratti privati c’è un contratto sociale più profondo che serve a legittimare il ruolo dell’impresa. I teorici del contrattualismo ipotizzavano una certa stabilità di questo contratto sociale in quanto la realtà che si trovavano di fronte non subiva veloci cambiamenti. Se in passato, però, l’azienda doveva confrontarsi con un numero limitato di soggetti, l’allargamento dei mercati, determinato dai fenomeni di globalizzazione, provoca da una parte il rafforzarsi e dall’altra il moltiplicarsi degli stakeholder, dall’altro il mutare del contratto sociale tra impresa e società.

12

Generalizzando, le obiezioni al coinvolgimento sociale dell’impresa possono essere riportate a

due questioni centrali: appropriazione indebita e misallocation, ovvero distribuzione

inefficiente delle risorse (Chirieleison, 2002). Quando le imprese prendono parte ad iniziative

sociali, i dirigenti usano le risorse aziendali, sottraendole ai loro destinatari di diritto, e le

allocano in modo non efficiente, deviandole dallo scopo per il quale sarebbero usate in modo

ottimale, al fine di sostenere scopi per i quali sono poco adatte.

L’essenza dell’approccio per stakeholder alla responsabilità sociale d’impresa è che una

qualsiasi organizzazione non può essere considerata come un unico soggetto omogeneo, ma è

invece composta da una pluralità di soggetti che hanno interessi e aspettative differenti tra

loro. Di conseguenza diventa necessario comunicare con questi soggetti, in modo da

comprendere quali sono le leve e le strategie che bisogna utilizzare per valorizzare l’azienda.

Fino alla metà degli anni ’70, i critici e i sostenitori della CSR condividevano un’ipotesi

importante, ovvero che gli atti con cui viene perseguita la responsabilità d’impresa fossero

sostanzialmente un costo. I sostenitori della CSR ritenevano che tale costo facesse parte dei

doveri dell’impresa o dei vincoli che i cambiamenti della società le imponevano, gli

economisti neo- classici li consideravano un rischio per la sua efficienza (Philips, Freeman e

Wicks, 2003). A partire dagli anni ottanta il concetto di CSR viene invece legato a un giudizio

di merito sulla condotta dell’impresa, in relazione ai valori che contraddistinguono l’ambiente

in cui opera. La responsabilità sociale d’impresa, intesa come integrazione degli aspetti

sociali, economici e ambientali e come governo delle relazioni con gli stakeholder, diventa

elemento centrale della gestione strategica di ogni organizzazione. Si va così affermando una

concezione dell’azienda che si basa sull’interdipendenza tra i risultati economici e i risultati

sociali, in contrasto con la tesi tradizionale che vuole l’azienda priva di ogni responsabilità

sociale (Cochran, 2007). Alla luce di questa nuova concezione la CSR non è più soltanto un

componente di una più ampia gestione strategica, ma anche e soprattutto un requisito

essenziale del governo di un’azienda. I sostenitori della CSR sostengono infatti che il

successo di un’impresa si gioca su due livelli: quello del profitto economico e quello del

successo sociale. La responsabilità sociale è vista come integrazione necessaria al risultato

economico (Chirieleison, 2002). Ne è dimostrazione lo sviluppo di numerosi modelli, linee-

guida e standard in grado di offrire ai dirigenti delle organizzazioni strumenti utili a una

gestione socialmente responsabile. Tra questi strumenti la comunicazione riveste un ruolo di

primo piano: l’impresa deve comunicare con l’esterno, soprattutto perché è all’esterno che si

trovano i suoi potenziali clienti, e il modo in cui la sua identità viene comunicata, e quindi

percepita, è indispensabile per ottenere legittimazione sociale (Morelli, 2002).

13

A livello internazionale la CSR è diventata una tematica rilevante nei lavori di numerosi

organismi internazionali (ONU, OCSE,UE, ecc.) e oggetto di discussione generale sulla

necessità o meno di regolamentare le attività delle imprese attraverso linee guida o norme più

rigide e vincolanti. L’impegno dell’Unione Europea in materia di CSR risale al 2001 con la

redazione di un Libro Verde nel quale viene descritta come un’integrazione volontaria delle

preoccupazioni sociali ed ecologiche: “Anche se la loro responsabilità principale è quella di

generare profitti, le imprese possono al tempo stesso contribuire ad obiettivi sociali e alla

tutela dell’ambiente, integrando la responsabilità sociale come investimento strategico nel

quadro della propria strategia commerciale, nei loro strumenti di gestione e nelle loro

operazioni […]. Di conseguenza la responsabilità sociale dell’impresa […] deve essere

considerata come un investimento e non come un costo” (Libro Verde, 2001). Nel 2002

(vertice di Lisbona) viene pubblicato il Libro Bianco che evidenzia un’attenzione particolare

al senso di responsabilità sociale delle imprese. Nello stesso anno viene costituito il CSR

Multi-Stakeholder Forum con rappresentanti di tutti i membri UE e, come conseguenza di una

più ampia consultazione, nel 2006 la Commissione Europea pone l’obiettivo di fare del nostro

continente un polo di eccellenza in materia di responsabilità sociale delle imprese.

1.2.2. La definizione di responsabilità sociale d’impresa

Esistono numerose e variegate definizioni di responsabilità sociale d’impresa. Solitamente

viene indicata come l’impegno di un’organizzazione in comportamenti socialmente

responsabili in risposta alle richieste sociali, alle influenze del pubblico e alla capacità che

queste attività hanno di aumentare la competitività e la reputazione dell’organizzazione stessa

(Chirieleison, 2002). Il comportamento socialmente responsabile è quello che risponde alle

attese economiche, etiche e morali della società in un determinato momento, per questo

motivo la CSR è volontaria e fortemente legata alla capacità dell’organizzazione di mantenere

la sua legittimazione (Sacconi, 2004).

Secondo O'Connor e Meister (2008) la molteplicità di significati che vengono attribuiti al

concetto di CSR dipende dal fatto che viene spesso impiegato secondo due punti di vista

complementari: per alcuni definire la responsabilità sociale d’impresa significa interrogarsi

sulla sua natura e i suoi obiettivi all’interno del sistema economico. Per altri significa

interrogarsi su quali siano gli atti specifici che un’impresa deve compiere per essere

responsabile.

Chirieleison (2002) individua alcuni punti che delimitano il concetto di responsabilità sociale:

14

- l’impresa è considerata un sistema aperto, che non solo ha a che fare con un sistema di

forze economiche, ma fa parte di un ambiente esterno con il quale è in continuo

interscambio;

- esiste uno stretto legame tra potere sociale e responsabilità sociale: la mancata assunzione

di quest’ultima comporta la perdita del potere sociale;

- l’azienda, prima di intraprendere qualsiasi azione, dovrebbe calcolare anche gli effetti

sociali connessi alla sua decisione e non solo la fattibilità tecnica e la convenienza

economica;

- il prezzo di un prodotto o di un servizio dovrebbe comprendere tutti i costi di produzione,

compreso quello sociale, per esempio quello per l’inquinamento (che sono generalmente

sostenuti dalla società);

- le imprese vengono considerate come parte di una comunità, quindi viene loro chiesto di

partecipare al miglioramento della qualità della vita.

Nella ricerca Istat 2004 sulla responsabilità sociale nelle imprese italiane il concetto viene

concretizzato nei seguenti punti:

a) presenza, tra i costi di produzione, della spesa per lo smaltimento di rifiuti, depurazione

scarichi idrici, abbattimento delle emissioni atmosferiche;

b) risparmio energetico;

c) compartecipazione dei dipendenti alle decisioni d’impresa;

d) acquisto di beni da produttori socialmente responsabili;

e) vendita dei beni ad un prezzo che comprende una quota destinabile a fini sociali;

f) redazione di un bilancio sociale.

La definizione che meglio rappresenta l’oggetto di questa tesi è quella proposta da Sacconi

(2004): “la CSR è un modello di governance allargata dell’impresa, in base al quale chi la

governa ha responsabilità che si estendono dall’osservanza dei doveri fiduciari nei riguardi

della proprietà ad analoghi doveri fiduciari nei riguardi di tutti gli stakeholder”.

1.2.3. Il concetto di sviluppo sostenibile

Il concetto di sviluppo sostenibile è relativamente recente, di fatto solo a partire della fine

della seconda guerra mondiale la comunità internazionale ha cominciato a discutere

l’importanza dei problemi ambientali. Una prima significativa discussione sui temi ambientali

a livello internazionale ebbe luogo nel giugno 1972, in occasione della Conferenza delle

Nazioni Unite sullo sviluppo umano tenutasi a Stoccolma. In quell’ambito l’enfasi sui

concetti dello sviluppo umano e dell’eco–sviluppo fu significativa, ciò nonostante i progetti

contrastanti esistenti tra paesi industrializzati e paesi in via di sviluppo non permisero di

15

arrivare ad un accordo globale, la Conferenza fu più un punto d’incontro, un forum di

discussione, che un punto d’inizio di azioni dirette alla soluzione di questa problematica3.

Sempre nei primi anni settanta venne pubblicato The Limits to Growth, di Meadows e del suo

gruppo di scienziati del Massachusetts’s Institute of Technologies (MIT), i quali realizzarono

un’analisi computerizzata delle cinque variabili critiche che determinano e limitano lo

sviluppo del pianeta: popolazione, produzione agricola, risorse naturali, produzione

industriale, ed inquinamento. Secondo gli autori, in mancanza di un cambiamento delle allora

attuali tendenze, il pianeta avrebbe raggiunto i limiti dello sviluppo entro un secolo. Questi

risultato appariva in contrasto con la convinzione, allora imperante, che la crescita economica

potesse continuare in maniera illimitata e indefinita. Nonostante le numerose critiche ricevute,

il rapporto colpì molto l’opinione pubblica, risvegliando l’interesse nei confronti dei bisogni

vitali della crescita economica nei paesi in via di sviluppo, e della compatibilità di questa

crescita con la gestione ambientale.

La distribuzione globale delle risorse naturali e le implicazioni politiche associate assunsero

sempre maggior importanza, in particolar modo dopo la crisi energetica del 1973-74. In quegli

anni l’esigenza di conciliare politiche di sviluppo e politiche ambientali portò l’International

Union for Conservation of Nature and Natural Resources (IUCN), l’United Nations

Environment Program (UNEP) e il WWF a redigere e pubblicare The World Conservation

Strategy (1980). Il documento, conosciuto anche come Caring the Earth, sottolineava che la

conservazione della natura e delle risorse naturali non era fattibile senza uno sviluppo che

riducesse la povertà. Per la prima volta venne usato il termine sviluppo sostenibile, a

sottolineare l’importanza di dare attenzione alla capacità di “sopportazione” degli ecosistemi.

Il messaggio principale era mantenere le attività umane dentro i limiti di assorbimento della

Terra.4 Ad una definizione migliore si giunge grazie alla World Commission on

Environmental and Development, costituita nel 1983 dall’Assemblea Generale delle Nazioni

Unite, che aveva il compito di esaminare l’allora attuale situazione dell’ambiente e delle

tendenze di crescita economica. La WCED pubblicò nel 1987 i risultati della sua analisi con il

titolo di “Our Common Future”, più comunemente conosciuto come il Rapporto Brundtland.

Il rapporto definisce lo sviluppo sostenibile come quello sviluppo che soddisfa le necessità

della generazione presente senza compromettere la possibilità delle future generazioni di

soddisfare le loro proprie necessità, passando quindi dall’ambito strettamente biologico della

3 Tratto da: Diagnosi Ambiental del Campus de la UAB; a cura di: Oficina de Segureta i d’Higiene Ambiental e del Vicerectorat de Campus i d’Estudiants; Servei de publicacions de la Universitat Autònoma de Barcelona, Barcelona (2000). 4 IUCN, UNEP & WWF; World Conservation Strategy. Gland, (1980).

16

capacità di assorbimento ad uno multi dimensionale che incorpora anche gli aspetti politici e

socio- economici.

Nel 1989 l’Assemblea generale delle Nazioni Unite, seguendo le raccomandazioni della

WCED, decise di organizzare la Conferenza Mondiale su Ambiente e Sviluppo, che ebbe

luogo a Rio de Janeiro nel 1992. In occasione di questa conferenza fu elaborata la cosiddetta

Agenda 21, un manifesto globale per lo sviluppo sostenibile dal punto di vista socio-

economico, culturale e ambientale, che costituisce anche un piano d’azione per lo sviluppo

sostenibile includendo e integrando obiettivi economici, sociali ed ambientali. Il documento

propone un insieme di obiettivi, strategie e misure orientate ad invertire gli effetti della

degradazione ambientale e determinare le vie per intraprendere lo sviluppo sostenibile

compatibile con l’ambiente e dichiara che il raggiungimento di questo obiettivo è

responsabilità dei governi. Questo implica la necessità di definire nuove strategie e nuove

priorità nella formulazione delle decisioni dei governi, adattandole alle nuove esigenze:

“Humanity has reached a turning point. We can continue with present policies, which are

depending economic divisions within and between countries-which increase poverty, hunger,

ill health and illiteracy, and cause continuing deterioration of the ecosystem on which the

heart depends. Or we can change course. We can inextricably link development with

protection of the environment and give greater attention to these linked issues. In this way, we

can perform the essential tasks of fulfilling basic needs, improving living standards for all,

and better protecting and managing ecosystem. Achievement of sustainability will require a

global partnership involving governments, non-governmental organizations and the wider

community” (UNCED, 1992).

A livello europeo l’intervento della Comunità Europea in materia di protezione ambientale

venne stimolato dall’inserimento dell’ambiente nelle politiche delle Nazioni Unite ed in

particolare dalla conferenza di Stoccolma del 1972. Del 1973 è il primo PAA, Piano di

Azione per l’Ambiente, al quale seguirono altri cinque piani di azione e più di duecento

provvedimenti legislativi sulla protezione dell’ambiente. Nel 1986, con l’approvazione

dell’Atto Unico Europeo (AUE), si introdusse l’istituzionalizzazione della politica ambientale

comunitaria ed una base legale per la stessa. I trattati di Maastricht (1991) e di Amsterdam

(1997) consacrarono la protezione dell’ambiente naturale e il principio dello sviluppo

sostenibile come assi centrali dell’UE, che li individua come suoi obiettivi principali, al fianco

dello sviluppo economico e sociale.

17

1.3. Gli strumenti della responsabilità sociale

Oltre alle certificazioni (SA8000, ISO, standard AA1000, BLIHR, WBCSD ecc.) e alle varie

forme di controllo introdotte dagli organismi internazionali, la CSR si è sviluppata negli anni

attraverso la creazione di numerosi strumenti legati ad aspetti e attività dell’impresa che ne

evidenziano in modo concreto l’attenzione verso i concetti di etica, responsabilità sociale e

sviluppo sostenibile. Gli strumenti più utilizzati sono il codice etico, il bilancio di

sostenibilità, il volontariato d’impresa, e il corporate giving.

Il codice etico consiste nell’elaborazione su base volontaria di un documento nel quale

l’impresa definisce i principi e gli standard etici, i diritti e i doveri, la mission e le norme che

servono a definire i comportamenti di tutti gli stakeholder.

Il bilancio di sostenibilità è un documento informativo che viene pubblicato volontariamente

dall’azienda, si distingue in “bilancio sociale” e “bilancio ambientale” e comprende le attività

di pianificazione, gestione e rendicontazione dell’impresa relative agli aspetti ambientali e

sociali. Il bilancio sociale comunica agli stakeholder le iniziative, gli effetti e i risultati delle

attività intraprese dall’organizzazione in ambito sociale. Il bilancio ambientale descrive le

relazioni tra impresa e ambiente e gli effetti negativi e positivi delle sue attività sul territorio e

sull’ambiente.

Il volontariato d’impresa prevede il coinvolgimento in attività del terzo settore del personale

dell’azienda promotrice, che invita i suoi dipendenti a dedicare al volontariato alcune ore di

lavoro, che vengono poi retribuite.

Il corporate giving è una donazione finalizzata a ridistribuire in modo rapido parte della

ricchezza economica generata dall’azienda. Si può sviluppare nella raccolta di fondi per

finanziare strutture interne a cui poi assegnare attività filantropiche e sociali. Le forme più

diffuse di corporate giving sono:

− il cause related marketing, definito come un’attività a supporto di una causa sociale in

cui la donazione, da parte dell’azienda, è subordinata all’acquisto di un prodotto o servizio

da parte del consumatore. Prevede la formazione di partnership con realtà no-profit con lo

scopo di promuovere un marchio, un prodotto o un servizio con benefici condivisi e

reciproci.

− La corporate philanthropy o strategic corporate philanthropy. Con corporate

philanthropy si intende una donazione di pura beneficenza da parte di un’azienda,

generalmente a favore di un’organizzazione non profit, eseguita senza alcuna finalità per

l’impresa (Ireland & Johnson, 1970). Molte aziende, soprattutto multinazionali, che hanno

raggiunto elevati livelli di Corporate Social Responsibility, piuttosto che sostenere

18

organizzazioni non profit esterne, hanno istituito una propria fondazione a sostegno di

cause sociali o ambientali in linea con i valori e la mission aziendale.

− Il fund raising, mediante il quale l’azienda garantisce il sostegno a una determinata

causa ponendosi come intermediario tra i propri clienti e l’azienda beneficiaria e

partecipando alla gestione operativa della campagna di raccolta fondi.

I consumatori hanno una percezione positiva delle aziende che realizzano attività di corporate

giving; tuttavia, è opportuno che queste, contestualmente alle iniziative di marketing sociale,

dimostrino una gestione e una condotta etica globale, ovvero adottino un nuovo modello

d’azione, il Corporate Social Commitment, in base al quale l’impresa unisce a una condotta

etica anche un comportamento proattivo e un coinvolgimento diretto nelle politiche sociali

(Michelini, 2003).

1.4. Socially responsible investment

L’investimento è un’attività umana quindi, come ogni attività umana “produce conseguenze

non solo sul piano economico, ma anche su quello sociale” (Ratzinger, 2010), da qui

l’importanza del Socially Responsible Investment (SRI), mission-based o ethical investment,

tutti termini equivalenti che coprono un insieme di attività diverse tra loro. L’UK Social

Investment Forum (UKSIF) offre una definizione operativa del SRI come: “an investment that

combines investors financial objectives with their commitment to social concerns such as

social justice, economic development, peace or a healthy environment5.” Nell’investimento

socialmente responsabile considerazioni di ordine ambientale, sociale o etico vengono

introdotte nel processo di selezione di un investimento, nonché nell’esercizio dei diritti

connessi alla proprietà dei titoli. Il SRI introduce nel sistema di valutazione l’attenzione a

elementi qualitativi e intangibili non considerati nelle analisi finanziarie tradizionali (Forum

per la Finanza Sostenibile, 2005).

Le origini del socially responsible investment vengono comunemente fatte risalire alle

pratiche condotte, a partire dalla metà del 1700, dai fedeli di alcune chiese protestanti negli

Stati Uniti, principalmente Quaccheri, Metodisti e Presbiteriani, che evitavano di investire i

propri risparmi in imprese che facessero uso di schiavi. I principi etici di queste istituzioni

religiose li portanono poi a evitare di investire nei “sin stocks”, ovvero in aziende legate ai

settori dell’alcol, del tabacco, della produzione di armi e del gioco d’azzardo, che furono

pertanto escluse dal Pioneer Fund, il primo fondo di investimento orientato in senso etico.

Decisivi per la nascita dei fondi etici furono gli anni tra il 1960 e il 1970, durante i quali

5 Definizione tratta dal sito web del UKSIF www.uksif.org/about_sri/welcome/ content.shtml

19

numerose comunità religiose e università americane si rifiutarono di investire in titoli di

aziende coinvolte nella guerra del Vietnam. Per la prima volta anche il mondo laico mostrò

interesse per la destinazione del proprio denaro. In risposta a questa necessità negli anni 60 e

70 negli Stati Uniti sono nati i primi fondi di investimento “etici”, che selezionavano le

aziende in modo tale da escludere quelle legate a settori di attività “indesiderati” (Signori,

2006). Un’ulteriore evoluzione del social investing è rappresentata dal boicottaggio alle

aziende operanti in Sud Africa, quando anche fondi di investimento privati non legati a

movimenti pacifisti o religiosi adottarono criteri di selezione di carattere etico, escludendo

aziende coinvolte con il regime dell’apartheid. Il conseguente flusso negativo di investimenti

portò le maggiori imprese, rappresentanti circa il 75% degli imprenditori in Sud Africa, a

coalizzarsi nel chiedere la fine dell’apartheid. Gli sforzi degli investitori da soli non avrebbero

portato alla fine del regime, ma hanno focalizzato l’attenzione internazionale sul problema,

esercitando una pressione sulle aziende sudafricane. L’idea su cui si appoggia il social

investing è appunto questa: singoli individui, se organizzati tra loro, possono avere effetto

sulle politiche e le procedure delle aziende attraverso i meccanismi di mercato: “by not

purchasing or by selling the shares of certain firms that are engaged in practices that the

stockholder finds objectionable, he or she can make a small difference. Acting in unison,

many stockholders can make a major difference” (Cochran, 2007).

Oggi, accanto alle motivazioni etiche, convivono anche motivazioni di carattere economico,

che hanno determinato la diffusione dell'investimento socialmente responsabile fino a

raggiungere le istituzioni finanziarie tradizionali (Mallin, 2007). Le motivazioni che spingono

grandi società ad adottare criteri ambientali e sociali sono prevalentemente legate alla

commercializzazione dei prodotti e all'ottimizzazione del processo di allocazione del

portafoglio (Forum per la Finanza Sostenibile, 2005). Nel primo caso assistiamo al proliferare

di prodotti finanziari che cercano di catturare il risparmiatore responsabile con politiche

commerciali mirate (tra i nomi più diffusi dei prodotti ricorrono i prefissi eco-, green-, ethical,

social). Nel secondo caso i criteri ambientali e sociali vengono usati come uno strumento che

permette di individuare le imprese esposte a particolari rischi ambientali, le imprese con una

forte conflittualità con dipendenti e comunità locali, le imprese ad alto potenziale in grado di

fornire prodotti e servizi all'avanguardia sia nella protezione ambientale sia da un punto di

vista sociale. Si assiste quindi alla diffusione del fenomeno dell'investimento responsabile

che, da risposta a un imperativo etico, diventa un modo per catturare nuovi clienti o per

migliorare le prestazioni finanziarie, a parità di rischio dell'investimento (Signori, 2006).

Gli strumenti finanziari socialmente responsabili, in particolare i fondi comuni, si sono

moltiplicati e hanno acquisito nuove caratteristiche, tanto che, tra i numerosi prodotti

20

disponibili sul mercato che si definiscono “etici”, può risultare difficile per l’investitore

comprendere quali tra essi possano davvero meritare questo aggettivo. Assogestioni (2003)

qualifica etico un fondo che, sulla scorta di una propria definizione operativa del concetto di

eticità:

- ha una politica di investimento che vieta l’acquisto di un insieme di titoli e privilegia

l’acquisto di titoli sulla base di criteri diversi dalla sola massimizzazione del

rendimento atteso;

- si attiene a un processo di investimento secondo principi diversi dalla sola

massimizzazione del rendimento atteso (corporate governance del fondo).

Tale definizione è indipendente dalle specifiche modalità di applicazione dei criteri di

esclusione o inclusione ovvero se la selezione viene svolta tramite un comitato etico interno,

una società di consulenza o una selezione esterna.

1.4.1. Strategie di SRI

Le tre strategie maggiormente conosciute sono le seguenti (Signori, 2006):

- social screening: consiste nella selezione di titoli, azioni e strumenti di finanziamento

in base a criteri etici, sociali o ambientali;

- shareholder influence: si riferisce all’attività dell’azionista (o dei gestori dei fondi

etici) che cerca di migliorare il comportamento etico, sociale e ambientale di un’azienda

con strumenti quali il dialogo, la pressione e il supporto a favore di una gestione

sostenibile e, soprattutto, attraverso l’esercizio del diritto di voto. Riguarda anche le

strategie di active shareholding o di shareholder activism, che comportano un

coinvolgimento attivo degli azionisti al fine di persuadere le aziende a migliorare la loro

performance sociale e ambientale (PIRC, 1996). Un esempio di social advocacy è

l’Investor Network on Climate Risk (INCR) una rete di più di 60 investitori istituzionali

che si compone dei rappresentati dei maggiori investitori istituzionali e di oltre 15 nazioni,

accomunati dall’interessamento ai rischi legati ai cambiamenti climatici. INCR organizza

conferenze e raccolte di fondi, promuove azioni di lobbing a favore di una maggiore

legislazione in materia di cambi climatici.

- Cause-based investing o community investing: è il supporto a determinate cause o

attività attraverso il finanziamento. In questo caso i fondi etici focalizzano i loro

investimenti su organizzazioni no-profit, cooperative, piccole imprese o servizi sociali. E’

una forma di finanziamento che genera risorse e opportunità per persone o comunità

economicamente svantaggiate che sono sotto-servite dalle tradizionali strutture finanziarie

21

(Social Investment Forum,2007). Il fine del community investment è propiro quello di

rafforzare queste realtà attraverso un flusso di finanziamento.

Questa classificazione è sovrapponibile a quella data dall’inglese Ethical Investment Research

Service (EIRIS6), che distingue le strategie di Engagement, Preferences e Screening.

1.4.1.1. Lo Screening

Il social screen è stato definito da Lydenberg e Kinder (si veda Signori, 2006) come “a non-

financial criterion that augments an investor’s financial standards and reflects the investor’s

social, ethical or religious concerns”. I criteri di screening possono essere:

- negativi o di esclusione;

- positivi o di inclusione;

- di selezione.

Lo screening negativo esclude le aziende che forniscono beni o servizi ritenuti non accettabili

(per esempio aziende che commerciano in tabacco, alcool, armi ed energia nucleare) e aziende

che operano in nazioni in cui non vengono rispettati i diritti umani, con regimi repressivi o in

quelli che sono stati classificati come “stati terroristi”. In base alla definizione di Peter Kinder

uno screen negativo o di esclusione è un criterio etico che, se non soddisfatto, elimina le

aziende dalla considerazione di investimento (si veda Signori, 2006). I fondi che adottano un

tipo di screening positivo investono in aziende reputate socialmente responsabili quali

Herman Miller, IBM, Timberland, e Starbucks, tutte in cima alle classifiche delle aziende

eticamente e socialmente responsabili. Nella pratica vengono spesso applicati sia criteri

negativi sia positivi nella selezione del portafoglio di investimento.

Oltre ai criteri di inclusione ed esclusione si possono adottare tecniche di selezione più

sofisticate, che permettono agli analisti e ai fund manager di valutare le aziende sulla base di

attributi qualitativi (positive selection technique o qualitative screen) e altre che identificano

le aziende con i migliori risultati nel proprio settore (Best-in-Class screen). I criteri di

valutazione più usati nelle analisi Best-in-Class sono i seguenti:

- trasparenza delle informazioni e dei documenti di reporting;

- gestione e sviluppo delle risorse umane;

- pari opportunità;

- gestione ambientale completa;

- aderenza ai principi dello sviluppo sostenibile.

6 EIRIS è una società leader nella consulenza e nella ricerca nell’ambito di questioni legate a environmental, social, and governance, (ESG) e alla performance etica delle aziende. Offre un servizio di selezione che copre oltre 2.800 aziende Europa, Nord America e Asia.

22

Gli obiettivi dei fondi etici abbracciano un continuum di obiettivi finanziari e sociali, a un

estremo ci sono quei fondi per cui l’imperativo è raggiungere gli obiettivi ambientali e/o

sociali, all’altro quelli con obiettivi puramente finanziari, realizzati investendo in società con

un alto livello di consapevolezza ambientale, che traggono profitto dalla crescente richiesta di

prodotti e servizi sostenibili. Molti fondi etici si collocano tra questi due estremi e cercano di

ottenere un buon rendimento investendo in compagnie che rispettino e condividano gli

obiettivi sociali del fondo stesso.

1.4.1.2. Criteri di selezione

I fondi di investimento etici, per valutare la performance sociale delle aziende devono prima

selezionare i criteri che definiscono il tipo di investimento. Nel tempo il numero e la

complessità dei criteri di selezione (screening criteria) è cresciuto in modo considerevole.

L’EIRIS sottolinea che quando l’organizzazione è stata istituita, nel 1983, venivano adottati 5

criteri per valutare l’attività di un’azienda, adesso ne vengono usati più di 330, divisi in 30

diverse aree di interesse. I criteri usati spesso cambiano nel corso dell’attività del fondo di

investimento, per adeguarsi all’emergere di nuovi temi social, ad esempio le polemiche

relative alla biotecnologia e agli OGM, sono emerse recentemente.

Le organizzazioni specializzate in questo tipo di selezione hanno sviluppato un insieme di

metodologie atte alla classificazione e valutazione delle performance relative o del

posizionamento strategico delle aziende. Le due tecniche più utilizzate sono la costruzione di

scenari alternativi (scenario building) e i sistemi di pesatura e ponderazione (weighting

system). Scopo della tecnica degli scenari è identificare le caratteristiche chiave dei possibili

cambiamenti e mapparne le implicazioni, sia per il settore nel suo insieme sia per le singole

aziende che lo compongono. Gli scenari sono generalmente costruiti sulla base delle opinioni

degli esperti e le singole imprese sono valutate in base alla loro potenziale capacità di

adattarsi e beneficiare delle nuove condizioni del mercato.

Il Weighting system è una tecnica che prevede l’attribuzione di un punteggio alla singola

azienda, punteggio che viene calcolato tramite l’uso di specifici algoritmi. I risultati delle

diverse aziende vengono quindi comparati e classificati. I criteri di ponderazione possono

essere:

- finanziari: in base al livello di correlazione tra il prezzo di mercato delle azioni e lo

specifico criterio;

- socially responsible, legati all’identificazione di particolari settori industriali, considerati

problematici.

23

I dati così ricavati vengono pesati in base alla loro pertinenza allo specifico settore industriale,

in alcuni casi diversi pesi sono usati per enfatizzare o sottolineare le questioni più rilevanti in

un determinato settore.

1.4.2. Indici di SRI

Un’altra forma di classificazione delle aziende in base alla loro responsabilità sociale si

avvale dell’uso di indici (Stock market index) che sono essenzialmente raccolte di azioni

selezionate sulla base di criteri predeterminati, la cui funzione primaria è quella di riflettere il

comportamento del mercato o di alcuni sub-settori del mercato (Signori, 2006). Il processo di

selezione e di inclusione in un determinato indice si focalizza sulle caratteristiche specifiche

che questo cerca di rappresentare, per esempio gli indici di carattere sociale dovrebbero

riflettere l’andamento delle azioni di aziende che possono attrarre l’investimento di soggetti

socialmente responsabili. Spesso la base di partenza per la creazione di un social index è un

indice tradizionale al quale si applicano dei filtri (criteri negativi e positivi) in modo da

eliminare gli emittenti che non soddisfano i requisiti di responsabilità sociale. Ci sono

numerosi indici costruiti per adattarsi a diversi segmenti della comunità degli investitori

socialmente responsabili, quelli più riconosciuti sono il Domini Social Index (creato nel

1990), il NPI Social Index (1998) e il Dow Jones Sustainability Index (DJSGI) (1999),

ognuno dei quali applica un diverso insieme di criteri nel processo di selezione dei titoli.

Gli indici etici hanno due finalità principali:

- sono usati come benchmark per valutare il risultato dei titoli in confronto all’andamento

del mercato;

- sono un modo per stabilire una definizione condivisa dell’universo di investimento cui

può fare riferimento un investitore socialmente responsabile.

L’universo di investimento definisce la tipologia di aziende nelle quali un singolo fondo

potrebbe scegliere di investire, generalmente è definito dal settore industriale, dalla

localizzazione geografica o dalle dimensioni dell’azienda.

1.4.3. Tendenze

Secondo il Social Investment Forum7 il settore del SRI è ormai diventato una delle aree di

investimento con i maggiori tassi di crescita: nel 2007, sui complessivi 25,1 “trilioni” di

dollari di assets gestiti professionalmente negli Stati Uniti, circa l’11% era legato

al’investimento socialmente responsabile (ovvero era riconducibile a una delle tre strategie

7 Il Social Investment Forum è l’associazione statunitense delle aziende e organizzazioni impegnate nello sviluppo e nella diffusione del socially responsible investing.

24

fondamentali: screening, shareholder advocacy, e community investing). Tra il 1995 (anno in

cui fu pubblicato il primo Report on Socially Responsible Investing Trends) al 2007 (quello

relativo al 2009/2010 è ancora in fase di pubblicazione) i SRI asset sono cresciuti del 324%,

passando da 639 miliardi di dollari a 2,7 “trilioni”. Nello stesso periodo il più ampio universo

degli asset gestiti professionalmente è cresciuto di meno del 260%, da 7 a 25,1 trilioni. Solo

nel biennio 2005-2007, gli SRI asset sono cresciuti del 18% contro il 3% complessivo. Nel

periodo coperto dal rapporto, il numero di fondi etici è passato da 201 a 260.

Secondo Mallin (2007) la crescita è legata anche all’emendamento al Pensions Act 1995,

entrato in vigore nel luglio 2000, che impone ai fondi pensione statunitensi di dichiarare la

loro politica in materia etica, sociale e ambientale, il che in pratica significa che i gestori dei

fondi che non offrono alcuna selezione di tipo etico rischiano di perdere potenziali investitori,

in particolare nell’area dei fondi pensione o dei charity investmen.

La storia degli investimenti socialmente responsabili è stata caratterizzata negli USA dal ruolo

chiave degli investitori istituzionali, i fondi pensione hanno avuto un ruolo centrale nel

guidare le pratiche di shareholder advocacy e altre forme di SRI, cosa che è mancata, fino

agli ultimi tempi, in altre parti del mondo (Forum per la Finanza Sostenibile, 2005). Un’altra

peculiarità del SRI statunitense è la relativa maturità del settore, che negli Stati Uniti è il più

ampio, il più influente e quello che coinvolge il maggior numero di attori. La pratica dello

Share ownership è molto diffusa e questo permette a un maggior numero di individui di

esprimere i propri valori attraverso i loro investimenti. Seguono l’Europa, e in particolare il

Regno Unito, che presentano un trend di sviluppo simile, mentre i così detti mercati emergenti

sono più lontani (Elkington per Sustainability8, 2000).

Una recente indagine9 del Emerging Markets Disclosure (EMD) Project,10 sottolinea che sette

dei dieci maggiori gestori di fondi e investitori istituzionali (che rappresentano

collettivamente 130 bilioni di dollari in investimenti nei mercati emergenti) ritengono che la

mancanza di environmental, social and corporate governance (ESG) disclosure è la chiave

del limitato investimento in questi mercati. L’indagine, sponsorizzata dall’International

Working Group of the Social Investment Forum, mostra come a fronte di un numero crescente

di investitori istituzionali che chiede maggiore trasparenza, i bassi livelli di ESG disclosure da

parte delle aziende dei mercati emergenti rischiano di minare la fiducia degli investitori e

8 Società di consulenza specializzata in materie attinenti allo sviluppo sostenibile e alla Csr creata da y John Elkington e Julia Hailes nel 1987 9 Major emerging market investors want more disclosure on ESG issues, global survey finds, (2009) da www.eiris.org consultato il 25 giugno 2009 10 EMD Project è una associazione internazionale di investitori e organizzazioni impegnate nel miglioramento della sustainability disclosure da parte di aziende operanti nei mercati emergenti.

25

potrebbero potenzialmente ridurre l’allocazione di risorse finanziare in quei mercati. La stessa

indagine indica il Brasile e il Sud Africa come le due nazioni che hanno fatto i maggiori

progressi verso una maggiore social disclosure, entrambe le nazioni hanno sviluppato un

indice di sostenibilità.

1.5. Corporate Social Performance

Il termine Corporate Social Performance è stato coniato da Sethi (1975), sviluppato da Carrol

(1979) e poi perfezionato da Wartick e Cochran (1985) (si veda Cochran, 2007). L’idea alla

base della corporate social performance è il riconoscimento del fatto che “firms do have

ethical obligations and that they must also respond pragmatically to social pressures”

(Cochran 2007). A partire dal 1972, anno in cui furono pubblicati i primi studi sull’argomento

da Bragdon e Marlin e da Moskowitz, numerose ricerche empiriche si sono focalizzate sulla

ricerca di una connessione positiva tra Corporate Social Performance (CSP) e Corporate

Financial Performance (CFP), riscuotendo però scarso consenso. L’obiettivo era dimostrare

che l’attenzione da parte delle aziende ai temi socio ambientali è coerente con la

massimizzazione dei profitti. Margolis e Walsh (2003) hanno vagliato 127 articoli, pubblicati

tra il 1972 e il 2002, che avevano esaminato la relazione tra comportamenti socialmente

responsabili da parte delle aziende e i loro risultati finanziari. In 109 casi su 127 la Corporate

Social Performance è stata considerata una variabile indipendente, circa la metà dei risultati

(54) indica una relazione positiva tra la CSP e i risultati economici, solo sette studi hanno

trovato una relazione negativa, 28 una relazione non significativa, 20 risultati contraddittori.

22 studi su 127 hanno considerato la CSP una variabile dipendente, legata alla performance

finanziaria. In questi studi la maggior parte dei risultati (16) indica una relazione positiva tra

la CSP e la performance sociale dell’azienda. Quattro ricerche hanno studiato la relazione tra

le due variabili in entrambe le direzioni, questo spiega perché ci sono più risultati che studi.

Gli esiti della loro ricerca suggeriscono che ci sia una relazione positiva tra le due variabili.

La conseguenza è che, se la corporate social performance contribuisce a ottenere migliori

risultati finanziari, allora le risorse aziendali usate a fini sociali vengono sfruttate per

promuovere gli interessi degli azionisti, ovvero, con le parole dell’ex segretario generale delle

Nazioni Unite Kofi Annan (2001), “a happy convergence between what [your] shareholders

want and what is best for millions of people the world over.”

Wu (2006) sostiene che il costo di un alto livello di responsabilità sociale sia minimo in

confronto ai benefici che le aziende possono ricavare dalle azioni socialmente responsabili,

26

ma riconosce che la relazione tra CSR e benefici derivanti è difficile da identificare attraverso

studi empirici, in quanto è funzione dello specifico settore industriale e delle condizioni

ambientali e infrastrutturali che l’azienda deve affrontare in un determinato intervallo di

tempo. È comunque possibile trovare alcuni meccanismi tramite i quali la CSR potrebbe

migliorare la redditività dell’azienda. Questo non significa che l’azienda che si impegna sul

piano socio ambientale otterrà maggiore successo. Un singolo fattore non può determinare i

risultati di una organizzazione, che è invece il risultato di un insieme di pratiche gestionali,

strategie e politiche, associato a condizioni industriali, economiche, legislative e a un certo

grado di fortuna (Cochran, 2007).

Beda e Bodo (2004) identificano i benefici economici che l’azienda può conseguire attraverso

l’adozione di un comportamento socialmente responsabile:

1. migliore quotazione dell’impresa.;

2. migliore gestione dei rischi: un’impresa che decide di assumere un comportamento

socialmente responsabile deve realizzare un continuo e sistematico controllo dei

processi aziendali;

3. riduzione dei costi operativi: ad esempio attraverso iniziative finalizzate a ottimizzare

l’impiego delle risorse.;

4. aumento della fedeltà dei consumatori;

5. migliore capacita di attrarre e mantenere i dipendenti;

6. migliore immagine e reputazione dell’impresa;

7. maggiore produttività e qualità: l’applicazione di norme sociali che superano gli

obblighi di legge può avere un impatto diretto sulla produttività;

8. migliori relazioni con le autorità pubbliche e la comunità.

Di fatto non è stato provato che le aziende impegnate eticamente hanno una migliore

performance economica o finanziaria (così come non è stato provato il contrario) ma, se si

accetta l’idea che il comportamento etico non ha bisogno di giustificazioni economiche,

l’interesse si sposta dal trovare una relazione tra responsabilità sociale e performance

finanziaria al valutare se e come le azioni “responsabili” delle aziende abbiano effetto nei

confronti dei beneficiari designati, ovvero valutare la loro corporate social performance. In

questa direzione un primo passo è identificare le condizioni in base alle quali è possibile

ottenere i risultati desiderati e l’effettivo impatto sui problemi obiettivo, partendo dall’idea

che, piuttosto che cercare di creare ogni tipo di valore sociale per tutti i gruppi di interesse, si

dovrebbero identificare e generare i tipi di valori sociali più adeguati alla singola specifica

realtà (Porter e Kramer, 2002). Wood (1991) descrive la corporate social performance come

27

una struttura di principi di responsabilità, di processi di social responsiveness, di politiche,

programmi e risultati osservabili. L’autrice suggerisce che, per valutare la performance

sociale di un’organizzazione, si dovrà esaminare il grado in cui i principi di responsabilità

sociale hanno motivato le sue azioni, il grado in cui usa processi di social responsiveness, la

presenza e la natura di politiche e di programmi di gestione delle relazioni sociali e degli

impatti sociali dell’organizzazione. Il modello di valutazione proposto da Wood si basa su tre

elementi:

- i principi di responsabilità sociale e il grado in cui questi motivano le azioni intraprese

dall’azienda,

- i processi socialmente responsabili e il grado in cui l’azienda ne fa uso, per esempio

l’esistenza e la natura di politiche e programmi progettati per gestire le relazioni

sociali dell’organizzazione,

- gli impatti dell’azienda nella società, ovvero i risultati osservabili delle sue azioni,

politiche e programmi.

Le connessioni e le interazioni di questi elementi definiscono la corporate social performance

dell’organizzazione e permettono di identificare anche risultati “ibridi” quali buoni risultati

ottenuti partendo da motivazioni non etiche, principi etici associati a una scarsa efficienza dei

processi, un buon uso dei processi ma motivazioni non corrette e via dicendo.

Tabella 1-3The Corporate Social Performance Model

Principles of corporate social responsibility

Institutional principle: legitimacy

Organizational principle: public responsibility

Individual principle: managerial discretion

Processes of corporate social responsiveness

Environmental assessment

Stakeholder management

Issues management

Outcomes of corporate behavior

Social impacts

Social programs

Social policies

Fonte: Wood (1991)

1.6. Responsabilità sociale e strategia

“Developing the right CSR strategy requires an understanding of what differentiates an

organization: its mission, values, and core business activities.” (Smith, 2003). Nella guida

28

all’applicazione del Combined Code Smith sottolinea che una buona strategia di CSR deve

essere “unica” ovvero differenziare l’organizzazione che la adotta, inoltre deve:

- essere coerente con le caratteristiche del settore industriale;

- riflettere la missione e i valori della singola impresa (“commitment to CSR”);

- essere diversa dalla strategia dei concorrenti;

- diventare una base per la differenziazione;

- favorire il coinvolgimento e l’impegno degli stakeholder che permettono ai dirigenti di

assumere decisioni con un maggiore livello di informazione;

- favorire la comprensione della performance sociale dell’impresa;

- porre grande attenzione alla sua realizzazione.

Porter e Kramer (2002) identificano quattro argomentazioni usate dalla letteratura a sostegno

della responsabilità d’impresa: l’obbligo morale, la sostenibilità, la licenza a operare e la

reputazione. Il richiamo alla moralità, ovvero l’idea che le imprese hanno il dovere di essere

dei “buoni cittadini” emerge dalla mission di Business for Social Responsibility. Essa chiede

ai suoi membri di raggiungere il successo economico comportandosi in modo da tener fede ai

valori etici e rispettare gli individui, le comunità e l’ambiente. Il concetto di sostenibilità pone

l’enfasi sulla tutela dell’ambiente e della comunità. La definizione più famosa è quella offerta

negli anni Ottanta dal primo ministro norvegese Brundtland e adottata dal World Business

Council for Sustainable Development: garantire i bisogni attuali senza compromettere la

possibilità che le generazioni future riescano a soddisfare i propri. Il concetto di licenza a

operare deriva dal fatto che qualunque impresa deve ottenere un permesso tacito o esplicito

dal governo, dalla comunità locale e da diversi altri stakeholder per operare. Infine la

reputazione è legata alla performance economica e finanziaria delle aziende.

Nel loro articolo Porter e Kramer criticano questi quattro argomenti in quanto tutti pongono

l’accento sulla tensione fra azienda e società, invece che sulla loro interdipendenza e che si

basano su fondamenti teorici privi di relazione con la strategia e le attività delle singole

organizzazioni. In poche parole nessuna di queste argomentazioni offre indicazioni concrete

sulle scelte che i dirigenti devono affrontare.

Per quanto riguarda la motivazione morale della CSR, gli autori fanno notare come gli

obblighi etici costituiscano degli imperativi assoluti, mentre la maggior parte delle scelte

operate dalle imprese implica la ricerca di un compromesso tra valori, interessi e costi. Il

recente ingresso di Google in Cina, ad esempio, ha sollevato un conflitto irrisolvibile fra

l’avversione per la censura dei suoi clienti statunitensi e i vincoli legali imposti dal governo

cinese. Il calcolo morale che bisogna effettuare per confrontare un beneficio sociale con un

29

altro, o valutarlo in base ai costi finanziari che comporta, non è ancora stato formalizzato

(Porter e Kramer, 2007).

Il principio della sostenibilità fa leva sulla tripla bottom line: le imprese dovrebbero operare in

modo da garantire una performance economica di lungo termine evitando comportamenti

lesivi della società o dell’ambiente. Ma non offre un quadro di riferimento in base al quale

prendere effettive decisioni, né indicazioni su quale sia il valore da preferire rispetto agli altri.

L’approccio basato sulla licenza a operare è più pragmatico in quanto propone un modo per

identificare le questioni sociali cui gli stakeholder danno più importanza. Tuttavia, cercando

di soddisfare gli stakeholder, l’impresa cede ad attori esterni il controllo delle iniziative che

intraprende in ambito CSR. Inoltre non è detto che la forza di un gruppo di stakeholder

esprima l’importanza di una data questione. Le aziende che considerano la responsabilità

sociale un modo per placare i gruppi di pressione spesso riducono il loro approccio a una serie

di reazioni difensive di breve termine: un rimedio fondato sull’uso delle PR.

Le considerazioni relative alla reputazione, come alla legittimazione, si concentrano

sull’obiettivo di soddisfare il pubblico esterno. Nelle imprese orientate al consumatore questo

porta all’attuazione di campagne marketing legate alle “buone cause”. Nei settori più esposti,

come quello chimico o quello energetico, le imprese intraprendono iniziative legate

all’ambiente nella speranza che la loro reputazione di attori socialmente consapevoli possa

mitigare le critiche dell’opinione pubblica in caso di crisi, ma gli studi relativi all’effetto della

reputazione sociale di un’impresa sulle preferenze di acquisto dei consumatori o sulla

performance nei mercati azionari non hanno dato conclusioni chiare. Di fatto non c’è un modo

per quantificare i benefici arrecati da tali investimenti (Porter e Kramer, 2007).

Porter ritiene eccessiva l’attenzione posta sui trade-off fra interessi della società e

dell’impresa, e punta a uscire dalla logica del gioco a somma zero attraverso lo sfruttamento

delle interrelazioni fra società e impresa. La tesi dell’autore è che l’impresa deve focalizzarsi

su questi punti di interrelazione, costruendo una strategia sociale che non si preoccupi

solamente di accontentare genericamente gli stakeholder, ma che sia selettiva nella scelta

delle iniziative. Le scelte in tema di responsabilità sociale devono essere assunte

congiuntamente a quelle in tema di business, e agli stessi livelli decisionali. Più in generale è

tutta l’organizzazione che deve adeguarsi, nei processi, negli obiettivi, nelle misure di

prestazioni, se vuole che l’integrazione fra obiettivi economici e obiettivi sociali non resti

sulla carta. È questo approccio che distingue la CSR strategica dalla CSR reattiva. La CSR

reattiva prevede due aspetti: praticare una buona corporate citizenship, mostrandosi in

sintonia con le preoccupazioni sociali degli stakeholder, e mitigare gli effetti presenti o futuri

delle attività aziendali. Per Porter fare strategia significa invece svolgere le proprie attività in

30

modo diverso dai concorrenti, così da ridurre i costi o soddisfare più adeguatamente i bisogni

specifici della clientela. La CSR strategica comporta una gestione sistematica degli effetti

della catena del valore e l’attuazione di iniziative in grado di portare benefici ampi e

significativi alla società e al business. Le esigenze sociali devono diventare parte integrante

della value proposition dell’azienda. In questo modo, i problemi sociali diventano una fonte

di opportunità e innovazione invece che un costo o un vincolo: “companies that focus on

causes in their area of expertise will almost certainly be more efficient at addressing social

needs. Firms should exploit this sinergy betweeen the social and the econoic, rather than try

to mini minimize it.” (Cochran, 2007).

La CSR strategica di Porter e Kramer si basa sull’analisi dell’interdipendenza fra impresa e

società con l’uso degli stessi strumenti utilizzati per analizzarne la posizione competitiva,

quali la catena del valore e il modello del diamante. L’analisi e la formulazione della strategia

di responsabilità sociale si basano sui seguenti punti:

- identificazione dei punti di intersezione,

- scelta delle questioni sociali di cui occuparsi,

- integrazione fra interno ed esterno,

- definizione di un’agenda sociale dell’impresa,

- integrazione della dimensione sociale nella value proposition.

Tesi fondamentale dell’articolo è che l’impresa deve integrare le politiche CSR nella sua

strategia complessiva, privilegiando le azioni che producono benefici strutturali per l’azienda

e per la società allo stesso tempo. Un indirizzo di fondo che vede come situazione ideale

quella in cui ciascuno contribuisce: la società generando segnali chiari e coerenti sul suo

sistema di valori, l’impresa perseguendo i suoi obiettivi di profittabilità e crescita in linea con

i valori sociali e consolidando, di conseguenza, la sua sostenibilità nel tempo (Bertelè, 2007).

1.7. La misurazione della responsabilità sociale d’impresa

Negli ultimi trent’anni c’è stato un crescente interesse nei confronti della corporate social

responsibility, in base alla quale viene chiesto alle aziende di rendere conto degli effetti che

hanno sulla società, la comunità e l’ambiente (Sutantoputra, 2007). La decisione di

un’impresa di orientarsi verso comportamenti socialmente responsabili racchiude in sé un

valore morale, tuttavia è difficile immaginare che le imprese si muovano in questa direzione

solo perché moralmente giusto. Secondo Porter e Kramer (2002) la crescente attenzione che le

imprese dedicano alla CSR non riflette una scelta del tutto volontaria molte di esse ne hanno

preso atto solo dopo le forti reazioni dell’opinione pubblica, quali il boicottaggio di Nike

dopo che il New York Times e altri media avevano denunciato gli abusi sui lavoratori di

31

alcuni dei suoi fornitori indonesiani. Le organizzazioni di attivisti di ogni genere fanno pesare

con sempre maggiore efficacia la pressione dell’opinione pubblica sulle multinazionali e le

regolamentazioni nazionali obbligano le imprese a documentare le iniziative intraprese

nell’ambito della responsabilità sociale. Tutte queste pressioni mostrano quanto gli

stakeholder stiano cercando di attribuire alle aziende le responsabilità sui problemi sociali, ed

evidenziano i rischi finanziari, potenzialmente importanti, in cui incorre qualunque impresa

che attui una condotta inaccettabile agli occhi dell’opinione pubblica (Sutantoputra, 2007). La

reazione delle aziende è stata, secondo Cochran (2007), molto pragmatica: “firms were no

longer simply involved in an academic debate about the ethics of different degrees of social

responsibility. Instead, they were pragmatically responding to various social pressures.Thus,

as various activist groups began applyingmedia and other pressures to firms, the firms were

reacting by changing products and policies”.

Di diverso avviso Porter e Kramer (2007) secondo i quali la risposta più comune che hanno

dato le imprese ha avuto un carattere né strategico né operativo, ma essenzialmente

cosmetico: una serie di campagne di public relation, spesso incentrate su bilanci di

sostenibilità che mettono in mostra le “buone azioni” realizzate dall’impresa a livello sociale e

ambientale. I due autori sottolineano come, a fronte della diffusa pubblicazione di rapporti

CSR, spesso le informazioni che vengono omesse risultano altrettanto rivelatrici di quelle che

vengono inserite. Può capitare, ad esempio, che la riduzione degli agenti inquinanti, dei rifiuti

o delle emissioni di carbonio sia documentata per alcune divisioni o zone specifiche, ma non

per l’azienda nel suo complesso. Le iniziative filantropiche sono di norma descritte in termini

di denaro speso o di ore di volontariato, quasi mai invece in termini di impatto.

E allora come misurare e controllare i comportamenti socialmente responsabili? Hinna

suggerisce l’uso di strumenti che prevedono la valutazione da parte di un soggetto “terzo”

indipendente e professionalmente qualificato, quali il rating sociale e l’audit sociale. Il rating

sociale ha come oggetto la gestione socialmente responsabile dell’impresa, mentre l’auditing

sociale comporta il coinvolgimento degli stakeholder nel processo di redazione e porta alla

pubblicazione di un resoconto sociale. Il focus del rating è più ampio rispetto all’auditing, si

può dire che l’auditing costituisca un elemento sul quale si basa il rating e, quindi,

concettualmente questo secondo contiene il primo (Hinna, 2005). Il social rating, fermo

restando l’oggetto d’analisi, si può distinguere in:

- social rating non richiesto;

- social rating richiesto;

a seconda di chi prende l’iniziativa, se il mercato o l’azienda valutata. Il social auditing,

invece, a seconda del soggetto che svolge la verifica si può classificare in:

32

- social evaluation ;

- social accounting and auditing ;

- panel degli esperti,

e per l’oggetto di analisi in:

- social audit sul processo;

- social audit sul documento.

Sempre Porter fa notare come la proliferazione di bilanci di sostenibilità è stata affiancata, in

parallelo, dall’aumento dei rating e delle classifiche relativi alla CSR. L’autore sostiene che

misurare e pubblicizzare la performance sociale è un mezzo potenzialmente efficace per

influenzare il comportamento delle imprese, sempre che i rating vengano misurati in modo

coerente e che riflettano accuratamente l’impatto sociale delle aziende. I criteri utilizzati nelle

classifiche variano molto: il Dow Jones Sustainability Index, ad esempio, considera alcuni

aspetti della performance economica ai fini delle sue valutazioni e attribuisce al servizio al

cliente un peso che supera quasi del 50% quello della corporare citizenship. Per contrasto il

FTSE4Good Index non prevede alcun indicatore né della performance economica né del

servizio al cliente. Anche quando i criteri sembrano essere gli stessi, il peso che viene loro

attribuito è diverso ai fini del punteggio finale (Porter e Kramer, 2007).

Al di là della scelta dei pesi e delle misure c’è una questione ancora più delicata, ovvero come

valutare se i criteri siano stati soddisfatti. La maggioranza dei media, delle organizzazioni no

profit e delle società di consulenza che operano nell’ambito degli investimenti ha poche

risorse a disposizione per valutare le attività svolte dalle imprese a livello globale. Di

conseguenza c’è la tendenza a impiegare indicatori basati su dati facilmente disponibili,

malgrado tali indicatori non siano misure affidabili degli effetti sociali o ambientali che

vorrebbero rispecchiare. Il Dow Jones Sustainability Index, ad esempio, utilizza il numero dei

membri del Consiglio di Amministrazione di un’impresa come indicatore del suo

coinvolgimento nella comunità, ma questi potrebbero essere privi di correlazione (Chatterji e

Levine, 2006).

Conclusioni

Il concetto di Responsabilità Sociale d’Impresa è nato intorno agli anni ’20, quando si

riconobbe l’importanza per i dirigenti d’azienda di operare non più solo nell’interesse degli

azionisti ma anche di altri interlocutori sociali. Nel corso degli anni ha assunto un’ampiezza di

significati sempre maggiore: si è passati infatti da una responsabilità sociale rierita ai dirigenti

a una allargata all’impresa e ai suoi effetti sulla realtà esterna. Negli anni ’70 l’attenzione si

rivolge all’individuazione delle caratteristiche dei comportamenti delle imprese qualificabili

33

come socialmente responsabili e allo sviluppo di procedure interne capaci di fare proprie le

istanze sociali. Negli anni ’80 si sviluppano la teoria degli stakeholder e il concetto di

corporate social performance, che i sostenitori della CSR legano alle prestazioni finanziarie

dell’impresa. Negli anni successivi il concetto di CSR si afferma attraverso uno sviluppo che

riguarda le strategie sociali dell’impresa, il concetto di sostenibilità finalizzato alla creazione

di valore nel lungo periodo, la valutazione delle performance aziendali, lo sviluppo della

comunicazione e del marketing e di modalità e tecniche di rendicontazione socio-ambientale

delle imprese. Seguendo l’idea che l’impresa deve ricercare l’integrazione del successo

economico con la coesione sociale e la protezione ambientale, governi, comunità

internazionali e investitori istituzionali hanno spinto le imprese ad adottare (o a proclamare)

un impegno nella CSR. Questa è ormai diventata una pratica motlo diffusa ma eesta il

problema della valutazione delle pratiche socialmente responsabili delle organizzazioni, solo

in parte risolto dalla diffusione di indici etici, organismi di certificazione e linee guida.

35

Capitolo 2. La Corporate Governance

“Il pastore cerca sempre di convincere il gregge

che l’interesse delle pecore e il proprio siano gli stessi.”

(Stendhal)

Introduzione

La traduzione letterale di corporate governance può essere resa con “governo d’impresa”

intendendo, in questo modo, ogni aspetto dell’agire imprenditoriale11. Comunemente

s’intende con corporate governance l'insieme di norme e di regole che disciplinano la gestione

dell'impresa (Gillan e Starks, 1998), come sistema di compensazione fra gli interessi

potenzialmente divergenti dei vari attori coinvolti: gli azionisti, i dirigenti e il consiglio di

amministrazione (Board of Directors). Da un lato essa attiene alle regole interne all’azienda,

volte ad assicurare che l’operatività aziendale si svolga con efficienza e trasparenza e,

dall’altro, all’intervento normativo esterno. Descrive quindi la struttura che governa e dirige

le aziende, l’insieme di obiettivi che la guidano e il controllo della performance rispetto gli

stessi (OECD, 1999).

L’interesse per la corporate governance è cresciuto rapidamente negli ultimi anni, in

particolare in seguito al collasso Enron del 2001 e agli scandali finanziari dei primi anni 2000,

che hanno richiamato l’attenzione dell’opinione pubblica e dei governi nazionali su aspetti di

governance quali la trasparenza, il controllo, la rendicontazione e le strutture di governo

aziendale (Mallin, 2007). Questo capitolo presenta brevemente il concetto di corporate

governance facendo riferimento alle principale teorie economiche, al diffondersi dei codici di

governo societario e al ruolo dei diversi attori (stakeholder, shareholder, membri del CdA e

manager) nel definire modello e funzionamento della governance.

2.1. Riferimenti teorici

Lo studio della corporate governance è un’area complessa influenzata da numerose discipline

quali finanza, economia, diritto e studio del comportamento organizzativo (Mallin, 2007).

L’espressione stessa, corporate governance, identifica un oggetto di studio molto vasto, da

decenni al centro del dibattito scientifico e politico nei principali paesi industrializzati. Data la

11 "Corporate Governance is concerned with holding the balance between economic and social goals and between individual and communal goals. The corporate governance framework is there to encourage the efficient use of resources and equally to require accountability for the stewardship of those resources. The aim is to align as nearly as possible the interests of individuals, corporations and society" SirAdrian Cadbury (1999).

36

rilevanza del fenomeno è frequente che imprenditori, manager, studiosi, politici e giuristi,

facciano riferimento ad un concetto di corporate governance differente, funzionale rispetto

all’interesse specifico di ciascuno (Sacconi, 2004). Ai fini del presente lavoro si fa riferimento

principalmente all’ area dell’economia aziendale, seguendo lo sviluppo delle principali teorie

manageriali. Nella tabella 2.1 si presenta un primo confronto schematico dei quattro approcci

che hanno maggiormente influenzalo la letteratura in materia.

Tabella 2.1 Teorie a confronto Ipotesi teorica

Agency theory

La teoria dell'agenzia identifica nel contesto aziendale la relazione di agenzia tra proprietà (principale) e dirigenti (agenti). Interesse principale di questa teoria è allineare gli interessi di azionisti e dirigenti (Jensen e Meckling, 1976; Stano, 1976; Fama, 1980; Fama e Jensen, 1983). La struttura di governance deve essere funzionale al controllo dei dirigenti.

Stewardship theory

I manager sono considerati steward dell’azienda, per natura degni di fiducia, (Donaldson, 1990; Donaldson e Preston, 1995). I costi di agenzia sono minimi in quanto i dirigenti non intendono operare a svantaggio degli azionisti per paura di mettere in pericolo la loro reputazione (Donaldson e Davis, 1994). La struttura di governance deve favorire e sotenere l’azione dei dirigenti.

Stakeholder Theory La teoria degli Stakeholder prende in considerazione un più ampio gruppo di soggetti interessati, invece di focalizzarsi solo sugli azionisti (Freeman, 1984). La struttura di governance dell'azienda deve rappresentare anche questi gruppi di interesse.

Resource dependence theory

Il Board costituisce un legame essenziale tra l'azienda e le risorse esterne di cui ha bisogno per massimizzare la propria performance (Pfeffer, 1973; Pfeffer e Salancik, 1978).

Fonte: Elaborazione propria

2.1.1. L’ Agency theory

Il fondamento teorico della teoria dell’agenzia può essere considerato l’articolo di Coase del

1937 “The nature of the firm”, nel quale l’autore descrive l’azienda come un insieme di

contratti. Una relazione d’agenzia si ha nel momento in cui una o più persone (definite

principali) delegano ad altre (definite agenti) lo svolgimento di determinate attività. A causa

del comportamento opportunistico degli attori economici, l’agente cercherà di massimizzare

la propria utilità anche a danno del principale, il quale ne dovrà controllare attività e

comportamento (Jensen e Mackling, 1976). I due autori sottolineano come l’impossibilità di

scrivere contratti completi a causa della razionalità limitata, impedisce al principale di

prevedere le possibili situazioni future e genera i costi legati al monitoraggio dell’agente. La

differenza di obiettivi tra agenti economici è condizione necessaria ma non sufficiente perché

si manifesti un problema di agenzia.

Nella realtà aziendale, il rapporto d’agenzia che si instaura tra dirigenti e azionisti si basa

sulle seguenti ipotesi:

- l’azionista (principale) e il manager (agente) massimizzano le loro funzioni d’utilità;

37

- è presente un’asimmetria informativa a favore del manager, imputabile alla maggiore

vicinanza alla realtà aziendale e alla migliore conoscenza del business rispetto

all’azionista, per cui è possibile che prenda decisioni non allineate con l’interesse della

proprietà o che faccia un uso privato delle informazioni in suo possesso;

- vi sono differenze nella distribuzione dei risultati economici, tali per cui agente e

principale hanno interessi contrastanti.

Chi controlla l’impresa non è proprietario, pertanto, non godendo dei diritti tipici di

quest’ultimo, (dividendi, capital gain, diritti di opzione) assume, nel processo decisionale, un

comportamento orientato all’incremento a suo vantaggio delle rendite derivanti dalla gestione

dell’impresa e non alla massimizzazione di tali diritti (Di Carlo, 2007). Si pone quindi il

problema di tutelare i diritti della proprietà mediante adeguati meccanismi di controllo e di

incentivazione. In questo contesto la corporate governance si concretizza in una serie di

regole e meccanismi capaci di assicurare la convergenza di obiettivi tra principale e agente e

di consentire alla proprietà un’adeguata azione di monitoraggio. Il controllo dei manager

comporta una serie di costi di agenzia, particolarmente elevati nelle public company, dove la

separazione e le asimmetrie informative tra proprietà e controllo raggiungono i massimi livelli

e i singoli azionisti (che detengono quote di capitale ridotte) non trovano sostenibile il costo

dell’informazione (Sacconi, 2004). I teorici dell’agenzia affermano che, nonostante il

potenziale conflitto d’interessi, la separazione tra proprietà e controllo permette

un’organizzazione efficiente dell’impresa, in quanto porta alla specializzazione delle funzioni

di assunzione del rischio e di decisione, attribuendo il potere decisionale a quei soggetti che,

in forza di specifiche competenze, sono più adatti a governare.

L’impatto della teoria dell’agenzia negli studi di corporate governance ha portato a definizioni

shareholder-centric di corporate governance, per esempio Parkinson (1993) la definisce: “the

process of supervision and control [...] intended to ensure that the company’s management

acts in accordance with the interests of shareholders”.

Più recentemente c’è stato uno spostamento verso una visione più stakeholder-oriented e a

una definizione di corporate governance in termini più ampi: essa può essere intesa come un

insieme di relazioni tra i dirigenti dell’azienda, il consiglio d’amministrazione e gli altri

stakeholder. Secondo Millstein (1998) “It can broadly encompass all of the corporation’s

relationships: relationships among capital, product, service and human resource providers,

customers and even society at large. It can encompass all the laws designed to hold the

corporation accountable to shareholders and the public, as well as the workings of the market

for corporate control”. Ma allo stesso tempo è il processo tramite il quale consiglieri e auditor

gestiscono le loro responsabilità verso gli azionisti e verso un più ampio insieme di

38

stakeholder. Solomon (2007) la definisce come “the system of checks and balances, both

internal and external to companies, which ensures that companies discharge their

accountability to all their stakeholders and act in a socially responsible way in all areas of

their business activity.”

2.1.2. La Stewardship Theory

La Stewardship Theory può essere considerata come una visione alternativa alla teoria

dell’agenzia nell’interpretare il rapporto tra azionisti e dirigenti. Donaldson e Davis (1991)

sostengono che la teoria dell’agenzia disegni delle relazioni interorganizzative che stimolano,

anziché prevenire, i comportamenti opportunistici. Essi considerano il manager, non come un

agente opportunista, ma come un “good steward” degli asset aziendali che privilegia la

cooperazione con gli azionisti e assume un comportamento orientato alla creazione di

ricchezza. Ne consegue che i dirigenti sono degni della fiducia degli azionisti perché motivati

dal bisogno di ottenere soddisfazione personale attraverso il successo professionale e

l’esercizio della responsabilità e dell’autorità e in questo modo ottenere riconoscimento da

parte dei capi e dei pari. Sono quindi differenti le motivazioni che muovono gli attori e i

meccanismi di controllo: le motivazioni puramente economiche (motivazioni “estrinseche”

quali denaro e benefit in genere) sono superate da quelle “intrinseche” come il desiderio di

autorealizzazione (need to achieve), l’identificazione con l’azienda e il legame tra autostima

individuale e prestigio dell’azienda. In base a questa teoria non esiste un conflitto di interessi

tra proprietà e dirigenti perché questi orientano il proprio comportamento verso la

soddisfazione dell’interesse del principale.

I teorici dell’agenzia auspicano un approccio control oriented, che preveda una separazione

tra fase “decisionale” e di controllo, al contrario, nella Stewardship Theory prevale un

approccio involvement-oriented dei manager, che comporta un’autovalutazione dei dirigenti e

la loro presenza negli organi di direzione. Il consiglio di amministrazione non è un organo di

controllo dei dirigenti ma piuttosto uno strumento di guida e di supporto al loro operato. Data

l’assenza di “problemi motivazionali” dei dirigenti, e il loro desiderio di perseguire una

favorire una buona performance aziendale, questa dipenderebbe dalla situazione strutturale in

cui operano: “the issue becomes whether or not the organisation structure helps the executive

to formulate and implement plans for high corporate performance“ (Donaldson 1985). Le

strutture di governance saranno favorevoli nella misura in cui forniranno delle aspettative

chiare e attribuiranno autorità e potere al senior mangement.

39

2.1.3. La Stakeholder Theory

La teoria degli stakeholder propone un modello di azienda basato sull’idea che essi

contribuiscono, volontariamente o involontariamente, alla creazione di valore dell’azienda.

Gli stakeholder sono potenziali beneficiari e portatori di rischio delle attività aziendali, di

conseguenza i loro interessi devono essere presi in considerazione sia dai dirigenti sia dal

consiglio di amministrazione. Numerosi codici di corporate governance, tra cui gli OECD

Principles of Corporate Governance, che rappresentano lo standard internazionale in materia,

sottolineano l’importanza del loro ruolo in un buon modello di governance. L’inglese

Companies Act del 2006 individua, come uno dei doveri dei dirigenti di un’azienda, il

prendere in considerazione tutti gli interessi che potrebbero influire sul successo dell’azienda

stessa, facendo riferimento all’impatto diretto che gli stakeholder hanno sulla capacità di

creare valore. Il documento stabilisce la responsabilità del Board di gestire in modo bilanciato

questi interessi. Allo stesso modo, il King Report on Corporate Governance (2002) afferma

che “a key challenge for good corporate citizenship is to seek an appropriate balance

between enterprise (performance) and constraints (conformance)”.

Alcuni ordinamenti nazionali danno molto rilievo alla questione, in Germania ad esempio, i

regolamenti di corporate governance propongono una definizione molto severa delle

responsabilità delle imprese, che adottano un modello di gestione composto dal Board of

Director e dal supervisory Board, che può includere i rappresentanti dei dipendenti. Allo

stesso modo, la legge francese impone che rappresentanti dei lavoratori possano assistere alle

riunioni del consiglio di amministrazione. Il modello di governance giapponese enfatizza

l’importanza della creazione di consenso tra management e dipendenti nel processo di

decision making (Aoki, 1990). Il consiglio di amministrazione può giocare un ruolo

nell’assicurare che un’azienda adotti un approccio che integri punti di vista esterni. In

particolare il Board ha il compito di:

i. definire l’impegno nei confronti degli stakeholder come un core value dell’azienda;

ii. identificare e ponderare i rischi associati alle mutevoli aspettative sociali;

iii. determinare il bisogno di informazioni finanziarie e non finanziarie per il decision-

making e la valutazione dei dirigenti,

iv. monitorare le relazioni con gli stakeholder chiave in un’ottica di creazione di valore;

v. discutere e approvare gli indicatori di performance sociale, ambientale e finanziaria;

vi. approvare una politica di reporting verso l’esterno;

vii. integrare le richieste degli stakeholder nell’assemblea annuale degli azionisti;

viii. discutere i rischi e gli impatti di progetti e operazioni e fornire informazioni

trasparenti agli azionisti e ai gruppi chiave di stakeholder;

40

i. organizzare forum tra gli stakeholder e far partecipare i rappresentanti degli

stessi alle riunioni del Board.

Nello stesso modo in cui il confronto con gli azionisti di maggioranza aiuta l’azienda a

comprendere come viene considerata e cosa vogliono gli investitori, l’impegno nei confronti

dei diversi portatori d’interesse può essere cruciale nell’aiutarla a capire quali sono le

aspettative della società nei suoi confronti.

2.1.4. La Resource Dependence Theory

Il funzionamento di un’azienda dà origine a relazioni basate sulla cooperazione e sul conflitto

(Mintzberg, 1979), conflitto che può generarsi tra proprietari e dirigenti, per la divisione del

valore creato dall’azienda, e tra i singoli dirigenti, per il potere e per il controllo

dell’organizzazione. La Resource Dependence Theory condivide con la teoria dell’agenzia il

concetto di relazioni basate sul conflitto, ma nella prospettiva agency i conflitti sono stati

interpretati come rapporti di agenzia mentre la resource dependence theory si focalizza

sull’influenza che le risorse esterne a un’organizzazione esercitano sui rapporti di potere tra

soggetti. La relazione tra due soggetti su basa su quello che Emerson (1962) chiama

exchange-based power: il potere di A su B è conseguenza del controllo di risorse che hanno

un valore per B e che non sono reperibili altrimenti. In questo senso, potere e soggezione

(dipendenza) sono l’opposto uno dell’altro, B dipende da A nel grado in cui A ha un potere su

B (Emerson, 1962).

La resource dependence theory venne formalizzata negli anni settanta con gli studi di Pfeffer,

che sottolineavano l’importanza degli scambi e delle relazioni di potere inter e

intraorganizzativi (Pfeffer, 1972) e in particolare con la pubblicazione di The External

Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, di Pfeffer e Salancik (1978).

L’opera analizzava le origini e le conseguenze del potere nelle relazioni tra organizzazioni,

come si originano il potere e la dipendenza, e come quelli che dirigono le organizzazioni

usano il loro potere e gestiscono le loro dipendenze. Pfeffer e Salancik (1978) sostengono che

gli attori sociali che necessitano di risorse essenziali cercheranno di stabilire relazioni con (o

dipenderanno da) altri soggetti, al fine di ottenere quelle risorse di cui hanno bisogno. Di

conseguenza essi cercheranno di modificare le loro relazioni in modo da minimizzare la

propria dipendenza e aumentare la dipendenza di altri nei loro confronti (Ulrich e Barney,

1984). Secondo questa prospettiva le organizzazioni sono strutture razionali inserit in un

ambiente indeterminato che adattano la loro struttura e i loro modelli di comportamento al

fine di ottenere e mantenere le risorse esterne di cui hanno bisogno. Acquisire risorse permette

loro di diminuire la dipendenza dalle altre organizzazioni e di aumentare la dipendenza di

41

queste nei loro confronti, ovvero modificare il proprio potere (Medcof, 2001). Il potere di

un’organizzazione, inteso come la capacità di portare gli altri a fare qualcosa che non

vorrebbero, si fonda sul controllo di risorse considerate strategiche (Pfeffer e Salancik, 1977)

e si esprime in termini di allocazione delle risorse stesse (Pfeffer e Moore, 1980).

Davis e Cobb (2009) identificano tre assunti alla base della resource dependence theory:

1. il contesto sociale è rilevante;

2. le organizzazioni adottano strategie al fine di aumentare la loro autonomia e

perseguire i loro interessi;

3. il potere (non solo l’efficienza e la razionalità) è importante nel determinare le

azioni delle organizzazioni.

Sviluppando questi assunti Ulrich e Barney (1984) affermano che:

- le organizzazioni sono composte da coalizioni interne ed esterne che emergono da

social exchanges che influenzano e controllano il comportamento dei diversi soggetti.

- L’ambiente offre risorse scarse essenziali alla sopravvivenza delle organizzazioni, che

da queste dipendono. Di conseguenza le organizzazioni devono affrontare il problema

dell’incertezza nell’acquisizione delle risorse.

- Le organizzazioni cercano di raggiungere due obiettivi correlati: acquisire il controllo

delle risorse che minimizzano la loro dipendenza da altri attori e il controllo di risorse

che massimizzano la dipendenza delle altre organizzazioni nei loro confronti. Questi

obiettivi influenzano gli scambi tra attori.

- Le risorse sono alla base del potere.

La Resource dependence theory era stata originariamente formulata per definire la relazione

tra diverse organizzazioni, ma è applicabile alla relazione tra unità diverse della stessa

organizzazione per definire come il potere viene distribuito tra le varie funzioni, generalmente

il potere è detenuto dai dipartimenti che svolgono un ruolo importante nell’affrontare e

risolvere i problemi critici per l’organizzazione (Medcof, 2001).

2.2. Codici di Corporate Governance

Gli scandali finanziari che hanno riguardato società quali Enron, WorldCom e Global

Crossing hanno alimentato un sentimento diffuso di sfiducia verso mercati e istituzioni,

rendendo palese come l’esistenza di organi di controllo non sia di per sé garanzia di buon

governo dell’azienda. Secondo Rossi (2002) la causa principale della crisi dei mercati

finanziari americani è stata una: “terrificante e distruttiva esplosione del conflitto di interessi

nel comportamento dei diversi protagonisti dei mercati. [….]. Il conflitto di interesse ha

42

sempre sostenuto gli assetti di base del capitalismo, purché rimanesse allo stato endemico, ma

se coinvolge la stessa struttura di base dei mercati finanziari, cioè l'impresa, deve essere

represso in modo corretto, ma deciso”. A tal proposito gli OECD Principles of Corporate

Governance sottolineano come un sistema di governo societario efficiente contribuisce a

creare un adeguato livello di fiducia negli investitori e di conseguenza a ridurre il costo del

capitale e a incoraggiare le imprese ad impiegare le risorse in modo più efficiente,

stimolandone la crescita. Nel 2008 lo United Nations Global Compact ha dichiarato “if

economic down turn leads to a critical evaluation of investments made in corporate

responsibility, we expect to see a reinforcement of those efforts that treat environmental,

social and governance issues as strategic imperatives for risk management” 12. Il Treadway

Commission ha creato il ‘‘Sponsoring Committee of Sponsoring Organisations of the

Treadway Commission’’, che nel 1992 ha pubblicato il rapporto ‘‘Internal Control:

Integrated framework’’, conosciuto anche come ‘‘COSO-model’’. Il rapporto definisce il

controllo interno come un processo, attuato dal CdA, dai dirigenti e da altro personale di

un’organizzazione, il cui scopo è fornire una ragionevole garanzia del raggiungimento di

obiettivi inerenti le seguenti aree di interesse:

- efficacia ed efficienza delle operazioni;

- affidabilità del resoconto finanziario;

- conformità con le leggi e i regolamenti in materia.

Sostanzialmente, tutti i moderni codici di corporate governance fanno riferimento,

direttamente o indirettamente, al ‘‘COSO-model’’ come alla best practice in materia di

controllo interno, e perciò esso è considerato, uno standard globale. La comparsa dei

Principles for Responsible Investment (PRI), una iniziativa comune del UNGC e dell’United

Nations Environment Programme Finance Initiative (UNEP-FI) ha ulteriormente

incrementato il numero degli investitori, sia tra gli investitori responsabili sia tra gli investitori

tradizionali, che cercano di integrare questioni di ESG nel processo di selezione

dell’investimento, ed è presumibile che questa tendenza continui nel tempo (UNPRI,

29.04.2007).

La perdita di fiducia degli investitori nei mercati finanziari e la conseguente caduta del valore

di mercato delle società quotate hanno portato governi e regolatori a prendere posizione

(Rossi,2002), introducendo regolamenti più rigidi. Nel Regno Unito The Cadbury Report

(1992), The Combined Code (1998), The Combined Code on Corporate Governance (2003,

12“Se la contrazione economica porta a una valutazione critica degli investimenti fatti nell’ambito della responsabilità aziendale, ci si aspetta di vedere un rafforzamento di quegli sforzi che considerano le questioni ambientali, sociali e di governance come imperativi strategici per la gestione del rischio”

43

2006), The Greenbury Report (1995) e The Higgs Report (2003) hanno affrontato la riforma

della corporate governance seguendo una prospettiva di protezione del benessere degli

azionisti. Negli Stati Uniti, a soli dieci mesi dal crollo del colosso energetico Enron, il

Congresso ha approvato il “Sarbanes-Oxley Act” che disciplina in maniera rigorosa il

comportamento di tutti i soggetti che hanno incarichi di governo o di controllo all’interno

delle imprese, a partire dall’amministratore delegato, consiglieri e Presidente del CdA sui

temi dell’approvazione del bilancio e sulla nomina dei nuovi amministratori, fino ad arrivare

alle società di revisione per gli aspetti legati alla veridicità, correttezza e trasparenza nella

comunicazione economico-finanziaria.

Il punto di svolta nella regolamentazione internazionale in materia di corporate governance è

rappresentato dai due King Report (1994 e 2002), che hanno attirato l’attenzione sulla

necessità che le aziende agissero in modo più “responsabile”. I due documenti hanno gettato

le fondamenta per codici di Best Practices più stakeholder-oriented rendendo l’attenzione

verso gli stakeholder uno dei principi primari in materia di corporate governance.

2.2.1. Cadbury Report e i Comined Code

Nel 1992 il governo inglese ha elaborato un Codice di Best Practice, contenuto nel Cadbury

Committee Report, redatto da Sir Adrian Cadbury nel 1992, che copre una serie di pratiche di

governance, tra cui la struttura e la composizione del consiglio di amministrazione e dei suoi

comitati. Il documento sottolinea l’importanza dei non-executive director e introduce il

principio del “comply or explain” in base al quale le aziende possono adeguarsi alle norme

del Codice oppure fornire le motivazioni della mancata conformità.

Figura 2.1 Evoluzione dei Codici di Corporate Governance inglesi

Fonte: elaborazione propria

Cadbury Report (1992): composizione del Board, separazione CEO/Chairman, nomina degli executive, principio comply or explain;

Greenbury Report (1995): remunerazioni degli executive; Hampel Report (1998): accountability & audit.

Turnbull Guidance (1999): linee guida sui controlli interni; Smith Guidance (2003): comitato per il controllo interno; Higgs Good Practice (2003): ruolo, indipendenza e nomina degli amministratori non esecutivi.

Revised Combined Code (2003 e 2006)

Combined Code (1998)

44

Il Cadbury Report è stato in seguito sviluppato dai comitati Greenbury (1995) e Hampel

(1998), che avevano il compito, rispettivamente, di esaminare la remunerazione dei dirigenti e

l’effettiva implementazione delle raccomandazioni del Codice. Dalla collaborazione dei due

comitati è nato The Combined Code, pubblicato nel 1998.

Nel 2003 è stato pubblicato The Revised Combined Code, che ha incorporato le

raccomandazioni di altri due rapporti, The Higgs Review e The Smith Review. The Higgs

Review esaminava il ruolo e l’efficenza dei non-executive director, sottolineando

l’importanza della loro indipendenza. Lo Smith Review esaminava il ruolo degli audit

committee. In materia di contabilità i Turnbull Report (1999, 2005) hanno dato risalto ai

sistemi di controllo interno delle società come importanti aspetti del sistema di corporate

governance.

2.2.2. Sarbanes-Oxley Act

Nel luglio 2002 il Congresso degli Stati Uniti, in collaborazione con la New York Stock

Exchange (NYSE), ha emanato The Accounting Industry Reform Act, meglio conosciuto come

Sarbanes-Oxley Act (SOX) con il preciso e dichiarato intento di restituire ai risparmiatori la

fiducia nella regolamentazione dei mercati finanziari. Il SOX contiene misure tese da un lato a

ridurre i potenziali conflitti di interesse tra le aziende e i loro auditor (rafforzando

l’indipendenza degli auditor esterni e i doveri del chief executive officer –CEO- e del chief

financial officer -CFO-) e dall’altro a rafforzare la trasparenza del mercato, imponendo un

inasprimento delle pene per falso in bilancio e introducendo tre nuove fattispecie di reati

penalmente punibili13. Il codice stabilisce una chiara attribuzione e ripartizione di competenza

tra coloro i quali (emittenti, società di revisione, autorità di controllo, analisti finanziari) sono

deputati a fornire le informazioni, a verificarne l’attendibilità e a controllare la legittimità del

comportamento degli operatori, prevedendo altresì che nell’espletamento di questi compiti

non interferiscano interessi che possano allontanare il comportamento dell’operatore dagli

standard richiesti dalla legge ((Maier 2008). La New York Stock Exchange (NYSE) ha poi

adottato nuove regole in materia di corporate governance da applicare alle società quotate,

dirette principalmente a rafforzare l’affidabilità, l’integrità e la trasparenza degli emittenti

attraverso controlli incrociati che coinvolgono investitori, emittenti e mercato azionario. Una

13 Chiunque distrugga, falsifichi, alteri, celi o manometta dei documenti al fine di impedire un’investigazione federale, è punibile con sanzioni pecuniarie e/o con la detenzione fino a un massimo di vent’anni; b) le società di revisione hanno l’obbligo di non distruggere i documenti di revisione per un periodo non superiore ai cinque anni. La trasgressione di tale obbligo è punibile con ammenda e/o reclusione fino a un massimo di 10 anni; c) a tutela degli azionisti, chiunque con raggiri, artefici, false rappresentazioni o promesse, ottenga denaro o proprietà, sarà punibile con ammenda e/o la detenzione fino a un massimo di venticinque anni.

45

delle richieste è che le società quotate adottino un codice di condotta per dirigenti e impiegati

e lo rendano pubblico.

2.2.3. OECD Principles of Corporate Governance

La Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) o Organizzazione per

la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE) nasce come forma di cooperazione e

coordinamento in campo economico tra le nazioni europee nel periodo successivo alla

seconda guerra mondiale. Attualmente è un’organizzazione internazionale che comprende 30

stati membri e rivolge la sua azione verso obiettivi di integrazione e cooperazione economica

e finanziaria tra i membri e più di 70 stati partner.

I Principles of Corporate Governance dell’OCSE sono stati pubblicati nel 1999 e sono

diventati da subito un benchmark a livello internazionale per policy maker, investitori e

aziende. Nel 2002 sono stati rivisti dallo Steering Group on Corporate Governance in base a

un’indagine su come gli stati membri avevano affrontato i diversi problemi in materia di

corporate governance. La revisione ha tenuto conto anche delle esperienze in economie

esterne all’area OCSE, in cui essa, in cooperazione con la Banca Mondiale e altri sponsor,

organizza Regional Corporate Governance Roundtables, ovvero dei convegni tesi a

supportare i tentativi locali di innovazione. I Principi OCSE coprono le seguenti aree:

a. la garanzia delle basi per una struttura di corporate governance efficiente,

b. la tutela dei diritti degli azionisti e le funzioni della proprietà,

c. il trattamento equo di tutte le categorie di azionisti,

d. il ruolo degli impiegati e degli altri stakeholder,

e. la disclosure e la trasparenza in merito alle operazioni e alle strutture aziendali,

f. le responsabilità del consiglio di amministrazione.

I Principles non sono obbligatori e non sono finalizzati alla creazione di prescrizioni

dettagliate da introdurre nelle legislazioni nazionali, cercano piuttosto di fungere da punti di

riferimento, identificando degli obiettivi e gli strumenti per raggiungerli. Inoltre si focalizzano

sui problemi di governance che risultano dalla separazione tra proprietà e controllo, vanno

pertanto considerati complementari a un approccio più ampio di controllo ed equilibrio. Altre

questioni rilevanti nel processo di decision-making aziendale, quali le questioni ambientali,

etiche o le pratiche anticorruzione vengono trattate esplicitamente in altri documenti

dell’OCSE: le Guidelines for Multinational Enterprises, e la Convention on Combating

Bribery of Foreign Public Officials in International Transactions.

Secondo l’OCSE l’adesione a buone pratiche di corporate governance è utile per ottenere la

fiducia degli investitori locali, ridurre il costo del capitale, rafforzare il buon funzionamento

46

dei mercati finanziari e attirare fonti di finanziamento più stabili, anche per le aziende che non

fanno affidamento su fonti straniere di capitale. A sostegno anche i risultati della Global

Investor Opinion Survey condotta da McKinsey & Co14 nel 2002, che ha rilevato come più del

75% degli investitori è disposta a pagare un premio alle compagnie che dimostrano alti

standard di governance. I premium price ammontano approssimativamente al 12-14% per le

società in Nord America e in Europa Occidentale, al 20-25% per quelle in Asia e America

Latina e superano il 30% in Europa Orientale e in Africa. Nell’indagine vengono definiti alti

standard di governance i seguenti:

- la maggioranza di direttori esterni;

- l’effettiva indipendenza dei direttori esterni e la mancanza di legami con

l’amministrazione;

- la partecipazione azionaria dei direttori;

- l’alta percentuale di retribuzione dei direttori legata all’andamento delle azioni;

- la valutazione formale del direttore;

- la ricettività e la velocità nel rispondere alle richieste di informazioni relative a questioni

di governance da parte degli azionisti.

2.3. Modelli di Governance

Abbiamo visto come la corporate governance affronta la tematica relativa alla più efficace

configurazione dell’impresa in modo da consentire l’acquisizione delle risorse di cui ha

bisogno l’azienda, la tutela dei soggetti che apportano risorse critiche e l’attribuzione del

potere decisionale ai soggetti più capaci. La teoria economica e la letteratura definiscono

diversi modelli di governance, che, in base alle influenze delle istituzioni, del sistema

normativo e e della cultura propri di ogni sistema paese si sviluppano in modelli con

particolarità e specificità proprie. Gli studiosi si sono concentrati due problematiche

principali: i meccanismi di tutela della proprietà non controllante e e l’individuazione delle

categorie di soggetti nei confronti delle quali l’azienda è responsabile. Da una parte sono stati

analizzati gli strumenti e i meccanismi che permettono una migliore tutela dei diritti degli

azionisti, dall’altra le caratteristiche “istituzionali” dei singoli sistemi-paese (Shleifer e

Vishny 1997).

In Europa e soprattutto in Italia, Germania e Francia, la proprietà e il controllo delle società

quotate sono fortemente concentrati ed è relativamente bassa la quota di proprietà attribuita al

mercato (inteso come insieme degli azionisti minori). In Inghilterra e negli Stati Uniti invece

14 McKinsey Global Investor Opinion Survey on Corporate Governance, McKinsey & Co.,Giugno 2002

47

la proprietà è prevalentemente diffusa. Tenendo presente questa distinzione Franks e Mayer

(2005) hanno individuato due modelli di strutture di proprietà e controllo:

1. l’outsider system, riconducibile all’archetipo anglosassone, caratterizzato da proprietà

diffusa;

2. l’insider system presente nei paesi dell’Europa continentale e in Giappone, che presenta

una proprietà concentrata, spesso nelle mani di famiglie o holding company, in alcuni casi

anche lo stato gioca un ruolo importante.

I modelli di corporate governance incentrati sull’outsider system non danno modo agli

azionisti di condizionare o indirizzare l’operato del management, che può operare come

meglio crede. In tale contesto, venendo meno la convenienza a intraprendere una tutela diretta

dei propri interessi, gli azionisti si tutelano mediante la “Wall Street Rule” cioè vendendo le

proprie azioni. La rappresentazione della corporate governance risulta incentrata sulla

contrapposizione tra azionisti e management e sul ruolo di controllo svolto dal mercato, inteso

come regolatore esterno. Il mercato, infatti, segnala la fiducia o la sfiducia nell’operato dei

dirigenti per mezzo della compravendita delle azioni: il deprezzamento delle azioni quotate

agevola il ricambio dei dirigenti, anche tramite meccanismi di takeover.

Nel modello dell’insider system, accanto a un gruppo stabile di azionisti, si hanno una

pluralità di azionisti minori che detengono quote non consistenti di capitale. A fronte

dell’interesse di questi soggetti al successo di lungo periodo dell’impresa, quest’ultima è

interessata a consolidare il legame con i diversi stakeholder per ricavarne benefici in termini

di reputazione e fiducia. Prevale quindi la ricerca di un compromesso per vie “interne”

all’organizzazione aziendale. Le caratteristiche rilevanti di tale modello sono:

- il ruolo significativo riconosciuto alla proprietà e ai dipendenti;

- il fatto che i manager rispondono del loro operato agli azionisti ma anche ai lavoratori;

- il potere aziendale dei lavoratori e del nocciolo duro di azionisti è stabile.

Un elemento comune a tutti gli ordinamenti considerati è il fatto che la titolarità del diritto di

voto viene riservata ai soli azionisti. Questa allocazione costituisce il meccanismo principale

di controllo della relazione di agenzia.

I sistemi di corporate governance possono anche essere definiti market oriented o bank

oriented. Con il primo termine si identifica uno schema fondato sull’idea che il mercato dei

capitali sia il meccanismo più efficiente per regolare il conflitto di interessi tra azionisti e

dirigenti, la struttura delle public company viene considerata prevalente e la modellizzazione

del problema viene incentrata sui costi di agenzia (Mallin, 2007). Un sistema bank oriented

implica un ruolo chiave delle banche nel finanziamento delle aziende, il che le mette in grado

48

di esercitare un controllo sul consiglio di amministrazione, nominando dei propri

rappresentanti.

2.3.1. Il modello inglese

L’elevato livello di compliance agli standard di governance consente alle società inglesi di

definire le best practices a livello internazionale (Heidrick e Struggles, 2005). Il modello

inglese presenta le seguenti caratteristiche:

- One-tier system o modello monistico;

- netta separazione delle cariche di CEO e Chairman;

- equilibrio tra amministratori executive e non-executive affiliated e indipendenti (nelle

società quotate, almeno la metà degli amministratori sono non esecutivi indipendenti);

- indipendenza dei comitati audit e remunerazioni;

- valutazione annuale dell’efficacia del Board e dei suoi comitati;

- trasparenza sulle procedure di nomina e sulla remunerazione degli amministratori;

- adozione del principio “comply or explain” riguardo l’implementazione del codice di

best practice.

La legislazione inglese raccomanda sia un’adeguata presenza di independent outside director

nel Board sia l’istituzione di comitati interni composti a maggioranza da amministratori

indipendenti, con l’obiettivo di rafforzare le funzioni di controllo sulla gestione, e di

definizione delle strategie aziendali. Gli amministratori indipendenti rappresentano uno

strumento a garanzia dell’efficienza e del corretto svolgimento delle attività aziendali (Zahra

& Pearce, 1989) se dotati di idonee competenze e presenti in numero adeguato.

2.3.2. Le caratteristiche del consiglio di amministrazione

Struttura del Board

Una differenza fondamentale nella corporate governance tra paesi diversi riguarda la struttura

del consiglio di amministrazione e l’uso del modello monistico (unitary Board) in

contrapposizione al modello dualistico (two-tier Board). Nella maggior parte dei paesi

predomina la struttura monistica, che si basa sul modello di corporate anglosassone. In altri,

tra cui Germania e Austria, domina la struttura dualistica. Generalmente, sia l’unitary Board

sia il consiglio di sorveglianza nel modello dualistico sono eletti dagli azionisti. Inoltre, in

entrambi i modelli, c’è solitamente una separazione tra funzione di supervisione e funzione

manageriale (per esempio in Italia il modello tradizionale è basato su consiglio di

49

amministrazione e un collegio sindacale) sebbene questa distinzione sia più formale nella

struttura dualistica.

Dimensione del consiglio di amministrazione

In alcuni paesi la dimensione minima del CdA è determinata dalla legge o dai requisiti minimi

stabiliti per la quotazione in borsa. I codici di corporate governance non raccomandare una

dimensione specifica, sottolineando come la dimensione “appropriata” di un Board può

dipendere dalla dimensione dell’azienda e dal settore, ad esempio l'Higgs Review (2003)

suggerisce che:“an effective board should be of sufficient size that the balance of skills and

experience is appropriate for the requirement of the business and that changes in the board’s

composition can be managed without undue disruption.”

CEO Duality

Un principio chiave nella maggioranza dei codici di corporate governance è la la separazione

dei ruoli di presidente del consiglio di amministrazione e amministratore delegato, ovvero la

chiara divisione della responsabilità di gestione del Board e la responsabilità di gestione

operativa dell’azienda. L’idea alla base è che nessun individuo dovrebbe avere poteri di

decisione illimitati (EIRIS, 2005). Questa variabile è legata alla struttura del CdA, ad esempio

il two tier Board assicura la separazione dei due ruoli.

Il ruolo dei consiglieri indipendenti

Gli amministratori vengono distinti in amministratori esecutivi (insider director, insider o

executive) e amministratori non operativi (outside director, outsider o non executive): ai primi

compete la gestione della società; ai secondi, per contro, l’attività di supervisione a garanzia

degli interessi della proprietà. Gli outsiders, in quanto membri del CdA, hanno accesso a tutte

le informazioni della società, il che permette l’esercizio di un effettivo potere di supervisione.

La supervisione indipendente del Board è essenziale al funzionamento efficiente di

un’azienda, poiché ne favorisce l’affidabilità e la trasparenza (EIRIS, 2005). La definizione di

amministratore indipendente è in parte soggettiva e dipende dal criterio che viene usato, ma ci

sono relazioni riconosciure capaci di influenzare la capacità di una persona di prendere delle

decisioni in maniera indipendente, per esempio non può essere considerate indipendente un

consigliere che:

- abbia servito nel consiglio di amministrazione per più di 10 anni;

- abbia relazioni familiari con dirigenti o proprietari della società;

- rappresenti i dipendenti;

- rappresenti un azionista di maggioranza della società;

- abbia o abbia avuto negli ultimi anni una significativa relazione commerciale, finanziaria

o professionale con la società;

50

- sia, o sia stato nei tre anni precedenti, un esponente di rilievo della società.

Numerosi studi hanno evidenziato come maggiore è la proporzione di consiglieri

indipendenti, maggiore è l’indipendenza del consiglio di amministrazione e la sua capacità di

controllare le azioni dei dirigenti.

Nella letteratura empirica, la variabile oggetto di analisi è la cosiddetta Board composition,

definite come ‘the proportion of outside directors to the total number of directors’ (Shamser e

Annuar, 1993). I sostenitori di un Board composto in maggioranza da consiglieri non

esecutivi fanno riferimento all’agency e alla resource dependence theroy. La premessa della

prima è che i consiglieri non esecutivi sono necessari per controllare l’operato degli esecutivi

(Jensen and Meckling, 1976). Oltre al ruolo di controllo, la presenza di consiglieri non

esecutivi nel CdA fornisce una “additional windows on the world” (Tricker, 1984), secondo la

resource dependence theory, che sostiene che i consiglieri non esecutivi connettono l’azienda

con l’ambiente esterno grazie alla loro esperienza, al loro prestigio, alle loro relazioni sociali.

2.4. Gli attori del sistema di governance

La corporate governance è influenzata dalle relazioni tra i componenti del sistema azienda, il

cui ruolo e modalità di interazione variano molto da nazione a nazione e sono soggetti al

sistema legale e alle forze del mercato. Gli attori che esercitano maggiore influenza sono il

consiglio di amministrazione, gli azionisti e i dirigenti.

2.4.1. Il ruolo del consiglio di amministrazione

A partire dai primi anni del XX secolo la letteratura economica ha attribuito al CdA il ruolo di

massimo organismo aziendale deputato alla funzione di governo, di indirizzo delle decisioni e

di controllo ma il dibattito sulle funzioni attribuitegli presenta posizioni leggermente

divergenti. Mace (1971) riconduce i molteplici ruoli attribuiti al Board a tre funzioni

fondamentali:

1. stimolare i dirigenti attraverso un confronto continuo sui temi di maggiore interesse e

rilevanza per lo sviluppo dell’impresa. “Ask discerning questions”, sostiene Mace, ossia

fare domande ardite, che in qualche modo possano spingere il management a riflettere su

quali sono le azioni da intraprendere. Questo atteggiamento comporta una forte

partecipazione del CdA nella vita dell’impresa e pone il management nella condizione di

dover giustificare le decisioni sottoposte a ratifica.

2. Nominare, licenziare e retribuire i dirigenti (hire, fire and compensate managers): al

consiglio di amministrazione spetta il compito di valutare l’operato dell’alta direzione,

51

individuare i soggetti che meglio si adattano al ruolo ed eventualmente modificare la

composizione del team manageriale. Infine, stabilire i piani di remunerazione.

3. Partecipare al processo di definizione delle linee strategiche dell’impresa (shape strategy)

e quindi non limitarsi a un ruolo di ratifica o critica alle proposte del management, ma

contribuire all’identificazione delle scelte di fondo e operative.

Fama e Jensen (1980) sostengono che il Board, nello svolgimento della sua funzione di

governo della società, assume una varietà di compiti, tutti riconducibili a tre ruoli distinti e

complementari:

- control role;

- strategic role;

- service role.

Il mondo imprenditoriale statunitense, attraverso l’organismo del Business Roundtable, ha

individuato funzioni ben precise per il Board :

- controllare il top management e il processo di selezione e successione;

- valutare la performance aziendale e l’allocazione delle risorse finanziarie;

- sovrintendere alle responsabilità sociali delle impresa;

- assicurare la conformità del comportamento dell’impresa alla legge.

Infine, The Combined Code (2006) sottolinea come il ruolo del Board sia quello di fornire

una leadership all’azienda all’interno di una struttura di controlli efficaci e attenti, esso

avrebbe quindi due funzioni principali:

- la funzione di controllo: monitorare il grado di raggiungimento degli obiettivi

dell’azienda sia in termini di risultato aziendale complessivo, sia in termini di analisi e

valutazione delle performance dei singoli dirigenti. Il controllo del management,

riducendo i problemi di agenzia, è un modo di perseguire una migliore corporate

performance.

- La funzione strategica: si sostanzia nella determinazione degli obiettivi aziendali, nella

definizione di strategie, piani e politiche per il raggiungimento degli obiettivi e nella

ricerca delle risorse essenziali attraverso i legami con l’ambiente esterno.

Alle due funzioni individuate dal Combined Code possiamo aggiungere quella di reperimento

di risorse utili all’azienda (provision of resources), che è la prospettiva maggiormente adottata

dai sostenitori della resource dependence theory (Daily e Dalton, 1994; Hillman, Cannella, e

Paetzold, 2000; Pfeffer e Salancik, 1978) e della stakeholder theory (Hillman, Keim, e Luce,

2001; Johnson e Greening, 1999).

A tal proposito Hillman et. al (2000) sottolineano l’importanza del consiglio di

amministrazione per la sua capacità di connettere l’azienda con l’ambiente esterno, ovvero di

52

reperire risorse relazionali utili all’azienda. Questa connessione si realizza tramite quattro

relazioni chiave all’interno delle quali il consiglio di amministrazione ha un ruolo di

particolare rilievo.

1. Relazione tra azienda e proprietà: la configurazione del consiglio di amministrazione

assume un ruolo centrale, la presenza di una maggioranza di amministratori indipendenti è

considerata una caratteristica imprescindibile per la tutela della proprietà “assente”.

2. Relazione tra azienda e stakeholder: le aziende di grandi dimensioni sono caratterizzate,

oltre che dalla separazione tra proprietà e controllo, anche dal coinvolgimento di un

numero rilevante di soggetti che apportano all’azienda risorse non finanziarie e che di

conseguenza sono portatori di rilevanti interessi.

3. Relazione con altre aziende: una modalità mediante la quale le aziende entrano in contatto

con l’ambiente esterno è la condivisione di uno o più amministratori con altre aziende.

L’amministratore condiviso, in tali casi, rappresenta un ponte che consente di condividere

informazioni e di coordinare l’attività di aziende che operano nello stesso settore.

L’esempio più diffuso e paradigmatico riguarda i rapporti tra aziende industriali e banche.

4. Relazione con l’ambiente competitivo: il consiglio di amministrazione svolge un ruolo di

indirizzo e determinazione delle linee di azione dell’azienda. In tale contesto il ruolo degli

amministratori è quello di apportare particolari abilità e conoscenze utili allo sviluppo dei

prodotti aziendali. È frequente per esempio che nelle aziende high tech molti

amministratori abbiano conoscenze specialistiche legate al settore in cui opera l’azienda.

In tabella 2.2 è presentato un prospetto dei ruoli attribuiti al consiglio di amministrazione da

diversi accademici.

Tabella 2.2 I Ruoli del Consiglio di Ammistrazione nella letteratura

53

2.4.1.1. La funzione di controllo

La funzione di controllo del Board, definita anche “ruolo di controllo” fa riferimento alla

responsabilità dei consiglieri di controllare i dirigenti in nome degli azionisti, ovvero alla loro

funzione di supervisione dell’effettiva implementazione delle decisioni relative al governo

dell’azienda. Il sostengo teorico alla funzione di controllo deriva dall’agency theory, che

descrive il potenziale conflitto di interessi che emerge dalla separazione tra proprietà e

controllo (Berle e Means, 1932; Fama e Jensen, 1983) e identifica come funzione primaria del

CdA il controllo delle azioni degli agenti – manager, per proteggere gli interessi dei principali

– proprietari (Jensen e Meckling, 1976; Mizruchi, 1983) è per questo anche definita agency

role.

Berle e Means (1932) sostengono che i dirigenti possono perseguire il proprio interesse a

scapito della massimizzazione del profitto, creando così dei costi di agenzia, da qui

l’importanza della supervisione da parte dei consiglieri, che può ridurre questi costi e, di

conseguenza, migliorare i risultati dell’azienda (Fama, 1980; Mizruchi, 1983). All’interno

della funzione di controllo Hillman e Dalziel (2003) identificano specifiche attività:

- il controllo del CEO;

- il controllo dell’implementazione della strategia;

- la pianificazione della successione del CEO;

- la valutazione e il compenso del CEO e dei dirigenti dell’azienda.

Driver comune a queste attività è, secondo i due autori, l’impegno a garantire che i dirigenti

operino nell’interesse degli azionisti.

I meccanismi di controllo adottati dal Board possono essere raggruppati in due categorie

principali, meccanismi di organizational monitoring, che permettono di remunerare ex-post o

mentre è in atto il comportamento del management, e meccanismi di CEO incentive

alignment, o di incentivazione, finalizzati ad allineare gli interessi dei dirigenti e della

proprietà. Secondo Hillman e Dalziel (2003) gli incentivi sono rilevanti anche quando sono

rivolti ai consiglieri, “sensibili” nel loro ruolo di controllori e garanti degli interessi degli

azionisti. Gli incentivi sono un importante presupposto per un controllo efficace in quanto

permettono di allineare gli interessi dei dirigenti, ma anche dei consiglieri agli interessi degli

azionisti. I teorici dell’agenzia hanno identificato due proxy per i Board incentives:

indipendenza e retribuzione dei consiglieri. Per quanto riguarda la prima variabile, sono

concordi nel preferire CdA dominati da consiglieri indipendenti (Daily e Dalton, 1994), in

base all’ipotesi che Board composti da insider (dirigenti o dipendenti attuali e passati) o da

outsider non indipendenti dall’attuale management (legati da rapporti d’affari o da relazioni

sociali e familiari) hanno minori incentivi a controllare i dirigenti. Questo a causa della loro

54

dipendenza dall’organizzazione, che crea un disincentivo a sostenere gli azionisti quando i

loro interessi si contrappongono a quelli del management (Hillman e Dalziel, 2003).

Per quanto riguarda la seconda variabile, la compensazione dei consiglieri, Jensen (1993)

sostiene che l’equity compensation allinea interessi di azionisti e consiglieri, motivando i

secondi ad essere dei supervisori efficienti. Quando il CdA non condivide direttamente il

valore del capitale dell’azienda, i suoi incentivi a perseguire gli interessi degli azionisti

diminuiscono (Dalton et al., 2003).

2.4.1.2. La funzione strategica

Il ruolo del consiglio di amministrazione nella strategia dell’azienda è stato a lungo oggetto di

discussione ma non c’è ancora consenso sulla natura del suo coinvolgimento. I teorici della

Managerial Hegemony Theory sostengono che il consiglio di amministrazione svolge un

ruolo passivo nella strategia e nella direzione della società in quanto è una “finzione legale”

dominata dai dirigenti. Hendry e Kiel (2004) delineano cinque meccanismi di controllo dei

dirigenti alla base di questa prospettiva. Il primo è la separazione tra proprietà e controllo,

che, come esposto da Berle e Means (1932), comporta una situazione di proprietà diffusa

nella quale il potere degli azionisti è diluito. Questa loro relativa debolezza permette ai

dirigenti un maggior livello di controllo e relega il consiglio di amministrazione in un ruolo

passivo (Jensen e Meckling, 1976). Un secondo fattore, anch’esso derivato dalla teoria

dell’agenzia, è l’asimmetria informativa tra non executive e top management. Terzo, i

dirigenti possono ridurre la loro dipendenza dagli azionisti mediante l’uso di utili o riserve

non distribuibili, usati per finanziare le proprie decisioni di investimento (Mizruchi 1983).

Quarto, in moli casi i membri del consiglio di amministrazione sono selezionati dai dirigenti

(Pfeffer 1972) che controllano il consiglio in virtù di questo processo di nomina.

Infine, i consiglieri esecutivi rendono conto all’amministratore delegato e ne dipendono per

quanto riguarda compenso e avanzamento di carriera. La loro posizione nel consiglio è

inevitabilmente influenzata da questa relazione e questo porta a un disequilibrio di potere a

vantaggio del CEO. Il risultato di questi cinque meccanismi è che la strategia è appannaggio

dell’amministratore delegato e il consiglio di amministrazione svolge un mero ruolo di

revisione e di ratifica.

La prospettiva hegemony, che vede i consiglieri come “timbri” delle decisioni dei dirigenti, è

contestata da una prospettiva attiva, che li considera invece pensatori indipendenti che

elaborano la direzione strategica delle loro organizzazioni, sulla base della stewardship theory

e della resource dependance theory. Secondo questa prospettiva i consigli di amministrazione,

essendo composti da dirigenti di altre aziende, professionisti, ex politici e consiglieri che

55

portano con sé esperienze, conoscenze e competenze, possiedono un importante capitale

umano che favorisce un loro coinvolgimento nella definizione della strategia. Zahra e Pearce

(1989) traducono il concetto generale di board strategic role in tre aspetti specifici:

1) definizione della missione (mission development);

2) formulazione della strategia (strategy formulation);

3) implementazione della strategia (strategy implementation).

Allo stesso modo Johnson (1996) definisce il service role come il supporto e la consulenza al

CEO e ai top manager sia su questioni amministrative e manageriali sia su attività di

generazione e formulazione della strategia.

Hendry e Kiel (2004) hanno sviluppato una nuova prospettiva per spiegare il ruolo strategico

del consiglio di amministrazione sulla base dei controlli finanziari e strategici che questo

adotta nei confronti del top management. L’uso e l’equilibrio di questi meccanismi di

controllo dipende dal contesto in cui l’azienda opera e fornisce un indice del coinvolgimento

del Board nella strategia. I due autori suggeriscono che le procedure del consiglio e il contesto

aziendale sono fattori chiave che influiscono sulla performance dell’azienda e che la

distinzione di compiti e ruoli tra Board e management nel processo strategico non è chiara ma

dipende piuttosto dallo specifico contesto aziendale. Il loro modello riconosce l’importanza di

fattori contingenti quali il potere dell’organo amministrativo, l’incertezza ambientale e

l’asimmetria informativa e studia come questi influiscono sull’incidenza del consiglio nelle

decisioni strategiche.

2.4.1.3. La funzione di Provision of Resources

La funzione di apporto di risorse si riferisce all’abilità del Board di procurare risorse

all’azienda, risorse intese come “qualsiasi cosa che potrebbe costituire una forza o una

debolezza per una determinata azienda” (Wernerfelt, 1984). Questa è la prospettiva

maggiormente adottata dagli studiosi della resource dependence theory (Daily e Dalton, 1994;

Hillman, Cannella e Paetzold, 2000; Pfeffer, 1972; Pfeffer e Salancik, 1978). Il fondamento

teorico di questa funzione è basato sul lavoro di Pfeffer e Salancik (1978), che individuano

come compito principale del CdA garantire alle imprese le risorse che mancano al loro interno

e che devono essere ricercate altrove. Nell’espletare questo ruolo il consiglio di

amministrazione porta quattro benefici principali all’impresa:

1. apporto di specifiche risorse, quali esperienza e consulenza nei campi di competenza

dei singoli consiglieri;

2. legittimazione esterna e reputazione;

3. canali di comunicazione e informazione con le organizzazioni esterne;

56

4. accesso preferenziale al sostengo di elementi esterni.

La logica della resource dependence suggerisce che la capacità del Board di reperire risorse

sia direttamente correlata alla performance aziendale, questo perché le risorse aiutano a

ridurre la dipendenza dell’organizzazione dalle contingenze esterne (Pfeffer e Salancik,

1978), a diminuire l’incertezza (Pfeffer, 1972) e a ridurre i costi di transazione. Alla funzione

di apporto di risorse fanno riferimento varie attività quali procurare legittimazione, rafforzare

l’immagine pubblica dell’azienda, offrire esperienza, consulenza e supporto, collegare

l’azienda agli stakeholder o a enti importanti, facilitare l’accesso al capitale, costruire

relazioni esterne, diffondere l’innovazione.

Gli studiosi della resource dependence theory hanno analizzato il capitale umano dei

consiglieri, ovvero la loro esperienza, competenza, conoscenza, abilità e reputazione, e il loro

capitale relazionale, ovvero le risorse derivate dalla rete di relazioni e di legami con le

organizzazioni esterne. Hillman e Dalziel (2003) introducono il termine Board capital per

identificare l’unione di capitale umano e capitale sociale dei consiglieri e lo collegano alla

performance dell’organizzazione, facendo riferimento ai quattro punti identificati da Pfeffer e

Salancik:

1. consulenza: su questo punto è il capitale relazionale dei consiglieri a essere rilevante,

per esempio consiglieri che presentano legami con organizzazione strategicamente

connesse all’azienda possono fornire indicazioni migliori, il che è positivamente

correlato alla performance aziendale.

2. Legittimazione esterna e reputazione: il prestigio dei consiglieri (Board capital) può

favorire la credibilità dell’azienda. Pfeffer e Salancik (1978) sottolineano come

"prestigious or legitimate persons or organizations represented on the focal

organization's Board provide confirmation to the rest of the world of the value and

worth of the organization".La reputazione di un’organizzazione può essere influenzata

dai componenti del suo Board e dalle persone alle quali viene connessa. Inoltre il

Board capital può fornire all’azienda legittimazione esterna o networking, attraverso la

quale l’impresa riesce a relazionarsi con gli attori principali dell’estabilishment

economico. Dotarsi di un consiglio di amministrazione in cui sono presenti noti

professionisti, accademici o politici, costituisce una sorta di garanzia per gli attori che

con tale impresa si dovranno relazionare.

3. Canali di comunicazione e informazione con le organizzazioni esterne. Il Board

fornisce all’azienda informazioni tempestive ed essenziali e contribuisce a ridurre i

costi legati all’incertezza ambientale, migliorando in questo modo la performance.

Secondo questa prospettiva il fenomeno degli interlocking directorates assume

57

particolare rilievo: condividere rappresentanti nel Consiglio di Amministrazione con

altre imprese è un modo per suggellare accordi o alleanze di carattere sociale o

politico. Essi giocano inoltre un ruolo importante come meccanismo di diffusione

dell’informazione e dell’innovazione tra le organizzani e nella riduzione dei costi di

coordinamento.

4. Il Board capital può favorire l’acquisizione di risorse da elementi esterni all’azienda,

quali l’influenza di organi politici o di importanti gruppi di stakeholder (clienti,

fornitori, comunità locali). Pfeffer nel 1972 affermava che “Board can be used as a

mechanism to reduce environmental uncertainty by coopting external actors

representing critical contingencies for the organization as a whole.” I legami dei

consiglieri permetterebbero all’azienda di assicurarsi risorse critiche a condizioni

favorevoli. I primi studi di Pfeffer indicano infatti che aziende con directorate tie in

settori caratterizzati da vincoli forti avevano risultati migliori rispetto ai concorrenti

privi di questi legami. Di fatto spesso le società invitano clienti o fornitori importanti a

essere rappresentati nel loro Board, in modo da creare un commitment in questi

stakeholder (Hillman, 2001). Un esempio è la pratica delle società quotate di nominare

nel Board un rappresentante degli istituti di credito: in questo modo si cerca di

instaurare un rapporto privilegiato che può avere effetti sul costo del capitale di debito.

2.4.1.4. Il consiglio di amministrazione e la corporate performance

Secondo la teoria dell’agenzia un modello efficiente di società per azioni si fonda sulla

separazione tra il processo di decision management e quello di decision control. Il primo

riguarda le fasi di generazione delle alternative e di esecuzione delle decisioni prese, il

secondo attiene alla scelta delle decisioni da implementare e al controllo ex post dell’operato

dei dirigenti. L’attribuzione della funzione di decision control all’organo amministrativo evita

che siano i manager a valutare se stessi. Il consiglio di amministrazione, tuttavia è stato

considerato da molti studiosi inefficace all’esercizio della funzione di controllo, in quanto

espressione del top management, che mediante il meccanismo di raccolta delle deleghe di

voto ne determina la composizione (Nicholson e Kiel, 2007). Secondo John e Senbet (1998)

le caratteristiche più importanti nella determinazione di un modello di corporate governance

capace di tutelare i portatori dei diritti di proprietà sono le seguenti:

1. la struttura e la composizione dell’organo amministrativo: sono importanti la

dimensione, il numero di amministratori indipendenti e la presenza di eventuali

sottocomitati. Un Board composto da un numero elevato di amministratori avrebbe

difficoltà a coordinarsi e non permetterebbe una partecipazione attiva di tutti,

58

disincentivandolo a svolgere un’effettiva azione di monitoraggio. La divisione in

sottocomitati aumenta il potere di supervisione dei non-executive. A questo proposito il

comitato per il controllo interno, quello per la remunerazione e quello per le nomine

assumono una grande importanza. Tutti e tre dovrebbero essere composti esclusivamente

da amministratori indipendenti, in modo da garantire che la nomina dei nuovi membri

dell’organo amministrativo non sia decisa dagli executive, che la remunerazione degli

amministratori che svolgono compiti operativi sia legata al raggiungimento di parametri di

performance anche di lungo periodo; che sia incrementata la trasparenza e la qualità delle

informazioni economico finanziarie.

2. La separazione delle cariche di CEO e Chairman dovrebbe assicurare una maggiore

indipendenza dell’organo amministrativo.

3. La quantità di azioni detenuta dagli amministratori.

La Teoria dell’Agenzia ha avuto indubbiamente un ruolo importante nella comprensione del

ruolo che i consiglieri di amministrazione possono avere nel contribuire alla performance

dell’organizzazione che guidano, ma la maggior parte delle ricerche sulla connessione Board-

performance applica la tesi di Pfeffer (1983) secondo la quale le variabili demografiche

forniscono una rappresentazione obiettiva e sintetica di concetti altrimenti difficili da cogliere

(Nicholson e Kiel, 2007). Di conseguenza gran parte dei ricercatori si è concentrata su analisi

quantitative della relazione tra la corporate performance e i vari attributi dei consiglieri, quali

l’indipendenza, la struttura di leadership, le dimensioni e la composizione del Board e il ruolo

del CEO. Alcuni si sono focalizzati sull’influenza degli amministratori non esecutivi, e su

come la separazione dei ruoli del chairman e del CEO, o l’introduzione di sotto-comitati del

CdA, possono migliorarne l’efficacia, che a sua volta aumenta il valore per gli azionisti.

Monks e Minow (2001) pongono un problema metodologico: fin quando si è assegnata al

Board esclusivamente una funzione di controllo sull’operato del management, l’aspetto più

importante da monitorare era l’effettiva indipendenza del CdA. Il discorso si complica

notevolmente quando si amplia il novero delle funzioni del Board, fino a comprendere ruoli

(come quello strategico) in cui non è il solo attore a prendere parte al processo.

Anche Nicholson e Kiel (2007) sottolineano come, finché non verrà definita una funzione

univoca o un meccanismo di governance universalmente applicabile, le singole organizzazioni

dovranno sviluppare un proprio sistema di ruoli che contribuisca alla performance

dell’organizzazione. Questo porta i due autori a concludere che il Board dovrà periodicamente

analizzare il suo ambiente di riferimento e assicurarsi di avere la giusta combinazione di

competenze. Inoltre dovrà assicurarsi che sta agendo in modo da soddisfare i desideri dei suoi

proprietari e dei suoi membri. Punto di partenza per la definizione del ruolo del consiglio di

59

amministrazione è, peri i due accademici, la determinazione di ciò che costituisce la

performance dell’azienda. La mancata comprensione, da parte del consiglio, di ciò che gli

viene richiesto può portare a delle carenze nella performance. “Corporate governance exists

for one reason and one reason alone: to ensure that shareholders’ values […] are

transformed into company performance. To the extent a board fails in this, no matter how

many other useful things it accomplishes, it has failed. To the extent it succeeds in this, no

matter that it accomplishes nothing else, it has succeeded” (Carver 2007).

Riprendendo la tabella proposta nel paragrafo 2.1 e integrandola con le osservazioni di

Nicholson e Kiel i contributi della quattro teorie prese in esame nel presente capitolo possono

essere così schematizzati.

Influenza sul BoD

Agency theory Una maggiore proporzione di consiglieri indipendenti permette un maggior controllo delle azioni "self interested" dei dirigenti, di conseguenza ci sarebbero meno opportunità per loro di perseguire il proprio interesse a spese del proprietario (e minori costi di agenzia)

Stewardship theory

Il controllo è necessario, ma i consiglieri indipendenti non hanno le conoscenze, il tempo e le risorse per controllare i drigenti in modo efficiente (Donaldson e Davis 1994). I consiglieri esecutivi, lavorando in azienda, hanno una conoscenza maggiore del business (Donaldson, 1990; Donaldson e Davis, 1991, 1994) e un accesso migliore alle informazioni. Sono in grado di prendere decisioni " più informate"

Stakeholder Theory

I gruppi di stakeholder hanno diritto ad avere dei rappresentanti dei loro interessi nel BoD La massimizzazione del risultato di lungo termine dell'azienda è il criterio per bilanciare il trade off tra gli interessi dei diversi attori coinvolti (Jensen 2001)


Il valore di una determinata risorsa cambia a seconda del contesto in cui opera l'azienda, ciò nonostante si ritiene che un BoD con un alto livello di contatti con l'ambiente esterno permetta all'azienda un accesso privilegiato alle risorse. Le caratteristiche e i contatti " personali" dei singoli consiglieri impattano sulla performance aziendale

Influenza sulla performance aziendale

Agency theory

(a): Un numero maggiore di outsider nel Board è associato con un alto livello di controllo del management, a sua volta associato con minori costi di agenzia e una migliore corporate performance. Se gli interessi del management dominano il Board, il controllo della sua attività sarà minore. Di conseguenza ci si può aspettare un legame tra la riduzione del controllo e un aumento dei costi di agenzia, che si sostanziano in minori profitti per l'azienda (b): bassi livelli di outsider sono associati con bassi livelli di controllo, alti costi di agenzia e una peggiore corporate performance.

Stewardship theory

(a): Un maggior numero di inside directorship è associato a un maggior accesso alle informazioni, che porta a un processo di decision- making di qualità e, di conseguenza, a una migliore corporate performance. (b): Bassi livelli di inside directorship sono associati a uno scarso accesso alle informazioni, che porta a un processo di decision- making di scarsa qualità e, di conseguenza, una scarsa corporate performance.

Stakeholder Theory

(a) Prendere in considerazione gli interessi degli stakeholder migliora le relazioni, che rendono più agevole l'operato dell'azienda, portano a nuove idee di prodotto o servizi rivolti alla soddisfazione degli stakeholder, e permettono all'impresa di ridurre i costi. C'è correlazione tra indicatori di stakeholder performance e misure convenzionali di crescita e redditività.


(a): Maggiori collegamenti con l'esterno permettono un miglior accesso alle risorse e, di conseguenza, una migliore corporate performance. (b): Un basso livello di legami con l'esterno è associato a un minore accesso alle risorse e a un risultato peggiore

60

2.4.2. Il ruolo degli investitori istituzionali

Le differenti tipologie di azionisti hanno modi diversi di influenzare il management, i piccoli

azionisti possono intervenire facendo delle proposte (shareholders proposals), votando

direttamente, oppure possono delegare dei compiti precisi a un “raccoglitore di deleghe”

(proxy solicitors) che può essere sia un altro azionista, sia un’istituzione. In alternativa,

possono controllare indirettamente l’impresa sfruttando l’interposizione di un investitore

istituzionale; sarà quest’ultimo a tentare di controllare il management.

Con la locuzione “investitore istituzionale” si fa riferimento a un’organizzazione che, dopo

aver raccolto mezzi liquidi mediante sottoscrizione o mediante la vendita di attività

finanziarie, costruisca portafogli finanziari. In un’accezione allargata possono considerarsi

investitori istituzionali le banche, i fondi comuni di investimento, i fondi pensione, le

compagnie di assicurazione, gli hedge funds, i private equity, i venture capital e in generale

tutti quegli intermediari finanziari che si occupano di investimenti diretti o per conto di

piccoli risparmiatori (Signori, 2006). Sia gli investitori istituzionali sia i proxy solicitors,

agendo direttamente, dovrebbero avere probabilità più alte dei piccoli azionisti

nell’influenzare e nel controllare il management. “If legal protection does not give enough

control rights to small investors to induce them to part with their money, then peraphs

investors can get more effective control rights by being large” (Cochran, 2007).

Gli investitori istituzionali partecipano al capitale delle imprese sulla base di un mandato di

gestione conferito da soggetti terzi. In virtù della loro presenza nel capitale possono assumere

un ruolo di rilievo nei sistemi di direzione e controllo delle imprese, per questo motivo sono

visti da molti come attori dotati degli incentivi e della capacità idonei ad esercitare

un’influenza significativa sull’azienda partecipata. L’idea è che essi si comportano

diversamente rispetto agli investitori individuali perché hanno un incentivo a sviluppare una

specialized expertise nel gestire i flussi di investimento. Di conseguenza “they could play a

far more active role in corporate governance than dispersed individual investors traditionally

have done” (Bainbridge, 2005).

Anche il Cadbury Committe (1992) attribuisce agli investitori istituzionali la responsabilità di

esercitare la loro influenza di “proprietari” al fine di assicurare che le aziende si conformino al

Codice, riconoscendoli come importante fattore di miglioramento della corporate governance.

Bosch (1993) sostiene che “because of their increasing influence, by virtue of their size,

should take an active interest in the governance of the Company and develop their own

principles of good practice”. Hellman (2004) sottolinea come il loro ruolo nel tempo si sia

sviluppato da quello di semplici osservatori portando all’evoluzione della loro relazione con i

dirigenti della società partecipata: “in recent years, these investors have come to play an

61

important part in the debate about shareholder value-creation and the corporate governance

of public companies: “managerial capitalism” has been replaced by ‘‘investor capitalism’’

and that institutional investors now demand a more direct impact on companies.”

Nel Regno Unito The Association of British Insurers (ABI) e il National Association of

Pension Funds (NAPF) hanno sviluppato le loro linee guida per la corporate governance. In

associazione con organizzazioni di advocacy, quali il Pensions Investment Research

Consultants (PIRC) e l’Institutional Shareholder Services (ISS), queste organizzazioni

controllano le attività di corporate governance delle società e ne forniscono una valutazione.

Nel 2002 l’Institutional Shareholders’ Committee (ISC) pubblica lo Statement of Principles

on the Responsibilities of Institutional Shareholders and Agents, che ha lo scopo di

promuovere l’applicazione della best practice alle relazioni tra gli investitori istituzionalie e le

aziende in cui essi investono, con l’obiettivo di assicurare il valore di lungo termine per tutti i

beneficiari. L’ISC afferma che gli investitori istituzionali dovrebbero:

- dichiarare esplicitamente la loro posizione in tema di attivismo e come intendono

adempiere le loro responsabilità;

- monitorare la performance;

- intervenire quando necessario;

- valutare e riferire i risultati del loro attivismo.

Nel 2005 l’ICS ha pubblicato la Review of the Statement of Principles, in cui vengono

sottolineati i seguenti aspetti:

- l’incremento generale del livello di coinvolgimento da parte degli azionisti nelle

compagnie partecipate;

- l’importanza data dagli investitori istituzionali allo sviluppo di una relazione di alta

qualità con le imprese in cui investono;

- la necessità di integrare maggiormente gli aspetti di corporate governance nel processo di

selezione dell’investimento.

2.4.2.1. L’attivismo degli investitori istituzionali

Gli azionisti, quali residual claimant, cioè soggetti che hanno diritto a ciò che residua dopo il

pagamento di tutti i debiti, corrono i maggiori rischi d’impresa e hanno quindi il più forte

incentivo a controllare il comportamento del management. Essi in caso di distruzione di

valore sono i primi a subirne le conseguenze economiche, e, nel caso di successo

dell’impresa, sono i soggetti che ne traggono i maggiori benefici. Si può dire che il diritto di

nominare gli amministratori e di influire in maniera determinante sulla gestione dell’impresa

spetta a coloro che hanno il maggiore interesse a ridurre i costi di agenzia. Il loro modo di

62

partecipare al governo dell’azienda dipende dal loro potere relativo: gli azionisti di controllo,

che possono essere individui, aziende non quotate o altre società che agiscono attraverso

holding company, influenzano in modo significativo il comportamento dell’azienda. Gli

investitori istituzionali, in quanto proprietari di azioni, hanno ormai un ruolo rilevante nelle

decisioni dell’azienda, mentre gli azionisti individuali, anche se generalmente non cercano di

esercitare diritti in merito alla governance, sono fortemente interessati a ottenere un

trattamento equo, anche controllando i dirigenti. Nella realtà anglosassone si sono verificati

significativi cambiamenti nelle modalità di governo delle public company: a partire dagli anni

’80 alcuni fondi pensione americani hanno iniziato, con il proprio interessamento alle scelte di

gestione e alle strutture di governo delle società partecipate, a incrinare il mito “Berle-

Mensiano” della passività dell’azionista delle grandi società (Sacconi, 2004). In questo

scenario il fenomeno di maggior rilievo è noto come “attivismo degli investitori istituzionali”,

termine con il quale si intende un meccanismo interno di corporate governance volto al

monitoraggio delle performance e della gestione della società partecipata, unito a tentativi

attivi di cambiare il comportamento o le regole di governance dell’azienda.

Lo sforzo intrapreso dai fondi pensione più attivi, tra i quali vanno annoverati lo SWIBB, il

TIAA-CREF, il Lens Fund e il CalPERS, mira a migliorare la capacità di monitoraggio del

consiglio di amministrazione sull’operato del gruppo di comando. La forte crescita del

capitale gestito dagli investitori istituzionali è un elemento che permette a questi attori di

esercitare pressioni sul Board e sui dirigenti. Un esempio dell’influenza dell’attivismo è

quanto successo a Maggio 2003, quando gli azionisti della GlaxoSmithKline hanno votato

contro una risoluzione del CdA che avrebbero permesso a Jean-Paul Garnier, chief executive

dell’azienda, di ottenere il pagamento di un ‘platinum parachute’ da 22 milioni di sterline in

caso di risoluzione del contratto, ottenendo che non fosse approvata tale risoluzione del

consiglio (Financial Times – Sundeep Tucker, 26 Gennaio 2005).

Recentemente negli Stati Uniti è stata condotta una ricerca da Hendry, Sanderson, Barker e

Roberts, (2004) volta a definire il ruolo degli investitori istituzionali nella corporate

governance, tramite interviste ai dirigenti dei più importanti investitori istituzionali e ad

amministratori di imprese. Scopo della ricerca era definire come le diverse interpretazioni del

ruolo degli investitori istituzionali e le loro interazioni con il corporate management si

riflettono nelle attitudini e nelle percezioni degli attori coinvolti. La ricerca ha evidenziato

come spesso il contesto economico e legale spingono le minoranze non qualificate di

investitori ad affidarsi ai più grandi shareholder: gli investitori istituzionali, che diventano

quindi importanti nell’economia generale del mercato finanziario in quanto leading person.

Essi hanno infatti la capacità di indirizzare chi è meno provvisto di informazioni o di idee

63

precise su come comportarsi sul mercato. Il ruolo “attivo” a tutela del mercato che può

compiere un investitore istituzionale è quindi quello di filtro.

Gli investitori istituzionali di maggiori dimensioni, prevalentemente i fondi pensione e le

compagnie di assicurazione, hanno storicamente giocato un ruolo significativo (attraverso il

loro coinvolgimento nelle aziende) nell’attirare l’attenzione sui problemi legati alla corporate

governance. I fondi pensione statunitensi e inglesi, in particolare, possono essere strumentali

nella modifica e nel miglioramento degli standard di corporate governance.

Lo shareholder activism è particolarmente forte nel Regno Unito e negli Stati Uniti, gli inglesi

Association of British Insurers (ABI) e National Association of Pension Funds (NAPF) hanno

sviluppato le loro best practice guidelines di corporate governance. Insieme alle

organizzazioni di advocacy, quali il Pensions Investment Research Consultants (PIRC) e

l’Institutional Shareholder Services (ISS), queste organizzazioni controllano le attività di

corporate governance e forniscono consulenze e valutazioni. Negli USA, il California Public

Employees' Retirement System (CalPERS) ha ormai un’influenza considerevole nel

modificare le pratiche di corporate governance delle aziende

2.4.3. Il ruolo dei dirigenti

La separazione tra proprietà e controllo e la conseguente discrezionalità del management

porta al quesito su quali ne debbano essere gli obiettivi economici e i vincoli giuridici (ovvero

verso quali soggetti si esprima la responsabilità fiduciaria dei manager) e il bisogno di

meccanismi di controllo e incentivo per allineare gli interessi di proprietari e dirigenti

(Sacconi, 2004).

Schwartz e Gibb (1999) nel loro When Good Companies Do Bad Things hanno studiato gli

scandali finanziari verificatisi negli anni ‘90, tra cui Nestlé, Nike, Union Carbide, Texaco and

Royal Dutch/Shell, evidenziando gli errori commessi dai dirigenti, che:

1. non hanno creato una cultura che tollerasse il dissenso: Il Top management rifiutava il

feedback da parte di impiegati, clienti, azionisti e mezzi di comunicazione.

2. Avevano un impegno esclusivo verso uno specifico progetto, che ha sopraffatto tutte le

altre considerazioni, finanziarie, etiche o sociali.

3. Si sono focalizzati esclusivamente su misure di carattere finanziario.

4. Facevano riferimento a un “circolo chiuso” e a fonti di informazioni limitate, evitando il

confronto con persone o organizzazioni in disaccordo.

5. Il senior management riteneva che le questioni di carattere etico o sociale andassero

affrontate da soggetti diversi, come il governo o le NGO.

64

In breve, “bad things happen when companies have not examined their operations from a

long term perspective in a social context.” Questa conclusione è coerente con gli studi di

Brickson (2005) esposti nel paragrafo 3.2.1, che suggeriscono che le organizzazioni

gestiscono le relazioni interne ed esterne secondo principi analoghi derivati dagli scopi

dell’organizzazione stessa. Il modo in cui le aziende rispondono alla richiesta di

comportamenti sostenibili ha a che fare con il modo in cui l’azienda si relaziona con

l’ambiente esterno, con le sue motivazioni e con i fattori che ne determinano il

comportamento. C’è quindi bisogno di promuovere “a corporate leadership that is not

obsessed with the personal bottom line” (Kochan, 2003). Alcuni suggeriscono infatti che

siano la cultura e l’identità aziendale a guidare le azioni dell’organizzazione. Gioia (2003)

sottolinea la necessità di mettere in discussione i principi dominanti della leadership che

vengono insegnati ovvero, almeno per quanto attiene la cultura anglosassone, la centralità

data ai diritti degli azionisti e al dovere dei dirigenti di “servire” questi diritti. Secondo

l’autore gli scandali finanziari dovrebbero portare a considerare un nuovo paradigma di

leadership e di corporate governance.

2.5. Corporate Governance e Corporate Social Responsibility

La recente crescita di interesse nei riguardi della Corporate Social Responsibility ha portato a

una rinnovata attenzione nei confronti degli stakeholder e della responsabilità delle imprese

nel rispondere alle loro esigenze (Mallin, 2007) ma l’impegno delle imprese in questioni

sociali non è un fatto caratteristico degli ultimi anni, già negli anni’70 le grandi multinazionali

si erano contraddistinte per l’impegno nei paesi in via di sviluppo o a favore di particolari

iniziative sociali e culturali. Si trattava di progetti e iniziative occasionali, non strutturate,

mentre oggi si propone alle imprese di integrare le questioni di CSR nella loro pianificazione

strategica.

Perché la corporate governance dovrebbe adottare un approccio più ampio, rivolgersi anche

agli stakeholder e inglobare la CSR tra le principali decisioni da monitorare? Se accettiamo la

definizione della Comunità Europea di CSR, essere socialmente responsabili, per un’azienda,

significa integrare nelle proprie operazioni gli aspetti sociali e ambientali. Di conseguenza le

questioni sociali, ambientali ed etiche, come il livello di responsabilità del Board nei confronti

degli stakeholder, dovrebbero essere valutate insieme alle altre caratteristiche di corporate

governance. La Commissione intende la CSR come una modalità di gestione strategica

dell’impresa, e porta la CSR a livello di un sistema di “governance” delle transazioni e delle

relazioni tra l’impresa e i suoi stakeholder. In questo ambito governance non è più solo

65

l’insieme delle regole che allocano il diritto di proprietà e il controllo da parte del proprietario

sul management dell’impresa. Vale piuttosto la nozione neo-istituzionalista per cui l’impresa

è un sistema di governance che stabilisce e gradua diversi diritti e doveri in modo da ridurre

nell’assieme i “costi di transazione” (Sacconi, 2004).

Un motivo più “utilitaristico” è dato dalla crescente competitività dei mercati e

dall’internazionalizzazione dei flussi di domanda e offerta dei capitali, che hanno orientato la

missione della corporate governance sulla creazione di valore per tutti gli stakeholder

dell’impresa (Rossi, 2000). Oppure perché il momento storico attuale, con i drammatici eventi

che hanno definitivamente segnato un’epoca (il conflitto nei Balcani, l’11 settembre, il

terrorismo di Al Qaida e la guerra in Afganistan) richiede a tutte le imprese riflessioni diverse

da quelle in cui in passato erano abituate. Oggi non si può più essere “buoni” per compiacere

il pubblico, la responsabilità sociale deve essere parte integrante della cultura aziendale, deve

essere costruita insieme agli organigrammi, alle strategie, ai programmi, per trovare nel

tessuto connettivo dell’azienda la forza e la volontà di assumere un ruolo importante nel

valore etico della società di cui le aziende fanno parte. Non è più tempo di proclami solenni,

non è più tempo di pur lodevoli buone intenzioni, oggi occorrono iniziative, programmi,

occorre, in una parola, fare (Morelli, 2005).

2.5.1. Lo stakeholder engagement

Un’impresa che adotta una strategia sostenibile riconosce la necessità di rendere conto ai suoi

stakeholder in merito al modo in cui gestisce la sua performance, in quanto sono gli

stakeholder che le danno la qualifica di azienda responsabile. In “The Stakeholder Fiduciary:

CSR, Governance and the Future of Boards”, Allen White dell’organizzazione Business for

Social Responsibility (BSR) individua tre fasi nell’evoluzione dell’impegno delle aziende nei

confronti degli stakeholder:

anni ’80: lo stakeholder management. Il termine è nato per definire una pratica secondo la

quale le aziende riconoscevano gli interessi di alcuni stakeholder (quelli con un’influenza

o una visibilità sufficienti ad attrarne l’attenzione) e prendevano provvedimenti per

comunicare con questi gruppi, generalmente in relazione a problematiche specifiche.

Anni ’90: lo stakeholder engagement è emerso in un periodo in cui si è diffusa l’idea che

le aziende dovevano essere consapevoli di una più ampia varietà di stakeholder e costruire

relazioni di lungo termine, definite con il termine di constructive engagement. Lo

stakeholder engagement, in opposizione alla gestione ‘top down’, è caratterizzato dal

dialogo, inteso come processo di comunicazione bi-direzionale nel quale il management

66

non si limita a consultare gli stakeholder, ma cerca attivamente di rispondere alle loro

richieste al fine di definire dei valori condivisi in merito a questioni di interesse comune.

Primi anni 2000: la stakeholder governance. Il concetto focalizza l’attenzione su come il

Board stesso opera e il grado in cui gli interessi degli stakeholder vengono integrati nelle

funzioni dell’azienda. Al fine di dare una priorità agli interessi degli stakeholder.

L’approccio adottato dalla singola azienda può variare in base al settore di attività, ai

regolamenti nazionali in materia, al carattere delle problematiche che deve affrontare e al

livello di attenzione dato alle diverse questioni da parte degli stakeholder.

L’impegno nei confronti dei diversi stakeholder comporta delle implicazioni a livello di

governance in quanto incide nel modo in cui il potere e l’autorità vengono accettate e usate

all’interno dell’azienda stessa (Portee e Kramer, 2002), lo stakeholder engagement può aiutare

le imprese a meglio comprendere le esigenze dei diversi gruppi di portatori di interesse e a

prendere decisioni in ottica di bilanciamento delle diverse istanze, ma questo non coincide

con responsabilità sociale. È infatti possibile che un’azienda impegnata nei confronti dei

propri stakeholder operi abusando le risorse naturali o prevaricando i diritti umani.

Il Board e più nello specifico gli amministratori indipendenti hanno un ruolo determinante

nella promozione della CSR. A prescindere dalla forma di governo e dalla composizione del

vertice aziendale, è necessario che esso sia ispirato da una serie di principi etici. Il concetto di

Responsabilità Sociale deve essere interiorizzato dal CdA e dai vertici aziendali e poi diffuso

lungo tutta la struttura societaria mediante linee strategiche generali (Molteni, e Devigli,

2004) Questo processo può essere accelerato dalla presenza di amministratori indipendenti, il

cui compito consiste nell’indirizzare l’impresa verso la creazione di valore non solo per gli

azionisti ma anche per le altre categorie principali di stakeholder. Un CdA può essere definito

“socialmente responsabile” qualora intuisca il peso dell’attività aziendale sull’ambiente e sul

benessere della comunità e si senta chiamato ad associare all’obbiettivo della crescita

economica anche obiettivi socio ambientali al fine di realizzare una crescita sostenibile nel

lungo termine.

Conclusioni

La corporate governance trova origine nelle lotte tra i diversi gruppi di interesse ed è parte di

un meccanismo di adattamento a un più ampio contesto economico in evoluzione, che include

le politiche macroeconomiche, il livello di competizione e i fattori di mercato. La struttura di

corporate governance di un’azienda dipende quindi dall’ambiente legale, istituzionale e da

fattori quali l’etica professionale e la consapevolezza degli interessi ambientali e sociali delle

comunità in cui essa opera.

67

Nel corso degli anni il dibattito sulla corporate governance si è focalizzato da un lato sui

meccanismi di controllo interno e di disclosure e trasparenza nei confronti degli azionisti,

seguendo un approccio agency, dall’altro sull’importanza degli stakeholder, di cui si

occupano molti codici internazionali, quali i Principi OCSE, anche se con particolare

riferimento a un insieme limitato di soggetti, in particolare i dipendenti, i dirigenti e i clienti.

Gli scandali finanziari di Enron, WorldCom e Parmalat hanno portato a tentativi di rafforzare

i controlli sulla corporate governance e l’accountability, che si sono contrentati sui

meccanismi interni relativi ai dirigenti, al consiglio di amministrazione, agli aspetti di

controllo, con l’obiettivo di aumentare l’influenza e l’informazione degli azionisti e degli

stakeholder in generale riguardo tutti gli aspetti dell’attività aziendale. In questo senso è

emersa una nozione più ampia di corporate governance, legata all’ampia gamma di richieste

degli stakeholder. Con lo sviluppo del reporting di sostenibilità e dell’attenzione alla natura e

alla trasparenza del reporting e della comunicazione, la responsabilità sociale d’impresa e la

corporate governance sembrano convergere nel tentativo di dare maggiore sicurezza agli

stakeholder tramite la disclosure.

69

Capitolo 3. Comunicare la responsabilità sociale

“Non si può non comunicare”

Paul Watzlawick 1968

Introduzione

Le informazioni che abitualmente le aziende “svelano” (information disclosure) attraverso i

loro rendiconti economico-finanziari riguardano la sfera reddituale e patrimoniale. Partendo

dall’idea che ogni azienda è allo stesso tempo attore economico e attore sociale, essa

dovrebbe erogare informazioni più ampie e integrate nei confronti dei suoi portatori di

interesse. La decisione di divulgare informazioni attinenti la performance sociale ha infatti le

stesse motivazioni della decisione di diffondere informazioni finanziarie: le aziende rendono

noti i loro risultati finanziari per mantenere la relazione con gli stakeholder (Neimark, 1992).

Allo stesso modo le organizzazioni che adottano una strategia di responsabilità sociale

decidono di comunicarla per appropriarsi dei benefici derivanti dall’impegno in tali pratiche.

Di fatto le politiche di CSR comportano un impegno notevole di risorse, che deve essere

motivato agli azionisti. Le aziende possono quindi decidere di renderle pubbliche per

informarne azionisti e stakeholder (Sutantoputra, 2007).

A differenza di quanto avviene per i bilanci tradizionali, non ci sono obblighi di legge relativi

alla comunicazione socio ambientale, motivo per cui si sono sviluppate diverse tipologie di

documenti, a fronte anche dell’elaborazione di numerosissimi modelli. Il presente capitolo è

dedicato all’analisi degli strumenti adottati dalle aziende per comunicare la loro

Responsabilità Sociale d’Impresa (corporate social responsibility disclosure).

3.1. Identità, reputazione e immagine

3.1.1. La dimensione interna: CSR e identità aziendale

L’identità è l’insieme di quei segnali che un soggetto utilizza per proiettare all’esterno,

consciamente o inconsciamente, la propria personalità, tale insieme rappresenta la base sulla

quale un altro soggetto costruisce la propria immagine del primo soggetto (Romano, 1998).

Brickson (2005) definisce l’identità di un’organizzazione come il risultato delle percezioni

condivise dei suoi membri sulle qualità centrali, distintive, e durevoli dell’ente di cui fanno

parte. I suoi studi sullo sviluppo dell’identità organizzativa sottolineano che le aziende for-

profit hanno tre diversi identity orientation nei confronti dei propri stakeholder:

70

- orientamento individualistico: l’azienda si concepisce come un’entità isolata e distinta

dagli altri. L’enfasi motivazionale è posta sul benessere dell’organizzazione stessa. Il

punto di riferimento per valutare questo tipo di organizzazioni è come loro si paragonano

rispetto alle altre.

- orientamento relazionale: l’azienda è concepita come membro di una relazione duale in

cui essa è un partner con obblighi ben definiti nei confronti dei suoi stakeholder. Il fattore

relazionale descrive l’enfasi rivolta al benessere di particolari soggetti, interni ed esterni

all’organizzazione stessa, con i quali i suoi membri riconoscono delle relazioni

significative. Il punto di riferimento per valutare l’organizzazione è dato dal paragone tra

il ruolo che l’organizzazione assume nella società e il ruolo che dovrebbe avere secondo

gli standard individuati dall’organizzazione stessa e dai suoi stakeholder.

- orientamento colletivista: l’azienda è membro di un gruppo più ampio con molteplici

legami con gli altri componenti del gruppo stesso: l’aspetto collettivista descrive il focus

dell’organizzazione sulla protezione e promozione del benessere della comunità di cui fa

parte.

Gli orientamenti relazionale e collettivistico estendono il concetto di sé per includere,

rispettivamente, l’altro e il gruppo, il che comporta delle conseguenze a livello motivazionale.

A seconda dell’orientamento, la motivazione primaria è il self-interest, l’interesse dell’altro o

l’interesse della collettività. Le caratteristiche più importanti dell’organizzazione e le sue

motivazioni ad agire influenzano le basi sulle quali i membri dell’organizzazione la valutano.

Ciascuno dei tre diversi orientamenti ha implicazioni dirette sulle relazioni

dell’organizzazione con i soggetti interni ed esterni. Sia le basi sia le proprietà strutturali delle

relazioni cambiano: le organizzazioni individualistiche creano relazioni strumentali, e le

mantengono nel momento i cui sono utili a raggiungere i propri obiettivi. I legami con gli

stakeholder interni ed esterni tendono a essere deboli e labili, il che minimizza gli switching

cost, in quanto l’utilità delle relazioni esistenti potrebbe venire meno di fronte a nuove

relazioni potenziali. Le organizzazioni relazionali creano stakeholder relationship basate sulla

fiducia reciproca, in quanto considerano le relazioni come un fine in sé. Le organizzazioni

colletiviste creano relazioni interne ed esterne basate su un fine comune, per questo sono atte

all’associazione con altre organizzazioni. Le diverse basi e caratteristiche strutturali delle

relazioni portano le organizzazioni a gestire i rapporti interni ed esterni in modi divergenti.

Una volta formatosi il relationship pattern funge da strumento di influenza e di azione nei

confronti degli stakeholder.

Lo studio rivela che ci sono alcune variabili strutturali, quali il settore economico o il tipo di

clienti, che predicono l’orientamento dell’organizzazione. Tuttavia, questo può variare anche

71

all’interno delle stesse categorie, suggerendo che le organizzazioni non sono vincolate dalle

loro caratteristiche strutturali, ma mantengono un notevole grado di discrezionalità sul loro

orientamento. Brickson ha trovato un’alta correlazione, valida per tutti e tre gli orientamenti,

tra il modo in cui le organizzazioni si relazionano con i soggetti esterni e il modo in cui si

relazionano con i membri dell’organizzazione. In termini diversi, le aziende che hanno un

dato orientamento nei confronti degli stakeholder esterni (external identity orientation)

tendono ad avere lo stesso orientamento nei confronti degli stakeholder interni.

La comunicazione è parte della responsabilità sociale, e la responsabilità sociale prende parte

alla costruzione della cultura, dell’identità e dell’immagine di un’azienda. Costituisce una

variabile fondamentale nello sviluppo degli intangibile asset dell’azienda.

La decisione di comunicare la propria performance sociale e ambientale, oltre ai benefici

ottenibili in termini di migliori relazioni con i gruppi di stakeholder, è spesso riconosciuta

come driver di un cambiamento del comportamento organizzativo.

3.1.2. La dimensione esterna: immagine e reputazione

Il concetto di identità è relativo all’emittente, in quanto prodotto all’atto di emissione del

messaggio, mentre quello di immagine riguarda il destinatario ed è il risultato del rpocesso di

ricezione di tale messaggio (Moretti, 2005). A complicare ulteriormente le cose il fatto che

ogni componente di un gruppo percepisce un’immagine diversa di uno stesso oggetto,

l’unione di queste immagini concorre alla definizione dell’immagine dell’oggetto.

L’immagine dell’impresa è legata alla sua capacità di gestire nel breve termine le impressioni

dei vari interlocutori.

La reputazione è, invece, radicata nel modo di agire dell’impresa ed è parte integrante della

sua identità. La reputazione ha bisogno di processi di comunicazione coerenti, in grado di

garantire all’azienda la fiducia dei suoi interlocutori.

Reputazione, fiducia e comunicazione sono elementi decisivi per un’impresa, poiché le

consentono di conquistare vantaggi concreti ad almeno tre livelli (Cerana, 2004):

1. comportamenti e decisioni d’acquisto: il consumatore medio è disposto a pagare di più

per acquistare prodotti o servizi di un’azienda che si distingue per il suo impegno in

campo sociale, o per l’attenzione nei confronti delle condizioni di lavoro dei propri

dipendenti. Reputazione e comunicazione rafforzano la preferenza e la fedeltà dei

consumatori.

2. Mercato dei capitali e decisioni di investimento: come già esposto nel capitolo 1 vi

sono risparmiatori favorevoli a investimenti socialmente responsabili.

72

3. Fedeltà e performance dei dipendenti: i collaboratori di un’impresa si sentono più

gratificati e motivati se sanno di appartenere a un’azienda con un’elevata legittimazione

sociale. È chiaro che, affinché i dipendenti siano motivati, i comportamenti socialmente

responsabili devono essere comunicati.

Anche Morelli (2005) pone l'accento sull’importanza della dimensione “relazionale”

dell’azienda e della comunicazione: non è sufficiente per l’impresa “saper fare”, ma occorre

far conoscere le proprie capacità, “farlo sapere”, far apprezzare le proprie competenze

distintive, sviluppando un alto livello di credibilità e questo è appunto il compito primario

della comunicazione d’impresa e, in particolare, della comunicazione istituzionale. E, poiché

la comunicazione espone, per comunicare l’azienda deve, prima di tutto, essere credibile.

In ambito di comunicazione della CSR la credibilità e la trasparenza di chi comunica

diventano fondamentali perché la responsabilità sociale reale di un’impresa non corrisponde

necessariamente alla responsabilità sociale percepita dagli stakeholder e dall’opinione

pubblica. Un’organizzazione può fare poco ed essere percepita come un’azienda con una

grande vocazione sociale, o al contrario, fare molto ed essere percepita come un’azienda

passiva in questo campo. Entrambe le situazioni hanno implicazioni sul piano della

reputazione e dell’immagine, la prima deve sostenere la percezione e i rischi legati alla sua

eventuale incapacità di soddisfare le aspettative degli stakeholder nel tempo; la seconda deve

gestire gli effetti negativi legati alla sua immagine, al non poter cambiare una percezione

creata dall’assenza di una strategia di comunicazione della responsabilità sociale.

I programmi di responsabilità sociale rappresentano una nuova competenza distintiva della

quale le imprese possono avvalersi nel mercato in cui operano, essi diventano un fattore in

grado di mettere in gioco la credibilità stessa dell’impresa e la fiducia che in essa possono

riporre gli investitori istituzionali e l’opinione pubblica: la responsabilità sociale dell’impresa

diviene componente attiva della promozione della sua immagine. A sostegno di questa visione

una ricerca condotta nel 2000 dalla Market and opinion research International, (M.O.R.I.), un

istituto di ricerche di mercato inglese, che ha analizzato l’opinione di un campione di 12.000

consumatori appartenenti a 12 paesi europei. Dalla ricerca è emerso che il 70 % dei

consumatori ha giudicato importante l’impegno sociale dell’impresa e ha affermato di tenerla

in grandissima considerazione nel momento dell’acquisto dei diversi prodotti o servizi. Il 44%

dei consumatori sarebbe disposto a pagare di più per u n prodotto giudicato conforme alle

esigenze sociali e ambientali. Inoltre,il 58% dei consumatori ha giudicato insufficiente

l’attenzione che le imprese hanno nei confronti delle proprie responsabilità sociali. Gli

intervistati ritengono che la CSR deve riguardare in modo sempre più rilevante l’impresa

privata oltre che i governi e le pubbliche amministrazioni.

73

3.2. Perché comunicare la responsabilità sociale

L’impegno in pratiche di CSR comporta l’uso di risorse, spesso notevoli, che i vertici

aziendali vorranno giustificare, o recuperare, appropriandosi dei benefici derivanti

dall’impegno in tali pratiche (Sutantoputra, 2007). Da qui la decisione di pubblicizzare le loro

iniziative tramite report e comunicazioni ad hoc. In termini diversi, la società sta facendo

pressioni alle aziende perché adottino comportamenti socialmente responsabili e la CSR viene

usata dalle organizzazioni per presentarsi in modo positivo.

È sempre l’interesse a stimolare l’impresa a cambiare i propri atteggiamenti nei confronti dei

cittadini, dei consumatori o di qualsiasi altro interlocutore, dal momento che l’opinione

pubblica, sensibilizzata com’è oggi ai problemi ambientali e sociali non potrebbe non

considerare proprio le imprese come le maggiori responsabili del deterioramento della qualità

della vita all’interno della comunità (Morelli, 2005). Queste considerazioni non sono il frutto

dei “turbamenti”dell’opinione pubblica degli ultimi anni, lo dimostrano i risultati di una

ricerca della Sda Bocconi insieme al Reputation Insitute sulla reputazione dei marchi, che ha

evidenziato come i fattori ritenuti importanti per la responsabilità aziendale si possono così

sintetizzare:

- trattamento dei dipendenti;

- salute e sicurezza personali;

- salvaguardia dell’ambiente;

- impatto sulla comunità;

Oltre due terzi degli intervistati è convinto che le imprese abbiano una responsabilità che

investe direttamente il benessere e lo sviluppo della comunità in cui operano. Questa

convinzione è talmente radicata che le imprese che non rispettano l’etica sono spesso vittime

di boicottaggio da parte dei consumatori. Nel dettaglio, il 21% degli intervistati ha dichiarato

di aver rifiutato di acquistare prodotti da una determinata impresa, il 13% di aver incoraggiato

altre persone a farlo, il 4% di aver firmato petizioni al riguardo.

Per dirlo con le parole del Global Reporting Iniziative (GRI) “l’urgenza e l’ampiezza dei

rischi e delle minacce alla nostra sostenibilità collettiva, così come l’aumento delle possibilità

di scelta e delle opportunità, faranno diventare la trasparenza sugli impatti sociali, ambientali

ed economici una componente fondamentale nella gestione di relazioni efficaci con gli

stakeholder, nelle decisioni di investimento e nelle altre relazioni di mercato.”

Senza dubbio alle aziende interessano i benefici che derivano dalla comunicazione, ovvero

l’idea di promuovere l’immagine di un’organizzazione economicamente affidabile,

socialmente accettabile e ambientalmente sana (Clarkson et al., 2008). Morelli (2005),

analizzando il modo in cui la responsabilità sociale di un’azienda contribuisce alla costruzione

74

della sua immagine, sottolinea come: “l’interesse e la considerazione verso i risultati cui

l’azione delle imprese giunge nell’ambito delle attività sociali, costituisce una caratteristica

che alcune imprese hanno, mentre altre ne sono prive, che certi manager hanno, e altri ne sono

privi: in poche parole si tratta di una competenza distintiva”. Ci si aspetta quindi che le

aziende vogliano differenziarsi dalle concorrenti meno “responsabili”, facendo conoscere agli

stakeholder la propria performance in ambito di CSR. Questo dovrebbe ridurre i problemi

inerenti la selezione avversa, permettendo ai soggetti esterni di distinguere le aziende con

buoni risultati socio ambientali dalle altre (Verrecchia, 1983).

Il principio secondo cui la comunicazione in questo campo è volontaria si basa sull’idea che

dovrebbero essere le aziende stesse a voler diffondere le informazioni, in modo particolare

quando hanno ottenuto dei buoni risultati. Tuttavia spesso queste, pur realizzando attività di

CSR, non le comunicano con la stessa attenzione che usano per commercializzare i propri

prodotti, o per diffondere i propri risultati finanziari (Morelli, 2005). Una ricerca realizzata

nel 2001 dal Programma delle Nazioni Unite per lo Sviluppo in Cile ha sottolineato come la

comunicazione della CSR all’interno delle imprese e verso la comunità esterna è uno degli

elementi che più ne favorisce lo sviluppo. Allo stesso tempo lo studio sottolineava che un

ridotto numero di aziende comunicavano attivamente la propria politica di CSR, rilevando

come questa mancanza di comunicazione fosse sfavorevole alla formazione di una massa

critica che conosca i principi della CSR e poi li attui.

3.2.1. Riferimenti teorici

Il Social and Environmental Reporting (SER) è oggetto dell’interesse accademico da circa

trent’anni, nel corso dei quali si è sviluppata un’ampia produzione letteraria intenzionata a

rispondere alla domanda: “perché le aziende decidono volontariamente di diffondere

informazioni legate alla loro performance ambientale e sociale?”. Alla questione sono state

applicate diverse prospettive teoriche, Gray (1995) distingue tra teorie prettamente

economiche, tra cui la teoria dell’agenzia, e teorie sociali e politiche, tra cui stakeholder

theory e legitimacy theory. Le teorie economiche vengono accantonate da Gray in quanto,

sostiene, “offrono ben poco allo sviluppo del SER a causa del loro voler affidare tutte le

decisioni al libero mercato, principio nettamente contrario al concetto centrale del SER, che è

motivato prima di tutto dalla volontà di modificare le pratiche correnti”.

Il nucleo teorico dello studio sul social and environmental reporting ruota quindi intorno alle

teorie sociali e politiche. La prospettiva dominante è quella della legitimacy theory, che

spiegherebbe l’importanza assunta dagli elementi di comunicazione ambientale negli anni

novanta e l’aumento di disclosure. Le tre teorie, in misura minore la teoria dell’agenzia, che

75

suggerisce che il social and environmental reporting venga intrapreso al fine di aumentare il

benessere del management, permettono di spiegare le pratiche di disclosure.

In uno studio del 2002 ACCA identifica, come key driver della decisione delle aziende di

includere considerazioni sociali nei loro rendiconti annuali, la pressione esercitata dagli

stakeholder. Il modo in cui i diversi gruppi di stakeholder esercitano pressione sulle

organizzazioni affinché queste diffondano informazioni, la capacità dell’organizzazione di

usare la comunicazione per legittimare il suo comportamento e il contesto sociale, economico

e politico- istituzionale in cui questa opera devono essere tenuti tutti in considerazione per

arrivare a una spiegazione coerente della voluntary CSR disclosure.

Sulla base della definizione di CSR data dal Libro Verde dell’Unione Europea (2001), Beda e

Bodo (2004) identificano le seguenti caratteristiche di una strategia di CSR:

- l’andare al di là della normativa,

- lo stretto legame con la sostenibilità,

- la volontarietà: l’adozione di un comportamento socialmente responsabile è frutto di

una libera scelta e deve connotarsi come impegno che le aziende assumono perché

ritengono sia nel loro interesse.

Adottare una politica di CSR significa investire volontariamente nella correttezza delle

relazioni con gli interlocutori interni ed esterni all’azienda. Non basta che l’impresa si dichiari

socialmente responsabile, deve soprattutto dimostrare di esserlo, investendo nei rapporti:

- con il proprio capitale umano, impegnando risorse nella formazione di dipendenti e

collaboratori,

- con partner commerciali e fornitori, favorendo coloro che rispettano i diritti umani e

adottano standard di eccellenza in materia di rispetto e tutela dell’ambiente,

- con i clienti, offrendo prodotti e servizi che ne soddisfino i bisogni e le aspettative,

- con la comunità, collaborando con scuole e università o sostenendo i progetti delle

organizzazioni no profit attive nella propria comunità di riferimento.

In queste relazioni la comunicazione e la trasparenza delle informazioni assumono un ruolo

fondamentale (Morelli, 2005). A sostegno del ruolo della comunicazione nelle pratiche di

CSR Cerana (2004) fornisce tre motivazioni che rendono la comunicazione una fase

fondamentale della CSR:

1. apre canali di relazione con gli interlocutori interessati all’impresa;

2. massimizza i vantaggi derivanti dall’adozione di strategie e comportamenti

socialmente responsabili;

3. crea reputazione per costruire rapporti fiduciari e durevoli con gli stakeholder.

76

3.3. Un nuovo modello di comunicazione

Come visto nel capitolo precedente, l’affermazione della cultura della CSR all’interno delle

aziende porta nuovi paradigmi di governance, che mirano a un maggiore coinvolgimento degli

stakeholder. Allo stesso modo la logica della CSR cambia il modo di comunicare, favorendo

la nascita di un nuovo paradigma di comunicazione (Cerana, 2004). Il paradigma classico si

basa sull’idea che l’unica responsabilità di un’impresa è quella di produrre valore economico

e la comunicazione si focalizza sul modo in cui l’azienda è percepita dal pubblico di clienti.

Con l’affermarsi della logica della CSR, alla responsabilità economica si affianca quella

sociale e la comunicazione esce dall’ambito dell’immagine e del rapporto azienda- mercato,

per entrare in quello più complesso del rapporto impresa- società: l’azienda cura le relazioni

con tutti i suoi interlocutori. Secondo l’autrice una comunicazione che possa definirsi

socialmente responsabile non deve considerare i suoi destinatari come un target, bensì come

portatori attivi di interessi: stakeholder.

Di stakeholder e della loro classificazione si è già parlato, in questo ambito proponiamo la

classificazione di Muzi Falconi (2002) che individua gli interlocutori strategici per un’impresa

e suggerisce specifici modelli comunicativi per ogni diversa tipologia. L’autore distingue

innanzitutto tra influenti e stakeholder. Gli influenti sono individui e gruppi che,

consapevolmente o inconsapevolmente, riescono a influenzare il modo in cui l’impresa

raggiunge i suoi obiettivi. Gli stakeholder sono i soggetti consapevoli di avere un diritto a

interloquire con l’impresa: ovvero coloro che contribuiscono a legittimare socialmente

l’organizzazione. Sulla base di questa distinzione si individuano tre tipologie d'interlocutori:

1. gli stakeholder influenti: soggetti che si considerano rilevanti per l’impresa e che

questa riconosce come tali, garantendo loro il diritto a partecipare. Con loro l’impresa

mantiene una relazione diretta.

2. Gli stakeholder non riconosciuti: soggetti che si ritengono portatori di interesse verso

l’impresa ma che non vengono riconosciuti come tali dall’organizzazione. Un esempio di

questo tipo di stakeholder sono i movimenti di cittadinanza o i gruppi di pressione

internazionali.

3. Gli influenti non stakeholder: soggetti non consapevoli e non interessati a interagire

con l’impresa, che però li considera rilevanti per i propri fini e per questo sviluppa con

loro un sistema di relazioni. Nei loro confronti, l’impresa adotta modelli comunicativi

volti ad attirarne l’attenzione.

77

3.4. Corporate Governance e Corporate Disclosure

Nel capitolo 2 abbiamo visto come le regole di corporate governance siano state recentemente

oggetto di profondi ripensamenti a causa degli scandali che hanno coinvolto alcune delle più

importanti società americane ed europee. I meccanismi di corporate governance sono oggi

finalizzati da un lato a sostenere l'integrità dell’azione di gestione (ovvero a evitare che la

gestione venga indirizzata a scopi diversi dalla creazione di valore) dall’altro ad assicurare

una comunicazione trasparente e tempestiva. Agli occhi dei risparmiatori e degli investitori

istituzionali la trasparenza è un fattore fondamentale nella determinazione dell’affidabilità

dell’impresa, connessa alle sue caratteristiche di corporate governance. Questo perché

l’informazione corretta e trasparente, sia verso gli azionisti sia verso il mercato, è l’elemento

che consente ai diversi soggetti di effettuare scelte consapevoli.

Da un lato l’impatto delle informazioni fornite dalle imprese risulta più esteso rispetto a

prima, perché coinvolge un maggior numero di risparmiatori e di soggetti interessati,

dall’altro l’attesa per tali informazioni è diventata “stressante” e le imprese sono molto più

attente alla predisposizione e all’erogazione delle informazioni (Zei, 2002).

Tuttavia occorre sottolineare che la comunicazione adottata dalle imprese risulta in molti casi

insoddisfacente. La divulgazione di informazioni di natura economico-finanziaria risponde

solo ad alcuni vincoli di carattere giuridico- normativo. Nel momento in cui le norme lasciano

un margine di discrezionalità, la completezza e l’esaustività delle informazioni dipendono

dagli obiettivi che ogni azienda si prefigge di raggiungere con tale forma di comunicazione. In

tal senso è possibile distinguere tra:

- l’informativa obbligatoria (mandatory disclosure), derivante da vincoli normativi posti

per tutelare i terzi e in generale gli stakeholder;

- l’informativa volontaria (voluntary disclosure), proposta da ciascuna impresa a

completamento e integrazione dell’informativa obbligatoria.

L’esistenza di vincoli non rappresenta una garanzia di qualità della comunicazione, che è

influenzata dalle caratteristiche dominanti dell’azienda e dalle regole di corporate governance

che si sviluppano in ogni contesto: ”In recent years dissatisfaction with mandatory financial

reporting has led investors, financial markets and other key stakeholders to demand that

companies voluntarily provide more comprehensive information about their long-term

strategies and performance” (Boesso, 2007).

A questo proposito ho trovato molto interessanti i risultati dello studio di Durnev e Kim

(2005) che rivelano un’ampia variabilità delle pratiche di governance e di disclosure

all’interno dei singoli paesi, variabilità che decresce all’aumentare della protezione giuridica a

78

favore degli investitori. L’analisi identifica tre attributi principali correlati positivamente alle

scelte di corporate governance e di disclosure:

a. le opportunità di investimento,

b. il bisogno di finanziamenti,

c. la struttura della proprietà.

Le relazioni diventano più forti in paesi con una minore legislazione in materia: in tali contesti

la presenza di buone alternative d’investimento fornisce maggiori incentivi alle aziende a

migliorare le pratiche di governance. Allo stesso tempo il bisogno di finanziamenti esterni ha

un grande impatto sulle scelte delle aziende, in conseguenza del fatto che queste sono

maggiormente soggette agli effetti di un’insufficiente protezione legale degli investitori

quando fanno ricorso alla ricerca di finanziamenti. Inoltre, la concentrazione della proprietà

sembra essere uno strumento utile a risolvere i problemi di agenzia tra azionisti di controllo e

azionisti di minoranza in contesti in cui la protezione degli investitori è ridotta. Questi risultati

sembrano confermare la tesi di La Porta (1998): la legislazione impatta sulle caratteristiche di

corporate governance e le aziende si adattano alla giurisdizione locale, adottando delle

pratiche di governance efficienti che compensino le lacune legislative. La completezza del

contesto normativo è positivamente correlato alla valutazione delle aziende da parte dei

potenziali investitori, ma la qualità delle pratiche di governance e di disclosure impattano

maggiormente sulla valutazione data: organizzazioni con ranking più alti in materia di

governance e di trasparenza ottengono valutazioni migliori. La predominanza delle

caratteristiche individuali rispetto al quadro legale suggerisce che anche aziende in contesti

poco regolati possono ottenere buone valutazioni, se adottano pratiche di governance e di

disclosure di alto livello. Questi risultati implicano che le politiche economiche giocano un

ruolo importante nell’indirizzare le aziende verso le good governance practice. La

globalizzazione dei mercati di capitali, i confini nazionali e le giurisdizioni locali stanno

perdendo efficacia nel determinare i comportamenti delle organizzazioni, allo stesso tempo le

caratteristiche individuali delle aziende diventano più rilevanti nel definirne la corporate

governance (Maier, 2005). La questione non è se la globalizzazione porta alla convergenza,

ma come essa influisca sulle possibilità di sviluppo della singola realtà aziendale, sui suoi

bisogni di finanziamento, sulla sua struttura proprietaria e sulle politiche economiche del suo

paese, tutti fattori che influenzano le scelte aziendali in materia di governance e di disclosure.

3.5. Le principali funzioni della comunicazione socio ambientale

L’obiettivo fondamentale della comunicazione sociale non è differente dall’obiettivo

perseguito dalla comunicazione istituzionale più tradizionale, ovvero la ricerca di consenso da

79

parte delle più ampie categorie di soggetti possibili, nella consapevolezza che il maggior

consenso può tradursi in fattore di competitività. È interessante richiamare quanto scritto nel

1993, dalla consociata italiana di IBM nel pubblicare il proprio bilancio ambientale: “come

con il bilancio economico- finanziario si intende dar conto della gestione dei capitali e delle

risorse economico- finanziarie, che sono degli azionisti, con il bilancio ambientale intendiamo

dar conto alle controparti dell’azienda – azionisti, clienti, comunità sociali e politiche, della

gestione della risorsa ambientale, che è di tutti”.

In seguito alla diffusione a livello internazionale dei valori legati al concetto di sviluppo

sostenibile si è affermata la necessità di dare agli interlocutori delle aziende un insieme

diverso e più completo di informazioni e dati. Al bilancio contabile (volto a fornire agli

stakeholder informazioni relative agli aspetti patrimoniali, economici e finanziari) si

aggiungono ulteriori documenti che considerano nuove e differenti ottiche di riferimento,

introducendo considerazioni che coinvolgono sia l'ambiente naturale sia il sistema di valori

sociali. Tali documenti riflettono la complessità operativa della realtà in cui operano le

organizzazioni, che si devono confrontare con i connotati economici, ma anche con quelli

sociali ed ambientali (Birth e Illia, 2003).

I report sociali e ambientali nascono come strumento di informazione per comunicare la

responsabilità dell’azienda verso i propri interlocutori e l’ambiente e si sono sviluppati e

modificati per adattarsi alle diverse esigenze conoscitive e funzioni (EIRIS, 2005). Negli anni

il processo di diffusione della comunicazione di tipo socio- ambientale in aggiunta a quello

più tradizionale di tipo economico-finanziario si è sviluppato assumendo la configurazione

della corporate accountability, intesa come strumento di gestione dell’immagine aziendale e,

soprattutto, del sistema delle relazioni sociali. L’esigenza è quella di sviluppare una forma di

comunicazione delle performance aziendali finalizzata a ottenere e gestire il consenso sia

all’esterno sia all’interno dell’azienda.

Facendo riferimento a quanto detto nei paragrafi precedenti si possono individuare le seguenti

funzioni della comunicazione socio-ambientale:

1. Funzione informativa: i report socio ambientali nascono in risposta alla richiesta

d’informazioni da parte dei gruppi di pressione (essenzialmente i sindacati in Europa, i

movimenti ambientalisti e le associazioni di consumatori negli Stati Uniti). La società in

generale richiede una maggior trasparenza nell’attività dell’impresa, al fine di conoscere

l’influenza che quest’ultima ha su di essa.

2. Funzione di gestione. I bilanci di sostenibilità sono uno strumento per il management in

quanto permettono di:

80

a. esplicitare le aspettative della società e le loro conseguenze nel sistema di

governance dell’azienda, la maggior conoscenza dell’ambiente interno ed esterno

permette all’azienda di individuare i punti deboli e quelli di forza nei rapporti con i

vari stakeholder, favorendo un utilizzo più razionale delle risorse;

b. definire le scelte strategiche e comprendere la loro efficacia rispetto alle

aspettative “raccogliendo” le attese nei confronti dell’azienda;

c. controllare e dirigere i processi relazionali con gli stakeholder. In questa funzione

risiede l’opportunità di instaurare relazioni di qualità con i diversi gruppi di

stakeholder.

3. Funzione di strumento di immagine e di reputazione. Questa funzione può essere

considerata implicita a quella informativa, ha come fine migliorare l’immagine

dell’impresa. Morelli (2002) la chiama di public relation e sostiene che l’esclusivo

perseguimento di questa funzione può portare a minare la credibilità e l’attendibilità della

comunicazione, in quanto alcune imprese possono alterare le informazioni, effettuando

operazioni di “cosmesi aziendale”.

4. Funzione di difesa. L’impresa può decidere di ricorrere a questo strumento in particolari

situazioni in cui deve rispondere ad attacchi e/o accuse da parte di gruppi di pressione

organizzati. Il bilancio redatto a tale scopo risulta più attendibile di quello volto al

miglioramento d’immagine, in quanto ha un ambito più limitato e contiene informazioni

più precise, proprio perché redatto al fine di rispondere agli attacchi rivolti all’azienda. Per

garantire una maggior credibilità può includere anche alcune informazioni di tipo

negativo. Rispetto alla funzione gestionale, non risponde a un preciso “piano strategico”,

ma si concentra sulle informazioni che servono in quel momento.

Nella pratica non esiste un confine così rigido tra le varie funzioni, che sono tra loro

interdipendenti. Le ragioni che spingono l’impresa a pubblicare informazioni di carattere

socio ambientale, pur essendo diverse tra loro, possono essere disposte su un continuum

logico operativo: autodifesa – competizione – cooperazione (Chiesi, Martinelli, Pellegatta,

2001). Si passa quindi dall’uso della comunicazione come strumento per difendersi dagli

attacchi esterni, a strumento per ottenere un miglior posizionamento competitivo rispetto ai

concorrenti (sia migliorando l’immagine aziendale sia integrando istanze sociali all’interno

delle proprie strategie) a strumento di cooperazione e concertazione (all’esigenza della

competizione si affianca quella di instaurare rapporti cooperativi con un numero di

stakeholder più ampio possibile).

81

3.6. Gli strumenti per comunicare la CSR

A differenza della contabilità tradizionale non esistono, ad oggi, modelli e normative che

guidino la stesura dei bilanci sociali o ambientali. Infatti, se sotto il profilo concettuale vi è

unità di visione circa gli scopi del documento, per ciò che concerne gli elementi metodologici

e di contenuto non si può parlare di uniformità (Cisi, 2003). Come in altre area della corporate

disclosure “diversity rules here, too” (Roth per Engaging Satkeholder, 1999).

I più diffusi standard riconosciuti a livello internazionale sono quelli redatti da istituzioni non

governative create ad hoc quali la Social Responsibility Iniziative (SRI), il Global Reporting

Iniziative (GRI), l’Institute of Social and Ethical Accountability (ISEA). In Italia il principale

modello di riferimento per la redazione del Bilancio Sociale è quello del Gruppo di studio per

la statuizione dei principi di redazione del Bilancio Sociale (GBS), che nel 2001 ha pubblicato

un apposito documento, nel quale definisce principi e obiettivi di redazione del bilancio

sociale, definito come strumento integrativo di comunicazione e di valutazione dell’aspetto

sociale dell’attività aziendale. In tema di orientamenti metodologici il documento si rifà a

diversi modelli che hanno contribuito a sviluppare l’attività di rendicontazione sociale. Tra

questi si citano:

- The Sustainability Reporting Guidelines, del Global Reporting Iniziative (GRI),

- The Copenaghen Charter, a Management Guide to Stakeholder Reporting,

sviluppato da Ernst&Young, PricewaterhousCoopers, KPMG, Huset Mandag

Morgen,

- Voluntary Guidelines for CSR Reporting & Communication, elaborato da CSR

Europe;

- il modello AA1000, dell’ISEA.

I report di CSR possono essere prodotti e diffusi attraverso diversi canali e con diverse forme,

ad esempio report autonomi, sezioni dedicate nel bilancio annuale o bilanci online nel sito

web dell’organizzazione. Le informazioni di carattere socio- ambientale pubblicate

separatamente sono definiti report sociali o report di sostenibilità. La scelta della forma e del

mezzo di comunicazione è influenzata da diversi fattori, quali (Roth, 1999):

- la disponibilità di risorse dell’azienda, in termini di reperibilità ed elaborazione dei dati,

- le sue scelte strategiche,

- i suoi obiettivi in relazione alla pubblicazione del documento,

- il tipo di stakeholder che vuole raggiungere,

- considerazioni relative allo specifico settore in cui opera,

- la forma dei report sociali o ambientali che ha già applicato.

82

In ogni caso il punto di partenza della comunicazione socialmente responsabile è la Visione

Etica d’Impresa, che “identifica un criterio etico di bilanciamento tra i molteplici diritti e le

molteplici aspettative dei vari stakeholder, componendo in un quadro unitario di tipo

strategico la missione e i valori dell’organizzazione” (Bianchini, 2004). La descrizione

dell’autore sottolinea la necessità di coerenza e unitarietà all’interno della comunicazione

della CSR: anche se è importante che le aziende adottino un ampio ventaglio di strumenti tra

loro differenti, il loro impiego deve essere ricondotto a un’unica strategia di utilizzo.

Seguendo la quale verranno adottate specifiche modalità di comunicazione per riflettere le

richieste di informazione degli stakeholder chiave e la natura delle attività dell’azienda.

I cinque strumenti più diffusi per comunicare la CSR sono:

1. Il Codice Etico, che esplicita i valori di riferimento dell’azienda, dichiara le sue

responsabilità verso gli interlocutori, espone le linee guida in materia di etica e le norme

di comportamento cui i dipendenti devono attenersi.

2. Il Bilancio Ambientale, che comunica le attività di pianificazione, gestione e

rendicontazione realizzate per ridurre l’impatto negativo esercitato sull’ambiente.

3. Il Bilancio Sociale, che fornisce una rappresentazione quantitativa e qualitativa delle

relazioni tra l’impresa e i gruppi di riferimento, sotto gli aspetti economico, ambientale e

sociale.

4. Il cause related marketing, una strategia che comprende le iniziative promosse

dall’impresa a favore della comunità che la ospita, nella prospettiva di un ritorno in

termini di reputazione e fiducia degli stakeholder.

5. Le certificazioni rilasciate da organismi esterni, che mirano ad accertare la conformità

degli strumenti adottati dalle imprese ai criteri di eccellenza stabiliti.

Il Codice Etico

“Il codice etico è uno strumento di autoregolamentazione che estende le regole di governance

dalla sfera delle relazioni tradizionali con azionisti ed investitori a quelle più ampie di tutti gli

stakeholder” (Beda e Bodo, 2004). Inteso come tale è quindi frutto di un meccanismo interno

all’impresa, utile come strumento di governo delle relazioni tra l’impresa e i suoi

interlocutori. Il processo di formulazione del Codice Etico inizia con la volontà del vertice di

dotarsene. Pur nella loro varietà, i Codici Etici hanno come funzione primaria rendere

esplicito il “contratto sociale” che lega l’impresa ai vari gruppi e individui che interagiscono

con essa e che hanno diritti e interessi nei suoi confronti (Beda e Bodo, 2004).

La Commissione Europea raccomanda che i Codici Etici:

83

- adottino autorevoli punti di riferimento internazionali come standard minimi su cui

basarsi;

- includano meccanismi adeguati alla valutazione e alla verifica della loro attuazione,

oltre ad un sistema di conformità;

- coinvolgano gli stakeholder nella loro elaborazione, implementazione e monitoraggio.

La comunicazione, tanto all’interno quanto all’esterno dell’impresa, consente al Codice Etico

di diventare determinante ed efficace nelle decisioni e nei comportamenti aziendali.

Solitamente questa comunicazione viene accompagnata da programmi d’informazione e

formazione interna, finalizzati a promuovere la conoscenza, e soprattutto l’adesione, ai

principi espressi nel Codice.

Il Bilancio Ambientale

“Con Bilancio Ambientale si definisce un documento informativo a carattere volontario, nel

quale sono analizzate le principali relazioni fra impresa e ambiente, che vengono misurate

attraverso l’utilizzo di appositi indicatori di prestazioni ambientali” (Beda e Bodo, 2004). È

opportuno precisare che il termine “ambiente” è impiegato da questi rapporti nella sua

accezione più ampia, che comprende salute, sicurezza e tutti gli impatti, diretti e indiretti, sul

sistema ecologico. Secondo Beda e Bodo gli argomenti che devono essere trattati in un

Bilancio Ambientale sono:

- il profilo ambientale dell’impresa: il settore merceologico, una breve cronistoria

dell’azienda, l’attività e le dimensioni, le tecnologie impiegate, il posizionamento sul

mercato, la descrizione del ciclo di vita dei prodotti.

- La politica ambientale, definita dalla certificazione ISO 14001 come “la dichiarazione,

fatta da un’organizzazione, delle proprie intenzioni e principi in relazione alla sua globale

prestazione ambientale, che fornisce uno schema di riferimento per l’attività e per la

definizione degli obiettivi e dei traguardi in campo ambientale”.

- La governance e i sistemi di gestione ambientale in termini di formazione, prevenzione

del rischio, miglioramento delle condizioni di lavoro, sicurezza e salute dei dipendenti e

dei cittadini.

- Gli indicatori di prestazioni ambientali, che riguardano energia, materiali, acqua,

emissioni gassose/effluenti, liquidi/rifiuti solidi, trasporti, attività di ricerca e sviluppo.

Il Bilancio Sociale

“Il bilancio sociale è un sistema di misurazione, organizzazione e comunicazione dei dati

relativi all’impatto delle attività dell’impresa sul benessere dei suoi stakeholder ed è uno

84

strumento di valutazione della coerenza fra i risultati raggiunti dall’impresa e gli obiettivi

derivanti dai suoi valori, dalla sua missione e dal suo codice etico” (Cerana, 2004).

L’importante valenza comunicativa del Bilancio Sociale deriva dal fatto che si tratta di uno

dei principali strumenti utilizzati dalle imprese per costruire un rapporto dialettico con gli

stakeholder, finalizzato a conciliare gli interessi delle diverse parti in gioco. Secondo Beda e

Bodo (2004) gli obiettivi che un Bilancio Sociale si propone di raggiungere sono:

- rendere conto agli stakeholder delle dimensioni e degli impatti economici, sociali e

ambientali dell’impresa;

- fornire un quadro complessivo della performance aziendale;

- ampliare e migliorare la conoscenza e la possibilità di valutazione da parte degli

stakeholder;

- focalizzarsi sul miglioramento continuo della prestazione complessiva

dell’organizzazione;

- migliorare le relazioni esterne e le relazioni interne, agendo sulla gestione delle risorse

umane.

Secondo il Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione del bilancio sociale

(GBS) il documento deve essere redatto dall’azienda, deve essere rivolto ad un pubblico

ampio che comprenda tanto gli stakeholder quanto la società in generale e deve costituire un

documento a sé stante rispetto al Bilancio d’Esercizio, dal quale riprende parte delle

informazioni economiche. Nel 2001 il GBS ha pubblicato i Principi di redazione del bilancio

sociale, una guida alla realizzazione del Bilancio Sociale nel quale vengono indicati 18

principi cui la redazione del bilancio dovrà ispirarsi: responsabilità, identificazione,

trasparenza, inclusione, coerenza, neutralità, competenza di periodo, prudenza, comparabilità,

comprensibilità, chiarezza ed intelligibilità, periodicità e ricorrenza, omogeneità, utilità,

significatività e rilevanza, verificabilità dell’informazione, attendibilità e fedele

rappresentazione, autonomia delle terze parti.

Inoltre definisce la struttura e i contenuti del Bilancio Sociale organizzati intorno a tre

elementi fondamentali:

- l’identità aziendale;

- la produzione e distribuzione del valore aggiunto;

- la relazione sociale.

Il Bilancio di Sostenibilità

Recentemente le imprese hanno avvertito l’esigenza di razionalizzare i diversi strumenti di

comunicazione delle informazioni di tipo ambientale, sociale ed economico mediante un

85

processo di integrazione in un unico documento. Questa tendenza rivela l’esigenza di disporre

di un unico bilancio in grado di sintetizzare le strategie e i risultati ottenuti dall’impresa. In

questa ottica si inserisce il reporting di sostenibilità.

L’espressione reporting di sostenibilità assume numerosi significati ed è sinonimo di altre

espressioni utilizzate per illustrare l’impatto economico, ambientale e sociale (ad esempio

triple bottom line, corporate responsibility reporting, ecc.). Secondo il GRI il reporting di

sostenibilità consiste nella misurazione, comunicazione e assunzione di responsabilità

(accountability) nei confronti degli stakeholder sia interni sia esterni, in relazione alla

performance dell’organizzazione rispetto all’obiettivo dello sviluppo sostenibile. Il bilancio di

sostenibilità rappresenta quindi la naturale evoluzione della social accountability e il

ricongiungimento delle più importanti informazioni di tipo ambientale, sociale ed economico

fornite dall’impresa. La definizione più completa è “modello di rendicontazione sulle quantità

e qualità di relazioni tra impresa e stakeholder che mira a delineare un quadro omogeneo,

puntuale, completo e trasparente della complessa interdipendenza tra fattori economici e

fattori socio-politici connaturati e conseguenti alle scelte d’impresa”. Dall’ampio respiro di

questa definizione si riconosce la difficoltà a individuare una struttura canonica di tale

documento (Monici e Simone, 2003). Essendo uno strumento di comunicazione relativamente

recente non è facile distinguerlo dai bilanci ambientali e dai bilanci sociali.

Frey (2002) identifica le caratteristiche distintive del bilancio di sostenibilità rispetto al

bilancio sociale:

- la piena valorizzazione della dimensione ambientale, oltre che di quelle economiche e

sociali;

- l’attenzione al benessere delle generazioni future quali stakeholder cui è necessario “dare

voce”;

- la capacità di coniugare dimensione globale e dimensione locale dello sviluppo;

- il grado di interazione con i soggetti portatori di interessi;

- la capacità di essere il risultato di un complesso processo di integrazione nelle politiche e

di gestione delle variabili socio-ambientali all’interno dell’organizzazione.

Secondo tale visione l’azienda che lo adotta dovrebbe tendere al soddisfacimento delle attese

dei portatori di capitale e delle altre categorie di interlocutori sociali, tenendo conto anche

dell’interesse delle generazioni future alla salvaguardia del patrimonio ambientale.

KMPG (2008) individua le fasi principali del processo di CSR reporting:

1) Pianificare il reporting:

a) esplicitare il ruolo dell’attività nel raggiungimento degli obiettivi aziendali,

b) assicurare il supporto del Board e del management,

86

c) identificare le risorse necessarie e definire il budget.

2) Definire la direzione del report:

a) identificare gli stakeholder chiave,

b) definire le esigenze degli stakeholder e definirne la priorità,

c) definire gli obiettivi generali del report e valutarne la fattibilità,

d) identificare le difficoltà e rischi associati al processo,

e) determinare gli indicatori di performance adatti agli obiettivi del report e alle esigenze

degli stakeholder chiave,

f) definire struttura e contenuto del report.

3) Implementare la strategia di reporting:

a) procedere con la raccolta e l’analisi dei dati,

b) definire la relazione con i bilanci finanziari,

c) verifica delle procedure (assessment);

d) riesaminare internamente contenuto e struttura del report,

e) sottoporre il documento a revisione indipendente e certificazione esterna (auditing).

4) Presentare e pubblicare il report.

5) Accogliere il feedback degli stakeholder e usarli per la programmazione del report

successivo.

Al fine di massimizzare i benefici associati al bilancio di sostenibilità (lo stesso vale per

bilanci sociali e ambientali), la sua adozione dovrebbe essere integrata nel piano strategico

dell’azienda e legata ai suoi obiettivi. La connessione con la strategia implica che

l’implementazione del nuovo sistema di reporting deve essere sostenuta dal senior

management, anche in considerazione del notevole impiego di risorse che richiede.

Il Cause Related Marketing

Il cause related marketing è un’attività di marketing che integra obiettivi di business e

obiettivi di solidarietà ed è caratterizzata da una partnership tra un’organizzazione profit e un

ente non profit al fine di promuovere un’immagine, un prodotto o un servizio, traendone

reciprocamente beneficio. Secondo Goodwill (1999) “il cause related marketing necessita di

un accordo formale tra un’organizzazione profit e una non profit, basato sulla

massimizzazione dei benefici per entrambe le parti”. Gli obiettivi che l’azienda intende

perseguire sono:

- associare il proprio prodotto a una buona causa,

- promuovere l’immagine dell’impresa come entità impegnata nel sociale e quindi

responsabile verso un più ampio segmento di mercato,

87

- ottenere un incremento del profitto grazie all’aumento della propria quota di mercato

nel segmento target.

La prima campagna di cause related marketing si fa risalire al 1983, quando l’American

Express strinse un accordo con la fondazione “Ellis Island” per finanziare il restauro della

Statua della Libertà a New York. La massiccia campagna di comunicazione fu diretta sia ai

clienti esistenti sia a quelli potenziali. I primi vennero incoraggiati ad incrementare l’utilizzo

della propria carta di credito; i clienti potenziali furono invitati a richiedere la carta di credito:

la società avrebbe devoluto un dollaro alla causa per ogni nuova adozione. Nel primo mese

della campagna l’uso di carte di credito aumentò del 28% rispetto all’anno precedente, e la

sottoscrizione dei contratti del 45%; l’iniziativa, inoltre, produsse 1,7 milioni di dollari che

vennero destinati al restauro della Statua (Molteni, Devigili, 2004). Da allora l’interesse delle

imprese per il cause related marketing è cresciuto al pari di quello per tutte le altre iniziative

legate alla RSI. In particolare, il successo delle campagne di cause related marketing è dovuto

alle crescenti sollecitazioni dei consumatori per un impegno diretto delle imprese.

Come per gli altri strumenti di comunicazione socio- ambientale il CRM, per essere efficace,

deve essere parte integrante di una precisa strategia dell’azienda.

3.7. Il Triple Bottom Line Reporting

La social accountability, da intendersi nel duplice senso di financial and economic

accountability e di ethical and social accountability, è lo strumento più idoneo a comunicare

la performance con un sistema integrato di valori, evidenziati tramite la Triple Bottom Line

(TBL o 3BL). Il concetto di TBL, introdotto da John Elkington nel 1994 e sviluppato nel suo

“Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business” del 1998, accoglie e

amplia lo spettro di valori e criteri usati per misurare il successo economico, ma anche sociale

e ambientale di un’azienda.

Non c’è una definizione universalmente accettata di TBL reporting, in senso lato viene

definito come una forma di comunicazione dell’azienda verso i suoi stakeholder, che descrive

l’approccio dell’azienda nel gestire le dimensioni economica, sociale e ambientale della sua

attività e nel fornire informazioni relative a queste dimensioni. In senso più stretto il concetto

di TBL reporting fa riferimento alla pubblicazione di informazioni economiche, ambientali e

sociali in modo integrato, riflettendo le attività e i risultati dell’azienda lungo le tre dimensioni

di performance. Secondo tale approccio l’azienda deve adattare i suoi processi di

comunicazione, integrando anche agli aspetti gestionali di carattere non strettamente

economico e finanziario, al fine di garantire una più ampia rappresentazione dei suoi risultati

(KPMG, 2008).

88

In termini pratici adottare un sistema di reporting in ottica TBL significa ampliare il

framework tradizionale della reportistica, per prendere in considerazione anche le

performance ecologiche e sociali. L’approccio si propone di incorporare il concetto di

sviluppo sostenibile nella misurazione dei risultati d’impresa mediante l’introduzione di un

modello che descriva la creazione del “valore sostenibile”.

La logica della Triple Bottom Line può essere definita attraverso il motto "People, Planet and

Profit", che ne descrive sinteticamente gli obiettivi di sostenibilità attraverso i tre “pilastri”:

- People (capitale umano): riguarda l’adozione di pratiche eque nei confronti della forza

lavoro, la comunità e la regione in cui un’organizzazione svolge la propria attività.

Un’azienda TBL concepisce la società come una realtà nella quale il benessere

dell’azienda, dei lavoratori e di tutti gli stakeholder sono interdipendenti. Di conseguenza

cercherà di non sfruttare o di non mettere in pericolo nessuno dei suoi gruppi di

stakeholder (ad esempio non sfrutterà lavoro minorile, né manterrà relazioni con aziende

che lo facciano, assicurerà ai suoi dipendenti un livello salariale equo, un ambiente e degli

orari di lavoro adeguati…ecc). Allo stesso tempo l’azienda contribuirà allo sviluppo della

sua comunità tramite investimenti nell’educazione o nell’assistenza sanitaria, attività

molto sviluppate nei paesi anglosassoni. Quantificare la performance di un’organizzazione

sotto questo aspetto è un’attività nuova, problematica e spesso soggettiva. La Global

Reporting Initiative (GRI) ha sviluppato delle linee guida cui fanno riferimento

moltissime aziende per valutare il loro impatto sociale.

- Planet (capitale naturale): fa riferimento a pratiche di sviluppo sostenibile, tipicamente

il Life Cycle Assessment dei prodotti, al fine di determinare i reali costi ambientali

dell’attività. Solitamente le misure di sustainability reporting sono più adatte a misurare e

quantificare gli aspetti ambientali, piuttosto che quelli sociali.

- Profit: è il valore economico creato dall’organizzazione al netto dei costi di tutti gli

input. Le informazioni fornite devono andare oltre i tradizionali indicatori contenuti nei

documenti finanziari perché, in un contesto TBL, anche le informazioni economiche

devono rappresentare le relazioni e gli impatti economici diretti e indiretti dell’azienda. Il

TBL reporting si distingue quindi dalla tradizionale rendicontazione dei profitti in quanto,

in ottica di sostenibilità, l’aspetto “profitto” viene visto come il beneficio economico reale

prodotto a vantaggio della società “ospite”, ovvero l’impatto economico reale che

l’organizzazione ha nel suo ambiente.

Riassumendo, il Triple Bottom Line reporting richiede che l’organizzazione che lo adotta

renda conto di ogni aspetto delle sue attività. Non si riduce alla redazione di un bilancio

tradizionale, con l’imputazione di elementi sociali o ambientali, ma si focalizza sull’impatto

89

economico complessivo dell’azienda. Questo non significa che le aziende sono tenute a

massimizzare il risultato su tutte e tre le dimensioni di performance, ma che il focus si sposta

dal valore economico prodotto dall’azienda al valore economico e sociale che questa crea, o

distrugge, seguendo la logica di quella che Elkington (1997) chiama la transizione al

capitalismo sostenibile. Tale transizione si basa su sette “rivoluzioni” strettamente legate tra

loro.

Tabella 3.1 Seven sustainability revolutions

Old Paradigm New Paradigm

1 Markets Compliance Competition

2 Values Hard Soft

3 Transparency Closed Open

4 Life-cycle technology Product Function

5 Partnerships Subversion Symbiosis

6 Time Wider Longer

7 Corporate governance Exclusive Inclusive

Ai fini del presente lavoro le rivoluzioni che maggiormente ci interessano sono quelle relative

alla Trasparenza e alla Corporate Governance.

La rivoluzione sul piano della Trasparenza è conseguenza della domanda da parte di un

insieme sempre più ampio di stakeholder di informazioni in merito a ciò che l’azienda sta

facendo o sta pianificando. Informazioni che vengono usate per confrontare e classificare le

performance di aziende concorrenti. Questo processo di opening up è a sua volta conseguenza

dell’emergere di nuovi sistemi di valore e dello sviluppo d nuove tecnologie d’informazione.

L’inaugurazione nel 2001 del Global Reporting Initiative (GRI), basato sui principi del TBL,

è uno dei più importanti segnali di questa tendenza.

La rivoluzione sul piano della Corporate Governance fa riferimento al fatto che il fine ultimo

dell’approccio TBL sia la responsabilizzazione del Consiglio di Amministrazione. Una parte

delle questioni legate alla corporate sustainability ruota intorno alla progettazione di processi

e prodotti, ma anche intorno alla progettazione della catena del valore dell’azienda. Il modo

migliore per assicurare che un’azienda aderisca pienamente ai principi di TBL è crearne i

requisiti all’interno, nel corpo dirigenziale e nei parametri di mercato che questo decide di

seguire (Porter e Kramer, 2007).

Il passaggio dalla rendicontazione tradizionale alla comunicazione TBL può essere riassunto

nelle seguenti fasi (Morelli, 2005):

1. comunicazioni spot, quali comunicati stampa, newsletter o brochure,

90

2. inclusione di informazioni sociali e ambientali nel bilancio annuale,

3. adozione di report annuali principalmente descrittivi, con alcuni dati quantitativi,

4. pubblicazione di report separati (con conseguente necessità di una verifica

indipendente),

5. pubblicazione di un bilancio annuale basato su dettagliate informazioni ambientali

e/o sociali,

6. integrazione di misure di performance economica, sociale e ambientale in un

singolo rapporto.

Non esiste un approccio migliore alla comunicazione socio- ambientale, l’azienda dovrà

adottare quello che meglio risponde alle esigenze dei suoi stakeholder, le informazioni

riportate dovranno essere coerenti con la sua strategia e i suoi obiettivi e riflettere la natura

delle attività dell’azienda. Questo al fine di sviluppare un’insieme strutturato di indicatori di

performance significativi (Porter e Kramer, 2007).

3.7.1. Qualità e caratteristiche delle informazioni nei TBL report

Le informazioni contenute in un report di sostenibilità hanno natura diversa rispetto a quelle

riportate nei rendiconti finanziari, spesso le prime analizzano micro aspetti della performance

aziendale, che sono alla base delle altre. L’uso di indicatori di sostenibilità permette alle

organizzazioni di identificare determinati aspetti che, se modificati, possono portare anche a

migliori risultati finanziari (KPMG, 2008). Questo obiettivo può essere raggiunto attraverso la

raccolta e l’analisi di informazioni che identificano:

- eventuali opportunità di riduzione dei costi attraverso un uso razionale dell’energia,

delle materie prime e degli altri input di produzione,

- fattori sociali e ambientali che influenzano la performance finanziaria, favorendo una

maggiore consapevolezza del profilo di rischio dell’azienda.

I documenti redatti seguendo la logica TBL contengono sia informazioni qualitative sia

informazioni quantitative. Indipendentemente dalla natura delle informazioni, affinché queste

siano credibili, devono possedere le seguenti caratteristiche:

- affidabilità: le informazioni devono essere accurate e fornire una descrizione veritiera

delle attività e delle performance dell’azienda,

- rilevanza: le informazioni devono essere rilevanti per gli stakeholder interni ed esterni

e per i loro processi decisionali,

- coerenza: in tutto il documento ci deve essere coerenza nella presentazione dei dati e

delle informazioni, questo comprende aspetti quali il formato, le unità di misura, i

grafici, i periodi temporali analizzati,

91

- full disclosure: le informazioni devono fornire una piena descrizione delle specifiche

azioni intraprese e de loro risultati,

- riproducibilità: le aziende devono essere in grado di riprodurre dati e informazioni,

- verificabilità: tutti i dati e le informazioni devono essere facilmente comprovati da una

verifica esterna.

Secondo l’inglese Association of Chartered Certified Accountants (ACCA), quando le

informazioni riportate possiedono queste caratteristiche, l’azienda è in grado di comunicare in

modo credibile e minimizzare i potenziali rischi, in termini di reputazione, legati alla

pubblicazione di questo tipo di documenti.

3.8. La Global Reporting Initiative (GRI)

Per fornire una rappresentazione dell’azienda coerente con le necessità conoscitive dei diversi

gruppi di stakeholder, le organizzazioni devono identificare i fattori che definiscono e

influenzano la creazione di valore e adottare poi una serie di indicatori di performance

coerenti (Adams, 2004). A livello internazionale sono state sviluppate numerose Linee Guida

con lo scopo di favorire la standardizzazione delle tecniche di rendicontazione ambientale e

sociale, anche attraverso lo sviluppo di indicatori “universali”. Anche se, considerate le

circostanze particolari dei diversi contesti in cui operano le aziende, “un approccio uniforme

“one size fits all” non è praticabile né appropriato” (Group of 100, 2003).

In questo contesto ha assunto una posizione di rilevo il Global Reporting Inititative, promosso

nel 1997 da CERES15 (Coalition for Environmentally Responsible Economies) in

collaborazione con l’UNEP (United Nations Environment Programme). Scopo dell’iniziativa

è creare, seguendo un approccio multistakeholder, un modello di report utilizzabile da

organizzazioni di qualsiasi dimensione, settore o paese e favorire così la redazione di

documenti omogenei e confrontabili a livello internazionale. Allo stesso tempo si vuole

ricondurre a una logica unitaria i diversi documenti finora elaborati ciascuno con una propria

metodologia e un proprio linguaggio: bilancio finanziario, bilancio ambientale e bilancio

sociale.

Nel 2000 il Global Reporting Iniziative ha pubblicato le GRI Guidelines, che definiscono i

principi fondamentali della rendicontazione di sostenibilità e forniscono una serie di indicatori

in base ai quali misurare la performance delle imprese nell’ottica dello sviluppo sostenibile. Il

documento è stato redatto da un gruppo di lavoro al cui interno sono rappresentati, tra gli altri:

15CERES è un’associazione no profit americana costituita da ambientalisti, investitori istituzionali, gruppi religiosi e sindacati. È autrice di “CERES Principles”, un codice di comportamento in materia ambientale.

92

ACCA (Association of chartered Certified Accountants), CICA (Canadian Institute of

Chartered Accountants) e World Business Council for Sustainable Development. Grazie alla

collaborazione con esperti appartenenti a diverse categorie di stakeholder il GRI Reporting

Framework gode di ampia credibilità.

Nel 2002, durante il World Summit di Johannesburg, sono state rilasciate le “2002

Sustainability Reporting Guidelines” quale risultato di un seconda revisione. Le linee guida

del 2002 introducono alcune innovazioni negli indicatori sociali ed economici e descrivono

più compiutamente i principi a sostegno della rendicontazione sociale. La nuova versione

introduce anche il concetto di conformità del rendiconto alle Guidelines, che richiede più alti

standard di trasparenza e di copertura delle informazioni e conferisce ai rendiconti “conformi”

un riconoscimento di maggiore affidabilità e credibilità.

Sulla base delle osservazioni delle organizzazioni che le hanno applicate, GRI ha avviato un

ulteriore processo di revisione, il cui risultato è la terza generazione delle linee-guida,

conosciute come G3. Dopo aver proposto una bozza della terza versione delle linee guida,

GRI ha chiesto che questa venisse commentata sul suo sito internet. I suggerimenti ricevuti tra

gennaio e marzo 2006 hanno contribuito alla definizione delle linee guida nella loro attuale

versione.

Le linee guida sono destinate all’uso volontario da parte delle organizzazioni che vogliono

adottare uno strumento di comunicazione che integri le tre dimensioni: economica, ambientale

e sociale. Le linee guida GRI-G3 si propongono come uno standard di contenuto che supporta

l’organizzazione nella redazione del Bilancio di Sostenibilità, promuovendone la

comparabilità nel tempo e fra organizzazioni similari. Oltre a individuare i principi di

redazione del Bilancio Sociale, ne descrive i contenuti sviluppandoli in: strategia e analisi,

profilo dell'organizzazione, parametri del report, governance, coinvolgimento degli

stakeholder e indicatori di performance economici, ambientali e sociali.

Le linee guida GRI- G3 sono composte da due elementi principali:

1. i Principi e la Guida al reporting, che individuano i contenuti del report e descrivono gli

elementi principali del processo di reporting. I Principi servono a individuare il contenuto

del report e a garantire la qualità delle informazioni diffuse.

2. Informativa standard, che espone la struttura generale del report, con l’indicazione delle

informazioni ritenute rilevanti, e presenta gli indicatori di performance. Fornisce inoltre

indicazioni su argomenti tecnici specifici legati alla redazione del documento.

I principi del reporting di sostenibilità cui le aziende devono attenersi per la progettazione e

realizzazione del bilancio sociale sono: trasparenza, inclusività, controllabilità, completezza,

93

rilevanza, contesto di sostenibilità, accuratezza, neutralità, comparabilità, chiarezza,

tempestività.

Figura 3.1: principi di definizione del contenuto del Report

Opzioni di Reporting

Principi di garanzia di qualità del Report

-Equilibrio

-Chiarezza

-Accuratezza

-Tempestività

-Comparabilità

-Affidabilità

Opzioni di Reporting

Principi di garanzia di qualità del Report

-Equilibrio

-Chiarezza

-Accuratezza

-Tempestività

-Comparabilità

-Affidabilità

Fonte - standard GRI-G3

L’informativa standard fa riferimento a tre aree tematiche:

a. strategia e profilo: definisce il contesto generale in cui opera l’organizzazione, quali

strategia, profilo e governance: l’organizzazione definisce i propri impegni in merito allo

sviluppo sostenibile e spiega come intende rispettarli.

b. Modalità di gestione: illustra il modo in cui l’organizzazione affronta una determinata

serie di argomenti, allo scopo di fornire il contesto per comprendere la performance in una

specifica area.

c. Indicatori di performance.

Gli indicatori si distinguono in tre categorie: indicatori economici, ambientali e sociali. Per

ognuna delle tre categorie sono poi definiti degli indicatori: Core Indicator e Additional

Indicator. Il secondo gruppo di indicatori può essere usato a discrezione dell’organizzazione,

che è invece tenuta ad usare i core indicator o, in alternativa, a spiegare per quale motivo

questi non sono applicabili, secondo il principio del “comply or explain”.

Per ciascun indicatore vengono determinati dei Protocolli, che forniscono definizioni e

informazioni utili alla redazione del report e assicurano coerenza nell’interpretazione degli

stessi.

La GRI, riconoscendo i limiti dell’applicazione di un unico schema di rendicontazione ad

industrie di settori tra loro molto eterogenei, ha sviluppato dei “modelli settoriali integrativi”

da utilizzare congiuntamente alle linee guida. I Supplementi di settore integrano le linee guida

con interpretazioni e consigli sull'applicazione delle stesse nei singoli settori e comprendono

94

indicatori di performance specifici, per dare una rappresentazione più accurata e calibrata

delle specifiche realtà settoriali.

Figura 1.2 Il processo di reportin secondo le GRI Guidelines


L’organizzazione che ha applicato il GRI Reporting Framework può autodichiarare il livello

di conformità del proprio report ai criteri enunciati dal GRI, basandosi sulla propria

valutazione del contenuto del documento pubblicato. Il sistema “GRI Application Levels”

prevede tre livelli di applicazione, indicati come C, B e A. I criteri di ciascun livello riflettono

il grado crescente di applicazione o trattazione del GRI Reporting Framework.

Figura 3.3 Livelli di applicazione allo standard GRI-G3


Reporting framework

95

La dichiarazione del livello di applicazione indica gli elementi usati nella preparazione del

report ed è finalizzata a fornire un’indicazione chiara ai lettori sul livello con cui sono state

seguite le linee guida del GRI. Inoltre fornisce ai redattori del documento un’indicazione degli

obiettivi da raggiungere. Oltre all’autodichiarazione l’organizzazione può decidere di

avvalersi di una società di assurance che rilasci una certificazione o chiedere che il GRI

verifichi l’autodichiarazione. Se l’organizzazione ha ottenuto un’assurance può decidere di

aggiungere un “più” al proprio livello di applicazione, ad esempio, C+, B+, A+).

3.9. Indici di sostenibilità

Per valutare se un’azienda è socialmente responsabile agenzie di rating specializzate quali

SAM, EIRIS o Vigeo realizzano analisi extra finanziarie, basate su criteri economici, sociali e

ambientali. Il processo di selezione svolto da queste società di rating è periodico e si basa su

questionari di valutazione e su informazioni disponibili pubblicamente, tenendo in

considerazione anche le opinioni espresse dai media e dagli stakeholder.

In questo contesto la valutazione è finalizzata a verificare la conformità dei risultati

dell’azienda agli indici di sostenibilità più prestigiosi, quali Dow Jones Sustainability Indexes,

FTSE4Good o Ethibel Sustainability Indexes. L’ammissione in tali indici riveste

un’importanza strategica per le aziende, sia per le implicazioni positive che ne derivano in

termini di reputazione, sia perché, oltre ai fondi pensione e ai fondi etici, sono sempre più

numerosi gli investitori che prediligono le aziende sostenibili, in particolar modo se incluse in

determinati indici. L’appartenenza a un determinato indice fornisce infatti agli investitori

socialmente responsabili informazioni “certificate” utili alla creazione dei loro portafogli di

investimento.

I Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI), creati nel 1999, sono i primi indici globali a

registrare le performance finanziarie delle aziende che applicano criteri di sostenibilità. Basati

sulla cooperazione degli indici Dow Jones, STOXX Limited e SAM(Sustainability Assets

Management), forniscono benchmark flessibili e obiettivi per gestire portfolio legati alla

sostenibilità.

Il Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) è composto dalle leading companies

in termini di sostenibilità, selezionate tra le 2.500 maggiori società mondiali per

capitalizzazione. I componenti sono scelti in base a una valutazione sistematica della

96

corporate sustainability che identifica i migliori in 57 diversi gruppi. All’interno del DJSI

World Index si distinguono un indice globale, tre indici regionali (Nord America, Europa e

Asia) e un indice nazionale, relativo agli Stati Uniti. Il gruppo contiene anche quattro indici

specifici: ex(cluding) alcohol, ex gambling, ex tobacco e uno per escludere tutte e tre le

attività (ex all three).

Delle 2.500 società eleggibili per far parte del DJSI, solamente un 10% viene selezionato,

dopo essere stato sottoposto a un rigoroso processo di screening da parte dell’agenzia di rating

SAM. L'accesso all'Indice è subordinato a un'analisi etica specifica che comprende il possesso

di skill d'eccellenza, in ambito economico, ambientale e sociale. Di seguito i criteri

considerati per la valutazione:

- investor relations,

- codici dei principi etici o normative interne,

- gestione avanzata delle relazioni con i clienti,

- politica di attrazione e retention dei talenti

- impegno verso gli stakeholder

- rapporto con la comunità,

- gestione delle risorse umane,

- controllo della catena di fornitura,

- Corporate Citizenship.

Il Global Challenges Index è un indice tedesco quotato alla borsa di Hannover. L’indice,

creato nel 2007, si compone di 50 aziende di diverse dimensioni e settori, selezionate

dall’agenzia di analisi Oekom Research in un universo di circa 900 società eleggibili.

Geograficamente l’indice si focalizza su aziende europee o di stati membri del G7.

La valutazione delle aziende si basa sui seguenti principi:

- principio absolute best-in-class: le aziende devono soddisfare alti standard in termini

di performance sociale e ambientale. Essere i migliori in un particolare settore in termini

relativi non è sufficiente per essere inclusi nell’indice, le aziende devono anche soddisfare

standard di sostenibilità in termini di absolute benchmark.

- Criteri di performance rigorosi e criteri di esclusione tassativi: aziende operanti in

alcuni settori economici (ingegneria genetica, OMG, produzione di armi) vengono escluse

97

a priori. Allo stesso modo, vengono escluse le società che violano determinati standard in

campo ambientale, di diritti umani o di corporate governance.

- Priorità alle aziende all’avanguardia nello sfruttare le opportunità del cambiamento

globale: le aziende incluse nell’indice saranno quelle che apportano un contributo attivo

allo sviluppo sostenibile.

Il termine sustainability viene definito in termini concreti focalizzando l’attenzione su sette

campi d’azione. L’indice adotta infatti un approccio tematico, ponendo particolare attenzione

a quelle che sono riconosciute come le maggiori sfide dello sviluppo globale in termini

politici, economici e sociali. Ovvero, le aziende vengono incluse nell’indice se hanno

realizzato iniziative sostanziali per affrontare quelle che il GCIndex definisce le seven global

challenge del millennio:

1. combattere le cause e le conseguenze del cambiamento climatico,

2. assicurare l’accesso all’acqua potabile,

3. fermare la deforestazione,

4. preservare la biodiversità,

5. commercio con paesi in via di sviluppo,

6. combattere la povertà,

7. supportare le strutture della responsible governance.

Il processo di selezione avviene in due fasi. Durante la prima fase Oekom Research usa i suoi

Corporate Responsibility Rating per valutare la conformità delle aziende selezionate agli

standard sociali e ambientali identificati dall’organizzazione. Questa prima fase porta il

numero delle aziende potenzialmente adatte da 900 a circa 250. Nella seconda fase Oekom

Research identifica le aziende che hanno apportato un contributo sostanziale nelle sette aree di

interesse. Infine, un’analisi finanziaria assicura che le aziende selezionate soddisfino i

requisiti minimi in termini di capitalizzazione. Un advisory Board indipendente supporta

Oekom Research nella definizione dei criteri di selezione e di esclusione e nell’identificare le

aziende candidate.

Ethibel è una società di valutazione etica europea, nata a Bruxelles nel 1992 dall'iniziativa di

ONG e associazioni attive nella finanza solidale. L’Ethibel Sustainability Index, creato nel

2002, comprende 200 imprese che registrano performance di sostenibilità superiori alla media

98

e che hanno passato il vaglio del Forum Ethibel, un panel di personalità indipendenti esperte

nei diversi aspetti della sostenibilità. Il gruppo francese Vigeo è responsabile della valutazione

della responsabilità sociale delle aziende che fanno parte dell’indice.

L’Ethibel Sustainability Index (ESI) presenta quattro indici

1. Ethibel Sustainability Index Global

2. Ethibel Sustainability Index Americas

3. Ethibel Sustainability Index Europe

4. Ethibel Sustainability Index Asia Pacific

Il FTSE Group (FTSE) è leader nella creazione e gestione di indici, usati a livello globale per

analisi di investimento, misurazione delle performance e asset allocation. Nel 2001 FTSE ha

creato una business unit dedicata al social responsible investment e la serie di indici

FTSE4Good, progettati per misurare l’impegno delle aziende nella responsabilità sociale. Le

imprese incluse nell’indice devono soddisfare requisiti relativi all’ambiente, le relazioni con

gli stakeholder, il processo di approvvigionamento ecc. La valutazione viene svolta

dall’agenzia di rating EIRIS (Ethical Investment Research Service).

KLD Research & Analytics è leader nella costruzione di indici sociali per investitori

istituzionali e conta con uno dei maggiori staff di ricerca in materia di ESG. KLD Indexes è

una business unit di KLD Research & Analytics che sviluppa indici usati per integrare i criteri

ESG nelle decisioni di investimento.

Nell’agosto 2009 KLD Research & Analytics e FTSE hanno rinominato la famiglia di indici

KLD in FTSE KLD Indexes. Il rebranding dei sedici indici segna l’implementazione della

partnership strategica tra le due aziende, annunciata nell’ottobre 2008.

99

U.S. Indexes Global Indexes

FTSE KLD 400 Social Index (KLD400) FTSE KLD Global Climate 100 Index (GC100)

FTSE KLD Catholic Values 400 Index (CV400) FTSE KLD Global Sustainability Index (GSIN)

FTSE KLD US All Cap Sustainability Index (USSA) FTSE KLD Global Sustainability Ex-US Index (GSXU)

FTSE KLD US Large Cap Sustainability Index (USSL) FTSE KLD Asia Pacific Sustainability Index (APSI)

FTSE KLD US Mid Cap Sustainability Index (USSM) FTSE KLD Europe Sustainability Index (EUSI)

FTSE KLD US Small Cap Sustainability Index (USSS) FTSE KLD Europe Asia Pacific Sustainability Index (EAPSI)

FTSE KLD US Large-Mid Cap Sustainability Index (USSLM) FTSE KLD North America Sustainability Index (NASI)

FTSE KLD US Small-Mid Cap Sustainability Index (USSSM) KLD/Jantzi Global Environment Index (GEI)

FTSE KLD Select Social Index (SSI) KLD/Jantzi Global Environment 60 Index (GE60)

Il Cleantech Index è il primo indice borsistico per il settore delle tecnologie pulite. Si tratta di

un settore che comprende tecnologie dirette a un impiego più razionale delle risorse naturali,

con la riduzione delle emissioni nocive e lo sviluppo di energie alternative. Per essere incluse

nell’indice le aziende devono soddisfare il principio di purezza (Purity), ovvero almeno la

metà dei loro profitti operativi o del loro fatturato deve derivare dall’uso di tecnologie pulite,

e soddisfare 16 indicatori qualitativi e quantitativi. Il Cleantech Group ha inaugurato gli

investimenti nelle tecnologie pulite nel 2002, oggi promuove a livello globale l’adozione di

tecnologie verdi, anche tramite la sua collaborazione con una amplia rete di investitori e

aziende. L’indice considera imprese classificate in 11 gruppi:

- Clean Energy Generation

- Clean Fuels

- Energy Storage

- Grid-level Energy Controls and Efficiency

- On-site Energy Controls and Efficiency

- Water & Wastewater Treatment

- Environmental Quality

- Advanced Materials

- Clean/efficient Industrial Processes & Systems

- Eco-friendly Agriculture/Nutrition

- Transportation

100

Conclusioni

L’impegno nella Corporate Social Responsibility da parte di un’impresa implica anche

l’impegno in una forma di comunicazione più complessa rispetto a quella tradizionale, perché

diventa necessario individuare strumenti nuovi, adatti a rappresentare i complessi aspetti

sociali e ambientali legati all’ attività aziendale. A partire dalla fine degli anni ‘90 c’è stato

uno sviluppo sostanziale dell’uso dei report di sostenibilità, mentre la dottrina ha individuato

nuovi indicatori di performance socio- ambientali e nuovi criteri di rilevazione dell’impatto

sociale, con lo scopo di sviluppare strumenti idonei a soddisfare le esigenze conoscitive dei

sempre più numerosi interlocutori sociali delle imprese. L’uso di indicatori appropriati e

condivisi, associato a una maggiore trasparenza nella comunicazione, permette oggi di

produrre informazioni comprensibili per tutti gli utenti. Ma una certificazione delle

informazioni raccolte è essenziale perché questi report assumano valore presso il pubblico.

101

Capitolo 4 La relazione tra corporate governance e social disclosure

«Se il medium è il messaggio,

le persone sono il contenuto.»

(Quintarelli, 2007)

Introduzione

Nei capitoli precedenti abbiamo discusso e analizzato i concetti di Corporate Social

Responsibility e di Corporate Governance, abbiamo inoltre visto come questi siano

strettamente legati tra loro. In questo capitolo cerchiamo di definire meglio la relazione tra le

due dimensioni, anche sulla base degli studi che, nel corso degli anni, si sono interessati alla

comunicazione sociale e alla sua relazione con le caratteristiche dell’azienda. In particolare il

capitolo è dedicato all’analisi delle relazioni tra il livello di social disclosure delle aziende e le

loro caratteristiche di corporate governance, con un focus specifico sul ruolo del Consiglio di

amministrazione. Tradizionalmente, le ricerche in materia hanno adottato la prospettiva

dell’agency theory, in base alla quale la trasparenza in forma di disclosure è un meccanismo

per allineare gli interessi di azionisti e dirigenti, e si sono interessate all’analisi dei

meccanismi di controllo legati alla composizione del consiglio di amministrazione, ai suoi

comitati e alla sua autonomia. La mia tesi vuole invece approfondire lo studio del ruolo dei

singoli consiglieri come determinanti potenziali del volume e della qualità della

comunicazione sociale. L’obiettivo è trovare delle variabili che ci aiutino a verificare la

relazione tra le caratteristiche personali dei membri del Consiglio di amministrazione e il

volume e la qualità della comunicazione di sostenibilità dell’azienda.

4.1. La qualità della social disclosure

Il Social and Environmental Reporting (SER) è oggetto dell’interesse accademico da circa

trent’anni, nel corso dei quali si è sviluppata un’ampia produzione letteraria dedicata alla

classificazione e alla valutazione delle informazioni diffuse dalle aziende (Adams, 2004; Birth

e Illia, 2007; Clarkson et al., 2008; Sutantoputra, 2009). Centri di ricerca europei, quali

l’Organization for Economic Co-operation and Development (OECD, 2001), l’Association of

Chartered Certified Accountant (ACCA,1999) e l’Institute for Social and Ethical Accounting

102

(ISEA, 1999) hanno sviluppato delle voluntary disclosure framework, in riferimento alla

struttura di corporate governance delle aziende, alla rendicontazione sociale e allo stakeholder

reporting. Allo stesso modo anche il Global Reporting Initiative (GRI) e l’Institute for Social

and Ethical Accountability (ISEA) hanno esaminato la relazione tra la voluntary disclosure e

la sostenibilità delle operazioni delle aziende, mentre la Business School of Copenhagen, in

collaborazione con Ernst & Young et al.(1999), KPMG e altre società di consulenza hanno

sviluppato delle linee guida allo stakeholder reporting. Il Financial Accounting Standard

Board (FASB, 2000) descrive la voluntary disclosure come “information primarily outside of

the financial statements that are not explicitly required by accounting rules or standards”. In

quanto tale, la comunicazione volontaria comporta la diffusione di informazioni che eccedono

le richieste di legge e l’inclusione di informazioni che l’azienda ritiene rilevanti per le

richieste dei vari gruppi di stakeholder (Meek et al., 1995). La caratteristica di volontarietà

della comunicazione socio ambientale permette una certa flessibilità a chi pubblica ma,

dall’altro lato, gli utenti hanno difficoltà nel valutare la qualità delle informazioni che

ricevono proprio perché, essendo i bilanci di sostenibilità documenti pubblicati

volontariamente dalle aziende, queste possono scegliere quali e quanti dati fornire

(Sutantoputra, 2009).

Verrecchia (1983) suggerisce che le aziende con buone performance ambientali, per

differenziarsi, dovranno comunicare la loro identità di “Green Company” pubblicando

informazioni difficilmente imitabili dai bad environmental performer. Sutantoputra (2009)

sottolinea come un modo per farlo è pubblicare un bilancio di sostenibilità redatto seguendo i

criteri indicati da uno standard di reporting riconosciuto a livello internazionale. Tschopp

(2005) sottolinea come un bilancio sociale non regolato da norme o linee guida esterne rischi

di diventare solo uno strumento di marketing, che non soddisfa le esigenze di investirori,

ONG e altri gruppi di interesse. Esistono tre categorie di standard: la prima fornisce delle

linee guida sulla struttura e i contenuti dei documenti, per esempio il Global Reporting

Initiative (GRI). La seconda categoria comprende gli standard di certificazione, che

affrontano specifiche questioni sociali, come la SA8000, che si focalizza sui diritti dei

lavoratori e l’ISO 14000, che tratta temi di gestione ambientale. Infine, gli standard legati al

coinvolgimento degli stakeholder e all’auditing, lo standard AA1000 è considerato un

riferimento in questo settore in quanto fornisce le linee guida su come coinvolgere i soggetti

interessati in modo efficace nei processi di gestione della CSR.

Un altro modo per dare credibilità al bilancio di sostenibilità è ottenere una certificazione o

una qualche forma di assurance di una terza parte indipendente, “the best way to convince

103

stakeholders that a company is as good as its corporate citizenship report is to have the

report audited by an independent consultant” (Keeler, 2003).

Il punto di vista dei destinatari di questi documenti è stato analizzato dalla GRI Readers

Choice survey of sustainability reporting del 2008, una ricerca commissionata dal GRI a

KPMG e a SustainAbility, che cerca di mappare le opinioni dei lettori dei report di

sostenibilità. I dati sono stati raccolti tramite un questionario da ottobre 2007 a gennaio 2008,

per un totale di 2.279 questionari compilati. I risultati che più ci interessano ai fini dell’analisi

sono tre:

1. la pubblicazione di un sustainability report ha un forte impatto positivo sulla

percezione del lettore nei confronti di chi lo pubblica. Il 90% dei lettori sostiene che la

sua immagine dell’azienda è stata influenzata dalla lettura del report di sostenibilità.

Tra questi, l’85% ha riportato una percezione positiva dell’organizzazione.

2. La maggior parte di coloro che hanno risposto ritiene che l’uso di standard sia

importante ai fini della fiducia nei confronti delle aziende e si aspetta che queste

adottino linee guida riconosciute per migliorare la qualità e la comparabilità dei

documenti pubblicati. Tra tutti gli standard le GRI Sustainability Reporting Guidelines

sono considerate rilevanti da un’ampia maggioranza dei rispondenti.

3. La maggioranza dei lettori ritiene importante la presenza di una qualche forma di

assurance, la metà si aspetta di trovarne una all’interno del report.

La risposta delle imprese alle esigenze del pubblico si riflette nell’aumento delle

pubblicazioni di report di sostenibilità e nel maggior uso di standard e di dichiarazioni di

conformità, come evidenziato anche dai risultati della Corporate responsibility survey del

2008 della KPMG Global Sustainable Services16. La ricerca analizza le tendenze del social

reporting tra le maggiori aziende a livello mondiale sulla base di un campione composto dalle

migliori 250 società del Fortune 500 (le Global 250 - G250) e le 100 maggiori aziende

selezionate in 22 nazioni (le National 100 - N100).

Un primo dato interessante è che il numero di aziende che pubblicano bilanci di sostenibilità è

passato tra il 2005 e il 2008 dal 52% al 79% tra le società del gruppo G250, e dal 34% al 45%

per quelle del gruppo N100 (tra le quali spiccano le società giapponesi, 88% e quelle inglesi

84%). Tra queste società, la percentuale di report in cui è presente una formal 3rd parthy

assurance è passata dal 30% del 2005 al 40% del 2008 (G250) e dal 27% al 39% (N100).

(Si vedano le figure 4.1 e 4.2)

16 Dal 1993 KPMG Global Sustainable Services pubblica indagini relative al reporting di sostenibilità ogni tre anni. L’ultima International Survey of Corporate Responsibility Reporting è del 2008.

104

Figura 4.1 Report che includono una dichiarazione di verifica formale (formal assurance) G250

Fonte: KPMG Global Sustainable Services (2008)

Figura 4.2 Report che includono una Dichiarazione di verifica formale (formal assurance) N100


Tra i diversi modelli di rendicontazione sociale e ambientale si è scelto di utilizzare le

Sustainability Reporting Guidelines del GRI come standard o benchmark del social disclosure

rating delle aziende. Questa scelta è dettata dall’adozione diffusa delle linee guida GRI,

riconosciute come strumento particolarmente significativo a livello internazionale: KPMG

precisa che il 77% delle società G250 e il delle 69% delle N100 che pubblicano un bilancio di

sostenibilità le applicano come base per l’elaborazione del documento.

Inoltre le GRI guidelines sono spesso state usate dalla letteratura come base per lo sviluppo di

di modelli di valutazione della social disclosure, in quanto permettono una rappresentazione

equilibrata dei risultati economici, ambientali e sociali e la confrontabilità tra le

organizzazioni (Clarkson et al., 2008; Sutantoputra, 2009).

105

Figura 4.3 Reporting standard e linee guida usate dalle aziende (G250 N100)


4.2. Fattori che influenzano la disclosure: il ruolo del consiglio di

amministrazione

Nel corso del secondo capitolo abbiamo analizzato le diverse funzioni che la letteratura

attribuisce al Consiglio di amministrazione: l’agency theory sostiene che ruolo principale del

Board è controllare i dirigenti per conto degli azionisti (Fama e Jensen, 1983) mentre la

stewardship theory e le resource dependence theory gli attribuiscono un ruolo di servizio e lo

vedono come una risorsa strategica in grado di connettere l’azienda con l’ambiente esterno,

ovvero di reperire risorse relazionali utili all’organizzazione (Hillman et al. 2000), e come uno

strumento di legittimizzazione dell’azienda nei confronti degli stakeholder (Pfeffer e Salanick,

1978; Zahra e Pearce, 1989). In quest’ottica i componenti del consiglio di amministrazione

possono essere visti come strumenti di legittimizzazione e di connessione con i vari gruppi di

stakeholder e quindi possono diventare uno strumento per rappresentare gli interessi dei

diversi interlocutori all’interno dell’azienda. Perera (1994) sostiene che, essendo la disclosure

‘‘an accounting activity involving both human and non-human resources or techniques as

well as the interaction between the two’’ gli studi in questo campo dovrebbero valutare gli

aspetti di corporate governance e in particolare le caratteristiche del Board (si veda Haniffa e

Cooke, 2002). È, infatti, il consiglio di amministrazione che gestisce l’information disclosure

nei report annuali (Gibbins et al., 1990) e di conseguenza la modalità di comunicazione

potrebbe essere espressione dei suoi componenti.

In base all’analisi della letteratura in materia, abbiamo individuato alcune variabili, legate alla

corporate governance, che sono state associate da diversi autori al livello di disclosure e di

social disclosure delle aziende. Accanto alle variabili tradizionali, quali la proporzione di

consiglieri indipendenti e la struttura del Board, abbiamo introdotto nuove variabili, finora

106

poco considerate dalla letteratura in materia, che riteniamo possano esprimere la relazione tra

le caratteristiche dei consiglieri e la qualità della comunicazione socio ambientale.

Composizione del consiglio di amministrazione

Nella letteratura empirica, la variabile che rappresenta la composizione del Consiglio di

amministrazione è la cosiddetta Board composition, definita come ‘the proportion of outside

directors to the total number of directors’ (Shamser e Annuar, 1993). I sostenitori di un

Consiglio di amministrazione composto in maggioranza da consiglieri non esecutivi fanno

riferimento all’agency theory e alla resource dependence theory. La premessa della prima è

che i consiglieri non esecutivi sono necessari per controllare l’operato degli esecutivi (Jensen

and Meckling, 1976), mentre la resource dependence theory sostiene che i consiglieri non

esecutivi connettono l’azienda con l’ambiente esterno grazie alla loro esperienza, al loro

prestigio, alle loro relazioni sociali, quindi la loro presenza nel Board fornisce “additional

windows on the world” (Tricker, 1984).

I consiglieri indipendenti sono visti come meccanismi di responsabilità sociale in quanto il

loro ruolo è quello di garantire che le imprese perseguano gli interessi non solo degli azionisti

ma anche degli altri soggetti interessati dalle attività dell’azienda (Haniffa e Cooke, 2005). In

termini di disclosure, la composizione del Consiglio di amministrazione dovrebbe influire sul

volume e sulla qualità delle informazioni pubblicate, nello specifico dovrebbe riflettere il

ruolo dei consiglieri esecutivi e dei consiglieri indipendenti: “that is, more disclosure may be

expected if they do actually carry out their monitoring role” (Haniffa e Cooke, 2002). Tricker

(1984) sostiene che, poiché gli amministratori indipendenti sono meno legati ai dirigenti, essi

possono essere più inclini alla trasmissione delle informazioni a un insieme più ampio di

soggetti interessati e ad esercitare pressione sulle imprese perché si impegnino alla

divulgazione delle informazioni di sostenibilità, al fine di garantire l’adesione ai valori della

società.

Ipotesi 1: ceteris paribus: c’è una relazione negativa tra la proporzione di consiglieri

esecutivi nel consiglio di amministrazione e il livello di social disclosure.

Ipotesi 2: ceteris paribus: c’è una relazione positiva tra la proporzione di consiglieri

indipendenti nel consiglio di amministrazione e il livello di social disclosure.

Community Influential

Secondo la resource dependence theory i membri del consiglio di amministrazione connettono

l’azienda a fattori esterni e apportano risorse, informazioni e competenze. Gli studi sulla

corporate governance e la voluntary disclosure si sono focalizzati sull’analisi del ruolo dei

107

consiglieri indipendenti ma, al di là della qualifica di indipendente, ogni consigliere presenta

attributi unici, in base ai quali contribuirà in maniera diversa all’azione del Board (Hillman et

al, 2000). Le differenze tra consiglieri sono forse più visibili in termini di esperienza

individuale e lavorativa (Baysinger e Butler, 1985), che riflettono l’eterogeneità di risorse

quali conoscenze, competenze, informazioni e legami con organizzazioni esterne. Hillman et

al. (2000) propongono una tassonomia dei consiglieri basata sui quattro benefici primari

individuati da Pfeffer e Salancik (1978), descritti nel capitolo 2: apporto di specifiche risorse,

quali esperienza e consulenza nei campi di competenza dei singoli consiglieri, legittimazione

esterna e reputazione; canali di comunicazione e informazione con le organizzazioni esterne;

accesso preferenziale al sostengo di elementi esterni. Per valutare l’effetto delle diverse

caratteristiche dei consiglieri sulla comunicazione sociale consideriamo la categoria dei

Community Influential, che gli autori definiscono come consiglieri con legami rilevanti con il

contesto di riferimento dell’azienda quali ex politici, professori universitari, rappresentanti

delle istituzioni, militari, e, in generale, tutti coloro che “ posses knowledge about or influence

over important nonbusiness organizations”. Questo tipo di consiglieri fornisce al Board di cui

fa parte:

1. conoscenza, esperienza e connessioni con organizzazioni e gruppi di interesse sociali o

movimenti sociali che potrebbero impattare o che sono colpiti dalle operazioni e dalle

scelte strategiche dell’azienda;

2. prospettive non economiche nel processo decisionale;

3. conoscenza dei gruppi di interesse e influenza su di essi, il che permette all’azienda di

evitare decisioni o azioni in conflitto con gli interessi delle comunità interessate.

Poiché i consiglieri Community Influential portano nel Consiglio di amministrazione

prospettive non economiche una loro maggiore presenza permetterebbe di rappresentare nel

Consiglio le molteplici prospettive sul ruolo dell’azienda nella società e a mediare tra le

diverse parti interessate.

Ipotesi 3: ceteris paribus, c’è una relazione positiva tra la proporzione di consiglieri

Community Influential nel consiglio di amministrazione e il livello di social disclosure.

Board diversity

EIRIS (2005) sottolinea come ormai ci sia un consenso generale intorno all’idea che la

presenza di donne nel consiglio di amministrazione di un’azienda contribuisce a una maggiore

efficienza dello stesso, in quanto favorisce la considerazione di prospettive diverse durante il

processo decisionale. Derek Higgs nella Review of the role and effectiveness of non-executive

directors sostiene che i consigli di amministrazione “should draw more actively from areas

108

where women tend to be more strongly represented when making appointments.” Il ruolo

delle donne nella social dislosure non è ancora stato oggetto di analisi, possiamo però

ipotizzare che, come le diverse esperienze personali definiscono diversamente il ruolo del

consigliere all’interno del Board, anche l’identità di genere sia una caratteristica che influisce

sul processo decisionale.

Ipotesi 4: ceteris paribus, c’è una relazione positiva tra la proporzione di donne nel

consiglio di amministrazione e il livello di social disclosure.

Ceo Duality

Ci sono due visioni relative alla separazione dei ruoli di presidente del consiglio di

amministrazione e di amministratore delegato della società. I sostenitori dell’agency theory

sostengono che la separazione dei due ruoli permette di controllare ed equilibrare la

performance dei dirigenti dell’azienda. Al contrario, quando l’amministratore delegato è

anche il presidente del consiglio di amministrazione, l’efficacia della funzione di controllo del

Board potrebbe essere compromessa in quanto egli controlla le riunioni del CdA, ne definisce

l’agenda e ne sceglie i componenti. Forker (1992) sostiene che la separazione dei ruoli

aiuterebbe a migliorare la qualità del controllo e a ridurre i vantaggi legati alla riservatezza

delle informazioni, migliorando la qualità del reporting. La tesi alternativa, sulla base della

stewardship theory, vede i consiglieri come “guardiani” degli interessi dell’azienda, pertanto

“separation of roles is not crucial”, almeno finché l’azienda ha un consiglio di

amministrazione dotato di adeguati meccanismi di controllo (si veda Haniffa e Cooke, 2002).

Inoltre, quando i ruoli si sovrappongono, migliora l’efficacia del Board perché

l’amministratore delegato può organizzare l’azienda in modo coerente con gli obiettivi che si

è prefisso (Dahya et al. 1996, Donaldson e Davis, 1991). L’impatto della CEO duality sulla

voluntary disclosure è ancora incerto, Gul e Leung (2004) documentano un’associazione

negativa tra CEO duality e il livello di voluntary disclosure per un campione di 385 società di

Hong Kong, ma una ricerca successiva di Cheng e Courtenay (2006) non conferma questa

relazione. In questo lavoro adottiamo la prospettiva agency e supponiamo che:

Ipotesi 5: ceteris paribus, c’è una relazione negativa tra CEO Duality e il livello di

social disclosure.

Presenza del CSR Commitee

L’organizzazione interna del Consiglio di amministrazione e l’organizzazione delle attività in

diversi comitati influenzano il coinvolgimento dei consiglieri nella definizione delle politiche

e della strategia dell’azienda (Zahra e Pearce, 1989). La presenza e la composizione dei

109

comitati sono considerate variabili rilevanti in quanto il reporting è parte del processo di

monitoraggio e di governo dell’azienda. La presenza di un CSR Committe o di un consigliere

referente in materia di responsabilità sociale indica che l’azienda ha una posizione attiva nei

confronti dei suoi stakeholder. Il CSR committee può quindi essere visto come uno strumento

di controllo e di miglioramento delle pratiche di responsabilità sociale dell’azienda e, di

conseguenza, del suo livello di social disclosure.

Ipotesi 6: ceteris paribus, c’è una relazione positiva tra la presenza del CSR

Committee e il livello di social disclosure.

Nazionalità

Le pratiche di disclosure non si sviluppano nel vuoto, piuttosto è vero il contrario, esse

riflettono l’influenza dell’underlying environment delle aziende (Haniffa e Cooke, 2002): la

cultura, la politica, la legge del paese in cui operano. Allo stesso tempo la natura globale dei

mercati finanziari collega aziende e investitori di tutto il mondo e i maggiori scandali

finanziari hanno avuto delle ripercussioni in tutte le maggiori economie mondiali. Non

sorprende quindi che i principi di good corporate governance tendano a convergere, al di là

delle variazioni nelle leggi nazionali (Maier, 2005). In diverse nazioni gli enti di vigilanza

hanno appoggiato, tramite l’introduzione di linee guida contabili, una maggiore trasparenza da

parte delle aziende in materia di ESG e la decisione di pubblicare informazioni può essere

supportata dalla legge (Sutantoputra, 2009). Tuttavia l’effetto della nazionalità è ancora

controverso, in quanto organizzazioni che operano in diversi paesi hanno diverse prospettive

sull’importanza della responsabilità sociale e del social reporting. Lo scopo di questa tesi non

è definire il concetto di cultura quindi abbiamo fatto riferimento alla letteratura in materia, che

ha fornito riscontri empirici dell’impatto della cultura nazionale sulle pratiche di governance e

disclosure (Haniffa e Cooke, 2002, Hope, 2003).

Ipotesi 7: ceteris paribus, c’è una relazione tra la nazionalità dell’impresa e il livello di

social disclosure.

Dimensioni dell’azienda

Ricerche precedenti (Cooke, 1989, Botosan, 1997; Mathews, 1997; Gray, 2002) hanno

stabilito una relazione tra il volume di informazioni fornite dall’azienda e le sue dimensioni.

In generale le società di grandi dimensioni comunicano di più perché hanno una base

proprietaria più ampia rispetto alle aziende più piccole e sono più “sensitive to political costs,

giving them additional incentives for voluntary disclosures” (Meek et al., 1995). La

dimensione dell’azienda potrebbe influire sulla comunicazione in quanto è associata a:

110

- il bisogno di ottenere capitale a un costo minore;

- le pressioni da parte degli azionisti, dei fondi di investimento e dei gruppi di stakeholder a

favore di una maggiore disclosure;

- il controllo più stretto da parte delle regulatory authority.

Per misurare la dimensione dell’azienda abbiamo scelto la capitalizzazione di mercato, misure

quali il fatturato o l’utile operativo sono state escluse perché potrebbero non essere

rappresentative della variabile che vogliamo rappresentare. Ad esempio le aziende ICT

presentano fatturati molto elevati a fronte di un numero relativamente ridotto di impiegati

(Boesso e Kumar, 2007).

Ipotesi 8: ceteris paribus, c’è una relazione positiva tra le dimensioni dell’azienda e il

livello di social disclosure.

Settore industriale

Il livello di social disclosure è stato associato anche al settore industriale in cui opera

l’azienda, in quanto “companies tend to provide information that is in line with the

peculiarities of their industries” (Haniffa e Cooke, 2002). Per esempio aziende attive in

settori dal forte impatto ambientale, come il settore chimico, sceglieranno di pubblicare

informazioni relative alle prestazioni ambientali. Allo stesso modo ci si aspetta che aziende

consumer-oriented indirizzino la comunicazione a migliorare la loro immagine tra i

consumatori, che ne determinano il livello delle vendite (Morelli, 2002). L’influenza del

settore sulla comunicazione di sostenibilità dipende anche da quanto l’attività economica di

un’azienda impatta sulla società, ci si aspetta maggiore disclosure da aziende che operano in

settori politically sensitive o environmentally sensitive, tipicamente quello petrolifero o

manifatturiero e quelle soggette a una forte regolamentazione (Clarkson et al., 2008). Inoltre,

le pratiche di comunicazione socio ambientale della singola azienda possono essere

influenzate dalle pratiche di responsabilità sociale e di disclosure delle aziende appartenenti

allo stesso settore, Aerts et al. (2006) suggeriscono che c’è una “substantive evidence that

imitation plays a significant role in corporate environmental reporting” (si vedano Clarkson

et al., 2008).

Ipotesi 9: ceteris paribus, c’è una relazione tra il settore in cui opera l’azienda e il

livello di social disclosure.

Cross-Directorship e Legami

Il membro del consiglio di amministrazione di un’azienda può ricoprire più incarichi, ovvero

può far parte di più consigli di amministrazione. Dahya et al. (1996) suggeriscono che le

111

cross-directorship potrebbero favorire la trasparenza delle informazioni, grazie alla possibilità

di confrontarle in base alla conoscenza di altre organizzazioni. Gli argomenti pro e contro le

cross-holding directorship si basano sulla resource dependence theory (Davis, 1996) e sulla

financial hegemony theory (Mintz and Schwartz, 1985), che sottolineano le implicazioni

legate all’indipendenza dei membri del consiglio. I detrattori delle interlocking relationship le

vedono come un potenziale meccanismo di collusione tra aziende (Pfeffer and Salancik, 1978)

e di controllo da parte degli istituti bancari nel processo di decision making (Kotz, 1978). I

sostenitori degli interlocking director asseriscono che la loro presenza permette al Board di

confrontarsi con altre organizzazioni e capire come queste agiscono e decidono (Dahya et al.,

1996), “thus serving on a board is a way to see how somebody else is doing the same thing

you’re doing” (Lorsch e MacIver, 1989). Le implicazioni delle cross-directorship a livello di

disclosure sono legate a un maggior accesso alle informazioni e a una maggiore trasparenza.

Ipotesi 10: ceteris paribus, c’è una relazione positiva tra il numero di incarichi

ricoperti dai membri del Board e il livello di social disclosure.

Inoltre i legami personali e professionali dei consiglieri con istituti di ricerca, università, enti

culturali e organizzazioni no profit permettono di portare nel Board prospettive diverse dalla

massimizzazione del profitto e rappresentare gli interessi non prettamente economici di

diversi gruppi di stakeholder (Hillman et al., 2000).

Ipotesi 11: ceteris paribus, c’è una relazione positiva tra il numero di legami dei

membri del Board e il livello di social disclosure.

Ipotesi 12: ceteris paribus, c’è una relazione positiva tra il numero di legami con

organizzazioni no profit e il livello di social disclosure.

4.3. Composizione del campione e raccolta dei dati

4.3.1. La composizione del campione

Il campione analizzato è composto da 96 aziende quotate allo STOXX Europe 600 Index: 32

aziende spagnole (tutte quelle presenti nell’indice) e le prime 32 aziende francesi e italiane in

termini di capitalizzazione di mercato al 31/12/2008, i dati sono stati estratti dalla composition

list STOXX Europe 600 Index e da Datastream.

Il legame tra governance e comunicazione socio ambientale è stato studiato tramite l’analisi

delle informazioni contenute nei Rapporti sulla Corporate Governance, i Bilanci d’esercizio e

i rapporti di sostenibilità pubblicati nel 2009, quindi con riferimento all’anno 2008, dalle

società componenti il campione.

112

La scelta di analizzare le società italiane e quelle di altri due Paesi civil law, Francia e Spagna,

è dettata dal fatto che il contesto in cui opera un’azienda influisce sulle sue pratiche di

disclosure e che uno degli elementi che determina il contesto è la cultura. Per limitare

l’influenza del contesto legale, e isolare l’effetto culturale, abbiamo scelto aziende di Paesi nei

quali vigono ordinamenti giuridici simili. Ci si aspetta, infatti, che le pratiche di governance

differiscano tra aziende che operano in un sistema civil law rispetto a quelle che operano in un

sistema common law. Numerosi lavori di La Porta si sono focalizzati sull’impatto dei fattori

legali sulle caratteristiche di corporate governance, tra cui il livello di disclosure. Tra i fattori

legali presi in esame, quello che maggiormente impatta sulla disclosure è la legal origin,

ovvero le diverse caratteristiche dell’ordinamento common law rispetto all’ordinamento civil

law, considerata come il fattore legale primitive (si vedano Durnev e Kim, 2005; Hope, 2003,

Webb et. al, 2008). L’interpretazione data dagli studiosi dell’importanza dell’ordinamento

giuridico è che i due diversi regimi legali comportano diversi problemi di agenzia.

Tabella 4-1 Confronto tra Codici di Governance

Italia Francia Spagna

Codice Codice di Autodisciplina delle

società quotate

Code De Gouvernement D’entreprise Des Sociétés

Cotées Código Unificado de Buen Gobierno

Anno 2006 2008 2006

Pubblicato da Comitato per la Corporate Governance, Borsa Italiana

S.p.A.

Association Française des Entreprises Privées/MEDEF

Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV)

Ceo Duality

la legge offre la possibilità di scegliere tra separazione o

unicità dei ruoli, è competenza del CdA scegliere

la legge offre la possibilità di scegliere tra separazione o

unicità dei ruoli, è competenza del CdA scegliere.

la legge offre la possibilità di scegliere tra separazione o unicità dei ruoli, è competenza del CdA

scegliere.

Board indipendence

i consiglieri indipendenti devono essere presenti in numero

adeguato

la metà dei membri del Cda nelle società a capitale diffuso e prive di azionisti di controllo, un

terzo nelle altre.

i consiglieri indipendenti devono essere almeno un terzo, i consiglieri esterni (dominicali o indipendenti)

devono costituire un'ampia maggioranza

Audit committee indipendence

L'Audit Committee deve essere composto da tutti amministratori non esecutivi, la maggioranza dei

quali indipendenti

L'Audit Committee deve essere composto da amministratori non esecutivi, i due terzi dei quali

indipendenti

il presidente deve essere indipendente

Compliance provision

volontario comply or explain si "appliquer ou s’expliquer" si “cumplir o explicar”

Fonte: Elaborazione propria Per quanto riguarda il settore industriale, abbiamo mantenuto la classificazione indicata nella

composition list dello STOXX Europe 600 Index, il campione è composto da 28 società

Financials, 19 Industrials, 13 Utilities, 11 Consumer Goods, 9 Consumer Services, 5 Oil &

Gas, 4 Telecommunications, 2 Basic Materials e 2 Technology.

113

Figura 4.4 Composizione del campione: Industry type

28

19

13

11

9

5

42

2Financials

Industrials

Utilities

Consumer Goods

Consumer Services

Oil & Gas

Telecommunications

Basic Materials

Technology

4.3.2. Dati di Social Disclosure

Per raccogliere le informazioni relative alla social disclosure sono stati analizzati i documenti

relativi alla performance sociale e ambientale pubblicati dalle aziende, abbiamo quindi

considerando i report di sostenibilità, i bilanci sociali, i bilanci ambientali o le sezioni

dedicate alle informazioni socio ambientali all’interno dei bilanci annuali. Tra le 96 società

componenti il campione, 86 hanno scelto di fornire informazioni relative alla loro

performance di sostenibilità, nel dettaglio 79 hanno pubblicato un report di sostenibilità, 3 un

bilancio ambientale, 2 un bilancio sociale, 2 presentano le informazioni all’interno del

bilancio d’esercizio.

Figura 4.5 Composizione del campione: Tipo di report pubblicato

79

103 2 2

Bilancio di sostenibilità

silent

Bilancio ambientale

Bilancio Sociale

sezione dedicata nelBilancio d'esercizio

Le aziende che non hanno pubblicato rapporti relativi alla loro performance sociale o

ambientale sono state classificate come aziende silent, con un punteggio di social disclosure

pari a zero. Non sono state escluse dal campione perché anche la mancanza di informazioni è

114

una forma di comunicazione: “non-disclosure is a choice in a partial disclosure equilibrium

setting, silence is always an option” (Clarkson et al., 2008).

Lo sviluppo di indici di disclosure non è una problematica nuova nello studio della

comunicazione volontaria di sostenibilità ed è stato osservato più volte che la quantità di

informazioni pubblicate non indica quale sia l’effettiva disclosure dell’azienda, da qui la

necessità di coniugare il volume con altre misure quali la qualità e il tipo di informazioni (si

vedano Boesso e Kumar, 2007; Clarkson et. al, 2008; Haniffa e Cooke 2002; Sutantoputra,

2009). Considerando quanto esposto nel paragrafo 4.1 sono stati individuati sei indici per

rappresentare la variabile dipendente che ci interessa, ovvero il livello di social voluntary

disclosure, in modo da tener conto sia dell’aspetto qualitativo sia di quello quantitativo:

1. la presenza di un report sostenibilità, (SUR);

2. l’adozione di uno standard, nello specifico le Linee Guida del GRI, (GRI);

3. la presenza di una dichiarazione di verifica di una terza parte indipendente, (CER);

4. il livello di applicazione degli indicatori GRI, (CONFORMITY);

5. il volume delle informazioni fornite, rappresentato da un indice di disclosure calcolato

come percentuale di aderenza sul totale di indicatori GRI applicabili, (SUD);

6. un indice sintetico che riassume la presenza di certificazione e il livello di adozione

degli indicatori GRI (SUD_CERTIFIED).

Gli indici sono calcolati in questo modo:

SUR = 1 se l’azienda pubblica uno standard, 0 altrimenti;

GRI = 1 se l’azienda adotta lo standard GRI, 0 altrimenti;

CER = 1 se il report è corredato da una dichiarazione di verifica, 0 altrimenti;

CONFORMITY = è una traduzione numerica del livello di applicazione GRI, il sistema “GRI

Application Levels” prevede tre livelli di applicazione, indicati come C, B e A. I criteri di

ciascun livello riflettono il grado crescente di applicazione o trattazione del GRI Reporting

Framework (questo indice varia da 0, per report senza valutazione di conformità, a 3, per i

report con una valutazione A o A+);

SUD = percentuale di aderenza sul totale di indicatori GRI.

SUD_CER = una variabile data dall'interazione tra SUD e certificazione, assume valore 0 in

assenza di certificazione, altrimenti il suo valore corrisponde all'indice di disclosure SUD.

Nell’Allegato 1 è presentato il modello di valutazione della social disclosure tramite gli

indicatori GRI, insieme alla percentuale di disclosure relativa ai singoli indicatori, il metodo

di valutazione degli item è dicotomico: il valore è uno se un indice è utilizzato, zero se non lo

è. Per le aziende che non applicano la notazione GRI sono stati analizzati i documenti

pubblicati nella loro interezza, per individuare la presenza di informazioni equivalenti. Non ci

115

si aspetta che le aziende pubblichino informazioni relative a tutti gli indicatori GRI, in quanto

le informazioni che ognuna di loro decide di pubblicare sono legate al tipo di attività svolto e

all’identificazione degli interlocutori principali cui è rivolta la comunicazione. Le aziende

dirigono i loro messaggi nei confronti di quelli che hanno identificato come key stakeholder,

di conseguenza i modelli e le pratiche di comunicazione saranno diversi da azienda ad azienda

(Morelli, 2002, Eccles et al., 2001).

Nelle Tabelle 4.2 e 4.3 sono presentate le statistiche descrittive per gli indici di disclosure, la

percentuale di utilizzo di indicatori GRI è stata scomposta per rappresentare separatamente la

disclosure economica (EcD), ambientale (EnD) e sociale (SoD), tramite l’indicazione del

dettaglio del tipo di indicatori usato. La percentuale di applicazione dei singoli indicatori è

riportata nell’Allegato 1.

La Tabella 4.2 descrive il campione oggetto di analisi in termini di indici di disclosure, con

riferimento a tutte le 96 aziende. Tra le 86 società che pubblicano informazioni sulla loro

performance sociale e ambientale, 63 adottano lo standard GRI per la redazione del

documento, 2 fanno riferimento alle indicazioni dell’UN Global Compact, 36 hanno una

certificazione esterna, tra quelle che applicano le GRI Guidelines 23 possono vantare un

report GRI Checked. In media le società analizzate pubblicano informazioni relative a 39

indicatori GRI su 79 (con una percentuale di applicazione del 49,5%), una sola azienda,

spagnola, riporta tutti i 79 indicatori, mentre 10 aziende (6 italiane e 4 spagnole) non usano

alcun indicatore.

Tabella 4.2 Statistica descrittiva: Indici di disclosure

Indici di disclosure Media Mediana Minimo Massimo

Deviazione

standard Somma

SUR 0,896 0,307 86

GRI 0,656 0,477 63

Certification 0,365 0,484 35

GRI Checked 0,240 0,429 23

SUD_certified 0,258 0,363 25

Indicatori GRI 39,135 36,500 0 79 21,072

SUD 0,493 0,462 0 1 0,270

EcD 0,510 0,556 0 1 0,314

EnD 0,491 0,500 0 1 0,261

SoD 0,494 0,450 0 1 0,295

Conformity GRI 1,208 0 0 3 1,383

Nella Tabella 4.3 si riporta il dettaglio degli indici di disclosure con riferimento alle tre

diverse nazionalità delle imprese analizzate. Le aziende francesi hanno il maggior punteggio

116

in termini di report di sostenibilità pubblicati (100% contro l’82% delle italiane e l’87% delle

spagnole) ma presentano anche la minor percentuale di report certificati (6,5% contro il 29%

delle italiane e il 74% delle spagnole), questo in parte è dovuto al fatto che in proporzione

fanno un minor uso di standard di reporting, solo 19 usano il GRI, 2 fanno riferimento alle

indicazioni dell’UN Global Compact. Le società spagnole si distinguono in termini di

adozione dello standard GRI (77% contro il 59% delle francesi e il 58% delle italiane),

certificazione esterna (74%) e certificazione GRI (61% contro l’8% delle italiane e il 3% delle

francesi). In termini di volume di informazioni pubblicate, le spagnole hanno un maggiore

valore di sustainability disclosure (SUD), 63% di indicatori GRI utilizzati contro il 43% delle

francesi e il 42% delle italiane, le percentuali sono simili anche se scendiamo nel dettaglio

della tipologia di indicatori (EcD, EnD e SoD), anche se spagnole e italiane tendono a

presentare più informazioni di carattere economico, mentre le francesi hanno una percentuale

di aderenza maggiore in termini di indicatori ambientali (EnD). Si nota la performance

inferiore delle società italiane, 6 su 32 non pubblicano informazioni relative alla loro

performance sociale e ambientale, l’uso di standard di reporting non è particolarmente diffuso

e, anche quando adottano le GRI Guidelines, hanno un basso livello di conformità e di

certificazione.

Tabella 4.3 Statistica descrittiva: Indici di disclosure, dettaglio nazione

Indici di disclosure SUR GRI Certification

GRI

Checked

Indicatori

GRI SUD EcD EnD SoD

Conformity

GRI

Italia

Media 0,824 0,588 0,294 0,088 33,382 0,423 0,441 0,408 0,429 1,147

Mediana 34,500 0,437 0,500 0,433 0,438 1

SD 0,387 0,500 0,462 0,288 20,186 0,256 0,285 0,278 0,278 1,209

Minimo 0 0 0 0 0 0

Massimo 70 0,886 0,889 1 0,925 3

Somma 28 20 10 3 39

Spagna

Media 0,871 0,774 0,742 0,613 49,968 0,633 0,685 0,594 0,649 2,323

Mediana 60 0,759 0,778 0,667 0,775 3

SD 0,341 0,425 0,445 0,495 24,851 0,315 0,350 0,307 0,334 1,275

Minimo 0 0 0 0 0 0

Massimo 79 1 1 1 1 3

Somma 27 24 23 19 72

Francia

Media 1 0,593 0,065 0,032 34,613 0,431 0,412 0,480 0,410 0,161

Mediana 34 0,430 0,333 0,5 0,375 0

SD 0 0,495 0,250 0,180 12,664 0,175 0,230 0,131 0,206 0,638

Minimo 13 0 0,111 0,200 0,15 0

Massimo 60 0,759 0,889 0,767 0,95 3

Somma 31 19 2 1 5

117

4.3.3. Dati di Governance

Le informazioni relative alla struttura di governance e alla composizione del Consiglio di

amministrazione sono state ricavate dalle Relazioni di Corporate Governance pubblicate dalle

società e, ove questo non fossero disponibili, dal Bilancio d’esercizio. Per rappresentare la

rete di relazioni con la società e i gruppi di interesse sono stati analizzati i curricula dei

componenti dei Board. Di seguito le informazioni raccolte e il nome della variabile

indipendente associata.

La composizione del Consiglio di amministrazione è rappresentata da:

o n° di componenti del Consiglio di amministrazione: Bsize;

o n° e percentuale di consiglieri esecutivi: Exe;

o n° e percentuale di consiglieri indipendenti: Ind;

o n° e percentuale di Community Influential: CI;

o n° e percentuale di donne: W.

- Separazione del ruolo di Presidente del Consiglio di amministrazione da quello di

Amministratore delegato: Dual, questa variabile assume valore 1 nel caso in cui non ci sia

separazione dei due ruoli, 0 altrimenti;

- Struttura del Consiglio di amministrazione: Dual Board, la variabile assume valore 1 nel

caso in cui il Consiglio di amministrazione presenti una struttura duale, 0 altrimenti.

La rete di relazioni dei consiglieri viene rappresentata tramite il numero complessivo di

incarichi ricoperti in altre società quotate e i legami con altre aziende non quotate, con non

aziende, quali istituti di ricerca, università e simili, e con organizzazioni no profit, per cogliere

l’effetto rete nel suo complesso:

- n° di directorship di tutti i component del Board: Dir_all;

- n° directorship dei consiglieri esecutivi: Dir_exe;

- n° directorship dei consiglieri indipendenti: Dir_ind;

- n° directorship dei consiglieri Community Influentials: Dir_CI;

- n° directorship del presidente del CdA: Dir_chair;

- n° totale legami: ties;

- n° legami consiglieri indipendenti: ties_ind;

- n° legami con non aziende: ties_notbusiness;

- n° legami con aziende no profit: ties_noprofit

Comitati del Consiglio:

- n° di comitati del CdA: committee_n

- presenza di un CSR Committee o di un Ethics Committee: CSR_com, la variabile

assume valore 1 nel caso in cui sia presente il comitato, 0 altrimenti;

118

- n° di componenti del CSR Committee: CSR_size;

- n° di consiglieri indipendenti nel CSR committee: CSR_ind;

- n° di consiglieri Community Influential nel CSR committee: CSR_ci;

- presenza di un consigliere o di una commissione referente in materie di CSR;

- presenza di un governance committee: Governance; la variabile assume valore 1 nel

caso in cui sia presente il comitato, 0 altrimenti;

- n° di componenti del governance committee: Gov_size;

- n° di consiglieri indipendenti nel governance committee: Gov_ind;

- presenza di un Comitato per il controllo interno o un comitato di Compliance: Audit;

la variabile assume valore 1 nel caso in cui sia presente il comitato, 0 altrimenti;

- n° di componenti dell’A&C Committee: Audit_size;

- n° di consiglieri indipendenti nell’A&C Committee: Audit_ind.

Nelle Tabelle 4.4 e 4.5 sono presentate le statistiche descrittive per le variabili di corporate

governance delle società analizzate.

Per quanto riguarda i comitati interni al consiglio, gli Audit Committee sono piuttosto diffusi

in tutti i tre Paesi, come la presenza al loro interno di consiglieri indipendenti, effetto, questo,

dei codici di autodisciplina delle società quotate in vigore nei tre Paesi, che ne regolano

presenza e indipendenza, mentre il CSR committee è ancora poco presente, anche se la sua

mancanza è compensata dalla presenza di consiglieri o commissioni aziendali referenti in

materia di CSR. In termini di struttura il modello dualistico non è particolarmente diffuso,

mentre la role duality è frequente in Francia e in Spagna.

Tabella 4.4 Struttura del Consiglio di amministrazione, dettaglio nazionale

Italia

% Italia Valore

Francia %

Francia valore

Spagna %

Spagna valore

Totale %

Totale valore

CEO DUALITY 6,25 2 40,63 13 31,25 10 26,04 25

Dual Board 12,5 4 21,88 7 0,00 0 11,45 11

CSR committee 9,38 3 21,88 7 12,5 4 14,58 14

Governance committee 31,25 10 37,5 12 9,37 3 23,96 23

Audit and Compliance Committee 96,88 31 78,12 25 100,00 32 91,66 88

Nella Tabella 4.5, per brevità, vengono presentati solamente i dati relativi al campione

completo, senza il dettaglio per nazione. La presenza di donne, sia in termini assoluti che in

percentuale, è piuttosto esigua, per tutte e tre le nazionalità, nel dettaglio 21 in Italia (3,8% sul

totale dei consiglieri), 31 (6,8%) in Spagna, leggermente migliore la Francia, che con le sue

49 donne arriva al 10%. Difficile, comunque, che possano esercitare un’influenza

determinante sul processo decisionale del Consiglio di amministrazione e sulle pratiche di

disclosure. La percentuale di consiglieri indipendenti è adeguata, il valore più basso è quello

119

delle società spagnole (39% contro il 51,5% delle francesi e il 49,7% delle italiane), la media

a livello di intero campione è del 47,5%, effetto, questo, dei codici di autodisciplina delle

società quotate in vigore nei tre Paesi, che ne regolano il numero. Buona la presenza dei

consiglieri Community Influential, in questo caso il primato è delle aziende italiane, 30%

contro il 28,6% delle francesi e il 21,5% delle spagnole.

Tabella 4.5 Statistica descrittiva: Variabili di corporate governance

Variabili indipendenti Media Mediana Minimo Massimo Deviazione standard

Mcap 48,5 5710,2 1 96 27,857

Dimensioni del Board 15,22 14,5 7 35 4,942

n° consiglieri esecutivi 3,094 3 14 0 2,322

% 0,2 0,21 0 0,667 0,124

n° consiglieri indipendenti 7,16 7 0 22 3,657

% 0,475 0,487 0 0,9 0,184

n° community influentials 4,1 4 0 14 2,968

% 0,268 0,25 0 0,818 0,172

n° donne 1,05 1 0 4 1,019

% 0,071 0,061 0 0,286 0,071

CEO Duality 0,26 0,441

Dual Board 0,11 0,32

n° directorship 43,79 33 1 190 39,858

n° directorship esecutivi 9,67 4 0 90 15,214

n° directorship consiglieri indipendenti 21,97 16,5 0 100 21,412

n° directorship community influentials 10,92 5 0 59 13,043

n° directorship Chairman 3,85 2,5 0 24 4,623

n° legami 33,75 25 1 186 29,673

n° legami consiglieri indipendenti 17,68 14 0 96 16,017

n°legami non aziende 14,95 11,5 0 80 13,511

n° legami organizzazioni no profit 8,31 6 0 31 7,329

n° di comitati del CdA 3,26 3 1 9 1,126

CSR committee 0,14 13

n° componenti CSR committee 0,59 0 0 6 1,58

n° indipendenti CSR committee 0,32 0 0 5 0,946

n° Community influentials CSR committee 0,17 0 0 3 0,556

Governance committee 0,24 0,508

n° componenti Governance committee 0,95 0 0 9 1,959

n° indipendenti Governance committee 0,67 0 0 5 1,389

Audit and Compliance Committee 0,92 1 0 1 0,261

n° componenti A&C Committee 3,66 4 0 7 1,45

n° indipendenti A&C Committee 2,66 3 0 5 1,368

Il numero di directorship è abbastanza alto, soprattutto per i consiglieri indipendenti che in

Francia, in media, siedono in 5 diversi Consigli di amministrazione, 3,5 in Italia, 0,59 in

Spagna. Il numero di incarichi ri riduce per gli esecutivi (4,78 incarichi a testa in Francia, 3 in

Italia) e i Community Influential (4,14 in Francia, 2,63 in Italia), mentre in Spagna aumentano

leggermente: 0,64 per i consiglieri Community Influential e 0,95 per gli esecutivi.

120

Il numero complessivo di legami dei consiglieri (e con legami s’intende l’insieme di incarichi

e relazioni professionali in aziende non quotate, relazioni con realtà non economiche in

generale e organizzazioni no profit) è inferiore rispetto al numero di directorship. Questo dato

è però influenzato dal fatto che le società quotate sono tenute a dichiarare ed elencare tutti gli

incarichi dei componenti del Consiglio di amministrazione in altre società quotate, mentre le

informazioni relative ad incarichi che esulano da questa categoria sono lasciate alla

discrezionalità dell’azienda. Alcune pubblicano un’ampia gamma di informazioni relative ai

loro consiglieri, altre si limitano a quelle strettamente necessarie.

4.4. Analisi dei dati

Obiettivo di questo paragrafo è esaminare quali caratteristiche del Board influenzano il

volume e la qualità della social disclosure, l’analisi è stata svolta in due fasi, prima è stato

valutato l’effetto di tutte le variabili esplicative su un indice sintetico di disclosure,

(SUD_CER), ovvero la variabile data dall'interazione tra SUD e certificazione esterna, tramite

il metodo dei Minimi Quadrati o Ordinary Least Square (OLS), una tecnica di regressione

lineare standard utilizzata da numerosi ricercatori nell’analisi delle pratiche di disclosure delle

imprese (si vedano Boesso e Kumar, 2007; Haniffa e Cooke, 2002). Il settore e la nazionalità

sono stati codificati come variabili dummy, mentre la dimensione, rappresentata tramite la

capitalizzazione di mercato, è stata trasformata in logaritmica nelle regressioni, in linea con la

letteratura in materia. L’analisi si è poi focalizzata su indici di disclosure più specifici, per

verificare l’influenza delle caratteristiche di corporate governance sulla variabilità della social

disclosure, usando modelli di regressione diversi in base al tipo di variabile- indice oggetto

d’analisi: modelli Logit per le variabili dicotomiche, quali SUR (presenza di un report

sostenibilità), GRI (adozione dello standard) e CER (presenza di una certificazione esterna).

Per analizzare quali caratteristiche di governance influenzano il livello di conformità delle

informazioni pubblicate alle Linee Guida GRI è stato usato un modello Ordered Logit, mentre

la relazione con gli indici di disclosure non dicotomici (SUD, ECD, END, SOD) è stato

esaminato con il metodo dei Minimi Quadrati. Infine abbiamo realizzato un’ultima

regressione OLS su SUD_CER. In questa seconda fase di analisi abbiamo adottato un

modello di regressione ridotto, basato su una selezione di variabili trovate significative sulla

base dei coefficienti di correlazione e dei risultati del modello di regressione completo.

La Tabella 4.6 mostra la matrice di correlazione di tutte le variabili oggetto di studio, per

valutare la presenza di problemi di multicollinearità delle variabili esplicative, che consiste

nella presenza di un’elevata correlazione tra le variabili è stato effettuato il calcolo dei

121

Variance Inflationary Factor (VIF). Neter (1983) e Kennedy (1992) hanno stabilito che il VIF

indica un problema se il valore del fattore supera 10 (si vedano Haniffa e Cooke, 2002).

Poiché i VIF delle variabili indipendenti non superano tale valore, possiamo considerare che

la multicollinearità non rappresenta un problema in questo caso.

Tabella 4.6 Matrice delle correlazioni troncata a destra perché non interessano le altre correlazioni

GRI

SUR GRI Cer Checked SUD EcD EnD SoD Conformity SUD_certified

SUR 1

GRI 0,4712* 1

Cer 0,2583* 0,5482* 1

GRI

Checked 0,1914 0,4062* 0,6396* 1

SUD 0,6256* 0,6677* 0,6064* 0,5302* 1

EcD 0,5578* 0,6606* 0,6413* 0,5765* 0,8966* 1

EnD 0,6456* 0,5752* 0,4909* 0,4210* 0,8955* 0,6920* 1

SoD 0,5741* 0,6749* 0,6045* 0,5305* 0,9684* 0,8992* 0,7799* 1

Conformity 0,2994* 0,6354* 0,8289* 0,7130* 0,6899* 0,6822* 0,5627* 0,6964* 1

SUD_certified 0,2439* 0,5177* 0,9443* 0,6838* 0,7181* 0,7103* 0,6210* 0,7037* 0,8199* 1

Mcap 0,2081* 0,2687* -0,0237 -0,0085 0,1224 0,0692 0,1047 0,1459 -0,0325 -0,026

Bsize 0,1816*** 0,1883*** 0,0984 -0,0349 0,0422 0,1121 -0,0257 0,081 0,0271 0,0423

Exe 0,0286 -0,0181 -0,1432 -0,1284 -0,0949 -0,0616 -0,0977 -0,0737 -0,1405 -0,1706

Ind 0,2208* 0,1697 0,0091 -0,1381 0,0643 0,0653 0,0214 0,1037 -0,0585 -0,0401

CI 0,2545* 0,1518 0,0026 -0,1438 0,0199 -0,0276 0,0683 0,0211 0,0023 -0,0397

W 0,0848 0,0588 -0,1029 -0,101 0,0321 0,0879 -0,0154 0,0526 -0,1421 -0,0515

Dual 0,1246 0,0796 0,0437 0,1674 0,1379 0,0943 0,2007* 0,0783 0,0309 0,1008

Dual_Board 0,1227 -0,1528 -0,1366 -0,2021* -0,1809*** -0,1809*** -0,101 -0,1712*** -0,197 -0,1656

Dir_all 0,1178 -0,1316 -0,3467* -0,3633* -0,2341* -0,2258* -0,1633 -0,2362* -0,3936* -0,3722*

Dir_exe 0,1277 -0,142 -0,2808* -0,2424* -0,1541 -0,1483 -0,0769 -0,1605 -0,2937* -0,2820*

Dir_ind 0,0283 -0,1071 -0,3240* -0,4105* -0,2350* -0,2273* -0,1926 -0,2217* -0,3970* -0,3630*

Dir_CI 0,1424 -0,0537 -0,2367* -0,2484* -0,1743*** -0,1913*** -0,0874 -0,1812*** -0,2697* -0,2639*

Dir_chair 0,2116* -0,023 -0,3384* -0,3378* -0,1394 -0,0965 -0,0649 -0,1383 -0,3754* -0,359*

Ties 0,123 0,2903* 0,0445 -0,0093 0,1897*** 0,1019 0,1439 0,2272* 0,0454 0,0291

ties_ind 0,1301 0,3212* 0,0914 -0,0484 0,1676 0,1142 0,1109 0,2079* 0,0876 0,0547

ties_notbusiness 0,2017* 0,3236* 0,1301 0,0203 0,2455* 0,1487 0,2329* 0,2573* 0,1616 0,1219

ties_noprofit 0,1456 0,3258* 0,1931*** 0,0462 0,2535* 0,1949*** 0,2064* 0,2856* 0,2603* 0,1967

CSR_com 0,135 0,2223* -0,0468 -0,0082 0,1343 0,1223 0,092 0,1425 -0,0378 -0,0162

Governance 0,1083 0,1995 -0,0906 -0,0478 0,0392 0,0158 0,0286 0,0733 -0,0631 -0,1164

Audit -0,0956 0,0501 0,1292 0,0636 -0,0498 0,0165 -0,0767 -0,0396 0,1589 0,1163

Note: * significativo al 1%, *** significativo al 10%

Nelle colonne sono riportati i coefficienti di correlazione tra gli indici di disclosure e le

variabili indipendenti oggetto di interesse. Le dimensioni dell’azienda influiscono sui primi

due indicatori, possiamo ritenere che aziende di grandi dimensioni siano portate, per

soddisfare l’opinione pubblica, o perché ormai è prassi comune tra le società quotate di

dimensioni rilevanti, a pubblicare un Bilancio di sostenibilità, e ad applicare uno standard per

dargli validità davanti ai lettori.

122

La composizione del Consiglio di amministrazione, intesa come dimensione e proporzione di

consiglieri esecutivi, non sembra influire particolarmente sul livello di social disclosure delle

società analizzate: la dimensione del Board influisce sulla pubblicazione del report e

sull’adozione dello standard GRI a un livello di significatività del 10%, mentre il modello

dualistico impatta negativamente sul volume di informazioni pubblicate (significativo al

10%), più importante l’influenza della proporzione di consiglieri indipendenti e di consiglieri

Community Influential, che impattano positivamente sulla pubblicazione di un rapporto di

sostenibilità a livello 1%. Tra le variabili legate alla rete di relazioni dei consiglieri, il numero

di incarichi influisce negativamente sulla disclosure, in particolare sul numero di documenti

che presentano una certificazione (Cer e GRI Checked), sul livello di conformità allo standard

GRI (Conformity) e in parte sul numero di indicatori applicati (SUD, EcD, SoD). I legami

presentano invece una relazione positiva con la social disclosure: tutte le variabili relative ai

legami sono correlate positivamente all’indice di adozione del GRI (GRI) e al livello di

disclosure sociale (SoD); le variabili legami no business e legami no profit sono

positivamente correlate anche agli indici SUD e EnD (sustainability disclosure e

environmental disclosure) e all’indice di conformità (Conformity). Infine, notiamo che la

presenza del CSR Committee ha una relazione positiva con l’adozione dello standard GRI.

Per confermare il risultato della correlazione in merito alla variabile legami no profit abbiamo

svolto un’analisi della significatività della differenza tra medie con un t-test di student per dati

non appaiati. Abbiamo separato le aziende componenti il campione oggetto di studio in due

gruppi: aziende con un numero di legami no profit inferiore alla mediana ( gruppo <6) e

aziende con un numero di legami no profit superione alla mediana (gruppo >6). Su questi due

gruppi abbiamo calcolato media e deviazione standard degli indici di disclosure e abbiamo poi

valutato il livello di significatività della differenza tra medie. La differenza fra le medie

osservate è significativa a un livello 5% per gli indicatori SUD, SOD e SUD certified.

Tabella 4.7 Risultati del Test t –Student

Media Deviazione standard

Gruppo<6 N=53

Gruppo>6 N=43

Gruppo<6 N=53

Gruppo>6 N=43

Indici

SUD 0,44 0,56 0,27 0,26

EcD 0,46 0,57 0,32 0,29

EnD 0,45 0,54 0,27 0,24

SoD 0,43 0,57 0,09 0,07

SUD_certified 0,21 0,32 0,34 0,38

Indice SUD ECD END SoD SUD_certified

T 2,0868 1,7238 1,6863 2,4215 1,9980

P (livello di significatività) 0,0396* 0,0880 0,0950 0,01737* 0,0486*

Note: * la differenza fra le medie osservate è significativa a un livello del 5%

123

I risultati delle regressioni sono presentati nelle Tabelle 4.8, 4.9 e 4.10. Nella prima si

riportano i dati di riepilogo del modello di regressione completo, per brevità non vengono

riportati tutti i coefficienti, l’R2 è 0,186 ed é un valore molto basso, il che sta a indicare che il

modello contiene numerose variabili che non sono significative.

Tabella 4.8 Statistiche della regressione per il modello completo

Statistica della regressione

R multiplo 0,4318

R2 0,1864

R al quadrato corretto 0,1013

Errore standard 0,2529

Osservazioni 96

ANALISI VARIANZA

gdl SQ MQ F Significatività F

Regressione 9 1,2599 0,1400 2,1894 0,0304

Residuo 86 5,4988 0,0639

Totale 95 6,7587

Nella seconda fase di analisi abbiamo adottato un modello di regressione ridotto, basato su

una selezione di variabili ritenute significative sulla base dei coefficienti di correlazione e dei

risultati del modello di regressione completo.

La regressione Ordered Logit per l’indice di conformità segnala le relazione positiva tra la

proporzione di consiglieri CI e il livello di conformità delle informazioni pubblicate allo

standard di reporting (significativo al 10%), ma anche una relazione negativa tra il numero di

incarichi dei CI e il livello di conformità (significativo al 1%). Tra le variabili che descrivono

i legami dei consiglieri con enti e istituti non business, l’unica ad avere una relazione positiva

con gli indici di disclosure è il numero di legami con organizzazioni no profit, che impatta

positivamente sul livello di conformità (significativo al 1%). Le regressioni LOGIT indicano

che il numero di incarichi dei consiglieri CI risultano negativamente associati anche alla

percentuale di report certificati (livello di significatività all’1%). In riferimento alla struttura

del Board, la presenza del comitato per la Governance è associato positivamente all’indice

GRI (5%) al contrario, la struttura duale è associata negativamente allo stesso indice (5%). Si

conferma la relazione positiva tra le dimensioni dell’azienda e la disclosure, almeno per

quanto riguarda la pubblicazione e la conformità del documento, e l’associazione negativa tra

aziende italiane e livello di social disclosure, sia in termini di adozione dello standard

(significativo al 5%), sia in termini di certificazione (significativo al 1%) e conformità delle

informazioni pubblicate (1%). Nelle tabelle successive sono riportati i risultati delle analisi di

regressione eseguite per tali variabili.

124

Tabella 4.9 Regressione Logit: Variabili SUR, GRI, CER, e Ordered Logit per la Conformity

LOGIT Ordered LOGIT

Variabili predicted sign Sur gri certification conformity

consiglieri indipendenti % + -0,807 0,715 -0,931 -0,844

[0.770] [0.735] [0.561] [0.304]

Consiglieri community influential % + 3,308 -0,656 1,579 1,069

[0.357] [0.774] [0.403] [0.074]***

donne % + 3,518 6,272 -2,474 -1,973

[0.578] [0.152] [0.508] [0.291]

n° directorship community influentials + -0,026 -0,054 -0,095 -0,047

[0.649] [0.077] [0.006]* [0.001]*

legami + -0,038 0,017 -0,021 -0,012

[0.279] [0.397] [0.159] [0.053]

legami No profit + 0,037 0,061 0,072 0,064

[0.724] [0.363] [0.139] [0.009]*

Presenza del CSR commitee + 1,282 -0,718 -0,111

[0.310] [0.386] [0.781]

Dimensioni del Board + 0,227 0,161 0,18 0,049

[0.109] [0.056] [0.018]** [0.173]

dual_board + -2,586 -1,353 -0,584

[0.032]** [0.270] [0.197]

Presenza del governance committee + 1,95 2,212 0,207 0,249

[0.139] [0.014]** [0.730] [0.390]

Dimensione dell'azienda + 0,859 0,553 0,425 0,343

[0.039]** [0.136] [0.170] [0.023]**

Settore Oil&Gas + 1,669 0,507

[0.114] [0.397]

Settore Basic Material + -0,425

[0.646]

Settore Utility + 1,513 0,669

[0.069] [0.107]

Francia -1,868 -4,915 -2,24

[0.105] [0.000]* [0.000]*

Italia -1,222 -2,579 -3,037 -1,278

[0.259] [0.012]** [0.001]* [0.000]*

Costante -4,49 -5,847 -4,083 0,365

[0.083] [0.016]** [0.036]** [0.584]

R2 0,557

Note: tra parentesi vengono riportati i p- value, Livelli di significatività: * all’ 1%, ** al 5%, *** al 10%. le caselle vuote indicano che vi è perfetta collinearità tra la variabile dipendente e le variabili dummy

Nella Tabella 4.10 vengono riportati i risultati dei modelli di regressione con il metodo dei

Minimi Quadrati o Ordinary Least Square (OLS) per gli indici di disclosure relativi alla

percentuale di utilizzo degli indicatori GRI: SUD, EcD, EnD, SoD, che rappresentano il

volume di informazioni pubblicate dalle aziende.

125

I modelli di regressione OLS producono i seguenti R2:

- percentuale di aderenza agli indicatori GRI, definisce la Sustainabillity Disclosure

(Sud), R2: 0,386

- percentuale di aderenza agli indicatori economici, definisce la Economics Disclosure

(Ecd), R2: 0,385

- percentuale di aderenza agli indicatori ambientali, definisce la Environmental

Disclosure (End), R2: 0,313

- percentuale di aderenza agli indicatori sociali, definisce la Social Disclosure (Sod),

R2:0,41

- Sud_certified: una variabile data dall'interazione tra SUD e certificazione, R2: 0,528

questi valori potrebbero essere considerati bassi, ma sono simili a quelli riportati dagli studi in

materia di disclosure (si veda Haniffa e Cooke, 2002).

Dall’analisi delle regressioni OLS si nota che la composizione del Consiglio di

amministrazione, intesa come percentuale di consiglieri indipendenti e donne, non risulta

significativa. Queste variabili hanno p- value compresi tra 0,983 e 0,152. Contrariamente a

quanto ci si aspetterebbe, questi valori indicano che per le società che compongono il

campione oggetto di analisi l’indipendenza del Board non è rilevante, il che sembra

contraddire l’agency theory, che suggerisce che una maggiore proporzione di consiglieri

indipendenti e non esecutivi può influenzare il livello di disclosure delle aziende. Allo stesso

modo la struttura del Consiglio, definita con la variabile Dual Board, non influisce sul livello

di disclosure, mentre le dimensioni del Consiglio sono associate positivamente solo all’indice

EcD (livello di significatività al 5%).

Le variabili che influiscono sul volume di informazioni pubblicate sono: la dimensione

dell’azienda (con un livello di signficatività del 5% su SuD, EcD e SoD), il settore industriale

(due settori environmentally sensitive, Oil&Gas e Utilities, hanno relazioni significative con

gli indici) e la nazionalità dell’azienda: la nazionalità italiana ha coefficienti negativi

significativi al 1% sui 5 indici.

Tra le variabili relative alle relazioni dei consiglieri, il numero di incarichi dei Community

Influential è negativamente associato agli indici SuD, EcD e SoD (livello di significatività del

5%) e all’indice Sud_certified (livello di significatività del 1%). Il numero di legami no profit

è positivamente associato all’indice Sud_certified (10%), una relazione debole ma comunque

statisticamente significativa.

126

Tabella 4.10 Regressione OLS: Variabili SUR, GRI, CER

Volume Qualità

Variabili sud ecd end sod sud_certified

consiglieri indipendenti % 0,058 0,004 -0,018 0,109 -0,194

[0.722] [0.983] [0.911] [0.542] [0.380]

0,045 -0,079 0,089 0,039 0,112

Consiglieri community influential % [0.817] [0.729] [0.649] [0.854] [0.669]

donne % 0,29 0,608 0,156 0,303 0,119

[0.437] [0.163] [0.677] [0.454] [0.813]

-0,006 -0,008 -0,003 -0,007 -0,011

n° directorship community influentials [0.028]** [0.015]** [0.191] [0.018]** [0.003]*

legami 0,000 -0,002 0,000 0,000 -0,003

[0.837] [0.255] [0.834] [0.985] [0.078]

legami No profit 0,007 0,006 0,007 0,008 0,012

[0.154] [0.285] [0.174] [0.128] [0.075]***

Presenza del CSR commitee 0,065 0,078 0,043 0,072 -0,034

[0.417] [0.404] [0.595] [0.410] [0.750]

Dimensioni del Board 0,008 0,019 0,000 0,01 0,018

[0.277] [0.025]** [0.993] [0.187] [0.070]

dual_board -0,15 -0,192 -0,044 -0,175 -0,026

[0.100] [0.070] [0.626] [0.076] [0.803]

Presenza del governance committee 0,069 0,085 0,069 0,079 0,059

[0.236] [0.211] [0.237] [0.210] [0.358]

Dimensione dell'azienda 0,06 0,073 0,043 0,071 0,061

[0.045]** [0.038]** [0.148] [0.030]** [0.071]

Settore Oil&Gas 0,244 0,243 0,251 0,244 0,27

[0.044]** [0.083] [0.040]** [0.062] [0.046]**

Settore Basic Material -0,028 -0,131 0,099 -0,08 -0,168

[0.881] [0.545] [0.595] [0.690] [0.418]

Settore Utility 0,196 0,23 0,243 0,155 0,249

[0.019]** [0.019]** [0.004]* [0.086] [0.008]*

Francia -0,215 -0,296 -0,104 -0,282 -0,541

[0.011]** [0.003]* [0.220] [0.002]* [0.000]*

Italia -0,22 -0,231 -0,201 -0,241 -0,423

[0.001]* [0.003]* [0.004]* [0.001]* [0.000]*

Costante 0,145 0,066 0,299 0,061 0,132

[0.343] [0.711] [0.058] [0.708] [0.464]

R2 0,386 0,385 0,313 0,41 0,528

Note: tra parentesi vengono riportati i p- value. Livelli di significatività: * all’ 1%, ** al 5%, *** al 10%.

Riassumendo i risultati dei modelli di regressione possiamo dire che, tra le variabili di

corporate governance, sono state trovate due nuove variabili significative, tutte e due relative

alla rete di relazioni dei consiglieri: le directorship dei Community Influential (significativo

all’1% per quanto riguarda la certificazione e la conformità dei report e al 5% per quanto

riguarda il volume di informazioni) e i legami no profit (significativi al 1% per quanto

riguarda la conformità agli standard GRI e al 10% per quanto riguarda il volume di

informazioni certificate pubblicate). Mentre le prime influiscono negativamente,

probabilmente perché consiglieri con un numero elevato di incarichi non partecipano

attivamente alle riunioni del consiglio, i legami con organizzazioni no profit sono

positivamente associati al livello di social disclosure, a riconferma del fatto che personalità

127

con forti legami con la società civile apportano prospettive diverse nel processo decisionale

del Board, favorendo l’introduzione di logiche non strettamente economiche.

Altre variabili confermano la loro influenza: la dimensione dell’azienda influisce sulla

presenza del report di sostenibilità, sulla conformità e sul volume di informazioni fornite ma

non sul tipo di indicatori adottati, che sono invece legati al settore industriale, in particolare

per i settori environmentally sensitive. La nazionalità influisce su tutte le dimensioni del

reporting: la pubblicazione del documento, l’adozione di uno standard e la conformità a tale

standard, la certificazione e il volume di informazioni fornite, evidenziando la performance

inferiore delle aziende italiane.

Conclusioni

In questo capitolo si era posto l’obiettivo di analizzare il ruolo dei consiglieri nel determinare

il livello di social voluntary disclosure delle società quotate in 3 diversi Paesi: Italia, Francia e

Spagna.

I risultati più interessanti sono fondamentalmente due e si riferiscono entrambi alle relazioni

dei consiglieri. Da un lato l’eccessivo numero di incarichi in altri consigli di amministrazione

influisce negativamente con il livello di social disclosure, e questo va a sostegno di quanti

affermano che i compound board hanno un effetto negativo sull’indipendenza del Consiglio

di amministrazione, in quanto rafforzano il controllo degli istituti finanziari sulle società e la

rete di legami di potere tra i consiglieri a vantaggio dell’elite economica e a svantaggio del

confronto con gli stakeholder: “the interlocking network should consist of executives of

powerful firms sitting on boards of dependent buyers, suppliers and banks” (Cooke, 1992,

1996). Dall’altro abbiamo trovato un’evidenza empirica dell’associazione positiva tra la rete

di relazioni dei consiglieri con la società, espresso in termini di legami con organizzazioni no

profit ed enti no business, quali istituti di ricerca, università, associazioni culturali e il volume

e la qualità di social disclosure. Allo stesso tempo l’analisi svolta documenta come il contesto

nazionale, anche in presenza di sistemi giuridici e codici simili può influenzare la disclosure

delle società, in questo senso la nazione può essere intesa come proxy della cultura, in quanto

ciò che influisce sul livello di disclosure è la cultura nazionale, intesa come influenza della

società civile e della pressione dei media e dei gruppi di opinione.

Per quanto riguarda le variabili non strettamente legate ai consiglieri, i risultati dell’analisi

confermano in parte quelli degli studi in materia di SER, innanzitutto l’influenza delle

dimensioni e del settore industriale in cui operano le aziende sulle pratiche di disclosure: le

aziende dei settori environmentally sensitive pubblicano più informazioni rispetto alle altre,

128

osservazione che può essere generalizzata a tutti e tre i Paesi. L’analisi documenta anche che

l’indipendenza del Consiglio di amministrazione e la CEO duality non sono associate alla

disclosure, non conferma quindi l’associazione positiva tra la proporzione di consiglieri

indipendenti e la misura di voluntary disclosure. Questi risultati potrebbero essere interessanti

in quanto suggeriscono che regolamentare la proporzione di consiglieri dichiarati indipendenti

non influisce sul controllo del Consiglio di amministrazione e che la CEO duality non ne

indebolisce necessariamente l’efficacia.

La ricerca svolta è soggetta ad alcune limitazioni, dovute sia alla natura del campione sia ai

dati esaminati. Lo studio si basa, infatti, sulle informazioni relative a un solo anno, è quindi

non generalizzabile, inoltre il campione usato è relativamente piccolo rispetto a quelli

analizzati dagli studi in materia. I risultati del’analisi dipendono dalla capacità degli indici di

rappresentare le differenze nel livello di disclosure e dagli errori di misura, inevitabili poiché i

dati sono hand collected. Ulteriore limitazione la disomogeneità delle informazioni fornite

dalle diverse aziende, con particolare riferimento a quanto riportato nei curricula dei

consiglieri, alcuni riportano tutte le informazioni utili alla nostra analisi, altri sono più parchi,

in merito alle informazioni non strettamente obbligatorie.

129

Conclusioni Il dibattito sulla corporate governance si è focalizzato, tradizionalmente, sui meccanismi di

controllo interno e sulla trasparenza della comunicazione delle aziende nei confronti degli

azionisti e di un limitato insieme di stakeholder: impiegati, clienti e dirigenti.

L’insoddisfazione degli investitori e della società nei confronti delle informazioni che le

imprese sono legalmente tenute a fornire nei bilanci annuali ha portato l’opinione pubblica a

pretendere che le aziende forniscano volontariamente informazioni più complete in merito alle

loro strategie di lungo termine e alla loro performance socio ambientale. La domanda di

maggiore trasparenza è stata sostenuta dall’approccio stakeholder, che sottolinea come le

interazioni e le responsabilità delle aziende non si limitano ai suoi azionisti, ma si estendono

anche ad altri gruppi di interlocutori, che hanno il diritto di essere informati sulle attività che

impattano su di loro. Si è così sviluppato l’interesse nei confronti di un approccio di

comunicazione differente rispetto alla tradizionale rendicontazione, il cosiddetto corporate

social responsibility reporting o sustainability reporting, ritenuto capace di rappresentare la

performance delle aziende nei confronti della società. Nel corso degli anni la comunicazione

di sostenibilità si è evoluta, passando dal reporting strettamente ambientale a modelli di

rendicontazione più completi, che includono aspetti finanziari, sociali e ambientali, secondo

l’approccio “people, planet, profit”. Allo stesso modo, il numero di potenziali destinatari dei

bilanci di sostenibilità si è ampliato, rendendo rilevante la scelta delle informazioni da

pubblicare e degli strumenti usati per comunicare con i diversi interlocutori.

Gli scandali finanziari dei primi anni 2000 e la crisi globale degli ultimi anni hanno

ulteriormente rafforzato l’attenzione dell’opinione pubblica nei confronti di una nozione più

ampia di corporate governance in relazione all’intera platea di interlocutori (inclusi gli

azionisti) a cui le aziende devono rendere conto. Diversi governi hanno cercato di stimolare,

direttamente o indirettamente, il sustainability reporting, ma questa è un’attività

spiccatamente volontaria. D’altra parte l’elemento della volontarietà è caratteristica

fondamentale anche della responsabilità sociale delle aziende: la CSR consiste, infatti,

nell’andare oltre gli obblighi di legge e comporta la presenza di spazi di discrezionalità nel

decidere ambiti e modalità di azione. Numerose teorie hanno fornito argomenti a favore della

voluntary disclosure: l’agency theory considera la diffusione di informazioni come uno

strumento di controllo dei manager e un meccanismo per allinearne gli interessi con quelli

degli azionisti, mentre la signaling theory sostiene che la pubblicazione di informazioni è un

130

meccanismo per differenziare le aziende con buone performance socio ambientali rispetto alle

altre.

L’analisi della letteratura in materia segnala la possibilità che diversi fattori firm specific, tra

cui le dimensioni e il settore industriale, possano contribuire a diversi reporting pattern, così

come i fattori di corporate governance, quali la struttura e la composizione del Board, intesa

come percentuale di consiglieri esecutivi e di consiglieri indipendenti. Il principale scopo

della tesi è quello di identificare quali caratteristiche di governance e dei consiglieri

determinano il livello di disclosure sulla responsabilità sociale dell’impresa. È quindi stata

analizzata la relazione esistente tra voluntary social disclosure e le caratteristiche dei

consiglieri di amministrazione per un campione di 96 imprese appartenenti allo STOXX

Europe 600 Index, determinato in base alla nazionalità e alla dimensione. Le ipotesi di ricerca

facevano riferimento principalmente a due nuovi fattori: l’influenza dei consiglieri

Community Influential e dei consiglieri donna, ritenuti in grado di apportare prospettive

diverse nel processo decisionale del Consiglio di amministrazione, e l’effetto della rete di

relazioni dei consiglieri, intesa come somma degli incarichi in altri Board e dei legami esterni

con "La Comunità", dove per comunità possiamo avere diversi soggetti, ma che

essenzialmente non sono portatori di interessi esclusivamente economici. La domanda di

ricerca posta all’inizio del lavoro era, infatti, in che modo il background culturale e le

relazioni personali o professionali del singolo influenzano e modificano il comportamento

dell’azienda.

I modelli di regressione non evidenziano relazioni significative tra il livello di comunicazione

e la composizione del Consiglio di amministrazione, in termini di proporzione di consiglieri

esecutivi e consiglieri indipendenti. In particolare i risultati evidenziano che la tradizionale

distinzione tra consiglieri indipendenti e non indipendenti non rappresenta pienamente la

varietà di ruoli dei consiglieri. Allo stesso modo i risultati non evidenziano una relazione

significativa tra la CEO Duality e il livello di CSR disclosure, ma confermano le differenze

nei livelli di disclosure tra differenti settori industriali e contesti nazionali, in particolare le

aziende italiane riportano in media un minor numero di informazioni sulla loro attività di

CSR.

Il risultato più interessante dell’analisi svolta è l’individuazione di due nuove variabili che

hanno un impatto sulla comunicazione socio ambientale: le directorship dei Community

Influential e il numero di legami con realtà no profit. La prima variabile ha una relazione

negativa con gli indici di social disclosure, sintomo del fatto che i busy director non hanno

modo di introdurre prospettive alternative nel processo decisionale del Board e di

rappresentare le istanze dei diversi gruppi sociali. Anzi, essendo presenti in più Consigli di

131

amministrazione, sono espressione di logiche economiche e delle relazioni con altre realtà

business più che dei diversi gruppi di stakeholder. Le relazioni con la comunità vengono

invece rappresentate dai legami no profit, che hanno un’influenza positiva sulla

comunicazione socio ambientale, in particolare sulla conformità delle informazioni pubblicate

agli standard di reporting del GRI.

Una riflessione finale, se la composizione del Consiglio di amministrazione ha un effetto

ridotto sul volume e la qualità della comunicazione socio ambientale delle aziende analizzate,

potrebbe essere perché sono caratteristiche più strettamente personali che influenzano le scelte

in materia di CSR, quali le relazioni con organizzazioni no profit, enti di ricerca e, in

generale, con le realtà non aziendali. Sono quindi questi legami ad avere influenza sulle

decisioni del Consiglio di amministrazione in materia di social disclosure nelle società

analizzate.

133

Allegato 1. Indicatori GRI e percentuale di uso

Indicatori di performance economica

% totale

EC01

Valore economico direttamente generato e distribuito, inclusi ricavi, costi operativi, remunerazioni ai dipendenti, donazioni e altri investimenti nella comunità, utili non distribuiti, pagamenti ai finanziatori e alla Pubblica Amministrazione 87,50

EC02 Implicazioni finanziarie e altri rischi e opportunità per le attività dell’organizzazione dovuti ai cambiamenti climatici. 53,13

EC03 Copertura degli obblighi assunti in sede di definizione del piano pensionistico (benefit plan obligations) 48,96

Core

EC04 Finanziamenti significativi ricevuti dalla Pubblica Amministrazione. 34,38

ADD EC05

Rapporto tra lo stipendio standard dei neoassunti e lo stipendio minimo locale nelle sedi operative più significative 25,00

EC06 Politiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata su fornitori locali in relazione alle sedi operative più significative. 50,00

EC07 Procedure di assunzione di persone residenti dove si svolge prevalentemente l’attività e percentuale dei senior manager assunti nella comunità locale. 46,88 Core

EC08 Sviluppo e impatto di investimenti in infrastrutture e servizi forniti principalmente per “pubblica utilità”, attraverso impegni commerciali, donazioni di prodotti/servizi, attività pro bono. 70,83

ADD EC09

Analisi e definizione dei principali impatti economici indiretti considerando le esternalità generate 39,58

Indicatori di performance ambientale

% totale

EN01 Materie prime utilizzate per peso o volume. 67,71

EN02 Percentuale dei materiali utilizzati che deriva da materiale riciclato. 52,08

EN03 Consumo diretto di energia suddiviso per fonte energetica primaria. 82,29 Core

EN04 Consumo indiretto di energia suddiviso per fonte energetica primaria. 61,46

EN05 Risparmio energetico dovuto alla conservazione e ai miglioramenti in termini di efficienza. 63,54

EN06 Iniziative per fornire prodotti e servizi a efficienza energetica o basati su energia rinnovabile, e conseguenti riduzioni del fabbisogno energetico come risultato di queste iniziative. 60,42

ADD

EN07 Iniziative volte alla riduzione del consumo dell’energia indiretta e riduzioni ottenute. 46,88

Core EN08 Prelievo totale di acqua per fonte. 77,08

EN09 Fonti idriche significativamente interessate dal prelievo di acqua. 27,08 ADD

EN10 Percentuale e volume totale dell’acqua riciclata e riutilizzata. 23,96

EN11 Localizzazione e dimensione dei terreni posseduti, affittati, o gestiti in aree (o adiacenti ad aree) protette o in aree a elevata biodiversità esterne alle aree protette. 37,50

Core

EN12 Descrizione dei maggiori impatti di attività, prodotti e servizi sulla biodiversità di aree protette o aree a elevata biodiversità esterne alle aree protette. 42,71

EN13 Habitat protetti o ripristinati. 33,33

EN14 Strategie, azioni attuate, piani futuri per gestire gli impatti sulla biodiversità. 44,79 ADD

EN15

Numero delle specie elencate nella lista rossa IUCN e nelle liste nazionali delle specie protette che trovano il proprio habitat nelle aree di operatività dell’organizzazione, suddivise per il livello di rischio di estinzione. 13,54

EN16 Emissioni totali dirette e indirette di gas a effetto serra per peso. 83,33 Core

EN17 Altre emissioni indirette di gas a effetto serra significative per peso. 56,25

ADD EN18 Iniziative per ridurre l’emissione di gas a effetto serra e risultati raggiunti. 64,58

EN19 Emissioni di sostanze nocive per l’ozono per peso. 38,54

EN20 NOX, SO2, e altre emissioni significative nell’aria per tipologia e peso. 47,92

EN21 Acqua totale scaricata per qualità e destinazione. 45,83

EN22 Peso totale dei rifiuti per tipologia e per metodi di smaltimento. 77,08

Core

EN23 Numero totale e volume di sversamenti significativi. 35,42

EN24 Peso dei rifiuti classificati come pericolosi in base alla Convenzione di Basilea che sono trasportati, importati, esportati o trattati e loro percentuale trasportata all’estero. 23,96

ADD

EN25

Identità, dimensione, stato di salvaguardia e valore della biodiversità della fauna e della flora acquatica e dei relativi habitat colpiti in maniera significativa dagli scarichi di acqua e dalle dispersioni provocate dall’organizzazione. 16,67

EN26 Iniziative per mitigare gli impatti ambientali dei prodotti e servizi e grado di mitigazione dell’impatto. 70,83

Core

EN27 Percentuale dei prodotti venduti e relativo materiale di imballaggio riciclato o riutilizzato per categoria. 18,75

134

EN28 Valore monetario delle multe significative e numero delle sanzioni non monetarie per mancato rispetto di regolamenti e leggi in materia ambientale. 54,17

EN29 Impatti ambientali significativi del trasporto di prodotti e beni/materiali utilizzati per l’attività dell’organizzazione e per gli spostamenti del personale. 54,17 ADD

EN30 Spese e investimenti per la protezione dell’ambiente, suddivise per tipologia. 51,04

Indicatori di performance sociale

pratiche di lavoro

% totale

LA01 Numero totale dei dipendenti, suddiviso per tipologie, tipo di contratto e distribuzione territoriale. 85,42 Core

LA02 Numero totale e tasso di turnover del personale, suddiviso per età, sesso e area geografica. 69,79

ADD LA03

Benefit previsti per i lavoratori a tempo pieno, ma non per i lavoratori part-time e a termine, suddivisi per principali siti produttivi. 45,83

LA04 Percentuale dei dipendenti coperti da accordi collettivi di contrattazione. 73,96 Core

LA05 Periodo minimo di preavviso per modifiche operative (cambiamenti organizzativi), specificando se tali condizioni siano incluse o meno nella contrattazione collettiva. 47,92

ADD

LA06

Percentuale dei lavoratori rappresentati nel Comitato per la salute e la sicurezza, composto da rappresentanti della direzione e dei lavoratori, istituito al fine di controllare e fornire consigli sui programmi per la tutela della salute e della sicurezza del lavoratore. 35,42

LA07 Tasso di infortuni sul lavoro, di malattia, di giornate di lavoro perse, assenteismo e numero totale di decessi, divisi per area geografica. 75,00

Core

LA08

Programmi di educazione, formazione, consulenza, prevenzione e controllo dei rischi attivati a supporto dei lavoratori, delle rispettive famiglie o della comunità, relativamente a disturbi o malattie gravi. 65,63

ADD LA09 Accordi formali con i sindacati relativi alla salute e alla sicurezza. 41,67 Core LA10 Numero medio di ore di formazione annue per dipendente, suddiviso per categoria di lavoratori. 82,29

LA11

Programmi per le gestione delle competenze e per promuovere una formazione/aggiornamento progressivo a sostegno dell’impiego continuativo dei dipendenti e per la gestione della fase finale delle proprie carriere 59,38 ADD

LA12 Percentuale di dipendenti che ricevono regolarmente valutazioni delle performance e dello sviluppo della propria carriera. 64,58

LA13 Composizione degli organi di governo dell’impresa e ripartizione dei dipendenti per categoria in base a sesso, età, appartenenza a categorie protette e altri indicatori di diversità. 79,17 Core

LA14 Rapporto dello stipendio base delle donne rispetto a quello degli uomini a parità di categoria. 47,92

diritti umani

% totale HR01 Percentuale e numero totale di accordi significativi di investimento che includono clausole sui

diritti umani o che sono sottoposti a una relativa valutazione (screening). 53,13 Core

HR02 Percentuale dei principali fornitori e appaltatori che sono sottoposti a verifiche in materia di diritti umani e relative azioni intraprese. 51,04

ADD HR03 Ore totali di formazione dei dipendenti su politiche e procedure riguardanti tutti gli aspetti dei

diritti umani rilevanti per l’attività dell’organizzazione e percentuale dei lavoratori formati 29,17 HR04 Numero totale di episodi legati a pratiche discriminatorie e azioni intraprese. 45,83 HR05 Identificazione delle attività in cui la libertà di associazione e contrattazione collettiva può

essere esposta a rischi significativi e azioni intraprese in difesa di tali diritti. 50,00 HR06 Identificazione delle operazioni con elevato rischio di ricorso al lavoro minorile e delle misure

adottate per contribuire alla sua eliminazione. 50,00

Core

HR07 Attività con alto rischio di ricorso al lavoro forzato od obbligato e misure intraprese per contribuire alla loro abolizione. 45,83

HR08 Percentuale di personale addetto alla sicurezza che ha ricevuto una formazione sulle procedure o sulle politiche riguardanti i diritti umani, con particolare riferimento alle attività dell’organizzazione 23,96

ADD

HR09 Numero di violazioni dei diritti della comunità locale e azioni intraprese 20,83

società

% totale SO1 Natura, obiettivo ed efficacia di qualsiasi programma e attività che valuta e gestisce gli impatti

delle operazioni su una determinata comunità, incluse le fasi di inizio di attività, di operatività e di dismissione. 61,46

SO2 Percentuale e numero di divisioni interne monitorate per rischi legati alla corruzione. 51,04 SO3 Percentuale dei lavoratori che hanno ricevuto formazione sulle politiche e procedure

anticorruzione dell’organizzazione. 48,96 SO4 Azioni intraprese in risposta a episodi di corruzione. 47,92

Core

SO5 Posizioni sulla politica pubblica, partecipazione allo sviluppo di politiche pubbliche e pressioni esercitate. 43,75

135

SO6 Totale dei contributi finanziari e benefíci prestati a partiti politici e relative istituzioni per Paese. 28,13 ADD SO7 Numero totale di azioni legali riferite a concorrenza sleale, anti-trust e pratiche monopolistiche

e relative sentenze. 34,38

Core SO8 Valore monetario delle sanzioni significative e numero totale di sanzioni non monetarie per non

conformità a leggi o regolamenti. 46,88

responsabilità di prodotto

% totale

Core

PR01 Fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi per i quali gli impatti sulla salute e sicurezza sono valutati per promuovere il miglioramento e percentuale delle principali categorie di prodotti/servizi soggetti a tali procedure. 71,88

ADD

PR02 Episodi di non conformità a regolamenti e codici volontari riguardanti gli impatti sulla salute e sulla sicurezza dei prodotti / servizi durante il loro ciclo di vita 21,88

Core PR03 Tipologia di informazioni relative ai prodotti e servizi richiesti dalle procedure e percentuale di

prodotti e servizi significativi soggetti a tali requisiti informativi. 52,08 PR04 Episodi di non conformità a regolamenti e codici volontari riguardanti le informazioni e

l’etichettatura di prodotti / servizi 19,79 ADD

PR05 Pratiche relative alla customer satisfaction, inclusi i risultati delle indagini volte alla sua misurazione. 55,21

Core PR06 Programmi di conformità a leggi, standard e codici volontari relativi all’attività di marketing

incluse la pubblicità, la promozione e la sponsorizzazione. 47,92 PR07 Episodi di non conformità a regolamenti e codici volontari riferiti all’attività di marketing, incluse

la pubblicità, la promozione, la sponsorizzazione per tipo di risultati 21,88 ADD

PR08 Numero di reclami documentati relativi a violazioni della privacy e a perdita dei dati dei consumatori. 34,38

Core PR09 Valore monetario delle principali sanzioni per non conformità a leggi o regolamenti riguardanti

la fornitura e l’utilizzo di prodotti o servizi. 47,92

137

Allegato 2. Variabili di Disclosure

Azienda Nazione Report di

sostenibilità GRI

GRI application

level

3rd party Checked

GRI Checked

Indicatori GRI

Indicatori economici

Indicatori ambientali

Indicatori sociali

supplementi di settore

Indicatori di settore

A2A Spa Italia 1 1 B 0 0 37 5 18 14 0 0

Assicurazioni Generali SpA Italia 1 1 B 1 0 55 8 17 30 1 8/16

Atlantia SpA * Italia 1 1 A+ 0 0 49 5 18 26 0 0

Autogrill SpA Italia 1 1 B+ 1 1 20 6 3 11 0 0

Banca Carige S.p.A. Italia 1 0 0 0 0 18 4 2 12 0 0

Banca Monte dei Paschi Siena Italia 1 1 A 0 0 63 8 20 35 1 15/16

Banca Popolare di Milano Italia 1 0 0 0 0 28 4 11 13 1 16/16

Banco Popolare Societa Cooperativa Italia 1 0 0 0 0 26 5 8 13 0 0

Benetton Group SPA Italia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bulgari SpA Italia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Buzzi Unicem SpA Italia 1 1 A+ 1 0 50 7 19 24 0 0

Edison S.p.A Italia 1 1 B+ 1 0 34 2 16 16 0 0

ENEL SpA Italia 1 1 A+ 1 1 70 7 30 33 1 5/13

Eni SpA Italia 1 1 B+ 1 0 63 6 24 33 0 0

FIAT SpA Italia 1 1 B+ 0 0 59 8 14 37 0 0

Finmeccanica SpA Italia 1 0 0 0 0 34 3 15 16 0 0

Fondiaria-SAI SpA Italia 1 0 0 0 0 30 5 7 18 0 0

Intesa Sanpaolo Italia 1 1 B+ 1 0 51 6 15 30 1 4/8

Italcementi SpA Italia 1 1 B 0 0 41 4 20 17 0 0

Lottomatica SpA Italia 1 1 A+ 0 1 52 5 17 30 0 0

Luxottica Group SpA Italia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mediaset S.p.A. Italia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mediobanca SpA Italia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mediolanum SpA Italia 1 0 0 0 0 32 6 8 18 0 0

Parmalat SPA Italia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pirelli & C SpA Italia 1 1 0 0 0 54 3 25 26 0 0

Saipem SpA Italia 1 1 0 0 0 36 6 12 18 0 0

Saras S.p.A. Italia 1 0 0 0 0 23 0 21 2 0 0

Snam Rete Gas S.p.A. Italia 1 1 B+ 0 0 41 3 20 18 0 0

Telecom Italia S.p.A. Italia 1 1 A+ 0 0 39 2 17 20 0 0

Terna SpA Italia 1 1 B+ 1 0 35 5 12 18 1 1/29

Unicredit Italia 1 1 B+ 1 0 41 5 12 24 1 8/12

UBI- Unione di Banche Italiane Italia 1 1 B+ 1 0 29 4 9 16 1 2/16

UGF- Unipol Gruppo Finanziario Italia 1 0 0 0 0 25 3 6 16 0 0

tot Italia 28 20 0 10 3 1135 135 416 584 8 0

% Italia 82,35 58,82 29,41 8,82 42,26 44,12 40,78 42,94 23,53

138


sostenibilità GRI

GRI application

level

3rd party Checked

GRI Checked

Indicatori GRI



Indicatori sociali



Abertis Infraestructuras SA Spagna 1 1 A+ 1 1 45 8 19 18 0 0

Acciona SA Spagna 1 1 A+ 1 1 66 9 24 31 0 0

Acerinox SA Spagna 1 0 0 0 0 24 3 15 7 0 0

ACS Actividades de Construccion y Servicios SA Spagna

1 1 A+ 1 1 33 5 10 18 0 0

BBVA SA Spagna 1 1 A+ 1 1 30 2 10 18 1 11/16

Banco de Sabadell S.A. Spagna 1 1 A+ 1 1 60 8 19 33 1 13/16

Banco de Valencia S.A. Spagna 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Banco Espanol de Credito S.A. Spagna 1 1 A+ 1 1 68 7 26 35 0 0

Banco Popular Espanol Spagna 1 1 A+ 1 1 61 9 15 37 1 13/16

Banco Santander SA Spagna 1 1 A+ 0 1 37 6 10 21 0 0

Bankinter S.A. Spagna 1 1 A+ 1 1 60 9 16 35 1 14/16

Cintra Concesiones de Infrae Spagna 1 0 0 0 0 22 2 11 9 0 0

Corporacion Financiera Alba S.A. Spagna 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Criteria Caixacorp S.A. Spagna 1 1 A+ 1 0 54 7 13 34 0 0

Enagas, S.A. Spagna 1 1 A+ 1 1 76 9 28 39 0 0

Fomento De Construcciones y Contratas, SA Spagna

1 1 A+ 1 1 73 8 28 37 0 0

Gamesa Corp. Tecnológica Spagna 1 1 A+ 1 1 77 8 29 40 0 0

Gas Natural SDG, S.A. Spagna 1 1 A+ 1 1 78 9 29 40 0 0

Gestevision Telecinco SA Spagna 1 1 A+ 1 0 43 6 14 23 0 0

Grifols SA Spagna 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Grupo Ferrovial Spagna 1 0 0 0 0 52 4 20 28 0 0

Iberdrola Renovables S.A. Spagna 1 1 A+ 1 1 63 9 20 34 0 0

Iberdrola SA Spagna 1 1 A+ 1 0 79 9 30 40 0 0

Inditex SA Spagna 1 1 A+ 1 0 61 7 26 28 1 32/34

Indra Sistemas SA Spagna 1 1 A+ 1 1 63 8 20 35 0 0

Mapfre SA Spagna 1 1 A+ 1 0 59 6 23 30 1 18/43

Red Electrica Corp. S.A. Spagna 1 1 A+ 1 1 69 9 24 36 0 0

Repsol Ypf Sa Spagna 1 1 A+ 1 1 62 7 24 31 0 0

Sacyr Vallehermoso SA Spagna 1 1 A+ 1 1 63 8 26 29 0 0

Telefonica SA Spagna 1 1 A+ 1 1 71 9 23 39 0 0

Zardoya Otis SA Spagna 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

tot Spagna 27 24 0 23 19 1549 191 552 805 6 0

% Spagna 87,10 77,42 74,19 61,29 63,25 68,46 59,35 64,92 19,35

139


sostenibilità GRI

GRI application

level

3rd party Checked

GRI Checked

Indicatori GRI



Indicatori sociali



Air Liquide S.A. Francia 1 0 0 0 0 25 1 12 12 0 0

Alcatel-Lucent Francia 1 0 0 0 0 14 1 7 6 0 0

Alstom Francia 1 0 0 0 0 13 1 6 6 0 0

AXA SA Francia 1 1 0 0 0 33 3 11 19 0 0

BNP Paribas Francia 1 1 0 0 0 44 6 15 23 0 0

Bouygues S.A. Francia 1 1 0 0 0 32 3 14 15 0 0

Carrefour SA Francia 1 1 0 0 0 30 4 15 11 0 0

Compagnie De Saint-Gobain Francia 1 0 0 0 0 33 5 16 12 0 0

Credit Agricole SA Francia 1 1 0 0 0 52 6 18 28 0 0

Danone Group Francia 1 1 0 0 0 51 6 15 30 0 0

Electricite de France Francia 1 1 0 0 0 20 2 10 8 0 0

Essilor International S.A. Francia 1 1 0 0 0 48 7 16 25 0 0

France Telecom SA Francia 1 1 B+ 1 0 36 5 16 15 1 13/19

GDF Suez S.A. Francia 1 1 0 0 0 24 2 13 9 0 0

GRP Societe Generale Francia 1 1 0 0 0 60 8 14 38 0 0

Hermes International SA Francia 1 0 0 0 0 26 2 10 14 0 0

Lafarge SA Francia 1 1 A+ 1 1 60 7 23 30 0 0

L'Oreal SA Francia 1 1 0 0 0 35 5 15 15 0 0

LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA Francia 1 0 0 0 0 23 2 15 6 0 0

Michelin Francia 1 0 0 0 0 19 2 8 9 0 0

Pernod-Ricard SA Francia 1 1 0 0 0 34 5 12 14 0 0

PPR SA Francia 1 0 0 0 0 36 3 16 17 0 0

Renault SA Francia 1 1 0 0 0 40 3 17 20 0 0

Sanofi-Aventis Francia 1 1 0 0 0 36 3 15 18 0 0

Schneider Electric SA Francia 1 0 0 0 0 35 3 15 17 0 0

Total S.A. Francia 1 1 0 0 0 45 4 17 24 0 0

Unibail-Rodamco Francia 1 0 0 0 0 28 3 15 10 0 0

Vallourec Francia 1 0 0 0 0 27 1 19 7 0 0

Veolia Environnement Francia 1 1 0 0 0 50 7 22 21 0 0

Vinci SA Francia 1 0 0 0 0 46 4 19 23 0 0

Vivendi Francia 1 1 0 0 0 1 10 7 0 0

tot Francia 31 19 0 2 1 1055 115 446 509 1

% Francia 100,00 61,29 6,45 3,23 43,08 41,22 47,96 41,05 3,23

140

Allegato 3. Variabili di Corporate Governance

Azienda Composizione del CdA

n° componenti del Cda

n° consiglieri esecutivi

n° consiglieri indipendenti

n° community influentials

n° donne CEO

DUALITY Dual Board

A2A Spa Italia 23 3 15 11 0 0 1 Assicurazioni Generali SpA Italia 19 4 11 4 1 0 0

Atlantia SpA Italia 14 2 5 4 1 0 0

Autogrill SpA Italia 12 1 6 3 0 0 0 Banca Carige S.p.A. Italia 18 7 7 1 1 0 0

Banca Monte dei Paschi Siena Italia 10 0 9 1 1 0 0

Banca Popolare di Milano Italia 20 2 7 11 1 0 0

Banco Popolare Societa Cooperativa Italia 27 9 15 11 0 0 1

Benetton Group SPA Italia 11 3 4 3 1 0 0

Bulgari SpA Italia 7 2 4 2 0 0 0

Buzzi Unicem SpA Italia 13 6 2 1 1 0 0 Edison S.p.A Italia 13 1 3 9 0 0 0

ENEL SpA Italia 9 2 5 4 0 0 0

Eni SpA Italia 9 1 7 4 0 0 0 FIAT SpA Italia 15 3 8 9 0 0 0

Finmeccanica SpA Italia 11 1 9 9 0 1 0

Fondiaria-SAI SpA Italia 19 4 8 5 4 0 0

Intesa Sanpaolo Italia 30 1 20 10 1 0 1

Italcementi SpA Italia 18 4 10 3 1 0 0

Lottomatica SpA Italia 13 6 6 3 0 1 0

Luxottica Group SpA Italia 14 4 6 2 1 0 0

Mediaset S.p.A. Italia 14 6 4 1 2 0 0

Mediobanca SpA Italia 23 5 5 1 2 0 0 Mediolanum SpA Italia 14 4 3 1 0 0 0 Parmalat SPA Italia 11 1 9 5 0 0 0 Pirelli & C SpA Italia 20 3 11 6 1 0 0 Saipem SpA Italia 12 3 6 2 1 0 0

Saras S.p.A. Italia 8 4 2 1 0 0 0

Snam Rete Gas S.p.A. Italia 9 2 5 3 0 0 0

Telecom Italia S.p.A. Italia 15 2 5 8 0 0 0

Terna SpA Italia 9 1 4 1 0 0 0 Unicredit Italia 23 1 17 4 1 0 0 UBI- Unione di Banche Italiane Italia 35 10 22 14 0 0 1

UGF- Unipol Gruppo Finanziario Italia 25 1 10 6 0 0 0

Italia 543 109 270 163 21 2 4

% 20,07 49,72 30,02 3,87 5,88 11,76

141


n° componenti del Cda

n° consiglieri esecutivi

n° consiglieri indipendenti


n° donne CEO

DUALITY Dual Board

Abertis Infraestructuras SA Spagna 20 1 4 2 0 0 0

Acciona SA Spagna 11 3 6 5 2 1 0

Acerinox SA Spagna 15 1 3 3 1 1 0

ACS Actividades de Construccion y Servicios SA Spagna 19 4 5 3 0 1 0 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, SA Spagna 14 3 11 4 1 0 0

Banco de Sabadell S.A. Spagna 12 2 7 2 1 0 0

Banco de Valencia S.A. Spagna 16 1 8 0 1 0 0

Banco Espanol de Credito S.A. Spagna 14 4 7 2 2 0 0

Banco Popular Espanol Spagna 20 4 7 2 1 0 0

Banco Santander SA Spagna 19 6 9 6 2 0 0

Bankinter S.A. Spagna 9 2 3 1 0 0 0

Cintra Concesiones de Infrae Spagna 9 1 3 0 0 0 0

Corporacion Financiera Alba S.A. Spagna 12 3 4 3 0 0 0

Criteria Caixacorp S.A. Spagna 17 2 5 7 3 0 0

Enagas, S.A. Spagna 16 1 8 2 1 1 0

Fomento De Construcciones y Contratas, SA Spagna 21 3 4 5 0 1 0

Gamesa Corp. Tecnológica Spagna 10 2 4 4 0 1 0

Gas Natural SDG, S.A. Spagna 17 2 6 3 0 0 0

Gestevision Telecinco SA Spagna 13 3 4 0 0 0 0

Grifols SA Spagna 9 3 4 1 1 1 0

Grupo Ferrovial Spagna 11 3 6 4 1 0 0

Iberdrola Renovables S.A. Spagna 15 1 5 5 1 0 0

Iberdrola SA Spagna 15 1 11 4 2 1 0

Inditex SA Spagna 9 3 4 4 2 0 0

Indra Sistemas SA Spagna 15 2 7 2 3 0 0

Mapfre SA Spagna 24 8 7 8 1 0 0

Red Electrica Corp. S.A. Spagna 11 1 7 6 3 1 0

Repsol Sa Spagna 16 2 8 5 1 1 0

Sacyr Vallehermoso SA Spagna 15 3 1 1 0 0 0

Telefonica SA Spagna 17 3 8 2 1 0 0

Zardoya Otis SA Spagna 9 1 0 1 0 0 0

Spagna 450 79 176 97 31 10 0

% 17,56 39,11 21,56 6,89 32,26

142


n° componenti del

Cda n° consiglieri

esecutivi n° consiglieri indipendenti


n° donne CEO

DUALITY Dual Board

Air Liquide S.A. Francia 12 3 9 6 2 1 0

Alcatel-Lucent Francia 10 1 8 6 1 0 0

Alstom Francia 12 1 7 1 1 1 0

AXA SA Francia 20 5 11 6 3 0 1

BNP Paribas Francia 15 4 9 1 4 0 0

Bouygues S.A. Francia 19 8 7 2 2 1 0

Carrefour SA Francia 12 0 9 5 1 0 0

Compagnie De Saint-Gobain Francia 16 2 7 4 3 0 0

Credit Agricole SA Francia 21 14 4 4 1 0 0

Danone Group Francia 13 4 7 1 0 1 0

Electricite de France Francia 18 1 2 10 1 1 0

Essilor International S.A. Francia 15 6 9 1 2 1 0

France Telecom SA Francia 15 4 6 6 2 1 0

GDF Suez S.A. Francia 21 2 11 10 1 1 0

GRP Societe Generale Francia 13 1 7 2 2 0 0

Hermes International SA Francia 11 2 3 0 1 0 1

Lafarge SA Francia 18 1 10 5 1 1 0

L'Oreal SA Francia 14 2 6 1 3 0 0

LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA Francia 18 7 6 6 1 1 0

Michelin Francia 11 3 8 4 2 0 1

Pernod-Ricard SA Francia 14 4 6 6 4 1 0

PPR SA Francia 11 3 6 5 1 1 0

Renault SA Francia 18 5 8 4 1 0 0

Sanofi-Aventis Francia 16 1 8 5 1 0 0

Schneider Electric SA Francia 14 3 9 5 1 0 1

Total S.A. Francia 16 2 12 6 2 0 0

Unibail-Rodamco Francia 18 6 11 2 2 0 1

Vallourec Francia 11 3 7 2 0 0 1

Veolia Environnement Francia 14 1 11 6 0 1 0

Vinci SA Francia 13 4 6 3 1 0 0 Vivendi Francia 19 6 11 9 2 0 1

Francia 468 109 241 134 49 13 7

% 23,29 51,50 28,63 10,47 41,94 22,58

143

Azienda directorships in altre società altri legami

n° directorship

n° directorship esecutivi

n° directorship consiglieri

indipendenti

n° directorship community influentials

n° directorship Chairman

n° legami n° legami consiglieri

indipendenti

n°legami non aziende

n° legami organizzazioni

no profit

A2A Spa Italia 35 11 19 25 7 83 69 29 20

Assicurazioni Generali SpA Italia 66 11 44 15 6 14 10 10 7

Atlantia SpA Italia 70 14 20 11 5 19 6 16 6

Autogrill SpA Italia 19 1 9 2 3 50 22 11 2

Banca Carige S.p.A. Italia 46 15 24 1 8 11 2 8 1

Banca Monte dei Paschi Siena Italia 52 0 47 4 5 3 3 1 1

Banca Popolare di Milano Italia 76 13 31 37 2 33 6 10 8

Banco Popolare Societa Cooperativa Italia 93 19 71 35 2 15 12 15 3 Benetton Group SPA Italia 49 9 24 8 1 8 4 4 4

Bulgari SpA Italia 10 0 10 2 0 8 4 2 2

Buzzi Unicem SpA Italia 74 36 23 0 4 26 12 19 5

Edison S.p.A Italia 30 0 15 26 4 14 6 13 4

ENEL SpA Italia 8 4 3 3 2 16 2 14 2 Eni SpA Italia 24 3 18 11 3 20 18 3 1 FIAT SpA Italia 54 11 28 38 4 49 39 44 20

Finmeccanica SpA Italia 8 1 7 5 1 30 26 27 2

Fondiaria-SAI SpA Italia 139 56 33 27 9 29 10 21 13

Intesa Sanpaolo Italia 83 1 54 12 5 62 34 51 30

Italcementi SpA Italia 79 26 38 14 10 33 26 21 8

Lottomatica SpA Italia 33 14 19 8 1 42 19 15 14

Luxottica Group SpA Italia 42 8 25 11 4 17 7 2 2 Mediaset S.p.A. Italia 26 2 11 7 0 50 15 9 7

Mediobanca SpA Italia 120 13 100 8 0 76 52 27 20

Mediolanum SpA Italia 58 11 25 20 20 7 3 3 4 Parmalat SPA Italia 30 0 28 18 2 5 5 2 2 Pirelli & C SpA Italia 93 14 43 16 5 131 41 50 22 Saipem SpA Italia 8 1 7 4 0 10 10 5 4 Saras S.p.A. Italia 4 2 2 0 0 11 4 5 4 Snam Rete Gas S.p.A. Italia 12 0 11 4 0 18 10 10 8 Telecom Italia S.p.A. Italia 24 4 2 8 4 79 36 34 31

Terna SpA Italia 11 1 4 0 3 16 7 3 2

Unicredit Italia 87 3 82 6 2 102 96 28 18

UBI- Unione di Banche Italiane Italia 78 24 54 34 4 68 45 26 22

UGF- Unipol Gruppo Finanziario Italia 56 3 11 9 5 39 15 22 17

Italia 1697 331 942 429 131 1194 676 560 316

% 19,51 55,51 25,28 7,72 56,62 46,90 26,47

144


n° directorship



indipendenti




indipendenti



no profit

Abertis Infraestructuras SA Spagna 22 0 4 5 0 17 3 2 5

Acciona SA Spagna 10 4 6 4 1 28 13 11 16

Acerinox SA Spagna 7 0 2 2 0 9 3 4 0

ACS SA Spagna 22 2 6 2 1 28 14 14 9 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Spagna 16 6 0 3 3 49 30 29 13

Banco de Sabadell S.A. Spagna 14 4 6 3 1 20 16 7 6

Banco de Valencia S.A. Spagna 3 0 0 0 2 1 0 0 0

Banco Espanol de Credito S.A. Spagna 3 1 2 0 1 9 3 8 1

Banco Popular Espanol Spagna 5 0 1 1 0 17 8 8 6

Banco Santander SA Spagna 13 4 9 2 0 23 18 10 4

Bankinter S.A. Spagna 3 1 1 0 1 13 7 9 9

Cintra Concesiones de Infrae Spagna 22 13 1 0 2 10 0 0 0

Corporacion Financiera Alba S.A. Spagna 12 7 3 0 0 18 14 10 9

Criteria Caixacorp S.A. Spagna 17 4 2 5 1 52 30 14 21

Enagas, S.A. Spagna 10 0 3 2 0 48 18 14 14

Fomento De Construcciones y Contratas, SA Spagna

7 0 0 5 0 48 7 10 9

Gamesa Corp. Tecnológica Spagna 10 0 6 6 0 18 8 10 5

Gas Natural SDG, S.A. Spagna 7 5 1 0 2 77 53 22 20

Gestevision Telecinco SA Spagna 6 0 3 0 3 39 19 10 6

Grifols SA Spagna 1 0 1 0 0 20 15 10 3

Grupo Ferrovial Spagna 9 1 8 3 1 30 19 15 10

Iberdrola Renovables S.A. Spagna 3 0 1 2 1 50 21 22 12

Iberdrola SA Spagna 12 0 8 0 0 55 36 40 26

Inditex SA Spagna 5 1 3 3 0 13 7 5 4

Indra Sistemas SA Spagna 10 1 4 1 1 16 8 2 2

Mapfre SA Spagna 2 0 0 2 0 39 14 30 11

Red Electrica Corp. S.A. Spagna 1 0 0 0 0 42 32 20 17

Repsol Sa Spagna 20 2 7 5 1 90 54 80 25

Sacyr Vallehermoso SA Spagna 9 1 1 1 1 20 1 18 2

Telefonica SA Spagna 41 17 15 5 0 18 8 5 2

Zardoya Otis SA Spagna 8 1 0 1 1 28 0 4 3

Spagna 330 75 104 63 24 945 479 443 270

% 22,73 31,52 19,09 7,27 50,69 46,88 28,57

145


n° directorship



indipendenti




indipendenti



no profit

Air Liquide S.A. Francia 77 23 44 22 4 22 17 18 4

Alcatel-Lucent Francia 40 1 30 23 9 6 5 2 3

Alstom Francia 87 4 30 8 4 14 6 8 6

AXA SA Francia 173 74 71 40 19 33 19 28 5

BNP Paribas Francia 74 14 39 0 8 44 27 30 12

Bouygues S.A. Francia 35 12 14 4 4 69 40 1 3

Carrefour SA Francia 71 0 41 12 9 15 14 5 10

Compagnie De Saint-Gobain Francia 86 5 29 16 10 24 8 3 13

Credit Agricole SA Francia 13 6 7 2 3 186 27 57 14

Danone Group Francia 40 17 14 0 5 87 34 9 11

Electricite de France Francia 43 3 6 12 3 31 4 27 4

Essilor International S.A. Francia 73 40 33 0 12 16 14 13 1

France Telecom SA Francia 31 4 21 17 4 22 14 22 12

GDF Suez S.A. Francia 138 17 83 58 10 30 14 25 5

GRP Societe Generale Francia 33 2 25 4 2 40 26 2 2

Hermes International SA Francia 25 2 8 0 1 109 28 0 0

Lafarge SA Francia 131 5 43 59 5 26 10 14 10

L'Oreal SA Francia 84 3 30 7 3 18 14 15 18

LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA Francia

190 90 47 45 10 13 6 7 6

Michelin Francia 31 5 24 14 3 15 15 13 2

Pernod-Ricard SA Francia 34 12 20 22 1 22 20 15 5

PPR SA Francia 88 41 41 30 14 12 10 4 6

Renault SA Francia 49 4 34 22 7 35 21 16 17

Sanofi-Aventis Francia 71 0 34 25 2 33 17 18 13

Schneider Electric SA Francia 60 7 46 13 5 27 18 18 9

Total S.A. Francia 41 2 39 15 5 50 45 6 0

Unibail-Rodamco Francia 74 22 52 3 1 5 5 3 2

Vallourec Francia 71 30 32 9 6 12 12 12 0

Veolia Environnement Francia 77 24 48 22 24 36 24 16 4

Vinci SA Francia 35 13 29 15 5 9 4 7 1

Vivendi Francia 102 40 49 37 17 40 24 18 14

Francia 2177 522 1063 556 215 1101 542 432 212

% 23,98 48,83 25,54 9,88 49,23 39,24 19,26

146

Azienda Comitati del Cda

n° di comitati del CdA

CSR committee

n° componenti

CSR committee

n° indipendenti

CSR committee

n° Community influentials

CSR committee

Consigliere o commissione referente in

materie di CSR

Governance committee

n° componenti Governance committee

n° indipendenti Governance committee

Audit and Compliance Committee

n° componenti

A&C Committee

n° indipendenti

A&C Committee

A2A Spa Italia 5 0 0 0 0

Comitato Liberalità + Comitato Controllo

Interno 0 0 0 1 4 3

Assicurazioni Generali SpA Italia 3 0 0 0 0 (*) 0 0 0 1 3 3 Atlantia SpA Italia 2 0 0 0 0 (**) 1 3 2 1 3 2 Autogrill SpA Italia 2 0 0 0 0 (***) 1 0 0 1 2 3 Banca Carige S.p.A. Italia 3 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 3 3 Banca Monte dei Paschi Siena Italia

3 1 4 4 1 CSR committee 0 0 0 1 3 3

Banca Popolare di Milano Italia 5 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 3 2 Banco Popolare Societa Cooperativa Italia

4 0 0 0 0 (**) 1 4 2 1 6 5

Benetton Group SPA Italia 4 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 3 3

Bulgari SpA Italia 3 0 0 0 0 nd 0 0 0 1 3 3

Buzzi Unicem SpA Italia 2 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 5 3

Edison S.p.A Italia 3 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 4 1 ENEL SpA Italia 2 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 5 4

Eni SpA Italia 3 0 0 0 0


0 0 0 1 4 4

FIAT SpA Italia 3 0 0 0 0

C.C.I. e comitato di sostenibilità

1 3 2 1 3 3

Finmeccanica SpA Italia 3 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 4 4

Fondiaria-SAI SpA Italia 3 0 0 0 0 nd 0 0 0 1 3 2

Intesa Sanpaolo Italia 5 1 5 5 1 Unità CSR 0 0 0 1 5 5 Italcementi SpA Italia 3 0 0 0 0 1 0 0 0 1 4 4

Lottomatica SpA Italia 2 0 0 0 0 Chief Compliance Officer 0 0 0 1 3 3

Luxottica Group SpA Italia 2 0 0 0 0 (++) 0 0 0 1 2 2 Mediaset S.p.A. Italia 4 0 0 0 0 nd 1 3 3 1 3 2 Mediobanca SpA Italia 4 0 0 0 0 nd 0 0 0 1 3 3 Mediolanum SpA Italia 2 0 0 0 0 nd 0 0 0 1 2 2 Parmalat SPA Italia 3 0 0 0 0 nd 0 0 0 1 3 3 Pirelli & C SpA Italia 2 0 0 0 0 (**) 3 3 3 0 0 0 Saipem SpA Italia 2 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 5 5

Saras S.p.A. Italia 2 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 3 2

Snam Rete Gas S.p.A. Italia 2 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 3 3 Telecom Italia S.p.A. Italia 3 0 0 0 0 (**) 1 0 0 1 5 4 Terna SpA Italia 2 0 0 0 0 (**) 0 0 0 1 4 3 Unicredit Italia 4 0 0 0 0 nd 1 7 5 1 5 5 UBI- Unione Banche taliane Italia 4 0 0 0 0 nd 0 0 0 1 5 5 UGF- Unipol Italia 5 1 5 3 2 CSR committee 0 0 0 1 4 3

Italia 104 3 14 12 4 10 23 17 33 120 105

%

147


n° di comitati del

CdA

CSR committee

n° componenti

CSR committee

n° indipendenti

CSR committee


CSR committee

Consigliere o commissione referente in

materie di CSR





n° componenti

A&C Committee

n° indipendenti

A&C Committee

Abertis Infraestructuras SA Spagna 3 0 0 0 0

Audit Committee

0 0 0 1 3 2

Acciona SA Spagna 3 1 4 1 1 Cda 0 0 0 1 4 3

Acerinox SA Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 5 1

ACS SA Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 4 1 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, SA Spagna

4 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 5 4

Banco de Sabadell S.A. Spagna 5 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 3 3

Banco de Valencia S.A. Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 4 4

Banco Espanol de Credito Spagna 4 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 4 3

Banco Popular Espanol Spagna 4 0 0 0 0


1 4 3 1 4 4

Banco Santander SA Spagna 6 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 6 5

Bankinter S.A. Spagna 4 0 0 0 0 Cda 1 3 2 1 5 2 Cintra Concesiones de Infrae Spagna 2 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 4 2 Corporacion Financiera Alba S.A. Spagna

2 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 4 2

Criteria Caixacorp S.A. Spagna 3 0 0 0 0 (***) 0 0 0 1 3 2

Enagas, S.A. Spagna 2 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 5 2 Fomento De Construcciones y Contratas, SA Spagna

4 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 5 1

Gamesa Corp. Tecnológica Spagna 2 0 0 0 0

Audit Committee

0 0 0 1 4 2

Gas Natural SDG, S.A. Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 3 1

Gestevision Telecinco SA Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 6 2

Grifols SA Spagna 2 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 3 2

Grupo Ferrovial Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 4 3

Iberdrola Renovables S.A. Spagna 4 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 3 1

Iberdrola SA Spagna 3 0 0 0 0

Executive Committee

0 0 0 1 3 3

Inditex SA Spagna 3 0 0 0 0 (****) 0 0 0 1 5 4

Indra Sistemas SA Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 5 3 Mapfre SA Spagna 4 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 6 3

Red Electrica Corp. S.A. Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 3 2

Repsol Sa Spagna 4 1 5 1 1

CSR committee

0 0 0 1 4 4

Sacyr Vallehermoso SA Spagna 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 4 0

Telefonica SA Spagna 9 1 6 4 1

CSR committee

1 5 4 1 4 2

Zardoya Otis SA Spagna 1 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 3 0

Spagna 105 3 15 6 3 3 12 9 31 128 73

148


n° di comitati

del CdA

CSR committee

n° componenti

CSR committee

n° indipendenti

CSR committee


CSR committee

Consigliere o commissione referente

in materie di CSR





n° componenti

A&C Committee

n° indipendenti

A&C Committee

Air Liquide S.A. Francia 3 0 0 0 0 delegato per l'etica 0 0 0 1 4 4 Alcatel-Lucent Francia 4 0 0 0 0 delegato per l'etica 1 4 4 0 0 0 Alstom Francia 2 0 0 0 0 Executive Committee 0 0 0 1 6 4 AXA SA Francia 4 1 5 3 3 CSR committee 1 5 3 1 4 4 BNP Paribas Francia 4 0 0 0 0 delegato per l'etica 1 3 3 1 3 2 Bouygues S.A. Francia 4 1 2 2 0 CSR committee 0 0 0 0 0 0

Carrefour SA Francia 4 0 0 0 0

Comité d’Information et de Concertation

Européen 1 3 2 1 3 2

Compagnie De Saint-Gobain Francia

3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 0 0 0

Credit Agricole SA Francia 4 1 6 1 0 comitato strategico 1 4 1 1 7 4

Danone Group Francia 3 1 3 2 0 CSR committee 0 0 0 1 3 3

Electricite de France Francia 5 1 6 1 3 CSR committee 0 0 0 1 5 1 Essilor International Francia 3 0 0 0 0 delegato per l'etica 1 9 5 1 3 2 France Telecom SA Francia 3 0 0 0 0 Cda 1 3 1 1 5 2 GDF Suez S.A. Francia 5 1 3 2 2 CSR committee 0 0 0 1 4 3 GRP Societe Generale Francia 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 0 0 0 Hermes International Francia 2 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 5 2

Lafarge SA Francia 4 0 0 0 0

preposto al controllo interno

1 6 5 0 0 0

L'Oreal SA Francia 4 0 0 0 0 La Direction de l’Ethique 0 0 0 1 3 2

LVMH SA Francia 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 3 2

Michelin Francia 2 0 0 0 0


0 0 0 1 4 4

Pernod-Ricard SA Francia 4 0 0 0 0

Direction Qualité-Sécurité-Environnement

0 0 0 1 3 2

PPR SA Francia 4 0 0 0 0

Comité pour l’éthique et la responsabilité sociale

0 0 0 1 3 2

Renault SA Francia 4 0 0 0 0

Global Compliance Committee

0 0 0 1 6 4

Sanofi-Aventis Francia 2 0 0 0 0


1 7 4 1 4 3

Schneider Electric SA Francia 2 0 0 0 0

direction du Développement Durable

0 0 0 1 5 5

Total S.A. Francia 3 0 0 0 0 delegato per l'etica 1 3 2 1 4 4 Unibail-Rodamco Francia 2 0 0 0 0 delegato per l'etica 1 4 4 1 5 5 Vallourec Francia 3 0 0 0 0 Cda 0 0 0 1 3 3 Veolia Environnement Francia 3 1 3 2 1 2 comitati 0 0 0 1 3 3 Vinci SA Francia 4 0 0 0 0 delegato per l'etica 0 0 0 0 0 0 Vivendi Francia 4 0 0 0 0 Audit Committee 1 5 4 1 5 5

Francia 104 7 28 13 9 12 56 38 25 103 77

149

(*)La responsabilità a livello di Gruppo in materia di sostenibilità è attribuita al Direttore Generale di Corporate Centre e Chief Financial Officer, che presiede il Comitato per la Sostenibilità, il CSR Committee per l’Italia e il Comitato per il Sistema di Gestione Ambientale. Il Comitato per la Sostenibilità è l’organo decisionale di Corporate Centre con competenza in materia di sostenibilità. Nel Comitato sono rappresentate le funzioni aziendali maggiormente coinvolte nell’implementazione delle politiche socio-ambientali (Risorse Umane e Organizzazione di Gruppo, Comunicazione, Finanza, Contabilità, Responsabilità Sociale d’Impresa). (**) Le funzioni di Garante del Codice Etico sono state assegnate all’Organismo di Vigilanza (****)Le funzioni di Garante del Codice Etico sono state assegnate al Consejo Social e al departamento de Responsabilidad Social Corporativa (***) Le funzioni di Garante del Codice Etico sono state assegnate alla Direzione HR e CSR (****)Le funzioni di Garante del Codice Etico sono state assegnate al Consejo Social e al departamento de Responsabilidad Social Corporativa

150

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