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Titolo

Convegno

Sede, data

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STRUMENTI PER L'EFFICACIA E L'EFFICIENZA DELLO

STUDIO PROFESSIONALE

Dott. Michele D'Agnolo


Strumenti

Introduzione: lo scenario di riferimento e

l’organizzazione

Primo modulo: la gestione del personale e dei

collaboratori

Secondo modulo: il controllo economico della

gestione dello studio


Primo modulo

La gestione del personale e dei collaboratori

• La definizione delle mansioni e la valutazione dei

carichi di lavoro

• La delega

• La definizione dei profili, la selezione,

l’inserimento

• Motivazione e obiettivi

• Addestramento

• La gestione degli errori dei dipendenti


Mannaggia il management

• Un professionista è selezionato e valorizzato in tutto il suo

percorso di carriera per le sue capacità individuali.

• Il professionista ha successo e comincia a necessitare di

avvalersi di collaboratori. Non avendo tempo, non avendo

mai gestito altre persone né avendo ricevuto un training

specifico in merito, ma anzi essendo di solito persona poco

incline a relazionarsi con gli altri, abituato ad assumersi i

problemi altrui per definizione, tende a evitare il

problema.

• Non sapendo come fare, gli interventi che realizza non gli

riescono e questo lo demotiva ancora di più nel procedere.

• Finisce con il lasciare lo studio a una sana anarchia che

purtroppo potrà rivoltarglisi contro.


Il ruolo di manager

• Se sei bravo farai tutto il lavoro.

• Se sei veramente bravo lo farai fare a qualcun

altro.

• Il ruolo di manager richiede competenze e

risorse in termini di tempo che spesso non sono

disponibili.

• Al manager di studio spesso non viene

riconosciuta l’importanza del suo compito.


La gestione delle risorse

• In passato la più elevata marginalità assicurava

risultati positivi anche senza una gestione puntuale e

precisa dei tempi di lavorazione, una minimizzazione

degli errori, una verifica che ciascun collaboratore

renda e che ciascuna pratica renda.



• Spesso i nostri collaboratori, a causa della

familiarità acquisita non si preoccupano più se il loro

lavoro nei confronti dello studio ha o meno una resa

economica. Vengono a studio per abitudine, perché

si trovano bene con le colleghe, ma non si pongono

più il problema di valorizzare adeguatamente lo

scambio economico sotteso.



• Spesso sono i titolari dello studio a mortificare i

dipendenti non mettendosi a disposizione in modo

adeguato per risolvere i problemi operativi che gli

si presentano.

• Ancora i titolari dello studio possono vanificare

ogni iniziativa ritardando decisioni, dando

indicazioni non chiare o contraddittorie.



• Ancora i titolari dello studio non spiegano ai

collaboratori l’importanza della funzione che essi

esercitano oppure sottovalutano la funzione ad es.

della segreteria rispetto a quella del reparto che

predispone i bilanci contribuendo a creare disparità

che si autoalimentano.



• I titolari dello studio hanno la responsabilità di

mantenere un comportamento prevedibile, equo sia

verticalmente che orizzontalmente a livello di

retribuzione, orario di lavoro, benefits, permessi e

quant’altro.

• I titolari dello studio devono manifestare ai

dipendenti quali sono i comportamenti desiderabili e

quelli indesiderati e chiarire anche una gerarchia.

• Ai comportamenti desiderati e indesiderati devono

essere associati premi e punizioni tempestivi,

appropriati e proporzionati.


Regolamenti

• Regolamento ferie, permessi, feste, assenze,

omaggi.

• Regolamento uso del telefono, del cellulare, dei

locali dello studio, della posta elettronica.

• Codice disciplinare.


La delega

• Negli studi professionali sono assenti o mal gestiti i processi di

delega.

• La delega viene di regola accompagnata da scarse

informazioni, che portano il collaboratore all’insuccesso e non

viene mai data alcuna informazione di ritorno o possibilità di

rimediare di modo che il professionista può affermare che chi

fa da sé fa per tre.

• Accanto alla cronica mancanza di tempo, un’altra causa degna

di considerazione potrebbe essere l’insicurezza del

professionista che teme di non essere più indispensabile una

volta che altri sappiano gestire.

• Dammi, faccio io.

• Il delegato può fare moltissimo per aumentare la capacità del

proprio boss di delegare richiedendo adeguate informazioni.


Selezione e inserimento

• Avendo verificato i carichi di lavoro e le risorse

finanziarie, appurato che è davvero necessario

procedere a un nuovo inserimento…

• si disegnano i requisiti per incastonare un nuovo

brillante nella nostra parure; deve fare pendant.

• Non si accettano compromessi; meglio soli che mal

accompagnati.

• L’inserimento di una persona sbagliata anziché

risolvere un problema ne crea svariati.


La selezione

• Predisposizione dell’annuncio

• Raccolta dei cv.

• Selezione dei cv.

• Effettuazione dei colloqui.

• Obiettivi dei colloqui.

• Prove pratiche e attitudinali.

• La chiusura dell’accordo.


L’inserimento

• Il primo giorno di scuola.

• Il tutor.

• Il manuale delle procedure.

• I colleghi.

• I colloqui e le verifiche.

• Le problematiche da gestire.


La valutazione periodica

• Stabilire obiettivi misurabili di produttività,

acquisizione nuove competenze, ecc…

• Misurarne periodicamente e non solo a fine anno il

progresso.

• Valutare assieme in un colloquio privato il

raggiungimento degli obiettivi e le misure da

adottare.


Motivazione

• Attenzione e presenza

• Affinità elettive


Risorse umane:

addestramento e formazione

Strumenti:

• Piano annuale della formazione.

• Registrazione della formazione effettuata.

• Rilevazione soddisfazione formazione.


Risorse umane:

addestramento e formazione

addetto argomento modalità date resp

professionista finanz 2004 convegno xyzgenn

2004

resp contab finanz 2004formaz

interna

febbr

2004professionista


Risorse umane:

consapevolezza e motivazione

• Descrizione e condivisione della missione e degli

obiettivi dello studio.

• Chiarimento del ruolo e degli obiettivi della figura

professionale.

• Definizione del percorso di crescita.

• Incentivi (monetari e non).

• Valutazione periodica del raggiungimento degli

obiettivi di studio e professionali.

• Questionario interno.


Risorse umane:

il questionario interno

Valutazione e suggerimenti in merito a:

• Infrastrutture e strumenti di lavoro

• Formazione e addestramento

• Obiettivi di studio e di mansione

• Comunicazione interna

• Gestione del personale

• …


Risorse materiali

• Locali ad uso ufficio (posizione, struttura,

dislocazione e logistica).

• Scrivanie, armadi, sale riunioni (disponibilità,

ergonomia).

• Strumenti hardware.

• Strumenti software.

• Veicoli.

• (Responsabilità della manutenzione e del rinnovo).


L’importanza del layout dello studio nella gestione

degli spazi

• Open space o ufficio singolo?

• Archivi?

• Il cliente in cucina?

• Produttività.

• Motivazione.

• Soddisfazione del cliente.


Praticanti e soci

• Una risorsa particolare.

• Attenzioni specifiche in fase di selezione,

inserimento, valutazione.


In sintesi

• Abbiamo esaminato gli aspetti principali della

gestione delle risorse umane all’interno di uno

studio professionale verificando l’importanza e la

difficoltà di una gestione di persone

tendenzialmente difficili.

• Abbiamo intravisto i vantaggi che una efficace

gestione dei rapporti con le persone che collaborano

all’interno degli studi può comportare.


Secondo modulo

Il controllo economico della gestione dello studio

• Il controllo strategico dello studio professionale

• Le aree strategiche di attività

• La rilevazione dei tempi di lavoro

• La costruzione di budget e previsioni

• Il conto economico per ASA


Fare la professione rende?

• Oggi molti colleghi non sanno se un singolo

incarico, un singolo cliente, un singolo

collaboratore, una intera area dello studio

portano valore aggiunto.

• Occorre dotare lo studio di opportuni strumenti

di controllo di gestione, adatti alla realtà

dimensionale e manageriale del lavoro

professionale.


Cos’è il controllo di gestione

• GUIDA VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI

• ECONOMICITÀ

• STRUMENTO GESTIONALE CHE SVILUPPA

COMPORTAMENTI


Il controllo di gestione è una guida

verso il raggiungimento di obiettivi

Il controllo di gestione è uno strumento a

disposizione del manager nello svolgimento

dell’attività decisionale per guidare/governare

l’organizzazione verso gli obiettivi predefiniti.

Controllo di gestione Strumento di guida/governo


Il controllo di gestione è economicità

• Efficacia = capacità di raggiungere al meglio gli

obiettivi stabiliti

• Efficienza = rapporto risorse/risultati, capacità di

utilizzare le risorse in modo ottimale

• L’efficienza è una condizione di ottenimento

dell’efficacia: la capacità di raggiungere al meglio gli

obiettivi dipende dalle risorse disponibili e dal modo

in cui queste vengono utilizzate.

economicità

efficacia

efficienza

nel breve e nel

medio termine


Il controllo di gestione è uno strumento gestionale che

sviluppa comportamenti

• Il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione

passa attraverso una gestione consapevole delle

risorse, in particolare di quelle umane.

• Se opportunamente progettato ed implementato, il

controllo di gestione aumenta la probabilità di

riuscire ad indirizzare i comportamenti nella

direzione desiderata, cioè verso il perseguimento

degli obiettivi predefiniti.

comportamenti obiettivi controllo di

gestione


• Software

• “Ispezione”

• Manipolazione

• Strumento per parti di azienda (o pochi in azienda)‏

Cosa non è il controllo di gestione


Il controllo di gestione NON è software

• Per fare controllo di gestione non è sufficiente

dotarsi di uno strumento informatico che consente

di elaborare rapidamente i dati relativi all’attività.

• Il software supporta il controllo di gestione ma da

solo non permette di governare l’organizzazione e le

sue dimensioni critiche (in particolare il fattore

umano).


Il controllo di gestione NON è ispezione

• Al termine controllo va attribuito il senso di

“guida”, “governo”, non “ispezione” o “verifica”.

• Il controllo di gestione non deve essere utilizzato

(da parte della direzione) né interpretato (dai

livelli inferiori) come uno strumento che consente

di “scoprire chi non lavora”.

• Le eventuali azioni correttive non sono azioni volte

a punire (e quindi non devono essere interpretate

in tal senso dai destinatari), ma azioni volte ad

indirizzare tutta l’organizzazione verso il

perseguimento degli obiettivi.


Il controllo di gestione NON è manipolazione

• Il controllo di gestione non deve essere introdotto

ed interpretato come uno strumento volto a

manipolare i soggetti (e quindi i comportamenti

assunti) che fanno parte dell’organizzazione.

• Si tratta invece di un’attività di gestione

consapevole delle risorse, soprattutto di quelle

umane, volta ad indirizzare l’organizzazione (e

quindi i comportamenti) verso gli obiettivi.


Il controllo di gestione NON è uno strumento per parti di

azienda (o pochi in azienda)‏

• Il controllo di gestione deve coinvolgere l’intera

organizzazione, la sua applicazione non deve essere

volontariamente limitata ad alcune parti (in genere

livelli esecutivi) ma va estesa anche alla direzione ed

al suo operato.

• Non è possibile governare un’organizzazione solo

attraverso la verifica dell’operato dei livelli inferiori,

prescindendo dall’attività svolta dal vertice.


• Dimensione ridotta.

• Accentramento organizzativo.

• Curriculum del professionista.

• Identificazione dell’immaterialità del servizio con

l’impossibilità del controllo.

• Mercato “tranquillo".

Motivi dell’estraneità del controllo di gestione

rispetto agli studi professionali


Criteri di classificazione dei servizi

Tempo dedicato al contatto

con il cliente

Grado di personalizzazione

Discrezionalità

Focalizzazione

Orientamento

prevalente

Orientamento

prevalente

Professional

services

Service

shop

Mass

services

Elevato

Elevato

Elevata

Persone

Front-office

Processo

Medio

Medio

Media

Persone/

“attrezzature”

Front office/

back office

Processo/

prodotto

Basso

“Attrezzature”

Back office

Prodotto

Servizi

Criteri


Strategia

• Nel passato lo studio si “lasciava vivere”, ogni

incarico era vissuto come una buona opportunità.

• Oggi invece qualunque scelta deve essere

consapevole e meditata.

• Occorre capire quali risorse sono disponibili per

questo cambiamento e dunque se è raggiungibile

e se è desiderabile in termini economici,

finanziari, di vivibilità.

• Si possono utilizzare una serie di strumenti per

analizzare il posizionamento strategico dello

studio.


• Scegliere che tipo di studio si vuole diventare.

• Identificare che tipo di studio si È.

• Identificare il percorso di avvicinamento.

• Puntare su indicatori quantitativo-non monetari per

monitorare la strategia.

• Controllare l’equilibrio economico-finanziario di

breve con strumenti tradizionali (esempio budget.

Cosa significa fare controllo di gestione nello studio del

dottore commercialista


La performance: determinanti e risultati

Competitività

Risultati

Qualità

del servizio

Determinanti

Flessibilità Utilizzazione

delle risorse Innovazione

Performance finanziaria


Controllo strategico e controllo operativo

Controllo strategico Controllo operativo

Controllo di gestione negli studi professionali

È necessario esplicitare gli obiettivi sia di breve che medio-

lungo periodo


Il punto di partenza: individuare le ASA

(aree strategiche di affari)‏

• L’individuazione degli obiettivi da raggiungere non può

prescindere dall’individuazione delle ASA (Aree Strategiche di

Affari) nelle quali si opera (“che tipo di studio si è”) e nelle

quali si intende operare (“che tipo di studio si vuole

diventare”).

• Per ogni ASA dovranno essere identificati i punti di forza e di

debolezza.

OBIETTIVI ASA

(Aree Strategiche di Affari)‏

Punti di forza e di debolezza


• Redditività (margine di contribuzione per ASA)‏.

• Sinergie con altre ASA ad elevata redditività o strumentali

allo svolgimento della professione.

• Consolidamento dell’immagine.

• Dimensione rispetto alla “massa critica” per una gestione

più efficiente (automazione, delega a personale

esecutivo,…)‏.

• Competenze disponibili rispetto a quelle ottimali

(es. necessità di aggiornamento)‏.

I punti di forza e di debolezza delle ASA

I punti di forza e di debolezza di ciascuna ASA

possono essere espressi in termini di:


Esempi di aree strategiche di affari

• Tenuta delle contabilità

• Bilanci

• Assistenza tributaria

• Consulenza aziendale (societaria, tecnico-

contrattuale,…)‏

• Arbitrariato

• Incarichi giudiziali e stragiudiziali

• Revisione contabile e collegi sindacali

• …


• Attività

• Cliente/commessa

• Tempo

• Qualità

L’oggetto del controllo di gestione nello studio del

dottore commercialista



dottore commercialista: il tempo

Il tempo è la risorsa scarsa

Sapere come viene impiegato il tempo dal professionista

e dai suoi collaboratori consente di:

• distribuire in modo efficiente gli impegni di ognuno

• valorizzare adeguatamente il tempo impiegato

Schede attività


• Attività/asa

• Tempo impiegato nell’attività/asa

• Commessa/cliente

La rilevazione delle prestazioni:

le “schede attività”

Le schede attività consentono la rilevazione delle

prestazioni dei componenti dello studio in base ai

seguenti parametri:


“Schede attività” diverse per i diversi ruoli

Poiché le attività svolte dai diversi componenti dello studio sono

differenti, è opportuno predisporre schede diverse per i diversi livelli a

seconda delle mansioni di competenza di ciascuno (ad esempio schede

diverse per i professionisti ed il personale esecutivo).

Posto che la situazione di ogni studio è un caso a sé, un esempio di

scheda per i professionisti ed il personale esecutivo:

Professionista

• consulenza tributaria

• collegi sindacali

• bilanci

• operazioni straordinarie

• sessione con dipendenti

• pubbliche relazioni

• aggiornamento

• formazione

• …

Personale esecutivo

• contabilità

• dichiarazioni

• archivio

• telefono

• sessione con titolare

• uscite (c/o Uffici, …)‏

• aggiornamento

• …


La rilevazione delle prestazioni:

ostacoli e implicazioni comportamentali

L’introduzione delle schede attività può essere ostacolata per:

• resistenza alle novità

• disagio nel dover rendere conto del proprio operato.

Inefficacia dello strumento

Perdita di tempo

È fondamentale l’adesione di tutti i componenti della

struttura al sistema di controllo


la qualità è “customer driven” (determinata dal cliente)


dottore commercialista: la qualità del servizio offerto

Il grado di soddisfazione del cliente determina il livello di

qualità del prodotto/servizio offerto.

La qualità del prodotto/servizio offerto può essere

espressa e valutata attraverso una serie di elementi, non

sempre esprimibili in termini quantitativi.


Gli indicatori per il controllo operativo

• La rilevazione delle attività consente di catturare

le criticità e di individuare una serie di indicatori

adeguati al controllo operativo.

• Gli indicatori devono consentire di monitorare

l’efficacia e dell’efficienza delle diverse attività

svolte dai componenti dell’organizzazione.


Esempi di indicatori

• Numero di pratiche (omogenee) espletate nel periodo di riferimento

• Numero di risposte telefoniche ai quesiti della clientela

• Numero di ore dedicate all'archiviazione di pratiche evase

• Numero di ore perse per errori

• % Di pratiche riprocessate

• Tempo dedicato al cliente che si lamenta o non capisce o chiede

spiegazioni

• Tasso di rotazione della clientela

• Numero di lamentele per professionista o per pratica

• Tempo di attesa per nuove richieste

• Tempo di erogazione del servizio

• Tempo fatturabile/tempo totale


Costi per decidere

Individuazione delle attività/ASA

Definizione ed implementazione di un sistema di

determinazione dei costi localizzato sulle attività/ASA


Il sistema di determinazione dei costi

costi dello studio professionale

costi diretti per ASA

(variabili e fissi)‏ costi comuni dello studio

margine di contribuzione per ASA

(ricavi – costi diretti)‏


I costi diretti per ASA

I costi diretti delle ASA possono essere classificati in:

• costi diretti variabili (costo del personale per il

tempo impiegato nelle ASA,…)‏

• costi diretti fissi (es. ammortamento software

specifici delle ASA,…)‏


La rilevazione delle attività

Sistema di rilevazione delle attività

(schede attività)‏

L’individuazione dei costi diretti delle ASA è possibile solo se si

dispone a monte di un sistema di rilevazione delle attività volto

ad evidenziare come viene impiegato il tempo da parte dei

diversi componenti dello studio.

Tempo impiegato nelle

ASA (tempo fatturabile)‏

Tempo impiegato in altre

attività (tempo non fatturabile)‏

Costi diretti variabili Costi comuni di studio


Attività fatturabili e non fatturabili:

esempi

Attività fatturabili

• contabilità

• bilanci

• dichiarazioni

• consulenza fiscale

• consulenza aziendale

• operazioni straordinarie

• perizie

• collegi sindacali

• …

Attività non fatturabili

• aggiornamento professionale

• formazione

• sessione con dipendenti

• sessione con titolare

• parcellazione

• pubbliche relazioni

• archivio

• telefono

• …


Il costo orario dei componenti dello studio

2. Compenso annuo dipendenti/collaboratori = compenso totale di

competenza, comprensivo di tutti gli oneri a carico dello studio

costo orario compenso annuo

ore lavorate

1. Compenso annuo professionista = compenso definito o “figurativo”


La ripartizione del costo dei componenti dello

studio

Costo

orario

Costo diretto

variabile per ASA

Costo comune

di studio

Ore impiegate

nelle ASA

(ore fatturabili)‏

Ore impiegate in

altre attività

(ore non

fatturabili)‏

X


Ricavi

- Costi variabili

= Margine lordo di contribuzione

- Costi fissi specifici

= Margine di contribuzione specifico

Il margine di contribuzione:

schema generale


• Margine di contribuzione per ASA

• Margine di contribuzione per PROFESSIONISTA

• Margine di contribuzione per CLIENTE

Il margine di contribuzione: gli “oggetti” di riferimento

per gli studi professionali

Tra le elaborazioni più significative del margine di

contribuzione negli studi professionali figurano:


Fatturato ASA

- Costi variabili ASA

(Valorizzazione ore impiegate per ASA*,…)‏

= Margine lordo di contribuzione per ASA

- Costi fissi diretti per ASA

= Margine di contribuzione specifico per ASA

Il margine di contribuzione per ASA

Valorizzazione ore impiegate per ASA*

= costo dei diversi componenti dello studio (professionista,

collaboratori, dipendenti) calcolato come prodotto tra il costo

orario e le ore impiegate da ciascuno nell’ASA in questione.


Fatturato del PROFESSIONISTA

valorizzazione ore del PROFESSIONISTA*

= Margine del PROFESSIONISTA

altri costi variabili (valorizzazione ore del personale*,…)‏

= Margine di studio per professionista

Il margine di contribuzione per PROFESSIONISTA

Valorizzazione ore del professionista* =

costo orario del professionista x ore fatturabili del professionista

Valorizzazione ore del personale* =

costo orario del personale coinvolto nell’attività del professionista

x ore fatturabili del personale per l’attività svolta per il professionista


Fatturato del CLIENTE

- Costi variabili del professionista per il CLIENTE

(valorizzazione ore del PROFESSIONISTA per il cliente, altri costi variabili)‏

= Margine di contribuzione PROFESSIONISTA/CLIENTE

Altri costi variabili del CLIENTE

(valorizzazione ore del personale per il cliente, altri costi variabili)‏

= Margine di contribuzione del CLIENTE

Il margine di contribuzione per CLIENTE


La curva ABC

La curva ABC del fatturato per cliente si ottiene

ordinando i diversi clienti in ordine decrescente di

fatturato e cumulando i fatturati relativi.

Questo strumento consente di apprezzare:

• il grado di concentrazione del fatturato dello studio

• l’importanza dei diversi clienti.


Un esempio di curva ABC

CURVA ABC

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1 16 31 46 61 76

Fatturato cumulato


Il Conto Economico di studio a valori % si ottiene

rapportando al fatturato realizzato (fatturato = 100%) i

diversi costi sostenuti.

Il conto economico di studio a valori %

N.B. Affinché il Conto Economico non risulti eccessivamente

“dispersivo”, è opportuno cercare di aggregare i diversi

costi in categorie significative, evitando di evidenziare

separatamente costi che presentano un’incidenza %

inferiore (indicativamente) al 3-4%, a meno di particolari

esigenze conoscitive.


Il conto economico di studio a valori %:

utilità a fini gestionali

Il conto economico a valori % permette di:

• individuare il peso dei diversi fattori di produzione sul

fatturato realizzato dallo studio professionale,

• stabilire delle “priorità di intervento”, focalizzando

l’attenzione sui fattori che pesano di più (su tutti il

personale ed il relativo costo)‏,

• evitare di perdere tempo ed impiegare risorse per ottenere

miglioramenti in aree marginali (ad es.: cercare di ridurre

il costo del telefono quando il relativo costo incide per

l’1% sul fatturato,…)‏


ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 4 TOTALE

Fatturato

Costi variabili diretti:

Costo dei dipendenti

Costo del professionista

Costo dei collaboratori

Altri costi variabili diretti

Margine lordo di contribuzione

Costi fissi diretti

Margine di contribuzione per ASA

Costi comuni indiretti:

Costo dei dipendenti

Costo del professionista

Costo dei collaboratori

Ammortamenti

Costi d’ufficio …

Risultato operativo

Componenti finanziari

Altri componenti non operativi

Utile lordo

Imposte e tasse

Risultato del periodo

Il conto economico di studio per ASA


Il conto economico di studio per ASA:

utilità a fini strategici

Il Conto Economico di studio per ASA permette di:

• individuare le aree che apportano il maggior contributo

alla redditività dello studio,

• scegliere in quali ASA concentrare l’attività e quali

eventualmente abbandonare (tenendo conto delle

interrelazioni tra le ASA)‏,

• ottimizzare l’impiego delle risorse disponibili, valutando

l’opportunità di acquisire nuove risorse e/o di

riqualificare quelle esistenti.


Il costo orario di studio

COSTO ORARIO DI STUDIO = COSTI COMUNI DI STUDIO

ORE FATTURABILI


Previsioni e budget

• Conto economico

mensilizzato/bimestrale/trimestrale

previsionale e di budget

• Entrate e uscite finanziarie

mensilizzato/bimestrale/trimestrale

previsionale e di budget

• Analisi degli scostamenti


La scelta dei parametri deve tenere conto delle conseguenze

in termini di comportamenti indotti (i comportamenti indotti

devono essere in linea con quelli desiderati)‏.

I parametri influenzano ed indirizzano i comportamenti:

(ad esempio: se l’utile viene ripartito in base al numero di

clienti nuovi, i soggetti sono spinti ad attivarsi per acquisire

clienti)‏

L’aspetto motivazionale dei parametri di incentivazione dei dipendenti o di

ripartizione dell’utile tra gli associati

“what you measure is what you get ”


In sintesi

• Abbiamo apprezzato l’importanza di dotare gli

studi di sistemi di controllo gestionale.

• Abbiamo analizzato il concetto di strategia

applicato ad uno studio professionale.

• Abbiamo visto come implementare un sistema

di controllo strategico e operativo all’interno

di uno studio.

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