4 bortoletti 18 settembre 2015

SPENDING REVIEW E ANTICORRUZIONE

Rovigo, 18 settembre 2015

Relatore Col. CC. Maurizio BORTOLETTI

AZIENDA ULSS 18 DI ROVIGO

Azienda ULSS 18 di Rovigo Spending review e anticorruzione.

I PUNTI CHE SI INTENDONO TOCCARE Presentazione. Maladministration: il contesto economico sociale e la s=ida etica. L’economia della maladministration e, in particolare, la piramide della corruzione. La mitigazione del rischio e, in particolare, le metodologie, gli strumenti ed i soggetti per la prevenzione della corruzione Il “Modello Salerno”, secondo la deLinizione di ConLindustria sanità: attualita ed esportabilita.


Tiratura: n.d. Diffusione: n.d. Lettori: n.d. Dir. Resp.: Roberto Napoletano

Servizi di Media Monitoring

Sezione: SANITA' E POLITICHE SOCIALI Foglio: 1/3Estratto da pag.: 2

Edizione del: 14/09/15SOLE 24 ORE SANITÀ

Peso: 1-6%,2-99%061-120-080

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IL MODELLO SALERNO

Tiratura: n.d. Diffusione: n.d. Lettori: n.d. Dir. Resp.: Roberto Napoletano

Servizi di Media Monitoring

Sezione: SANITA' E POLITICHE SOCIALI Foglio: 1/3Estratto da pag.: 3

Edizione del: 14/09/15SOLE 24 ORE SANITÀ

Peso: 1-5%,3-99%061-120-080

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IL MODELLO SALERNO


Una breve introduzione L’Azienda Sanitaria Locale di Salerno in cifre L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i dati. L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti. L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012. Le azioni. In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale. In particolare, logistica e magazzini. Alcune domande.

IL MODELLO SALERNO

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Una breve presentazione Sul ritorno all’equilibrio operativo di una Azienda sanitaria, quella di Salerno, che perdeva da anni, ogni

giorno, in modo corrente, 500 euro al minuto.

1.  Grazie a chi mi ha chiamato e mi chiama a raccontare questa storia e ai media nazionali che hanno raccontato questa STORIA DI ORDINARIA STRAORDINARIETA’ molti di Voi conoscono già gli elementi salienti di quella che resta una delle poche storie riuscite, e non solo parlate, di spending review o, forse è meglio, di ristrutturazione dei costi.

2.  Nelle lastrine che seguono Vi lascio i numeri, le linee di azione, le “cose riuscite” e quelle

“non riuscite”.

3.  Preferisco soffermarmi su 3 elementi, più attuali, alla luce della contingenza economica che stiamo vivendo e degli scenari evolutivi che ci vengono raccontati:

IL MODELLO SALERNO Una breve introduzione

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PRIMO ASPETTO Prima di tutto, una domanda: NE VALEVA LA PENA? Perché quando si toccano interessi di questa rilevanza – cioè quelli di chi BENEFICIAVA degli oltre 700mial euro al giorno che prima si perdevano e, poi, non si perdevano più – è evidente che vi saranno denunce, accuse, esposti, dif=ide, …. Perché il PREZZO personale, familiare, di carriera, =inanche economico che si paga per aver fatto solo il proprio dovere CHI LO RISARCISCE?


“… È passato inosservato un caso incoraggiante che proviene da una delle più scoraggian6 regioni del sud … tagliate spese assurde, come le spese legali (a Salerno, … la sanità curava più gli avvoca6 che i mala6)…. Mi chiedo: perché non se ne parla, perché la Campania è guidata dal centrodestra? Ma sopraDuDo mi chiedo: e se il modello campano fosse esportato nel resto d’Italia? …” (Marcello Veneziani)

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SECONDO ASPETTO

Poi, FARE è dif=icile, non è semplice, richiede non solo competenza, ma ben altro, in un Paese dove, dopo quasi tutti i gravi fatti di cronaca ambientali/infrastrutturali, emergono, in modo consueto, storie di ritardi incredibili e al solito rimpallo di responsabilità. Se l’alternativa tra FARE o ASTENERSI, anche per evitare problemi, si risolve a favore della seconda ipotesi, le conseguenze sono quelle dei baratri =inanziari, funzionali, realizzativi che emergono.


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TERZO ASPETTO. Nell’ITALIA CHE VORREI (Marsilio editore), un imprenditore, Fabio Franceschi, racconta, tra altri esempi positivi, il miracolo del risanamento dell’ASL di Salerno, con qualche episodio ripreso, probabilmente, da qualche intervista, visto che non lo conosco e non ne sapevo nulla =ino a quando mi hanno detto di comprare il libro. Comprato e letto il libro ho ritrovato, nell’introduzione, quella che è stata la benzina a Salerno e quella che Lui ha utilizzato per aver aumentato i pro=itti della sua azienda del 3025% in 8 anni: •  “…a volte basta il semplice intuito di Bertoldo …”, insomma il cd. buon padre di famiglia; •  “… sentivo parlare il buonsenso dei miei padri …”; •  “… che ha ben presente come tutto vada meritato, e come nulla sia gratis, nulla sia facile,

nulla sia dovuto, nulla sia sicuro…”; •  “… il lavoro non come dovere, bensì come espressione del senso stesso alla vita … come

misura del valore individuale …”; •  “… per condurre l’azienda Italia ci servono manager capaci e indipendenti…”.


Distretti SocioSanitari 13 Plessi Ospedalieri 11 Posti Letto Ospedalieri 1837 Dipartimento di Prevenzione 3 Dipartimento Salute Mentale 3 Medici di Medicina Generale 927 Pediatri di Libera Scelta 137 Medici Specialisti ambulatoriali (ex Sumai) 382 Farmacie 331

Dirigenti Medici 2033

Dirigenti Amministrativi,Tecnici,Professionali 269

Personale del comparto (non dirigente) 6062

Totale Personale 8.364

Popolazione 1.107.652

Famiglie 411.388

Superficie Kmq 4.917,15

Densità media (abitanti/Kmq) 225

Comuni 156

Case di Cura 9 Posti Letto 1102 Centri di Riabilitazione 36 Residenza Sanitarie Assistite 13 Strutture Termali 7 Comunità per Tossicodipendenti 2 Laboratori di Analisi 118 Centri di diagnostica 38 Centri di medicina nucleare 3 Centri di fisiokinesiterapia 50 Centri di dialisi 22 Centri di diabetologia 5

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno in cifre.

Conto Economico ASL SALERNO

Previsionale 2009

Consuntivo 2009

Previsionale 2010

Consuntivo 2010

A) Valore della produzione Totale valore della produzione (A) 1.537.863 1.568.923 1.567.167 1.615.188 B) Costi della produzione Totale costi della produzione (B) 1.557.166 1.660.761 1.563.280 1.722.729 C) Proventi e oneri finanziari Totale proventi e oneri finanziari (C) -8.046 -2.170 -3.026 -12.450 D) Rettifiche di valore di attività finanziarie Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 0 0 -189 E) Proventi e oneri straordinari Totale proventi e oneri straordinari (E) -7.627 -113.762 -2.900 -81.095 Risultato prima delle imposte (A – B +/- C +/- D +/- E) -34.976 -207.770 -2.039 -201.276 Imposte e tasse Totale imposte e tasse 40.958 42.827 42.198 43.446 RISULTATO DI ESERCIZIO -75.934 -250.597 -44.237 -244.721

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i dati.

NESSUNO si vergognava, NESSUNO si è vergognato.

Conto Economico ASL SALERNO

Consuntivo 2009

Consuntivo 2010 I TRIM. 2011

Totale valore della produzione (A) 1.568.923 1.615.188 389.930 B.1) Acquisti di beni 163.789 166.631 44.021 B.2) Acquisti di servizi 837.372 850.186 212.439 B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 12.182 12.356 2.972 B.4) Godimento di beni di terzi 14.207 14.033 3.493 B.5) Personale del ruolo sanitario 469.796 466.760 116.889 B.6) Personale del ruolo professionale 1.574 1.823 471 B.7) Personale del ruolo tecnico 59.783 58.654 14.497 B.8) Personale del ruolo amministrativo 40.035 39.463 9.983 B.9) Oneri diversi di gestione 4.932 4.111 922 B.10) Ammortamenti delle immobilizzazioni immateriali 174 193 43 B.11) Ammortamento dei fabbricati 6.087 5.920 1.480 B.12) Ammortamenti delle altre immobilizzazioni materiali 7.504 6.956 1.778 B.13) Svalutazione dei crediti 0 0 9.550 B.14) Variazione delle rimanenze 789 -2.742 -1.578 B.15) Accantonamenti tipici dell’esercizio 42.537 98.385 24.280 Totale costi della produzione (B) 1.660.761 1.722.729 441.241 Totale proventi e oneri finanziari (C) -2.170 -12.450 -2.320 Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 -189 0 E) Proventi e oneri straordinari E.1) Proventi straordinari 4.806 5.742 0 E.2) Oneri straordinari 118.568 86.838 0 Totale proventi e oneri straordinari (E) -113.762 -81.095 0 Risultato prima delle imposte -207.770 -201.276 -53.631 Totale imposte e tasse 42.827 43.446 10.680 RISULTATO DI ESERCIZIO -250.597 -244.721 -64.310

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i dati.

NESSUNO si vergognava, NESSUNO si è vergognato.

1.  disavanzo riportato in Stato Patrimoniale 2010 pari a oltre 1,7 miliardi di euro, 2.  nel 2010, il Collegio Sindacale aveva mosso 625 rilievi o osservazioni, con 155 pareri

negativi e decine di atti con l’invito, raramente ottemperato, di trasmetterli alla Corte dei Conti, a decine dei quali non era mai stata data risposta;

3.  l’unica uni=icazione delle 3 ex Aziende Sanitarie accorpate alla data del 24 marzo 2009, aveva riguardato i vertici, cioè le nomine delle 7 Funzioni centrali, mentre sopravvivevano nelle sedi centrali delle due preesistenti ASL oltre a quella di Salerno (Nocera e Vallo della Lucania) nonostante l’evidente soppressione giuridica delle entità prima là esistenti, strutture e coordinamenti che hanno continuato ad operare come se fossero ancora in vita le 3 vecchie aziende;

4.  assenza di un bilancio preventivo 2011 approvato; 5.  una gestione liquidatoria delle ex USL che perdurava da oltre un decennio senza vedere

l’orizzonte, mentre “ballavano” cifre impressionanti;

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno il 14 marzo 2011: i fatti.

6.  contro l’ASL – al 31 marzo 2011 -‐ erano pendenti un numero di ricorsi ignoti al dirigente

della Funzione Centrale Affari Legali, che non aveva acquisito il dato delle disciolte ex ASL SA1 e SA 3, mentre rimaneva ignota una corretta stima degli accantonamenti, con sforamenti a bilancio pari al 6% delle risorse trasferite. Nella sola ex ASL SA 2 si registravano: •  518 ricorsi del personale contro l’Azienda (controvalore stimato in 9 Meuro); •  802 ricorsi dai fornitori, 237 citazioni per danni, 327 altre cause a vario titolo e 40

liti pendenti davanti al TAR (controvalore stimato di sola quota capitaria di 207 Meuro).

7.  assenza -‐ con una funzione “controllo di gestione” soppressa a Febbraio 2011 -‐ di qualsivoglia strumento di programmazione e controllo sistematico (“Piano degli interventi manutentivi”, “Piano della formazione”, “Regolamento economale”, “Piano di programmazione dello straordinario e delle altre indennità accessorie”, “Regolamento per l’utilizzo delle telefonia cellulare”, “Piano della Pronta Disponibilità”, per dirne solo alcuni, sui quali si e’ lavorato con successo o sui quali si sta lavorando), se non quello lasciato alla buona volontà dei dirigenti;


8.  prigioniera di una tragica situazione di carenze infrastrutturali (una prima due

diligence aveva individuato esigenze superiori ai 100 Meuro, solo per gli interventi minimali e di messa in sicurezza) , anche per quel che riguarda i servizi territoriali, con la convivenza di realtà: •  nuove inutilizzate, come era per il PO di Sarno; •  prossime ad essere consegnate che non si riuscivano a concludere e a acquisire

per contenziosi o investimenti esigui, come quella di Pagani; •  bloccate per irrisorie controversie (la rimozione di una struttura in ferro)

come il nuovo Pronto Soccorso dell’Ospedale di Nocera, un DEA di III livello, che era in queste condizioni dal 2001, data di avvio dell’opera.

9.  la mancata richiesta della certi=icazione relativamente alla inesistenza di eventuali altri documenti di debito, ovvero obbligazioni assunte e non riportate nel bilancio di esercizio ai Macrocentri di responsabilità, al =ine di redigere un conto economico il più possibile ispirato a corretti principi contabili e che possa de=inire, nel miglior modo possibile, il quadro fedele della situazione economico patrimoniale della azienda, nonostante venissero registrate costantemente sopravvenienze incredibili non coperte da accantonamenti di estremo rilievo.


10.  una carenza di personale giunta a livelli insostenibili a causa del blocco del turn over,

con l’Azienda oramai sull’orlo del collasso nell’assicurare i livelli minimi di assistenza in relazione ai Presidi esistenti, con un ricorso a voci accessorie e uno sforamento dei fondi contrattuali per decine di milioni di euro;

11.  risultava assente qualsivoglia normale valorizzazione degli strumenti resi disponibili dal progresso tecnologico, con la carenza: •  di un’unica piattaforma per la gestione amministrativa – contabile, •  di una rilevazione elettronica delle presenze in tutta l’Azienda, •  di un’unica rete intranet aziendale, per cui appariva normale l’utilizzo di provider

privati, •  nell’uso della posta certi=icata,

mentre l’adesione nel 2010 -‐ nonostante la mancata previsione del “piano di fatturazione” nel capitolato -‐ a un contratto SORESA Engineering per 9 Meuro impediva di procedere a qualsiasi intervento che non si traducesse in una gestione schizofrenica, tale da rendere ingiusti=icabili i costi sostenuti.


“…. una gestione della cosa pubblica improvvisata che va oltre la malafede …”

Dott. Tommaso Cottone Procuratore Regionale della Corte dei Conti

Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario Napoli, 25 febbraio 2012


“… Numerose vertenze, le cui istruttorie sono tuttora in corso, sono state avviate a seguito di documentate denunce del Commissario Straordinario della ASL Salerno che, tra l’altro, ha trasmesso alla Procura i provvedimenti di rilievo del Collegio sindacale. In tale vicenda si noti la peculiare interpretazione degli obblighi di denuncia da parte di detto collegio che invece di denunciare i proIili di danno direttamente alla Corte dei conti, ha invitato l’Azienda a trasmettere l’esito dei rilievi ritenuti dannosi. La Procura contabile nel corso di questo ultimo anno, ha avuto modo, più volte, di ribadire le disposizioni sull’obbligo di denuncia, sottolineando anche le responsabilità che derivano dall’omissione delle denunce. Le delibere segnalate hanno i più svariati contenuti, quali pagamento fatture, progressioni economiche dei dipendenti (conferimenti incarichi ex art. 15 septies del 502/1992), liquidazioni competenze professionali ad avvocati del libero foro, liquidazioni indennità ai componenti della commissione invalidità civile…”.

Dott. Tommaso Cottone Procuratore Regionale della Corte dei Conti

Udienza di inaugurazione dell’anno giudiziario Napoli, 2 marzo 2013


CONTO ECONOMICO Consuntivo 2009

Consuntivo 2010 I TRIM. 2011 Consuntivo 2011 II TRIM.

2012

A) Valore della produzione A.1) Contributi in c/esercizio 1.485.943 1.546.992 373.692 1.475.841 737.920 A.2) Proventi e ricavi diversi 47.124 39.884 9.882 41.132 20.507 A.3) Concorsi, recuperi e rimborsi per attività tipiche 17.618 9.736 3.082 7.596 3.582 A.4) Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie 8.534 10.130 2.405 12.829 5.927 A.5) Costi capitalizzati 9.704 8.446 869 3.501 1.665 Totale valore della produzione (A) 1.568.923 1.615.188 389.930 1.540.898 769.601 B.1) Acquisti di beni 163.789 166.631 44.021 161.251 86.889 B.2) Acquisti di servizi 837.372 850.186 212.439 814.357 401.751 B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata) 12.182 12.356 2.972 10.699 5.515 B.4) Godimento di beni di terzi 14.207 14.033 3.493 10.105 5.034 B.5) Personale del ruolo sanitario 469.796 466.760 116.889 409.152 203.390 B.6) Personale del ruolo professionale 1.574 1.823 471 1.474 737 B.7) Personale del ruolo tecnico 59.783 58.654 14.497 49.176 24.015 B.8) Personale del ruolo amministrativo 40.035 39.463 9.983 36.122 17.943 B.15) Accantonamenti tipici dell’esercizio 42.537 98.385 24.280 17.103 6.688 Totale costi della produzione (B) 1.660.761 1.722.729 441.241 1.537.647 758.812 Totale proventi e oneri finanziari (C) -2.170 -12.450 -2.320 -1.113 -521 Totale rettifiche di valore di attività finanziarie (D) 0 -189 0 -117 0 Totale proventi e oneri straordinari (E) -113.762 -81.095 0 -2.769 7.594 Risultato prima delle imposte (A – B +/- C +/- D +/- E) -207.770 -201.276 -53.631 -749 17.862 Totale imposte e tasse 42.827 43.446 10.680 38.260 18.963 RISULTATO DI ESERCIZIO -250.597 -244.721 -64.310 -39.009 -1.101

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno il 31 luglio 2012

Di fronte a questa situazione, con meno poteri, come noto, di quelli di un direttore generale in gestione ordinaria che attraverso lo strumento programmatorio può avviare le riforme necessarie, senza la possibilità di: •  innestare “nuova linfa” da fuori Azienda per il blocco del turn over, •  sostituire quelli che si dimostravano impermeabili a qualsivoglia cambiamento, alla luce del

tempo, delle energie e delle risorse che ciò avrebbe richiesto in relazione alle scarse possibilità di riuscita, visto il reticolare intreccio di interessi e convenienze pronto ad entrare in azione ogni qualvolta si ponevano le basi per andare oltre lo “status quo ante” verso l’Azienda unica,

vi erano quattro soluzioni.

IL MODELLO SALERNO Le azioni.

Le azioni.

LA PRIMA: quella di “lasciare andare” l’Azienda com’era andata Lin lì: se nessuno era =in lì intervenuto, si poteva continuare tranquillamente a perdere 500 euro al minuto nel disinteresse generale facendola sprofondare sempre più nel baratro, scegliendo di “non fare”, non so, forse cercando di =irmare il meno possibile, di non vedere, di non farsi coinvolgere e di non farsi carico dei problemi;

IL MODELLO SALERNO L’ASL di Salerno in cifre.

LA SECONDA: quella di rinunciare, quella di dare ascolto alla ragione, quella di restituire il mandato al Presidente Caldoro, evitando, così, di essere coinvolto dagli schizzi di fango che vanno ovunque quando si mette mano a situazioni degradate e abbruttitesi nel tempo, nonostante non se ne abbia alcuna responsabilità, essendo evidente =in dal principio e a tutti coloro che vogliono vedere come i “bene=iciari” degli oltre 700mila euro al giorno di perdita non sarebbero stati a guardare;


LA TERZA: quella di applicare in modo draconiano le regole, =in lì, invero, alquanto disattese. Poteva essere una soluzione facile, forse comoda, perché fare il censore sulla “pagliuzza”, dopo che per anni non erano state viste le “travi”, è agevole, ma chi =in lì: •  non aveva fatto, dif=icilmente avrebbe iniziato a fare; •  non era stato in grado di fare, dif=icilmente avrebbe contribuito in qualche modo, pur tra

mille dif=icoltà ed errori, ad una idea di risanamento; •  aveva contribuito a ampliare il “buco” senza che nessuno intervenisse per fermarlo

dif=icilmente avrebbe collaborato, anzi avrebbe trovato alleati e sponde per frenare qualsiasi tentativo di rivitalizzazione in attesa di un illusorio ritorno del “ben tempo andato”,

con UN ESITO PREVEDIBILE, la paralisi dell’Azienda e l’ulteriore peggioramento della quantità e della qualità dei servizi erogati ai cittadini, che già subivano da anni una situazione drammatica, con l’UNICO RISULTATO, forse, di denunciare qua e là qualche poveretto, senza poter distinguere dove c’erano dolo e vantaggi personali da dove c’era solo, a questo punto, molte volte, l’impossibilità di trovare una norma applicabile per la situazione che precipitava dal passato.


LA QUARTA: quella di rialfabetizzare la gestualità amministrativa e gestionale dell’Azienda, nella convinzione che “… lo Stato non possa abdicare …”. Il FARE al posto del CONTEMPLARE I PROBLEMI ha: •  richiesto di fare frequentemente lo slalom tra le macerie del passato, che continuavano a

emergere qua e là ogniqualvolta si cercava di trovare la stessa regola da applicare; •  reso necessario accompagnare chi non era in grado di fare e si trovava in posizioni apicali

nella più grande ASL d'Italia, con un’azione di tutoraggio continuo e, a volte, di vera e propria sostituzione nell’esercizio di funzioni dirigenziali di competenza di chi non le esercitava da anni;

•  consentito di recuperare la parte sana dell’azienda, le tante “persone per bene “ che vi operano e che erano le principali vittime della situazione, e che -‐ a volte assumendosi responsabilità incredibili, nell’assenza di norme applicabili -‐ lavorando e collaborando spesso =ino alle ore più strane, senza riserve, hanno fornito, in quella situazione di assoluta confusione gestionale e amministrativa, pur con i loro errori, pur con le loro cattive abitudini, un contributo determinante all’equilibrio operativo raggiunto verso la =ine del 2011 e confermato nel i semestre del 2012.


IL MODELLO SALERNO In particolare, innovazione e rialfabetizzazione gestionale.

ü  SENZA TAGLI LINEARI, ü  SENZA CHIUDERE NULLA ü  (tranne un Presidio riconvertito dopo un sequestro

del NAS di piastra operatoria e farmacia), ü  SENZA TOGLIERE NULLA AI CITTADINI, ü  SENZA UNA IMPOSIZIONE DRACONIANA

DELLA LEGALITA’, ü  SENZA RIMUOVERE O SPOSTARE UN

DIRIGENTE. Il tutto: ü  SENZA RISORSE AGGIUNTIVE, ü  A LEGISLAZIONE INVARIATA.

Un’azione: •  a legislazione invariata; •  senza tagli lineari, che avrebbero penalizzato i più bravi e le strutture virtuose, ma

ristrutturando i costi, chiedendosi come e perché si produceva ciascun costo; •  senza togliere nulla ai cittadini, mentre si iniziava progressivamente a restituire loro i

soldi non più sprecati (ad es., i weekend operatori o i 38 Meuro di investimenti – appostati nel preventivo 2012 chiuso con l’EBITDA a zero -‐ in apparecchiature elettromedicali e in infrastrutture);

•  senza chiudere nulla, se non la riconversione di un presidio -‐ prevista dal piano di rientro -‐ dopo il sequestro di sale operatorie e farmacia da parte del NAS;

•  senza risorse aggiuntive; •  pagando regolarmente i fornitori e, nel caso di coloro che erano stati colpiti dal sisma

del 2012, riuscendo ad anticipare il pagamento delle fatture anche non scadute a coloro che avevano sedi operative o stabilimenti distrutti;

•  chiudendo importanti transazioni grazie alle risorse aggiuntive messe a disposizione con farmacisti e sanità privata, con un notevole abbattimento dei costi per interessi e spese legali e, conseguentemente, degli accantonamenti;


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RISTRUTTURAZIONE DEI COSTI, costo per costo, chiedendosi “come” e “perché” si produce quel costo. RIALFABETIZZAZ IONE AMMINISTRATIVA E GESTIONALESENZA IL CAPESTRO DISCIPLINARE, incentivando il normale esercizio della responsabilità dirigenziale e valorizzando il criterio gestionale del “buon padre d i f amig l i a " , su ogn i a t t i v i tà , magar i RIVITALIZZANDO, MEGLIO RISCOPRENDO IL SENTIMENTO DELLA VERGOGNA. SEMPLIFICAZIONE DELLA LINE, PIU’ CORTA E PIU’ LEGGERA, soprattutto nei settori che “attingevano” al “bancomat senza plafond”, perché più aumentano le regole per controllare un sistema complesso e in stato catatonico, più il sistema può deviare dai risultati desiderati (Pisek, Redesigning health care. In: Crossing the quality charm: a new health system for the 21st century. Washington DC. The National Academies Press, 2001). PROGRAMMARE BENE, CONTROLLARE MEGLIO , superando l’abitudine alla formalistica trattazione di tutto ciò che è previsione.


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TRASPARENZA TOTALE E CONFLITTI DI INTERESSE, per ripristinare lo “stato di diritto” al posto dello “stato dei dritti”. VELOCITA’ DECISIONALE E CONSEQUENZIALITA’ per CHIUDERE I RUBINETTI DEGLI SPRECHI. OGNUNO DOVEVA RITORNARE A FARE IL PROPRIO LAVORO. SCADENZARI E MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ per evitare la trappola del “trattieni la =irma”, consiglio di Ferdinando II a un povero dipendente pubblico. InLine: CORAGGIO, che è poi il valore che garantisce tutte gli altri portati avanti in questi 16 mesi.


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ü  PAGARE REGOLAMENTE CONVIENE, perché riduce le spese legali, riduce gli oneri per la trattazione del contenzioso con i creditori, rafforza il clima di =iducia (a luglio 2012 è stata pagata la mensilità di giugno 2012 delle farmacie, di maggio 2012 per la sanità privata e i fornitori indifferibili, si era in linea con i saldi trimestrali – per motivi organizzativi legati alla gestione di decine di migliaia di fatture – con i rimanenti fornitori)

ü  INIZIARE A RESTITUIRE I SOLDI NON PIU’ SPRECATI AI CITTADINI: •  con i weekend operatori, •  con il pagamento regolare dei fornitori, •  con il pagamento straordinario di tutte le fatture

– anche quelle non scadute – ai fornitori aventi sedi operative o stabilimenti nelle province colpite dal sisma


Un’azione nella quale si è tentato di GOVERNARE LA REALTÀ, come è stato necessario ricordare spesso a chi impartiva lezioni sulla legalità, iniziando a vedere le pagliuzze dopo che per anni non aveva visto le TRAVI.

Una realtà dove era indispensabile richiamare Tutti ai contenuti irrinunciabili della “responsabilità dirigenziale” che dovrebbe vedere un dirigente pubblico interessarsi delle problematiche esistenti all’interno delle strutture poste sotto la propria responsabilità – partendo dal censimento iniziale delle criticità, quando si assume un incarico -‐ per poi, solo in via residuale -‐ e non principale con l’abituale scaricabarile -‐ proporle superiormente, magari con una soluzione, perché la soluzione esula dalle proprie possibilità operative.

Una realtà nella quale tutto questo non era consueto e si abdicava al normale esercizio della responsabilità dirigenziale – che avrebbe certamente limitato le perdite aziendali e l’aggravarsi della situazione infrastrutturale e dello stato delle apparecchiature elettromedicali – a favore di abitudini, quali quelle: •  di scrivere invece che di fare, sperando, così di andare esenti da responsabilità; •  di contemplare i problemi, nella convinzione che dopo aver scritto si fosse esaurita la

propria responsabilità' rispetto al problema.


Un’azione, quella di GOVERNARE LA REALTA’, giusto per dare una minima idea, che è: •  partita un sabato mattina da una vera e propria “lezione” ai dirigenti apicali dell’Azienda sui

rilievi del Collegio Sindacale, =inalmente censiti e informatizzati, che nei due anni precedenti erano stati disattesi e ignorati;

•  proseguita chiedendo a tutti i dirigenti apicali un piano dei controlli su quelle aree di rispettiva competenza che per la loro “rischiosità” -‐ in relazione alla funzionalità aziendale e alle conseguenze che potevano derivare da un mancato presidio – andavano tenute sotto adeguato controllo;

•  passata attraverso l’organizzazione degli scadenzari e della gestione della posta in arrivo, vistando con data e =irma tutta la posta diretta alla Direzione e manoscrivendo le disposizioni ai dirigenti interessati, con la visione di decine di migliaia di pagine, se si considera che nel periodo sono: ü  stati annotati nel registro di protocollo 16.071 atti, cui si somma tutta la posta in

uscita originata direttamente da Uf=ici e Funzioni centrali; ü  state adottate 1996 delibere (solo negli ultimi 6 mesi: 68 stigmatizzando errori del

dirigente proponente, 105 con annotazioni e 58 a proroga e sanatoria di situazioni che, a volte, rasentavano l’incredibile)

ü  state restituite 613 proposte deliberative ai dirigenti proponenti perché incomplete, inutili o per esigenze altrimenti fronteggiabili.


1.  La relazione con i fornitori: presidiarla nel presente per costruire il futuro. Accordo con i fornitori della sanità privata:

•  regolarità dei pagamenti correnti in cambio dello stop alle azioni esecutive, esteso ai ritardi non imputabili all’ASL:

•  tutte le risorse non più sprecate nel contenzioso per erodere il debito pregresso, in modo UNIFORME;

•  tutte le risorse recuperate, in quota proporzionale sulle rispettive debitorie;

•  per affrontare congiuntamente eventuali singole, transitorie situazioni di dif=icoltà anticipando il pagamento di una parte del pregresso.

Risparmio stimabile in 75 Meuro nel 2010, di cui 38 nel “fondo rischi” e gli altri a valere sul bilancio, perché con i pagamenti a certo tempo data si sono bloccati anche quelli dei primi 75 gg del 2011.

IL MODELLO SALERNO In particolare, logistica e magazzini.

2.  La valorizzazione di ogni utile strumento programmatorio (per quanto parziale,

relativamente al 2011, perché si è potuto pensare solo al II semestre, dopo l’insediamento il 14 marzo), concentrandosi, per il 2011, su ciò che effettivamente contava e dava valore: •  due diligence dei contratti e avvio delle conseguenti attività, con veri=ica dei fabbisogni e

analitica prospettazione nelle proposte deliberative dell’esame di ogni possibile soluzione alternativa per soddisfare l’esigenza, unita alla attestazione della indefettibilità – utilità e necessità – dell’acquisto in relazione alle giacenze nei magazzini;

•  ricognizione delle apparecchiature biomedicali, dei leasing e dei relativi contratti di manutenzione, con le conseguenti decisioni per fuori uso, sempli=icazione, recupero (scoprendo casi di apparecchiature consegnate e non collaudate/prese in carico/pagate da anni, strumenti inutilizzati nei sottoscala o nei magazzini, contratti di manutenzione prorogati da anni) e centralizzazione interventi manutentivi;

•  veri=ica delle utenze (anche qui decine di contratti in essere per sedi dismesse o non più utilizzate o in uf=ici non più esistenti) e dei beni strumentali (tessere carburante in numero superiore ai mezzi, decine di mezzi fermi da anni per blocco amministrativo senza l’attivazione dei conseguenti procedimenti disciplinari/contabili, contravvenzioni e sanzioni varie pagate senza controllo e magari dopo aver fatte scadere così che possono emergere solo dopo anni con pesanti cartelle esattoriali, beni aziendali in uso ad altri enti pubblici pagando bolli e assicurazioni);


3.  L’azione di costante monitoraggio di tutte le voci più critiche, MAI effettuata, a partire dai

determinanti giuridici (decine di contratti di fornitura scaduti da anni in proroga o sui quali non si era riusciti nemmeno a fare la proroga e si viveva di sanatoria in sanatoria, con l’assenza di una visione complessiva della situazione) ed economici (i mandati di pagamenti venivano portati alla =irma senza alcuna possibilità di veri=ica del sottostante).

4.  Il progressivo avvio di gare uniche centralizzate: portierato, ri=iuti speciali, pulizia, ausiliariato, vigilanza, mensa degenti, servizio emergenza 118, tesoreria, assicurazioni, materiale sanitario (presidi chirurgici, suture e materiale per laparoscopia, materiali per sterilizzazione, materiali monouso in tnt e plastica con esclusione di guanti e pannoloni per uso ospedaliero, dispositivi per endoscopia digestiva, pellicole e materiale radiogra=ico, medicazione e cerottaggio, pace-‐makers ed accessori, gas medicali, dispositivi per emodinamica, sets per pompe infusionali, sets per miscelazione e somministrazione farmaci oncologici, lentine intraoculari, carte per apparecchiature elettromedicali, ausili per antidecubito, allergeni e materiale accessorio per determinazioni in vivo, preparazioni galeniche ed eccipienti vari, dispositivi per diabetici, alimenti speciali e sets nutrizionali, poppatoi, prodotti sostitutivi del latte materno – poppatoi, de=lussori per soluzioni infusionali, aghi monouso, protesi ortopediche);


5.  La regolarizzazione e la contrattualizzazione delle manutenzioni per apparecchiature elettromedicali, quali: sistema per radiologia digitale, apparecchiature di gastroscopia pediatrica, apparecchiatura di medicina nucleare, apparecchiatura angiogra=ica, tomografo a risonanza magnetica, risonanza magnetica, apparecchiatura diagnostica telecomandata, apparecchiature di endoscopia rigida, apparecchiatura mammografo digitale, apparecchiatura ecotomogra=i, apparecchiature portatile radioscopia, sistema di gestione della terapia infusionale;


6.  La valorizzazione dello strumento della distribuzione diretta dei farmaci (sempli=icazione e riduzione dei costi, con miglior servizio) e le azioni di razionalizzazione dei magazzini farmaceutici (analisi dei consumi medi mensili per le tipologie dei beni a più alto costo, riferito alle prime 10 voci di costo per classe merceologica; migliorare l'integrazione fra i magazzini, inizialmente almeno in ciascun ambito territoriale; interventi per il miglioramento dell'appropriatezza prescrittiva, soprattutto negli Ospedali per i farmaci biosimilari; raccolte fabbisogni per adesione a gare regionali centralizzate), unite a misure di contenimento dei costi aziendali dei beni sanitari -‐ da attuarsi da parte delle farmacie ospedaliere e distrettuali -‐ e al miglioramento dei =lussi informativi relativi all’assistenza farmaceutica.

Per assologistica , ammonta a 300 milioni di euro il costo dei farmaci che si disperdono annualmente in Italia all’interno del ciclo distributivo ospedaliero. Altri 240 milioni di euro sono il valore annuale dei farmaci e degli altri beni sanitari che, regolarmente acquistati dalle aziende sanita-‐ rie locali, non raggiungono la somministra-‐ zione al paziente ma si disperdono durante le numerose e spesso incontrollate tappe che percorrono all’interno delle realtà ospedaliere, dall’arrivo nei magazzini Iino alle corsie dei nosocomi. La Iiliera dei prodotti farmaceutici è composta da 5 attori: 230 industrie farmaceutiche, 130 concessionari/depositari, circa 5.000 trasportatori e operatori logistici, 128 distributori intermedi (grossisti), 17.000 farmacie più 2.500 ospedali (comprendendo le case di cura e le A.s.l.).


7.  Il censimento dei =itti attivi e passivi e, poi, l’avvio di un’azione credibile e, soprattutto, sostenibile, di riduzione dei =itti passivi;

8.  Oltre alle azioni di rialfabetizzazione amministrativa prima accennate, alcune ulteriori misure, quali:

•  la trasparenza totale dell’attività aziendale: delibere, lavori, liste di attesa, investimenti, decisioni, atti programmatori, gare, lavori, movimenti del personale … e non del solo frontespizio delle delibere;

•  la razionalizzazione dei =lussi =inanziari, con la de=inizione degli iter amministrativi condivisi per la corretta imputazione della spesa.


INFINE, cosa si sarebbe voluto fare certamente, tra le molte cose, SE si fosse proseguito il lavoro: •  la logistica della sanità territoriale, estremamente più dif=icile di quella ospedaliera,

con la geogra=ia e la storia dell’ASL di Salerno che avrebbero complicato alquanto l’opera di razionalizzazione, in un settore dove vanno considerati: l’unicità del paziente, la frammentazione, la compliance del paziente, la presenza di processi altamente variabili e dinamici, la presenza di trattamenti prolungati, la necessità di coordinamento tra diversi attori, la rilevanza di aspetti non clinici;

•  la valorizzazione dell’interdipendenza tra i processi logistici e quelli clinico assistenziali (che presentano una naturale, intrinseca variabilità, che può essere controllata MA NON azzerata), lavorando su:

ü  eliminazione di duplicazioni ü  superamento della frammentarietà ü  standardizzazione della domanda ü  riduzione richieste urgenti ü  dose unitaria e riuso

con evidenti bene=ici organizzativi su qualità del servizio – af=idabilità e sicurezza – riduzione del tempo infermieristico dedicato alla gestione – migliore utilizzo degli spazi.


Alcune domande sorgono spontanee. Come è stato possibile? Nessuno se ne è accorto? Come mai nessuno è intervenuto? Forse era una perdita, una operatività aziendale legata alla necessità di assicurare servizi e strutture di qualità a fronte di un insuf=iciente =inanziamento regionale?

IL MODELLO SALERNO Alcune domande.

La risposta alle prime tre domande va lasciata a chi c’era prima del 14 marzo 2011, ma sembra utile riLlettere su due aspetti. ü  che cosa sarebbe disposto a fare, ognuno di Noi, per difendere una rendita di oltre

700mila euro al giorno e che cosa avrebbero fatto i “bene=iciari” di questo incredibile =lusso di denaro per difendere questa “rendita”, perché nessuno, ovviamente, può mettersi direttamente e pubblicamente contro la “medicina” che cura la “malattia di uno spreco dalle dimensioni mirabolanti”;

ü  che cosa si sarebbe potuto fare con gli oltre 600 milioni di euro, 1.200 miliardi delle vecchie lire, che si sono persi in 27 mesi, dal 1 gennaio 2009 al 31 marzo 2011.

La risposta alla quarta e ultima domanda sta nel risultato che ha permesso il ritorno alla gestione ordinaria, perché i soldi non solo bastavano, ma avanzavano.


I “BeneLiciari” di quella situazione hanno usato, con geometrica precisione, OGNI MEZZO UTILE con l’unico OBIETTIVO CHE LA “CURA” VENISSE SCAMBIATA CON LA “MALATTIA”, per far sì che nel polverone si potessero perdere o ritrovare smarrite le “persone per bene”, per indurre chi stava salendo sul carro del cambiamento a ricordare che prima o poi il commissariamento sarebbe terminato e tutto sarebbe ritornato come prima. hanno USATO OGNI MEZZO – al di là delle decine di denunce, esposti, anonimi, accuse inoltrate a Ministri, Presidenti, Tribunali, Procure, …, puntualmente ripresi con geometrica precisione dai media locali – per “sporcare” non tanto i risultati, che sotto gli occhi di tutti stavano via via emergendo, quanto l’idea che: •  si potesse cambiare; •  esisteva un modo diverso di gestire la prima azienda pubblica della provincia; •  che per avere udienza non serviva la “presentazione”, ma bastava presentarsi; •  non si intermediava.


MA

l’unica Commissione Trasparenza in Italia, viene nominata dopo il parere del Parlamento dal Governo, così come previsto dal dlgs 150/2009

IN REALTÀ,

il Piano Attuativo era stato approvato dal Presidente, On. Caldoro, con prescrizioni, ed era la prima volta dopo vari tentativi negli anni precedenti.

IN REALTA’,

tutti i rappresentanti delle Associazioni di vo lon ta r i a to i n t e res sa t e avevano sottoscritto un atto nel quale venivano validati i requisiti richiesti dal bando.


Falsi=icare i bilanci costituisce reato, almeno se chi lo fa è un dipendente pubblico, ma c’è chi dopo anni di disastri non sa più distinguere nemmeno il con=ine tra lecito e illecito.

Il bilancio per le regioni con Piano di rientro viene monitorato trimestre per trimestre dalla cabina di regia regionale con l’assistenza tecnica di KPMG.

Per la prima volta è stata richiesta la certi=icazione ai macrocentri di aver valorizzato nella competenza le diverse partite.

Corte dei Conti SEZIONE DELLE AUTONOMIE

RELAZIONE SULLA GESTIONE FINANZIARIA

DELLE REGIONI

ESERCIZI 2011 - 2012

Volume I

(Legge 5 giugno 2003, n. 131)

DELIBERAZIONE N. 20/SEZAUT/2013/FRG


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aspetti strutturali, quali i rischi per vari motivi di errata rappresentazione della situazione

gestionale effettiva, le distrazioni di risorse destinate al Servizio sanitario regionale e

trattenute nel bilancio della Regione, l’emergenza di disavanzi pregressi, etc.

La robustezza e l’efficacia del sistema, tuttavia, sta proprio nella capacità di far venire

in evidenza gli aspetti più problematici, e di stimolare positivamente alla loro soluzione,

anche grazie ad un sistema premiale di erogazione di risorse alle Regioni che rispettano gli

obiettivi posti con il Piano.

La tabella che segue riporta i risultati di esercizio coerenti con le risultanze dell’attività

di verifica del Tavolo per la Verifica degli Adempimenti Regionali, sulla base dei criteri di

valutazione delle iscrizioni contabili da esso adottati.

TAB.11/SA

Disavanzi regionali (valori assoluti) (migliaia di euro)

Regione/Prov. A. 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Piemonte (3) -328.661 -170.753 -360.566 -387.523 -422.444 -274.636 -111.045

Valle d'Aosta (4) -70.554 -56.630 -61.532 -38.445 -58.561 -47.303 -49.845

Lombardia (1) -293 45 96 12.712 -44.086 13.842 8.763

P.A di Bolzano (4) -274.352 -261.515 -262.926 -185.596 -229.895 -222.959 -237.800

P.A di Trento(4) -143.210 -150.415 -163.744 -202.228 -210.607 -224.254 -243.419

Veneto(1) -144.620 -134.670 -148.512 -103.012 -6.095 114.961 1.046

Friuli V.G. (4) -4.249 -44.445 -42.125 -67.892 -77.490 -69.330 -49.057

Liguria (1) -95.593 -102.288 -109.311 -126.905 -95.402 -142.969 -57.481

Emilia Romagna(1) -288.513 -91.204 -42.204 -118.360 -134.870 -104.581 -14.699

Toscana (1) -98.385 42.788 -2.445 -163.972 -71.655 -113.384 -52.468

Umbria (1) -54.716 11.456 4.199 8.379 5.783 9.159 13.358

Marche (1) -47.520 15.879 34.304 12.788 -24.761 21.187 29.009

Lazio (2) -1.966.913 -1.696.481 -1.693.342 -1.419.449 -1.058.627 -774.938 -660.864

Abruzzo (2) -197.064 -163.506 -107.656 -43.358 1.701 36.770 5.001

Molise (2) -68.494 -69.224 -82.527 -76.253 -64.695 -37.620 -33.515

Campania(2) -749.714 -862.177 -826.736 -773.853 -497.509 -245.476 -156.089

Puglia (3) -210.811 -265.742 -219.575 -350.329 -332.705 -108.350 -41.024

Basilicata (1) 2.987 -19.868 -34.749 -25.120 -35.978 -48.550 -7.499

Calabria (2) -55.306 -277.059 -195.304 -249.030 -187.511 -110.431 -71.948

Sicilia (2) -1.088.413 -641.451 -352.004 -270.344 -94.253 -26.091 -54.055

Sardegna (4) -129.216 -115.437 -184.926 -266.742 -283.560 -343.401 -371.487

ITALIA -6.013.608 -5.052.699 -4.851.583 -4.834.532 -3.923.219 -2.698.355 -2.155.118

(1) Regioni non

sotto piano di

rientro

-726.653 -277.863 -298.621 -503.490 -407.063 -250.336 -79.971

% su TOTALE 12,1% 5,5% 6,2% 10,4% 10,4% 9,3% 3,7%

(2) Regioni sotto

piano di rientro

-4.125.903 -3.709.898 -3.257.568 -2.832.287 -1.900.894 -1.157.786 -971.470

% su TOTALE 68,6% 73,4% 67,1% 58,6% 48,5% 42,9% 45,1%

(3) Regioni sotto

piano di rientro

leggero

-539.472 -436.495 -580.141 -737.852 -755.149 -382.986 -152.069

% su TOTALE 9,0% 8,6% 12,0% 15,3% 19,2% 14,2% 7,1%

(4) Regioni

autonome

-621.580 -628.442 -715.253 -760.902 -860.114 -907.246 -951.608

% su TOTALE 10,3% 12,4°% 14,7% 15,7% 21,9% 33,6% 44,2%

Fonte: MEF-RGS “Le tendenze di medio-lungo periodo del sistema pensionistico e socio-sanitario - aggiornamento 2013”

Dalla tabella si evince chiaramente il trend di miglioramento dal 2006 al 2012, con

disavanzi in costante riduzione, da 6 miliardi di euro a 2,15 miliardi. Il gap è ancora

importante, ma l’andamento della serie storica dimostra che l’obiettivo è raggiungibile.

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(Legge 5 giugno 2003, n. 131)

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..... . '1.fM!I l. '. .1)iiettore ed editory Pllolo:P";'erai ..' Direttore ed editore aSsociato Gabriele CapoliD:o (02:58.219.227) . «""uo;.ePierh;igi , . . . èondi31tt9ret'ndrea éàbrini .

. .VlCedjretton . Antonio 8atta (Cl\JlO della sede di Ròma'0&,69!760.847)

. ..' _. . . ,58,219.875), . A1d91l91ognini C9!! ., - .

:: ePatrimoni • _ ,et Wl'FaShwn v.icec",pir'1AAttore· '.' -' •. ' . Giuliano .çastagnetQ (02-58.219.33);), Lucio. Sifoni (02'58:219.2-28) ,èapiseroizio . - ,

31 I Vostli Soldi In Gestione 64 Il Laboratolio

,/,.


Vi dico grazie per l’invito e per avermi ascoltato,

ma il mio grazie, di cuore va, anticipatamente, a chi tra Voi tornando a casa e al proprio lavoro non vorrà rimanere in silenzio e vorrà parlarne a amici, colleghi, associazioni, persone “per

bene”,

PERCHE’ ciò dimostra che non servono grosse cose e non servono i roboanti annunci, ma la semplice gestione della “cosa pubblica” con il criterio del buon padre di famiglia,

PERCHE’, così, forse, tante più persone parleranno della possibilità di farcela, PERCHE’, così ,tante più persone “per bene” sentiranno che ce la si può fare

e ciò aiuterà il cambiamento, PERCHE’, così, i tanti dipendenti pubblici “per bene”, che sono la stragrande maggioranza,

crederanno che è possibile farcela e rafforzeranno l’onda del cambiamento,

e, così, probabilmente, a forza di parlarne, la meritocrazia, la responsabilità, l’impegno, la trasparenza, l’integrità, il servizio al cittadino al posto del proprio tornaconto personale, riusciranno a travolgere le “camarille”, la logica delle

“appartenenze” e le rendite di posizione, cioè i vantaggi di pochi a danno dei molti


SPENDING REVIEW E ANTICORRUZIONE Rovigo, 18 settembre 2015

Relatore Col. CC. Maurizio BORTOLETTI

CONTATTI [email protected]

AZIENDA ULSS 18 DI ROVIGO

L’autore ha utilizzato per la predisposizione del materiale di questa giornata di formazione materiale disponibile su fonti aperte, predisposto dai Prof.ri L. Hinna, G. Piga, E. Galli e M. Villani, dai dott.ri N. Cartabellotta, G. Domenighetti, e da AA.VV. in ambito Ministero dell’Interno, Ministero per la Pubblica Amministrazione e per l’Innovazione, ISTAT, Transparency International Italia, Riparte il futuro.

GRAZIE PER L’ATTENZIONE

4 bortoletti 18 settembre 2015

Government & Nonprofit

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