Unito bortoletti 6 novembre 2015

Il cd. Modello Salerno. Una lettura del tema attraverso la

quotidianità di una ASL commissariata.

Relatore Col. CC. Maurizio BORTOLETTI

Progetto HAPPI

www.happi-project.eu

Associate partners

Scuola di Dottorato in Scienze Umane e Sociali

Dottorato in Diritti e Istituzioni

www.happi-project.eu

Università degli Studi di Torino

Dipartimento di Management

Il progetto HAPPI: un accordo quadro per l’Europa

Appalti innovativi per l'invecchiamento felice

5 novembre 2015 – 14,30-18,30 Via Po, 17 – Torino, Aula Rossa

e

Strategie per l’efficienza, l’integrità e l’innovazione nei

contratti pubblici

6 novembre 2015 – 9,30-13,30 C.so Unione Sovietica, 218 bis – Torino, Aula Magna

Bundesbeschaffung GmbG

HAPPI - IL PRIMO APPALTO PUBBLICO CONGIUNTO EUROPEO DI SOLUZIONI

INNOVATIVE NEL SETTORE SANITARIO

Il progetto HAPPI, finanziato dalla Commissione Europea ed avviato nell’ottobre 2012, è l’iniziativa di un consorzio europeo di 10 partner, rappresentati in Italia dall’Università degli Studi di Torino (Dipartimento di Management) e da SCR Piemonte S.p.A. In risposta all’invecchiamento della popolazione europea - e in un contesto di riqualificazione della spesa pubblica - il progetto ha evidenziato il ruolo che gli appalti pubblici in sanità possono assumere per lo sviluppo di soluzioni innovative e l’apertura del mercato europeo anche alle PMI. Più di 150 soluzioni innovative, principalmente proposte da PMI europee, sono state valutate in termini di rilevanza rispetto ai bisogni funzionali comuni ai settori pubblici di ambito sanitario e medico-sociale europei. Il procedimento di appalto pubblico europeo sviluppato da HAPPI con la conclusione di un accordo quadro, sarà oggetto della tavola rotonda del 5 novembre, cui farà seguito venerdì 6 novembre una riflessione sulle strategie da intraprendere per assicurare l’efficienza, l’integrità e l’innovazione nei contratti pubblici. Nell'occasione sarà presentato il Master di II livello in “Strategie per l’efficienza, l’integrità e l’innovazione nei contratti pubblici” istituito dall’Università degli Studi di Torino in collaborazione con l’Autorità Nazionale Anticorruzione che verrà attivato a partire dal maggio 2016. Informazioni Università degli Studi di Torino Dipartimento di Management C.so Unione Sovietica, 218 bis - Torino Tel.: 011 6706124 Iscrizioni e-mail: [email protected]

Giovedì 5 novembre 2015

Il progetto HAPPI: un accordo quadro per l’Europa. Appalti innovativi per l'invecchiamento felice

Saluti GIANMARIA AJANI, Rettore dell’Università degli Studi di Torino

GIUSEPPINA DE SANTIS, Assessore alle Attività produttive, Energia, Innovazione, Ricerca – Regione Piemonte

Introducono GABRIELLA M. RACCA, Ordinario di Diritto Amministrativo presso l’Università degli Studi di Torino ADRIANO LELI, Direttore Amministrativo - S.C.R. Piemonte

Tavola rotonda MICHELE CORRADINO, Componente dell’Autorità Nazionale Anticorruzione

DOMINIQUE LEGOUGE, Direttore «Resah-idf» ALYSON BRETT, Direttore NHS Procurement Organisation - NHS Commercial Solutions UMBERTO COUT, Direttore Struttura Complessa Provveditorato Economato, AUSL Valle d’Aosta GIAN PAOLO ZANETTA, Direttore Generale A.O.U. Città della Salute e della Scienza di Torino FERNANDA GELLONA, Direttore Generale di Assobiomedica

LORENZO ARDISSONE, Direttore Generale Asl TO/4 GIUSEPPE MASSAZZA, Associato di Medicina Fisica e Riabilitativa presso l’Università degli Studi di Torino

Conclude ROBERTO CAVALLO PERIN, Ordinario di Diritto Amministrativo presso l’Università degli Studi di Torino

Le imprese del progetto HAPPI

Il sistema per la rilevazione delle cadute – C2S Il tapis roulant per la rieducazione della deambulazione - Force-Mill Il percorso di deambulazione DM3 –Alter eco Santé

Sala Rossa – Rettorato


Via Po, 17 ore 14 – 18,30

Venerdì 6 novembre 2015

Strategie per l’efficienza, l’integrità e l’innovazione nei contratti pubblici

Saluti VALTER CANTINO, Direttore del Dipartimento di Management dell’Università degli Studi di Torino

Introduce

GABRIELLA M. RACCA, Ordinario di Diritto Amministrativo presso l’Università degli Studi di Torino

Tavola rotonda

NICOLETTA PARISI, Componente dell’Autorità Nazionale Anticorruzione

ALBERTO ZITO, Ordinario di Diritto Amministrativo presso l’Università degli Studi di Teramo e Scuola Nazionale dell’Amministrazione

FRANCESCO MERLONI, Componente dell’Autorità Nazionale Anticorruzione

NERINA DIRINDIN, Economista presso l’Università degli Studi di Torino, Senatrice della Repubblica italiana e Membro della XII Commissione permanente Igiene e sanità

MAURIZIO BORTOLETTI, Col. CC, già Commissario Straordinario ASL Salerno ROBERTO CAVALLO PERIN, Ordinario di Diritto Amministrativo presso l’Università degli Studi di Torino

Conclude

CARLO EMANUELE GALLO, Ordinario di Diritto Amministrativo presso l’Università degli Studi di Torino

Aula Magna del Dipartimento di Management


C.so Unione Sovietica, 218 bis ore 9 -13


PRESENTAZIONE

In its research activities, the Development Centre aims to identify and analyse problems the implications of which will be of concern in the near future to both member and non-member countries of the OECD. The conclusions represent a contribution to the search for policies to deal with the issues involved.

The Policy Briefs deliver the research findings in a concise and accessible way. This series, with its wide, targeted and rapid distribution, is specifically intended for policy and decision makers in the fields concerned.

Official development aid agencies, international investors, academics and the media have greatly increased their use of quantitative indicators to assess the quality of governance in developing countries – with far reaching consequences for these countries. The most widely used indicators suffer from limits and biases which their users often ignore. This Policy Brief seeks to clarify theses limits and reduce the misuse of governance indicators.

DEVELOPMENT CENTREPOLICY BRIEFS

OECD DEVELOPMENT CENTRE2, rue André-Pascal,

75775 Paris Cedex 16, FranceTel.: +33 (0)1 45 24 82 00Fax: +33 (0)1 44 30 61 49

[email protected]/dev/briefs

O E C D D E V E L O P M E N T C E N T R E

POLICY BRIEF No. 39

MEASURING GOVERNANCE

by Charles P. Oman and Christiane Arndt

z� Quantitative indicators of the quality of governance in developing countries and emerging economies have greatly proliferated since the mid-1990s.

z The main users of these indicators are international investors, official development agencies, journalists and academics.

z The most widely used, and misused, governance indicators are composite perceptions-based indicators.

z Even the most carefully constructed composite indicators have limitations their users seem widely to ignore.

z� Greater transparency is required both in the production and in the use of governance indicators.

CENTRE DEDÉVELOPPEMENT CENTRE

DEVELOPMENTCENTRE DEDÉVELOPPEMENT CENTRE

DEVELOPMENT

PRESENTAZIONE

OCSE, Measuring Governance, 2010. “Classi'iche poco attendibili, possono produrre danni” "Metodologia poco chiara e viziata da pregiudizi, ma i risultati vengono usati da chi decide gli aiuti internazionali”. Gli autori dello studio Ocse, Charles P. Oman e Christiane Arndt, in una mail prima della pubblicazione del CPI, evidenziavano come ”… senza entrare nel merito della discussione sull'importanza di questo o altri indicatori internazionali sulla governance …” i potenziali utenti del rapporto avrebbero dovuto “… essere più attenti nell'esame dei reali contenuti e alla precisione di tutti i sistemi di classiAiche della governance e di usare più cautela su come utilizzarli…”.


PRESENTAZIONE

Perché non se ne è parlato? Perché, magari, se ne parla e, poi, repentinamente, lo si dimentica? Perché Tutti erano/sono convinti che il costo della corruzione in Italia sia pari o ben superiore ai 60 miliardi di euro? Perché Tutti erano/sono convinti che l’Italia sia collocata nelle classiLiche internazionali al 72esimo posto, peggio di tutti i Paesi industrializzati? Perché l’Italia – per usare le parole del prof. Paul Ginsborg, che insegna all’Università di Firenze – sembra sempre lì lì per staccarsi dal resto dell’Europa e sprofondare nel Mediterraneo?


La cifra rimbalzata sui media di 60 miliardi di euro quale costo della corruzione in Italia,

con qualche autorevole “addetto ai lavori” che si è spinto ancora più in là,

sostenendo che il dato va “…ben oltre la stima di 50-‐60 miliardi di euro …” e ottenendo uno spazio ancor più ampio sui mezzi di informazione,

È ATECNICA ed ERRATA

ed è reale solo l’EFFETTO ECO che la ha resa verosimile.

PRESENTAZIONE


Il costo della corruzione, magari, è ancora maggiore di 60 miliardi di euro, ma: 1.  la “stima” deriva da un dato contenuto in una ricerca della World Bank, la cd. “Relazione

Kauffman” del 2004, che individuava il costo della corruzione nel mondo nel 3% del PIL mondiale;

2.  da qui i 60 miliardi di euro (!), pari al 3% del PIL italiano, cioè un decimo circa del costo della corruzione mondiale stimata -‐ con questo studio dalla World Bank -‐ in $1 Trillion, 700 miliardi di euro dell’epoca.

L’autore della stima ha, però, dimenticato di proseguire la sua lettura \ino a dove la stessa World Bank afferma quella che poteva sembrare una banalità. E cioè che "First, as shown clearly by the data, the scale of corruption varies signi'icantly from country to country“. Il 2 settembre 2010, il SEGRETARIO GENERALE DELLE NAZIONI UNITE BAN KI-‐MOON A VIENNA, nel suo intervento in occasione dell’inaugurazione della IACA, l’Accademia internazionale anticorruzione, ha ricordato il dato madre: one trillion dollar quale costo della corruzione mondiale, 700 miliardi di euro.

PRESENTAZIONE


L’INDICE DI PERCEZIONE (CPI), comunicato annualmente da Transparency International: 1.  NON è una misurazione del livello di corruzione di un Paese, 2.  NON consente di stilare classi\iche e graduatorie: la stessa Transparency

afferma – in Transparency International, Università di Passau (2008), The Methodology of the Corruption Perceptions Index 2008 -‐ che “… una graduatoria di Paesi può facilmente essere erroneamente interpretata come una misura assolutamente precisa delle performance di un dato paese. Questo non è affatto vero….”;

3.  NESSUNO dice che la stessa Transparency segnala una INTRINSECA IMPRECISIONE del suo Indice: “…Sin dalla sua prima pubblicazione nel 1995, TI ha fornito i dati relativi alla deviazione standard e al numero delle fonti utilizzate per la costruzione dell’indice. Queste informazioni servono per evidenziare che vi è una intrinseca imprecisione. Inoltre viene fornita l’informazione del range tra il valore più basso/più alto.…”, con l’Italia che fa segnare una deviazione standard tra le più elevate, superiore a 1, chiaro indicatore di un sostanziale disaccordo tra le diverse fonti e, quindi, una signi\icativa imprecisione della misurazione;

PRESENTAZIONE


L’INDICE DI PERCEZIONE (CPI), comunicato annualmente da Transparency International: 4.  NESSUNO dice che nel 2009, è stato calcolato con modalità diverse, da un

ente di ricerca diverso, con le 6 (!) rilevazioni sull’Italia che sono state richieste a 4 enti diversi: Economic Intelligence Unit, Global Insights, IMD International, World Economic Forum’s Global Competitiveness;

5.  NON si dice che si evoca il nomen “corruzione”, ma non si fa riferimento alle condotte che in Italia integrano le fattispecie penali di corruzione e concussione, bensì a un universo molto più ampio, tenuto conto che per Transparency International il CPI misura la percezione del “…misuse of public power for private beneAit …” per la nota metodologica del CPI 2008, analoga a quella contenuta nello stesso documento relativo al CPI 2006: “…as the abuse of public ofAice for private gain …”. Ciò che Transparency de\inisce corruzione, nell’Ordinamento Giuridico italiano corrisponde, in realtà, al risultato della “somma” di corruzione, concussione e abuso d’uf\icio, di cui all’art. 323 c.p., un universo statistico estremamente più vasto.

PRESENTAZIONE


L’INDICE DI PERCEZIONE (CPI), comunicato annualmente da Transparency International: 6.  NESSUNO dice che in alcune annualità altri indicatori – tra l’altro, tra quelli

considerati da TI -‐ abbiano dato risultati diversi. Ad esempio, il Control of Corruption della World Bank, che comprende le 4 fonti utilizzate da Transparency per il proprio Indice, quando gli esiti delle 4 fonti utilizzate da Transparency per il proprio indice e quelli di altri 6 istituti di ricerca, danno vita al Control of Corruption del Country Data Report for Italy dei Worldwide Governance Indicators, il cd. WGI, della World Bank.

MA, in quella circostanza l’Italia: nell’Indice di Transparency perdeva più del 10% (dal 4,8 del 2008 al 4,3 del 2009); nello stesso periodo, nel Control of Corruption della World Bank si leggono 8 indici identici tra le due annualità, uno in aumento (il Gallup World Poll salito da 0,19 a 0,27) e uno che cala in misura minore (l’IMD, l’Institute for Management & Development World Competitiveness Yearbook, passato dallo 0,26 allo 0,22).

PRESENTAZIONE


PRESENTAZIONE


“… l’analisi delle notizie sulla criminalità proposte dai Tg prime time nel periodo 2005-‐2009, fornisce – secondo il prof. Ilvo DIAMANTI -‐ alcune indicazioni interessanti: •  non esiste correlazione tra l’andamento dei reati denunciati e il numero di notizie sulla criminalità; •  esiste, invece, una forte correlazione tra il numero di notizie di reati e la percezione della criminalità, con una situazione che in Italia degrada ulteriormente se analizzata in una prospettiva comparata con altri Paesi europei …. Il Tg1 – come emerge dalla rilevazione dell’Osservatorio di Pavia in relazione alla “notiziabilità” del tema allargata ai principali Tg europei -‐ ha il doppio di notizie del Tg spagnolo e venti volte in più rispetto al telegiornale tedesco;la pagina della criminalità in Italia è costante, l’agenda dei telegiornali francesi, inglesi, tedeschi e spagnoli non rileva la presenza quotidiana di notizie criminali …”.

La “di#atura delle immagini influen/”. Prof. Giuliano Amato, Accademia dei Lincei.

PRESENTAZIONE


PRESENTAZIONE


I PUNTI CHE SI INTENDONO TOCCARE Una considerazione introduttiva. Una breve descrizione del cd. Modello Salerno, secondo la de\inizione di Con\industria sanità. Alcune domande. Una considerazione conclusiva.


PRESENTAZIONE


UNA CONSIDERAZIONE INTRODUTTIVA

Meglio ripetere e chiarire che la corruzione, il mercimonio della funzione pubblica, è una grave patologia del sistema pubblico e va combattuta e contrastata, senza SE e senza MA.

Detto questo, vanno dette – in modo altrettanto chiaro -‐ alcune cose che si ascoltano raramente:

1.  nessun paese -‐ nei dispotismi più che nelle democrazie -‐ e nessun comparto è immune dalla corruzione;

2.  nessuna legge penale ha mai fermato alcun crimine; 3.  trattandosi di un tema evocativo ed eclatante che fa necessariamente parte dell’agenda

politica NON deve, o non dovrebbe, essere usato come strumento di lotta politica, con i dati sul tema che vengono diffusi (e riprodotti), in modo frequente, senza neanche avvertire il loro contraddirsi, privilegiandone la funzione aizzatoria;

4.  la corruzione tesa a far marciare una macchina (autorizzazioni, revisioni, adempimenti, etc.) altrimenti inchiodata non è un male, sono due:

5.  è inutile ricordarsi del tema quando emergono gravi scandali.

Un’ultima cosa, che ritengo determinante: nel tema che andiamo a trattare: il segreto è che non ci sono segreti.

Rubare non ha, quindi, colore politico, il tema della corruzione non può diventare un derby tra ladri e onesti. Questo tema, come quello della sicurezza e dei cittadini, dovrebbe rimanere al di fuori dell’agone politico. Come hanno ricordato l’attuale Sindaco di Torino, Piero Fassino, e Paolo Borgna, in Sicurezza e giustizia, Donzelli, 2001, dove alla “… denuncia dell'inadeguatezza, giudiziaria e culturale, ad affrontare il fenomeno e del ritardo nel comprendere quanto questa sottovalutazione contribuisca a deteriorare il rapporto fra cittadino e istituzioni….” si aggiunge la consapevolezza che “… la denuncia del ritardo non basta se non se ne affrontano, senza paura di scavare a fondo, le radici culturali. è forse vero -‐ come molti sostengono -‐ che una speciAica resistenza va ricercata proprio nella cultura diffusa della sinistra? E peraltro, che uso ha fatto la magistratura italiana della sua straordinaria indipendenza di fronte alle richieste di giustizia dei cittadini? …”



BUONE PRATICHE E STRUMENTI ANTICORRUZIONE PER IL SETTORE SANITARIO

Nel report «Corruzione e sprechi in sanità» sono stati rilevati 12 drivers di corruzione, di cui quattro dal lato della domanda sanitaria, e otto dal lato dell'offerta sanitaria. Dal lato della domanda: Incertezza o debolezza del quadro normativo, asimmetria informativa tra u t e n t e e d S i s t ema S a n i t a r i o , e l e v a t a parcellizzazione della domanda sanitaria, fragilità nella domanda di servizi di cura. Dal lato dell'offerta: forte ingerenza della politica nelle scelte tecnico-‐amministrative, elevata complessi tà del s istema, ampi poter i e discrezionalità nelle scelte aziendali e ospedaliere, basso livello di rendicontazione del personale pubblico, bassi standard etici degli operatori pubblici, asimmetria informativa tra Sistema Sanitario e fornitori privati, crescita della sanità privata, scarsa trasparenza nell’uso delle risorse



BUONE PRATICHE E STRUMENTI ANTICORRUZIONE PER IL SETTORE SANITARIO

Schemi criminali ricorrenti

Il settore sanitario presenta innumerevoli opportunità di corruzione. Emblematico è il caso del “mercato delle salme” emerso in Lombardia nel 2008 in cui numerosi infermieri sono stati corrotti da imprese funebri locali per spartirsi i defunti: mazzette in cambio di (lucrose) sepolture. Sono qui riportati cinque ambiti del sistema spesso soggetti alla corruzione: nomine, gestione dei farmaci, procurement, negligenza e sanità privata. Attraverso l’analisi dei casi giudiziari, relativi ad indagini per corruzione nella sanità, è stato possibile individuare alcune criticità ricorrenti negli schemi corruttivi.

Schemi criminali ricorrenti

Il settore sanitario presenta innumerevoli opportunità di corruzione. Emblematico è il caso del “mercato delle salme” emerso in Lombardia nel 2008 in cui numerosi infermieri sono stati corrotti da imprese funebri locali per spartirsi i defunti: mazzette in cambio di (lucrose) sepolture. Sono qui riportati cinque ambiti del sistema spesso soggetti alla corruzione: nomine, gestione dei farmaci, procurement, negligenza e sanità privata. Attraverso l’analisi dei casi giudiziari, relativi ad indagini per corruzione nella sanità, è stato possibile individuare alcune criticità ricorrenti negli schemi corruttivi.



“Il nostro è un Paese malato, non un malato terminale, ma certamente un malato grave, affetto da una patologia cronica, progressiva e contagiosa, che ne sta minando alla radice le energie 'isiche e morali. … anche il chirurgo è malato e forse è più malato degli altri … preda di una rassegnazione debilitante … un cancro ad alta potenzialità distruttiva che stravolge il sistema immunitario del paese … un malato che appare ormai inguaribile, perché soffre di un male che ogni giorno ne mina la 'ibra. Sembra che non ci siano terapie …” (Liberal, 15.7.10) Senza entrare nel merito, certamente angosciante.

Ma effettivamente,

nell’Italia “culla del diritto” il diritto ci stava così bene da essersi addormentato? (Enio Flaiano).



CORROTTI

E

“…L’Italia ha un tale culto per la furbizia che arriva persino all’ammirazione di chi se ne serve a suo danno…”. G.PREZZOLINI, Codice della vita italiana.



I PUNTI CHE SI INTENDONO TOCCARE Una considerazione introduttiva. Una breve descrizione del cd. Modello Salerno, secondo la deLinizione di ConLindustria sanità. Alcune domande. Una considerazione conclusiva.


PRESENTAZIONE

Distretti SocioSanitari 13 Plessi Ospedalieri 11 Posti Letto Ospedalieri 1837 Dipartimento di Prevenzione 3 Dipartimento Salute Mentale 3 Medici di Medicina Generale 927 Pediatri di Libera Scelta 137 Medici Specialisti ambulatoriali (ex Sumai) 382 Farmacie 331

Dirigenti Medici 2033

Dirigenti Amministrativi,Tecnici,Professionali 269

Personale del comparto (non dirigente) 6062

Popolazione 1.107.652

Famiglie 411.388

Superficie Kmq 4.917,15

Densità media (abitanti/Kmq) 225

Comuni 156

Case di Cura 9 Posti Letto 1102 Centri di Riabilitazione 36 Residenza Sanitarie Assistite 13 Strutture Termali 7 Comunità per Tossicodipendenti 2 Laboratori di Analisi 118 Centri di diagnostica 38 Centri di medicina nucleare 3 Centri di fisiokinesiterapia 50 Centri di dialisi 22 Centri di diabetologia 5

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno in cifre.


Conto Economico ASL SALERNO

Consuntivo 2008

Previsionale 2009

Consuntivo 2009

Previsionale 2010

Consuntivo 2010

RISULTATO DI ESERCIZIO - 272,545

-75.934

-250.597

-44.237

-244.721

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i dati.

NESSUNO si vergognava, NESSUNO si è vergognato.


Una pronuncia della Sezione Regionale di controllo della Campania, la nr. 5 del 23 aprile 2009, che per il Bilancio consuntivo 2007 dell’ASL SA 1 di Nocera Inferiore evidenziò come “… la tardiva adozione del bilancio di esercizio 2007 (approvato il 15 gennaio del 2009 con Deliberazione nr. 45, n.d.r.) … evidenzia non solo una situazione di non conformità alla legge, ma costituisce, altresì, sintomo di un non corretto ed efAicace utilizzo delle risorse pubbliche…” e osservò come la “…condotta degli organi direttivi dell’ASL SA 1 di Nocera Inferiore sia andata ben oltre gli estremi della negligente osservanza dei termini di adozione del bilancio di esercizio…”.



Conto Economico ASL SALERNO Consuntivo 2009 Consuntivo 2010 I TRIM. 2011 Totale valore della produzione (A) 1.568.923 1.615.188 389.930 B.1) Acquisti di beni 163.789 166.631 44.021 B.2) Acquisti di servizi 837.372 850.186 212.439 B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 12.182 12.356 2.972 B.4) Godimento di beni di terzi 14.207 14.033 3.493 B.5) Personale del ruolo sanitario 469.796 466.760 116.889 B.6) Personale del ruolo professionale 1.574 1.823 471 B.7) Personale del ruolo tecnico 59.783 58.654 14.497 B.8) Personale del ruolo amministrativo 40.035 39.463 9.983 B.9) Oneri diversi di gestione 4.932 4.111 922 B.10) Ammortamenti delle immobilizzazioni immateriali 174 193 43 B.11) Ammortamento dei fabbricati 6.087 5.920 1.480 B.12) Ammortamenti delle altre immobilizzazioni materiali 7.504 6.956 1.778 B.13) Svalutazione dei crediti 0 0 9.550 B.14) Variazione delle rimanenze 789 -2.742 -1.578 B.15) Accantonamenti tipici dell’esercizio 42.537 98.385 24.280 Totale costi della produzione (B) 1.660.761 1.722.729 441.241 Totale proventi e oneri finanziari (C) -2.170 -12.450 -2.320 Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 -189 0 E) Proventi e oneri straordinari E.1) Proventi straordinari 4.806 5.742 0 E.2) Oneri straordinari 118.568 86.838 0 Totale proventi e oneri straordinari (E) -113.762 -81.095 0 Risultato prima delle imposte -207.770 -201.276 -53.631 Totale imposte e tasse 42.827 43.446 10.680 RISULTATO DI ESERCIZIO -250.597 -244.721 -64.310


NESSUNO si vergognava, NESSUNO si è vergognato.


1.  disavanzo riportato in Stato Patrimoniale 2010 pari a oltre 1,7 miliardi di euro, 2.  nel 2010, il Collegio Sindacale aveva mosso 625 rilievi o osservazioni, con 155 pareri

negativi e decine di atti con l’invito, raramente ottemperato, di trasmetterli alla Corte dei Conti, a decine dei quali non era mai stata data risposta;

3.  l’unica uni\icazione delle 3 ex Aziende Sanitarie accorpate alla data del 24 marzo 2009, aveva riguardato i vertici, cioè le nomine delle 7 Funzioni centrali, mentre sopravvivevano nelle sedi centrali delle due preesistenti ASL oltre a quella di Salerno (Nocera e Vallo della Lucania) nonostante l’evidente soppressione giuridica delle entità prima là esistenti, strutture e coordinamenti che hanno continuato ad operare come se fossero ancora in vita le 3 vecchie aziende;

4.  assenza di un bilancio preventivo 2011 approvato; 5.  una gestione liquidatoria delle ex USL che perdurava da oltre un decennio senza vedere

l’orizzonte, mentre “ballavano” cifre impressionanti; 6.  La chiusura del controllo di gestione;

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.


7.  contro l’ASL – al 31 marzo 2011 -‐ erano pendenti un numero di ricorsi ignoti al dirigente

della Funzione Centrale Affari Legali, che non aveva acquisito il dato delle disciolte ex ASL SA1 e SA 3, mentre rimaneva ignota una corretta stima degli accantonamenti, con sforamenti a bilancio pari al 6% delle risorse trasferite. Nella sola ex ASL SA 2 si registravano: •  518 ricorsi del personale contro l’Azienda (controvalore stimato in 9 Meuro); •  802 ricorsi dai fornitori, 237 citazioni per danni, 327 altre cause a vario titolo e 40 liti

pendenti davanti al TAR (controvalore stimato di sola quota capitaria di 207 Meuro). 8.  assenza -‐ con una funzione “controllo di gestione” soppressa a Febbraio 2011 -‐ di

qualsivoglia strumento di programmazione e controllo sistematico (“Piano degli interventi manutentivi”, “Piano della formazione”, “Regolamento economale”, “Piano di programmazione dello straordinario e delle altre indennità accessorie”, “Regolamento per l’utilizzo delle telefonia cellulare”, “Piano della Pronta Disponibilità”, per dirne solo alcuni, sui quali si e’ lavorato con successo o sui quali si sta lavorando), se non quello lasciato alla buona volontà dei dirigenti;



9.  una tragica situazione di carenze infrastrutturali (una prima due diligence aveva

individuato esigenze superiori ai 100 Meuro, solo per gli interventi minimali e di messa in sicurezza), anche per quel che riguarda i servizi territoriali, con la convivenza di realtà: •  nuove inutilizzate, come era per il PO di Sarno; •  prossime ad essere consegnate che non si riuscivano a concludere e a acquisire per

contenziosi o investimenti esigui, come quella di Pagani; •  bloccate per irrisorie controversie (la rimozione di una struttura in ferro) come il

nuovo Pronto Soccorso dell’Ospedale di Nocera, un DEA di III livello, che era in queste condizioni dal 2001, data di avvio dell’opera.

10.  la mancata richiesta della certi\icazione relativamente alla inesistenza di eventuali altri documenti di debito, ovvero obbligazioni assunte e non riportate nel bilancio di esercizio ai Macrocentri di responsabilità, al \ine di redigere un conto economico il più possibile ispirato a corretti principi contabili e che possa de\inire, nel miglior modo possibile, il quadro fedele della situazione economico patrimoniale della azienda, nonostante venissero registrate costantemente sopravvenienze incredibili non coperte da accantonamenti di estremo rilievo.



11.  una carenza di personale giunta a livelli insostenibili a causa del blocco del turn over, con

l’Azienda oramai sull’orlo del collasso nell’assicurare i livelli minimi di assistenza in relazione ai Presidi esistenti, con un ricorso a voci accessorie e uno sforamento dei fondi contrattuali per decine di milioni di euro;

12.  risultava assente qualsivoglia normale valorizzazione degli strumenti resi disponibili dal progresso tecnologico, con la carenza: •  di un’unica piattaforma per la gestione amministrativa – contabile, •  di una rilevazione elettronica delle presenze in tutta l’Azienda, •  di un’unica rete intranet aziendale, per cui appariva normale l’utilizzo di provider

privati, •  nell’uso della posta certi\icata,

mentre l’adesione nel 2010 -‐ nonostante la mancata previsione del “piano di fatturazione” nel capitolato -‐ a un contratto SORESA Engineering per 9 Meuro impediva di procedere a qualsiasi intervento che non si traducesse in una gestione schizofrenica, tale da rendere ingiusti\icabili i costi sostenuti.



“…. una gestione della cosa pubblica improvvisata che va oltre la malafede …”

Dott. Tommaso Cottone Procuratore Regionale della Corte dei Conti

Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario Napoli, 25 febbraio 2012



Se eliminiamo gli sprechi come facciamo a gestire le clientele?

PEGGIO GLI SPRECHI O LA CORRUZIONE?



CONTO ECONOMICO Consuntivo 2009

Consuntivo 2010 I TRIM. 2011 Consuntivo

2011 II TRIM.

2012

A) Valore della produzione A.1) Contributi in c/esercizio 1.485.943 1.546.992 373.692 1.475.841 737.920 A.2) Proventi e ricavi diversi 47.124 39.884 9.882 41.132 20.507 A.3) Concorsi, recuperi e rimborsi per attività tipiche 17.618 9.736 3.082 7.596 3.582 A.4) Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie 8.534 10.130 2.405 12.829 5.927 A.5) Costi capitalizzati 9.704 8.446 869 3.501 1.665 Totale valore della produzione (A) 1.568.923 1.615.188 389.930 1.540.898 769.601 B.1) Acquisti di beni 163.789 166.631 44.021 161.251 86.889 B.2) Acquisti di servizi 837.372 850.186 212.439 814.357 401.751 B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 12.182 12.356 2.972 10.699 5.515 B.4) Godimento di beni di terzi 14.207 14.033 3.493 10.105 5.034 B.5) Personale del ruolo sanitario 469.796 466.760 116.889 409.152 203.390 B.6) Personale del ruolo professionale 1.574 1.823 471 1.474 737 B.7) Personale del ruolo tecnico 59.783 58.654 14.497 49.176 24.015 B.8) Personale del ruolo amministrativo 40.035 39.463 9.983 36.122 17.943 B.15) Accantonamenti tipici dell’esercizio 42.537 98.385 24.280 17.103 6.688 Totale costi della produzione (B) 1.660.761 1.722.729 441.241 1.537.647 758.812 Totale proventi e oneri finanziari (C) -2.170 -12.450 -2.320 -1.113 -521 Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 -189 0 -117 0 Totale proventi e oneri straordinari (E) -113.762 -81.095 0 -2.769 7.594 Risultato prima delle imposte (A – B +/- C +/- D +/- E) -207.770 -201.276 -53.631 -749 17.862 Totale imposte e tasse 42.827 43.446 10.680 38.260 18.963 RISULTATO DI ESERCIZIO -250.597 -244.721 -64.310 -39.009 -1.101

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012


“… Numerose vertenze, le cui istruttorie sono tuttora in corso, sono state avviate a seguito di documentate denunce del Commissario Straordinario della ASL Salerno che, tra l’altro, ha trasmesso alla Procura i provvedimenti di rilievo del Collegio sindacale. In tale vicenda si noti la peculiare interpretazione degli obblighi di denuncia da parte di detto collegio che invece di denunciare i proAili di danno direttamente alla Corte dei conti, ha invitato l’Azienda a trasmettere l’esito dei rilievi ritenuti dannosi. La Procura contabile nel corso di questo ultimo anno, ha avuto modo, più volte, di ribadire le disposizioni sull’obbligo di denuncia, sottolineando anche le responsabilità che derivano dall’omissione delle denunce. Le delibere segnalate hanno i più svariati contenuti, quali pagamento fatture, progressioni economiche dei dipendenti (conferimenti incarichi ex art. 15 septies del 502/1992), liquidazioni competenze professionali ad avvocati del libero foro, liquidazioni indennità ai componenti della commissione invalidità civile…”.

Dott. Tommaso Cottone

Procuratore Regionale della Corte dei Conti Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario

Napoli, 2 marzo 2013



Di fronte a questa situazione, con meno poteri, come noto, di quelli di un direttore generale in gestione ordinaria che attraverso lo strumento programmatorio può avviare le riforme necessarie, senza la possibilità di: •  innestare “nuova linfa” da fuori Azienda per il blocco del turn over, •  sostituire quelli che si dimostravano impermeabili a qualsivoglia cambiamento, alla luce del

tempo, delle energie e delle risorse che ciò avrebbe richiesto in relazione alle scarse possibilità di riuscita, visto il reticolare intreccio di interessi e convenienze pronto ad entrare in azione ogni qualvolta si ponevano le basi per andare oltre lo “status quo ante” verso l’Azienda unica,

VI ERANO QUATTRO SOLUZIONI.

IL MODELLO SALERNO Le azioni.


LA PRIMA: quella di “lasciare andare” l’Azienda com’era andata Lin lì: se nessuno era \in lì intervenuto, si poteva continuare tranquillamente a perdere 500 euro al minuto nel disinteresse generale facendola sprofondare sempre più nel baratro, scegliendo di “non fare”, non so, forse cercando di \irmare il meno possibile, di non vedere, di non farsi coinvolgere e di non farsi carico dei problemi;



LA SECONDA: quella di rinunciare, quella di dare ascolto alla ragione, quella di restituire il mandato al Presidente Caldoro, evitando, così, di essere coinvolto dagli schizzi di fango che vanno ovunque quando si mette mano a situazioni degradate e abbruttitesi nel tempo, nonostante non se ne abbia alcuna responsabilità, essendo evidente \in dal principio e a tutti coloro che vogliono vedere come i “bene\iciari” degli oltre 700mila euro al giorno di perdita non sarebbero stati a guardare;



LA TERZA: quella di applicare in modo draconiano le regole, \in lì, invero, alquanto disattese. Poteva essere una soluzione facile, forse comoda, perché fare il censore sulla “pagliuzza”, dopo che per anni non erano state viste le “travi”, è agevole, ma chi \in lì: •  non aveva fatto, dif\icilmente avrebbe iniziato a fare; •  non era stato in grado di fare, dif\icilmente avrebbe contribuito in qualche modo, pur tra

mille dif\icoltà ed errori, ad una idea di risanamento; •  aveva contribuito a ampliare il “buco” senza che nessuno intervenisse per fermarlo

dif\icilmente avrebbe collaborato, anzi avrebbe trovato alleati e sponde per frenare qualsiasi tentativo di rivitalizzazione in attesa di un illusorio ritorno del “ben tempo andato”,

con UN ESITO PREVEDIBILE, la paralisi dell’Azienda e l’ulteriore peggioramento della quantità e della qualità dei servizi erogati ai cittadini, che già subivano da anni una situazione drammatica, con l’UNICO RISULTATO, forse, di denunciare qua e là qualche poveretto, senza poter distinguere dove c’erano dolo e vantaggi personali da dove c’era solo, a questo punto, molte volte, l’impossibilità di trovare una norma applicabile per la situazione che precipitava dal passato.



LA QUARTA: quella di rialfabetizzare la gestualità amministrativa e gestionale dell’Azienda, nella convinzione che “… lo Stato non possa abdicare …”. Il FARE al posto del CONTEMPLARE I PROBLEMI ha: •  richiesto di fare frequentemente lo slalom tra le macerie del passato, che continuavano a

emergere qua e là ogniqualvolta si cercava di trovare la stessa regola da applicare; •  reso necessario accompagnare chi non era in grado di fare e si trovava in posizioni apicali

nella più grande ASL d'Italia, con un’azione di tutoraggio continuo e, a volte, di vera e propria sostituzione nell’esercizio di funzioni dirigenziali di competenza di chi non le esercitava da anni;

•  consentito di recuperare la parte sana dell’azienda, le tante “persone per bene “ che vi operano e che erano le principali vittime della situazione, e che -‐ a volte assumendosi responsabilità incredibili, nell’assenza di norme applicabili -‐ lavorando e collaborando spesso \ino alle ore più strane, senza riserve, hanno fornito, in quella situazione di assoluta confusione gestionale e amministrativa, pur con i loro errori, pur con le loro cattive abitudini, un contributo determinante all’equilibrio operativo raggiunto verso la \ine del 2011 e confermato nel i semestre del 2012.



IL MODELLO SALERNO In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.

ü  SENZA TAGLI LINEARI, ü  SENZA CHIUDERE NULLA ü  (tranne un Presidio riconvertito dopo un sequestro

del NAS di piastra operatoria e farmacia), ü  SENZA TOGLIERE NULLA AI CITTADINI, ü  SENZA UNA IMPOSIZIONE DRACONIANA

DELLA LEGALITA’, ü  SENZA RIMUOVERE O SPOSTARE UN

DIRIGENTE. Il tutto: ü  SENZA RISORSE AGGIUNTIVE, ü  A LEGISLAZIONE INVARIATA.


Un’azione: •  a legislazione invariata; •  senza tagli lineari, che avrebbero penalizzato i più bravi e le strutture virtuose, ma

ristrutturando i costi, chiedendosi come e perché si produceva ciascun costo; •  senza togliere nulla ai cittadini, mentre si iniziava progressivamente a restituire loro i

soldi non più sprecati (ad es., i weekend operatori o i 38 Meuro di investimenti – appostati nel preventivo 2012 chiuso con l’EBITDA a zero -‐ in apparecchiature elettromedicali e in infrastrutture);

•  senza chiudere nulla, se non la riconversione di un presidio -‐ prevista dal piano di rientro -‐ dopo il sequestro di sale operatorie e farmacia da parte del NAS;

•  senza risorse aggiuntive; •  pagando regolarmente i fornitori e, nel caso di coloro che erano stati colpiti dal sisma

del 2012, riuscendo ad anticipare il pagamento delle fatture anche non scadute a coloro che avevano sedi operative o stabilimenti distrutti;

•  chiudendo importanti transazioni grazie alle risorse aggiuntive messe a disposizione con farmacisti e sanità privata, con un notevole abbattimento dei costi per interessi e spese legali e, conseguentemente, degli accantonamenti;



47

RISTRUTTURAZIONE DEI COSTI, costo per costo, chiedendosi “come” e “perché” si produce quel costo. R I A L F A B E T I Z Z A Z I O N E AMM I N I S T R A T I V A E GESTIONALESENZA IL CAPESTRO DISCIPLINARE, incentivando il normale esercizio della responsabilità dirigenziale e valorizzando il criterio gestionale del “buon padre di famiglia", su ogni attività, magari RIVITALIZZANDO, MEGLIO RISCOPRENDO IL SENTIMENTO DELLA VERGOGNA. SEMPLIFICAZIONE DELLA LINE, PIU’ CORTA E PIU’ LEGGERA, soprattutto nei settori che “attingevano” al “bancomat senza plafond”, perché più aumentano le regole per controllare un sistema complesso e in stato catatonico, più il sistema può deviare dai risultati desiderati (Pisek, Redesigning health care. In: Crossing the quality charm: a new health system for the 21st century. Washington DC. The National Academies Press, 2001). PROGRAMMARE BENE, CONTROLLARE MEGLIO, superando l’abitudine alla formalistica trattazione di tutto ciò che è previsione.



48

TRASPARENZA TOTALE E CONFLITTI DI INTERESSE, per ripristinare lo “stato di diritto” al posto dello “stato dei dritti”. VELOCITA’ DECISIONALE E CONSEQUENZIALITA’ per CHIUDERE I RUBINETTI DEGLI SPRECHI. OGNUNO DOVEVA RITORNARE A FARE IL PROPRIO LAVORO. SCADENZARI E MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ per evitare la trappola del “trattieni la \irma”, consiglio di Ferdinando II a un povero dipendente pubblico. InLine: CORAGGIO, che è poi il valore che garantisce tutti gli altri portati avanti in questi 16 mesi.



49

ü  PAGARE REGOLAMENTE CONVIENE, perché riduce le spese legali, riduce gli oneri per la trattazione del contenzioso con i creditori, rafforza il clima di \iducia (a luglio 2012 è stata pagata la mensilità di giugno 2012 delle farmacie, di maggio 2012 per la sanità privata e i fornitori indifferibili, si era in linea con i saldi trimestrali – per motivi organizzativi legati alla gestione di decine di migliaia di fatture – con i rimanenti fornitori)

ü  INIZIARE A RESTITUIRE I SOLDI NON PIU’ SPRECATI AI CITTADINI: •  con i weekend operatori, •  con il pagamento regolare dei fornitori, •  con il pagamento straordinario di tutte le fatture

– anche quelle non scadute – ai fornitori aventi sedi operative o stabilimenti nelle province colpite dal sisma



Un’azione nella quale si è tentato di GOVERNARE LA REALTÀ, come è stato necessario ricordare spesso a chi impartiva lezioni sulla legalità, iniziando a vedere le pagliuzze dopo che per anni non aveva visto le TRAVI.

Una realtà dove era indispensabile richiamare Tutti ai contenuti irrinunciabili della “responsabilità dirigenziale” che dovrebbe vedere un dirigente pubblico interessarsi delle problematiche esistenti all’interno delle strutture poste sotto la propria responsabilità – partendo dal censimento iniziale delle criticità, quando si assume un incarico -‐ per poi, solo in via residuale -‐ e non principale con l’abituale scaricabarile -‐ proporle superiormente, magari con una soluzione, perché la soluzione esula dalle proprie possibilità operative.

Una realtà nella quale tutto questo non era consueto e si abdicava al normale esercizio della responsabilità dirigenziale – che avrebbe certamente limitato le perdite aziendali e l’aggravarsi della situazione infrastrutturale e dello stato delle apparecchiature elettromedicali – a favore di abitudini, quali quelle: •  di scrivere invece che di fare, sperando, così di andare esenti da responsabilità; •  di contemplare i problemi, nella convinzione che dopo aver scritto si fosse esaurita la

propria responsabilità' rispetto al problema.



Un’azione, quella di GOVERNARE LA REALTA’, giusto per dare una minima idea, che è: •  partita un sabato mattina da una vera e propria “lezione” ai dirigenti apicali dell’Azienda sui

rilievi del Collegio Sindacale, \inalmente censiti e informatizzati, che nei due anni precedenti erano stati disattesi e ignorati;

•  proseguita chiedendo a tutti i dirigenti apicali un piano dei controlli su quelle aree di rispettiva competenza che per la loro “rischiosità” -‐ in relazione alla funzionalità aziendale e alle conseguenze che potevano derivare da un mancato presidio – andavano tenute sotto adeguato controllo;

•  passata attraverso l’organizzazione degli scadenzari e della gestione della posta in arrivo, vistando con data e \irma tutta la posta diretta alla Direzione e manoscrivendo le disposizioni ai dirigenti interessati, con la visione di decine di migliaia di pagine, se si considera che nel periodo sono: ü  stati annotati nel registro di protocollo 16.071 atti, cui si somma tutta la posta in

uscita originata direttamente da Uf\ici e Funzioni centrali; ü  state adottate 1996 delibere (solo negli ultimi 6 mesi: 68 stigmatizzando errori del

dirigente proponente, 105 con annotazioni e 58 a proroga e sanatoria di situazioni che, a volte, rasentavano l’incredibile)

ü  state restituite 613 proposte deliberative ai dirigenti proponenti perché incomplete, inutili o per esigenze altrimenti fronteggiabili.



1.  La relazione con i fornitori: presidiarla nel presente per costruire il futuro. 2.  La valorizzazione di ogni utile strumento programmatorio.

3.  L’azione di costante monitoraggio di tutte le voci più critiche, MAI effettuata, a partire dai determinanti giuridici (decine di contratti di fornitura scaduti da anni in proroga o sui quali non si era riusciti nemmeno a fare la proroga e si viveva di sanatoria in sanatoria) ed economici (i mandati di pagamenti venivano portati alla \irma senza alcuna possibilità di veri\ica del sottostante).

4.  Il progressivo avvio di gare uniche centralizzate.

5.  La regolarizzazione e la contrattualizzazione delle manutenzioni per apparecchiature elettromedicali.

7.  Il censimento dei Litti attivi e passivi e, poi, l’avvio di un’azione credibile e, soprattutto, sostenibile, di riduzione dei \itti passivi.

8.  La trasparenza totale dell’attività aziendale.





PRESENTAZIONE

Alcune domande sorgono spontanee. 1.  Come è stato possibile? 2.  Nessuno se ne è accorto? 3.  Come mai nessuno è intervenuto? 4.  Forse era una perdita, una operatività aziendale legata alla necessità di assicurare servizi e

strutture di qualità a fronte di un insuf\iciente \inanziamento regionale? La risposta alle prime tre domande va lasciata a chi c’era prima del 14 marzo 2011, ma sembra utile riLlettere su due aspetti. ü  che cosa sarebbe disposto a fare, ognuno di Noi, per difendere una rendita di oltre 700mila

euro al giorno e che cosa avrebbero fatto i “bene\iciari” di questo incredibile \lusso di denaro per difendere questa “rendita”?;

ü  che cosa si sarebbe potuto fare con gli oltre 850 milioni di euro, 1.600 miliardi delle vecchie lire, che si sono persi in 39 mesi, dal 1 gennaio 2008 al 31 marzo 2011.

La risposta alla quarta e ultima domanda sta nel risultato che ha permesso il ritorno alla gestione ordinaria, perché i soldi non solo bastavano, ma avanzavano.


ALCUNE DOMANDE

I “BeneLiciari” di quella situazione hanno usato, con geometrica precisione, OGNI MEZZO UTILE con l’unico OBIETTIVO CHE LA “CURA” VENISSE SCAMBIATA CON LA “MALATTIA”, per far sì che nel polverone si potessero perdere o ritrovare smarrite le “persone per bene”, per indurre chi stava salendo sul carro del cambiamento a ricordare che prima o poi il commissariamento sarebbe terminato e tutto sarebbe ritornato come prima. hanno USATO OGNI MEZZO – al di là delle decine di denunce, esposti, anonimi, accuse inoltrate a Ministri, Presidenti, Tribunali, Procure, …, puntualmente ripresi con geometrica precisione dai media locali – per “sporcare” non tanto i risultati, che sotto gli occhi di tutti stavano via via emergendo, quanto l’idea che: •  si potesse cambiare; •  esisteva un modo diverso di gestire la prima azienda pubblica della provincia; •  che per avere udienza non serviva la “presentazione”, ma bastava presentarsi; •  non si intermediava.


ALCUNE DOMANDE

MA

l’unica Commissione Trasparenza in Italia, viene nominata dopo il parere del Parlamento dal Governo, così come previsto dal dlgs 150/2009

IN REALTÀ,

il Piano Attuativo era stato approvato dal Presidente, On. Caldoro, con prescrizioni, ed era la prima volta dopo vari tentativi negli anni precedenti.


ALCUNE DOMANDE

Falsi\icare i bilanci costituisce reato, almeno se chi lo fa è un dipendente pubblico, ma c’è chi dopo anni di disastri non sa più distinguere nemmeno il con\ine tra lecito e illecito.

Il bilancio per le regioni con Piano di rientro viene monitorato trimestre per trimestre dalla cabina di regia regionale con l’assistenza tecnica di KPMG.

Per la prima volta è stata richiesta la certi\icazione ai macrocentri di aver valorizzato nella competenza le diverse partite.

Corte dei Conti SEZIONE DELLE AUTONOMIE

RELAZIONE SULLA GESTIONE FINANZIARIA

DELLE REGIONI

ESERCIZI 2011 - 2012

Volume I

(Legge 5 giugno 2003, n. 131)

DELIBERAZIONE N. 20/SEZAUT/2013/FRG


ALCUNE DOMANDE


ALCUNE DOMANDE

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aspetti strutturali, quali i rischi per vari motivi di errata rappresentazione della situazione

gestionale effettiva, le distrazioni di risorse destinate al Servizio sanitario regionale e

trattenute nel bilancio della Regione, l’emergenza di disavanzi pregressi, etc.

La robustezza e l’efficacia del sistema, tuttavia, sta proprio nella capacità di far venire

in evidenza gli aspetti più problematici, e di stimolare positivamente alla loro soluzione,

anche grazie ad un sistema premiale di erogazione di risorse alle Regioni che rispettano gli

obiettivi posti con il Piano.

La tabella che segue riporta i risultati di esercizio coerenti con le risultanze dell’attività

di verifica del Tavolo per la Verifica degli Adempimenti Regionali, sulla base dei criteri di

valutazione delle iscrizioni contabili da esso adottati.

TAB.11/SA

Disavanzi regionali (valori assoluti) (migliaia di euro)

Regione/Prov. A. 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Piemonte (3) -328.661 -170.753 -360.566 -387.523 -422.444 -274.636 -111.045

Valle d'Aosta (4) -70.554 -56.630 -61.532 -38.445 -58.561 -47.303 -49.845

Lombardia (1) -293 45 96 12.712 -44.086 13.842 8.763

P.A di Bolzano (4) -274.352 -261.515 -262.926 -185.596 -229.895 -222.959 -237.800

P.A di Trento(4) -143.210 -150.415 -163.744 -202.228 -210.607 -224.254 -243.419

Veneto(1) -144.620 -134.670 -148.512 -103.012 -6.095 114.961 1.046

Friuli V.G. (4) -4.249 -44.445 -42.125 -67.892 -77.490 -69.330 -49.057

Liguria (1) -95.593 -102.288 -109.311 -126.905 -95.402 -142.969 -57.481

Emilia Romagna(1) -288.513 -91.204 -42.204 -118.360 -134.870 -104.581 -14.699

Toscana (1) -98.385 42.788 -2.445 -163.972 -71.655 -113.384 -52.468

Umbria (1) -54.716 11.456 4.199 8.379 5.783 9.159 13.358

Marche (1) -47.520 15.879 34.304 12.788 -24.761 21.187 29.009

Lazio (2) -1.966.913 -1.696.481 -1.693.342 -1.419.449 -1.058.627 -774.938 -660.864

Abruzzo (2) -197.064 -163.506 -107.656 -43.358 1.701 36.770 5.001

Molise (2) -68.494 -69.224 -82.527 -76.253 -64.695 -37.620 -33.515

Campania(2) -749.714 -862.177 -826.736 -773.853 -497.509 -245.476 -156.089

Puglia (3) -210.811 -265.742 -219.575 -350.329 -332.705 -108.350 -41.024

Basilicata (1) 2.987 -19.868 -34.749 -25.120 -35.978 -48.550 -7.499

Calabria (2) -55.306 -277.059 -195.304 -249.030 -187.511 -110.431 -71.948

Sicilia (2) -1.088.413 -641.451 -352.004 -270.344 -94.253 -26.091 -54.055

Sardegna (4) -129.216 -115.437 -184.926 -266.742 -283.560 -343.401 -371.487

ITALIA -6.013.608 -5.052.699 -4.851.583 -4.834.532 -3.923.219 -2.698.355 -2.155.118

(1) Regioni non

sotto piano di

rientro

-726.653 -277.863 -298.621 -503.490 -407.063 -250.336 -79.971

% su TOTALE 12,1% 5,5% 6,2% 10,4% 10,4% 9,3% 3,7%

(2) Regioni sotto

piano di rientro

-4.125.903 -3.709.898 -3.257.568 -2.832.287 -1.900.894 -1.157.786 -971.470

% su TOTALE 68,6% 73,4% 67,1% 58,6% 48,5% 42,9% 45,1%

(3) Regioni sotto

piano di rientro

leggero

-539.472 -436.495 -580.141 -737.852 -755.149 -382.986 -152.069

% su TOTALE 9,0% 8,6% 12,0% 15,3% 19,2% 14,2% 7,1%

(4) Regioni

autonome

-621.580 -628.442 -715.253 -760.902 -860.114 -907.246 -951.608

% su TOTALE 10,3% 12,4°% 14,7% 15,7% 21,9% 33,6% 44,2%

Fonte: MEF-RGS “Le tendenze di medio-lungo periodo del sistema pensionistico e socio-sanitario - aggiornamento 2013”

Dalla tabella si evince chiaramente il trend di miglioramento dal 2006 al 2012, con

disavanzi in costante riduzione, da 6 miliardi di euro a 2,15 miliardi. Il gap è ancora

importante, ma l’andamento della serie storica dimostra che l’obiettivo è raggiungibile.

ALCUNE DOMANDE


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PRESENTAZIONE

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PRIMO ASPETTO

Prima di tutto, una domanda: NE VALEVA LA PENA? Perché quando si toccano interessi di questa rilevanza – cioè quelli di chi BENEFICIAVA degli oltre 700mial euro al giorno che prima si perdevano e, poi, non si perdevano più – è evidente che vi saranno denunce, accuse, esposti, dif\ide. Perché il PREZZO personale, familiare, di carriera, Linanche economico che si paga per aver fatto solo il proprio dovere CHI LO RISARCISCE?

“… È passato inosservato un caso incoraggiante che proviene da una delle più scoraggian/ regioni del sud … tagliate spese assurde, come le spese legali (a Salerno, … la sanità curava più gli avvoca/ che i mala/)…. Mi chiedo: perché non se ne parla, perché la Campania è guidata dal centrodestra? Ma sopra#u#o mi chiedo: e se il modello campano fosse esportato nel resto d’Italia? …” (Marcello Veneziani)


UNA CONSIDERAZIONE CONCLUSIVA.

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SECONDO ASPETTO

Poi, FARE è difLicile, non è semplice, richiede non solo competenza, ma ben altro, in un Paese dove, dopo quasi tutti i gravi fatti di cronaca ambientali/infrastrutturali, emergono, in modo consueto, storie di ritardi incredibili e al solito rimpallo di responsabilità. Se l’alternativa tra FARE o ASTENERSI, anche per evitare problemi, si risolve a favore della seconda ipotesi, le conseguenze sono quelle dei baratri \inanziari, funzionali, realizzativi che emergono.



..... . '1.fM!I l. '. .1)iiettore ed editory Pllolo:P";'erai ..' Direttore ed editore aSsociato Gabriele CapoliD:o (02:58.219.227) . «""uo;.ePierh;igi , . . . èondi31tt9ret'ndrea éàbrini .

. .VlCedjretton . Antonio 8atta (Cl\JlO della sede di Ròma'0&,69!760.847)

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31 I Vostli Soldi In Gestione 64 Il Laboratolio

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Vi dico grazie per l’invito e per avermi ascoltato,

ma il mio grazie, di cuore va, anticipatamente, a chi tra Voi tornando a casa e al proprio lavoro non vorrà rimanere in silenzio e vorrà parlarne a amici, colleghi, associazioni, persone “per

bene”,

PERCHE’ ciò dimostra che non servono grosse cose e non servono i roboanti annunci, ma la semplice gestione della “cosa pubblica” con il criterio del buon padre di famiglia,

PERCHE’, così, forse, tante più persone parleranno della possibilità di farcela, PERCHE’, così ,tante più persone “per bene” sentiranno che ce la si può fare

e ciò aiuterà il cambiamento, PERCHE’, così, i tanti dipendenti pubblici “per bene”, che sono la stragrande maggioranza,

crederanno che è possibile farcela e rafforzeranno l’onda del cambiamento,

e, così, probabilmente, a forza di parlarne, la meritocrazia, la responsabilità, l’impegno, la trasparenza, l’integrità, il servizio al cittadino,

riusciranno a travolgere le “camarille”, la logica delle “appartenenze” e le rendite di posizione, cioè i vantaggi di pochi a danno dei molti



Col. CC. Maurizio BORTOLETTI

CONTATTI [email protected]

L’autore ha utilizzato per la predisposizione del materiale materiale disponibile su fonti aperte, predisposto dai Prof.ri L. Hinna, G. Piga, E. Galli e M. Villani, dai dott.ri N. Cartabellotta, G. Domenighetti, e da AA.VV. in ambito Ministero dell’Interno, Ministero per la Pubblica Amministrazione e per l’Innovazione, ISTAT, Transparency International Italia, Riparte il futuro.

GRAZIE PER L’ATTENZIONE

Unito bortoletti 6 novembre 2015

Presentations & Public Speaking

Transcript of Unito bortoletti 6 novembre 2015