Time Management - Thomas Grones - edizeta

Ing. Andrea Vismara, MBA, PMP®, Prince2®, MSP

2012

TIME MANAGEMENT

THOMAS GRONES

giugno 2008

Thomas Grones | Operation Director Edizeta TMG

Andrea Vismara

IL TEMPO !

"Cos'è il tempo? Se non me lo chiedi lo so, ma se invece mi chiedi cosa sia iltempo non so rispondere"

Sant'Agostino

"Non è vero che abbiamo poco tempo, la verità è che ne sprechiamo molto"

Seneca

"Il tempo è la risorsa più scarsa dei manager; se non viene gestita bene non siriesce a gestire nessuna altra cosa"

Peter Drucker

"Ho sciupato il tempo e ora il tempo sciupa me"

William Shakespeare

Time management

Pagina 2


Andrea Vismara

I PASSI DEL TIME MANAGEMENT

Time management

Pagina 3

Organizzazione del lavoroTime Management

Passo Output

1- Identificare il portafoglio attività Portafoglio delle Attività

2- Strutturare le attività per Linee di Risultato Struttura gerarchica del Portafoglio Att.

3- Determinare i carichi di lavoro Matrice Carichi di Lavoro

4- Definire le priorità tra le attività Matrice Importanza / Urgenza

5- Valutare la situazione in essere Diagnosi e strategie per il Portafoglio Attività

6- Definire le strategie di ottimizzazione delportafoglio attività

Azioni di ottimizzazione attivitàPiano dei lavori


Andrea Vismara

PASSO 1- IDENTIFICARE LE ATTIVITA'

FINALITA':

Identificare il “portafoglio attività” che rappresenta tutto ciò che la persona

(o l'ufficio) deve gestire nella propria quotidianità, senza in alcun modo porsi

l’obiettivo di valutare tale portafoglio.

INDICAZIONI:

o “Fotografare” la situazione in essere, cercando di rendere questa fotografia la piùcompleta possibile. Più elementi la fotografia fornisce e più spunti di riflessione si creano

o Scegliere un periodo di osservazione congruo per potere identificare tutte le attività

chiave del ruolo ricoperto: una giornata, una settimana (consigliabile), un mese

o Lavorare ognuno per sé: a parità di ruolo ricoperto, due persone fotograferanno realtàsimilari in maniera differente ma dal confronto emergerà maggiore chiarezza

Time management

Pagina 4


Andrea Vismara

PASSO 1- IDENTIFICARE LE ATTIVITA'

(Nota: elenco iniziale da produrre individualmente)

Time management

Pagina 5

Portafoglio Attività relativo a:

Situazione al:

Descrizione delle attività: (verbo di azione all’infinito + complemento oggetto + qualificatori)

Verbo di azione (Disegnare, Sviluppare, Costruire, Installare, Mantenere…) e NON verbi di intenzione (Ottimizzare,Migliorare, Assicurare, Garantire…) o verbi troppo generici quale ad esempio Gestire.


Andrea Vismara

PASSO 1.1- CONFRONTO

FINALITA':

Anche a parità di ruolo, ognuno avrà focalizzato la "fotografia" su alcuni

particolari di suo interesse, lasciandone altri più sfumati.

Confrontare le fotografie compiute da pari ruolo aziendale permette di produrre

un elenco di attività più esauriente, o di identificare alcune sfumature nei

compiti quotidiani, per persone differenti.

INDICAZIONI

o le convergenze vanno consolidate e rappresenteranno le componenti fondamentali del

“portafoglio attività” del ruolo aziendale

o le divergenze vanno chiarite e rappresenteranno le componenti complementari del“portafoglio attività” di ciascuna persona

Time management

Pagina 6


Andrea Vismara

PASSO 2- STRUTTURARE PER LINEE DI RISULTATO

FINALITA':

Raggruppare i singoli elementi del portafoglio attività (tanti) in elementi di

maggior sintesi (pochi).

Quale criterio di aggregazione?

Utilizzare un approccio “orientato all’output” vale a dire centrato su

• risultati, cioè documenti o dati generati dalle attività e

• destinatari di questi output, ovvero clienti, interni o esterni, serviti.

Time management

Pagina 7


Andrea Vismara

LINEA DI RISULTATO

LINEA DI RISULTATO:

L’insieme di attività necessarie all’erogazione di un ben precisi prodotti o

servizi ad un ben preciso target di clientela.

P/S

LR

2

1.1,

1.2 LR

1

ATTI-

VITA’

1.1.1,

1.1.2…

ATTI-

VITA’

2.1.1

2.1.2…

ATTI-

VITA’

1.3.1

1.4.1…

P/S

1.3,

…

P/S

2.1

2.2

Time management

Pagina 8


ESEMPIO

Time management

Pagina 9

LINEA DI

RISULTATOPRODOTTO/SERVIZIO ATTIVITA'

1. Commesse 1.1 Piani di progetto 1.1.1 Preparare…

1.1.2 Redigere…

1.2 Comunicazioni cliente 1.2.1 Partecipare a…

1.2.2 Inviare dati a…

2. Ingegneria 2.1 Progettaz. Mecc. 2.1.1 Disegnare…


Andrea Vismara

PASSO 3- DETERMINARE I CARICHI DI LAVORO

FINALITA':

Capire quanto

Portafoglio.

sia il lavoro associato alle singole attività del proprio

INDICAZIONI

o Stimare quante ore totali siano assorbite dall'attività nel periodo preso in esame

o TOTALE DISPONIBILE NEL PERIODO: Nessuno lavora davvero 8 ore nette al giorno!Definire un "tempo netto giornaliero" come lavorabile, oppure introdurre un'attività

contenitore "Varie ed eventuali" che assorbirà interruzioni, telefonate, pause caffè

ecc…

o Ricordarsi di valutare eventuali part-time, corsi di formazione, recuperi ferie (se sonouno standard aziendale che si ripete) nel computo totale

Time management

Pagina 10


Andrea Vismara

PASSO 3- MATRICE DEI CARICHI DI LAVORO

Time management

Pagina 11

Portafoglio Attività relativo a:

Periodo preso in esame

1 settimana

LR P/S ATTIVITA' ATTIVITA'

1. Commesse 1.1 Piani di progetto 1.1.1 Preparare… 8

1.1.2 Redigere… 6

1.2 Comunicazioni cliente 1.2.1 Partecipare a… 6

1.2.2 Inviare dati a… 8

2. Ingegneria 2.1 Progettaz. Mecc. 2.1.1 Disegnare… 7

TOTALE 35

Conversione giorno FTE (ore/gg.) 7

Numero di ore disponibili totali 35


Andrea Vismara

PASSO 4 - DEFINIRE LE PRIORITA'

"The more important an item, the less likely it is urgent,

and the more urgent an item, the less likely it is important”

"Le cose davvero importanti sono raramente urgenti e le cose urgenti sono

raramente davvero importanti.

Le cose poco importanti diventano urgenti per la mancanza di pianificazione"

Dwight Eisenhower

Time management

Pagina 12


Andrea Vismara

PASSO 4 - DEFINIRE LE PRIORITA'

FINALITA':

del PortafoglioClassificare ogni

prioritarie.

attività Attività e individuare quelle

Utilizzare la Matrice Importanza/Urgenza di Eisenhower.

INDICAZIONI

L/R

o Costruire un Post-it come indicato

per ogni attività in portafoglio

o Utilizzare la Matrice Importanza/Urgenza

di Eisenhower.

Cod.Attività

Effort

Descrizione

Attività

Time management

Pagina 13


Andrea Vismara

IMPORTANZA

Sinonimi: rilevanza, incidenza, significatività, rappresentatività.

Contrari: marginalità, irrilevanza, trascurabilità.

Indica quanto un’attività contribuisce al raggiungimento dell’obiettivo,in altre parole in che misura è vitale per il ruolo organizzativo ricoperto, quanto è

focalizzata sulle “cose che contano”, in che misura fa la differenza e qualifica ilnostro operato rispetto ai risultati da conseguire.

Fare cose importanti significa incidere positivamente sui risultati, tracciare un

solco, influenzare molte cose proprie ed altrui, segnare la strada.

Time management

Pagina 14


Andrea Vismara

URGENZA

Sinonimi: impellenza, immediatezza, improcastinabilità, premura, fretta.

Contrari: rinviabilità, procastinabilità, differibilità, rimandabilità.

Indica quanto tempo si ha a disposizione per completare un’attivitàrispetto al raggiungimento dell’obbiettivo.

Un’attività urgente richiede un’immediata attenzione. Un ritardo nellaconclusione di un’attività urgente penalizza se non addirittura pregiudical’obiettivo che ci siamo posti.

"Ogni cosa diventa urgente se aspetti abbastanza a lungo"Danny Cox

Time management

Pagina 15

Andrea Vismara

ESERCITAZIONE – LA MATRICE DI EISENHOWER

Importanza Elevatal’attività è vitale per ilconseguimento degli obiettiviassegnati

Importanza significatival’attività è altamenterappresentativa e qualificantenei confronti dei clienti e deglialtri interlocutori

Importanza limitatal’attività è centrata su aspettipiù routinari e consolidatidell’operato

Importanza trascurabilel’attività concorre in misuramarginale al conseguimentodegli obiettivi assegnati

Urgenza elevatal’attività èscarsamenteprevedibile e quandonasce l’esigenza disvolgerla c’èpochissimo tempo adisposizione percompletarla

Urgenzasignificatival’attività richiedetempi di rispostarapidi ed eventualiritardi nelcompletarla creanoproblemi nontrascurabili

Urgenza limitatal’attività è conosciutaper essere stata giàsvolta in passato,può essere pianificataconanticipo,presenta margini ditempo adeguati ecerti

Urgenzatrascurabilel’attività èprevedibile con largoanticipo e consentemolti margini dimanovra perpianificarla edeseguirla consuccesso

Effort per

quadrante

Time management Pagina 16


Andrea Vismara

PASSO 5- VALUTARE LA SITUAZIONE IN ESSERE

FINALITA':

Analizzare criticamente la situazione in essere relativa al Portafoglio Attività

così come evidenziata dalla Matrice I/U.

Time management

Pagina 17

AltaImportanza

IIPressione

IValore

BassaImportanza

IIIInganno

IVSpreco

Alta Urgenza Bassa Urgenza


Andrea Vismara

QUADRANTE IV – SPRECO (Waste)

E’ il quadrante delle attività poco importanti e poco urgenti.

E’ il quadrante dello “spreco di tempo”: il tempo viene infatti impiegato suattività che c’entrano pochissimo con il proprio ruolo ed in più possono essereanche rimandate.

Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività èriconducibile al termine “disimpegno, relax”. Sul lavoro è possibile dedicare adattività di questo tipo un tempo fisiologico, vale a dire “lo stretto necessario” perpoi dedicarsi ad attività dei quadranti alti della matrice.

Esempi di attività “Spreco” sono risposte ad e-mail irrilevanti, telefonateimproduttive, presenzialismo a riunioni ed incontri, redazione di report edocumenti a pura valenza formale…

Time management

Pagina 18


Andrea Vismara

QUADRANTE III – INGANNO (Deception)

E’ il quadrante delle attività poco importanti e molto urgenti.

E’ il quadrante dell’”inganno di tempo”: il tempo infatti viene dedicato ad attivitàche creano solo l’illusione dell’importanza. La persona è molto indaffarata sutante cose tutte urgenti ma alla fine tutta questa energia produce poco direalmente utile.

Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività èriconducibile al “non sapere dire di no”. Sul lavoro è possibile dedicare ad attivitàdi questo tipo un tempo fisiologico, in caso di reali emergenze sulle quali non cisi può e non ci si deve tirare indietro, ma per poi dedicarsi ad attività dei

quadranti alti della matrice.

Esempi di attività “Inganno” sono risposte immediate ad ogni sorta diinterruzioni, risoluzione di problemi di routine, presenze fuori luogo, gestione di

urgenze di pertinenza altrui…

Time management

Pagina 19


Andrea Vismara

QUADRANTE II – PRESSIONE (Stress)

E’ il quadrante delle attività molto importanti e molto urgenti.

E’ il quadrante della ”pressione di tempo”: il tempo infatti viene dedicato adattività importanti “da svolgere all’ultimo minuto”. Il risultato va dunqueconseguito in condizioni di ansia e di stress proprio ed altrui.

Essendo importanti, sul lavoro è obbligatorio dedicare ad attività di questo tipotutto il tempo disponibile; sarebbe tuttavia opportuno cercare di evitare ditrovarsi sempre e comunque in emergenza su cose importanti con il rischio difare le cose in fretta e male.

Esempi di attività “I Pressione” sono interventi su situazioni di crisi, risposte acambi repentini di priorità, completamento di milestones, valutazione diopportunità inaspettate, soluzione di problemi straordinari, risposta a richiestadel cliente, Pronto Soccorso…

Time management

Pagina 20


Andrea Vismara

SEMPRE SOTTO PRESSIONE…PERCHE'?

Il motivo che ci spinge a dedicare tempo a questa tipologia di attività èriconducibile al “fare e non pianificare”.

Lettura in negativo:• rimandare le cose importanti

• dare precedenza ai ladri di tempo• avere una visione troppo a breve delle cose, dare e raccogliere informazioni in

ritardo• curare il particolare ma non il quadro d’insieme• essere reattivo ma non proattivo

• essere convinto che il tempo dedicato alla pianificazione sia tempo perso• essere convinto che le cose fatte sotto pressione vengono meglio.

Lettura in positivo:• saper mettere il cambio di marcia in situazioni non previste• privilegiare ”l’azione al pensiero”• agire in costante situazione di emergenza

• mantenere lucidità sotto stress• trovare soluzioni in tempo reale.

Time management

Pagina 21


Andrea Vismara

QUADRANTE I – VALORE (Quality)

E’ il quadrante delle attività molto importanti e poco urgenti.

E’ il quadrante del “valore di tempo”: il tempo infatti viene dedicato ad attivitàimportanti prendendosi il tempo che serve per “fare bene le cose la prima volta”.

Ci si arriva “lavorando sulle priorità”, ovvero essendo proattivi nell’anticipare

problemi e opportunità, avendo una visione prospettica delle cose, sapere e fareciò che è importante piuttosto che rispondere semplicemente a ciò che èurgente, coniugare pensiero ed azione.Sul lavoro è fondamentale dedicare ad attività di questo tipo la maggior quantitàdi tempo possibile.

Esempi di attività “Valore” sono la pianificazione del lavoro, lo svolgimento diazioni ad alto contenuto professionale, la costruzione e il mantenimento dellerelazioni organizzative, la valutazione di nuove opportunità, lo studio di soluzioni

organizzative, la creazione e lo scambio di conoscenze, la partecipazione ariunioni ed incontri preparati e determinanti.

Time management

Pagina 22


Andrea Vismara

PASSO 6- DEFINIRE LE STRATEGIE DI OTTIMIZZAZIONE

FINALITA':

Individuare le azioni di ottimizzazione delle portafoglio in

posizionamento delle attività nella Matrice “Importanza/Urgenza”

relazione al

INDICAZIONI:

o Alcune strategie a partire dalla lettura I/U sono descritte nelle pagine seguenti

o Altre strategie di miglioramento della gestione del proprio tempo sono riportatenell'ultima parte della presentazione

Time management

Pagina 23


Andrea Vismara

STRATEGIE DI OTTIMIZZAZIONE MATRICE I/U

Time management

Pagina 24

AltaImportanza

IIPressione

C

IValoreD

BassaImportanza

IIIInganno

B

IVSpreco

A

Alta Urgenza Bassa Urgenza


Andrea Vismara

STRATEGIA A - QUADRANTE IV, SPRECO

E’ il quadrante delle attività poco importanti e poco urgenti.

Rappresenta il cosiddetto ORO NASCOSTO NELLA MINIERA. Si riferisce infatti adattività che consumano tempo inutilmente: tutto questo tempo è “oro” sescoperto e sfruttato diversamente.

La strategia possibile per le attività in questo quadrante consiste nel trasferirledal ruolo/persona in esame ad altri ruoli aziendali (togliendole dalla matrice).

NOTA:Trasferimento significa passare l’attività da un ruolo per la quale l’attivitàrispetto agli obiettivi da conseguire è soltanto una perdita di tempo, ad un altroruolo per il quale l’attività rappresenta invece un elemento qualificante rispetto aipropri obiettivi.

"Usa il tempo, non lasciare che scivoli via"William Shakespeare (scrittore)

Time management

Pagina 25


Andrea Vismara

STRATEGIA B - QUADRANTE III, INGANNO

E’ il quadrante delle attività poco importanti e molto urgenti.

Rappresenta il cosiddetto FALSO ORO. Si riferisce infatti ad attività checonsumano tempo ma non danno valore.

Per le attività di questo quadrante presentano vi sono due strategie possibili:

o renderle meno urgenti, ad esempio affrontandole in momenti di maggiorecalma quando la loro interruzione diventa “unmale minore”. In tal senso lacapacità è quella di dire "non ora", oppure pianificare in anticipo la loroesecuzione (vedi strategia C)

o renderle più importanti, visto che comunque continuano a ricadere su di noinostro malgrado. Il tentativo è dunque quello di dare a queste attivitàmaggiore valore rispetto agli obiettivi associati al proprio ruolo (evidenziareall'azienda che le facciamo!)

Time management

Pagina 26


Andrea Vismara

STRATEGIA C - QUADRANTE II, PRESSIONE

E’ il quadrante delle attività molto importanti e molto urgenti.

Rappresenta il cosiddetto ORO MALEDETTO. Si riferisce infatti ad attività checonsumano tempo in maniera stressante: si produce qualcosa di valore ma a che

prezzo!

Le attività di questo quadrante vanno pianificate meglio al fine direnderle meno urgenti e dunque svolgibili in situazioni di minor emergenza.

Evitare inoltre che “lavorare in urgenza assurga a norma aziendale”, e venga

sventolata come bandiera da seguire, anche quando si sarebbe potuto lavorarecon meno pressione e con risultati migliori.

ATTENZIONE:Non considerare questa strategia come una regola sempre valida. Ci sono infatti alcuneattività importanti che per loro natura sono urgenti e pertanto non si possono pianificare.

Nasce l’urgenza e si deve essere attrezzati per gestirla.Molte professioni nascono e vivono proprio sull’urgenza ed è nell’urgenza che le persone

devono dare il meglio di sé.

Time management

Pagina 27


Andrea Vismara

STRATEGIA A - QUADRANTE I, VALORE

E’ il quadrante delle attività molto importanti e poco urgenti.

Rappresenta il cosiddetto ORO VERO. Si riferisce infatti ad attività che produconoun valore per l’azienda e per la persona superiore al tempo consumato.

Le attività di questo quadrante vanno attentamente protette affinché non

diminuiscano ma anzi aumentino per numero e per quantità di tempo ad esse

dedicato.

INDICAZIONILa regola da seguire in questo caso è molto semplice: assegnare su queste attività tutto iltempo che serve evitando che i “ladri di tempo” si infilino da porte e finestre rubacchiando

qui e la le nostre disponibilità di tempo.Va sottolineato come i furti più pericolosi sono quelli piccoli e frequenti (“ti rubo solo 5minuti”, “cosa vuoi che sia finiamo in un attimo”, “facciamo prima a farlo cha a dirlo”….).

Occhio: il ladri di tempo sono ovunque!

"Perdi un'ora al mattino, e passerai tutto il giorno a cercarla"

Richard Whately

Time management

Pagina 28


Andrea Vismara

SUGGERIMENTO N.1 – BILANCIARE I GLI SFORZI

IL TRIANGOLO DEI VINCOLI - TRIPLE CONSTRAINT

Qualità

Tempi Costi

• Posso farlo bene e velocemente, ma non costerà poco• Posso farlo bene e risparmiando soldi, ma non velocemente• Posso farlo risparmiando soldi e velocemente, ma non sarà il meglio ottenibile

Time management

Pagina 29


Andrea Vismara

SUGGERIMENTO N.2 – PARETO

REGOLA 80/20

Nella stragrande maggioranza dei casi, solo una porzione ridotta (20%) di

quanto facciamo contribuisce a gran parte (80%) dei risultati che produciamo

(o rispetto ai quali siamo misurati).

Indentificando queste attività critiche e privilegiandole nella nostra

quotidianità possiamo diventare molto più efficaci.

UN PO' DI STORIA:

L’economista e sociologo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) evidenziò come, in una

regione, l'80% del patrimonio fosse concentrato in meno del 20% della popolazione.

Questa regola empirica, nota come 20/80, è in effetti applicabile a moltissimi fenomeni

(ad esempio, nella qualità, il 20% delle cause spiega l'80% dei difetti riscontrati).

Time management

Pagina 30


Andrea Vismara

SUGGERIMENTO N. 3- PIANIFICARE!

"Non troverai mai per caso il tempo per fare le cose. Se ti serve tempo deviriuscire a creartelo"Charles Buxton

"Nulla di valore può essere perso prendendo tempo"Abraham Lincoln

BIG ROCKS FIRST!

Buona parte delle strategie di ottimizzazione della matrice I/U si basano sul pianificare in

anticipo. Ma qualsiasi attività importante e non urgente potrebbe finire trascurata nellapressione quotidiana…

Eisenhower suggeriva, pianificando l'agenda settimanale o mensile, di riservareda subito dei segmenti alle cosiddette Big Rocks, ovvero iniziative lunghe ecomplesse che però devono essere affrontate "un pezzettino per volta".

Solo proteggendo il tempo da dedicare alle Big Rocks queste potranno rimanerenel quadrante del Valore!

Time management

Pagina 31


Andrea Vismara

SUGGERIMENTO N. 4- TOYOTA E IL METODO 5S

MUDA

MORAMUR

GLI SPRECHINEI PROCESSI

Time management

Pagina 32


LE FONTI DEGLI SPRECHI

Time management

Pagina 33

QUALI SPRECHI???

I 7 sprechi di Ohno (MUDA)

1. Sovraproduzione (produzione carica, ma di articoli non ordinati)2. Attese (nulla da fare, “mani in mano”)

3. Spostamenti di beni (improduttivo, dentro e fuori un magazzino e fonte di rischi)4. Lavorazioni non necessarie (anche finiture o accessori che il cliente non vorrebbe) e

processi ridondanti5. Scorte e magazzini in eccesso (invenduto, obsolescenza ecc.)6. Movimenti del personale non necessari

7. Correzioni di difetti (rilavorazioni)

+8. Inutilizzata creatività del personale (cfr. Liker, “The Toyota Way”)

+MURI – parola giapponese per “sovraccarico” di una persona o di una macchina, con il

rischio di problemi di salute e sicurezza

MURA – parola giapponese per “diseguaglianza”, cioè il fatto che all’interno di un processo

le attività non siano ripartite in modo paritario tra componenti produttive diverse, confluttuazione ed instabilità del flusso.

5 S

5S è una semplice procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazionidi lavoro.

Le 5S si riferiscono a cinque termini giapponesi che rappresentano le fasiprincipali della metodologia:

Seiri - Scegliere e Separare (Sort)Eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoro

Seiton - Sistemare e organizzare (Set in Order)

Sistemare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali, etc.

Seison - Controllare l'ordine e pulizia creati (Shine)

Seiketsu - Standardizzare e migliorare (Standardize)

Mantenere l'ordine e la pulizia creati, cercare di migliorare ripetendo le fasicontinuamente: Seiri, Seiton, Seison

Shitsuke - Sostenere nel tempo (Sustain)Imporsi disciplina e rigore per il proseguo

Time management Pagina 34


5 S – in pratica

Time management

Pagina 35

In ogni azienda l'implementazione delle 5S è il punto di partenza che permette il

miglioramento delle attività produttive e lo sviluppo futuro.

Scegliere e separare, indica la rimozione dal banco di lavoro di tutte le

attrezzature/strumenti non necessari allo svolgimento dell'attività produttiva in corso.

Sistemare e organizzare, predisporre gli oggetti in maniera tale da rendere facile

l'identificazione, l'uso e la sistemazione.

Controllo dell'ordine e della pulizia creati, assicurarsi che i pavimenti e i

macchinari siano puliti, così come tutta l'azienda.

Standardizzare, é il metodo per mantenere i primi tre punti.

Sostenere nel tempo, l'applicazione nel tempo delle corrette procedure deve

diventare un'abitudine.

La messa in opera delle 5S inizialmente e inevitabilmente porta alla creazione di alcuni tipi di

resistenze.

Tra queste si ha la mancata comprensione dell'importanza delle 5S, la resistenza a pulire ciò che

verrà di nuovo sporcato, e la considerazione delle operazione di pulizia e riordino della

postazione di lavoro come una perdita di tempo.


Andrea Vismara

RIFERIMENTI

Ing. Andrea Vismara

[email protected]

Partner di:

Progetti Vivi sas, Milano- www.progettivivi.com

Opto Engineering Srl, Mantova- www.opto-engineering.com

Thomas Grones

Edizeta S.r.l.

TraderMedia Group Ltd.

Time management

Pagina 36

mailto:[email protected]

http://www.progettivivi.com/

http://www.opto-engineering.com/

Time Management - Thomas Grones - edizeta

Documents

Transcript of Time Management - Thomas Grones - edizeta