Testimonianza di un Temporary Manager © Francesco Pacetti 2004 [email protected]...

Testimonianza di Testimonianza di un Temporary Managerun Temporary Manager

©Francesco Pacetti 2004www.francescopacetti.com

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ATEMA - Associazione per il Temporary Managementwww.atema.net

Corso base Principi di Change & Temporary Management

Marzo 2005

2ATEMA www.atema.net

Il TEMPORARY MANAGERIl TEMPORARY MANAGER

• CHI E’• IN QUALI SITUAZIONI SI UTILIZZA• QUAL’E’ IL SUO PROFILO• CONFRONTO CON IL DIRIGENTE D’AZIENDA

TRADIZIONALE• CONFRONTO CON IL CONSULENTE• CONSIGLI PRATICI• RELAZIONI CON L’IMPRENDITORE• RELAZIONI CON IL MANAGEMENT INTERNO• SCELTA E FORMAZIONE DEL SUCCESSORE• PROGETTI


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IL IL TEMPORARYTEMPORARY MANAGEMENT E’ MANAGEMENT E’

LA GESTIONE TEMPORANEA LA GESTIONE TEMPORANEA

D’IMPRESAD’IMPRESA


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Il TEMPORARY MANAGER E’ UN MANAGER Il TEMPORARY MANAGER E’ UN MANAGER

CHE GUIDA CHE GUIDA

UN’IMPRESA O UNA SUA PARTE. UN’IMPRESA O UNA SUA PARTE.

O UN PROGETTO, O UN PROGETTO,

PER UN PERIODO DI TEMPO DEFINITO, PER UN PERIODO DI TEMPO DEFINITO,


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CON L’OBIETTIVO CON L’OBIETTIVO

DI RISOLVERE PROBLEMI GESTIONALI , DI RISOLVERE PROBLEMI GESTIONALI ,

DI SVILUPPARE LE ATTIVITA’, DI SVILUPPARE LE ATTIVITA’,

DI RISTABILIRE L’EQUILIBRIO ECONOMICO DI RISTABILIRE L’EQUILIBRIO ECONOMICO FINANZIARIO, FINANZIARIO,


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DI CONSOLIDARE L’ORGANIZZAZIONE, DI CONSOLIDARE L’ORGANIZZAZIONE,

DI ATTUARE CAMBIAMENTI CHE DI ATTUARE CAMBIAMENTI CHE

MANTENGANO L’AZIENDA MANTENGANO L’AZIENDA

COMPETITIVA NEL TEMPO…COMPETITIVA NEL TEMPO…


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CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UN CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UN INTERVENTO DI TEMPORARY MANAGEMENT INTERVENTO DI TEMPORARY MANAGEMENT

SONO:SONO:

• IL TEMPO - PREDETERMINATO

• IL RISULTATO - MISURABILE

• IL COSTO - CERTO

• IL PROGETTO DI CAMBIAMENTO all’interno del quale l’intervento si attua


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UN INTERVENTO DI TEMPORARY MANAGEMENT UN INTERVENTO DI TEMPORARY MANAGEMENT

INCLUDE ALCUNE FASI CHE DEVONO ESSERE INCLUDE ALCUNE FASI CHE DEVONO ESSERE

CONSIDERATE CON GRANDE CONSAPEVOLEZZA CONSIDERATE CON GRANDE CONSAPEVOLEZZA

PERCHE’ RAPPRESENTANO GLI STESSI FATTORI PERCHE’ RAPPRESENTANO GLI STESSI FATTORI

DI SUCCESSO DELL’INTERVENTO E DEL DI SUCCESSO DELL’INTERVENTO E DEL

MANAGER.MANAGER.


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ALCUNE FASIALCUNE FASI

• CAPIRE LA SITUAZIONE

• DEFINIRE CHE COSA FARE

• DEFINIRE TEMPI E COSTI

• REALIZZARE L’INTERVENTO

• MISURARE I RISULTATI


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SSITUAZIONI AZIENDALIITUAZIONI AZIENDALI

TRANSIZIONE GESTIONALETRANSIZIONE GESTIONALE

TRANSIZIONE COMPETITIVATRANSIZIONE COMPETITIVA

TRANSIZIONE IMPRENDITORIALETRANSIZIONE IMPRENDITORIALE


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TRANSIZIONE GESTIONALETRANSIZIONE GESTIONALE

• NECESSITA’ DI RISANAMENTO ECONOMICO• RISTRUTTURAZIONI• ASSENZA DI DIREZIONE GENERALE• ASSENZA DI DIREZIONE DI FUNZIONE• INGRESSO DI UN NUOVO SOCIO


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TRANSIZIONE COMPETITIVATRANSIZIONE COMPETITIVA

• RIORGANIZZAZIONI• RILANCIO AZIENDALE• INTERNAZIONALIZZAZIONE• DIVERSIFICAZIONE• RIDEFINIZIONE DEL BUSINESS• TURN –AROUND• PIANO DI SVILUPPO


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TRANSIZIONE IMPRENDITORIALETRANSIZIONE IMPRENDITORIALE

• DALL’IMPRENDITORE AL MANAGER• DALL’IMPRENDITORE AL SUCCESSORE• PASSAGGIO GENERAZIONALE• CAMBI DI PROPRIETA’


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CAMBIAMENTOCAMBIAMENTO


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PROFILO DI UN TEMPORARY MANAGERPROFILO DI UN TEMPORARY MANAGER

• E’ FREQUENTEMENTE UN MANAGER CON UNA LUNGA ESPERIENZA AZIENDALE

• HA ATTRAVERSATO DIVERSI STADI DI CARRIERA• HA RICOPERTO DIVERSIFICATI RUOLI DI

RESPONSABILITA’• HA ACQUISITO UNA FORTE IDENTITA’ MANAGERIALE• E’ SPESSO UN MANAGER GIOVANE CHE CREDE AI

PROCESSI DI CAMBIAMENTO• HA ACQUISITO UNA FORTE IDENTITA’ PROFESSIONALE


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PROFILO DI UN TEMPORARY MANAGERPROFILO DI UN TEMPORARY MANAGER

• POSSIEDE UNA RARA COMBINAZIONE DI:– ESPERIENZA COMPETENZA – SPIRITO IMPRENDITORIALE

• E’ IPERQUALIFICATO PER LE MANSIONI CHE ASSUME

• HA UNA TOTALE COSCIENZA DELLE PROPRIE CAPACITA’

• VA A FARE BENE CIO’ CHE SA FARE MEGLIO


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COMPORTAMENTO VINCENTE

COMPORTAMENTO PERDENTE

TENDE A CAMBIARE IL PROPRIO COMPORTAMENTO, PERCHE’:

FA SFORZI ENORMI PER FAR SI CHE GLI ALTRI CAMBINO IL LORO COMPORAMENTO, PERCHE’:

Considera che:• Il problema è anzitutto mio, prima che di altri;• Non sono vittima delle circostanze;• Non sono gli altri ad influenzarmi;• Ho il controllo della mia vita;• Programmo e gestisco la mia carriera.

• Crede così di far strategia di gestione;• Non ha fiducia nelle capacità altrui;• Ha sovrastima immeritata di se stesso;• Crede che terzi condizionino o che gli danneggino volutamente la carriera.

NON ATTRIBUISCE AD ALTRILA RESPONSABILITA’ DEI SUOI PROBLEMI

TROVA MILLE ALIBI PER SE STESSOE HA SEMPRE IL DITO PUNTATO CONTRO:

• Cerca tutte le possibili strade per risolverli anche da solo;• Trasmette energia, entusiasmo;• Convince senza imporre o comandare;• Pur di fare, non ha inibizioni o remore, mobilita amici, compagni, cercando sempre di valorizzarli al meglio.

• Il suo capo, altri capi e la direzione;• I colleghi di lavoro;• Gli amici, i conoscenti;• La famiglia e il mondo intero;• Trova subito il peggio di ciascuno;• Facilmente pessimista, predice gli errori e sbagli possibili di superiori e colleghi.


RICONOSCE I PROPRI ERRORI:

• “Non mi sono spiegato chiaramente …”• “Mi sono sbagliato io, ho fatto l’errore di …”• “Cercherò di rimediare …”

NON AMMETTE DI SBAGLIARE:

• “Non è mica colpa mia se …”• “Guardi che lei mi ha frainteso …”• “Non sono certo peggio di tanti altri …”

SA DISTINGUERE BENE LA DIFFERENZA FRA PARERI, DAI CONFLITTI FRA LE PERSONE

TRASFORMA I PROBLEMI DI LAVORO INCONFLITTI FRA LE PERSONE COINVOLTE

ASCOLTA PRIMA E PARLA POISE SI IMPEGNA, MANTIENE LA PAROLALOTTA SOLO PER QUESTIONI IMPORTANTI

ASCOLTA POCO E PARLA TROPPOPROMETTE SPESSO CON LEGGEREZZABASTIAN CONTRARIO PER PARTITO PRESO

TENDENZIALMENTE DISPONIBILENON CERCA DILAZIONI O ELUSIONIRARAMENTE PORTA LAVORO A CASACERCA DI DELEGARE IL POSSIBILE

E’ SEMPRE OCCUPATISSIMO A FARECOSE URGENTISSIME. SPESSO PORTA LAVOROA CASA, MA NON LO FA QUASI MAI.CERCA DI NON DELEGARE MAI LA FUNZIONE

COME CAPO E’ ANCHE SEVEROCON I SOTTOPOSTI, MA MAI INSULTANTE.NON FA SCENEGGIATE IN PUBBLICO

APPARE AMICHEVOLE, MA POI UMILIAI SOTTOPOSTI, RIMPROVERANDOLI IN PUBBLICO DAVANTI AI COLLEGHI


CERCA SEMPRE DI ESSERE UNCATALIZZATORE DEGLI EVENTI

CERCA SEMPRE DI ESSERE IL SOLOPROTAGONISTA DELLA SITUAZIONE

TENDENZIALMENTE UMILE, CORDIALECOMUNQUE MAI ARROGANTE

TENDENZIALMENTE AGGRESSIVO, ANCHE UN PO’ SBRUFFONE, SARCASTICO

E ATTRATTO DALLE STRATEGIE AZIENDALI, MA CONSIDERA SOLO I FATTI CONCRETI

E’ ATTRATTO DALLA POLITICA AZIENDALE,DA VOCI DI CORRIDOIO E PETTEGOLEZZI

VEDE DIETRO OGNI PROBLEMAUNA OPPORTUNITA’ E DA OGNI INNOVAZIONEUNO STIMOLO O UN VANTAGGIO

VEDE DIETRO OGNI OPPORTUNITA’ O INNOVAZIONE UN PERICOLO PERSONALEO AZIENDALE O SINDACALE

TENDENZIALMENTE POSITIVO,ATTIVO E AMANTE DELLE SFIDEE DEI RISCHI PONDERATI

TENDENZIALMENTE RINUNCIATARIO,PERPLESSO, DUBBIOSOSULL’APPROCCIO AI PROBLEMI SERI


Pianificare• Valutazione delle domande e dei bisogni• Stabilire obiettivi e targets• Comunicare• Gestire il sistema informativo

Organizzare• Organizzare le risorse umane• Delegare• Time management

Guidare: leadership manageriale• Stili di governo delle risorse umane• Influenzare• Capacità interpersonali / intrapersonali• Motivare• Comunicare

Controllare• Monitorare obiettivi, piani, politiche, …• Monitorare le prestazioni• Intraprendere azioni correttive

Dirigere: leadership strategica• Definire vision• Definire valori strategici• Definire scelte strategiche

COMPETENZEMANAGERIALI

MODELLO DELLE COMPETENZE DEL CMC MODELLO DELLE COMPETENZE DEL CMC SECONDO ICMCI (Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)SECONDO ICMCI (Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)


Analisi/Diagnosi del sistema organizzativo• Diagnosticare le strutture organizzative• Misurare / valutare le prestazioni organizzative• Analizzare e comparare la definizione di mission con i valori di base e lo scopo dell’impresa

Organizzare• Definire i bisogni• Team building• Analizzare le forze e le potenzialità in campo

Gestione del progetto/processo• Focalizzare sul cliente• Identificare i risultati attesi• Time management• Tecniche di programmazione• Budgeting• Reporting• Gestire la chiusura del progetto

Change Management• Capire la natura del cambiamento identificarlo e metabolizzarlo• Applicare i differenti approcci• Sviluppare i ruoli di attore (interprete e prota- gonista del cambiamento)

Strategia• Innovare• Guidare• Comunicare

COMPETENZEORGANIZZATIVE

MODELLO DELLE COMPETENZE DEL CMC MODELLO DELLE COMPETENZE DEL CMC SECONDO ICMCI (Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)SECONDO ICMCI (Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)


LA CONSULENZA DI DIREZIONELA CONSULENZA DI DIREZIONENaturaNatura(L.Guarise)(L.Guarise)

VIVERE “PER” LAPROFESSIONE

VIVERE “DELLA”PROFESSIONE

Orientamento al profitto

Valori pratici economici

Soddisfazione dell’impresa

di consulenza

Standardizzazione

Modello industriale

Prodotti “packages”

Comunità gerarchica

Azienda Cultura manageriale e d’impresa

Vocazione

Valori ideali – qualitativi

Soddisfazione del cliente

(customer satisfaction)

Personalizzazione

Modello artigiano

Prodotti tailor made

Comunità di pari

Studio professionale

Cultura professionale


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Valori AtteggiamentiComportamenti

Stili di vita

Performance

Competenze

ObiettiviRisultati

(Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)(Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)


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LA RELAZIONE IMPRESA / STAKEHOLDERSLA RELAZIONE IMPRESA / STAKEHOLDERS(Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)(Fonte: Luigi Guarise, CosultaMedos)

IMPRESA

Società

Management

FornitoriBanche

Clienti

Borsa…

Istituzioni Competitor

DipendentiAzionisti


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Confronto tra Dirigente, Temporary Manager e Confronto tra Dirigente, Temporary Manager e ConsulenteConsulente

VARIABILI DIRIGENTE TEMPORARY MANAGER

CONSULENTE

Collocazione nella strutturaPosizione nella gerarchia

Elevata(in genere DG)

Elevata (in genere equivalente a DG)

Esterna alla struttura

Aree di responsabilità gestionale

Tutte (ma non sempre)

Tutte nessuna

Natura dei risultati Gestionale e strategica

Gestionale Gestionale e strategica


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CONSULENTE

Fuoco gestionaleTipi di obiettivi e risultati

Economico-finanziari e strategici

Economico-finanziari (a volte strategici)

Economici o di know-how

Criteri di misura Prevalentemente quantitativi

Quantitativi e qualitativi

Prevalente-mente qualitativi

Modalità di raggiungimento

Coordinamento dei responsabili di funzione

Coordinamento e lavoro diretto

Gruppi di lavoro e lavoro diretto


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CONSULENTE

Tempi di raggiungimento

Non sempre vincolanti

Sempre vincolanti

In genere vincolanti

Intervento sulla struttura

Concentrato sui livelli medio-alti

Diffuso su tutti i livelli

Prevalente ai livelli medio-alti

Orientamento al tempo

Medio e lungo Breve e medio Medio e lungo

Gestione del cambiamento

In genere delegata a funzioni specialistiche

Diretta In genere per influenza


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CONSULENTE

Trasferibilità del know-how

In genere bassa Elevata In genere elevata

Rapporto con l’aziendadurata

A tempo indeterminato

A tempo predefinito e modificabile

In genere discontinuo

Modalità di compenso

Stipendio + eventuali incentivi e benefits

Fee mensile A progetto o a tempo

Rapporto fiduciario

Elevato Elevato In genere elevato


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CONSIGLI PRATICICONSIGLI PRATICI

• CAPIRE LA SITUAZIONE• ATTENZIONE AL PROBLEMA• ATTENZIONE ALLE CAUSE DEL PROBLEMA• NON BASTA FARSELO RACCONTARE: “SPESSO IL

PROBLEMA E’ UN ALTRO”• E’ IMPORTANTE CONDIVIDERE LA DIAGNOSI• E’ IMPORTANTE CONDIVIDERE GLI OBIETTIVI LUNGO

TUTTE LE FASI DELL’INTERVENTO• E’IMPORTANTE LA LETTERA DI INCARICO• IL CONTRATTO CONTIENE CHIARI RIFERIMENTI A TEMPI

E COSTI


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• LUNGO LA STRADA SI MISURA PIU’ VOLTE LA SITUAZIONE E LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

• MIRA ALL’ORGANIZZAZIONE• NON AVERE PAURA DI RENDERTI INUTILE• NON RESTARE DA SOLO• NON TRASCURARE MAI LA TUA FORMAZIONE


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• CONFEZIONA BENE IL TUO PRODOTTO • CHE COSA SAI FARE• CHE COSA HAI FATTO CON SUCCESSO• QUALI PROBLEMI HAI RISOLTO E SAI RISOLVERE • INDIVIDUA IL TUO TARGET • PARTI DAL SETTORE CHE CONOSCI MEGLIO, DA QUELLO

PER CUI HAI SEMPRE LAVORATO• I BIGLIETTI DA VISITA DEI CLIENTI E FORNITORI SONO

UNA MINIERA DI OPPORTUNITA’


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• PARTECIPA ALLE ASSOCIAZIONI – STAI IN CONTATTO CON GLI ALTRI. - RIVOLGITI ALLE SOCIETA’ DI TEMPORARY MANAGEMENT, ALLE SOCIETA’ DI CONSULENZA, ALLE SOCIETA’ DI EXECUTIVE SEARCH, ALLE AZIENDE

• PARTECIPA A CONFERENZE• CERCA VISIBILITA’• APRI UN SITO INTERNET• CREA O PARTECIPA A UNA NET-WORK….


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RELAZIONI IMPRENDITORERELAZIONI IMPRENDITORET-MANAGERT-MANAGER

Fase di negoziazioneFase di start up del progettoFase di svolgimento del progettoFase conclusiva


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RELAZIONI T-MANAGERRELAZIONI T-MANAGERMANAGEMENT INTERNOMANAGEMENT INTERNO

Fase di presentazione e start up del progettoFase di svolgimento del progettoFase conclusiva


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SCELTA E FORMAZIONE DEL SUCCESSORESCELTA E FORMAZIONE DEL SUCCESSORE

E’ IN AZIENDA

NON E’ IN AZIENDA


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Non e’ in aziendaNon e’ in azienda

Piano di selezione e formazionePiano di selezione e formazione

PREPARAZIONE PROFILO AZIENDAPREPARAZIONE PROFILO CANDIDATOCONTATTO CON LE UNIVERSITA’INSERIMENTO DATI NEGLI ANNUNCI ELETTRONICIRICEVIMENTO RISPOSTE E CURRICULASELEZIONE E SCELTA DEI CANDIDATI DA INVITAREORGANIZZAZIONE DEGLI INCONTRI E DEI GRUPPIPRESENTAZIONE DELL’AZIENDA E DEL PROGETTO AI CANDIDATIINTERVISTE AGLI INTERESSATI ( E SOLO A QUELLI )SELEZIONE DEL CANDIDATO MIGLIORE PIU’ MOTIVATOPRESENTAZIONE DEL CANDIDATO IN AZIENDADEFINIZIONE CONGIUNTA DEL PROGRAMMA DI STAGEVERIFICA DEL CONSENSOINIZIO DELLO STAGE A TEMPO PIENO E PER 6 MESI (o altra durata)


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Piano di formazionePiano di formazione

1- STORIA DELL’ AZIENDA2- IL BUSINESS

2.1 Definizione del business2.1.1 Le funzioni offerte2.1.2 Le tecnologie2.1.3 I gruppi di clienti

3- IL BUSINESS PLAN3.1 Che cosa è3.2 A cosa serve3.3 Come si prepara

4- IL MARKETING E LE VENDITE4.1 Il marketing mix4.1.1 Il prodotto 4.1.2 Il prezzo4.1.3 La distribuzione4.1.4 La comunicazione


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5- IL PIANO DI MARKETING5.1 Che cosa è5.2 A cosa serve5.3 Come si prepara

6- LE VENDITE6.1 Vendite B 2 B6.2 Vendite ai distributori6.3 Vendite ai trasformatori

7- LE PREVISIONI DELLE VENDITE8- IL PIANO DI VENDITA


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9- IL CONTO ECONOMICO

9.1 Il fatturato9.2 Il valore delle vendite9.3 Il costo del venduto9.4 Il margine industriale9.5 Il margine commerciale9.6 Il margine operativo9.7 Il profitto9.8 Il profitto prima degli investimenti9.9 Il profitto prima delle tasse


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10- IL PROCESSO AZIENDALE10.1 Dalla revisione dell’ordine alla consegna del prodotto

11- IL PROCESSO DI MARKETING11.1 Dalla ricerca del cliente alla gestione della comunicazione11.2 Dall’offerta del prodotto alla gestione del servizio

12- ANALISI DEI PUNTI DI FORZA E DEI PUNTI DI DEBOLEZZA13- LA STRATEGIA

13.1 Perché una strategia13.2 Come decidere una strategia per clienteCome attuare una strategia per cliente


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14- LA VENDITA

14.1 Le cinque fasi della vendita14.2 Perchè è importante riconoscere la situazione14.3 Cosa si aspetta il cliente da noi14.4 Quanto vale la qualità percepita14.5 Come gestire la comunicazione14.6 Perché è importante rispondere sempre alle

richieste di un cliente e alle sue attese anche non esplicitate


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15- L’OFFERTA15.1 La struttura dell’offerta15.2 L’esame e la discussione dell’offerta15.3 L’offerta budget15.4 L’offerta dettagliata1

16- LA VISITA17- IL PROGRAMMA18- COME SI COMUNICA IN AZIENDA

18.1 Sistema informativo e sistema informatico18.2 Chi sono i giocatori del game18.3 Come è composto il team18.4 Che ruolo giocano gli altri


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19- IL DATA BASE E L’ARCHIVIO19.1 Quali informazioni ci servono19.2 Come modificare la gestione delle informazioni19.3 Come gestire le informazioni in funzione della

strategia sul cliente20- COME PORTARE IL CLIENTE IN AZIENDA21- COME UTILIZZARE LE FIERE22- COME MOLTIPLICARE I SUCCESSI23- COME IMPARARE DAGLI INSUCCESSI24- LA CONCORRENZA25- LA QUOTA DI MERCATO


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PROGETTI


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Progetto A.1

Situazione

L’azienda , B2B, ha assolutamente bisogno di creare la posizione di responsabile commerciale dal momento che il tentativo di prepararlo dall’interno è fallito. Inoltre è necessario guardare ai due business dell’azienda in modo da separare almeno i due conti economici.


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Progetto A.1

Che cosa ho portato

Un programma di selezione di un giovane ingegnere gestionale e un programma di inserimento attraverso uno stage di 6 mesi lavorando nella posizione di responsabile commerciale. Un programma di tutoring e un programma di coaching. Un piano di Customer care. Una mentalità adatta a guardare ai due business tenendo conto delle reali differenze.


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Progetto A.1

Che cosa ho lasciato

Una crescita del numero dei contatti e una crescita del numero dei clienti e del portafoglio ordini. Una organizzazione più completa ed un cliente soddisfatto. Una posizione di responsabile commerciale costruita intorno ad una persona e ad un ruolo specifico e non più disperso e distribuito su altre funzioni.


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Progetto A.2

Situazione

L’azienda, già con una quota di mercato debole, negli ultimi anni ha prodotto macchine per il converting per conto terzi, che sono anche i concorrenti potenziali più presenti in quel segmento di mercato. Con l’esaurirsi delle commesse in corso il portafoglio ordini è vicino a zero. L’azienda ha un secondo business di accessori per il converting che se pur stabile, è ben lontano dal punto di pareggio totale.


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Progetto A.2

Che cosa ho portato

Ridefinizione del business. Ridefinizione del core business. Definizione delle funzioni offerte,delle tecnologie, dei gruppi di clienti. Piano di sviluppo. Riorganizzazione dell’ufficio commerciale, dell’archivio clienti, del data base. Ricostruzione delle relazioni con il mercato e con i clienti e introduzioni di metodi e processi di ‘marketing concept’: Fare clienti e mantenerli.


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Progetto A.2


Un portafoglio ordini in crescita, composto di importanti commesse che rafforzano la presenza dell’azienda nel segmento in cui il Know-How è più forte e migliorano il posizionamento in tutto il mercato. Una organizzazione in grado di continuare a gestire e sviluppare le attività, fatta di persone motivate tutte prese all’interno. Un sensibile miglioramento dell’immagine.


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Progetto BProgetto B

Situazione

L’amministratore delegato tiene la posizione di responsabilecommerciale e di responsabile di stabilimento; il responsabile della logistica sta per andare in pensione e il customer service è indebolito da una dimissione annunciata.


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Che cosa ho portato

Un programma di selezione di quattro giovani ‘talenti’ neolaureati a cui offrire uno stage; inglese perfetto per tutti, spagnolo per il commerciale, spagnolo e tedesco per il customer service; ingegneri per lo stabilimento e per la logistica, laurea in economia per il resp. Comm., laurea in lingue e comunicazione per la customer service. Un programma di inserimento per ciascuno, interventi mirati di Tutoring e Coaching. Un programma di grande coinvolgimento dell’amministratore delegato e di tutta l’azienda.

Progetto B


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Sono tutti entrati nel ruolo nel giro di pochi mesi, sono tutti stati assunti. L’azienda ha ripreso a crescere e l’ amministratore delegato è molto soddisfatto.Una grande ventata di entusiasmo ha pervaso tutti i reparti.

Progetto B


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Progetto C

Situazione

L’azienda perde il ‘vecchio’ direttore commerciale, il tasso di crescita segna il passo, il turnover dei clienti è elevato e tutto questo mentre l’imprenditore ha deciso un nuovo importante investimento per aumentare la capacità produttiva.


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Progetto C

Che cosa ho portato

Una grande ventata di fiducia, il ‘focus’ sulle opportunità strategiche, un esame impietoso delle cause della scarsa fedeltà dei clienti e un piano di cambiamento immediato.


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Il figlio dell’imprenditore, neolaureato in economia, alla direzione commerciale e una importante valorizzazione di tutte le risorse umane che in qualunque modo si relazionano con il cliente. Un rafforzamento della organizzazione vendite con l’assunzione di un responsabile di area. Un rafforzamento dello spirito di gruppo edi appartenenza e un grande desiderio di far bene.Una chiara e concreta scelta strategica dei canali di distribuzione. L’azienda ha ripreso a crescere ed è aumentata la fedeltà dei clienti.

Progetto C


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Progetto D

Situazione

L’imprenditore ha ceduto la maggioranza dell’azienda ed è rimasto come socio ‘d’opera’ in posizione di amministratore. L’azienda necessita di integrarsi nella struttura e nell’organizzazione in cui avviene il ‘merging’, ma soprattutto necessita di aggiungere, ai contatti che l’imprenditore ha già con il mercato, una rete di relazioni più ampie attraverso le quali promuovere l’immagine e i prodotti che l’azienda offre. Come costruttore di macchine da stampa flessografiche possiede un buon ‘know-how’, necessita di crescere e di espandersi.


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Progetto D

Che cosa ho portato

Creazione di un ufficio commerciale per la gestione delle fasi della vendita. Creazione di un data base e di un archivio clienti funzionante. Fitta attività di sviluppo vendite e sistema di demo stampa. Creazione di ‘open house’ nella quale invitare i clienti a fare le loro prove. Concreta attività di ‘marketing concept’ applicato. Rafforzamento della comunicazione e del network di segnalazione. Accordi di partnership con aziende leader di settore. Ridistribuzione dei compiti dei quattro soci operativi con attenzione al processo, riducendo le aree di sovrapposizione. Individuazione e utilizzo delle aree di sinergia.


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Progetto D


Un business in crescita e una azienda in evoluzione che investe in un nuovo stabilimento e diventa la parte trainante del gruppo nelle attività internazionali. Immagine rafforzata dalla percezione di servizio e competenza che il gruppo riesce a trasmettere attraverso il team di soci manager.


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Situazione

L’azienda, nel business della flessografia, progetta, produce e vende macchine e sistemi per la realizzazione di clichè di stampa e distribuisce una gamma piuttosto completa di prodotti accessori per la stampa flessografica. La tecnologia flexo cresce a spese di tecnologie concorrenti oltre che seguire la domanda dell’economia. Si tratta di cogliere questa opportunità. Inoltre la proprietà, costituita da tre soci operativi, ha recentemente acquisito una piccola azienda in grado di produrre macchine per la stampa flessografica.

Progetto E


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Che cosa ho portato

Una ridefinizione del business. Una chiarezza nel dimenzionamento delle risorse tra quota prodotta e quota distribuita. Una concreta attività di valutazione e scelta di partner, fornitori e clienti in funzione delle possibili sinergie.Riorganizzazione della rete di agenti. Valorizzazione delle competenze manageriali specifiche dei soci, riduzione delle aree di sovrapposizione, valore e servizio per il cliente.

Progetto E


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Progetto E


Un merging avvenuto senza traumi tutto a favore dell’aumento di valore per il cliente. Un piccolo gruppo in crescita in una nuova sede. Un team di manager imprenditori sempre più unito.


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Progetto F

Situazione

L’azienda produce macchine e sistemi per l’etichettatura con autoadesivo. Da alcuni anni un socio di minoranza e manager è uscito drenando clienti e risorse umane. Intanto l’azienda è stata gestita da tecnici con buon orientamento all’automazione. L’azienda perde, le persone sono demotivate, è scarsa o assente la collaborazione con il resto del gruppo. La proprietà, che possiede aziende eccellenti nel settore,decide di intervenire.


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Che cosa ho portato

Un progetto di cambiamento fondato su alcuni, pochi assunti strategici.In presenza della proprietà fortemente impegnata a sostenere il progetto di cambiamento, una grande ventata di entusiasmo ed ottimismo ha coinvolto tutti. Abbiamo raggiunto il punto di pareggio e alla fine del primo anno una crescita del 22%. Alla fine del secondo anno una crescita del 38%. E’ stato ridefinito il business e messe a frutto le sinergie in un continuo controllo tra obiettivi e risultati utilizzando i punti di forza dell’eccellente controllo di gestione già esistente nel gruppo.

Progetto F


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Una azienda in crescita che ha ritrovato la forza di fare investimenti sui prodotti, pronta per essere incorporata come divisione macchine, e che oggi guida la crescita del gruppo sui mercati internazionali. Delle eccellenti relazioni con la proprietà e con il management.

Progetto F


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Francesco Pacetti 2004www.francescopacetti.com

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