Udine, 08/11/2004

Misurazione delle performance aziendali e gestione delle

conoscenze attraverso la Business Intelligence

22

Argomenti

• Presentazione, il Gruppo SnaideroPresentazione, il Gruppo Snaidero

• Progetto Riorganizzazione per Processi Progetto Riorganizzazione per Processi

• Misurazione, strumenti , azienda estesa, Misurazione, strumenti , azienda estesa, organizzazioneorganizzazione

• Evoluzione del progetto verso il gruppoEvoluzione del progetto verso il gruppo

• Piattaforma comunePiattaforma comune

• Recupero di esperienzeRecupero di esperienze

• Replicazione ad hoc del modelloReplicazione ad hoc del modello

• BI di gruppo, benchmarking, organizzazione, BI di gruppo, benchmarking, organizzazione, strumentistrumenti

• Aspetti sugli strumentiAspetti sugli strumenti

33

Il Gruppo SnaideroLe tappe storicheLe tappe storiche

• Fondato nel 1946 dal cav. Rino SnaideroFondato nel 1946 dal cav. Rino Snaidero• Fine anni ’50Fine anni ’50 Snaidero diventa azienda industrialeSnaidero diventa azienda industriale• Anni ‘70:Anni ‘70: espansione sul mercato italianoespansione sul mercato italiano• Anni ‘80:Anni ‘80: espansione in ambito internazionaleespansione in ambito internazionale• Anni ‘90:Anni ‘90: creazione di un Gruppo Europeo con creazione di un Gruppo Europeo con

l’acquisizione l’acquisizione della tedesca della tedesca >>rationalrational<<• Metà anni ’90:Metà anni ’90: riorganizzazione strategicariorganizzazione strategica• Anno 2000:Anno 2000: acquisizione del gruppo francese Arthur acquisizione del gruppo francese Arthur

Bonnet Bonnet e dell’austriaca Reginae dell’austriaca Regina• Anno 2003: Anno 2003: acquisizione della rete di franchising belga acquisizione della rete di franchising belga

“Ixina”“Ixina”

4

Il gruppo Snaidero oggi

Area tedescaArea italianaArea francese

5

Trend fatturato in milioni di Euro

1993

Acquisizione Rational

Acquisizione Arthur Bonnet e Regina

2002

2003

48mil

150mil

265mil

282mil

293mil

2000

1994

6

Dati riepilogativi 2003

Area tedescaArea italianaArea francese

Fatturato 293 milioni di Euro (+4% vs 2002)

Marchi 8

Modelli 240 con 1000 varianti

Stabilimenti 7

Filiali 8

Dipendenti 1.786

Punti vendita 2.000

7

Competitors in Europa

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Fournier Group

Leicht

Scavolini

Symphony

Hygena MFI

Siematic

Haecker Kucechen

SALM

Masco Europe

Nolte Kuechen

Snaidero Group

Nobilia

MFI retail

Alno + Casawell Group

Nobia Group

8

Gruppo: sedi e stabilimenti

Melle

Waldmunchen

London

Majano

Wien

Madrid

Montmorillon

St. Philibert

Avrillè

Birmingham

BeirutLos Angeles

Nersac

Quimpere

Brussels

99

Innovazione di prodotto

Servizioby Pininfarina

Acropolis 2002Acropolis 2002

“Un modello che lascia alle spalle qualsiasi consuetudine.

La circolarità come simbolo di continuità, centralità ed

ergonomia.”

Prodotto

Processo

Servizio

Organizzazione / Gestione

1010

Innovazione di processo

“L’utilizzo della tecnologia più sofisticata ci permette di

produrre modelli fatti su misura per ogni richiesta.”

Tecnologia ed esperienzaTecnologia ed esperienza

Prodotto

Processo

Servizio

Organizzazione / Gestione

1111

Innovazione di servizio

“Realizzate ogni anno centinaia di ore di lezione

per i dipendenti, i rivenditori, i fornitori.”

FormazioneFormazione

Prodotto

Processo

Servizio

Organizzazione / Gestione

1212

Innovazione organizzativa e di gestione

ProcessiProcessi“L’introduzion

e di una organizzazione per processi.”

Prodotto

Processo

Servizio

Organizzazione / Gestione

1313

Riorganizzazione: L’orientamento al cliente e l’organizzazione per processi

Materiali e informazioni

Regolamentazione legislativa

e richieste del mercato

P R E S S I O N I

INPUT

Tecnologia

Risorse Umane

Capitale

Direttivi

Sviluppo del Business

M EGA

PROCESSES

OUTPUT

Personale ComunitàAzionistiCreditori

Supply chain

Supporto

Servizio al cliente

Competitors

CLIENTI

CONSUMATORI

FINALI

Vendite

Stakeholders

14

I principi base della riorganizzazione

>> Molti di questi >> Molti di questi principi permettono principi permettono

di avere benefici di avere benefici immediatiimmediati

Il Il clientecliente

LaLa

centralitàcentralità

delle delle Relazioni Relazioni UmaneUmane

L’eliminazioL’eliminazionene

delledelle

barriere barriere interfunzioninterfunzion

alialila la logica logica

cliente / fornitorecliente / fornitore

internointerno

lavorare lavorare InIn

TeamTeam

aumentare aumentare la la

responsabresponsabilitàilità dei dei singoli,singoli, lavorarelavorare

per per obiettiviobiettivi

strategiestrategieeded

operativitàoperativitàin unin un

unico contestounico contestointegratointegrato

accompagnaaccompagnare re

l’efficienzal’efficienzaconcon

l’efficacial’efficacia

1515

Il progetto – organizzazione e sistemi informativi

L’unione di una buona organizzazione e di un buon sistema L’unione di una buona organizzazione e di un buon sistema informativo sono condizione necessaria per l’ottenimento di informativo sono condizione necessaria per l’ottenimento di risultati positivirisultati positivi

knowledge management

misurazione

L’informazione viene distribuita nell’organizzazione e circola in maniera fluida

Nel momento in cui non esiste più un differenziale informativo nell’ambito dell’organizzazione, l’informazione diviene uno strumento proattivo di gestione e non un meccanismo di potere

sistemi sistemi informativiinformativi

organizzazioneorganizzazione

1616

Misurazione – alcuni principi

• La misurazione è il linguaggio che fornisce chiarezza a concetti vaghi

• La misurazione è utilizzata per comunicare, non solo per controllare

• La costruzione di indicatori sviluppa consenso e lavoro di gruppo attraverso l’organizzazione

Alcuni principi ripresi dalla balanced scorecard

1717

Dal Business Plan al sistema incentivante

BusinessPlan

Processi e P.O.

I KPI Target

SistemaIncentivante

1818

Dalle strategie ai KPI

SERVIZIO AL

CLIENTE

1. Verrà sensibilmente migliorata la qualità di trasmissione degli ordini da parte della forza vendite;  

2. Miglioramento della reattività aziendale rispetto ai disservizi riversati sul mercato  

3 Riorganizzazione della struttura di logistica esterna nell’ottica di disporre di un servizio flessibile e orientato alla soddisfazione del cliente finale

1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie più “critiche”;  1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul territorio;

2. Andrà migliorata e affinata l’attività della task force trasversale soprattutto per i disservizi originati da problematiche di Trasporto e Industrializzazione;   3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione; 3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna al magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità aziendale);

* % Errori inserimento ordini su totale ordini;* Lead time raccolta ordini;* %. ritardi di consegna;* Tempi di risposta su sostituzioni; * Nr. Danni di trasporto/ Nr. consegne;* Completezza della consegna/Nr. consegne;

FATTORI STRATEGICI

PIANI D’AZIONE KPI DI RIFERIMENTO

1919

Fase 2 – Creazione dell’azienda estesa – Modelli di EE • I processi di business si estendono oltre i confini I processi di business si estendono oltre i confini

tradizionali dell’aziendatradizionali dell’azienda• Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al

modello di businessmodello di businessImpresa tradizionale: una “black box” con fattori in input e output: la classica funzione di produzione nota in microeconomia

Azienda estesa: network basato sulle aziende della catena; attraverso un meccanismo coordinato l’output di una azienda diviene l’input per un’altra.

Knowledge based extended company: il network comprende la logistica, informazioni tecniche, conoscenza (in un concetto esteso), conformandosi esso stesso come un’unica impresa.

Materie primeMaterie primeLavoroLavoroServiziServizi

prodottiprodotti

2020

Creazione dell’azienda estesa

customerscustomersSales forceSales force

retailerretailerss

enterpriseenterprise

supplierssuppliers

Knowledge Knowledge management management

Sales force / structureSales force / structureoptimization optimization

Brand diffusion Brand diffusion and consolidationand consolidation

intranet intranet systemssystemsextranet systemsextranet systems

internet channelsinternet channels

Esempio di technology environments a supporto dell’azienda estesa

2121

Architettura di supporto

webfarmwebfarm

win2k - linuxwin2k - linux

Oracle Oracle

BoardBoard

backbonebackbone

uploadupload

ApacheApache

clienticlienti

fornitorifornitori

dipendentidipendenti dipendentidipendenti

azienda estesa - 4azienda estesa - 4

stagestagewin2k - linuxwin2k - linux

Oracle Oracle

BoardBoard

ApacheApache

trasferimento in-house delle trasferimento in-house delle infrastrutture tecnologicheinfrastrutture tecnologiche::

• integrazione funzionale della integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello totalità dei servizi *net a livello di gruppodi gruppo

• Economie di replicazione Economie di replicazione sistemica e di conoscenzasistemica e di conoscenza

2222

Azienda estesa: esempio

EXTRANET FORNITORIEXTRANET FORNITORI

EXTRANET RIVENDITORIEXTRANET RIVENDITORI

PROJET 2000

Rivenditore / Consumatore

Progettazione

Valutazione

Commerciale

PRODUZIONE

Fornitori

DIP. DI SPEDIZIONE

PROJET

SEDE

Rivenditore

Acquisti

Spedizione /

Consegna

2323

L’approccio alla Business Intelligence – Board BOARD è un software di Business Intelligence composto di un database

multidimensionale, un generatore di applicazioni C/S e Web che ha permesso l’unificazione delle fonti e delle modalità di elaborazione delle informazioni statistiche aziendali;

Accoglie e gestisce, consentendone la “navigabilità” e l’analisi, i Key Performance Indicators aziendali;

Il nuovo sistema di gestione delle informazioni aziendali e misurazione delle performance ha consentito l’ottenimento di evidenti benefici;

Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale con informazioni di provenienza certa e condivisa;

Consente una molteplice profondità di vista;

Si basa su una Base dati attendibile, tempestiva e non corruttibile;

Permette l’integrazione dei processi aziendali;

Favorisce la connessione tra strategia e gestione operativa;

2424

L’approccio alla Business Intelligence – Board

2525

La misurazione delle performance

2626

La misurazione delle performance

2727

La misurazione delle performance

2828

La misurazione delle performance

2929

La misurazione delle performance

3030

L’evoluzione in ambito di Gruppo

• Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene distribuita e replicata parte della conoscenza viene distribuita e replicata nell’ambito di tutte le aziende del grupponell’ambito di tutte le aziende del gruppo

• Economie di replicazione sistemicaEconomie di replicazione sistemica

• Strumenti e Linguaggio comuneStrumenti e Linguaggio comune

• Dimensione “Gruppo”Dimensione “Gruppo”

• Modello di GovernanceModello di Governance

• Processi a diverso livello di coordinamentoProcessi a diverso livello di coordinamento

• Benchmarking di GruppoBenchmarking di Gruppo

• Misurazioni di GruppoMisurazioni di Gruppo

3131

L’evoluzione in ambito di Gruppo

Enterprise Information Portal

flussiflussi

flussiflussi

Flussi da repository Flussi da repository locali verso sistema di locali verso sistema di gruppogruppo

Dati di massimo dettaglio Dati di massimo dettaglio

Analisi in parte dettate da Analisi in parte dettate da specificità locali. specificità locali.

Dati per l’aggregazione Dati per l’aggregazione degli indicatoridegli indicatori

Consolidamento Consolidamento indicatoriindicatori

flussi da repository di flussi da repository di gruppo verso companiesgruppo verso companies

Dati strategici con dettaglio Dati strategici con dettaglio di aggregazione superiore.di aggregazione superiore.

Dati normalizzati per il Dati normalizzati per il confronto intercompany confronto intercompany

Modelli di analisi localeModelli di analisi locale

Modello di analisi Modello di analisi di gruppodi gruppo

DSADSA(L)(L)

DSADSA(G)(G)

DSADSA(G)(G)

3232

L’approccio alla Business Intelligence

Database aziendalealtre fonti

dati

ER

P . . . . .

B.I. data repository

Semantic Abstraction Layer

Web servicesAnalysis services

Il database aziendale integra differenti fonti informative, provenienti dall’ERP e da eventuali altri fonti non necessariamente unificate nel gestionale, ad esempio sistema contabile, sistema informativo di marketing, ecc.

Altre fonti dati esterne all’azienda possono trovare collocazione o meno all’interno del database aziendale, pertanto nel secondo caso occorre definirne il modello di integrazione nel sistema di intelligence

Il data repository del sistema di intelligence può rappresentare un ulteriore strato di formalizzazione

Il SAL permette la modellazione della struttura dati sulla base del modello di analisi, svincolandosi dalla struttura dei datawharehouse o delle altre fonti

Lo strato di analysis services permette l’implementazione del modello di analisi e relative rappresentazioni

Lo strato di web services, unito agli analisys services, permette la pubblicazione su web delle analisi

Strumento di business intelligence tipico di medie dimensioni. L’esatta individuazione dei vari moduli non è sempre possibile.

utilizzatori

3333

L’approccio al KM – approccio web based

EIPEIP

IntranetIntranet

ExtranetExtranet

DSADSA

• Mercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle teorie

• Necessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate, quantitative e qualitative

• Necessità di avere strumenti e repository comuni e un meta linguaggio comune

3434

L’approccio al KM – considerazioni• Strumenti di Information Strumenti di Information

technologytechnology• Dati aziendaliDati aziendali• Supporto alle decisioniSupporto alle decisioni

• Modellazione sistemicaModellazione sistemica• Supporto ai processi di Supporto ai processi di

managementmanagement

• Gestione della Conoscenza e Gestione della Conoscenza e

del Capitale intellettualedel Capitale intellettuale• Asset immaterialiAsset immateriali

BI

KM

MI

Complessità dell’infrastruttura tecnologica

Livello

di in

teg

razi

on

e c

on

osc

en

za

Nel modello evolutivo della gestione della Nel modello evolutivo della gestione della

conoscenza, la complessità tecnologica al conoscenza, la complessità tecnologica al

supporto dell’informazione è crescente; per supporto dell’informazione è crescente; per

arrivare a sistemi di KM, in genere, il livello di arrivare a sistemi di KM, in genere, il livello di

complessità tecnologica cresce in misura più complessità tecnologica cresce in misura più

che proporzionale al livello di integrazione di che proporzionale al livello di integrazione di

conoscenza che si riesce a raggiungere. conoscenza che si riesce a raggiungere.

3535

Business Intelligence – analisi relazionale

2001 C01 P01 10.342001 C01 P01 10.342001 C01 P02 20.112001 C01 P02 20.112001 C02 P01 16.442001 C02 P01 16.442001 C02 P02 32.452001 C02 P02 32.452001 C03 P01 09.982001 C03 P01 09.982001 C03 P02 32.652001 C03 P02 32.652002 C01 P01 10.342002 C01 P01 10.342002 C01 P02 20.112002 C01 P02 20.112002 C02 P01 16.442002 C02 P01 16.442002 C02 P02 32.452002 C02 P02 32.452002 C03 P01 09.982002 C03 P01 09.982002 C03 P02 32.652002 C03 P02 32.652003 C01 P01 10.342003 C01 P01 10.342003 C01 P02 20.112003 C01 P02 20.112003 C02 P01 16.442003 C02 P01 16.442003 C02 P02 32.452003 C02 P02 32.452003 C03 P01 09.982003 C03 P01 09.982003 C03 P02 32.652003 C03 P02 32.652004 C01 P01 10.342004 C01 P01 10.342004 C01 P02 20.112004 C01 P02 20.112004 C02 P01 16.442004 C02 P01 16.442004 C02 P02 32.452004 C02 P02 32.452004 C03 P01 09.982004 C03 P01 09.982004 C03 P02 32.652004 C03 P02 32.65

C01 Rossi UD 1237y816494 C01 Rossi UD 1237y816494 C02 Bianchi PN 86976571233C02 Bianchi PN 86976571233C03 Verdi MI 19231371873C03 Verdi MI 19231371873

P01 93831 12312 1424124 1241 P01 93831 12312 1424124 1241 P02 09787 12424 1243412 9873P02 09787 12424 1243412 9873

Tabella transazioni Tabelle anagrafiche

3636

Business Intelligence – analisi multidimensionale

‘‘0101 ‘‘0202 ‘‘0303 ‘‘0404

CL

3C

L 3

P1P1

CL

2C

L 2

CL

1C

L 1

P2P2 ‘‘0101 ‘‘0202 ‘‘0303 ‘‘0404

CL

3C

L 3

P1P1

CL

2C

L 2

CL

1C

L 1

P2P2

Aggregazioni ( = Query in RDBMS)Aggregazioni ( = Query in RDBMS)

Dimensioni – Albero delle dimensioni di analisi

3737

131 311 2123 1313 131 313

123 13 8 23 5 9 923 93 295

92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923

131 311 2123 1313 131 313

123 13 8 23 5 9 923 93 295

92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923

Misurazione delle performance - Gestione per eccezioni

indicatori131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923

azioni

•A ?•B ?•C ? •D ? •E ?

131 311 2123 1313 131 313

123 13 8 23 5 9 923 93 295

92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923

131 311 2123 1313 131 313

123 13 8 23 5 9 923 93 295

92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923

indicatori131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923

131

92357

2389

Individuazione eccezioni

azioni

•B •C•E ?

3838

Riepilogando

• Organizzazione per processi

• Organizzazione / Sistemi informativi

• Sistema di indicatori e di misurazione delle performance

• Sistema di gestione e distribuzione mirata della conoscenza aziendale

• Azienda estesa

• Meccanismo evolutivo di replicazione delle best practice verso il Gruppo

3939

Riepilogando – Business Intelligence

Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda:

• misurare per conoscere (dai dati alle informazioni)

• misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità

• rendere disponibili e trasparenti queste informazioni • allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner

4040

Avvertenze

• Resistenza al cambiamento, in specie l’effetto di Resistenza al cambiamento, in specie l’effetto di “attrito di primo distacco” dal modello esistente, “attrito di primo distacco” dal modello esistente, comune in tutte le realtàcomune in tutte le realtà

• Non è facile definire e strutturare il corretto Non è facile definire e strutturare il corretto bionomio organizzazione + sistemi informativibionomio organizzazione + sistemi informativi

• Il principio di equifinalità sistemica deve essere la Il principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle base per la definizione delle proprieproprie best practice best practice copiare soluzioni “as is” in genere “fa male”copiare soluzioni “as is” in genere “fa male”

• Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla domandamodelli, ritardo rispetto alla domanda

4141

E ora?

• Esaurita la fase di progetto scorporo del team e delle funzioni nelle aree di origine

• Esperienza riconosciutaci a livello internazionale• Completamento del progetto nelle aziende del Gruppo• Nuovi fronti d’azione a livello Corporate

Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un nuovo punto di partenzanuovo punto di partenza